（人力资源知识）2020年
人力资源成本分析与人力
资源成本控制方法
人力资源成本分析与人力资源成本控制方法
第一讲 人力成本概念
人力成本主要包括薪酬和人事费用。关于薪酬的定义和解释可以
做以下描述：一个雇主对雇员完成或将要完成的任务，通过货币结算
支付给他的报酬。
包括：
直接以货币支付的有：工资、奖金、津贴、红利；
间接以货币支付的有：保险、医疗、休假。
通常情况下，薪酬包括两个部分：一个部分是直接用货币支付的，
另一部分是不一定支付给本人的，但企业里面的确发生了相关的费用，
主要包括开发费用，对内开发的费用主要指培训费用，对外开发的费
用主要指招聘费用。
一、人力成本的概念
人力成本是薪酬和人事费用的总和。
（一）人力成本的范围
人力成本的范围可以列为三个部分：
表 1-1 人力成本的范围
1．第一部分指雇员在标准工作时间里面的标准所得，就是员工
上班为企业创造效益，企业所付的报酬；
2．第二部分指企业付出了而员工没有实际拿到手的货币，如企
业为职工买的社会保险等，只有等到员工退休时才可以拿到，当下是
拿不到的。
3．第三部分主要是指开发费用，包括对内开发的培训费用和对
外开发的招聘费用。
这三个部分在不同的行业中会有不同的比例标准。
直接成本指员工的直接所得：包括工资、奖金、加班费、红利、
职务津贴、遣散补偿等。
间接成本指企业付出但员工未必能够直接所得：如社会保险、商
业保险、住房公积金等。
开发成本指为增加员工数量或能力而支出的成本，包括招聘费用、
培训费用（不含培训设备设施费用）。
（二）人力成本的固定成本
在整个人力成本当中，有一部分叫固定的人力成本，因为它基本
上不会因为增加了产量或者服务而直接增加，所以也称间接人力成本。
如：某公司有 1000人，总经理是 50万的年薪，不会因为员工增加到
了 1500人，总经理的工资就一定乘以 或者乘以 系数。
1．基本固定：高管人员、主要职能负责人、固定岗位等，如总
经理、人力资源经理、财务主管、门卫、绿化工等，发生在他们身上
的人力成本，称之为固定人力成本。
如企业有几个门，一个门一个人或者三班倒，不会因为企业产量
的变动增加或减少一个保安和门卫，绿化工的多少取决于绿化面积的
多少，也不取决于产品产量和服务。
2．相对固定：是指加强内部职能或者内部服务而增加的人员，
如市场调研专员、培训师、质量分析员、ISO专员。
公司规模小的时候，可能有多个岗位或多项职责集中在一个人身
上，公司规模大了，就可能会增加相应的专门人员。
【案例 1】
招聘专员和培训专员，很多人说这是两个岗位，当公司的招聘工
作量不是特别大，内部培训也主要是限于新进员工入职培训时，此时
就可以把这两个职位合并成为一个岗位的职责。岗位与职责之间是一
个辩证关系，没有说岗位和职责是固定不变的。但是随着培训次数的
增加、质量要求的提高以及课程的增加，为了改善内部的管理和内部
的服务，原来合二为一的又可能要分开，增加一些新的岗位和职责，
但基本上它们不会随着产量或者服务的增加而同步增加。像为了强化
内部职能，提升内部管理水平而增加的一些人员，如市场调研人员、
培训师、质量分析师、ISO专员都属于相对固定的人员。
（三）人力成本的变动成本
变动成本也分为直接变动和间接变动。
1．直接变动
直接变动主要是以工时或者是以工作量计量为主的岗位人员，会
直接因为产品或者是服务增加而增加。比如有些五星级酒店的大客户
经理，一个大客户经理同时可能跟进的大客户有若干个，随着大客户
人数的增加，就不得不增加相应的客户经理人员。
这类人员是变动的，是以工作量或者工作时间为计量单位的，主
要包括直接的生产操作人员，可以直接通过计量或者计时来计算他的
业绩，像餐厅的服务员，一个服务员负责几张台、负责几个包厢是定
量的，一般一个服务员负责五个包厢，如有十个包厢的时候，就要增
加一个人员。
还有建筑工人、矿工、导购员，都是管特定的某一个区域，不可
能一个一万平方米的商场，就两个导购员跑来跑去，他们都属于直接
变动的人员。
2．间接变动
随着直接变动而必须增加的人员，如三班制的班长、制程检验员
等。以前是两班倒，现在是三班倒，晚上也得增加一个班长、增加一
个主管，增加人员就会增加相对应的岗位。
以前制程检验是两个人，为了加强过程的质量控制，现在增加到
了五个，如此就会增加一个班长，它就属于间接变动，不会在计算人
员的时候直接计算出来。
二、人力成本的有效性
是指人力成本的投入是否能够直接产生增值的效果，在一个企业
里，有效人力成本和无效人力成本是同时存在的。
（一）无效人力成本
无效人力成本，是指不能为产品或者服务增值的人力成本。就是
花了钱，也不会提高产量，也不会提高服务质量，至少不会直接体现
出来，也很难找到两者必然的关联性。
包括：
1．不需要的职能或工作程序重复的人员
某些职能实际上对企业的绩效而言甚至有副作用，但是因为上级
单位要求一定要增设这个部门，如果没这个部门，检查就通不过，所
以不得不设。
2．需要但工作量不饱和的富余人员
有很多岗位的工作量是不饱和的，像以前有的专职打字员的岗位，
只有打字的工作，后来，随着电脑的普及，大家都会打字了，有些打
字员就没活干了，闲得很，就属于这种情况。
3．人力成本的投入与绩效比较低的人员
一个人的固有价值取决于学历、工作经验、职务经历。岗位价值
就是你在这个岗位上能够做出什么，另外是绩效价值，就是企业有没
有必要非得要请一个博士来当秘书。
【案例 2】
某企业招聘，写了一份招聘启示：
招聘秘书一名，要求英文六级，口语流利。过了一段时间，招进
来的这位秘书开始纳闷：为什么要求英文六级？为什么要求口语流
利？自打我进公司就没有用过一天英文。她就去问老板，老板说：谁
说没英文，公司名称不就是英文吗？DA HAO。
如此看来，像这种企业的固定成本增加太大了，因为大材小用，
工资肯定会增加，并非非增加不可。老板的解释很有道理：我写招秘
书一名，如不要求英文六级，嫌我企业的门槛低，结果没有人来应聘，
写了要求英文六级，有 100个人来应聘。我宁可多付一点工资，也不
能招不到人啊。
这也是中国人力资源现状与需求的一种背离，招工人招不到，招
经理一大把，这说明我国的企业组织结构需要大大优化。
4．遣散费用、招聘费用、工伤费用
无效成本是企业花冤枉钱，但是对产品或服务增值没有任何作用。
无效成本在企业中是很严重的，像遣散费用，员工做了几年，企业要
解雇他或者他要离职，就可能要给他补偿，这无疑是无效成本。招聘
费用也是无效成本，工伤费用也是无效成本，所以应该尽量不发生或
者少发生。
结论是：任何企业不可能消除无效成本，只能最大限度地控制它。
（二）有效成本
有效成本是与无效成本对立的人力成本。把人力成本放在有效的
方面，它就会为产品或者服务增值，
有人说加班费也是无效的，但正常加班费的产生，就意味着员工
为企业多做贡献了，应该是有效成本。
（三）人力成本率
整个产品的成本包括四个部分：
制造成本，制造成本里又包括直接人工、材料和制造费用。
管理费用，包括管理成本和管理费用。
销售费用。
财务费用。
做人力成本分析与做财务部门的分析还是有区别的，人力成本当
然也包括一线的直接人工，但在财务计算方式中，就会把它直接划分
到制造成本里。
人力成本率=人力成本总额÷销售额×100%
什么是人力成本的有效率？就是指有效的人力成本占到企业全
部成本的比例。这个比例对于分析判断是非常有用的。如果企业的人
力成本花了一百万，有效成本不可能是一百万，也不可能是零，可以
通过逐年跟同行业数据的比较，得出一个结论。假如某人在任五年，
可将五年来的人力成本进行计算，就知道有效率是增加了还是降低了。
第二讲、为什么要做人力成本分析
影响人力成本的关键因素主要是两个：一个是外部因素，一个是
内部因素，
（一）外部因素影响人力成本
1．物价上涨了，产品的附加值没涨，但要给员工加工资。像保
安员，尽管岗位没有发生变化，但因为物价的上涨，还是要给他加工
资，否则他的生活都成问题了。
2．人力资源的供给状况发生变化。现在想招到与前几年同样岗
位的人工，只有提高工资才能招到。在十年前，外出务工的人，特别
是一般的操作人员，基本上是以广东的珠三角为主要的聚集地，因为
广东的工资相对高一点，大家都往那边跑。但现在招不到人了，出现
了两百多万人的劳动力缺口，怎么办？只有两种结果：
企业关门。
如果企业的产品本身不能增加附加值，或者产品没有转型，就无
法承受现在高涨的劳动力成本，那就只有倒闭关门。十年前做一双鞋
子卖 8美元，十年后做一双鞋子卖 7美元，十年前的一般操作人员工
资 800元/月，十年后要付出 1200元/月，但是鞋子并没有增值，企
业肯定会关门。
企业搬家。
像候鸟那样，搬离珠三角地区。
3．企业所在地的差异
当然，像北京这样的城市的人力成本，相对比较偏远的中小城市
当然要高一些，人力成本的绝对值也会高一点，也许北京的人口素质
比较高，工作效率比较高，而且所发挥的职能会比内地高一点，所以，
人力成本率的绝对成本会上升。
【案例 3】
有一次，一位中国专家跟一位日本先生一起算人力成本，发现中
国的人力成本比日本的人力成本要高出 13%。人人都知道，日本一个
劳动力的工资相当于中国差不多 50个劳动力的工资，怎么我们可能
比日本还高 13%呢？日本先生是这样算的：就某一个产品细分而言，
日本的人力成本的确高很多，但中国工人五个人干的活，他一个人就
干完了，劳动的生产效率很高，当然这中间还有设备现代化的因素。
很多公司的架构很有意思，上面是董事长，一根线下来是副董事
长，再一根线下来是总经理，再一根线下来是副总经理，再一根线下
来可能有两个总监，有时一根线下来其实就管一个人。
在日本，像总经理这样一个管理者，大概可以管到 10个到 13个
人，而管理学理论上都是七到八个人，平均一个班长管工人的数量，
大概是在 50人到 80人，而在中国企业，平均是 23人到 35人，这样
的话，管理人员的成本当然是相当高的。
（二）内部因素影响人力成本
1．企业规模
是不是企业规模越大，人力成本就会越高，或者是企业规模越大，
人力成本就会越小呢？这个要做边际人力成本分析，不能一概而论。
但有一点是肯定的，企业规模越大，它的无效人力成本肯定是大的。
2．销售额
销售额也会影响到人力成本。因为在人力成本里，有很大部分是
固定人力成本，假定销售额 1000万，总经理年薪是 50万，销售额达
到 2000万，总经理的年薪大不了 55万，如果销售额翻了一倍，总经
理的年薪增加了 10%，翻了三倍，相当于增长 20%。
相对来讲，销售额的增大，对人力成本率的降低是有帮助作用的。
3．利润状况
在讲人力成本的时候，尽量避免利润的概念，因为人力成本本身
跟利润关联不大。如果企业家从利润里拿出一部分和员工来分享，发
奖金或是分红，如果把这一部分也列入人力成本，那就跟利润状况有
关了。
4．无效成本增加
有些当老板的人，喜欢身边总围着一群人，也不知有无必要摆这
个谱，其中有一部分成本肯定是属于无效成本。
（三）要做好人力成本分析
如果企业是总经理负责制，老板基本上不管事的话，对人力成本
的分析就显得更重要了，如果是老板直接来打理，企业多赚一点少赚
一点，他也不会太斤斤计较。
1．站在企业的角度
作为总经理就不能不算人力成本，因为老板关心今年你的销售计
划是多少？利润计划是多少？剩下来倒减一下，算出人力成本，知道
年终可以发奖金多少。
老板可以随便支配它的资金，总经理是不能的，他会做好人力成
本分析，站在企业的角度来考虑，考虑到要支出多少钱，或者按一个
什么样的比例来给员工发工资。
作为人力资源负责人，也要跟老板算一算：老板，我觉得还可以
拿多少钱出来发工资，让数据来支持。如我们通过数据算一下，老板，
你还可以增长 %的工资。老板你放心，增加了这个额度，也不会
让你亏本，也不会减少正常的企业利润。
所以，HR要站在企业的角度来考虑，通过合理控制有效成本来
最大限度地降低无效成本。在做薪酬方案设计的时候，要为企业考虑，
尽量在利润总量不变的前提下，去增加员工的工资。
【案例 4】
某企业员工工资的增长速度大大超过了企业的产值增长速度，以
前工资总额是 100万，现在是 140万，人力成本一下增长了 40%，但
是员工们还在抱怨：进公司好几年了，就加过一次工资，为什么呢？
经查，是因为研发部的经理管不了项目经理，结果研发部一分为
六，有个六个打样部，一个部长还要配一个文员，结果造成了很多无
效的人力成本。
2．站在员工的角度
HR要做好成本分析，可以通过调查社会的薪酬水平，增强企业
薪酬的市场竞争力，要了解企业薪酬调整的空间还有多大，为员工尽
量去争取。在不增加企业负担的前提下，尽量让员工分享企业的收益。
四、怎样做人力成本分析
做人力成本分析要注意几个非常重要的数据：
人力资源的效率
人力资源开发空间
人力成本分析
也就是说，人力资源开发要能够算到每一个人的人力成本的开发
空间有多大。
（一）人力成本与人力成本率的关系
图 1-1 人力成本与人力资源效率的关系
这张表的纵轴是人力资本的比例，是人力成本占整个销售额的比
例，横轴是指企业经营的时间。如果企业本身的产业没有做非常大的
调整，比如十年前做真皮运动鞋，十年后还是做真皮运动鞋，产业没
有大的变化，那么这个企业的人力成本率随着时间的推移绝对要降低，
2006年十个点，2007年九个点，2008年八个点，一定要有所下降，
要不然搞什么人力资源开发呢？
如果新员工一天做 50件，老员工一天可以做 60或 80件，但老
员工的合格率只有 80%，就没有什么人力资源的开发价值。但如果新
员工合格率只有 80%，老员工做的产品合格率有 90%、95%，企业就要
用心留住他，是人力资源中有价值的员工。
（二）人力资源效率
如果企业遇到经济萧条，有可能会迟发工资或分段发放工资，很
少有企业会不发的，这样人员就全跑光了。所以，就个人而言，随着
就业年数的增长，工资的绝对值肯定是要增加的。除了有物价上涨的
原因，还有劳动熟练程度、对企业认知度的增加等，都是加工资的因
素。
人力资源一切行为的结果，如果非要用一个数据来表达，就是人
力成本的效率。就像企业家的一切行为的结果是通过资产负债表、利
润损益表、现金流量表反映出来的一样，是否经营有效，表上一看便
知。
人力成本的效率是不是意味着个人的收入增加了，企业的成本率
降低了，人力资源的效率就一定提高了呢？不一定。有可能是因为购
进了自动化的设备，一条流水线以前 300个人，现在，买了一套新设
备只需要 30个人，固定资产增加了，人力资源的成本降低了，但并
不一定代表人力资源的效率提高了。
人力资源效率=当期平均在职人数÷当期总产出
这是计算人力资源开发空间很重要的概念。
所谓当期的长度，一年可以，一个季度也可以，除以当期的总产
出，就是人力资源效率。一年 365天，每个月有月平均在职人数，这
样一年平均的在职人数就很好计算。
虽然每个企业、每个管理者做事情都要有落地扎根的精神，但第
一代老板注定是道明而术精的，他一定能够打仗，一定也有策略，一
定能够安抚后方，第二代、第三代的老板就不一定需要这样了，因为
企业品牌做强大了，像松下公司、杜邦公司，老板只要做好管人的工
作就可以了。所谓落地扎根就是靠管理技术去提升管理水平。
第三讲 如何进行人力成本分析
之所以要进行人力成本的控制和降低人力成本，目的都是为了提
升人力资源的效率，在相同的人数、相同的人力成本的前提下，把产
出扩大。如果仅仅是考核一个指标，像员工在职平均工龄等，是没什
么意义的。
做事一定要围绕着一个目的进行，人力资源的工作要通过数据来
反映，把数据延伸开来，才会形成人力资源效率的整体概念。
一、人力资源效率的计算
人力资源效率=当期平均在职人数÷当期总产出
在这里，如何界定总产出的内涵？
（一）总产出等于销售额吗
如果总产出等于销售额，将得出什么结果？
表 2-1 2007-2008年总销售额
如表 2-1，2007年的时候有 30个员工，销售 A设备 50套，每套
10万元；销售 B设备 80套，每套是 12万元。2007年一年的销售额
是 1460万元，如果除以 30人的话，每个人的人均销售额是 万
元。
2008年，同样是 30个人，销售 A设备 52套，每套 8万元；销
售 B设备 85套，每套 9万元。2008年一年的销售额是 1181万元。
除以 30个人，人均销售额是 万元。如果仅以销售额作为总产
出指标，那么就会得出 2008年的人力资源效率比 2007年低了的结论。
这就是说，总产出如果以销售额这个数据来做分析的话，就会得
到一个悖论：员工越来越忙，工作越来越辛苦，管理人员工作越来越
主动、积极，从员工到管理人员到老板都是越来越忙，做的事情越来
越多了，结果人力资源效率却降低了。
所以，在很多时候，公司当期的总产出不能以销售额作为基数来
判断人力资源的效率是不是提高了。
那么，总产出和销售额这两个数据怎样平衡，才能找到它们的交
汇点呢？
从上表数据来看，2007年和 2008年的销售量比较，2008年更多，
但是从总产出的角度看，却比 2007年少，那么，如何保证 2008年的
人力资源效率不低于 2007年呢？
可以反过来算一下，按照这种算法，2008年平均的人力资源效
率是 ，2007年是 ，如果要保持人力资源效率相等的话，
就一定要增加 2008年的销售台数，这样才能与 2007年获得同等的销
售额。
这就是人力资源开发空间的一个假设前提，如果企业的产品、服
务本身没有增加更多附加值的时候，单位销售额是在下降的。如果要
保证企业正常的人力资源效率，必须比上一年做得更多，多多少很容
易算出来。这是人力资源开发的空间之一。
如果想使 2008年的人力资源效率起码达到 2007年的 ，那
么销售 A设备 52套、B设备 85套肯定是不够的，怎样才能做得到呢？
粗看增加人员是一种选择，由 2007年的 30个人增加到 2008年的 60
个人，虽然销售额上升了，但人力资源效率还是没有提高。
（二）人力资源效率的提高比较
人力资源效率的提高可以从静态和动态两方面进行比较：
1．从静态来比
没有做到去年的数额，就是人力资源效率的降低，但是销售额不
是人力资源部可以控制的，产品的附加值也不是人力资源部可以影响
的。人力资源的管理者要成为老板的战略合作伙伴，就应该找到能够
开发新产品、新服务的人员，为企业提供相关的服务，否则，在现有
人员、现有产品的前提下，就只能大大地提升产量，否则人力资源效
率就会降低。
2．从动态来比
【案例 1】
在珠三角最早的三来一补企业里，就存在这样的情况：去年人均
做鞋子 1000双，今年做 1200双，工人的劳动熟练程度当然是提高了，
但是由于材料成本的上涨，产品单价的降低，即便多做 20%的产量，
总的销售额还是降低的。
怪谁呢？怪老板没有找到好的产品和服务？老板怪人力资源部
没有找到能够开发出更好产品的人员……
以前是帮人家加工（OEM）的，现在要自己做品牌，如何做、怎
么做？不是说说那么容易的。
这就是动态的人力资源开发。要提升人力资源效率，人力资源部
门就必须成为企业的战略合作伙伴，甚至要比老板还要先想到需要什
么样的战略人才。
反过来，如果在销售额下降的情形下，企业能做出一个新产品，
如 C产品，C产品的单价比较高，那就可以找到盈亏的平衡点。如果
A套价格从 10万降到 8万，再做 52套基本不产生新增价值，没什么
意义？就可以只做 30套。抽出力量来做 C产品，由于它是一个附加
值比较高的产品，销售额就可以提上去了。
【案例 2】
Windows系统的发展过程很说明道理。Win95在全世界同一天上
市，使用者用了没多久，发现有很多的漏洞，就产生了若干的补丁，
补了两年，顾客就埋怨补丁比 Win95的程序还多，结果微软公司就升
级成 Win97。既然是新的产品，销售肯定是加价的，如果你不愿加价
购买，就继续用 Win95打补丁。如此不断升级成 Win98，一直到
2000，到 XP……
正因为如此，比尔·盖茨可以退休了，微软可以拿出钱来去抢占
新的市场。
一个产品怎么升级？就是还没等人用够就赶快淘汰。可是鞋子这
种产品，10年前是鞋子，10年后还是鞋子，10年前是服装，10年后
还是这个服装，是旧药换新瓶呢？还是老瓶子装老药？如果是后者，
那销售额肯定是降低的，所以，以销售额作为分析人力资源效率的基
数是有失偏颇的。
（三）人均总产出等于利润吗
利润跟人力成本效率最好不要挂钩，一挂钩就会得出更多的悖论。
就如同我们上面分析的，以销售额为考核指标，得出悖论：人员
越来越忙，但人力资源效率却越来越低。
如果认为总产值等于利润，那就更是悖论了，分母是产值，也就
是利润是分母。从数学的意义上说，分母不可能为零，但利润很有可
能出现负数，而产值一般不会是负数。不管老板赚钱还是亏本，员工
的工资，该发的还是要发。是销售额去掉成本之后才得出利润，所以，
企业利润的高低与人力成本效率无关。
从人力成本和销售额关系上来讲，是一个动态的和静态比，不管
做什么产品，该发生的人力成本总是要发生的，该加的工资总是要加
的，老板也未必会把工资增长的比例和销售额的增长去同比。
【案例 3】
有一个做营销的职业经理人闹着要辞职，因为他认为老板应该给
他加薪，而老板没有给他加。刚来公司时，公司年销售额 2个多亿，
他入职两年来做了 8个多亿，他入职的时候是 20多万的年薪，现在
是 30多万的年薪，他为老板带来了翻了 4倍的销售额，而工资只涨
了 50%，心里感到很不公平。
专家分析：公司 2个亿销售额的时候，这位经理人的年薪是 20
万，但公司以后几年万一做到 个亿，公司也不会给他 18万的年
薪，所以，他的要求是没有根据的。
有人认为，企业家、企业是强势群体，员工是弱势群体，所以劳
动法是倾向于保护弱势群体的，这是天底下最大的冤枉。对员工和企
业而言，在契约方面、在法律方面，企业才是最大的弱势群体，跟员
工签了协议，老板不能少发工资，不能随便辞掉他的工作。是否应在
劳动合同里面再加上这一条：员工必须做到什么样的绩效标准，否则
就不给什么标准工资。
现实情况是，企业必须对员工做出付出的承诺，员工却不一定要
对企业做出付出的承诺。少发了工资，员工还可以告企业，而员工绩
效低，企业是不能到法庭上告的。
所以，有一个概念叫绩效协议（绩效契约），是在签劳动合同的
时候，同时签绩效协议，做到什么标准，拿多少工资，写得清清楚楚，
这才是法律上的真正平等。
（四）如何衡量总产出
怎样才能衡量总产出？
总产出=单位的数量×衡量的标准
衡量标准要对照该企业所在行业的核心基数找出来。
表 2-2 不同行业的核心基数
比如组装业，包括成衣制造、五金加工、电器组装，它的核心基
数――总产出最好是以标准工时为单位。空调行业也是，一台空调，
不管内部的结构如何复杂，都能把做一台空调的标准工时算出来。这
样，不管销售额增加还是降低，人力资源效率就可以算出来。
如表 2-1，从做 A设备 50套到做 52套，做这一套设备的标准工
时没有变化，一套需要 50个工作日，52套就比 50套证明人均产出
比以前大。
佛山有一家做塑料膜的上市公司，也做瓦楞纸板、布，基本上都
有固定的宽幅，以米作为单位长度，以米这个基数来衡量人力资源效
率是否提升了。
房地产行业就以单位面积来计算，2007年全国房价涨得那么厉
害，如果仅以销售额来证明员工的工作效率提高，是有失偏颇的。
建材行业的标准板材以单位面积来算，如果家具的板材是 ×
米的话，可以用单位面积来计算，或者按单位面积来计算做了
多少张。
总之，人力资源产出的计算，要找到一个计算人力资源效率的核
心计量单位。简单的与销售额、利润或者单位件数挂钩，都是不正确
的，不同的行业有不同的计量单位。
二、如何分析人力资源的开发空间
没有预算的控制，不叫控制，叫挤压。
每一张单都让老板来签名，老板签还是不签呢？销售经理花了
5000元钱请客户吃饭，让销售部经理自己掏钱，也是说不过去的事
情，这种情况只有通过预算才能控制。
分析人力资源的开发空间，同样要未雨绸缪。就是要知道到底还
有多少空间可以开发，现有的人员必须做到什么程度才能满足公司的
需要，才能保证人力资源效率不降低。
以前面生产 A、B设备的企业为例，今年如果产品附加值没有增
加，又想达到去年的人力资源效率，那么，仅从 50台做到 52台，
从 80台做到 85台是远远不够的，靠这种方式想实现等量的人力资源
效率是不够的。
那么，怎样正确分析呢？有以下几种方法：
（一）效率分析方法
效率分析法：（当期人力资源效率－上期人力资源效率）﹥0
表 2-3 2007-2008年合计与人均标准工时列表
以上述案例为例，企业平均在职人数 2007年 30个人，2008年 30
个人，设备也是一样，以标准工作天数做 A产品，需要多少个标准工
作天？如果从人力资源效率数据来分析，2008年比 2007年做的事多，
但人员又没有增加，从人力资源的效率角度来看，一定是提升了，就
不会得出悖论。
如果今年的人力资源效率还不如去年，那么相减的数就是可以提
升的空间。
如果去年做了 50台，今年做了 49台，那肯定空间是降低了。那
么，到底要提高多少呢？每个行业的差距就比较大了。
一般来说，企业每年的人力成本的增长幅度平均在 5%～8%，那
么人力资源效率的提升至少应该大于 5%或 8%，因为人力成本的增长
不应该和人力资源效率的增长同步。
（二）成本分析法
成本分析法：（当期人力成本率－上期人力成本率）﹤0
表 2-4 2007-2008年销售额、人力成本率列表
从成本的角度进行分析，2007年 30个人，销售 A设备 50台，2008
年销售 52台，同期售价一样，2007年是 10万元，2008年是 8万元，
以此来看，总销售额是降低的，但是人均人力成本，2007年是 3万，2008
年是 万，那么从人力成本的角度来分析，2008年的人力成本占
销售额的比重是 %，2007年是 %，从成本角度来考虑，这个
企业的人力资源效率的开发空间有多大？要用 %减去 %，这
是起码要做到的。也就是说，人力成本的效率至少要提升 %减掉
%这个区间，成本才不至于增加。所以，人力资源的开发空间是
可以算出来的。
其实，计算的方法有很多种，不同的行业、不同的企业有不同的
基数来算，每个企业都可以找到一个核心的关键计算点，从效率分析
的角度来考虑，2008年人均是 138天，2007年是 133天，那么从标
准工时的角度来看，那就是提升了。
去年的有效工时平均是 133天，今年是 138天，但是空间还不足以来
降低成本，也就是说，在 365天里面，等于比上一年度多做了 5天有
效的工作，增加了有效工时，但是，如果成本上升的更快，这两个数
值属于重选，多做的这 5天还远远抵不上成本增加的快
第四讲 如何进行人力成本分析（二）
（三）内部比较法一
这种方法，主要用来做内部的不同岗位类别、不同职务等级之间
的人力资源效率的开发空间计算。
比如，很多公司写年终报告的时候，写到“通过今年对员工培训
的大量投入，员工的综合素质大大提高”，但这太虚。如果生产关系
的调整不能及时地转化为现实的生产力，那么，这种生产关系是需要
去改变的。
管理效率的计算有一个很重要的指标，是指管理人员的工资占工
资总额的比例。
表 2-5 管理人员占工资总额比例变化表
从这张图里可以看出来，以前一个人管两个人，现在一个人管五
个人，当然管理效率是提高了；以前去完成一件事情要经过 8个程序，
现在只要 3道程序就完成了，当然效率提高了。
从人力成本的角度来看也是提高了，因为管理人员的工资占全部
工资的比例越低越好，当然，这些是相对数，而不是绝对量。也可以
去分析销售效率、研发效率，都可以通过比较来进行。
如果去年开发了 8个新产品，每一个新产品的开发难度系数乘以
它的开发工时，算一算，今年用了多少人，去年用了多少人，开发了
多少新产品。还有一个新产品难度系数评估，从总成本上去分析，也
是可以算得出来的。
以前销售人员的工资可以占到工资总额的 3%，如果今年占到整
个工资总额的 10%，肯定是销售效率降低了。所以，这个内部比较法
适合分析内部不同岗位类别和不同管理层次的人员效率。
【案例 4】
人力资源部的管理效率提高了没有？
以前企业有 1000个人的时候，人力资源部有 8个人，现在企业
有 2000个人，人力资源部有 20个人，HR人员的增长超过了企业产
值的增长，这是明显的不合理。
以前一个招聘主管一年新招聘的员工有 100个，现在 1个招聘主
管新招聘的员工为 150个，这证明招聘效率提高了。
（四）内部比较法二
（本期的间接工时率－上一期的间接工时率）﹤0
以工时来计算的话，一线操作人员的工时是以他的产品或者服务
的工时为标准的，如 A产品做了 500套，每一套工时 50天，一算就
知，总共用了 25000天。
管理人员全年工时÷产品总工时
=（平均在职管理人员人数×8+加班工时）÷∑（产品×标准工时）
内部管理人员的工时不会随着产品的增加而增加，去年有 80个
管理人员，1天工作 8小时，一个月工作 天，再乘以 12个月，
加上加班工时，可以得出管理人员的总工时。用这个总工时除以产品
总工时，就可以看出管理效率是不是提高了。如果去年产品的工时是
10000天，管理工时是 800天，今年产品工时是 15000天，管理工时
是 1200天，都是 倍，那就证明管理效率没有提高。
所以，有很多指标和数据可以作为内部比较的依据，可以把每个
部门的效率做一定的分析，别看有的部门看上去很忙，但效率不一定
高。
间接工时率就是间接工时占总工时的比例，这一比例要降低。管
理人员工资比例在工资总额中适当增加，并不完全可怕，需要同时查
看间接工时率是不是降低了，如果降低了就踏实了。
通过间接工时率的了解，我们知道，多加钱不怕，只要效率提高
了就没关系，而且效率的提高和成本增加的比例一减，就知道多加的
工资是值还是不值，这些都能够算得出来。
【案例 5】
武汉有一个老板，以前不太懂管理，现在业务做大了，要加强管
理，计划招聘一位人力资源负责人。招聘广告上写招聘人力资源总监
一名、经理一名。总监有单独办公室，月薪 5000元，经理与其他员
工集中办公，月薪 6000元。有一个人来应聘，最后选择了总监的职
位，理由是总监的名字好听，每天走路神采飞扬。其实这个总监的部
属只有一个人。
公司的职务是可以多“卖”一点的，不要太过分就好。
（五）从管理的跨度、管理的层次、管理的流程来做分析
管理跨度就是管几个人，以前一个总经理下面有八个部门经理，
就是总经理管到八个人。现在总经理下面有两个副总，一个副总分管
四个，是否能说整个跨度不够呢？未必。
因为跨度是个相对值，以前总经理主要是在管公司总部，现在总
经理有了第二家工厂，兼任总经理，所以他下面加两个副总也无可厚
非。一个副总经理就管人力资源部。这个管理的跨度、管理的层次，
都是可以通过比较法来证明是不是提高了效率的。
以前就一个人事主管，要管招聘，管培训，管工资，管考核，一
个主管带四个专员。现在这个主管上面有一个人力资源经理，人力资
源经理上面有一个人力资源总监，人力资源总监上面有一个副总。架
构是否臃肿，也不能一概而论。
【案例 6】
某企业人力资源总监做了 3年，把组织架构、部门职能、流程优
化、岗位职责、岗位设置、人员编制、绩效考核、培训体系全都建立
起来了，接下来就把行政部“收购”过来，行政部经理就不需要了，
让他去做点有意义的其他事情。
人力资源部一定要造成内部机构和人员的经常性兼并行为，谁有
能力兼并他人，那他的岗位价值就提升了，工资就增加了。
流程也是一样。公司越大，流程越复杂，但一个科学的流程设计
基于两点：一个是效率的提升，一个是风险的降低。
例如员工上、下班打卡的目的是为了控制风险，提高效率。很多
公司规定，当月迟到时间累计少于 60分钟的不扣工资，从 61分钟开
始，每分钟扣 5块，这是需要人统计的。如果花 1000元钱请一个文
员专门来算员工的考勤，这个文员除了算考勤外没有其他事做，工作
轻松快乐。支付这样的人力成本，还不如员工不打卡。
人力资源从业者应使用流程分析法对公司的流程进行梳理，凡是
不能降低风险的流程都应该去掉。仅这一项工作，人力资源效率的开
发空间就会挖掘出很多。
从管理跨度来讲，去年一级管理人员平均管几个人，二级管理人
员平均管几个人，今年管几个人，明年一定要管到几个人，要有规划。
有了规划，扁平化的组织架构就出来了。
当然，如果企业规模做大了，流程分析还可以从现有的流程中找
出核心流程，把冗余的流程去掉，效率就会得到提高，人力资源成本
分析的优势才会体现出来。
第五讲 如何进行人力成本分析（三）
人力成本分析是人力成本控制和降低的基础性工作，有以下几种
分析方法：
一、历史数据法一
关于人力成本，有这样一个常用的公式：工资率=工资总额÷销售
额。
这里只是把工资列为人力成本的一个部分，但实际做薪酬设计时，
工资率分析很重要。薪酬设计基本上不用考虑招聘费用，不用考虑培
训费用，但是做人力成本分析和控制的时候，就要考虑到这些问题。
所以，人力成本分析和薪酬设计，既有联系，又有区别。
要有效地降低人力成本，是从工资下手还是从费用入手？这要具
体情况具体分析，看它们的比例是多大，如果公司的人力成本中八成
都是工资，那么把培训费用砍掉也无关大局。在企业里面，有三个开
发费用是不能降的，而且还要不断地增加，其中一个就是产品开发费
用。如果把这个抹掉为零，那新产品永远都不用开发了，永远不需要
研发了。
【案例 1】
以广东的东莞最为典型，经常是：昨天还是一万多人的公司，今
天就突然不见了，因为今天没订单了。而且老板说，他的客户也倒闭
了。做玩具的、做服装的、做鞋子的工厂，不知关了多少家。以至于
当地政府不得不制定政策，把富余的劳动力清理出东莞，所以到东莞
可以抢到大把的人才，尤其是制造业人才。中国最优秀的制造人才大
部分集中在东莞，做服装的、做鞋子的、做玩具的，什么都有。
工资率可以从历史数据中得出来，这个数据很重要。从任何一个
行业的工资率来说，在一个相当长的时期里几乎是接近一个常数，除
非企业不断进入新的行业、有新的产品出来，才可以看得见这一数值
的变化。
【案例 2】
福建有一家企业以前是做服装的，做了很多年，偶然的机会到银
行里面去进行金融投资。在银行买卖股票，可能只需要五个人来操作、
几个人来分析就够了，也许五个人所获得的收益可能相当于工厂里的
两千人，这个完全有可能。
如果把五个人的人均收益与工厂里两千人的人均收益比较，那当
然比例会失调，这个比例当然不反映真实情况了。
服装企业如果以服装行业去做工资率分析，得出来的应该是一个
常数，就是每一年的工资和整个销售额来比，数据应该八、九不离十，
是逐渐呈下降的趋势。如果通过数学的线性回归，或者二次二元线性
回归法，就可以得出一个标准的常数，再以这个常数来判断任何一年
的工资率是上涨了还是下降了。
例如电子行业的工资率大概也就是 9%到 11%左右，服装加工行业
如果是品牌的话，大概 8%左右，如果单纯 OEM的话，就 2%多；做化
工、做涂料 4%左右……所以，每一个行业，每一个企业，可以通过
若干数据得出一个概率，这个概率对后面的薪酬预算很重要。
表 3-1 ×电子公司销售额、工资率列表
通过这个电子厂的实际案例可以看出，这几年数据最高的也就是
10%多一点，最低的在 8%多一点，这么多年平均是 %或 %，
趋于常数，变化不大。
二、历史数据法二
工资率对于薪酬设计来讲，是很好用的指标，但是人力成本率一
般用不上。人力成本率=人力成本总额÷销售额×100%。我们来看看表 3-2
×电子公司工资人事费用列表。
表 3－2 ×电子公司工资人事费用列表
上表中的这家公司的人力成本包括工资，含直接人员和间接人员
的工资，同时包括招聘的费用、出差费用、面试费用，还有员工的福
利、一些其他的文体活动费用、培训费用等。把这些数据加起来，就
得到了一个人力成本。我们可以看到工资占了将近 %，也就是
工资占约人力成本的 80%。
当然，不同性质的企业在这个比例上会有所差别，有些福利待遇
比较好的企业，培训机会比较多，培训费用就比较大，那么，该比例
就会发生变化，但通常工资占整个费用的比例都是在 70%到 80%之间。
如果我们要做今年的人力成本的总控制，就要先做工资总量，然
后根据往年比例的数据乘以它的系数，就可以算出人力总成本。例如，
工资是 80万，的费用系数，那么人力资源总成本就是 100多万。
当然，有时候费用算的也没那么准，所以也可以从人力成本占销售额
的比例来计算得出。总之，工资占销售额的比例和人事费用占工资的
比基本上都是一个常数，除非有了突然的变化，如企业以前都没买保
险，今年开始买保险，当然费用一下会增加很大。
有了一个基本不变的常数，做后面的预算和控制就好办了。如果
今年工资不增加，准备增加培训费用，那么，假设以前的费用是工资
乘以 ，今年就可以改成工资乘以 ，培训费用的预算就出来了。
三、倒推法一：从成本的角度
人力成本占总成本的比例=人力成本÷总成本，这是做成本分析的
另一种方法，目的是先预留下利润空间。
表 3-3 2004-2005年某公司成本、费用列表
销售额里面产生的成本费用包括三大块，一个是必须要购买的原
材料，咨询公司里的原材料就是人的库存，再把工资和其他费用减下
来，就等于企业的利润。
【案例 3】
经理人要熟悉制定成本的游戏规则。老板说：你今年大概能完成
多少销售额？你所需要的成本是多少？经理人说：销售额 8个亿，税
后净利达到 5个百分点，约四千万。老板说：反正这两个指标我都要
考核你，当然还有一个指标叫资产保值。
这个总经理就会用倒推法。8个亿完成了，考核权重占 20%，而
利润 4000万完成了，考核的权重分数占 50%。这里总经理当然会去
考虑成本的问题。即使没做到 8个亿的销售额，也要尽力完成 4千万
的利润。不然的话，50%的权重相对应的收入就要扣得很多。这种时
候，一般都会采用倒推法。
像财务部等部门报预算，8个亿销售目标，固定成本多少，变动
成本多少，人力成本多少，都要仔细算清楚。同时告诉人力资源总监，
现在要做 8个亿的销售额，把人力成本的比例给你，当做到 6个亿的
时候，固定的人力成本比是 10个点；做到 7个亿的时候，是 9个点；
做到 8个亿的时候是 7个点，如果没完成这个点数，你就下台。于是，
任务指标就一级一级分解下去了，部门经理也有忧患意识了。人力资
源总监开始思考企业人员是不是富余了？架构是不是可以扁平一些？
流程是不是可以优化一下？为了我不至于被炒掉，我先必须炒掉那些
应该炒掉的人。
“总经理，我保证完成任务。但我只有一个要求，所有人的工资
我说了算，加多少工资，定多少工资，我说了算。”
“当然你说了算，你要对这个结果负责任。”在很多大的外企，
人力资源总监权力比较大，同时他的责任也很大。人的智慧和潜力是
可以逼出来的，他一定会分析到了 6个亿的时候，固定的人力成本是
多少，变动的人力成本是多少，需要多少服务人员，需要多少一线工
人。要达到 7个亿、8个亿，他同样要做上述的分析。然后，再把变
动人力成本指标交给生产部经理，告诉他：
“你现在的人力成本总额是这么多，比例是这个数，你招不招人
我不管。你要做到了这个销售额，做到了这个产出，你的工资就这么
多。”
层层负责，一级一级往下压，这就是人力成本控制的开始。
【案例 4】
有一门课程叫《非人力资源经理的人力资源管理》，其中概括了
人力资源管理的几个核心内容：一个中心，二个基本点，三大工具，
四项应用。
一个中心，就是所有的管理者都是他所管辖范围内的人力资源管
理者；
两个基本点，一是带领部属完成任务；二是培养部属；
三大工具是岗位说明书、绩效考核和薪酬制度，其中考核是最常
用的，让考核跟工资挂钩；
四项应用，就是招人、用人、育人、留人。
生产经理需要具体了解这些吗？不一定。但可以和他算算账。如
看月产量。就是查看三个月的新进员工平均每个月每人的产量是多少，
比如是 100；六个月工龄的员工产量比如是 130；一年到两年间工龄
的员工产量比如是 150。然后再看质量合格率，看是老员工生产的产
品合格率高，还是新员工的产品合格率高。
除了看产量和产品合格率这两个指标，再考核材料成本的浪费情
况，就是材料利用率指标。把浪费的各种材料都折算为钱，再逐一比
较。如果新进员工浪费了 800元，六个月的员工浪费了 700元，一年
以上的员工浪费了 500元。把这些数据讲给生产部经理听，就可以让
他去做育人、留人的选择。
人力资源经理不仅要提供数据，还可以用数据来辅导、来要求，
告诉生产部经理如何来留人、育人，一定要把合适的人放在合适的位
置，发挥他的强项和特长。
作为人力资源经理，要知道每一个人的优点和缺点、长处和短处，
要了解各个部门的业务运作程序，量才适用，扬长避短，不要取长补
短，度其功劳，论功行赏，建立绩效考核制度和奖励处罚机制。到了
年末岁终，把每一个人的工作结果报告给总经理，“当则可，不当则
废”，做得好的继续干，做得差的就换人。
【案例 5】
如果把要达到 140的产量当成考核指标，这时，工龄仅有三个月
的员工就达不到了，经理就要想到去留住人，在员工不会做以前就要
去培训他；如果把材料浪费当成考核指标，浪费多了扣厂长的钱，扣
生产部经理的钱，工资跟这个指标挂钩，如果现在的工资标准是“基
本工资 3000元+绩效工资 4000元”，其中还有一个绩效系数，最高是
2，最低的是 ,业绩不好的时候，绩效工资就可能变成 2000元了。
这种压力直接会使经理有意识地去培训员工，提高员工的素质和技能。
如果只是单纯讲理论，生产部经理要如何招人、用人、留人、育
人，不一定管用，拿数据说话，才有说服力。
四、倒推法二：从利润的角度
利润=销售额（销售收入）-材料成本-费用-人力成本。
表 3-4 某公司 1997-2007年成本和费用列表
如果公司要求做到 8个亿的销售额，5%的净利，也就是 4000万，
那么用 8亿减去 X等于 4000万，X是总成本，那么总成本就是
亿，亿再去分，像税收、固定资产的分摊、无形资产的分摊、预
测材料的涨价……最后算下来，看 4000万利润指标能不能完成，如
果不能完成还要再往下压成本，找到采购总监帮忙降低材料成本，再
把人力资源经理请来帮忙降低人力成本。
从这个数据一直往下分解，亿的成本里，材料成本占的最大，
要占到 80%左右，另一块比较大的是人工成本，估计 8%左右，这已经
占了 88%了。所以，首先要考虑降低材料成本，因为它占到 80%，降
低的空间比较大，这里降低一个点，相当于其他部分的好几个点。
在人工成本中，工资占了八成，费用占了两成，砍费用不能砍培
训费，这是断老板后路，但那些旅行费用可以大大削减。
第六讲 如何进行人力成本分析（四）
五、外部比较法
这是将本公司的人力成本数据和同行业或者标杆企业进行对照
比较，看成本是高还是低。
表 3-5 某地区服装行业人力资本比较表
这是某一个地区服装行业的人力成本数据调查，有四个公司，A
公司的总人数是 1277人，B公司是 2000多人，C公司是 3000多人，
D公司是 4000多人。年人均工资最高的是 A公司，为 17800多元，
最低的是 C公司，只有 14800多元。
记住关键的行业平均数据，从这四个公司里可以得到当地的行业
年平均工资是 16302元，如上表 3-5所示，A公司、B公司的工资是
高于同行业的，C公司和 D公司是低于同行业平均数的。
这四个公司的费用、销售额也都不相同，人力成本占销售额的比
例也不一样。如果费用工资比只有 10%左右，就证明这些行业的福利
不是非常好。福利比较好的，这一比例会高一些，可以达到 %。
公司
A公司的年人均工资最高，是 17800多元，相对同行而言，有降
低的空间，不过是不是真的要去降呢？也未必。因为它的人力成本率
是 ，而同行业平均水平是 ，人力成本率只是略微高一点。
这说明 A公司的整个人力资源的效率还是比较高的。
是不是工资绝对值高就证明人力资源效率比较高呢？也要具体
分析。就 A公司来说，如果为了保持人才的竞争力，可以不降工资，
继续高工资高产出，这样的人力资源效率也很高。不过，也可以适当
降低工资，把调下来的费用加到福利和培训里面去，因为 A公司的费
用占工资的比例只有 8%，而其他公司有 9%～10%，说明它的费用比例
相对同行而言有调升的余地。
公司
B公司的年人均工资和人力成本均高于同行业水平，人力成本率
是 %，B公司的人力成本率比同行业高，人均工资也比同行高，
所以与同行相比，就有降低的空间了，别人的工资占到 10%，它的工
资占到 12%，就有两个点的调减空间。别人的工资占比 10%，只相当
于一个月 800元钱，而 B公司工资占比 12%，相当于一个月 1000元
钱。是为了调减这 200元，还是用比同行业高出的 200元去吸引人才，
留住人才，这需要企业认真比较研究。
怕就怕要价挺高，做事情又做不来，这个成本是最高的。
公司
C公司的年人均工资和人力成本率都低于同行业的平均水平，年
平均工资只有 14800元，同行业是花 16000多元请人，如果 C公司能
请得到人，并且能把这个产品做得也不错，保持这个水平当然可以，
因为它的整个成本率比行业要低，却还能做得这么好。所以从这个角
度来分析，做得最好的当然就是 C公司了。别人发 1000元，它发 800
元，人家占 10个点，它只占 9个点，C公司做得比较成功。
如果这个企业有战略眼光，这个时候最好进行人力资源战略投资，
从行业看，平均人力成本率是 %，C公司只有 11%，说明还调升
工资的空间，不论是从内部的占比，还是从外部的比较看，都处于较
低的水平。所以，C公司在人力资源战略方面最有潜力。
发达国家的人力成本高是很正常的，因为它是靠人在不断增值，
只有这种价值才是核心价值，才是竞争力的核心内容。广东省特别是
东莞市，以前都是劳动密集型的加工企业，现在提出产业结构要调整，
要升级，他们已经意识到如果不调整，就会被经济浪潮淘汰掉。
公司
D公司的年人均工资是 15833元，工资率 %，其人均工资和
人力成本率都低于同行业水平，可以适当增加工资。但是要看到它的
费用是同行当中最高的，费用占到工资的 10%，所以应该适当减少费
用，加到工资里头去。
总而言之，工资和费用要找到一个黄金平衡点，工资是激励性、
福利是保健性的说法未必准确，“薪酬总额本身已经具有保健作用，
而真正具有激励作用的是薪酬的结构以及比例”这种说法才是比较科
学贴切的。
第七讲 如何有效控制人力成本
做人力成本的分析和预算，真正作用在于控制人力成本和降低人
力成本，这里有一个观念转变的问题。比如，某跨国公司要求中国的
分公司把一些非核心岗位，如保安、清洁、后勤等外包出去，当时很
多人思想不开窍，认为洋老板欺负人，后来认识到其实这是个很有效
益的好办法。
从理论上讲，人力资源总监的岗位也可以包出去，只需安排人事
部文员就可以了，做做诸如调解劳动争议、招聘等具体事宜。其实，
对于一个 1000人的企业来说，人力资源总监把整个人力资源的体系
建立起来，用软件去固化，顶多也就需要一年到一年半的时间。
一、人力成本预算方法
控制是建立在预算的前提下，只有控制好了，逃不脱“如来佛”
的手心，然后再来说降低。那么如何来控制？又可分为两个部分：一
个是做好预算，另一个是控制方法，没有预算的控制是挤压，是瞎控
制。
预算的方法有很多种：
（一）历史“常数”推算法
我们在前几讲已说过，人力成本控制有两个数据是很重要的，一
个是工资率，一个是人力成本率。工资率就是工资占销售额的比例，
人力成本率是人力成本占销售额的比例，这两个都是相对数，不是绝
对数。
在一个企业、一个行业里，如果它的发展没有很大的波动变化，
我们发现获取数据的时间跨度越长，就越接近一个常数。如工资占整
个人力成本的比例差不多在 70%～80%，这个相对不变的常数还可以
进一步细分。
如果企业一直做的是服装，那就要把服装行业的人力成本作为一
根主线，如果后来企业做经营投资了，就要把这一部分同样做一根主
线；继而做房地产，再把房地产做成另一根线。不能笼统地把这三个
行业的人数和工资总额加起来算比率，而是要细分下去，甚至包括对
同一产品的新旧产品都要进行细分。如果今年一个新产品上市，就可
以把从事新产品的人员单独剥离出来。所以，人力成本的控制是有控
有放，哪些要控制，哪些要节约，哪些要鼓励放开，都要根据实际情
况做周密的分析。
在得到了人力成本的常数之后，就可以预测某一年度的整个人力
成本的预算，即人力成本率（常数）乘以销售额。
人力成本预算总额=人力成本率×销售额
【案例 1】
表 4-1 广东顺德 xx公司的人力成本预算
2003年到 2007年，某企业的销售额逐步增长，每一年的人力成
本也在增长，但是增长并不是平缓的而是呈波动性的。
该公司的人力成本率，2003年是 ，2004年是 ，2005
年是 %，总是在 8点多来回波动，在电器行业里，它算是比较低
的。因为它的品牌形象较好，否则的话，就要达到 9点多甚至 10点。
这家公司前面 4年平均的人力成本是 %，如果加进权重系数，
比较准确就是 %，可以用这个数来做第二年的人力成本的总额预
测。前 4年平均人力成本率的计算，既可以用加权平均数，也可以用
线性回归法。如果数据足够多，时间足够长，一般都是通过线性回归
的数学方法，来求得这个常数。
同样，根据前几年的数据可以算出 2008年大概应该是多少，这
种方法操作比较简单，就是用若干年以前的历史数据，得出一个比率
常数，然后用第二年销售额乘以这个常数进行薪酬总额的预算。但不
足是，由于只是参考了历史数据得出的常数，而没有考虑未来可能发
生的变化，因此对反映未来的敏感度较差。如果若干年都是这个数，
可能会比较准。
（二）损益临界推算法
表 4-2 企业人力成本 2003-2007年列表
企业在盈亏临界点的时候，人力成本率到底是多少？通过财务数
据可以算出来。
临界点的人力成本=临界点的销售额×人力成本率
损益临界点的销售额=固定成本÷临界利润率
临界利润率=临界利润÷销售额
临界利润=销售额－变动成本
怎么算出损益的临界点？方法比较复杂一点，往往需要借助财务
力量，涉及变动成本、临界利润、固定成本等概念。
固定人力成本是指不会因为增加产量或者服务而直接增加的人
力成本，而固定成本包括设备折旧的分摊、厂房折旧的分摊、无形资
产比如广告费的分摊等，都是比较固定的，做一个也分摊这么多，做
一万个也分摊这么多。
但这种方法同样有个缺点，就是算到临界点的时候，可以算清楚，
但过了临界点，人力成本率就不太好算，因为从增长率来讲，已经不
是呈线性的变化，而是呈规模效应递减规律，人力成本率也在递减，
很难确定一个相对不变的常数了。
（三）劳动分配率推算法
这一方法相对简单，只要套入相应的数据，就可以看出结果。
劳动分配率=人力成本÷附加值
附加值=销售额－购入值（材料+外加工费）
附加值率=附加值÷（销售额－附加值）
人力成本率=附加价值率×劳动分配率
劳动分配率同样需要较多的财务数据，也是用历史数据法，计算
出一个常数，得出一个总量，但这个总量不很准确。
（四）定员定编的方法
在人力资源管理工作中，最常用的方法就是定员定编的预算方法。
用定员定编的方法来推算，是先把人员分成不同的职务等级和职务类
别，如管理人员、研发人员、销售人员各有多少，各自所占的比例是
多少。做好定员定编推算法，就要用到前面讲过的相关知识，比如要
做组织架构的设计，看某个岗位的管理宽度是不是越来越宽了？还是
越来越窄了？理论上讲，人力资源开发可以把一个人干一件事情开发
成两件事情，以前两个人干的活，现在一个人来干还游刃有余。如果
真正做到了，那就证明能力提升了，效率提高了。
组织架构的设计还涉及到职能的分布，有了职能的分布，才会有
定岗，定了岗才会定编，定了编才会定员。
【案例 2】
表 4-3 某企业定岗定编数据列表
从上表数据可以看出，2007年副总级以上的人数是 7个，平均
工资是 万多。2008年，组织架构要反过来看，不是看需不需要
增加副总，而是看销售额能增加多少。部门经理以前有 33个，通过
组织架构的扁平化，有几个部门合并了，部门经理就没有那么多了。
所以，人力资源部门经常会拿一些部门出来“拍卖”，人力资源
总监要“没事找事”，精兵简政，重在提高效率。今年 20个部门，明
年剩下 18个，并掉两个。把 33个部门缩减成 31个，部门经理可以
少两个。研发人员也一样，2007年 13个，根据公司的研发任务，需
要从原来 4个高工增加到 17个，去年高工的年薪是 21万多，如果今
年工资暂时不变，而人员变化了，如此就可以得出高工岗位的工资总
额。其他部门和岗位的工资总额都可以依此方法类推。
总而言之，算出该加人、减人之后，在岗位工资绝对值不变情况
下，大概的工资总额就可以算出来了。
定岗、定编、定员之后，再要调升或调减工资就有依据了。如一
家企业明年准备加工资，需要确定调薪的幅度。这时既可以实行内部
测算法，也可以根据市场招聘的竞争力薪酬水平来进行，一般情况下，
平均每年上涨 5%到 8%都是比较正常的，但如果碰到物价指数上涨很
快的情况，增长的比例也可能达到 10%。
还有的公司工资增长走在物价指数上涨的前面，物价指数涨 8%，
工资增加 8%～10%。还可以实行工资普调不搞一刀切的办法，把加工
资的点数有侧重地分配到不同的人身上，如副总只调 3个点，部门经
理调 6个点，工程师加的可以多一点，加到 14%。因为企业要开发新
产品，要增强企业的竞争力，工程师是中坚力量。如此：
调薪后的总额＝调薪的幅度×年度调薪前的总额
这种方法的基础比较扎实，整体性较好。
那又怎么来算出一个企业、一个部门或一个岗位到底需要多少人
呢？人力资源的管理者要比用人单位的经理更会算，要算得部门经理
说不出话来。如果某经理申请要加 150个人，人力资源经理一算，
说 98个人足够，用数据和事实来说服他，他就会很服气。接下来人
力资源部的工作就要根据企业的合理需求去招人。招人，不是单凭老
板签名批准的用人需求申请表，而是根据各部门需要汇总得出的数据
去招人，人力资源部有义务可以对即使经过老板批准的用人需求申请
表上的用人申请提出意见，用自己的专业知识使老板心服口服，信任
支持人力资源部的工作。
（五）综合推算法
自上而下的综合推算，是以历史数据为推算基础，得出的是一个
经验值。
1.倒推法
这种方法就是以过去若干年的人力成本率，假设 8个点，上下波
动不大，通过加权平均法和线性回归法，得出一个相对比较稳定的常
数，再用该常数乘以销售额，就等于第二年人力成本的预算总额。
2.顺推法
以定员定编的方法推算出来，顺推法比较准。
通常情况下，由于人力成本包括了费用和工资等，以工资来推算
的时候，就是根据现有多少人，按照比率，算出工资总额。
以历史常数推算法得出经验值（倒推法）；
以定员定编推算法得出预估值（顺推法）；
当倒推法>顺推法的时候，说明还有调薪的空间，或人力资源
效率高了；
但倒推法往往包括无效人力成本，因此，倒推法>顺推法属于
正常；
当倒推法<顺推法时，说明人员要做一定的缩减，或需要增加
销售额；
我们往往用倒推法作为最高值，顺推法作为最低值来核算。
也就是说，用常数来做的预算会大过实际发的工资，说明还有开
发的空间，所以正常情况下，倒推法算出的预算会大一点。
表 4-4 人力成本预算科目与计划表
这是一张人力成本预算科目与计划表，几乎包括了人力成本涉及
的所有会计科目，有工薪部分、福利部分、招聘费用、培训费用，等
等。
拿出其中的一个科目，还可以进一步细分，如工资可以细分为岗
位工资、绩效工资、职务津贴，奖金、加班工资、福利等。
【案例 3】
1994年，胡先生从松下公司跳槽到杜邦公司的经历，对中国企
业的人力资源管理应该说很有启发。
第一阶段：电话沟通
当时胡先生正在原单位上班，接到一个杜邦公司的电话：
杜邦：你好，请问你是胡先生吗？我是杜邦中国，请问你现在说
话方便吗？
胡：正在上班，不便。
杜邦：请问你什么时候方便，把你一个方便的电话号码告诉我。
胡：我打给你吧。
杜邦：不用，因为我们要谈将近两个小时，电话费是非常高的。
什么时候你方便我打过来。
第二阶段：电话约见
（到了约定的时间，杜邦的电话准时打过来）
……
杜邦：今天谈得很开心，不过我们希望你来深圳看一看，进行一
次面谈。
胡：面谈？那是要发生火车票款的。
杜邦：有从厦门到深圳的飞机，大概是几点钟有几班，请问你坐
哪一班方便？你的票拿过来我们报销。
……
第三阶段：面谈
面谈的时候，从早上十点钟谈到下午六点钟，有两个美国人、一
个香港人坐在胡先生身边，跟他聊天，从美国的独立战争谈到南北战
争，再到美国的现在，然后又谈中国的历史和现在。谈到下午 6点钟，
就让他回去了，根本没有问到与人力资源有关的事情。
第四阶段：录用
后来胡先生被杜邦录取了，他很疑惑：这叫什么面试？根本没有
谈到与人事有关的事情，就被录用了？
回答：怎么做的方式并不重要，关键是你的价值观要跟杜邦能够
吻合。因为你曾是在日本松下做的，如果你的作风完全是日本松下模
式的，那么跟杜邦的文化就可能会有一些冲突。为什么跟你聊了半天，
就是看你的价值观、文化是不是跟杜邦吻合。我们发现你虽然在松下
做了 3年，但你并不完全像日本人的那种文化，不是那么拘谨，还是
挺 open（开放）的。
离开的时候，对方人员说：“这是你回去的机票，已经给你订好
了。因为机票要报销的，你到达后要把机票寄给我。”同时给了胡先
生一个已经写好了收信地址的信封，连邮票都贴好了。信的封口是不
干胶的，寄回机票时，撕开不干胶表面就能封口，处处体现了“无缝
管理”理念。
无缝管理，就是指企业的机制好，员工就像在高速公路开车一样，
想开错方向都不容易。
人力资源经理其实要做的工作非常多，上面的例子就是很好的例
证。
二、人力成本控制原理：蓄水池
人力成本的总控制比较复杂，总控制是什么概念呢？
倒推也好，顺推也罢，都会得到一个预算的总额。怎么才能保证
总额不超标呢？这就需要引进一个概念：管理的蓄水池。总额中如果
能留一部分到年底来发，这样就有蓄水池调剂余缺的功能了。如果平
常发的少一些，就证明有结余进入蓄水池；平常发的多了，进入蓄水
池的就少了。
年终奖到底怎么发呢？大多数公司都是简单的以基本工资乘以
系数来确定。如果我们把每个月的工资一分为二，一部分是固定的基
本工资，一部分是变动的绩效工资。固定的基本工资，肯定会因为人
数的增加而增加，800个人的固定工资和 1000个人的固定工资肯定
是不一样的，这是毫无疑问的。但是如果 800个人所创造的绩效等于
1000个人所创造的绩效的话，就多了很多绩效奖金。如果 800个人
所创造的价值只相当于 600个人的价值，那么 800个人的绩效工资就
很低了，这就相当于一个蓄水池，先储蓄进去，到年底再来做总的核
算。
人力成本控制方法
全中国乃至全球的制造业都存在一种现象，什么现象呢？
【案例 1】
有一个很出名的电器公司老板到香港开会。开会过程中，老板往
大陆公司打电话找计划部经理：“张经理，我在香港，等着你出这批
货过来，客户现在就坐在我的办公室里，请问这批货什么时候出货？”
“老板，不好意思，可能出不了，因为生产部已经放假了。”
老板一听，“还有这样的事？你把电话转给生产部经理，生产部
要放假也不是这个时候放，怎么让员工去放假了？这不等着要出货
吗？”
生产部经理一听：“老板，我对公司绝对忠诚，我对我的职业绝
对有良心。我放假的目的就是为了不放假。因为没有原材料，我现在
给员工放假，是要等原材料一到就好加班通宵干。”
“那你把电话转给采购部经理。”
“采购部，你是公司的咽喉啊，你不进货，怎么会有产出呢？这
个时候怎么不把东西采购进来呢？”
采购部经理：“老板你放心，我已尽了我的职责，绝对尽到了，
我已和所有的供应商都商量好了，但是人家就是不进货给我们，因为
财务部没给钱，该给钱的时候不给钱，拖欠。”
“财务不给钱？你把电话转给财务部。”
“财务部经理啊，你都跟了我 18年了，从小姑娘跟到大姑娘，
怎么在这个时候掉链子呢？财务部是我最信任的。我来香港之前不是
跟你讲了吗，先拿 100万给采购部，然后再根据我们下一次要的材料
的轻重缓急去支付给供应商，你先支付 10万给供应商，供应商就会
给你 30万的材料，你怎么不配合我的工作呢？”
财务部经理：“老板，我是跟着你 18年了，我还准备继续跟你
一辈子，但是现在确实没钱，库存现金只有 5万，吃饭都不够，没钱
怎么去给采购部啊？”
“那就奇怪了，钱去哪里了？”
“你去香港之前是说了，山西的会打 100万，江西的会打 50万，
广西的会打多少万……加起来有 500多万，如果我有这个数，拿出 100
万给供应商，当然没问题呀，但关键是到现在钱都没到账。”
“那就奇怪了，钱没到账！那你把电话转给销售部。”
“销售部，你把产品卖出去，怎么不把钱收回来？”
“老板，我急得想跳楼啊，不是我不收，我们刚刚发出去的前一
批货，客户打开箱子一验，不合格率 18%，别说付钱给我们，不但不
付钱还准备退货，全部都退。”
老板一听傻了：“你把电话转给品管部。”
“品管部啊，如果说采购部是进来的咽喉，那你是出气的那个孔
啊，你应该把质量搞好一点，好不好？质量问题怎么不在内部消化，
还流出去了呢？品管部不管质量，那要品管部干什么？”
品管部说：“老板呐，我冤枉。我早就说过了，我们进来的原材
料有质量问题，出货也有质量问题，你说特材要特别使用，你签名要
出货，你签名要接收这个材料，那我能怎么办？”
老板也没办法，就问品管部：“为什么我们的材料都是不良的、
都是不合格的，为什么还要用呢？”
“你问我？你去问采购部啊，采购部为什么买来的材料都是不良
品呢？”
“好，你把电话转给采购部。”
“采购部，你为什么买的材料都是不良品呢？拜托你买好一点的
好不好？”
“买好的没问题，一分钱一分货啊，你又压价格又拖钱，人家就
只有这种货给你了。”
……
踢皮球似的案例，在我们的许多制造企业里，天天在开会解决，
天天又都在发生着。这里先不说其他的浪费，光是人力成本的浪费就
非常大。看上去各部门都有自己的职责，但大家又都在做着重复的事
情，这才是人力资源最大的浪费。
第八讲 如何有效控制人力成本（下）
一、总成本控制法
表 5-1 某公司人力成本计算表
某公司根据历史数据法，算出人力成本率是 8%，其中有效成本
占 %，无效成本是 %。今年定的销售目标最低要完成 6亿，
亿是最高的的销售目标。这是根据顺算法算出的数字。
如果用倒算法的话，总的成本就是一个常数，做到 6亿的时候，
总的人力成本是 4800万，7亿的时候是 5600万，是用销售额直接乘
以 8%，得到这个数字，这是从历史数据法算出来的。
用定员定编的方法算，它的固定部分就是那些不会因为销售额增
加而增加的人力成本。当做到 6亿的时候，固定人力成本是 1200万，
做到 7亿的时候，固定人力成本也是 1200万，但是要做到 亿时，
人力成本就开始增加了，如增加一个副总类的岗位，就要增加 80万
元的支出，变动的幅度还是比较大的。
做到 6个亿的时候，变动人力成本是 3480万，加上固定人力成
本 1200万，那么从定员定编法得到的总的人力成本是 4680万，而按
历史数据法推算的是 4800万，同样，做 7个亿的时候总的人力成本
是 5400万，历史数据法推算的是 5600万。
由于在用历史数据推算出来的人力成本中，包含着一定比例的无
效成本，既是无效的，就要相应的有其他的做补偿，所以这样算出来
的工资才会比预算的低。
用这两种方法来比较实发的和预算的数字，可以看到，人力成本
率从 %降到 %，如果销售额再增加，就是 %了。所以，随
着销售规模的上升，如果产品结构变化不大的话，它的整个人力成本
率是在下降的。
二、年度工资总额控制
通过预算工资来控制成本，就会用到上一讲的“蓄水池”理论。
当月预算工资=当月的实际销售额×有效的人力成本率
（一）七种情形
表 5-2 某公司年度工资总额预算表
实发时要根据员工的总数，把员工的工资分成两部分，一个是固
定的基本工资，一个是当月变动的绩效工资，然后根据预算和实发进
行比较：
1.情形一，假设实发工资=预算工资，且基本工资：绩效工资=3：
1。
假设这个月是 5000万的销售额，那么预算工资就是 390万，员
工总人数 2500人，基本工资 ，绩效工资 ，这是按照直接
比例算出来的。
如果销售额达到了这个数字，就直接把绩效工资和固定工资发下
去，而且绩效工资就是固定和变动的之比为 3：1，即变动工资占工
资总额的 25%。这是就全部而言的，而不是具体指某一个个人。
2.情形二，在销售额固定的前提下，若增加人员，则基本工资一
定增加，绩效工资就减少了。
如果固定的基本工资增加到 300万，表明了人员的增加，人力成
本的提高，而绩效工资并没有增加。
通过上面两种情况来比较一下，情形一假设实发工资等于预算工
资，预算了多少就准备全部发下去多少，预算就是销售额乘以常数。
它是以预算的工资和实发的工资是相等的作为假设的前提，但这种情
形是比较少的。情形二是在销售额固定的前提下，若人员从 2500人
增加到 2550人，增加了 50人，固定的基本工资从 万增加到 300
万，那么绩效工资总额就减少了，因为销售额没有增长。也就是说，
增人没有增效。增人没有增效的控制方法就是工资也不增长，绩效工
资本身就是弹性的。由于人员增加了，绩效没有增加，固定工资一定
增长了，绩效工资的总额肯定是降低了。增人不增效，就不增加工资，
这是一种很好的控制方法。
3.情形三，在销售额固定的前提下，若减少人员，则基本工资一
定减少，那么绩效工资总额便增加了。
在销售额固定的前提下，假设还是 5000万，而人员由 2500人减
少到 2480人，基本工资肯定会减少，从 万减到 280万，那么
绩效工资总额就会增加。尽管没有增效，但是减人了，所以绩效工资
是增加的。这种方法，从总体上看，公司没有多出钱，个人却多得了。
预算为零，表明预算了多少，拿走了多少。
4.情形四，在销售额固定的前提下，若坚持 3：1的工资结构比
例，增加人员后即出现当月工资的透支。
5.情形五，在销售额固定的前提下，若坚持 3：1的工资结构比
例，减少人员后即出现当月工资的节余。
情形四和情形五的道理相同，结果相反，增人，工资支出增加，
就会透支；减人，工资支出减少，就会结余。
6.情形六，在人员、工资结构和总额不变的前提下，若销售额未
能达标，则出现当月工资透支。
人员没发生变化，工资结构也没有发生变化，如果销售额低了，
没能达标，当月工资就要透支。因为没有实现销售目标，但人员的固
定工资部分还要照发，那就只有公司亏了。
7.情形七，在人员、工资结构不变的前提下，销售额若超额完成，
工资就会有结余。
销售额从 5000万做到 5500万，工资结构没变，还是 3：1，此
时工资就会出现结余，这就表明增效了。
那么，绩效工资和固定工资的比例定多少比较合理呢？各个企业
的情况不一样，文化不一样，发展阶段不一样，比例会有很大的差别。
即使同一企业内部的各个部门，工资结构比例也有很大的差异，不能
一概而论。
以上七种情况，不同的企业有不同的做法，有的企业很干脆，反
正当月正负为零，公司也不赚，员工该亏的则亏。有的是公司先亏一
点，先担着点，毕竟还有一个年底部分……不同的企业，采用的方法
是不一样的，需要根据情况来确定，这七种方法都可以有效地控制人
力成本。
（二）七种情形分析
再通过表格的形式来看一下这七种情形：
表 5-3 某公司年度工资总额预算七种情形分析
对于情形一到情形三，由于通过绩效工资总额调节，使得各个月
的预算工资就等于实发工资，当月工资盈亏为零，那么用于年终调节
的年终奖金总额就等于预留下来的工资总额。
每个月都需要清算的情况适合于那些波动比较大的岗位和人员。
他们的在职工龄，平均来看，不是很长，大都是干一天算一天，干一
个月算一个月，这个月业绩好，奖金可以得 1万，下个月业绩不好，
奖金全无。很多保险公司做营销的员工就属于这种情况，这个月签单
中彩了，一个月收入 1万，而这之前连续两个月 100元的收入，如果
挺不住，就做不下去了。所以，针对不同的行业和企业，方法都是不
一样的。
对于情形四至情形七，由于各个月的工资或透支或结余，那么在
年终调节时，就是在以前的基础上减掉每个月实发的，剩下的就是年
终应得的。
再回到表 5-1的案例上，如果销售额做到 6个亿的时候，人力成
本率是 %；做到 7个亿的时候，人力成本率是 %，再往上做的
时候是 %，那预算的工资总额就是 6个亿乘以 %，7个亿乘以
%，再往上做，则乘以 %。这是全年预算下来的工资总额，
然后再减去 12个月实发工资的和，剩余的就是年终奖。所以，年终
奖是能算出来的。
如果预先就把这个预算告诉员工，平常如果大家多干了，该发的
工资都发给你，剩下的在年终一次性发给你，就可以使公司上下充满
信心，调动积极性。同样的道理，如果做得好，绩效考核是 A等，你
的工资将是多少，B等将是多少，一年下来考核都是 A等，将会加两
级、三级工资，是 B等的加几级，把这些条条事先贴出来，做到公平
透明，人人心知肚明，便可以少生许多是非。
三、细分成本中心，将责任下移
这种方法是将人力成本预算分到各个部门或下属单位，并将控制
权下移，同时对各单位负责人进行人力成本考核，将节余或超支部分
列入奖励或处罚中。
【案例 2】
如果老板要求总经理完成 8个亿的销售额，增长 5个点的净利就
是 4000万的利润，那么总经理就要倒推材料成本要花多少钱，固定
成本要多少钱，人工要多少钱，算出来人工成本比例比如是 8个点，
他就会告诉人力资源总监，我给你 个点。给下属的目标是“跳一
跳够得着”的目标。然后人力资源总监把目标再分配下去，本来应该
是 的，就给 、，也是施加压力，留有余地。
以此类推，逐级将责任下移。
将成本中心下移，将人力成本预算分解到各个部门和下属单位，
公司总经理只考核人力资源部经理一个指标，叫人员离职率，人力资
源部经理再拿着这个指标去考核生产部经理，如果不把指标分解下去，
一个人去背，去扛着，累死了也完成不了。所以，控制权下移，就是
把成本分解下去，招多少人我不管，成本是死数，是刚性的。也就是
说，如果你招了人而没有增产，对不起，只有基本工资，而无绩效工
资。
管理者就是服务者，把管理者的利益与员工的利益紧紧捆在一起，
管理者就会主动地去关心员工。如生产部经理的工资是以一线工人的
平均工资乘以一个系数而得，这样，工人的工资拿得越多，经理也拿
得越多。如此生产部经理就会努力地让工人去多做，产量做好一点，
质量做高一点，这叫做水涨船高。
四、人员控制法
人员增长一定会带来人力成本上升，除非业绩上升而冲掉上升的
人力成本。控制人员的最好方法是控制成本，搞不清楚到底需要用多
少个人的时候，就用成本控制法，其中定员定编的控制法是最常用的。
比如做创意性的工作，表面上看，也许一个人三个小时趴着没干
活，但其实他在思考。思考三个小时之后，用两分钟就“唰唰唰”做
完了。
所以，我们只要把成本定下来，到时候把活保质保量干出来就行
了，经理不要总是时时盯着别人。
五、如何降低人力成本
降低人力成本的方法有很多种，大致分为三大部分：
第一个是正向降低；
第二个是反向降低；
第三个是比较降低。
最好的控制方法就是主动降低。
【案例 3】
一家广东顺德的企业在广州招聘，顺德距广州有一个小时的车程。
有一个人和老板谈得很好，这个老板很激动，马上就站起来，“小伙
子不错，我准备录用你，请问你要求工资多少？”
小伙子还年少，脸稍微一红：“你们这么大的公司，应该都有工
资制度的，我就根据工资制度走。”
“当然有工资制度了，没有制度怎么行？但是工资制度归制度，
你要求多少归要求多少嘛。”
“我在广州是 7000块钱一个月，到顺德去又没有交通费，我每
个礼拜还要回来，又没有电话费补贴，我打给女朋友的电话是漫游加
长途，所以我的要求也不高，到你那边去做这个工程师，8500元一
月。
“那太高了，8500元太高了。”
“那你们公司想给多少呢？”
“这样吧，小伙子，试用期 7000元∕月。”
“7000元？我就亏大了，老板，既然你诚心想请我，我也看好
你这个公司，我也不要 8500元了，8300元总可以了吧。”
“8300元，不行，太高了，小伙子，7500元。”
“7500元，我算了一下，刨掉各项原在广州不会发生的开支，
实际比我在广州拿 7000元的还少。老板，我也让一下，8100元。”
“小伙子啊，我是真心想录用你啊。”
“老板呐，我也是真心想去。”
“好，既然这样的话，不要再谈了，元，大家一起发，
不要说了，不要说了。”
小伙子一蒙，既然老板说了“不要说了，不要说了”，那只有两
种选择了，要么就答应，要么就不去。
“好，7888，大家一起发。”
“行吧，一起发吧。”
“老板，我还要问一下，试用期之后我能拿多少？”
“试用期之后，就看你的表现，表现的好就多加一些了，表现一
般就少加一点了，表现不好就不加，再不好就不要。”
那小伙子是做技术出身的，不懂得太多话里有话的技巧，只懂得
阿拉伯数字，就问“假如我是你说的那个很好的话，那到底能加多少？
我是那个最好的话，能加多少？”
“小伙子，工作、人生，只有更好，没有最好，你怎么能说你是
最好的？”
“好好，那我不是最好，但是是你认可当中的那个好，那我最高
可加多少？”
“这很难讲的，表现好又分为表现得很好，表现得比较好，表现
得非常好。”
“这还不一样啊”。
然后他又问：“如果我表现得极差，那你是不是一分都不加了？”
“那是当然了。”
“好，这我就有底线了，如果做不好我辞职，不需要你炒我，给
我个面子。我还想问一下，我表现得最好最好，你到底给我加多少？”
“这个很难讲的，不是讲了吗？很难讲，看情况，不一定嘛。”
……
其实，这两个人是完全可以定量下来的，把工作目标通过定性、
定量的方法很清楚地写出来：做到 A指标，7888元加 300元；做到 B
指标，7888元加 500元；做到 C指标，7888元加 800元；做不到某
个数或低于某一个数，就不要你。事先知道得明明白白，这样员工进
到公司里面，心胸就开阔了，不至于进来之后战战兢兢、不知所措了。
中国大多数企业的人员离职率曲线挺怪的。前面三个月、半年，
员工很难适应，跳槽的人较多，曲线呈陡直的上升直线，因为搞不清
楚该向谁汇报，该听谁的话，有时还有老板娘角色的人指手画脚的。
等他坚持做下来之后，适应那个环境了，却稳稳地待下去了，曲线也
平缓了。
第九讲 如何有效降低人力成本（上）
谈到以降低来保控制，首先有一个观念导入的问题，因为我们中
国人的思想比较被动，不太主动。国学大师梁漱溟在比较人类的三大
文明时，有一个比喻很恰当。他说，如果住的房子漏雨，西方人、中
国人和印度人的做法是不一样的：
西方人首先想到的是冒着雨把漏雨的部分补一补，然后等天晴之
后再去修，实在不行重盖，绝对不会让房子继续漏雨，所以，西方人
比较积极主动，喜欢革命。
中国人碰到这个问题，会想房子漏雨没关系，一栋房子这么大，
总有不漏雨的地方，我就躲到那个不漏雨的地方，让雨淋不到我，气
死你。
印度人会怎样做呢？印度人就把漏雨当做不是漏雨，你漏你的，
淋在身上那就淋吧，我当作不是淋，不是在下雨，只要心中不淋雨，
就不怕淋雨了，所以印度人是“色即是空，空即是色”的观念。
我们提倡还是要主动一点，有些事情像人力成本，还是要主动去
降低。
一、正向降低法
正向降低法主要是从节流上入手，如怎么从 800万降低到 700万，
就是从这个角度来考虑。从正向降低，有哪些方法呢？
（一）组织架构设计
人力资源效率的提升和人力成本的降低，是一个系统工程，不是
做一点事情就能起到很好效果的，但起码我们要树立一个概念：从细
节入手，从分析入手，从数据调查入手，才好去做。
【案例 1】
某电子产品公司的战略目标是把企业打造成具有低总成本竞争
优势的企业，然后再采用精品战略抢占市场。
所谓精品战略，实际上就是最优性价比。它的产品主要是在二、
三线市场销售的，很难进军到一线市场，因而价格相对便宜，自认为
性价比高，称之为精品战略。
图 6-1 某集团组织架构变化图
以前，该公司完全采用的是事业部制的组织架构，分成中央空调
事业部、家用空调事业部，还有安装工程公司等，每一个事业部都是
“麻雀虽小，五脏俱全”，有人事部、财务部、生产部、销售部、采
购部、研发部等。从总成本来讲，没有什么优势。后来，经专家诊断，
进行了职能的分割，把人力部、财务部集中起来，直接放到职能本部，
然后再进行事业部的重新架构。
重点就是把制造集中起来，考虑到为了做细市场，同时中央空调
和家用空调的销售渠道也不一样，品牌的影响力也不一样的缘故，销
售还是分开，所以，实际上是把整个制造集中起来，生产、采购全部
集中，以形成规模优势。
采用事业部制的架构，是以各个业务发展为导向来做细产品，而
不是以成本为导向。这时就要承受牺牲成本的代价，这个成本不仅仅
是指人力成本，还包括制造成本、销售成本都会增加，好处就是能把
每一个产品都做细。
现在的组织架构调整，也不妨碍把每一个产品做细的战略实施，
事业部的销售职能并没有合并。如果销售部也合并了，就不能实现公
司把每一个产品做细的战略目标了。所以，要把不同产品的销售继续
分开，而把研发与销售放在一起，因为研发的定位来源于市场，客户
的需要就是产品研发的依据，尤其是在这个差异化、个性化的时代。
人力成本的降低要从系统和架构上去思考，减人首先是减岗位，
要减岗位首先是减不必要的职能，减掉不必要的流程和部门，而不能
把人力成本的降低仅仅看作是某个人的工资减少。
组织架构上的改革可以使人力资本一下子降低很多，效果非常明
显。原有的 47个左右相当于主任级的中层干部现在取消了，职能合
并了，成本当然会下降。
（二）组织架构设计的考虑因素
在做组织架构设计的时候，要考虑以下几个因素：
第一个，跨度是不是可以稍微加大一点，管的人是不是足够多，
一个全职的管理者管专员的话，管多少个合适呢？我们认为可以适当
扩大管理跨度，保持在 7～8人，不低于 5人便可。
表 6-1 各级别职务管理跨度
这张表可以供大家参考，当然，这个数字只是一个概数。
【案例 2】
胡先生自己投资了一个灯具制造厂，同时还管理了一个咨询公司，
他有时还需要出去讲课。这样，他的管理职责主要就是管理项目经理、
部门经理和副总。
现在，他安排经营副总去建立售后服务体系，并做为他第二季度
的工作考核指标，考核的标准，第一要有体系文件、运作流程、岗位
设置、人员编制的文档；第二还要有典型的事例来证明售后服务体系
已经建立；第三要收集近五年的客户数据，去证明售后服务体系很好
用。
这就说明，如果一个人只是管五个人的话，他个人还有大量的时
间可以做自己的事情；如果一个研发部的经理管五个工程师，除管理
以外，自己还可以有时间来做研发；一个销售经理如果只管理二三个
人的话，可以兼一个区域经理。
如果管理的人数不够，可由上级同时兼任一个下属单位的职务；
务必令副职兼任至少一个具体的岗位；
尽量少设助理、秘书一类的职务。
总经理的主要职责是管理的谋划和督导，至少可以管到五到八个
人。总经理有很多事情要去做，如果这个总经理又是老板的话，他作
为企业形象大使的时间起码要占到四分之一。部门经理除了管理下属
外，还得要有四分之一的时间干自己的事情。
（三）流程重组与优化
【案例 3】
图 6-2 改革之前的某制药企业流程
某制药企业有生产部、维修部两个部，按传统的流程，经常会发
生这样的怪事：生产部设备出了故障，由操作工写报告给班长，班长
了解属实，再报请主任批准，主任了解情况属实，再请经理批准。主
任不能直接见经理，经理还有个秘书文员，所以主任就把这张申请单
交给经理的文员，文员再交给生产部经理签批请维修部帮助维修，然
后又把这张单子返回到文员那儿，文员再找到维修部的文员，维修部
的文员把这张单子交给维修部经理，说生产部的设备坏了，打了一份
维修申请报告，维修部的经理再签批下来，安排人员进行维修，单子
再返回给维修经理的文员，维修经理文员拿了这张单子找到维修主任，
维修主任请维修班长安排技术人员维修……
这个流程真的是非常漫长的“万里长征”。后来流程做了改革：
图 6-3 改革后的某制药企业流程
生产部设备出了故障，由操作人员直接发出命令，中间各个环节
的审批部门全部去掉，腾出人员，提高设备生产能力和维护能力。再
把生产设备一一分配对应到某个具体的维修员身上，甲员工负责 A车
间三台，乙员工负责 B车间几台，就不需要去层层申请报批了。
管理者只需考核机修人员所管辖的设备故障时台数和维修的及
时性便可以了，考核还能促使维修员加强机器平常的保养，及对操作
工人进行日常的操作培训，使设备的完好性建立在经常性保养的基础
之上。
由于缩短了流程，大大减少了工作量，维修主任就可以腾出更多
的时间去管理高、精、尖、贵的设备，去系统地思考问题，而不再到
处去当“救火队长”，头痛医头、脚痛医脚了。
所以说流程优化的方法，是从系统的角度来考虑人力成本的降低
方法，是治本之策。
（四）减少间接成本和无效的人力成本
表 6-2 试用期离职的无效成本基准
每一个公司都应该建立这样一个标准，哪些人员在什么情况下会
制造无效成本。这里规定了试用期人员离职的无效成本标准。试用期
来了三天就走的员工，不会创造价值；来了一个月就走的副总经理，
不能创造价值；来了两个月就走的总裁，也不会创造价值，来了两个
月还在调查、了解、摸索、酝酿的人，也是不可能创造价值的。
做人力资源管理的人，要把若干个无效人力成本的基准建立起来，
如副总级、总监级、经理级，一直到操作工，层层都要建立。如果一
个副总，三个月之内离职了，他所造成的损失至少相当于 6万，因为
你每月付他的工资就是 2万元，还不算其他的损失。而总监是 万
的工资，两个月试用后离职，无效成本是 3万。
如果一个企业里面接连出现副总、总监、两个经理、6个主管、
15个专员、20个文员、100个工人都没有通过试用期，如此的损失
就很大了。所以人力资源部要制定离职率的基准。
【案例 4】
表 6-3 某五金加工厂无效人力成本统计表
这是一个做花园工具出口的五金加工厂的无效人力成本统计。这
里的离职补偿毫无疑问是无效的，工伤花费肯定是无效人力成本。
所以，每一个人力资源负责人都要去做减少间接成本和无效成本
的工作。
第十讲 如何有效降低人力成本（下）
二、反向降低法
这种思维方法，西方人用得比较多。就是在不能降低现有人力成
本的前提下从开源的方向来降低现有人力成本率或人力成本。
【案例 5】
广东惠州有一家港资企业的总经理，是从美国留学回来的，她通
过调查研究，知道采购部有问题，外发加工部有问题，连饭堂、行政
部、人力资源部也有问题。遇到这么多的问题，一般的老板就会想“我
整死你们，把你们全撤了”。而这位总经理说：“如果机制不建立，
总量不上升，你把这个人整死了，换了另外一个人，还是一模一样，
有什么区别呢？只是钱进你的口袋还是进他的口袋。”她认为，解决
问题要抓关键，建立机制，规范制度，提升产能，如此做了，人力成
本可以不升反降，那些扯不清楚的关系就没有生存的土壤了。
这是“中医治疗”的思想，从根子上治疗，而不是疼哪儿治哪儿。
（一）工作质量上升一个台阶
图 6-4 附加值与人力成本对比
从这张表可以看到，每一个人的工作质量都可以上升一个台阶。
工作质量上台阶与人力成本的降低存在什么关系，需要我们从人力资
源战略的角度来考虑。
附加值高的产品或者服务一定是通过高质量的工作来取得的，而
决定工作高质量的重要因素就是人的素质，因此正确的顺序是从提升
员工素质进而提升工作质量，再到提升附加值。
在经济发达的国家，高附加值的产品被大量高素质的员工创造出
来，而在经济不发达国家，只能靠卖初级产品、卖原油、卖土地、卖
原煤来获得资源价值。如果煤能深加工，成为附加值高的化工产品，
那就不是卖原煤的价钱了。卖布和做一件服装，帮人加工服装和打上
一个著名商标 LOGO，价值是完全不一样的，这就是附加值的体现。
所以，提升工作质量，本质上讲，是在增加产品的附加值。
【案例 6】
有个老板，企业总部在香港，偶尔来一次大陆听听汇报，总会听
到一些这不好那不好的报告，弄得他心里很烦，于是从香港请了四个
人过来，来了之后也不干活，一天到晚四处看，随时通过短信、
E—mail向老板汇报，把问题全部列出来。几天以后，再见到老板，
老板一下子看上去瘦了 10斤，看来都是看问题看多了累的。原来是
这些人光提问题，没有解决的办法，使得老板看到这东西更揪心，更
焦虑。
1.首先，我们要把原始数据转化成一个图。
这可以让人一目了然，知道哪里问题比较集中，像上图中的饼图，
一眼就可看出工资成本比较高，占到 61%。
2.其次，人力资源部分析原始数据。
图 6-5 1996-2007年人力成本分析
把 1996年到 2007年这十几年的数据汇集起来做人力成本分析，
看工资总额是多少，工资率是多少，然后再看工资总额变化曲线，趋
势是总额稍有上升，工资率稍有下降，证明人力资源效率是在提升的。
把这样的数据和分析结果给老板看，老板自然也明白了。
【案例 7】
某位做化工涂料的老板在外面吃饭聊天，突然打电话给他的秘书：
“小张，把报纸给我拿过来。”小张拿了十几份报纸过来。老板一看，
“我叫你拿报纸，也没叫你拿这么多，叫我怎么看？”
如果换一种方法，秘书问老板：“您想看哪方面的内容？”老板
就会讲：“废话，我们是做油漆的，当然关心石油的问题了。”秘书
就可以把那些无关石油的报纸去掉，把与石油有关的财经新闻拿过去。
如果能再继续追问下去：“老板，你的目的是想干什么呢？”老板说：
“我想了解一下整个石油市场的走势，要不要预先大量采购原材料囤
着。如果看涨，我就先大量采购。”
“老板，你要的这个信息，我从网上搜索的信息比你分析的还要
强。”
最后，在报纸上面放一张纸，写上几个字：未来石油的涨价趋势
将会是这根曲线，从多少钱一桶涨成多少钱一桶，我们的上游、下游
产品相应会延伸到多少钱一吨，结论是：建议尽量多买，后面再附上
附件。
这才叫做是优秀的工作质量。
（二）提升组织与个人绩效
表 6-4 与人力成本直接有关联的绩效指标
以下是与人力成本直接有关联的绩效指标：
1.人力资源部
招聘合格率＝过了试用期的人数÷入职的人数。
如果招聘合格率从 60%上升到 80%，毫无疑问，无效人力成本是
降低的。
人员流失率，该走的就让他走，有用的留下来。
如果制造部门的老员工平均产能高，合格率高，材料浪费又少，
当然要把他留下来。即便统计人力成本，肯定也是降低了的。
出勤率。
出勤率当然是越高越好，因为人力资源成本中固定的部分是不动
的，像房租补贴 1000元，不能说出勤了 20天就会降下来。出勤率高，
摊到每个单位的成本当然就低了。
2.销售部
人均销售额。
销售额越高，提成越高，固定工资部分差额不会太大，所以人均
销售额越高，固定成本就相对降低。
销售费用。
从 4500降到 3800元，当然是降低了。
3.生产部
人均加班工时从 86个小时降到 72个小时，因为加班是要付加班
费的，当然低了好。
4.产量
做十件产品和做一百件产品培训一次，其分摊的费用是不一样的。
5.采购
考核人均采购的批次，越多越好。
6.仓储
7.运输
……
这些都是跟人力成本有关系的指标。把这些效率提高了，绩效提
高了，人力成本就降低了。所以要将与人力成本有关的绩效指标列为
各级管理者的考核指标，通过各项“人均”数据来催促管理者注意减
人增效或增人增效，通过提升人均产出或降低人均浪费来降低人力成
本。
（三）突破关键瓶颈
在任何一个企业里，总是存在一个关键的瓶颈在制约企业的发展，
这一瓶颈一旦获得有效突破，很多问题便迎刃而解。
制造业里面，很多传统的生产是以订单为纽带、以工序为线索的，
可以在不增加人员、不增加设备的前提下，通过适当改变组织管理模
式和作业方式，就可以大大提升人均产出水平。
开动脑筋想一想，哪怕是异想天开，都有可能获得极好的点子：
生产计划：订单线索——工序线索；
作业方式：物动人不动——人动物动；
旺季加人：旺季加人——非生产人员轮流上线作业；
区域经理：区域管理——集中开发网络与促销。
……
很多制造企业的现状是物动人不动，跟着流水线做下来，一天到
晚坐在这里不动。如何能让人动起来，进行更优的人员组合配置，这
就是人力资源部门要做的工作。
（四）人员组合
【案例 8】
表 6-5 某公司的人员组合优化
某公司有三个制造部，几乎是生产相同的产品，现有人员数量为
580、350、270人，现需要增加人员各 450、200、150人，增加之后，
新手和熟手的比例达到 78%、56%和 57%。
为什么要做一个人员优化组合呢？一部新人比较多，现准备从二
部、三部调部分熟手过来，减少一部 78%的新手，一部接受二、三部
调入的熟手共 55名，如图所示，达到了一个恰当的比例，这个很重
要。因为一部 78%的新手，会降低生产效率。而调整后各部门效率都
没有受影响。
【案例 9】
表 6-6 广东某企业组织结构优化
广东某企业有三个研发部，每个研发部对应一个打样组，共三个
打样组。后来通过改革，继续保留三个研发部，但每个研发部都有打
样组则是不必要的，就合并起来，节省了 5个人的成本。
（五）产品升级和服务
尽管这更多的是老板应该考虑的，但人力资源负责人也应帮助老
板思考。
图 6－6 广东某电子企业的销售额、利润变化曲线
如上图图左，销售额变化曲线是往上升的，但利润（图右）在往
下跌。为什么会出现这种状况？人力资源专家拿来近十年来的数据，
试图了解工作效果差的原因是什么？
经过分析才知道，最近这十年来，企业的原材料占销售额的比例
一直在上升，直至升到最高 80%多。也就是说，卖得多，亏得多，卖
出的钱还不足以冲抵材料成本的上涨，更别说消化人力成本的上涨因
素了。
利润率的降低，提示我们必须进行产品升级，再不升级，这个企
业肯定倒闭。
三、比较法
就是将用于降低人力成本的投入与产出进行比较，从而确定是否
采纳该方法。
（一）可以业务外包的工种
工作量不饱和又无法与其他岗位合并的，如清洁、绿化、司机、
法律顾问、售后服务人员等；
需高薪聘请但又不能用尽其才的，如 HR总监、财务审计、广
告策划、上市公司董事会秘书等；
专业性很强且一时培养困难的，如前瞻性研发人员、课题研发
人员、地矿勘探、建筑设计人员等。
人员需求量大但季节性特征很明显，如促销员、部分生产工作
者、旅游服务生、假期培训师等。
（二）设备投资与人力比较
【案例 10】
一个 20万的设备，需支付的年利率是 2%，每年维修费用是一万
元，用 1/3个维修工维护，按 6年使用年限分摊。至于这台机器每个
月耗用的电费是多少，都有具体的数据，算下来，每个月平均成本 5000
元。
投资 20万的设备，能省下 5个人的人力资源成本。这五个人平
均每个月成本 9800元，而 20万投资的设备，实际上摊到每个月只有
5000多元，两项一比较，就知道为什么有些西方国家“能自动化的
绝对不请人”的道理了。
表 6-7 设备投资余节约人力的比较
（三）产品设计与工艺改进
成立专门的工艺改进小组，将工艺改进后节余的成本列入该组的
奖金。类似的工作小组还可以包括自动化改良小组、作业方式改善提
案组等。这其中需算一下人工花多少钱，工艺改进花多少钱，因为改
进都是需要成本的，然后进行比较后取舍。
（四）吸纳员工资金
【案例 11】
一个做化工设备的公司，有一台工程机械要向外面租赁，3000
元一个月，每年租 80天，这样算下来，每年要付出的租金是 20多万，
后来采用了员工集资 40万的方式购买这台机器，租给企业用，每月
的租金降了 500元，还可以对外出租，至少 20个人可以受益，员工
也能够富裕起来。更重要的是，按照投资回报率计算，年就可
以赚回本钱。
这跟人力成本降低有什么关系呢？有关系。因为员工对在公司里
面服务的收益总是有期待的，工资也好，奖金也好，红包也好，都有
一个大的概念，如果每年能够分到 17000元的话，第二年再加不加工
资就无所谓了，这样，人力资源成本不就降下来了。
总之，吸纳员工闲散资金进行集中投资，让员工分享投资收益，
这有利于员工队伍的稳定。同时，因为员工有了其他收益，对年度调
薪的期望也就没那么高了。而且，从公司来说，也比对外租用机器更
加合算。
（五）年薪制
表 6-8 北京 xx贸易公司薪酬案例
年薪制的目的，在于企业和员工能够双赢，员工多拿，企业多得。
如果员工只是一个固定工资，不容易激发他创造更高的效率和绩效。
当员工创造更高绩效的时候，他的收入提高了，而公司的成本却降低
了。
通过绩效来鼓励员工的发展，年薪与绩效是挂钩的，做好做坏不
一样。像案例所示，如果做得不好，未必能够拿到 13万。这样可以
激励员工为更好的可能性搏一搏。
（六）股票期权
股票期权的实质，是企业以市值的股权来支付员工工资。可以这
样认为，企业要请一位员工，员工要价每年 100万元，但是企业只能
给 20万，企业准备三年后上市，现在给予员工股份，上市之后就不
止是 100万的概念了。
这也是一搏，跟着这个老板有没有前途？企业能不能上市？员工
都要掂量清楚。
实际上这个工资不是老板给的，而是市场投资者给的。
老板可以说：100万年薪我给
不了，可以给你 50万年薪，每年给你 50万股，至少是一元钱一
股，三年就是 150万股了。
假如通过资产评估一上市，翻了 20倍，150万乘以 20倍就是 3000
万。即使公司不上市，也可以去做内部虚拟股份。由于市值对资产有
个较大的放大效应，因此，很多员工还是愿意拿低薪而获取期权，如
此，人力成本的降低空间是比较大的。
表 6-9 薪酬与股票期权
