《现代物流学》案例
目录
案例一：宝供集团的第三方物流业务
案例二：加强物流配送，提高中国连锁企业的竞争力
案例三：宝洁和沃尔玛的产销联盟
案例四：使用一次性货柜还是可多次使用货柜
案例五：奥运物流
案例六：透视"零库存"—— 一汽车大众应用物流系统纪实
案例七：海福发展（深圳）有限公司的配送体系
案例八：地址的选择，不仅仅只是一个位置
案例九：7-11便利店的配送系统
案例十：危机袭来
案例一：宝供集团的第三方物流业务
宝供物流企业集团有限公司创建于1994年，总部设于广州，1999年经国家工商局批准，成为国内第一家以物流名称注册的企业集团。目前已在全国46个城市建立了7个分公司、48个办事处，形成了一个覆盖全国，并向美国、澳大利亚、泰国、香港等地延伸的物流运作网络。企业拥有先进的物流信息平台，为全球500强中50多家大型跨国企业及国内一批大型制造企业提供物流服务，是当今国内领先的第三方物流企业。 宝供集团汇聚和培养了一大批熟悉中西文化、深谙现代物流和供应链管理内涵、具有丰富运作经验的员工队伍。目前企业有员工1400多人，其中70%以上达到大学文化程度；管理人员占总人数的%；工程技术人员占总人数的%。 宝供集团业务范围包括物流规划、货物运输、分销配送、储存、信息处理、流通加工、国际货代、增值服务等一系列专业物流服务。2004年，宝供物流运作货物过10亿件，总量近550万吨，比上年增加30％，主营物流服务收入超过亿元，比上年增加52％，实现利润2500多万元，比上年增加60％，是目前我国最具规模最具专业化的现代第三方物流企业之一。 宝供集团于1999年被国内贸易局确定为发展商品物流配送重点企业，2001年又被国家经贸委确定为34家“我国物流发展联系企业”之一，2002年12月被中国物流与采购联合会命名为“中国物流示范基地”，2002年11月被广东省政府评为物流龙头企业，2003年“宝供物流信息管理系统（TOMS）”被评为2003年物流与采购信息化优秀案例，2003年11月在“国家信息化测评中心”及“互联网周刊”举办的2003年度中国企业信息化500强评选活动中，荣膺“中国企业信息化500强”，2004年被中国交通运输协会、中国铁道学会等单位联合评为”中国物流百强企业”、“中国民营物流企业30强”，2004年12月被中国物流与采购联合会评为“2004年最具竞争力物流企业”，2005年1月被广州市人民政府授予了“广州市百强民营企业”的称号。原国务院副总理吴邦国曾充分肯定宝供集团在中国发展第三方物流中的作用和贡献，原广东省省长卢瑞华也评价宝供是中国真正的第三方物流企业；宝供还获得了国际间的好评和认可，最近，国际著名的企业管理咨询机构麦肯锡及国际著名投资机构摩根斯坦利根据其评估认为，宝供物流集团是中国目前最有价值的和最领先的第三方物流企业；在2002年美智公司在中国物流行业认知度调查中，宝供以40%的认知度雄居中国物流企业之首。 一、不断创新经营理念，促进物流经营的现代化 现代物流业是一门新兴产业，现代物流不同于传统意义上的仓库、运输，而是集各种现代高科技手段、网络信息通信技术以满足客户的需要建立起来的供应链一体化物流服务。因此，宝供集团自成立之日起，就不断汲取国外先进物流理念，大胆探索和创新。集团成立初期，基于对市场的敏锐观察和分析，率先打破传统的分块经营、多头负责的储运模式，建立门对门的物流服务方式。从生产中心到销售末端，无论中间经过多少环节，采用多少运输方式，一概实施全过程负责。集团首先采用这种方式为宝洁公司服务，使宝洁公司在中国的分销业务得以顺利开展，市场不断扩大，收到了良好的经济效益和社会效益。1994年起至今，随着客户分销网络的拓展，宝供集团逐渐建立起覆盖全国的分支机构体系，并向境外延伸，形成了国内第一个覆盖全国、提供物流全过程服务的物流运作网络，业务蒸蒸日上，声誉不断提高。在为客户提供服务的过程中，宝供集团始终秉承“为客户创造价值”的经营理念，不断优化客户服务模式、提高服务质量、降低物流成本。从2000年至今，宝供已先后完成了红牛、联合利华、飞利浦、TCL等客户的物流系统整合优化，使客户分销中心数量、库存水平明显降低，服务质量也得到了很大改善，创造了巨大的整合价值。2000年起宝供参予了TCL的物流系统的改造，在广泛调研的基础上提出了改进方案，该方案的实施使TCL每年节省大量的物流费用。宝供在为飞利浦公司提供的两年多的服务时间里，通过信息技术的运用和运作模式的改变，使其从几十万台的电视机库存下降到几万台，利润直线上升。1997年，宝供集团建成国内第一个INTERNET（国际互联网络）/INTRANET（企业内部互联网络）的物流信息系统，在与客户进行电子数据交换方面取得重大突破，并在此基础上，实现了企业间物流、资金流、信息流的流程整合，优化了客户供应链，标志着第三方物流服务供应链体系的形成。 二、充分发挥第三方物流服务的优势，增强企业的市场竞争力 所谓第三方物流服务，是指相对于生产、消费的“第三方”为生产和消费双方提供的专业化的物流服务。宝供集团第三方物流经营模式，是以市场需求为导向，物流系统优化为基础，信息技术和管理技术为手段，推动资源的合理配置和社会优势资源的整合，构筑完整的综合价值链，为客户提供一体化、专业化、全过程的物流服务。主要服务内容：一是物流策划，包括物流规划与模式设计，按客户的需求进行个案分析，为客户度身量体设计出独特而适宜的物流规划方案，从而支持和满足客户持续发展的需要。二是物流运作管理，包括运输、仓储、装卸、包装、分拣和理货等管理，以规范化的业务运作管理系统，规范业务部门的运作标准，明确规定业务运作管理机构的设置及职能、操作岗位及职责、作业分类及运作流程、各项作业的标准操作程序（SOP）以及各项作业的考核办法。三是物流信息，包括信息系统规划、信息技术支持、信息管理，为公司和客户双方监控物流过程提供实时、准确的信息服务。第三方物流服务，能够向客户提供专业化、规范化和更经济的物流运作管理服务，使客户放心地将原材料采购、运输、仓储和产成品加工、配送等物流服务业务交由宝供第三方物流企业去运作，有利于客户专注于主业的发展，增强企业的市场竞争能力。 为推动中国现代物流实现跨越性的发展，全面提升中国现代物流的管理水平和运作水平，进一步满足市场发展的需要，提升企业的物流服务水平。宝供集团计划在全国沿海以及内地重要城市兴建十五个面积在20-60万平方米的高效、大型现代化物流基地，形成以现代物流为枢纽的网络体系。苏州宝供物流基地一期工程已于2002年11月投入运营，广州宝供物流基地第一期工程也于2003年6月正式投入运营，合肥宝供基地于2003年8月投入运作，上海宝供物流基地已于2004年3月28日举行了奠基仪式，此外，基地在北京、天津、顺德、南京、沈阳即将启动。建成后的物流基地不仅仅是现代化的储存、运输、分拨、配送、多种运输交叉作业的中心，同时也是加工增值服务中心、商品展示中心、贸易集散中心、金融结算中心、信息枢纽及发布中心，并提供一关三检、物流科研培训服务，为生产制造及流通产品、进出口产品提供全球供应链一体化的服务。 三、建立先进的物流信息系统和运作网络，不断提高物流服务效率 采用信息网络技术，构建现代物流业体系发达的神经系统，是提高物流服务效率的重要保障。宝供集团从1997年开始，累计投了数千万元资金、建设了基于INTERNET/INTRANET功能强大的物流信息管理系统，实现对全国各地物流运作信息实时动态的跟踪管理，确保信息处理的及时性、准确性和有效性。这个系统也向客户开放，客户可通过INTERNET或其它网络方式，利用该系统实时了解自己货物的运作信息，确保对货物的有效管理控制。2001年，借助VPN平台、XML技术，宝供集团实现了与飞利浦、宝洁、红牛等客户电子数据的无缝链接，全面代替了传真、输单等手工操作，摆脱了落后的手工对账方法，而代之以利用数据库、网络传递等计算机辅助手段来实现数据的核对、归类、整理，极大地提高了工作效率。这一技术的采用，给客户的库存管理提供了很大便利，也促使形成了一种新的管理模式，促进了客户成品管理水平的提高。宝供集团这套信息化应用系统被英特尔公司誉为目前国际上先进的物流信息系统，也是全国最早以信息服务驱动提供物流全面解决方案的第三方专业物流公司。2002年，公司在IT系统上再投资1000万元，寻求与国际大型信息企业合作，开发出适合中国物流需要的，中国一流的物流信息系统，新系统于2003年正式启用。TOMS（全面订单管理系统）与WMS（仓库管理系统）的采用使整个运作过程更加可视化、可控化，最终实现物流信息在一个高效系统内闭环管理。同时，宝供集团建立了覆盖全国的物流运作网络，从根本上改变了传统储运存货、接货、发货、送货多头负责、责任相互推诿以及多环节、高费用、低效率、难以监控的被动局面，确保了面向客户一致性、一体化的全程服务，实现了对物流运作网络的集中监控管理。物流运作网络的建立为大型制造企业在全国范围内的分销提供了高效、可控、透明的物流支持体系，是促进制造业企业拓展市场，提高资源利用率、降低成本的有效途径。建立规范的操作程序，是提高服务效率和质量的重要保证。宝供集团将工业化管理标准应用于物流服务系统，并全面推行GMP质量保证体系和SOP标准操作程序，并成为国内第一家通过美国GMP认证的物流企业。因此，宝供集团的整个物流运作自始至终处于严密的质量跟踪及控制之下，确保了物流服务的可靠性、稳定性和准确性。2004年，宝供集团的货物运作可靠性达到98%，运输残损率为万分之一，远远优于国家有关货物运输标准。 四、努力开发智力资源，为拓展业务提供高素质的人才支持 通过高起点招聘、加强培训、完善用人机制和激励机制，宝供集团逐步建立起一支高素质的专业人才队伍。在该集团现有1400多名员工中，大专以上学历达到%，拥有包括教授级、博士后、博士、硕士在内的高层次、高素质的专业人才，还聘请国内外大批物流领域的资深人士组成专家顾问团，提高企业的咨询、决策水平。为了未来需要，在公司内部推行 “北极星”计划，每年从大学毕业生中招收一批优秀的毕业生，对他们提供完善的培训，宝供已经为参与未来的竞争准备了充足的人才。同时，为激励与推进物流行业人才的成长，宝供集团设立了行业公益性的“宝供物流奖励基金”，用于奖励在物流科技、物流理论、物流管理工作及对物流宣传普及方面有突出贡献的各类人才和项目资助，还面向15所大学提供奖学金。从1997年起，宝供集团在国家经贸易委等部门支持下，与北京工商大学合作，每年召开一次“物流技术与管理发展高级研讨会”，邀请中外物流界的专家、学者、政府主管部门的领导及企业的物流管理者交流、研讨、传播现代物流知识及理论、技术方法，解决物流实践中存在的问题，介绍先进的物流技术与管理经验，迄今已成功举办了七届研讨会，引起了社会各界的普遍关注，为物流业的发展提供了理论指导。鉴于目前国内物流人才短缺的现象，宝供物流企业集团还和清华大学珠海科技园合作，共同创办了物流管理培训中心，为社会培养并输送优秀的物流人才。 宝供集团的物流系统，为客户提供了专业化、规范化和经济的物流服务，使之分享了物流专业化服务所带来的规模效益。有利于客户专注于主业的发展，提高企业的核心竞争力；有利于客户优化管理机制，不必再按“小而全”、“大而全”的模式建立自己专业的物流运作队伍、管理系统、信息系统等，节省了在物流系统、物流资源方面的巨大投入，避免了重复建设的投资浪费；有利于整合优化客户的物流系统，使供应链上的物流、信息流最优化；还有利于整合社会各种优势的物流资源，大大减少了物流环节，降低流通费用，使运作成本最低化。宝供物流覆盖全国的基于运作和信息的网络，可以帮助客户以最省的时间拓展营销网络及营销市场，增强客户的市场竞争力。在买方市场导致利润率下降，生产和销售成本控制下调空间日益缩小的情况下，现代第三方物流业已成为继有效利用活劳动、物化劳动和自然资源之后，降低成本，提高经济效益的重要途径。 五、宝供未来的发展目标和战略 (一)发展目标 成为国际上较具影响的中国第三方物流企业。运作和管理达到国际先进水平。 （二）宝供的战略 宝供集团未来几年的企业发展战略规划主要有以下几个方面： 1.供应链一体化发展战略 宝供集团十年来致力于现代企业供应链一体化的高水准服务，并已形成领先行业的水平和基础。近年来开始探索和实践在流通领域中的分销及连锁企业中的配送业务、港口物流业务和快运业务，并已取得成效。基于对未来市场变化的判断，宝供集团决定在未来的三至五年间，投入较大的资源，通过与铁路、航空、港口等社会机构的合作，致力于形成包括供应链物流、快运业务、流通配送为主体的三大物流体系和服务网络，以提升宝供集团的整体竞争力和企业价值。 2.网络战略 (1)为了更好地适应市场发展以及客户的需求，发挥宝供全国运作网络的作用，提高物流运作水平，宝供集团拟在全国20条主要干线构造一个安全、稳定、准时、可靠的快速通道，现在已经开通了广州——上海的定时汽车班车，与大连港合作开通了广州——大连的南北航线；拟进一步与铁路部门及航空公司共同开辟新的运输线路，与其它同行探讨以武汉为中心的南北干线的交叉理货中心的建设。最后将形成一个快速的干线运输网络。 (2)在全国10个主要城市开展深度分销配送业务，构建一个B TO B，B TO C的运作网络，形成一个以干线运输（大动脉）和区域配送（血管）和城市配送（毛细血管）三级连动的运输配送体系。目前，配送业务已经在广州、上海、北京、沈阳、成都正式启动，配送的范围有的已经到达了蒙古包、漠河边疆、哨所，以及乡镇、家庭。最后将形成一个深度覆盖的配送网络。 3.基地战略 为适应中国加入WTO所带来的机遇以及生产模式、营销模式的变化，宝供集团拟在全国15个经济发达城市投资建设大型现代化的基于支持全球供应链一体化的综合性物流服务平台（每个服务平台占地面积20-60万平米），形成一个以现代化物流服务平台为节点的运作网络。该平台不仅是一个现代物流中心，还是商品增值服务中心、商品采购中心、运输中心、交叉理货中心、多种运输交换作业中心，同时也是商品交易中心、金融结算中心、信息处理服务中心，从而成为国内采购集团的采购中心、国内外著名品牌在不同区域的分销中心以及当地工商企业的物流中心。 4.科技战略 为了更好地服务于客户，向客户提供更多、更好、更快的物流服务，促使物流生产模式由人力密集型向技术密集型转变，不断提高运作效率和管理水平，宝供加大了技术开发力度，以科技促发展，逐步提高公司的技术水平。宝供不仅加大力度完善、提升宝供现有物流信息管理系统的服务能力，还也与全球著名的IBM公司签订有关引进国外先进信息技术的合同，以及共同联手打造一个基于支持全球供应链一体化的信息服务平台。同时，还将引进国外先进成熟的适应中国物流状况的部分信息系统和软硬件技术，也将引进国外先进的运作设备及运作技术。 5.人才战略 宝供将坚定不移地推行自己的人才战略，从国外、国内各方面吸收优秀人才充实到公司各岗位。宝供在吸纳人才的同时，将更加注重对他们的培养，不断完善自身的培训机制，为公司参与未来的全球竞争奠定基础。
◇教学用途
本案例适合于物流管理课程中物流信息管理、第三方物流管理等内容的教学。
◇讨论参考题
1、宝供集团是如何发展第三方物流业务的？从中我们能得到什么启示？
2、如何看待宝供集团跨越性发展物流的道路？
案例二：加强物流配送，提高中国连锁企业的
竞争力---北京物美集团
一、我国连锁零售业的发展状况 在过去的几十年中，以连锁化、信息化和规模化为特征的现代零售业发展很快，已成为当今社会经济的支柱产业。目前，就单个企业销售额规模而言，零售企业已超过制造、金融服务、信息等类型企业而成为世界第一。而其中连锁经营这个先进的企业组织形式的应用是今天零售企业能发展到如此大的规模的一个核心因素。我国发展连锁商业的时间不长，但已逐步成为商业零售业的一支主力军，过去几年，连锁百强企业的销售增长均在40－50％左右，2004年中国100强连锁企业实现销售额4960多亿元，增长39％。连锁百强企业销售额占社会消费品零售总额已近%。连锁企业逐步扩大的销售规模使连锁商业企业在供应链上的作用日益增大，并且对中国的流通现代化产生巨大的推动。连锁企业的实质是五个统一，即统一采购，统一配送、统一核算、统一标识、统一管理。因此统一配送是连锁企业核心竞争力的一个重要部分。 二、连锁商业物流配送的作用和特点 （一）连锁商业物流的主要方式 1.大型零售企业建立自己的物流配送中心 我国部分大型连锁企业有自己的物流配送中心，其中主要原因是我国目前有相当数量的连锁企业都是从传统的副食品公司、蔬菜公司、粮店以及其它配套网点的基础上建立起来的。这些传统企业，都有丰富的场地、设施设备、人员等建立配送中心的基础，这种配送形式有较大的比例。在这些物流配送中心中，大多数信息化和机械化程度较低，主要依赖于手工操作，配送效率和对店铺的反应速度较低。近年来也有一些大型零售企业的物流配送中心逐步得到改善和建设后具有较高的水平。 2.供应商自理物流 由供应商直接进行商品配送，这种配送方式主要适用于店铺规模大，采购规模大的超市。如国内的一些大卖场和综合超市公司，他们由总部确定统一的供应商，店铺向供应商要货，由供应商直接将商品配送到店铺。这种由供应商直接配送优点在于：大大降低连锁企业成本和运作的复杂性，因此一般来说，中小型连锁企业主要依赖供应商提供商品配送，但这样的配送运作成本高，且配送对店铺的响应速度受到供应商物流配送能力的限制，同时也依赖于店铺和供应商信息交流的效率高低，与合作状况的好坏，因此，经常造成较严重的缺断货。 3.第三方物流 近年，由于国际流通业竞争越来越激烈，一些国际大零售商逐步尝试立足主业经营，走专业化发展，逐步将本企业的物流配送业务委托给社会上专业化的物流配送企业为自己服务，这种发展趋势越来越明显。 我国目前连锁行业采用第三方物流的并不多，但也有一些连锁超市在尝试使用第三方物流。 （二）连锁商业物流的特点与作用 零售业的物流配送，由于零售经营的特点，使得其需要的商品配送不同于其他类型企业的物流配送，其特点是： 1.变价快：即商品的进货价格变动快：通常连锁超市经营的快速消费品的价格随着市场供需的会有较快的变化，同时生产商或零售商的促销频繁引起经常变价。 2.订单频繁：连锁零售的店铺多，订单频率高、同时有时间要求、有些小型的便利店甚至要求一天送货两次，有时还有紧急订货（如团购）。 3.拆零：供应商大包装供货，配送中心需要按照店铺的订货量进行拆零、分拣。 4.退货：配送中心还有处理诸如赠品、退货（正品、残次品）等问题。 5.新增汰换：商品新增汰换的频率也很高，增新品，汰换滞销品。 6.保质期:消费品通常有不同的保值期，需要有针对性的保质期管理。 以上特点使商业零售物流比其他物流更加复杂和困难。但有效的物流配送对零售企业的作用却是关键的： 1.提高对店铺订单的响应速度，减少缺断货：根据日前罗兰。贝格和中国连锁协会的一份调查报告显示，中国零售企业的平均缺货率为10％，远高于国外同行，每年因畅销品缺货的销售损失为830亿元人民币。其中物流配送是主要原因。集中配送提高了物流效率和对店铺订单的响应速度，使得商品配送的时间缩短。 2.规模运作，提高效率，节约成本：集中配送，规模运作使物流配送中心运作成本下降，物流效率提高，费用占比降低。3．方便供商，降低商品进价：配送中心统一、批量进货，可提高厂家、批发商的送货业务效率，降低送交货成本。 3.减少库存，提高周转率。集中配送，集中储存，比商场前店后库的分散储存，大大降低库存，加快商品周转。 三、物美集团的第三方物流配送 北京物美集团2001年开始物美委托和黄天百对其店铺进行物流配送。和黄天百是一家专业第三方物流公司。物美与和黄天百合作，让其为物美在北京300多家便利店和便利超市进行配送。配送中心库房面积万多平方米，年配送能力1000万箱，配送金额10亿，可以满足400家便利店干货两天一次的配送要求。物流配送成本占销售比例为-2%左右，其中关键履约指标为：供应商送货及时率，收货效率，店铺订单满足率，拣货效率，退货准时率，库存差异率，订单文件传送及时率。物美应用第三方物流的几点体会： 1.专业合作，互利共赢：物美与“和黄天百”专业物流公司的合作突破了中国商业企业自办物流的“小而全”观念，充分利用社会资源和国外先进经验。 2.提高效率，节约成本：集中配送提高了物流效率和对店铺订单的响应速度，使得商品配送的时间缩短，物流成本比较低。 3.专业分工，专心主业：第三方物流这种物流方式，真正能使流通领域不同环节的企业职能分离，使企业在竞争发展中体现“有所为，有所不为”，使连锁企业集中精力搞好主业，搞好零售，这种能使不同企业将自身经营资源集中，并选择本企业有竞争优势的事业，同时全力以赴地去发展的物流形式将会得到越来越多的企业的青睐。 4.第三方物流的信息要求：第三方物流可以实现对物流配送环节的专业化管理。但对连锁企业和第三方物流企业的信息化水平要求很高，要建立电子数据交换系统（EDI）、自动订货系统（EOS）、销售以及库存的统计管理系统等，否则很难高效率地进行信息沟通。连锁企业和第三方物流信息系统之间，一般要求： 硬件、软件和数据报表等的匹配和兼容 信息流程清楚、功能明确 商流、物流、信息流的协调和整合。 几年来，物美集团使用第三方物流不仅提高了企业的运作效率，还积累了运用第三方物流的经验，2003年物美被命名 “中国物流实验基地”，物美加大对物流中心建设的投入，并在信息系统、运作流程和人才培养方面得到了进一步的完善。 四、物美发展和物流配送的支持 今年以来，物美加快发展步伐。年初物美一举收购日本大荣公司在天津的12家超市，开了民营企业收购外资超市的先例；物美陆续又开了4家万米以上的大卖场，6家综合超市，100多家便利超市。市场份额不断增加，与此同时，加快了它的物流配送的建设规模和步伐。 （一）建立区域物流配送中心: 从今年开始物美加强与和黄天百合作，在北京建立一个大型配送中心，计划配送能力2500万箱，配送金额35亿，支持物美北京、天津地区的联合采购和自有品牌商品开发，并对北京、天津及华北的物美的超市进行配送。同时华东的第三方物流配送中心也在论证之中，以支持华东地区日益增加的店铺规模。 （二）加强生鲜加工配送中心的建设 物美现在有一个食品加工和冷冻加工的配送中心。随着零售市场的竞争加剧，居民生活水平的提高，人们对快速食品、生鲜半成品和冷冻食品的需求增加，物美将加强生鲜食品加工中心和配送中心的规模和品项，形成加工、冷藏、包装、配送为一体的多功能物流中心。在生鲜加工配送中心的建设规划中，生鲜加工配送中心根据生鲜产品不同分为几个层次： 1.配送：所有具备常温配送条件的生鲜产品 2.转配：如生鲜商品和部分半成品由于保鲜要求较高，需要快速配送，所以这类产品配送过程中一般不存在储存程序，在收货之后紧接着就是分拣和配货等工序。 3.鲜加工：对初级产品进行初级加工，制成品加工和前道工序加工，其中存在原料、半成品和成品的储存工序。 4.果配送，对300多个果菜品项进行系统配送，功能包括：检测、分拣、包装，净菜、配菜加工等，以减少蔬果的损耗和减少店铺包装工作量。同时加强配送规划和管理，服务门店早市的需要。 （三）推进信息技术的应用 目前，物美的店铺、总部、配送中心是通过互联网连在一起，店铺通过计算机上网，在网上进行订货、销售数据上传和总部信息下载，总部通过互联网收取店铺销售数据、下发商品信息和管理信息。形成了对内部的各部门、配送中心、下属店铺的全流程管理，大大提高企业内部的商品订货、配送、验收、销售和库存等的管理效率。 下一步，物美将对MIS系列全面升级到互联网，并真正利用电子商务的平台实现与物流中心、供商的外部供应链管理。外部供应链管理主要有网上取订单、库存信息开放、网上对账和网上支付四个部分。物美把订单传到平台的服务器上，物美的供应商定时下载，这叫网上取单。进一步供应商还可以查看物美相关产品的库存、销售信息，自动补货，这叫信息开放。还有网上对账，供应商和物美之间的发货、收货信息可以在网上进行核对，经过确认后就可以通过银行进行网上支付。这样可以大大提升企业与物流提供商、供应商的协作关系和协作效率。 总之，连锁企业的快速发展，规模和地域都有了很大的扩张，物流配送的建设则相对落后于企业的发展，这大大影响了连锁规模效益的提高，目前连锁企业都在加强它的物流建设，各种形式的物流配送形式也在逐步发展起来。要搞好连锁企业的物流配送对提高企业运作的效率和竞争能力事关重大，连锁企业和物流企业要一起面对一个新的发展机遇和挑战。
◇教学用途
本案例适合于物流管理课程中物流系统、仓储与配送、物流信息管理、第三方物流管理等内容的教学。
◇讨论参考题
1、怎样理解物流配送在连锁商业发展中的作用？
2、物美集团将如何健全其物流信息系统？
案例三：宝洁和沃尔玛的产销联盟
供应商管理是近年来在国内外逐渐受到重视的一种新的管理理念与模式。所谓供应商，就是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中，将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。根据整个供应商的主导企业不同，将供应商分成4种形式：即厂商与零售商企业合作经营型；信息武装的批发业主导型；厂商与批发业合作经营型；大型零售业主导型。所谓大型零售企业凭借其资金、信息、渠道等优势，对整个供应链的运转和建立起强有力的管理组织拥有主导权，而其他参与方如厂商、批发商等供应商处于从属的地位，各自承担一定的职责，共同努力满足消费者的需求。沃尔玛的供应链应属大型零售业主导型的供应链。供应链是一个复杂的系统，要使它运转起来，必须有效地协调和管理，这便是供应链管理。一般的供应链管理主要涉及四个领域：供应、生产计划、物流、需求。
20世纪80年代以来，大型零售连锁店的崛起世界最大的零售商沃尔玛公司之所以能从1962年创业时的小杂货店，发展成为当今世界最大的零售巨头，与它推行零售改革，建立高效的供应链有着密切关系。早在1982年沃尔玛公司就开始实施采购销售时点系统研究，到1985年实现与制造商的订单明细单和受理付款通知的数据交换系统运行。提高了订货速度和准确性，节约了相关业务的成本，使沃尔玛公司在同行中保持了竞争的优势。其后又在建立行业统一EDI标准和商品识别标准基础上，通过EDI系统向供应商传递POS数据，使制造商及时了解沃尔玛公司商品销售情况，把握需求动态，及时调整生产计划和物料采购计划，并在接收货物时用扫描机读取包装上的物流条码（SCM）与系统中订货清单核对，判断是否一致，并利用电子支付系统（EFT）向供货方支付货款，使沃尔玛公司节省了大量事务性作业成本，压缩了库存，提高了商品的周转率。现在，沃尔玛公司实现了把进货和库存控制的职能转移给供应商，通过一体化信息系统，制造商分析把握商品的销售、库存动态，从而实现小批量连续补充库存。这样一来不仅减少了需方库存，而且实现了供应链的整体库存水平的降低。供应链上的企业通过建立战略伙伴关系，利用集中型仓库、直接转运战略、数据共享，改变了整个供应链上所有企业的业绩，从而使整个供应链上的企业获得竞争优势。无怪乎我国许多企业都争相期望成为国际知名企业供应链中的一员。二十一世纪的竞争不是仅仅在企业与企业之间，而且在供应链与供应链之间展开着更激烈的竞争。
正是在这种背景下，美国大型生产商宝洁公司(Procter & Gamble, P&G)和美国第一大零售商沃尔玛(Wal-mart)结成了战略联盟，开始探索一种新型的产销合作关系，在实践上向供应链管理发展，取了令人惊叹的业绩。
合作形式
为了构筑新型的生产商和零售商之间的产销关系，宝洁和沃尔玛建立起一个协作的团队，通过联盟的形式，借助于计算机开始实现信息的共有。宝洁公司可以调用沃尔玛的销售和库存数据，并以此为依据制定出有效率的生产和出货计划。不仅仅是单纯的财务管理，而是通过利用新型的信息技术对整个业务活动实行全方位的管理。
作为实施合作的主要组织机构，宝洁公司和沃尔玛双方组成由财务、流通、生产和其他各职能部门组成的约70人的专门合作团队，派往沃尔玛实行协作管理。根据合作团队策划，沃尔玛于1989年开始对宝洁公司的纸尿裤产品实行供应链管理，即构筑JIT(准时制)自动订发货系统。借助于这种信息系统，宝洁公司除了能迅速知晓沃尔玛物流中心内的纸尿裤库存情况外，还能及时了解纸尿裤在沃尔玛各店铺的销售量、库存量、价格等数据。这样不仅使宝洁公司能及时制定出符合市场需求的生产和研发计划，同时也能对沃尔玛的库存实行单品管理，做到连续补货，防止出现商品结构性的机会成本(即滞销品库存过多，畅销品断货)。而沃尔玛则从原来繁重的物流作业中解放出来，专心于经营活动，同时在宝洁公司的信息基础上，及时决策商品的货架和进货数量，并由MMI(Manufacturer Manage Inventory)系统实行自动进货。
这样不仅沃尔玛不用从事具体的物流活动，而且由于双方企业之间不用就每笔交易的条件(如配送、价格问题等)进行谈判，大大缩短了商品从订货，经进货、保管、分拣、补货，到销售的整个业务流程的时间。
具体作业流程是沃尔玛的各店铺都制定了一个安全库存水平，一旦现有库存低于这种水平，设在沃尔玛的计算机通过通讯卫星自动向宝洁公司的纸尿裤工厂订货，宝洁公司在接到订货后，将订购商品配送到各店铺，并实施在库管理。
与整个商品提前期缩短相适应，两个企业之间的决算系统也采用了EFT(Electronic Funds Transfer，电子资金转帐)系统，通过这种系统企业之间的财务结算就可以通过计算机等电子设备来完成。
EFT系统的导入不仅提高了企业之间的结算效率，而且大大降低了两个企业的间接成本，因为一方面对于宝洁公司来讲，EFT加速了资金的回笼，提高了资金周转率；另一方面对于沃尔玛来讲，由于及时化的商品管理制度，保证了货款的支付在商品完成以后进行，加速了资金周转，提高了资金效率。
宝洁与沃尔玛之间的产销联盟所产生的另一个重大积极作用是彻底打破了当时在美国流通领域占统治地位的以双环节为主的多环节流通体制。所谓双环节流通体制是指商品的流通过程往往要经过批发商和零售商两个环节，甚至有的产品还要经过代理商、经纪商等三环节、四环节。这种多环节的流通体制所产生的问题不仅在于增加了流通时间和成本，更在于它放大了整个产业链中的波动幅度(即 “牛鞭效应” )，增加了生产商的经营风险。
宝洁公司与沃尔玛的产销联盟引进了单环节的直接交易形式，使产销双方紧密联系在一起，同时借助以信息共享为特征的经营和物流管理系统，使产销都能对应市场的变化做出及时响应，结果使库存下降、有效遏止了滞销品的产生。 沃尔玛的供应链管理主要由4部分组成：1、顾客需求管理；2、供应商和合作伙伴管理；3、企业内和企业间物流配送系统管理；4、基于Internet/Intranet的供应链交互信息管理。 1、顾客需求管理 沃尔玛的供应链管理是典型的拉动式供应链管理，即以最终顾客的需求为驱动力，整个供应链的集成度较高，数据交换迅速，反应敏捷。 零售业是直接与最终消费者打交道的行业，顾客决定一切，如果企业不以满足消费者需要为中心是无法生存下去的。这一点沃尔玛公司理解得最为透彻。以推销员出身的沃尔玛创始人山姆，深知顾客真正需要什么，因此从在小镇最初经营杂货业，到后来转而经营折扣百货业，山姆一直坚持低价位，标准化服务，坚持以乡村小镇为基地，都是遵循了顾客第一和让顾客满意原则的结果。 "让顾客满意"排在沃尔玛公司目标的第一位，"顾客满意是保证我们未来成功与成长的最好投资"，是公司的基本经营理念。 公司为顾客提供"无条件退货"保证和"高品质服务"的承诺，绝不只是一句口号。在美国只要是从沃尔玛购买的商品，无任何理由，甚至没有收据，沃尔玛都无条件受理退货。高品质服务意味着顾客永远是对的。在沃尔玛每周都进行顾客期望和反映的调查，管理人员根据电脑信息系统收集的信息，以及通过直接调查收集到的顾客期望即时更新商品的组合，组织采购，改进商品陈列摆放、营造舒适的购物环境，使顾客在沃尔玛不但买到称心如意的商品，而且得到满意的全方位的垢污享受。 只要有关顾客利益，沃尔玛总站在顾客的一边，尽力维护顾客的利益。这一点反映在与供应商的关系上尤为突出。沃尔玛始终站在消费者采购代理的立场上，苛刻地挑选供应商，顽强地讨价还价，目的就是做到在商品齐全，品质有保证的前提下向顾客提供价格低廉的商品。为此，公司要求采购人员必须强硬，因为他们不是为公司讨价还价，而是为所有顾客讨价还价，为顾客争取到最好的价钱，而不必对供应商感到抱歉。沃尔玛不搞回扣，不需要供应商提供广告服务，也不需要送货，这一切沃尔玛自己会搞定，唯一要的就是得到最低价。 2、供应商和合作伙伴管理 供应商参与了企业价值链的形成过程，对企业的经营效益有着举足轻重的影响。建立战略性合作伙伴关系是供应链管理的重点。供应链管理的关键就在于供应链上下游企业的无缝联接与合作。企业供应链合作关系的建立是一个复杂的过程。沃尔玛与供应商建立合作伙伴关系经历了一个较长的艰难的过程。在众多的供应商眼里，沃尔玛一直是以强硬的令人生畏的形象出现。早在80年代初，沃尔玛采取了一项政策，要求从交易中排除制造商的销售代理，直接向制造商订货，同时将采购价降低2%-6%，正好相当于销售代理的佣金数，如果制造商不同意减价，并且为此在新闻界展开了一场谴责沃尔玛的运动。直到80年代末，技术进步提供了更多可督促制造商降低成本，削减价格的手段，沃尔玛才不必总引起公众的公开对抗。沃尔玛开始全面改善与供应商的关系，主要是通过计算机联网和电子数据交换系统，与供应商共享信息，从而建立伙伴关系。其中最典型的例子就是沃尔玛与宝洁的伙伴关系建立。在经济萧条时期，一直有"自我扩张欲的家伙"之称宝洁，企图控制沃尔玛对其产品的销售价格和销售条件，沃尔玛也不示弱，针锋相对，威胁终止宝洁公司产品的销售或留给其最差的货价位置，彼此之间没有信息共享，没有合作计划，没有系统的协调，关系一度紧张。直到80年代中期，这种敌对关系才有所改变。宝洁的高级职员拜访了当时初具规模的沃尔玛，双方就建立一个全新的供应商和零售商关系达成了协议，其中最重要的成果就是建立电脑互联网共享信息，即宝洁公司可以通过电脑监视其产品在沃尔玛各分店的销售及存货情况，然后据次此调整它们的生产和销售计划，从而大幅提高了经营效率。10多年过去了，沃尔玛和宝洁建立的长久的伙伴关系已成为零售商和制造商关系的标准。这一关系基于双方成熟的依赖度：沃尔玛需要宝洁的品牌，而宝洁沃尔玛建立的顾客通道。 沃尔玛与供应商努力建立伙伴关系的另一做法是为关键供应商在店内安排适当的空间，有时还让这些供应商自行设计布置自己商品的展示区，旨在店内造成一种更吸引，更专业化的购物环境。 3、物流配送系统管理 有效的商品配送是保证沃尔玛达到最大销售量和最低成本的存货周转及费用的核心。在沃尔玛折扣百货公司建立之初，由于地处偏僻小镇，几乎没有哪个专业分销商愿意为它的分店送货，沃尔玛的各分店不得不自己向制造商订货，然后再联系货车送货，效率非常低。也就是在这种情况下，一向以节俭著称的山姆为使公司获得可靠的供货保证及成本效率，决定大手笔投资建立自己的配送组织。沃尔玛的第一家配送中心于1970年建立，占地6000平方米，负责供货给4个州的32家商场，集中处理公司所销商品的40%。随着公司的不断发展壮大，配送中心的数量也不断增加。到现在沃尔玛拥有20多家的配送中心分别服务于美国18个州超过2500家商场，配送中心平均占地约10万平方米。整个公司销售8万种商品，年销售额1300多亿美元，其85%的商品由这些配送中心供应，而其竞争对手只有大约50%-65%的商品采用集中配送方式。 配送中心完全实现了自动化。每种商品都有条码，由十几公里长的传送带传送商品，由激光扫描器和电脑追踪每件商品的储存位置及运送情况。繁忙时，传送带每天能处理20万箱的货物。配送中心的一端是装货月台，可供30辆卡车同时装货，另一端是卸货月台，可同时停放135辆大卡车。每个配送中心有600-800名员工，24小时连续作业，每天有160辆火车开进来卸货，150辆车装好货物开出，许多商品在配送中心停留的时间总计不过48小时。沃尔玛发展到今天，在美国已拥有完整的物流系统，而配送中心只是其中的一部分。沃尔玛完整的物流系统如下图所示： 沃尔玛的自动补货系统采用条形码（UPC）技术，射频数据通讯（RFDC）技术和电脑系统自动分析并建议采购量使得自动补货系统更加准确、高效，降低了成本，加速了商品流转以满足顾客需要。90年代初沃尔玛有2000多辆牵引车头，1万多个拖车车厢，5000名员工，3700名司机，车队每年运输次数达万辆次，并创下了310万公里无事故记录。车队采用电脑进行车辆调度并通过全球卫星定位系统对车辆进行定位跟踪。 许多大连锁公司，包括凯玛特和塔吉特，都是将运输工作包给专业货运公司，以为这样可以降低成本，但沃尔玛一直坚持拥有自己的车队和自己的司机，以保持灵活的和为一线商店提供最好的服务。沃尔玛通常每天一次为每家分店送货，而凯玛特平均5天一次：沃尔玛的商店通过电脑总部订货，平均只需两天就可以补货，如果急需，则第二天即可到货。这使得沃尔玛在其竞争对手不能及时补货时，而其货架总是保持充盈，从而赢得竞争优势。 沃尔玛的车队还采用一系列科学的合理的运输策略，如满车（柜）运输，散货装车，晚间送货，按预约准时送货，以及配送中心提供回程提货运输折扣，供应商按订单要求备货和按预约时间准时送货，同时降低了沃尔玛和供应商的运营成本。 4、供应链交互信息管理 信息共享是实现供应链管理的基础。供应链的协调运行建立在节点主体间高质量的信息传递与共享的基础上，因此，有效的供应链管理离不开信息技术的可靠支持。在沃尔玛除了配送中心外，投资最多的便是电子信息通信系统。沃尔玛的电子信息通信系统是全美最大的民用系统，甚至超过了电信业巨头美国电报电话公司。沃尔玛是第一发射和使用自有通信卫星的零售公司。它在本顿威尔总部的信息中心，万平方米的空间装满了电脑，仅服务器就有200多个。截止90年代初，沃尔玛在电脑和卫星通信系统上就已经投资了7亿美元。80年代初，沃尔玛较早地开始使用商品条吗码和电子扫描器实现存货自动控制。采用商品条码可代替大量手工劳动，不仅缩短了顾客结帐时间，更便于利用计算机跟踪商品从进货到库存、配货、上架、售出的全过程，及时掌握商品销售和运行信息，加快商品流转速度。 80年代末，沃尔玛开始利用电子数据交换系统（EDI）与供应商建立自动订货系统。该系统又称为无纸贸易系统，通过计算机联网，向供应商提供商业文件，发出采购指令，获取收据和装运清单等，同时也使供应商及时精确地把握其产品销售情况。1990年沃尔玛已与1800家供应商实现了电子数据交换，成为EDI技术的全美国最大用户。沃尔玛还利用更先进的快速反应系统代替采购指令，真正实现了自动订货，此系统利用条码扫描和卫星通信，与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息。正是依靠先进的电子通信手段，沃尔玛才做到了商品的销售与配送中心保持同步，配送中心与供应商保持同步。
◇教学用途
本案例适合于物流管理课程中物流系统、采购管理、供应链管理等内容的教学。
◇讨论参考题
1、沃尔玛是怎样加强供应商管理的？如何实现供应商管理与客户管理的有机结合？理解物流配送在连锁商业发展中的作用？
2、沃尔玛与宝洁的合作给双方各带来哪些好处?合作中应注意哪些问题？
案例四：使用一次性货柜还是可多次使用货柜
——丰田汽车制造公司印第安那公司（TMMI）的选择
概要
1998年底，TMMI公司开始生产丰田的第一台标准尺寸的汽车-Tundra。然而，只有当原材料和零部件输入物流、供应商作业以及相互之间的合作关系，这些基本问题确定下来之后，第一台车才能上装配生产线。最棘手、最具决定性的问题虽然常被人们忽略，但仍然是如何选择合适的运输货柜来运送来自供应商的原材料和零部件。这篇案例讲述了TMMI公司就选择一次性使用的货柜还是可多次使用的货柜问题所产生的争议。文章对三种不同的货柜进行了深层次的定量分析：用后可回收的一次性货柜；用后销毁的一次性货柜；可多次使用的货柜。文章带动读者不仅从定量的成本因素方面加以考察，还对TMMI公司、第三方物流提供商和TMMI公司的供应商之间所造成的影响进行了定性分析。
公司简介
1933年，丰田喜一郎在父亲的纺织品生产中引入了自动制造模式，这是丰田汽车公司到二十世纪末成为第四大汽车制造商迈出的第一步。
公司成立初期，他的堂弟丰田英二加入进来，喜一郎开始生产汽车。然而，当时日本政府命令企业协助备战，公司不久转向卡车生产。丰田公司的生产规模由于战时供应商的减少而缩小了，到二战结束时，这个年轻的公司由于战时生产结构遭到破坏，以及国内市场资金短缺而到了破产的边缘。
战后，丰田家族使公司重新恢复了生机，并再次努力朝向小汽车消费市场进军。在19世纪50年代初，生产效率专家Taiichi Ohno加盟丰田公司，他帮助公司实施了有名的Kanban系统---一一种基于卡片的机械装置，使"拉动式"库存管理与之完美结合。不象供应链中基于大量销售预测的前向"推动式"库存管理，Ohno认为，在库存不充分时，只有最终用户的需求才应通过补充库存量来满足。这是JIT生产的基本条件。充分实施这种思想，可使过量生产、时间、动作和库存等方面的浪费降至最低。到19世纪50年代中期，公司已经使用了多种有效的大范围生产方法，并推出了丰田生产系统的第一种产品---Crown.当时这款车虽然在缺车的日本引起了震动，但在广大的出口市场---美国市场，该车的销售量却很低。10年后，丰田的Corolla---一款颇受大众喜爱的新车，在美国获得了巨大的成功。
今天，丰田是一个产品遍布北美、欧洲、亚洲、大洋洲、非洲和拉丁美洲的全球性公司，其产品生产总量达1645，000辆，销售额月为74000亿日元（约667亿美元）。在努力扩展公司全球业务的同时，丰田股票节节上涨，投资者可以轻松获利。除了公司现有的交易纪录，丰田汽车公司1999年9月在纽约和伦敦的证券交易所上市，开始进行交易。北美不但成为丰田公司最大的产品销售市场，还是除日本外的最大的产品生产基地。丰田公司在美国和加拿大有5个自动装配工厂和一个合资公司，正好位于普林斯顿西南部的印第安那公司是新建的工厂之一。丰田投资了12亿美元生产公司第一款标准尺寸的车身、V8驱动的加速车---Tundra，并于1998年底正式投入生产。
TMMI公司具备所有丰田公司的共同点，那就是公司解决问题的整体方法。这种思想方法在公司的7条指导原则中充分体现出来。
1、以各国的法制精神、语言为荣，公开公正的公司行为，做世界上最好的集体公民。
2、尊重各国的文化、习俗，通过共同努力为社会经济发展做出贡献。
3、致力于提供清洁、安全的产品，通过每个人的努力提升全世界人们的生活水平。
4、创造、发展先进科技，为全世界顾客提供杰出的产品和服务。
5、培养一种能够提高个人创造力和团队精神的公司文化，寻求工人和管理者之间的相互信任和尊重。
6、通过管理革新与全球的公司协同成长。
7、与商业伙伴一起进行研究、创新工作，以获取长期稳定的增长，共同盈利，同时向新的商业伙伴开放。
这些原则指引丰田公司和它的贸易伙伴们保持良好关系。TMMI与它的2300名雇员和132个为他提供至少2000种生产Tundra所需的零部件的供应商之间的关系就体现了这些原则。另外，为丰田公司提供物流服务的第三方物流公司，在每一次有关原材料即时递送方面进行决策时，都十分受重视。
这篇案例主题是决定选用何种货柜运输方法运送那些零部件，这将直接影响工厂、供应商和跨地区运输公司。在Tundra生产线启动之前，丰田建立了一种标准的货柜运输方法，包括一次性使用的货柜（可折皱的纸板）、可多次使用性货柜（塑料制成）。这两种货柜材料各有优点。可折皱性材料已经做为一种标准工业原材料使用了八十年，而可多次使用性货柜才刚开始被采用。
商业形势
卡尔.麦瑟荛斯 ，TMMI公司新任命的物流经理，吃过午饭后和同事一起往办公室走来。当他走进公司时，采购经理约翰.埃斯特正走出电梯间。
"我听说我们今年启动生产线时可能要用一种多次使用性货柜运输系统，是真的吗？"约翰问。
"我不敢肯定，但我感到我们需要密切注意这件事。"卡尔答道。
"你知道这样会怎样动摇我的供应商基础？我们刚刚TPS和即时作业这些东西才稳住他们。"约翰说，声音开始提高了一点。
"下星期安排有会议。你看看能不能综合一下现在的情况，找一个有代表性的供应商谈一谈。我们会从各方面审查这件事，确保得出一个对涉及到的每个人来说都是最好的决定。"卡尔保证道。
"是的，你说得很对。很抱歉，我只是希望我们不会因此遭到反对。"
当卡尔上楼到他的办公室时，约翰还呆在走廊里，它不知道下星期的会议将给所有有关人员一个表达他们观点的机会。现在，他只知道，最终决定将影响TMMI得物流和供应链运作。
一星期后，卡尔来到会议室314房间，他看到许多熟悉的面孔围坐在会议桌旁。紧挨着他坐的是希朗.保曼，货运公司的合同经理。坐在会议桌其他位置的是TMMI公司的代表和他的重要的供应商。代表们偶然的谈话表明，所有人都会为达成全体意见的一致而努力。很显然，进一步的讨论将围绕着会议唯一的议题-货柜运输问题而展开。
上午10：30，丰田公司包装工程师，吉姆.布瑞斯克打断人们的谈话，走至会议桌前说："大家好！会议现在开始。首先，我感谢诸位光临今天的会议。我们将讨论一个问题。虽然这个问题被许多商业人士忽略的问题，但很显然，刚才大家的谈话已表明，丰田是不会忽视这个问题的。具体来说，我想和大家探讨一下我们即将开始的卡车生产是采用一次性的还是可多次使用性货柜。我知道，大家对丰台采用何种包装方法有自己的想法。因此，今天请大家畅所欲言，谈一谈自己的看法。
戴维.约翰逊，丰田公司的供应商Blues公司的工厂经理，立刻就发了言："我坦白告诉你，采用可多次使用的货柜不是个好主意，我想丰田的大多数供应商都会这么讲?quot;另外几个供应商公司的代表频频点头，表示同意戴维的看法。
“为什么这么说？”吉姆问道。
戴维说道："我们同时在为另外两个没有可能、而且永远也不会使用这种新型货柜的客户提供服务。这迫使我们对一些供应商使用一次性货柜，对丰田则要使用可多次使用性的货柜。而且，我们的系统不是为这种新型货柜而建。我们的确的没有地方存放这种新货柜。如果要用，我们必须重新设计库存空间……"
斯蒂文.道森，来自密苏里州工业部的质量部长，打断了戴维的话："这样做的成本也太高了！如果你想这些货柜可以在一次次装船时连续使用，它们必须相当坚固。这也意味着，我们要花费大量的时间去设计、改进这些货柜。总之，我认为它成本高、时间效率低。再说，我姐姐苏珊在史密斯波纹产品公司工作，我们可以以很低的折扣价购买一次性盒子。"
"我想起一个大问题，"斯蒂文话音刚落，Bluegrass公司的查理.伯得接口说道，"谁支付这些费用？"
吉姆最终打破了短暂的沉默，"我们的供应商，也就是你们大家买这种货柜，但你们认为成本太高，需要我们支付一定的费用。据我们保守估计，这种可多次使用性货柜的平均使用寿命是三年左右。在12-18个月内，你们会看到足够的投资收益。我们会让会计计算出准确的投资收益率，保证让你们及时收回投资?quot;吉姆确信大家队它的回答是满意的，他接着说："查理、斯蒂文和戴维提出了一些重要问题，听起来使用这种货柜风险很大。还有没有人认为使用这种新型货柜不可取？"
玛瑞特先生，一位产品部经理，说道："我有话说，吉姆！我想对大家强调的是，在丰田公司，我们有义务寻求生产环保型产品的方法，我们不久将通过ISO-14001认证，这对我们来说是很重要的一件事。"接着，他抬高了头顶的放映机，放了一张胶片在上面，继续说道："可多次使用型货柜与我们的环保政策更趋向一致。这些货柜被投入生产循环中重复使用，极大地减少了生产中的浪费。"
"但你们为什么不回收利用这些一次性纸板箱呢？"Bluegrass的客户服务部经理麦肯尼利问道，"我们其他的客户正在回收再利用。市场形势好时，他们有时投资在可回收材料上的收益相当可观。"
"的确如此，"玛瑞特先生接着说，"但象吉姆所指出的那样，我们认为我们可以轻松地使用三年也不会用坏。同时，有波纹的货柜只适于单独使用，在以某种形式回收利用之前，它在我们的系统可能只有三天的使用寿命。从使用寿命来看，塑料货柜可以投入重复使用，使用期更长，也就更有效率。因此，虽然我们可以回收利用那些折皱性货柜，但它们消耗更多的能源，可能这样的成本更高---特别是可回收的折皱原材料的市场价格突然下跌时，大家都知道，这样的情况时有发生。"
亚玛士先生，一位质量工程师接着说，"虽然在选择货柜时，环境因素非常重要，但所选择的货柜也极大地影响着我们的产品制造工作。例如，如果我们使用可多次使用性的货柜，安排生产计划会更容易。工人操作使用折皱性纸箱非常费时，他们必须从不方便搬运的地方把这些纸箱移到装配线上，因为他们没有把这些纸箱堆放好。而且，箱子必须拆开，非常非时间。"
"噢！使用纸箱切割机，从箱子顶部打开，保证不会费那么多的时间。"来自Reds公司的坎德.布荛说。
"单独一个箱子可能不用这样做，" 玛瑞特先生答道。"但是，我们假设你有60个装配线工作站，每一个工作站每天打开50个箱子。如果使用切割机开一个箱子并且把这些箱子储存起来以备下一次使用要20秒，你每天只是开箱就要用1000分钟。"
来自货运公司的布赖特.保曼插话说："没错，我赞成亚玛士先生的观点。从质量来看，我们已经从丰田汽车制造加拿大公司（TMMC）少数转向采用可重复使用型货柜的供应商那里看到，损失降低的相当多。塑料制品比折皱性箱子更坚固，再加上它们更好地存放，这样我们就可以改善运输车辆的使用空间。我猜想即使你们因此而损坏了零部件，你们也会使用这种对整个系统有利的塑料制成的货柜?
来自货运公司卡车司机凯文.金摇摇头说："你们知道，我开车已经30年了。我只想对你们说几句实话。我们在和货运公司的计划人员和交通协调人员谈话，他们告诉我们应该在沿线的每一站卸下空箱子，以便可以装新箱子。在第一站卸下一堆的空箱子，装上供应商的零部件，并再次装上其他供应商的货箱需要30分钟时间。我们的入货口因此而变得非常紧张！我们都有工作干，我想你们应该好好考虑一下使用这种新型货柜值不值得大家争论。"
吉姆转向法兰克福的Kentucky工业公司总经理杰克.米勒说："嗯，如果杰克就这个问题谈一下自己的看法可能会有帮助。正如布赖德所说，TMMC上两个月采用了可多次使用性货柜，他们有经验。而且，Kentucky工业公司在这段时间里是其中的一个供应商。杰克，对于TMMC使用这种货柜你有什么看法？"
"我们取得了胜利。因为我们不用花那么多的时间处理浪费，而且新货柜非常坚固。但我不敢确信Kentucky工业公司的每一个人都象我这样对这种新货柜很满意。"
"为什么?"吉姆问。
"有一个原因。在Kentucky工业公司许多人的眼里，一次性货柜毕竟更便宜。他们会说：'的确，可多次使用性货柜节省了人力，但折皱性产品已经用了很长的时间，我们可以得到更便宜的。'而且，我们还存在着另一个问题。"
"什么问题？"
"我有一个雇员，叫夫瑞德，他是最好的车床操作工。他探出身子想捡起一个箱子。可能他应该得到帮助，但他认为他一个人可以做得到。因为大多数的折皱性箱子旁边没有把手，他们要么是装配线工人从下面捡起，要么使用叉车搬运。而夫瑞德想捡起的箱子有宽宽的把手，因此他认为虽然箱子很重，他一个人也可以对付……。上两个星期他一直在拿着扫帚做清扫工作，他很不高兴。"
"当然，"吉姆笑了，"还有什么问题？"
"嗯，我们总在丢失一些货箱。每天总有一些丢失，这是我们的仓库管理员很头疼。我认为一些工人把它们用作工具箱和他们家里的啤酒冷冻箱。但是，我看最大的问题还是将来会出现什么事。如果我们可用的箱子越来越少，甚至用光了，这势必影响生产。我们不可能生产出零部件，生产线的终端却没有地方装这些零部件。"
"这是个问题。"吉姆说。
杰克继续说道："对我们大多数人来说，这是一个全新领域。让员工习惯这种JIT的新思想很困难。在丰田工厂里运行良好的东西对我们的员工来说，可能是难以理解、难以操作的。很显然，精益生产中的TPS思想不仅应用于汽车零配件还要应用于那些过去常常用来装载这些汽车零配件的货柜。坦白说，我们想保留大约20%多的货柜，只是用作安全备用，但是丰田并没有证明这些额外的货柜备用是对的……而且没有支付这笔额外的费用。嘿，我完全支持使用这种新货柜，但我仍然做许多工作，让我的员工们接受这种观念。你们做决定时也要考虑这个问题。"
"我们会考虑的，杰克，谢谢你从自己的经验中，提出许多有价值的意见供大家分享。我想你今天的谈话会对我们非常有用。"吉姆说。
会议一直开到上午11：55，双方都有各自的看法。但很显然，由于形势复杂，且又到了中午，大家都有点饿了，与会者准备结束会议午饭后再进一步探讨。
吉姆站起来微笑着说："我认为今天的会议非常有益。很显然，我们必须要集体解决这件事，因为我们总要在丰田公司做这件事。有没有人还有话说？如果没有，我们就要暂停会议去吃午饭了。"
Reds公司的贝蒂.克在整个会议期间一直没有说话，但很明显，她想在最后说点什么。贝蒂用手拍着桌子眼睛直视布瑞斯克先生说："吉姆，你知道，我今天听到了一些有关可多次使用性货柜的有趣的谈论。但我们已经使用一次性货柜有41年了，这时间比你的年龄还长。现在，我们就是这样做的。如果有更好的办法，现在你应该已经在用了，可你为什么没采用呢？"
"可能，"吉姆说，短暂的停顿之后，吉姆没有发现更好地说词，他总结道："感谢诸位今天来参加这个会议，如果你对这个议题有什么问题，可随时和我联系。一星期后我会通知大家下次会议的有关事宜。再次感谢诸位光临！"
大家彼此握握手，开始退出会议室314房间，朝自助餐馆走去。一位物流经理塞斯.布瑞斯朝明显有些恼怒的麦瑟荛斯先生说："这个会议很重要，卡尔，不会轻易作决定。这些针锋相对的人们为各自不同的观点，都提出了一些好意见。我们要好好想一想该怎么做。"
"没错，没有一个妥善的考虑周全的决定，我们不可能开始进行生产。" 麦瑟荛斯先生说道。
经过供应商、货运公司和TMMI公司多次开会讨论，最后由各个公司的经理组成了一个跨职能团队，即Tundra包装项目小组，它的任务是为新的卡车生产线选择一个可行的货柜运输系统。麦瑟荛斯先生是团队的头儿。卡尔盼望接手这项新的、富有挑战性的工作，工作范围包括定期与丰田的采购、生产制造、客户服务和包装部门接触，并直接和供应商、丰田遍布全球的贸易伙伴保持联系。领导着由供应链合作伙伴组成的团队，主要负责新卡车生产线的成功实施作决策，这对卡尔来说似乎是一个不吉利的人物……特别是这工作是在一个月之后开始。
教学用途
本案例适用于物流管理课程中的运输、物流规划、物流成本、配送体系等内容的教学。
◇案例分析参考题：
1、公司应选用何种货柜运输方法运送零部件，以最大限度降低运营成本？
2、本案例提出了哪些备选方案？试用定量分析方法对备选方案进行评价。
案例五：奥运物流
案例背景
奥运和物流有关系吗？是的，而且关系非常大。
2008 年，北京将举办第 25 届奥运会，本届奥运会倡导“绿色奥运、科技奥运、人文奥运”的理念。作为世界上最大的体育盛会，奥运会一直吸引着大量的观众和游客，这些观众和游客将产生大量的需求。据预测，北京将汇集 800 多万来自 200 多个参赛国家（地区）的运动员、记者和观众，以及 120 多万件使用器材。在奥运会期间，北京乃至全国将有大量的人员来往、出行旅游，他们需要数量庞大的日常消费品；体育运动员在比赛前后使用的器材、体育用品需要运送、储存、包装和回收，等等这些都将产生巨大的物流服务需求。
细说分明
所谓奥运物流，就是指为举办奥运会所涉及到的物品从供应地到接收地之间的实体流动过程。据专家计算：与奥运直接相关的物流需求量为 亿元（其中奥运会预算占 亿元，北京市投入 亿元）；与奥运会直接相关的商品物流需求量为 亿元（其中旅游业为 亿元，零售与餐饮业为 亿元）；与奥运会直接相关的废弃物物流需求量为 亿元（其中奥运会直接产生的为 亿元，观众和游客产生的为 亿元）。因此，与奥运会相关的物流需求总量大约为 亿元（其中发生在赛前的为 亿元，赛中的为 亿元，赛后的为 亿元）①。
2008 年，北京奥运会需要 1 ， 200 辆手推车、 171 辆叉车、 525 台起重机、 150 辆起重卡车、 15 万到 20 万平方米的仓库面积，奥运物流中心的总运输量将达到 75 ， 000 吨②。目前，北京拥有公路货运站场、装卸点 6 ， 000 多个，公路系统规划了 23 个一、二级货运枢纽；北京铁路局分局管辖内的铁路货站有 122 个，铁道专用连接的工厂货站、货场、仓库有几百个，铁路部门规划了 16 个主要货站；首都国际机场航空货运枢纽是具有现代化水平的大型物流枢纽。此外，北京市政府计划在北京市房山闫村、通州马驹桥和顺义天竺建立三个大型物流基地，建立一定数量的综合性物流与配送区和专业性物流与配送区。到 2005 年，北京市要初步形成以大型物流基地为核心、综合性物流配送区和专业性物流配送区为节点的高效物流体系框架，共同构成北京物流网络系统。
由于奥运物流仅仅存在于奥运会举办期间以及前后的有限时间范围内，这将给北京的物流系统带来巨大的压力。目前，北京正在对城市物流系统进行规划，合理的规划和建设将使得北京的物流网络系统能够圆满的完成奥运盛会对物流的需求！
注：①②，张文杰，谁能分得奥运物流蛋糕，物流时代， 2003 年， 51 期， ～ 31
◇案例用途：
本案例适用于物流管理课程中的物流系统和城市物流等内容的教学。
◇讨论参考题：
1.奥运会的物流需求具有很大的不确定性，以亚特兰大奥运会为例，只有 40 ％的物流活动能够正确预测，而剩余 60 ％的活动都将是随机的，这对物流系统的运作来说是一个非常巨大的挑战，通过你的思考，你能否谈谈北京的物流系统需要为这些未知的物流需求做什么准备？
2.奥运物流是在短时间内发生的，北京是否应该为奥运物流建立大量专用的物流设施来应一时之需？还是通过物流系统的应急运作来完成奥运期间及前后的物流活动？
案例六：透视"零库存"—— 一汽车大众应用物流系统纪实
一汽大众汽车有限公司目前仅捷达车就有七八十个品种、十七八种颜色，而每辆车都有2000多种零部件需要外购。从1997年到2000年年末，公司捷达车销售从43947辆一路跃升至94150辆，市场兑现率已高达95%至97%。与这些令人心跳的数字形成鲜明对比的是公司零部件居然基于处于"零库存"状态，而制造这一巨大反差的就是一整套较为完善的物流控制系统。
一个占地9万多平方米，可同时生产三种不同品牌的、亚洲最大的整车车间，它的仓库也一定壮观非常吧？可这里的人却告诉记者：
我们这儿没有仓库，只有入口。
走进一个标有"整车捷达入口处"牌子的房子，只见在上千平方米的房间内零零星星地摆着几箱汽车玻璃和小零件，四五个工作人员在有条不紊地用电动叉车往整车车间送零件。在人口处旁边的一个小亭子里，一位姓孙的小伙子正坐在电脑前用扫描枪扫描着一张张纸单上的条形码--他正在把订货单发往供货厂。这时，一辆满载着保险杠的货车开了进来，两个工作人员见状立即开着叉车跟了上去。几分钟后，这批保险杠就被陆续送进了车间。据姓孙的保管员讲，一汽大众的零部件的送货形式有三种：第一种是电子看板，即公司每月把生产信息用扫描的方式通过电脑网络传递送到各供货厂，对方根据这一信息安排自己的生产，然后公司按照生产情况发出供货信息，对方则马上用自备车辆将零部件送到公司各车间的入口处，再由入口处分配到车间的工位上。刚才看到的保险杠就采取这种形式。第二种叫作"准时化（Just in time）"，即公司按过车顺序把配货单传送到供货厂， 对方也按顺序装货直接把零部件送到工位上，从而取消了中间仓库环节。第三种是批量进货，供货厂每月对于那些不影响大局又没有变化的小零部件分批量地送一到两次。他说，过去这是整车车间的仓库，当时库里堆放着大量的零部件，货架之间只有供叉车勉强往来的过道，大货车根本开不进来。不仅每天上架、下架、维护、倒运需要消耗大量的人力、物力和财力，而且储存、运送过程中总要造成一定的货损货差。现在每天平均两个小时要一次货，零部件放在这里的时间一般不超过一天。订货、生产零件、运送、组装等全过程都处于小批量、多批次的有序流动当中。公司原先有一个车队专门在各车间送货，现在车队已经解散了。为什么短短几年的时间一汽大众就会有如此大的变化？陪同记者采访的公司生产服务部的规划员丁一飞自豪地说：
我们用为到300万元的人民币打造了"傻子工程"。
在该公司流行着这样一句话：在制品是万恶之源。用以形容大量库存带来的种种弊端。在生产初期，捷达车的品种比较单一，颜色也只有蓝、白、红三种。公司的生产全靠大量的库存来保证。随着市场需求的日益多样化，传统的生产组织方式面临着严峻的挑战。1997年，"物流"的概念进入了公司决策层。考虑到应用德方的系统不仅要一次性投入1500万美元，每年的咨询和维护费用也需要数百万美元，中方决定自己组织技术人员和外国专家进行物流管理系统的研究开发。1998年年初，公司开发的物流控制系统获得成功并正式投入使用。如今，这不仅用了不足300万元人民币的系统已经受住了十几万辆车的考验。在整车车间，记者看到生产线上每辆车的车身上都贴着一张生产指令表，零部件的种类及装椟顺序一目了然。计划部门按装车顺序通过电脑网络向各供货厂下计划，供货厂按照顺序生产、装货、生产线上的工人按顺序组装，一伸手拿到的零部件保证就是他正在操作的车上的。物流管理就这样使原本复杂的生产变成了简单而高效?quot;傻子工程"。令人称奇的是，整车车间的一条生产线过去只生产一种车型，其生产现场尚且拥挤不堪，而如今在一条生产线同时组装两到三种车型的混流生产方式下，不仅做到了及时、准确，而且生产现场比原先节约了近10%。此外，零部件的存储减少了，公司每年因此节约的成本达六七亿元人民币。同时，供货厂也减少了30%至50%的在制品及成品储备。先进的管理带来了实实在在的效益，也引发了一场深刻的管理革命。难怪公司总经理陆林奎感慨地说：
“一个单位谁是头儿？电脑！”
随着物流控制系统的逐步完善，电脑网络由控制实物流、信息流延伸到公司的决策、生产、销售、财务核算等各个领域中，使公司的管理步入了科学化、透明化。现在公司主要部门的管理人员人手一台微机，每个人以及供货厂方随时可以清楚地了解每一辆车的生产和销售情况。公司早已实现了"无纸化办公"，各部门之间均通过"e-mail"联系。德国大众公司每年的改进项目达1000多个， 一汽大众依靠电脑网络实现了与德方同步改进，从而彻实改变了过去那种对方图纸没送来就干不了活儿的被动局面。工作方式的改善，不仅使领导层得以集中精力研究企业发展的战略性问题，也营造了一个充满激烈竞争的环境，促使每个员工不断提高自身的业务素质。
透过"零库存"，我们看到，对于 一个企业来说，进行物流管理，领导者的超前意识、一批兢兢业业的专业技术人员和企业较强的开发能力是必不可少的前提。
教学用途
本案例适用于物流管理课程中的物流系统、物流规划等内容的教学。
◇讨论参考题：
1、-汽车大众应用物流系统有什么特点，我们能得到什么启示？
2、-汽车大众是如何实现零库存管理的，其管理模式存在什么问题？
案例七：海福发展（深圳）有限公司的配送体系
海福发展（深圳）有限公司坐落在深圳福田保税区，是一家为高科技电子产品生产企 业提供物流配送服务的第三方物流企业。
该公司承接了国际著名企业ＩＢＭ在我过境内生产厂的电子料件的配送业务，为此， 他们按ＩＢＭ的要求开发一套严密控制作业流程和管理物流信息的电子网络系统。在这个网络系统的支持下，将ＩＢＭ分布在全球各地共１４０余家供应商的料件通过海、路、空 物流网络有机的联系在一起。料件集装箱运达香港机场或码头后，由公司配送中心进行报关、接运，并负责质检、分拆、选货、配套、集成、结算、制单、信息传递、运输、装卸 等项作业，将上千种电子料件在２４Ｈ安全、准确的完成从香港—保税区ＩＢＭ工厂生产线的物流过程，保证ＩＢＭ生产厂在料件零库存状态下生产。
另外，还要把不合格的料件 在规定时间内准确无误的退还给ＩＢＭ的各供应商，与此同时还要完成ＩＢＭ、海福、供应商３者之间的费用结算。２００１年３月，海福公司又与日本美能达公司签定了提供配送服务的业务。这项服 务与前者的不同之处在于，前者是多家供应商向ＩＢＭ生产厂一家供货，后者是供应商不仅向美能达本部供货，还要向美能达分布在国外的几十家分部供货，所有这些料件的集散 、选配、信息传递、运输、报关都要由海福的配送中心完成。从海福的物流业务来看，有两个形式、一个特点。
形式一是ＩＢＭ式，完成多个供应商对一个需方生产线的配送活动，即“多对一”物流；形式二是美能达式，承担多个供应商对一个需方的多个供应点的配送业务，即“多对 多”。一个特点是零关税配送，因为是在保税区业务范围内进行，来料进行（包括废料退回）及成品出口都是在不上关税的条件下完成的。这对保税区严格货品进出口管理和杜绝 走私逃脱起了很大作用。几年来，海福以年均３０％以上的发展速度增长，１９９８年完成了４.３亿美元的进出口物流额，获得了良好的经济效益。
总结其成功的经验除了各级政府的支持外，一是有一个精明强干熟悉业务的管理团队 和一套科学的管理制度。公司选拔人才注重人的品德和专业能力，许多２０多岁的年轻人都在业务部门担当主管。海福公司以他们的严格管理通过ＩＳＯ９００２认证，在客户中 有可靠的信誉。二是重视依靠先进技术，尤其是信息技术。公司从业务需要和发展出发，自行研制开发了一套物流管理信息系统，这套系统使如此大量的进出口业务、如此繁杂的 料件品种配送能够顺利进行，海关与厂商的各种严格要求也能得到满足。而这些工作只靠手工操作是不可能做到的。通过海福公司的经验，一方面我们看到了现代物流的一种模式 ，另一方面我们也看到先进的技术在企业竞争中发挥的作用。
教学用途
本案例适用于物流管理课程中的配送等内容的教学。
◇讨论参考题：
1、海福发展有限公司的配送体系属于哪一种配送模式？
2、该种配送模式有什么特点？
案例八：地址的选择，不仅仅只是一个位置
设施选址程序由于受到环境、方法和相关政治问题的影响而变得相当复杂。1993年，美国百货连锁店Target，在为发展中的芝加哥地区的市场服务而建立一个万平方米的分销中心的选址中，就遇到了这样的问题。Target使用室内模型软件分析了由55个团体提供的成本和税务鼓励，其中包括了诸多因素，如市场的皆进度、运输成本、劳动力成本及其可用性。最初的分析将选址限于三个可能的地点，最后，选择了威斯康星Oconomoroc的工业园。
Target完成了所有必要的法律程序来为Oconomoroc地址开工，并相信选址程序已经完成了。然而，此时一个称作“银湖环境协会”的非营利性环境组织在威斯康星州收集了许多庭审案例，要求进一步听证。该组织关心的问题集中于暴风雨的排水及其地表水的影响和雇员交通而引起的空气污染影响，以及根据现行的法令是否会在任何地方伤害到环境。Target项目的反对者相信这个项目是政治上权衡的结果。Stan Riffle说，银湖环境协会的律师这样讲，“我们以潜心于研究各层次的许多不同的庭审案例。底线是这将要进行多年。我们理解Target想很快转移。所以我认为，他们会意识到，转移到更适合于其工作和设施的地方是明智的。”
从威斯康星州的角度来看，规划一个进攻性的提倡商业的态度而非反发展的姿态是重要的。威斯康星的发展部公共信息官员Tony Honzeny说。“这个社区的人们在发布建设方案之前就知道这个计划。现在为了保护这个地址，必须符合58项独立的条件，这不是一件好像今天你加入进来，明天你就得到允许的事情。在这里，我们试图避免官僚主义，所以在这里如果你能在90天内得到一个处理的许可，那是个好消息。”
从Target的角度看，公司已经决定在未来的情况下，必须有足够的时间来准备“许可”程序（在这事件上）及任何潜在政治上的动乱。不久以前，社区还很愿意接受向“Target”这样的大项目，但是由于环境、社会和基础设施问题受到损害，当地律师团体就将问题直接指向选址程序。在这些条件下，公司最佳的战略似乎是直接面对环境程序，因为这将有可能由此得到合法权。因而这个战略更能意味着一个更长、更慢的过程，但结果可能是提供一个最终所有涉及方更容易接受和满意的解决方案。
教学用途
本案例适用于物流管理课程中的配送、物流规划等内容的教学。
◇讨论参考题：
1、试结合此案例，分析配送中心选址应考虑哪些因素。
2、如何解决Target新分销中心选址遇到的非技术问题？
案例九：7-11便利店的配送系统
7-11的物流系统模式先后经历了三个阶段三种方式的变革。起初，7-11并没有自己的配送中心，它的货物配送是靠批发商来完成的。以日本7-11为例，早期日本7-11的供应商都有自己特定的批发商，而且每个批发商一般都只代理一家生产商，这个比爬上就是联系物流、信息流和资金流的通道。供应商把自己的产品交给批发商以后，对产品的销售就不再过问，所有的配送和销售都会由批发商来完成。对于7-11而言，批发商就相当于自己的配送中心，它所要做的就是把供应商生产的产品迅速有效地运送到7-11手中。为了自身的发展，批发商需要最大限度地扩大自己的经营，尽力向更多的便利店送货，并且要对整个配送和订货系统做出规划，以满足7-11的需要。
随着7-11便利店规模的不断扩大，这种分散化的由各个批发商分别送货的方式无法再满足7-11便利店的需要，7-11开始和批发商及合作生产商构建统一的集约化的配送和进货系统，在这种系统下，7-11改变了以往由多家批发商分别向各个便利店送货的方式，改由一家在一定区域内的特定批发商统一管理该区域内的同类供应商，然后向7-11统一配货，这种方式成为集约化配送。集约化配送有效地降低了批发商的数量，减少了配送环节，为7-11节约了物流费用。
配送中心的好处提醒了7-11，与其让别人掌握自己的经脉，不如自己把自己的脉。7-11的物流共同配送系统就这样浮出水面。共同配送中心代替了特定的批发商，分别在不同的区域统一进集货、统一配送。配送中心有一个电脑网络配送系统，分别与供应商及7-11店铺相连。为了保证不断货，配送中心一般会根据以往的经验保留4天左右的库存，同时，衷心的电脑系统每天都会定期收到各个店铺发来的库存报告和要货报告，配送中心把这些报告集中分析，最后形成一张张像不同供应商发出的订单，由电脑网络传递给供应商，而供应商则会在预定的时间内向配送中心派送货物。7-11配送中心在收到所有货物后，对各个店铺所需的货物分别打包，等待发送，。第二天一早，派送车就会从配送中心鱼贯而出，择路向自己配送区域内的7-11连锁店送货，整个过程就这样循环往复。
配送中心的优点还在于7-11从批发商手上夺回了配送的主动权，7-11能随时掌握在途商品、库存货物等数据，对财物信息和供应商的其他信息也能握于股掌之中，对于一个零售企业来讲，这些数据是至关重要的。
配送的细化。随着店铺的扩大和商品的增多，7-11的物流配送越来越复杂，配送时间和配送种类的细分势在必行。以台湾地区的7-11为例，全省的物流配送就细分为出版物、常温食品、低温食品和鲜食品四个类别，各个区域的配送中心于要根据不同的商品的特征和需求量每天做出不同频率的配送，以确保食品的欣限度，以次来吸引更多的顾客。新鲜、即时、便利和不缺货是7-11店铺最大的卖点。
和台湾地区的配送方式一样，日本的7-11店铺也是根据食品的保存温度来建立配送体系的，日本7-11对食品的分类是：冷冻类（零下20℃），如冰激凌；微冷形，如面包等。不同类型的食品会用不同的冷藏设备和方法配送，由于冷藏车在上下货时经常开关门，容易引起车厢温度的变化和冷藏食品的变质，7-11专用一种两仓式货车来送货，这样一个仓中的温度变化不会影响另一个仓，需冷藏的食品就是始终能在需要的低温下配送了。
除了配送设备，不同食品对配送时间和频率也有不同的要求。对于有特殊要求的冰激凌，7-11会绕过配送中心由配送车早、中、晚三次直接从生产商运到店铺，对于一般的食品，7-11实行的是一日三次的配送制度，早上3点到7点配送前一天晚上生产的一般食品，早上8点到11点配送前一天晚上生产的特殊食品，如牛奶、新鲜蔬菜等，下午3点到6点配送当天上午生产的食品，这样一来一日三次的配送频率在保证了商店不缺货的同时，也保证了食品的新鲜度，为确保各店铺的万无一失，配送中心还有一个特别的制度来和一日三次的配送制度相搭配，每个店铺都会碰到一些特殊的情况做成缺货，这时只能向配送中心电话告急，配送中心则会用安全库存对店铺进行紧急配送，如果安全库存也告罄，中心就转而向供应商紧急要货，并且在第一时间送货到缺货店铺。
教学用途
本案例适用于物流管理课程中的配送、分销体系等内容的教学。
◇讨论参考题：
通过分析7-11的配送系统，能得到什么启示？
案例十：危机袭来
案例背景
美国强生（ Johnson ＆ Johnson ）公司 是一家拥有 180 多个公司、近 10 万雇员的世界大家庭，生产婴儿护理、医疗用品、家庭保健产品、皮肤护理用品、隐形眼镜和卫生用品等系列产品。 1982 年 9 月，公司经受了一场大危机的侵袭，该公司的主导产品一一泰诺（ Tylenol ）与芝加哥地区的 7 起死亡报道有联系。事故发生时，泰诺在 10 亿美元的止痛剂市场上占有 35 ％的份额，但是到了 9 月底，该市场份额已下跌到 7 ％。不过到 1983 年底，泰诺又成为销售量最高的品牌，在 27 亿美元的止痛剂市场中拥有 30 ％的份额。强生公司如何能够在经受一场毁灭性的灾难后又重新获得市场份额并重塑领导形象的呢？这与公司物流系统的运作密切相关。
形象再造
当新闻媒体首次出现抨击强生公司生产的超强度泰诺胶囊（ Extra-Strength Tylenol ）受到氰化物污染的报道时，公司并不清楚究竟是在其制造作业中还是销售环节中发生了污染事件。但是，当从第一批几个死亡案例中鉴别出货票号码后，公司立即停止了有责任工厂的生产活动，并开始回收其零售价值高达 1 亿美元的 3100 万瓶产品。
强生公司组织起一支包括强生公司以及麦克内尔消费产品部的董事和最高经理人员的急救队，因为来自同一批货的样品则是正常的，所以该救援队判断事件原因发生在零售层次上，于是决定回收这批货物中剩余的 万瓶产品。第 6 位中毒者的出现使得急救队进一步确定损害事件发生在零售层次，因为该药瓶来自其附属工厂制造的同一批货中。接下来，强生公司就能把精力集中在抑制受到污染的药品的传播，其中最关键的举措就是大张旗鼓地进行一次总回收。
在这次总回收活动当中，强生公司在大范围面积内进行物流系统的逆向运作，首先从零售商和消费者手中买回产品，然后装运返回到处理中心，同时对这些产品创建临时性包装。据估算，在这次活动当中，回收费用至少在 1 亿美元以上，其中大部分涉及到逆向物流作业。
到 1983 年 1 月，新的防损害的泰诺瓶装药剂已经重新出现在零售货架上。由于广泛的自愿回收计划、有效的公共联系以及销售计划和重新包装作业等的作用，强生公司很快就重新获得消费者的信任。事实表明，这一年底，秦诺产品重新获得 30 ％的市场份额。在行业总销售金额上升到 27 亿美元的情况下，公司的销售额已经成倍增加 !
◇教学用途
本案例适合用于物流管理课程中反向物流的教学。
◇案例讨论题：
1、请分析逆向物流对物流系统运作稳定性的作用。
2、你还能够举出类似于本案例的逆向物流的情况吗？请说明。
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