中文题目：安岳柠檬产品市场分析
外文题目：A market analysis on ANYUE lemon product
毕业设计（论文）共 60 页（其中：外文文献及译文 25 页） 图纸共 0 张
完成日期 2010年6月 答辩日期 2010年6月
目录
11 绪论
问题提出
国内外研究现状
研究内容
研究意义
52 安岳绿峰柠檬产业公司概况
企业简介
企业产品介绍
83 安岳柠檬产品市场分析
需求与需求者分析
购买意愿
购买能力
需求者特征
需求强度与需求预测
消费方购买行为
供给与供给者分析
行业竞争概况
主要竞争对手分析
市场结构分析
市场结构
市场行为
市场绩效
产品分析
产品适应性
产品竞争能力
产品经济属性
市场环境分析
人口环境分析
经济环境析
技术环境分析
政治环境分析
安岳柠檬产品分析的整体结论
304 提升公司产品竞争力和销售量的建议
提高企业柠檬产品深加工能力
建立点对点营销模式
利用旅游资源开展体验式营销活动
315 主要结论与展望
主要结论
展望
33致谢
34参考文献
35附录A 中文译文
47附录B 外文文献
1 绪论
问题提出
柠檬是四川省安岳县的主要农产品之一，肩负着安岳县GDP增长的重任。安岳县绿峰柠檬产业有限责任公司成立于2004年，是一家具备自产、自销能力的民营独资企业。该公司柠檬种植基地规模宏大，公司现有柠檬种植基地14个，面积6000余亩，年产柠檬鲜果万吨以上。常年除公司千亩柠檬园外，为公司供货的业主种植面积6000余亩，年产按绿色食品生产的柠檬鲜果1万万吨，所有果树均按基地备案的要求进行管理，规模属于安岳县第一位。
实际上，据今年去该公司实习时发现，由于某些原因，公司2010年的柠檬产品经营业绩并不理想，安岳绿峰柠檬有限公司的柠檬产品遇到了一些新的问题，如：产品竞争力压力加剧、销售迟缓、产品积压等。总的来说，公司现目前面临的问题主要有2类，具体情况如下所示。
⑴产品竞争力压力加剧。受到县里柠檬种植规模迅速扩大的影响，公司柠檬产品的销售举步维艰。特别是在2008年，老百姓自发地种植柠檬的热情空前高涨，涌现出一大批新的业主大户。尤其是在国道319沿线，实现从鸳大镇至毛家镇贯通安岳全境的柠檬长廊。加上近三年来柠檬的市场价格一路上升，果农加大了对柠檬的生产管理力度，柠檬品质也相应逐步提高。2010年的柠檬，由于管理到位，好果率却比往年大幅度上升，因此，柠檬的一二三级果产量并不比去年少，仍是一个增收年。一批新的柠檬供给者迅速增加，这无疑给安岳绿峰柠檬产业有限公司的柠檬产品销售带了了巨大压力。 ⑵公司2010年柠檬产品销售进度缓慢，产品大量积压。今年公司柠檬一二三级果约占总产量的85%，加工果占15%。 按照往年的柠檬销售进度，一二三级果至少已售出3/5以上，而今年直到1月份，全公司售出的柠檬还不到五分之一，还有五分之四多的产品积压在果农及部份收购商贩手中。根据柠檬的生理特性，到了 3月份，随着气温的日益增高，便是柠檬的腐烂期及炭疽病的高发期。安岳县目前还没有大型鲜果冷链贮藏设施，就是有冷库,3月份才入库也无法保证品质。柠檬遇上高温就无法延长贮藏期，加之云南柠檬、海南柠檬在5月份就有鲜果上市，因此柠檬的销售期限最多到 4月份，故公司2010年的柠檬产品销售压力很大。
因此，本文运用市场分析的相关知识、理论和研究方法，结合上述问题，对安岳绿峰柠檬产业有限公司柠檬产品的几个相关市场要素进行了相应分析，其中重点分析了对上述问题影响最大的两个市场组成要素，即“需求者”和“供给者”。这些分析对于安岳绿峰柠檬有限公司弄清其当前产品问题的原因所在，制定合理的应对措施，提高经营业绩，具有重要的参考价值。
国内外研究现状
市场分析源于20世纪初，随着资本主义的高度发展，商业竞争日益激烈，生产者必须事先了解消费者的需要，然后再根据这种需求来决定其生产方向与推销活动，这样就产生了市场调查。市场分析属于市场调查的一个后续工作。或者说，市场调查必然伴随市场分析。1911年美国冠帝斯出版公司开始设立第一个市场分析组织。1919年唐肯博士出版了第一本有关市场分析的书。第二次世界大战以后，由于统计学的进步和计算机的发展，促使市场调查与分析工作飞速发展。
美国市场营销协会(AMA)对市场调查的定义是：“通过信息把消费者、顾客、公众和市场营销者联系在一起，营销者利用这些信息发现和确定营销机会和问题，产生、改进和评价营销行动，监控营销计划的执行情况，加深对营销过程的理解。市场调查可以确定解决问题所需的信息，设计收集信息的方法，管理和实施收集信息的过程，分析调查的结果，汇报调查的结论[1]。”根据这一定义，市场分析包含在市场调查之中，即市场分析是市场调查的一个组成部分。
随着研究的深入，人们逐渐认识到市场分析与市场调查尽管有天然的联系，却又有很大的不同。杜吉泽在其《市场分析》一书中认为市场市场分析的概念有广义和狭义之分。狭义的市场分析就是市场调查研究：它是以科学方法收集消费者的购买和使用商品的事实、意见、动机等有关材料，并予以研究分析的手段；而广义的市场分析就是对商品或劳务、从生产者到消费者或用户这一过程中全邰商业活动的资料、情报和数据，作系统地收集、记录、整理和分析，以了解商品的现实市场和潜在市场[2]。而现今的市场分析包含的内容可以理解为广义的市场分析。如荆冰彬指出，市场分析就是通过市场调查，对当前市场需求、用户状态、竞争对象及环境进行分析研究，为设计目标决策提供依据。谷春梅则认为：所谓市场分析是在对企业营销环境进行充分分析和论证的基础上，明确企业环境中的机会点和问题点，从而寻找利用环境机会、争取竞争主动的方法[3]。
关于市场分析的内容，从不同的研究角度看，有以下几种观点: 郭均提出，市场分析的研究内容包括宏观环境、中观环境、目标市场、消费者行为、组织购买、市场预测等[4]；杜吉泽将证券市场分析、劳动力市场分析、技术市场分析、房地产市场分析等内容纳入了市场分析的框架之中[5]；沈浩云认为市场分析可以分二个部分：外部行业环境分析和目标市场分析和竞争对手分析[6]；玛所亮认为中小企业市场分析可以分四个部分：市场信息、产品信息、竞争对手信息、行业信息[7]。
根据上述分析可知，目前市场分析有如下几个特点：定义方面，有研究者认为市场分析就是市场调查，也有人认为二者截然不同。市场分析目的方面，有研究者认为是为了了解和开发市场，也有人认为是提供决策依据，还有人认为是寻找机会，争取竞争主动。市场分析的内容方面，意见更是纷繁复杂，不同人对此意见更是不同。由此可见，市场分析是需要紧密围绕研究主题进行的。
市场分析，作为一个新的理念，尚未引起人们足够的重视[8]。当前人们进行的产品市场分析多过于经验化，解决产品出现的市场问题也大多数是“头痛治头，脚痛治脚”，没有从一个系统的、完整、综合的角度来分析产品。产品是开放企业系统中的一个重要因素，对企业产品的市场分析应该综合考虑企业的各个方面，正确的市场分析是企业制定经营战略和企业战略的重要基础。
研究内容
本文以安岳绿峰柠檬产业有限公司柠檬产品为研究对象，运用市场分析的相关理论知识和研究方法，分析了安岳绿峰柠檬产业有限公司柠檬产品的市场环境、市场结构、消费者、供给者和产品，以期为该公司的柠檬产品平稳发展，提高经营业绩提供合理建议。。
本文研究方法和技术路线
研究方法
⑴ 系统的分析方法
所谓系统，是指由若干相互联系、相互影响、相互制约的因素按照一定的秩序结合起来的有机整体。系统分析法，就是把研究对象看作一个系统，分析内部各因素的结合方式和相互联系。系统科学方法是现代科学研究中新的思维方法。本文将安岳绿峰柠檬产业有限公司及其环境定义为一个大系统，从系统的角度进行分析和研究。
⑵ 定性研究与定量研究相结合
任何经济问题都有质与量两个方面，任何市场营销活动，也都是质与量的统一。定性分析可以确定问题的性质，定量分析能够确定市场活动中各方面的数量关系。定性判断与定量计算相结合是指通过定性判断建立系统的概念模型，并尽可能将它们转化为数学模型，经求解或模拟后得出定量的结论，再对这些结论进行定性归纳，以取得认识上的飞跃，形成解决问题的建议。本文的研究中既有通过理论研究进行判断的定性方法又有将安岳绿峰柠檬产业有限公司的销售情况资料整理分析的定量研究方法。在产品生命周期的判断中还将这两种方法相结合，进行综合的判断。
⑶ 规范与实证相结合
规范性的研究强调的是如何限定研究项目，即在一些假设前提下，研究项目应该是怎样的，就应该怎样做，而不重视去验证这些限定的重要假设。而实证研究方法的一般研究过程是：确立研究课题、寻找相关理论、提出假设或命题、将假设或命题操作化、设计研究方案、搜集数据资料、分析数据以检测假象或命题、分析研究结果。市场分析中坚持规范与实证相结合，就是市场分析理论研究成果在实际执行应用时，进行持续的实践检验，检验结果不论是证实或证伪皆可反馈充实或修正理论体系，所以要把研究的理论运用于实践当中，去指导实践。本文在完成的过程中，始终没有脱离安岳绿峰柠檬产业有限公司的实际生产和经营活动，文中一些建设性的意见有的正在杨记玛瑙的实践生产活动中进行检验，有的已经被证实并继续实施，有的被证否，已经进行了改正。
⑷ 比较分析法
比较分析法是把两个或两类事物的市场资料相比较，从而确定它们之间相同点和不同点的逻辑方法。对一个事物是不能孤立地去认识的，只有把它与其他事物联系起来加以考察，通过比较分析，才能在众多的属性中找出本质的属性和非本质的属性。比较分析方法是本文运用较多的一种方法。纵向的比较是对安岳绿峰柠檬产业有限公司这八年来的销售情况进行比较，分析其发展状况和规律；在供给和供给者分析一章主要运用横向的比较，将杨记玛瑙厂与其它竞争对手进行比较，分析其存在的优势和劣势。
技术路线
论文本着理论与实践紧密结合的原则，忠于调查结果，在对调查结果和搜集的数据进行分析的基础上彻底剖析企业，对企业目前的经营状况以及未来的发展状况力求做出最为客观和正确的结论。本文研究的技术路线如图 1-1所示
图1-1技术线路图
-1 Writing Framework
研究意义
市场分析是我在本科期间学过的一门课程，通过对绿峰柠檬产业有限公司柠檬产品进行市场分析，具有如下两方面的意义。
⑴理论联系实际，增强运用理论知识的能力。市场分析是一门实践性很强的学科，学习市场分析，不仅仅要学会学校教的理论知识，而且只有通过实践的锻炼，才能真正地掌握这门学科。
⑵解决企业的实际问题。柠檬产品是该公司的赖以存在的基础，而由于某些原因，该公司的产品2010年销售受阻，给果农和自身都造成了很大损失。因此研究其市场状况，对于其进一步打开销路，开拓市场，具有重要意义。
综上所述，《安岳柠檬产品市场分析》将会是一个很有意义的论文。
2 安岳绿峰柠檬产业有限公司概况
企业简介
四川省安岳县绿峰柠檬产业有限责任公司成立于2004年，位于“中国柠檬之乡”——安岳县。是一家具备自产、自销能力的民营独资进出口企业，2006年，企业获得柠檬鲜果进出口权：2007年，获得国家质检总局颁发的柠檬出口基地备案和包装厂注册证书，成为四川省唯一一家通过了基地备案和包装厂的柠檬出口企业：2008年，新发展柠檬出口备案基地9个，建立起了安岳最大的柠檬出口基地，同年，申报全球优良农业操作规范（GLOBAL GAP）认证并获得证书。公司成功构建了一条从柠檬标准化生产、保鲜加工到全球营销的极具竞争力的“柠檬产业价值链”。
四川省安岳县绿峰柠檬产业有限责任公司种植基地规模宏大。公司现有柠檬出口备案种植基地13个，面积3000余亩，年产柠檬鲜果5000-6000吨：常年为公司供货的农户种植、面积1600余亩，年产按绿色食品生产的柠檬鲜果3000-4000吨，所有果树均按基地备案的要求进行管理，规模属于安岳县第一位。
四川省安岳县绿峰柠檬产业有限责任公司优质化管理要求严格。公司种植和销售的柠檬品种为尤力克，该品种柠檬经中国柑橘研究所连续两年抽样检测，含柠檬油%，可容性固形物%，柠檬酸%，Vc58/100ml，出汁率38%，%，果胶3%，同时富含肌醇，柠檬烯等多种维生素和微量元素，与美国加州、意大利西西里柠檬比较，各项指标均超过美国、意大利柠檬，品质勘称世界一流。同时，安岳柠檬还多次荣获国优、省优水果和四川省知名品牌、泰国国际博览会金奖、北京国际农产品博览会名牌产品、全国名特优农产品评比金奖、中华名果等殊荣。在管理方面，采用绿色食品与出口备案相结合的管理模式，通过了中国绿色食品发展中心“绿色食品”认证和柠檬出口基地备案认证。产品大小均匀，色泽一致，品质有保证。
四川省安岳县绿峰柠檬产业有限责任公司柠檬商品化处理规范，建有卫生登记注册包装厂1个，厂房面积4000m2 ， 采用全封闭的管理模式，拥有柠檬清洗、打腊、分级的全自动流水作业生产线，年包装鲜果20000吨以上，通风贮藏库5个。可贮藏柠檬鲜果5000吨，在建冷藏库1个，可贮藏柠檬鲜果3000吨以上，公司对柠檬生产、包装、存储、运输进行全程监控，能保证产品质量。
四川省安岳县绿峰柠檬产业有限责任公司销售网络宽、全。公司设立有健全的营销体系，在广州等地设立了办事处，能够满足国内外客商对柠檬各方面的要求，公司产品远销英国、德国、菲律宾、俄罗斯、阿联酋等国家以及广州、北京、深圳香港等国内的大中城市和地区，深受消费者的青眯。2008年，预计公司柠檬销售量将达到6000吨以上，其中柠檬出口4000吨以上。
四川省安岳县绿峰柠檬产业有限责任公司作为四川省唯一一家通过了基地备案和包装厂注册的柠檬产业出口企业，正抓住契机，努力发展，通过规模化开发、产业化经营、标准化管理、品牌化营销。向着安岳柠檬销售龙头、中国柠檬销售巨头的目标迈进。
企业产品介绍
安岳绿峰柠檬产业公司主要经营一种柠檬产品，产品名为“安岳柠檬”。“安岳柠檬”是公司2004年注册的产品名，实际上这个柠檬品种叫尤力克，该品种柠檬经中国柑桔研究所连续两年抽样检测，含柠檬油‰，可溶性固形物%，柠檬酸%，Vc 58/100ml，出汁率38%，%，果胶3%，同时富含肌醇、柠檬烯等多种维生素和微量元素，与美国加州、意大利西西里柠檬比较，各项指标均超过美国、意大利柠檬，品质堪称世界一流。
安岳柠檬富含Vc、Ve、Vp、Va、Vb1、Vb2等多种维生素和Ca、p、Fe、Zn、Mg等许多人体必需的微量元素，对增强血管韧性、强化皮肤代谢、增强肝肾功能、排出胆结石、降低胆固醇具有一定疗效，还可预防高血压、心脏病、口腔溃疡、坏血病、少儿及老人缺钙等多种疾病。柠檬果含油‰，柠檬香精油是二等天然香精油，常用于生产高档食品、化妆用品、饮料的上等香精，也是生产治疗胆结石重要药物柠檬烯的主要原料。柠檬果胶是食品、医药、轻纺工业重要原料，还可用于航天航空领域。Vp是治疗心血管疾病的主要药物。柠檬开发潜力十分巨大。
柠檬鲜果有着非常丰富的加工产品，具体产品及功能如下文所示。
⑴柠檬鲜果片。用于冰箱除臭，对动物肠衣的清洗，对清除厕所、地板砖的污痕效果显著；直接用柠檬鲜片汁液洗脸，3-5分钟后，用清水清洗，长期使用能增强皮肤弹性和祛除雀斑效果；用柠檬汁液于中餐、炒菜、烧汤调味可代替麸醋使用；直接放于泡菜坛中可使泡菜香脆可口，且有祛白防腐的功效；用2-3片柠檬鲜片放于温水中，加少量冰糖饮用，有助除体内垃圾，降低脂肪，排除体内的重金属毒素。
⑵柠檬油。柠檬油是柠檬的精华，采用先进的冷磨加工技术从柠檬鲜果皮中提取，其色黄中带绿。作食品添加剂，给食品调香调味；作芳香剂，清除轿车高档衣物房间居室异味；作按摩油、可提神醒脑，可以用于美容和薰身洗面。
⑶柠檬果酒。以柠檬鲜果汁为主要原料，经过长时间发酵酿造而成，其色泽金黄，天然悦目，果竿浓郁，醇香绵软，口感醇和，回味无穷。
⑷柠檬蜜酒。采用柠檬汁、柠檬蜂蜜和柠檬花粉，经特殊菌种发酵酿制而成。具有极为丰富的营养成份。
⑸柠檬果醋。以柠檬果汁为要原料，经多次液态发酵酿制而成，富含18种氨基酸。可佐餐调味，也可稀释直接作饮料饮用，长期食用有助治疗高血压、高血脂。
⑹柠檬珍珠茶。以柠檬鲜果为原料，经去核后低温干燥、粉碎，加入优质珍珠提取物精制而成。袋泡茶水色泽黄亮，酸甜适度，柠檬香型浓郁。无糖型袋泡茶适于酸过敏、酸禁忌、糖尿病、高血压、高血脂、肥胖、便秘者专用。
⑺柠檬钙奶。（易拉罐）以柠檬鲜果汁为主料，精心制作融入有机钙及高级奶粉，运用独特的生物加工技术制成。味道纯正，老少皆宜。
⑻柠檬浓缩汁。以柠檬鲜果汁为原料，用蜂蜜等作辅料，经过多道工序精练浓缩而成。其色泽黄亮，晶莹剔透，温水稀释饮用其味如鲜柠檬切片泡水，原汁原味；解暑醒脑，也可做菜肴佐料，清除鱼、海鲜、动物腥膻异味。
⑼鲜柠檬汁。以柠檬原汁为主要原料加工而成。它含有鲜果所有的维生素和氨基酸等营养成份。产品有鲜果清香，清爽可口，解暑止渴。
⑽柠檬干片。采用安岳优质柠檬经过洗净、切片、烘干、灭菌等工艺精制而成。温水冲泡，原汁原味，加入适量冰糖味道更佳。
3 安岳柠檬产品市场分析
所谓市场分析，是指对影响市场的各种要素，运用一定的分析方法进行综合分析。市场分析的目的是为市场决策提供直接依据。本文对安岳绿峰柠檬产业有限公司的柠檬产品市场分析包括以下内容：需求与需求者分析，供给与供给者分析，市场结构分析，产品分析和市场环境分析。
需求与需求者分析
购买意愿
柠檬鲜果的购买者主要是社会组织，即将柠檬鲜果用于制造其他产品，然后销售给其他人以获取利润的单位。组织的购买意愿基本上是由该组织产品的市场需求决定的。 柠檬鲜果主要用于软饮料制作，根据《2011-2015年中国饮料市场分析及发展趋势预测分析报告》指出，2011年至2015年中国饮料产品需求将不断扩大，中国饮料市场有望跃升至全球最大。
据介绍，近年来，中国饮料市场发展迅速，已成为中国食品行业中发展最快的市场之一，拥有巨大的发展潜力和广阔市场空间。从饮料消费水平分析，我国居民人均饮料消费量仍处于较低水平。数据显示，我国人均年消费软饮料约8公升，为世界平均水平的1/5，西欧发达国家的1/24。其中，果汁及果汁饮料人均年消费量仅1公升，约为西欧发达国家的1/40。多位食品饮料业分析师都认为，从长期发展趋势来看，随着我国全面建设小康社会和城市化建设步伐的不断加快，以及餐饮服务业的快速发展和居民收入水平的逐年提高，饮料产品将成为居民生活消费必需品的重要组成部分，饮料消费市场需求将长期保持快速增长的发展态势[9]。国内饮料行业销售收入自2004年以来以年均15%以上的速度持续快速增长，根据中国饮料工业协会统计，2008年中国饮料消费总量已突破6000万吨，我国已成为世界第二大饮料生产与消费国。
根据上面的信息可知，饮料产品的市场需求将不断扩大，这必将进一步催生柠檬产品的增量需求，企业的购买欲望有望继续增长。
购买能力
组织购买行为不同于消费者购买行为，一般来说，组织购买者的购买能力是不用质疑的。但组织购买具有派生性，即企业购买什么和购买多少是由消费者的需求决定的。
因此，在中国饮料市场发展迅速的环境下，需要柠檬产品的组织购买量会进一步增大，购买能力会进一步增强。
需求者特征
柠檬产品的购买者主要是生产者，这样的组织市场叫生产者市场。生产者市场又叫产业市场，有时也叫生产资料市场，即是由这样的一种个体和组织构成的市场，它们采购柠檬产品的目的不是为了个人消费，而是为了加工生产其它产品，以便出售或出租，从中牟利。
柠檬产品的组织市场具有如下几个特点。
⑴购买者数量较少规模较大
在消费者市场上，购买者是个人和家庭，购买者数量很大，但规模较小。而柠檬产品生产者市场上的购买者，绝大多数都是生产企业，购买的目的是为了满足其一定规模生产经营活动的需要，因而购买者的数量很少，但购买规模很大。
⑵地理位置集中
由于国家的产业政策、自然资源、地理环境、交通运输、社会分工与协作、销售市场的位置等因素对生产力空间布局的影响，容易导致其在生产分布上的集中。我国现代化大工业主要集中于东北、华北、东南沿海一带，而安岳绿峰柠檬产业有限公司位于西南，这增加了公司把产品卖出去的阻力。
⑶生产者市场的需求是派生需求
派生需求又叫引申需求，即生产者市场的需求是由消费者市场需求派生和引申出来的。具体说，消费者对软饮料的需求，引申出饮料厂对柠檬产品的需求。派生需求要求生产者市场的柠檬种植和销售企业不仅要了解直接服务对象的需求情况，而且要了解连带的消费者市场的需求动向，同时企业还可通过刺激最终消费者对饮料产品的需求来促进自己柠檬产品销售。
⑷生产者市场的需求波动性较大
生产者市场比消费者市场的需求波动性更大。这是因为，生产者市场内部的各种需求之间具有很强的连带性和相关性，而且消费品市场需求的结构性变化会引起生产者市场需求的一系列连锁反应；受经济规律的影响，消费品市场需求的少量增加与减少，会导致生产者市场需求较大幅度的增加和减少；生产者市场的需求更容易受各种环境因素（尤其是宏观环境因素）的影响，从而产生较大的波动。柠檬的购买者是生产者，因此柠檬生产企业很容易因为饮料行业的细微变化而波动重大。
⑸生产者市场的需求一般都缺乏弹性
在生产者市场上，柠檬产品的购买者对价格不敏感，一般不受市场价格波动的影响。生产者市场的需求在短期内尤其缺乏弹性。这首先是因为生产者不能在短期内明显改变其生产工艺。例如，柠檬需求企业不能因柠檬涨价而减少用量，也不能因柠檬涨价而用其他产品代替柠檬。其次是因为生产者市场需求的派生性，只要最终消费品的需求量不变（或基本不变），引申的生产资料价格变动不会对其销量产生大的影响。再次是因为一种产品通常是由若干零件组成的，如果柠檬产品这个零件的价值很低，柠檬产品这个零件的成本在整个产品的成本中所占比重很小，即使其价格变动，对最终产品的价格也不会有太大影响，因此这些零件的需求也缺乏弹性。
⑹长期联系
柠檬销售市场上的买卖双方倾向于建立长期的业务联系，相互依赖。卖方在顾客购买决策的各个阶段往往要参与决策，帮助顾客解决一些购买过程的问题，提供完善的售前咨询、答疑及售中、售后服务，有时要帮助顾客寻找能满足其需要的柠檬产品，甚至按顾客要求的品种、规格和时间定期向顾客供货。生产者市场的柠檬供应方一定要通过有效的服务与顾客建立长期的业务联系，以保持自己产品的市场占有率和企业的稳定客户。
⑺生产资料的购买要求较为严格
柠檬需求商所购买的柠檬产品将被用于生产经营活动，不易替代，且每次购买交易量大，其质量好坏、适用性、经济性、供应等会给企业的生产经营过程、满足市场需求、应变能力、竞争能力及盈利能力等方面形成较大的影响。因此，生产资料购买者对所购柠檬产品在技术经济性等方面有着严格的要求。
需求强度与需求预测
由于生产者市场具有派生需求的特点，所以我们可以用软饮料市场的需求状况来预测未来的柠檬需求状况，进而据此安排公司的生产规模和销售量。
表3-1 2001-2010年全国饮料产量
-1 2001-2010 The output of domestic Beverage
时间（年）
产量（吨）
2001
16,692,
2002
20,249,
2003
23,741,
2004
26,201,
2005
33,804,
2006
42,197,
2007
51,101,
2008
64,151,
2009
80,862,
2010
72,411,
数据来源：中国产业信息网整理
时间序列预测在商品销售量定量预测中有着广泛的应用，本文将根据表3-1提供的数据，选择合适的时间序列分析方法，以预测未来饮料行业的变化状况。首先，根据表3-1提供的历史数据，绘制散点图如下。
SHAPE \* MERGEFORMAT
图3-1 时间序列散点图
-1 Scatter diagram of time sequence
根据散点图可知，在图表所列的期限内，时间序列基本上沿着一个方向变化，大体上呈现出逐渐上升的趋势，并且，这个变化有长期的趋势。为了揭示预测目标随时间的变化所表现出的长期变动趋势，本文将采用简单移动平均法来预测饮料行业的未来趋势。
由于时间序列观测值不是很多，且时间序列变动趋势很明显，所以选择2和3作为移动平均期数。图表如下。
表3-2 2001-2010年全国软饮料产量
-2 2001-2010 The output of domestic Beverage
时间
产量（X）
二次移动平均n=2
三次移动平均n=3
2001
16,692,
2002
20,249,
2003
23,741,
18,470,
2004
26,201,
21,995,
20,227,
2005
33,804,
24,971,
23,397,
2006
42,197,
30,002,
27,915,
2007
51,101,
38,000,
34,067,
2008
64,151,
46,649,
42,367,
2009
80,862,
57,626,
52,483,
2010
72,411,
72,506,
65,371,
2011
76,636,
72,474,
考虑到精确程度，需要对不同移动平均期数下所得到的预测值进行误差分析，选取误差最小的那个移动平均期数。本处使用的误差分析方法是平均绝对误差分析法。分析过程见表3-3。
表3-3 预测结果误差分析
-3 Tests of Mean Square
时间
产量（X）
n=2
n=3
预测值
绝对误差
预测值
绝对误差
2001
16,692,
2002
20,249,
2003
23,741,
18,470,
5,270,
2004
26,201,
21,995,
4,206,
20,227,
5,973,
2005
33,804,
24,971,
8,832,
23,397,
10,406,
2006
42,197,
30,002,
12,194,
27,915,
14,281,
2007
51,101,
38,000,
13,100,
34,067,
17,033,
2008
64,151,
46,649,
17,501,
42,367,
21,783,
2009
80,862,
57,626,
23,235,
52,483,
28,378,
2010
72,411,
72,506,
-95,
65,371,
7,039,
∑
84,246,
104,897,
平均绝对误差
10,530,
14,985,
从所计算的平均绝对误差来看，n=2时的平均绝对误差值最小，应该选n=2为移动平均数。前面讲到，移动平均法可以用来揭示时间序列长期的变动趋势。当时间序列趋势变动平稳时，可以将移动平均值作为预测值，当时间序列个数据之间相差较大且有明显的趋势变动时，则需要计算出趋势变动值，并将其作为确定预测值的依据[10]。所以依据上述理论，本文就需要算出趋势变动值，计算结果见表3-4。
表3-4 趋势变动值
-4 Variables of tendency
年份
产量
n=2
移动平均值
趋势变动值
移动平均趋势变动值
2001
16,692,
2002
20,249,
2003
23,741,
18,470,
2004
26,201,
21,995,
3,524,
2005
33,804,
24,971,
2,975,
2006
42,197,
30,002,
5,031,
3,250,
2007
51,101,
38,000,
7,997,
4,003,
2008
64,151,
46,649,
8,648,
6,514,
2009
80,862,
57,626,
10,976,
8,323,
2010
72,411,
72,506,
14,880,
9,812,
12,928,
预测值由下面的公式确定：
预测值=+× （3-1）
按照上面的公式，2011年全国饮料产量预测值如下：
预测值=72,506,+1×12,928,=85,435, 。分析可知，据预测，2011年软饮料产量会同比上升%。
根据上面的需求强度与需求预测可知，安岳绿峰柠檬产业有限公司的柠檬产品仍然存在着很旺盛的市场需求，该公司柠檬产品销售迟缓、产品积压的问题不能完全归结为市场状况不理想。
消费方购买行为
柠檬产品的主要购买者是生产者，生产者在做购买决策时，通常会受到一系列因素的影响。主要包括环境因素、组织因素、人际因素和个人因素等，如图6－1所示。
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图3-2 影响生产者购买行为的主要因素
-1 Main Factors of orgonizational Purchase
⑴环境因素
这是制约生产者购买行为的不可控因素。生产者需要采购的柠檬品种及其数量，首先要考虑当时的客观环境及将来变动的趋势。环境因素泛指影响企业开展营销活动的一切外部因素，主要包括政治法律、经济形势、文化、技术进步、市场竞争以及产品的供应条件等。其中，国家的经济形势对柠檬购买者的影响最为深刻直接。当经济发展前景不佳，需求趋于萎缩，投资风险增大时，购买者会减少投资，减少柠檬的采购和库存。
下面分析对柠檬购买影响最深刻的国家经济形势和人民生活水平。
改革开放30多年以来，中国经济蒸蒸日上，社会主义建设取得了一系列的成就。中国改革开放30年，保证了和平稳定，建立起全面的物质生产体系，经济建设取得显著成就。中国已经由初级工业经济转变为高级工业经济，包括钢铁、家用电器在内的许多工业产品生产居世界第一位。与此同时，中国经济规模和经济总量也不断扩大。
中国的改革开放释放出巨大的生产力，政府主导、大力投资和不断强化的工业经济使中国经济增长一直高于世界经济增长水平。中国改革开放不断深入的同时，经济发展水平大幅度提高。1978年中国人均GDP为381元，按照1980年1美元兑换元人民币汇率计算，约合149美元。2007年中国人均GDP上升到2640美元，比改革开放前增长了17倍。人民生活水平显著改善，中国人民的物质生活和文化生活已经进入一个与世界同步的时代。
在国家经济形势非常好，人民生活水平得到显著提高的背景下，柠檬需求者的购买行为必将进一步增强。
⑵组织因素
每个采购柠檬的企业都有自己的经营目标、政策、业务程序、规章制度等。例如，有的企业以发展为目标，有的则只求保持现状。有的企业重视质量，有的贪图廉价。大企业往往从长远利益考虑，小企业则重视当前利益。这些因素都影响着采购者的购买行为。
与安岳绿峰柠檬产业有限公司有业务往来的公司众多，在这里分析这些企业的经济目标、购买政策、采购程序、组织结构和制度体系对柠檬产品购买行为的影响确实不太方便，因此这里就不做详细的分析了。
⑶人际因素
所谓企业的人事关系因素对购买者行为的影响，是指采购柠檬者与上级主管之间、与相关部门之间以及其他有关人员的实际相互关系对购买行为影响。人际因素泛指企业内部的人事关系。一般说来，生产者购买活动具体由企业的采购中心执行，采购中心通常又包括使用者、影响者、采购者、决定者和信息控制者。
为了建立积极的人际关系，安岳绿峰柠檬产业有限公司可以与柠檬需求企业建立长期的合作伙伴关系，从而促进柠檬购买者的购买行为的发生。
⑷个人因素
这是指采购柠檬人员的个人感情、偏好对购买行为的影响。个人因素指企业内参与生产资料购买决策的个人的年龄、工作职位、受教育程度、个性、价值观念和风险态度等。一般说来，对柠檬产品的采购是一种理性化采购，采购人员的个人感情和偏好对购买行为影响较小。
供给与供给者分析
行业竞争概况
本文中的“供给和供给者分析” 是指在柠檬生产和销售行业内进行竞争分析，即分析安岳绿峰柠檬产业有限公司所在行业中的企业以及与该行业存在的业务关系的企业相互影响。根据战略管理学者迈克尔·波特（M· E·porter）的观点，在行业中，存在五种基本的竞争力量，如图3-3所示。
图3-3 波特五力分析
-3 The Analysis of Five Competitive Forces
⑴潜在进入者威胁。在进入障碍方面，柠檬生产和销售行业规模经济、产品差异化不容易形成，资金的需求也不太高，任何农民都可以进行柠檬种植，稍微有点小本钱的人也都可以进行柠檬销售。该公司所在行业是一个劳动密集型行业，不需要过多的资金支持。而分销渠道一般为自己建立的销售办事处，政府政策也极力支持发展柠檬产业，所以基本上不存在进入壁垒。退出障碍方面，小企业固定资产可以只有电脑、电话等通讯工具，专业化程度很低，所以退出成本不高，其它障碍也基本没有。所以可以看出柠檬种植和销售行业是一个进入障碍和退出障碍都低的行业。
⑵替代品威胁。柠檬产品的主要替代品是橘子、柚子一类的水果，但由于技术的限制，两者转换成本较大，所以柠檬产品基本没有替代品。柠檬的主要用途是制造柠檬酸，这是饮料的必要添加剂。所以柠檬产品有着重要的市场地位，它是不可能轻易被其他商品取代的。
⑶购买者讨价还价能力。柠檬产品的主要购买者是生产者，组织市场的需求弹性小，组织市场的总需求一般不会因价格的影响而大起大落。如柠檬价格下跌，企业未必会多买入柠檬，同样，柠檬价格上涨，企业也未会大量减少购买柠檬。因此购买者具有很弱的讨价还价能力。
⑷供应商讨价还价能力。柠檬种植和销售公司的供应商主要是种植柠檬的普通业主。为公司供货的业主种植面积6000余亩，年产按绿色食品生产的柠檬鲜果1万万吨。农民面对中间商没有多大的讨价还价能力。也正是因为这样，农民为了卖个高价，常常提前下果，导致柠檬质量不过关。也有农民对眼前的价格不满意，拖延下果时间，结果导致大量鲜果烂在树上。由此可见，作为一个柠檬销售公司，供应商通常是没有讨价还价能力的。
⑸行业中现有企业竞争者分析。概括地说，安岳绿峰柠檬产业有限公司是目前该行业中最具竞争力的公司。由于安岳是中国柠檬之都，柠檬产量居全国80%以上，所以仅以安岳地区为例，来分析该行业的竞争状况。
截止2009年5月，安岳县有四川省安岳县绿峰柠檬产业有限责任公司、安岳县宏发果业有限公司、四川省安岳县金柠檬种植销售有限公司、安岳县天源农牧有限公司、安岳县瑜华种养发展有限责任公司等8家企业获得了出口柠檬基地备案和包装厂卫生登记注册，具备自营出口柠檬的资格。销售柠檬4万余吨，其中出口1万余吨。另外，安岳还有3000余名营销人员从事柠檬的销售工作，分部在国内50多个大中城市，行成了对柠檬产业号称“买全国、卖全国”的格局。据安岳柠檬产业局统计，2010年安岳产柠檬13万吨，而由于各种综合的原因，销量并不理想，出现滞销现象。因此，在销售方面，行业现有竞争者竞争很激烈，然而在柠檬的种植或者收购方面，竞争却很温和。
在理论结合实际的基础上，可得到五力模型如图3-4的分析结果。根据迈克尔·波特（M· E·porter）的观点，结合这个研究结果，安岳柠檬产业具有相当大的吸引力[11]。
图3-4 五力模型分析结果
-4 The output of Five Forces Analysis
主要竞争对手分析
本文将采用世界著名营销专家、美国西北大学教授菲利普·科特勒博士（Philip Kotler）博士等1996年提出的竞争对手分析方法来分析绿峰柠檬公司的主要竞争者。分析步骤如下图所示。
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图3-5 竞争对手分析链
-5 Competitive Analysis Chain
⑴识别并确认竞争对手。安岳绿峰柠檬产业有限责任公司的主要竞争对手有安岳县宏发果业有限公司、安岳县金柠檬种植销售有限公司、安岳县天源农牧有限公司、安岳县瑜华种养发展有限责任公司。根据柠檬种植和销售行业的特点，确认公司主要要竞争者的标准是种植规模和年销售量。根据安岳柠檬产业局的统计，各公司2010年的柠檬产量及销售量如下表所示。
表3-5 2010年各公司产销量
-5 2010 the Output and Sales of each Corporation
绿峰
宏发
金柠檬
天源
瑜华
产量（万吨）
0
销量（万吨）
数据来源：安岳柠檬产业局
⑵识别并判断竞争对手目标。根据公司的主要业务和发展战略可以知道，安岳宏发果业有限公司的主要目标是确保并提高市场占有率，获取更大的市场份额；安岳县金柠檬种植销售有限公司的主要目标是扩大柠檬种植规模，安岳县天源农牧有限公司和安岳县瑜华种养发展有限责任公司采取的事稳定战略，目标仍是确保目前柠檬种植规模。
⑶确认并判断竞争对手战略。首先明确知道竞争者现在在做什么和能做什么。根据表3-5提供的历史数据，宏发果业业务完全放在收购柠檬、转手倒卖柠檬上面，根据目前形势该公司应该不会参与柠檬种植业务。金柠檬有限公司的主要业务是种植柠檬，但根据2010年历史，该公司有扩大市场份额，进入柠檬中间商业务范围的能力和目标。天源、瑜华有限公司的业务仍完全放在种植柠檬上。
⑷评估竞争对手强势与弱点。强势取决于竞争对手拥有的资源，以及对资源的利用能力。宏发果业的强势是很强的市场操作能力，该公司拥有很多供应商和下游需求者，社会资源很丰富；弱点是不具备稳定的供应商，产品供应不能及时准确到位，在市场状况差的年份容易生存，在市场环境变好的情况下却面对着更大的竞争压力，很容易被绿峰以及其他柠檬种植、销售企业抢占市场份额。金柠檬有限公司的强势是营销能力，自身的万吨柠檬产品还不够卖，收购了其他业主的货源；弱点是规模较小，无论是在种植规模、销售量上都没法跟绿峰相提并论。天源、瑜华公司的强势是自己种植柠檬，在这方面技术纯熟，精益求精，在这两年的市场条件不好情况下受到的损失很小；弱点是势单力薄，营销能力弱，市场占有率低。
⑸预测竞争对手反应。如何预测竞争对手反应，历史是最好的证据。根据表3-5可知，2011年宏发果业必定会采取的行动是多卖点柠檬，提高市场占有率，可以这么说，没有公司会放弃赚钱机会的。金柠檬有限公司收购并转手销售的柠檬竟然达到自身产量的24%，这还是在2010年柠檬普遍不好卖的情况下达成的，因此可以预测，2011年金柠檬有限公司会扩大市场份额，进入柠檬中间商行业，绿峰有限公司会在该领域遇到新的竞争对手。天源、瑜华有限公司2010年采取稳定策略，没有扩大种植规模也没有进入柠檬转手倒卖领域，可以预测的是这两个公司明年2011年变化应该不大。
⑹选择回避或攻击竞争对手。根据上述分析，理论上说绿峰柠檬有限公司应该抑制宏发有限公司和金柠檬有限公司发展，以确保其现有市场地位。但实际上，安岳县的柠檬由于滞销，公司最好采取回避政策，以免受到不必要指责。但是可以开展其他营销措施，增加公司的产品销售量。
市场结构分析
市场结构
市场结构指的是某一市场中各种要素之间的内在联系及其特征，包括市场供给者之间、需求者之间、供给和需求者之间以及市场上现有的供给者、需求者与正在进入该市场的供给者、需求者之间的关系。
依据构成某一特定市场的卖者和买者数量，根据表3-6的分类方法，安岳绿峰柠檬产业有限公司所处行业是卖方寡头垄断。依据企业能否自由进入和退出市场，安岳柠檬处于开放市场形态当中。
表3-6 市场形态分类之一
-6 Market Structure Classfication
1家卖者
2家卖者
少数卖者
多数卖者
1家买者
双方垄断
买方垄断
卖方寡头垄断
买方垄断
2家买者
双发双头垄断
买方双头垄断
少数买者
卖方垄断
买方寡头垄断
双方寡头垄断
买方寡头垄断
多数买者
卖方垄断
卖方双头垄断
卖方寡头垄断
完全竞争
资料来源:杨公仆,夏大慰,现代产业经济学,上海财经大学出版社,,.
市场行为
为了研究市场结构给企业带来的影响，我们采用SCP分析框架来研究由市场结构导致的企业行为，以及由此给公司带来的市场绩效。
⑴定价行为
柠檬的主要购买者是生产者，生产者购买有以下3种类型，本文依据这3种购买行为来分析柠檬供应企业的定价行为。
①直接重购
这是一种在供应者、购买对象、购买方式都不变的情况下而购买以前曾经购买过的产品的购买类型。这种购买类型所购买的多是低值易耗品，花费的人力较少，无须联合采购。面对这种采购类型，原有的供应者不必重复推销，而应努力使产品的质量和服务保持一定的水平，减少购买者时间，争取稳定的关系。
在直接重购的条件下，柠檬供应商是不具备随意提高价格能力的。企业定价必须考虑到长远的合作关系和市场状况，即便市场价格上升企业也只能通过协商酌情变更价格。 ②修正重购 指购买者想改变柠檬产品的规格、价格、交货条件等，这需要调整或修订采购方案，包括增加或调整决策人数。对于这样的购买类型，原有的柠檬供应者要清醒认识面临的挑战，积极改进产品规格和服务质量，大力提高生产率，降低成本，以保持现有的客户；新的供应者要抓住机遇，积极开拓，争取更多的业务。
在修正重购的条件下，作为原有供应者，柠檬供应商提升价格不容易，而且为了保持现有客户，很可能得降低价格；作为新的供应者更不可能提高价格，要想拿下这种类型的单子，企业必须让对方感觉自己比原有供应者提供了更好的产品和更优惠的价格。 ③新购 指生产者首次购买某种柠檬产品。由于是第一次购买，买方对新购产品心中无数，因而在购买决策前，要收集大量的信息，制定决策所花时间也就越长。首次购买的成本越大，风险就越大，参加购买决策人员就越多。“新购”时营销人员有大量的机会影响柠檬购买决策的中心人物；因此企业应将最优秀的推销人员组成一支庞大的营销队伍，以赢得采购者信任。同时，安岳绿峰柠檬产业公司还需要通过实事求是的广告宣传，使购买者了解本产品。
如果生产商是第一次购买柠檬产品，柠檬供应企业此时拥有很有利的定价时机。但由于生产者购买数量大，价格因素都会根据市场行情认真考虑，所以即便是在卖方寡头垄断这种市场条件下，企业也不能把价格定得太离谱。
总的来说，在生产者新购条件下，柠檬行业拥有最有利的定价时机。
⑵广告行为
柠檬产品具有搜寻品与经验品的双重属性，其产品质量属于搜寻品，价格、产量属于经验品。信息性广告适用于搜寻品，劝说性广告适用于经验品。由于柠檬产品质量容易观测和确定，加上柠檬产品在安岳地区的的产品差异化程度小，安岳绿峰柠檬有限公司的最优广告策略应该是介绍公司形象、规模的广告。
所以根据柠檬产品的属性，安岳柠檬产品的广告主要定位在报纸为主，这是因为其发行频率高、发行量大、信息传递快，因此报纸广告可及时广泛发布，比较适合信息性的广告。柠檬需求者能比较容易找到需要的信息。
市场绩效
在SCP分析框架中，与市场结构、市场行为并列的另一个重要范畴是市场绩效。所谓市场绩效，是指在一定的市场结构和市场行为条件下市场运行的最终经济成果，最要从产业的配置效率和利润水平、规模经济和过剩生产能力相关的生产相对效率、销售费用的规模、技术进步状况与X非效率、价格的伸缩性以及产品的质量水准、款式、变换频度和多样性那几个等方面，直接或间接地对市场绩效优劣进行评价[12]。
在这里，结合市场结构、市场行为对安岳绿峰柠檬产业有限公司市场绩效的影响，安岳绿峰柠檬产业有限公司的市场绩效可以通过图3-5简洁地表现出来。
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图3-6 市场绩效与市场结构、市场行为的关系
-6 The Relationship between Marketing Performance and Structure、 Conducts
产品分析
产品适应性
一般来说，市场分析以销售量为依据分析产品是否适应市场需求。产品销售量是企业在一定时期内通过各种销售形式实际销售的以实物计量单位表示的产品数量。产品销售额是用各种产品的销售量乘以各产品的实际销售单价计算的。即：产品销售额=产品销售量×产品实际销售单价。其中，产品销售量(额)的增长率越大，说明企业的产品产销对路，能够满足社会需要；反之，说明产品滞销，会影响企业再生产的正常进行。
安岳绿峰柠檬产业有限公司的柠檬产品销售量及销售额如下表所示。
表3-7 销售额表
-7 Sales table
2007
2008
2009
2010
销售量
（万吨）
销售额
（万元）
3100
6624
7334
增长率（%）
数据来源：安岳绿峰柠檬产业有限公司
将上列销售量数据用折线图表示出来，见图3-6。折线图可以显示随时间（根据常用比例设置）而变化的连续数据，因此非常适用于显示在相等时间间隔下数据的趋势。
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图3-7 销量折线图
F -7 Sales broken line graph
从上表可以以看出，总体来说，绿峰柠檬产业有限公司2007年至2009年销售量都节节高升，产销十分对路，2010年销售量开始回落，但销售量仍然很大。据此分析，柠檬产品销售状况不错，产销也算对路。
如何解释上图的现象是本文关心的主题。你可以说2007年至2009年销量火爆是由于市场的供给扩大，市场进入者不多，所以刚开始的时候销售额增长迅速，但由于跟随者的进入，增长率会不断下降，最后可能趋于某个较稳定的增长水平，这才是这个产品的真正适应性。
产品竞争能力
⑴产品差别化是产品竞争能力的重要标志。安岳柠檬公司种植和销售的柠檬品种为尤力克，该品种柠檬经中国柑桔研究所连续两年抽样检测，含柠檬油‰，可溶性固形物%，柠檬酸%，Vc 58/100ml，出汁率38%，%，果胶3%，同时富含肌醇、柠檬烯等多种维生素和微量元素，与美国加州、意大利西西里柠檬比较，各项指标均超过美国、意大利柠檬，品质堪称世界一流。在安岳地区，大家种植销售的柠檬都一样，没有任何差别化的痕迹。如果非要搞点与众不同，那也只能在柠檬的打蜡、包装上下点功夫。由此可见，安岳绿峰柠檬产业有限公司的柠檬产品存在非常严重的产品同质化现象。
⑵价格是产品竞争能力的核心指标。产品的性能与价格的对比，对比值越高则使用价值越大，使用价值最高的产品会受到柠檬需求者欢迎。所以要在保证提供同等质量的柠檬产品后，降低产品的价格，可以通过降低成本。
产品经济属性
⑴价格弹性。柠檬产品的价格弹性小于1，即弹性小。出现这个现象的原因是组织市场对柠檬产品的总需求受价格波动的影响小。表现在当柠檬总需求不变的情况下，柠檬产品价格下降，生产企业也未必会大量购买，因为柠檬不能长期保存，久了不用就会变质；当价格上升，生产企业也未必会减少购买，除非柠檬需求厂商找到了其他替代用品或者发现了节约原料的方法。原材料的价值越低或者原材料在制作成本中所占比重越小，其需求弹性就越小。柠檬的市场需求在短期内特别无弹性，因为企业不可能临时改变产品的原材料和生产方式。
⑵收入弹性。柠檬需求组织的收入水平是影响需求量的另一重要因素。收入弹性指在其它条件不变的前提下，消费者收入的变化引起商品需求量的变化率。柠檬的收入弹性是大于1的，即收入提高，需求提高。这是因为当消费品（如：饮料）需求增长一个百分比，为了生产出满足这一追加需求的产品，工厂的设备和原材料会以更大的百分比增长，经济学家把这种现象叫做乘数原理[13]。
市场环境分析
人口环境分析
首先，分析一下对安岳绿峰柠檬产业有限公司柠檬产品有间接影响的人口总数。根据2010年第六次人口普查数据，我国人口已达亿，我国的人口基数很大，因而柠檬产品有着很大的市场。
其次，人口结构对安岳绿峰柠檬产品也有着重要的影响。根据2010年人口普查数据，大陆31个省、自治区、直辖市和现役军人的人口中，居住在城镇的人口为665575306人，占%；居住在乡村的人口为674149546人，占%。同2000年第五次全国人口普查相比，城镇人口增加207137093人，乡村人口减少133237289人，城镇人口比重上升个百分点。大陆31个省、自治区、直辖市和现役军人的人口中，0-14岁人口为222459737人，占%；15-59岁人口为939616410人，占%；60岁及以上人口为177648705人，占%，其中65岁及以上人口为118831709人，占%。同2000年第五次全国人口普查相比，0-14岁人口的比重下降个百分点，15-59岁人口的比重上升个百分点，60岁及以上人口的比重上升个百分点，65岁及以上人口的比重上升个百分点。由此可知，柠檬的需求量还会继续增大。
经济环境析
经济环境对绿峰柠檬产业的发展有着重要影响。那么新中国60多年建设，特别是改革开放的30年，究竟使中国的国力发生了怎样翻天覆地的变化，权威部门及媒体公布的数据最能说明一切。
⑴国内生产总值(GDP)：1952年只有679亿元，到1978年增加到3645亿元，2008年超过30万亿元，达到300670亿元，年平均增长%，比1952年增加了77倍。中国社会科学院财政与贸易经济研究所副所长高培勇教授曾形象地描述，如今一天创造的财富量就超过了1952年一年的总量。在世界所占比重也从1978年的%，提高到2008年的%，现在位居美国之后，居世界第2位。
⑵人均国内生产总值：1952年仅119元，1978年上升到381元后，迅速提高到2008年的22698元。扣除价格因素，2008年比1952年增长倍，年均增长%，其中1979—2008年年均增长%。
⑶财政收入：1950年只有62亿元，到2008年突破6万亿元大关，近60年增长了约1000倍。从62亿元增长到1000亿元，用了整整28年的时间；从1000亿元增长到1万亿元，则用了21年的时间；而从1万亿元到突破6万亿元，却只用了9年的时间。
⑷进出口贸易总额：由1950年的亿美元增加到2008年的25616亿美元，增长2266倍，年均增长%，其中1979—2008年年均增长%。在世界排名由1978年的第29位跃升到第3位，仅次于美国与德国，占世界贸易总额的比重也由%提高到%。
⑸外汇储备：1978年仅16亿美元，只相当于当时世界第一位德国的%。2000年就增加到1656亿美元，位居世界第二位。2006年底突破万亿美元，达到10663亿美元，超过日本世界第一。至今年6月末，已突破2万亿美元，达万亿美元。
如果说这些数据对你而言太过宏观、不易感知，那么，接下来的一组数据更能切实体现经济运行，是我们所能耳闻目睹、亲身感受到的。
⑹粮食产量：1949年，当美国国务卿艾奇逊断言，吃饭问题是每个中国政府必然碰到的第一个问题时，我国的粮食产量只有亿吨。2008年，我国粮食产量达到亿吨，自给率高达95%，粮食产量60年增长倍，人均产量增长91%。
⑺工业品产量：2008年与1949年相比，纱产量由万吨增加到2149万吨，增长倍；布由亿米增加到710亿米，增长倍；原煤由亿吨增加到亿吨，增长倍。一些产品在国际市场的地位已举足轻重。解放初期，我国钢产量居世界26位，原油居27位，发电量居25位。如今，主要农产品中，谷物、肉类、棉花、花生、油菜籽、茶叶、水果等产量已稳居世界第1位；主要工业产品中，钢、煤、水泥、化肥、棉布居第1位；发电量居第2位；原油产量居第5位。
⑻重大工程：建国初期，我国在一穷二白的背景下，迅速确立重工业优先发展战略并投入实施。60年来，三峡、青藏铁路、诸多钢铁基地等各类重点工程遍布大江南北、分布于国民经济各个领域，在现代化建设中发挥着不可或缺的辐射和带动作用。仅拿最基础的公路来说，1949年末，全国铺有沥青和水泥路面的公路总共才300公里，到2007年底，我国高速公路网已覆盖了所有省份，贯通祖国东西南北。更别说我国借助强大国力，自主投入“大飞机”、“磁悬浮”、“神舟飞船”等高科技领域的研发工作。就拿“京沪高铁”来说，铁道部表示，预计70%以上的技术将依靠我国自主创新完成，80%以上的列车将实现“中国造”。
对于中国经济跨越式的发展成就,西方经济专家曾不止一次这样评价:中国仅仅用了一代人的时间,取得了其他国家用了几个世纪才能取得的成就。更有英国媒体称，“中国是世界经济百年史中最大的成就和奇迹。
绝佳的时代契机，积极的经济环境，对安岳绿峰柠檬产业有限公司的发展有着非常良好的影响。
技术环境分析
柠檬生产方面，安岳绿峰柠檬产业有限公司所在地区完成工业化的时间较晚，物流系统，交通系统，营销网路不是很发达。安岳的柠檬通过联合的主渠道进行批发和销售，私人自销及产地销售比例很小，并且销售全过程有电脑备案，其中这几家主要销售渠道就是安岳绿峰柠檬产业有限公司的竞争对手。
安岳处于西南地区，经济欠发达，交通不是很便利，科技化水平不是那么高，但是农业经营一体化正在逐步形成。安岳柠檬通过几家政府指定企业进行收购、加工和销售，在政府的帮助下，企业组建了分布全国的3000余名营销人员从事柠檬的销售工作，分部在国内50多个大中城市，行成了对柠檬产业“买全国、卖全国”的格局。
政治环境分析
为了大力发展柠檬产业，安岳政府从三方面入手，极大地增强了安岳柠檬的竞争力。一是搭建行政推动平台。配备柠檬专职副县长，设立了柠檬产业局，配备了柠檬专职副乡镇长。二是出台产业扶持政策。在基地建设、龙头培育、市场拓展、科技研发、文化助推等方面落实具体有效的支持政策。从2004年开始建立柠檬产业发展专项资金，并随财力增长逐年增加。目前县财政累计直接投入柠檬产业近3000万元。三是集成投放涉农项目。坚持"政策向产业集中、项目向基地集中、土地向业主集中"思路，整合涉农项目集中投向柠檬产业。目前 ，共整合投放项目资金 6 亿元，粘合社会资金近 亿元。
增强柠檬产业的竞争力还离不开国家的宏观政策，国家的宏观环境为安岳柠檬的国家化竞争创造了有利条件。西南大开发、扩大内需、家电下乡、惠农政策，这些因素都直接或间接促进了柠檬种植、销售行业的发展。
安岳柠檬产品分析的整体结论
针对第1章提出的问题，通过上文对安岳柠檬产品深入、全面的市场分析，在发现问题——分析问题——解决问题思路的指导下，本节总结了安岳柠檬所面临问题的根源，并得到了安岳绿峰柠檬产业公司的一致认同，这进一步增加本文市场分析整体结论的科学性。本节整理的分析结论以问题原因的形式呈现出来，体现了带着安岳柠檬竞争突然加剧、销售迟缓、产品积压等问题进行市场分析明确的条理性、逻辑性和针对性。
⑴产品同质化现象严重
根据第一章的描述，受安岳县柠檬种植规模的扩大，安岳绿峰柠檬产业有限公司柠檬产品受到供给市场的巨大冲击，柠檬产品的销售举步维艰，。那么是什么因素导致了这个问题呢？根据前面的分析，我们得出了在柠檬种植业新进入者剧增的条件下，产品同质化现象尤其严重的结论。
需求与需求者分析、供给与供给者分析、市场结构分析和市场环境分析指出，受市场需求递增、进入壁垒低、政府扶持的影响，安岳县的柠檬种植者与日俱增，柠檬种植规模迅速扩大。产品分析指出，安岳柠檬产品差别化非常小，产品存在严重的同质化现象。在这种条件下，安岳绿峰柠檬产业有限公司的柠檬产品竞争优势不大，因而导致了公司的“安岳柠檬”产品竞争加剧，柠檬销售压力增大。
⑵ 市场需求波动性大
需求与需求者分析时指出，安岳绿峰柠檬产业有限公司柠檬产品销售迟缓，产品积压的一个重要原因是由于生产者市场的需求波动性较大。组织市场的需求波动性大于消费者市场的波动幅度，一些新企业和新设备尤其如此。如果消费品需求增加一个百分点，为了生产出满足这一追加需要的产品，工厂的设备和原材料会以更大的百分比增长，这就是为什么09年以前柠檬销售量都在上升的原因。然而当消费品需求下跌10%，就可能导致工业需求全面暴跌。这既是为什么当2010年饮料市场增长稍微少一点时，柠檬需求就会大量减少，以致出现销售迟缓，产品积压的原因。
产品分析也反映出了这个问题。产品经济属性里面指出柠檬产品价格弹性小于1，收入弹性大于1，这也就是印证生产者市场的需求波动性较大这一原因。这使得绿峰柠产业有限公司的柠檬产品容易受柠檬行业大市场的变动而上下起伏，在行情不太理想的2010年，出现销售迟缓，产品积压也是正常现象。
⑶缺乏有力的营销策略
供给与供给者分析章节分析了主要的竞争对手，根据分析可知，在安岳绿峰柠檬产业有限公司销售业绩不理想的情况下，天源、瑜华这两个两个主要的竞争对手仍然取得了惊喜，得到了超越自身供给状况的销售业绩。由此可见，安岳绿峰柠檬产业有限公司不能仅仅把原因归结为市场状况不好，更重要的是缺乏有力的营销策略。
市场结构分析也表明，公司对营销策略的重要性认识还不够深刻。在分析由市场结构、市场行为导致的市场绩效时我们发现企业销售费用投入少，这无疑也会影响安岳绿峰柠檬产业公司的销售业绩。
4 提升公司产品竞争力和销售业绩的建议
本文在深入研究国内外市场分析理论成果的基础上，将市场分析理论体系比较完整地运用到安岳绿峰柠檬产业有限公司的柠檬产品中来。作者按照发现问题——分析问题——解决问题的思路，针对第一章提出的问题，基于上文围绕安岳柠檬产品存在问题展开的分析，结合市场营销学和企业自身情况，对安岳柠檬存在的问题提出如下解决意见。
提高企业柠檬产品深加工能力
柠檬产品深加工是指对柠檬产品进行深度加工制作以体现其效益最大化的生产环节，与上文企业简介时提的“清洁、打蜡、分级”等柠檬产品粗加工概念相对应。根据安岳绿峰柠檬产业有限公司柠檬产品的介绍，柠檬产品深加工项目有着广泛的选择。
提高安岳绿峰柠檬产业有限公司柠檬产品深加工能力，能有效解决该公司面临的产品同质化问题。通过产品深加工，还能为企业建立起一条崭新的产业链，从而有效解决了柠檬产品需求波动性大、企业对柠檬产品市场控制能力差、企业风险大、产品缺乏竞争力等问题。
建立点对点营销模式
点对点营销(One-To-One Marketing)，亦称“121营销”、“1-2-1营销”或“1对1营销”，是指对公司和个人提供有针对性的解决方案。建立柠檬产品点对点营销模式的目的是提高短期商业推广活动及终身客户关系的投资回报率（ROI），最终目标就是提升整体的客户忠诚度，并使客户的终生价值达到最大化。
根据购买者特征和消费方购买行为分析可知，柠檬销售市场上的买卖双方倾向于建立长期的业务联系，相互依赖。建立点对点的营销模型，既能影响柠檬采购者的购买行为，又能建立稳定的销售渠道，对“柠檬需求波动性大”和“销售迟缓，产品积压”都有很大的改善效果。
利用旅游资源开展体验式营销活动
这里的“体验式营销”是指利用安岳的庞大的流动人群，开展有利于顾客亲自认识产品、体验产品、进而购买产品的营销活动。安岳有着丰富的旅游资源，安岳石刻“古多精美”，在我国石窟艺术中居于“上承云冈、龙门石窟，下启大足石刻”的重要地位，现正着手申报世界文化遗产。并且，安岳地处四川东部，是成渝连接的中点和川东、川北出海通道的捷径。丰富的旅游资源和优越的地理位置，吸引了大量游客。安岳绿峰柠檬产业有限公司可以利用这个资源开展有力的体验式营销活动。
5 主要结论与展望
主要结论
本文针对安岳绿峰柠檬产业有限公司柠檬产品出现的问题进行了有目的、有针对性的市场分析，通过深刻、全面的市场分析，挖掘出了安岳柠檬产品当前问题的本质，并最终就这些问题提出了相应了解决方案。纵观上文，本文得出的主要结论有两方面，其一得出了安岳柠檬产品当前问题的本质，其二是就安岳柠檬产品当前问题提出了合理的解决措施。
⑴安岳柠檬产品当前问题的本质
从表面上看，安岳绿峰柠檬产业有限公司柠檬产品存在的问题有竞争压力加剧、产品销售迟缓和产品积压，通过上文对安岳柠檬产品进行的深入、系统分析发现，安岳绿峰产业有限公司的柠檬产品当前问题实质上就3个，即：产品同质化现象严重、柠檬市场需求波动性大、缺乏有力的营销策略。
⑵安岳柠檬产品当前问题的解决方案
针对安岳绿峰柠檬产业公司柠檬产品存在的一系列问题，在经过系统地进行市场分析并挖掘出问题本质的基础上，本文最终有的放矢地提出了3个解决方案，即：提高企业柠檬产品深加工能力、建立点对点营销模式和利用安岳丰富的旅游资源开展体验式营销活动。
展望
本文紧密联系企业实际，对安岳绿峰柠檬产业有限公司的柠檬产品进行了深入的市场分析，但由于整个分析过程是围绕安岳柠檬产品存在的问题展开的，并且鉴于分析对象所限，因此，本文所做的工作仍有许多不足之处，有待于进一步开展深入的研究。
第一，市场分析是一个非常复杂、非常庞大的理论体系，它所包涵的内容非常广泛，涉及到企业生存环境的方方面面，鉴于作者的能力和篇幅所限，本文关注的焦点主要限制于解决企业存在的问题，对于其他方面的研究尚有不足，而这些研究，都是有必要继续进行的。
第二，本文所研究的对象是安岳绿峰柠檬产业公司的柠檬产品，“安岳柠檬”，作为一种农产品，相比于其他工业产品，具有有限的代表性，本文的研究研究方法、研究结论并不适合所有企业，所以，对于一个企业的市场分析，还有很大的研究和发展空间。
第三，本文所进行的市场分析具有时效性。在市场环境变化剧烈的今天，企业，作为一个开放的生态系统，免不了会受到市场变化的巨大冲击。因此，市场分析有待于研究者根据企业实际情况及时展开，市场分析有着很大的发展空间。
致谢
论文在导师的悉心指导和严格要求下业已完成，从选题方向、到论文的框架结构制定，再到数次修改，直至最后完成，无不凝聚着导师的汗水，在四年的本科学习和生活期间，也始终感受着导师的精心指导和无私的关怀，我受益匪浅。在此向导师 表示深深的感谢和崇高的敬意。
论文的完成也要感谢安岳县绿峰柠檬产业有限公司和安岳县柠檬产业局的领导，为我提供实习机会和写作提供相关资料，并给予我很大的支持与帮助。
最后要感谢工商管理学院经管系全体教授和老师们这四年来传授对我的培养，使我完成了本科的学业。但由于学识水平的局限性，论文有不妥之处在所难免，敬请各位老师不吝指教，在此表示深深的感激。
参考文献
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附录A 中文译文
理论和实践中的五力模型：一份来至
新兴经济体的分析
摘要
30多年来，迈克尔.波特的五力模型一直被用作分析和决定一个行业吸引力的标准工具。为了纪念这个分析框架成立30周年，在最近的一次采访中，波特重申了他在这个模型中想表达的真实含义，并引用了航空行业和钢铁行业的的例子。和五力模型一道的还有其他模型，它们对战略思维产生了深远的影响，如波特开发的价值链模型、战略同盟和国家竞争优势。然而，人们忍不住发现，也许用实践经验来重新检验这些模型的时候到了。
本文试图论证五力模型在新兴经济体国家是受限制的。本文针对IT应用型服务业的长期研究发现，根据五力模型，低进入壁垒、高竞争力、买家讨价还价能力强、供应商讨价还价能力强和低度差异化的行业应该非常没吸引力，然而实际上，研究发现这个行业所有的主要竞争者一直都能取得很好的业绩，这和理论简直就是两个截然不同的对立面，本文对五力模型在所有条件下的都适用提出了质疑。
关键词：市场结构；竞争；五力模型；公司绩效
1 引言
五力模型于1980在波特的《竞争战略》一书中首先被提到。从理论形成的的30多年来，这个模型一直被看做理解行业结构和分析行业吸引力的一个重要的工具。在最近的一次电视采访中，波特强调了他对这个模型理念，并援引了航空业、钢铁行业的例子来证明这个模型是通用的。这个模型是大多数管理书籍、尤其是战略书籍的一个交叉部分。因此，五力模型可以看着是许多理论的精髓。
然而，五力模型是否在所有场景下都适用这个问题就被提了出来。管理者应该把五力模型作为终极工具来制定战略吗？为了弄清楚实际的应用情况，作者研究了印度这个新兴经济体国家的许多行业。许多年来，印度都以每年9%的姿势强劲增长，甚至在全球衰退期间，也成功增长了6%。在这个背景下，我们在一系列的行业里测试了五力模型的有效性。这是一个正在研究的项目，本文只提供了一份在一个行业里的研究。目前的研究结论表明，管理者在使用这个模型时似乎应该谨慎一点。特别是在新兴国家，目前得到得结论显示用这个模型前三思而行是必要的。这个有趣但矛盾的战略理论和战略实务交叉部分是本文的关注焦点。显然，在得出有力的结论之前，关于收集数据，还有很多工作要做，不只在需要收集印度的数据，也需要其他新兴经济体，特别是中国，韩国，巴西和其他亚洲各国的数据。作者希望本文的发现能激起一场在实际践行用理论的大讨论。
2 模型简介
波特定义的五种力量如下：新进入者的威胁，现有行业竞争者，买家讨价还价能力，卖家讨价还价能力，替代者的威胁。一些专家曾经试图把互补品作为第六种力量加进来，然而又有另一些专家认为五力模型应该把政府包括在内。既然本文关注的焦点是五力模型，那些润色后的建议就没有考虑在内了。
五力模型的各种力量和他们对一个行业的影响的资料是很容易获得的。这里就不重新介绍五力模型所有的维度了。举个例子仅做说明，当一个行业被少数供给者主宰，顾客稀少并且零星，供应品没有替代者，转换成本高，供应者有能力并购下游企业，供给者的讨价还价能力就应该比较高。购买者讨价还价能力是供应者讨价还价能力的一面镜子。新进入的威胁体现了行业的进入壁垒。波特举了个例子，由于进入壁垒低，航空行业就是非常没吸引力，由于进入壁垒高，宇航业就非常有吸引力。在新进入者和进入壁垒的威胁下，期初投资，规模经济，品牌忠诚度，关键资源的稀缺性，原材料的易得性和分销渠道都需要被一一确认。当产品可以被低价同效替代，或者同价高效的产品替代，那么替代品的威胁就很大。当市场是被技术驱动的时候，替代品的威胁就是经常和近在咫尺的。行业竞争通常处于从统一到零星这个连续统一体上的一点。统一的行业受经济波动影响相对较小，零散的行业随着经济周期上下波动特别明显。
3 模型的使用
评论家一致认为该模型可以用于战略计划制定过程的一方面或者更多方面。
⑴数据分析。进入和退出一个行业或者市场的决策；竞争对手的比较；组织或者竞争者的决策影响分析。
⑵动态分析。和市场环境分析相结合，该模型可以用于预测一个行业的潜在吸引力；可以发开脚本计划和推算脚本的产出。
⑶选择分析。根据前两个分析，组织可以决定哪一个决策有利于组织获取竞争优势。
五力模型植根与微观经济学。它考虑这些影响因素：供求，互补品，替代品，价格和需求量，垄断、寡占、完全竞争等市场结构。
为了减缓这些力量的影响，有这么几个建议。通过建立合作伙伴关系可以减少买家和供应商的讨价还价能力，减少中间商可以增加自身独立性，通过规模经济、品牌忠诚、和价值链的其他企业紧密联系可以阻止新进入者，通过避免价格竞争、寻求新的方式差异化、和竞争对手经常性对话可以减少竞争，通过增加转换成本，收购潜在替代者、增加差异化程度可以减少替代品威胁。
4 批评
针对该模型，主要的批评意见如下：
⑴从经济学的立场来看，这个模型假设了一个经典的完全竞争市场，这个市场在真实世界中可能不存在。
⑵这个模型分析简单市场结构再合适不过了。对于管理者来说，一个对复杂关联行业全面系统的分析几乎不可能，可能的话也非常困难。
⑶这个模型假设市场是静止的。科技日新月异的动态市场结构，以及由此引发的五力模型各枝节问题，使这个模型提供的视野可能不足以采取预防行动。
⑷该模型假设组织获取竞争优势的驱动力是以别人的牺牲为代价。在合作成为成功的关键，战略同盟日益盛行，虚拟网络成为现实的今天，这种假设更加不成立。
⑸特别关键的一点是，波特的模型代表的是古典的观点。资源基础观认为一个公司的内部能力是获取成功的关键因素。Rumelt（1991）说行业因素只能解释企业利润的9-16%。Teece (1997)进一步强调了市场环境是动态的，应用静止的市场结构是没用的。
⑹波特（1996）曾经辩护说好的资源配置仍然很重要。相比之下，Hax (2002)用Delta Model证明战略比资源配置更重要。
⑺Whittington (2001)说，波特怎么能漫不经心地吧利润假设降为脚注呢，并且在分析行业力量时完全没考虑政府和劳动力。
5 本研究背景简介
印度经济直到1991年才受到政府全面细致的治理。面对几乎瘫痪的国内经济形势，印度政府引进了一个大胆的措施：LPG模型，即自由化、私有化、国际化。这个模型从此风靡一时。从那以后，境外投资可以在印度的几个行业内是被允许的，许多行业都开始授权开放，私营企业主有机会进入以前政府垄断的行业了。为了提高行业国际竞争力，印度行业提供了激励措施，特别是鼓励出口，限制进口。银行贷款也容易多了，政策也简化了。一些新兴行业，比如说IT行业，被鼓励大力发展，政府为这些行业的基础设施投资提供津贴和补助。
结果取得的成绩是非常显著的。从1947年该国独立到1990年，该国年均GDP增长仅%。自由化之后，开始增长到5-6%。几乎将近10年来，从1999-2008，该国的增长率都很可观，在7%到9%之间。
特别的是，新兴经济的组成部分，如IT、BT和电信表现出了强劲的增长势头。IT应用性行业成为测量成功的一个标杆。BT行业取得了快速的进展和破天荒的成绩。印度如今大约有亿移动电话消费者，这在十年前是没法想象的。BRIC这个缩写词几乎成了新兴经济的同义词。
6 IT应用型服务行业
这个行业呈现出了一幅迷人的想象和创新蓝图。INFOSYS，一家建立于1982年得公司，当初注册资金不到1000美元，现在成了IT行业的标志。它创造了400万美元的年收入，创造了许许多多的百万、亿万卢比富翁，当然也有一些亿万美元富翁。和这个公司相似的还有其它两家行业领导者，TCS和WIPRO。TCS以前是一个咨询公司，后来进入IT行业寻找机会，现在是印度的一号IT公司。TCS的梦想是在2010年前成为一个100亿美元大公司。WIPRO以前是一个菜油公司，它突然闯进IT行业也是为了发掘机会。
7 印度的IT应用型服务组织和五力模型
当五力模型应用于印度的IT应用型组织时，出现了以下几个情况：
⑴该行业进入壁垒低。当INFOSYS能够以不到1000美元起家时，这个因素就变得再明显不过了。找几个没工作得“电脑天才工程师”或者“科学家”，租一个办公室，买个internet调制调节器，再找几台电脑，就可以轻松地进入这个行业。实际上确实是这样，在接下的20年里，数以千计的公司雨后春笋般出现，仅仅WIPRO就孵化了200多个创业者。根据五力模型，这个行业应该叫做零散的行业，价格竞争应该很激烈。
⑵买家讨价还价能力特别强。该行业的购买者是发达国家的大公司，TCS，INFOSYS和WIPRO的顾客是财富100强的公司，这些公司大多数都有IT计划部门，一个计划部门的年度计划甚至超过了供应企业的年收入。因此，顾客公司的CTO可能比服务提供公司的CEO更有权，顾客也可能会成为一个该行业的竞争者，拉低价格，引入严厉的惩罚条款，要求快速发货，要求低价或者免费维修。
⑶供应商的讨价还价能力也非常强。该行业的供应商都是硬件巨人，如IBM、HP、DELL、CISCO等。 随着技术的改变，供应商要求这些买方企业适应新的技术。有时，这种事情每年都发生。买方公司没得选择，如果他们不适应，他们就会被清理出局，他们不得不听硬件供应商的话。
⑷行业竞争厉害。行业里有形形色色的企业，价格竞争非常猖獗。比如，当医学翻译工作室刚进入印度时，价格是15美元一单位，现在是75美分一单位，企业不得不寻找新的方式降低成本，否则就会被市场遗忘。
⑸既然所有企业提供的服务本质上是一样的，他们彼此都是替代者。每一个大的组织和一些小的组织断言提供端到端的服务，主要的市场玩家在市场的纵向、横向都插了一手，差异化实际上不存在。从这个意义上说，替代者的威胁可以说是非常大。
⑹据上面分析，低进入壁垒，购买者、供应商议价能力强，竞争激烈，产品替代威胁大，按照五力模型的观点，这样的行业理论上说应该没有吸引力，组织为了生存应该竭力拼搏，利润应该很低甚至为零，每天都应该有很多组织消失。可实际上呢？
8 印度IT/ITES行业五力模型的经验分析
为了对波特的五力模型进行经验分析，本文从Capitaline数据库收集了下列变量2006-2009年间每季度的数据。
⑴净利润用于测量行业的吸引力，
⑵平均市场资本用于测量进入壁垒，
⑶IT硬件行业销售额用于测量供应商议价能力，
⑷IT软件行业用于测量购买者议价能力，
⑸所列IT公司的数量用于测量替代者的竞争力。
分析1：
独立变量（进入壁垒，供应商议价能力，购买者议价能力，替代者/行业竞争力）对行业吸引力的影响以绝对形式进行分析。
从数理统计上来说，净利润（行业吸引力）和独立变量平均市场资本（进入壁垒）、IT硬件销售额（供应商议价能力）、IT软件销售额（购买者议价能力）、所列IT公司数量相关性显著。进一步说，行业吸引力和进入壁垒、供应商议价能力、购买者议价能力正相关，和替代者/行业竞争力负相关。净利润（行业吸引力）和其他变量（除了替代者/竞争者竞争力）的正相关和波特五力模型的预测似乎正好相左。
下面我们用多元线性回归分析来分析市场吸引力和独立变量（进入壁垒，供应商议价能力，购买者议价能力，替代者/行业市场分析）的相关性。
回归分析结果显示行业吸引力受到这些独立变量（进入壁垒，供应商议价能力，购买者议价能力，替代者/行业竞争力）的联合影响，而且所有独立变量间的部分回归相关系数是正相关的，这和波特的五力模型预测相矛盾。
分析二：
独立变量（进入壁垒，供应商议价能力，购买者议价能力，替代者/行业竞争力）对行业吸引力的影响按季度变化进行分析。
从数理统计上来说，净利润（行业吸引力）的变化和独立变量IT硬件销售额（供应商议价能力）的变化、IT软件销售额（购买者议价能力）的变化相关性显著，且高度正相关，虽然净利润变化和平均市场资本、所列IT公司数量变化正相关，但不显著。这里再一次证明，这里的正相关和波特的五力模型预测相矛盾。
面我们用多元线性回归分析来分析市场吸引力和独立变量（进入壁垒，供应商议价能力，购买者议价能力，替代者/行业市场分析）的相关性。
回归分析结果显示行业吸引力受到这些独立变量（进入壁垒，供应商议价能力，购买者议价能力，替代者/行业竞争力）的联合影响，但替代者/行业竞争力对行业吸引力的影响不显著。而所有独立变量间的部分回归相关系数是正相关的，这和波特的五力模型预测相矛盾。
分析三：
独立变量（进入壁垒，供应商议价能力，购买者议价能力，替代者/行业竞争力）对行业吸引力的影响按增长/变化百分比进行分析。
从数理统计上来说，净利润（行业吸引力）的变化百分比和独立变量IT硬件销售额（供应商议价能力）的变化百分比、IT软件销售额（购买者议价能力）的变化百分比、所列IT公司数量（替代者/行业竞争力）变化百分比相关性显著，且高度正相关。虽然净利润变化百分比和平均市场资本变化百分比正相关，但相关性不显著。这里再一次证明，这里的正相关和波特的五力模型预测相矛盾。
面我们用多元线性回归分析来分析市场吸引力和独立变量（进入壁垒，供应商议价能力，购买者议价能力，替代者/行业市场分析）的相关性。
回归分析结果显示行业吸引力受到这些独立变量（进入壁垒，购买者议价能力，替代者/行业竞争力）的联合影响，但供应商议价能力对行业吸引力的影响不显著。而所有独立变量间的部分回归相关系数是正相关的，这和波特的五力模型预测相矛盾。
9 结论
从上述分析可知，在新兴国家，独立变量（进入壁垒，供应商议价能力，购买者议价能力，替代者/行业竞争力）对行业吸引力有积极的影响。既然当初第一眼看去非常没有吸引力的行业变成了非常有吸引力的行业，那么增强企业利润和竞争力的因素出了五力模型提到的以外，应该还有别的。以前针对印度快餐行业的一份研究表明，行业结构解释不了超过18-20%的利润贡献，然而一个公司的内部动态——领导层，组织文化，开发能力贡献了公司45-55%的利润，剩余的有环境因素决定，比如政府规制。还有一份针对众多10年前进入印度电子消费行业的国际公司研究表明，行业结构只能解释12-14%的利润，公司内部动态占63-68%。考虑到这些有力的经验分析证据，也许是时候重新认识五力模型了。
10 本研究的不足和展望
本研究只考虑了几个指定变量来代表各个维度（进入壁垒，供应商议价能力，购买者议价能力，替代者/行业竞争力）。实际上，各个维度还有很多组成部分，本文没有考虑。因此，变量（进入壁垒，供应商议价能力，购买者议价能力，替代者/行业竞争力）只能部分预测行业吸引力。目前我们在致力于研究一个模型，这个模型能把所有对行业有影响的力量定量化，和现在的研究现状相比，它应该能够给我们一个更好的视觉。为了找到这些力量的收敛点，我们也在研究从新兴经济体找到的数据。
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附录B 外文文献
FIVE FORCE MODEL IN THEORY AND PRACTICE:
ANALYSIS FROM AN EMERGING ECONOMY
ABSTRACT
For thirty years, the five-force model of Michael Porter has been used as a standard tool to analyze and determine industry attractiveness. In a recent interview to mark thirty years of the theoretical framework, Porter reaffirmed his faith in the model, quoting examples from the airline and steel industries. The model along with the others that Porter has developed, such as the value chain, strategic groups and national competitive advantage, continue to influence strategic thinking in profound ways. And yet, one cannot help observing that perhaps the time has come to re-examine these models in the light of empirical evidence.
This paper attempts to argue that the usefulness of the five-force model is limited in emerging economies as compared to mature markets. A longitudinal study of the IT Enabled Services Industry in India demonstrates that with low entry barriers, a high degree of competition (industry rivalry), bargaining power of buyers (Fortune 100 companies), bargaining power of suppliers (large manufacturers of hardware who force technological up gradation at regular intervals), and the absence of clear differentiators (or close substitutes being offered), the industry should have been very unattractive according to the five-force model. On a practical level though, the paper shows that the major players in the industry have all been able to turn in stellar performances year after year. With this apparent dichotomy between theory and practice, the paper questions the usefulness of depending on one model for all situations.
Keywords: industry structure; competition; five forces model ;firm performance
INTRODUCTION
The five-force model of competition was first introduced by Porter in 1980 in his book on Competitive Strategy. For 30 years since the concept was first outlined, the model has been considered an important tool in understanding industry structures and analyzing industry attractiveness. In a recent video interview, Porter has emphasized his faith in the model and has provided examples from the airline and steel industries to argue that the model is universal. The model is an integral part of books on management in general and on strategy in particular. Thus, the five-force model can be seen as a torch-bearer of robust theory.
The question however arises as to whether the model is equally applicable in all situations. Should managers use this as the ultimate tool in formulating strategy? To understand the practical implications, the author has studied a number of industries from an emerging economy, India. For many years, India has shown a robust growth of 9% per year and even in the midst of a global recession, has managed a decent growth of about 6%. Against this scenario, an attempt has been made to test the efficacy of the five-force model on a variety of industries. This is a work-in-progress and the results from one industry are presented in this paper. The initial results seem to indicate that managers need to exercise caution while using the model. Particularly in the context of emerging economies, the results obtained so far seem to suggest that a re-thinking of the model may be necessary. This interesting but paradoxical intersection of strategy theory and strategy practice is the focus of this paper. Obviously, a lot more needs to be done in terms of gathering data not only from the Indian context but also from other economies notably China, Korea, Brazil, Russia, and the ASEAN countries before more forceful conclusions can be drawn. The author’s hope is that the findings would stimulate objective discussion on the scope of interpreting theoretical frameworks in practical situations.
THE MODLE IN BRIEF
The five forces identified by Porter are:
of new entrants
2. Industry rivalry (consolidated vs. fragmented industries)
3. Bargaining power of buyers
power of suppliers
of substitutes
Some experts have sought to introduce a sixth force – complementors – while others have argued in favor of including the government. Since the focus of this paper is the five-force model, the embellishments suggested have not been considered.
Considerable details are available on each of the forces and their possible impact on an industry. It would be redundant to reproduce all the myriad dimensions. Merely as illustrations, the bargaining power of suppliers is supposed to be high when the industry is dominated by a few large suppliers, the customers are small and fragmented, there are no substitutes for the product being supplied, switching costs are high, and suppliers have the capability to integrate forwards. The bargaining power of buyers is a mirror image of the bargaining power of suppliers. The threat of new entrants is a function of entry barriers. Porter has cited the example of the airline industry as being extremely unattractive and the aerospace industry as attractive precisely due to the low and high entry barriers of these industries. Initial investments, scale economies, brand loyalty, scarcity of critical resources and the extent of access to raw materials and distribution channels have all been identified under the threat of new entrants and entry barriers. The threat of substitutes is high when alternatives are available with similar functions but a lower price, or better functions at the same price. When technology drives markets, the threat of substitutes is perennial and imminent. Industry rivalry is generally plotted on a continuum from consolidated (a few, large companies) to fragmented (a large number of small companies). Consolidated industries are considered to be relatively immune from cyclical fluctuations while fragmented industries are portrayed typically as going through boom-and-bust cycles.
USES OF THE MODEL
Commentators are agreed that the model has uses for strategic planners in one or more of three aspects of the planning process:
Analysis – decisions relating to entry into or exit from an industry or even market segment; comparison with competitors; impact analysis of decisions by organization or by competitors.
Analysis – Combined with an environmental analysis, the model can be used to forecast the potential future attractiveness of an industry; alternate scenarios can be built and their outcomes can be extrapolated.
3. Analysis of Options – With the knowledge available from the first two types of analyses, organizations can determine which of the options to follow to derive competitive advantage.
The five-force model is steeped in microeconomics. It considers factors like supply and demand, complementary products and substitutes, relationship between volumes and costs, and market structures such as monopoly, oligopoly or perfect competition.
Suggestions have also been made to mitigate the effect of the forces. Buyer or Supplier bargaining power can be reduced through partnering, elimination of intermediaries and increased dependency. New entrants can be blocked through scale and scope economies, brand loyalty and tie up with other players of the value system. Rivalry can be reduced by avoiding price competition, looking for new ways to differentiate, and by having a constant dialogue with competitors. The threat of substitutes can be reduced by increasing switching costs, buying out potential substitutes and by accentuating differences (real or perceived).
CRITICISMS
Major criticisms of the model include the following:
an economic standpoint, the model assumes a classic perfect market, something that may not exist in the real world
model is most useful for analyzing simple market structures. A comprehensive analysis of all the forces in complex industries with interrelationships is very difficult if not impossible for
managers
model assumes static market structures. In today’s dynamic structures with rapid technological change, with consequent irrelevance of one or more of the forces, the model may not provide sufficient insights for preventive action
model assumes competition as a driving force with organizations trying to derive an advantage at the expense of others. This is hardly the case today with coopetition often holding the key, strategic alliances becoming ever more popular, and virtual networks being a reality.
, Porter’s model represents the classical view. The Resource Based View identifies a firm’s internal competencies as being critical to success. Rumelt (1991) has shown that industry factors can explain only 9 – 16% of variations in profit. Teece (1997) has further extended the argument to emphasize the dynamic nature of industries and the futility of applying static industry structures.
(1996) has defended the model and argued that good positioning still matters. In contrast, Hax (2002) has shown with the Delta Model that there is more to strategy than positioning.
(2001) has pointed out how Porter (1980) “blithely relegates his assumption of profit objectives to a footnote, and concentrates his industry analysis on five sets of economic forces amongst which government and labor are almost completely lost.”
THE INDIAN SCENARIO
The Indian economy was subject to extensive and elaborate regulation till 1991. Forced by a near-default situation, the then government introduced some bold initiatives that have since been popularized as the LPG model – Liberalization, Privatization, and Globalization. Foreign investment was permitted in several sectors. Many industries were taken out of the purview of licensing. Private players were allowed into areas that were till then the monopoly of the government. Incentives were provided for Indian industry to be competitive globally. In particular, import duties were reduced and export incentives were enhanced. Bank credit was made available in a relatively easier manner. Policies were simplified. Greenfield areas like IT were given a special thrust with infrastructure being provided at subsidized prices and tax holidays. The results have been significant. Between 1947 when the country became independent and 1990, the average annual growth rate was a measly %. After liberalization, it started moving up to 5 – 6%. For almost a decade, 1999 – 2008, the growth has been impressive – between 7 and 9%. In particular, the new economy comprising of sectors like IT, BT and Telecom have shown remarkable growth and resilience. The IT Enabled Services industry has become a benchmark to measure success. BT has made rapid strides with many ground-breaking innovations. India today has nearly 350 million mobile subscribers – something that could not have been imagined even a decade back. The acronym BRIC has become synonymous with emerging economies.
THE IT ENABLED SERVICES INDUSTRY
The industry presents a fascinating picture of imagination and innovation. INFOSYS, established in 1982 with a capital of less than $1000/- is today an icon in the IT industry. It has crossed $4 billion in revenues and has created a number of Rupee millionaires and billionaires, and a few dollar billionaires as well. Similar is the case with the two other leading companies, TCS and WIPRO. TCS was a consulting company that entered IT looking at the opportunity and is today the #1 IT Company in India. The vision of TCS is to be a $10 billion company by 2010. WIPRO started off making vegetable oils and forayed into IT mainly to exploit the opportunity.
INDIAN ITES AND THE FIVE-FORCE MODEL
When the model is applied to the IT Enabled Services industry in India, the following points emerge:
industry has low entry barriers. When INFOSYS could be started with less than $1000/- this factor becomes evident. With a surplus of talented engineers and scientists (the most critical resource), anyone can enter the industry with a few computers, a rented office space and an internet connection. This is precisely what has happened. Thousands of companies have come up in the last two decades. WIPRO alone has spawned more than 200 entrepreneurs. According to the model, the industry could be termed fragmented. Price competition is high.
bargaining power of buyers is very high. The buyers or clients of the industry are large companies in the developed world. The clients of TCS, INFOSYS and WIPRO are the FORTUNE 100 Companies. Many of these companies have IT departmental budgets that are more than the revenues of the supplying companies. Thus, the CTO of the client company may be more powerful than the CEO of the service-providing company. The clients can play one service provider against another, drive down prices, introduce stiff penalty clauses, insist on quick delivery and render maintenance into a low-cost or no-cost proposition.
bargaining power of suppliers is also very high. The suppliers are the hardware giants like IBM, HP, DELL, CISCO and others. With rapid changes in technology, suppliers can force the buying companies to adapt to new technologies. Sometimes, this can happen every year. The buying companies have no choice. If they do not adapt, they will be wiped out. They have to listen to the suppliers of hardware.
rivalry is high. With players of all hues and sizes, price competition is rampant. As an example, when medical transcription first came to India, the price was $15 per module (of about 45 minutes). Today, the price is 75 cents per module. Companies are forced to look at new ways of reducing costs or be cast into oblivion.
all players provide what in essence are similar services, they are inherent substitutes for each other. Every large and some medium sized organizations too claim to provide end-to-end solutions. The major players have a presence in all horizontals and verticals. Differentiation is practically non-existent. In that sense, this force can also be considered to be very high.
, with low entry barriers, high bargaining power of buyers and suppliers, intense rivalry, and the services on offer being close substitutes, the industry would be termed extremely unattractive from the viewpoint of the five-force model. Organizations should be fighting for survival, profits should be low or absent, and many organizations should be extinct every day. That is what the model would suggest. What is the reality?
EMPIRICAL ANALYSIS OF THE PORTER FIVE-FORCE MODEL FOR THE INDIAN IT/ITES INDUSTRY
In order to analyze Porter’s five-force model empirically, quarterly data for the years 2006 - 2009 for the following variables was collected from the Capitaline database:
1. Net profit was used to measure industry attractiveness,
2. Average market capitalization was used to measure entry barriers,
3. IT hardware industry sales was used to measure supplier bargaining power,
4. IT software industry sales was used to measure buyer bargaining power, and
5. The number of listed IT companies was used to measure substitution/industry competitiveness
ANALYSIS 1:
The effect of the independent variables (entry barriers, supplier bargaining power, buyer bargaining power, and substitution/industry competitiveness) on industry attractiveness was analyzed in absolute terms.
The correlation between net profit (industry attractiveness) and the independent variables of average market capitalization (entry barriers), IT hardware sales (supplier bargaining power), IT software sales (buyer bargaining power), and number of listed IT companies (substitution/industry competitiveness) was found to be statistically significant. Further, industry attractiveness was positively correlated with entry barriers, supplier bargaining power, and buyer bargaining power, and negatively correlated with substitution/industry competitiveness. The positive correlation of net profit (industry attractiveness) with the variables (except for with substitution/industry competitiveness) seems to contradict the predictions of Porter’s five-force model.
The effect of the independent variables (entry barriers, supplier bargaining power, buyer bargaining power, and substitution/industry competitiveness) on industry attractiveness was next analyzed using multiple linear regression.
The results of the regression analysis indicated that industry attractiveness was strongly influenced jointly by the independent variables (entry barriers, supplier bargaining power, buyer bargaining power, and substitution/industry competitiveness). Further, the partial regression coefficients of all the independent variables were positive, again contradicting the predictions of Porter’s five-force model.
ANALYSIS 2:
The effect of the independent variables (entry barriers, supplier bargaining power, buyer bargaining power, and substitution/industry competitiveness) on industry attractiveness was analyzed in terms of differences/quarterly changes.
The correlation between change in net profit (industry attractiveness) and the independent variables of change in IT hardware sales (supplier bargaining power) and change in IT software sales (buyer bargaining power) were found to be statistically significant and were highly positive, while the correlation between change in net profit and change in average market capitalization and change in the number of listed IT companies was positive, but not statistically significant. Again, the positive correlations seemed to contradict the predictions of Porter’s five-force model.
The effect of the independent variables (entry barriers, supplier bargaining power, buyer bargaining power, and substitution/industry competitiveness) on industry attractiveness was next analyzed using multiple linear regression.
The results of the regression analysis indicated that industry attractiveness was strongly influenced jointly by the independent variables (entry barriers, supplier bargaining power, and buyer bargaining power), but the influence of substitution/industry competitiveness on industry attractiveness was not statistically significant. Further, the partial regression coefficients of all the independent variables were positive, again contradicting the predictions of Porter’s five-force model.
ANALYSIS 3:
The effect of the independent variables (entry barriers, supplier bargaining power, buyer bargaining power, and substitution/industry competitiveness) on industry attractiveness was analyzed in terms of percentage growth/change.
The correlation between percentage change in net profit (industry attractiveness) and the independent variables of percentage change in IT hardware sales (supplier bargaining power), percentage change in IT software sales (buyer bargaining power), and percentage change in number of listed companies (substitution/industry competitiveness) were found to be statistically significant and were highly positive, while the correlation between percentage change in net profit and change in average market capitalization was positive, but not statistically significant. Again, the positive correlations seemed to contradict the predictions of Porter’s five-force model.
The effect of the independent variables (entry barriers, supplier bargaining power, buyer bargaining power, and substitution/industry competitiveness) on industry attractiveness was next analyzed using multiple linear regression.
The results of the regression analysis indicated that industry attractiveness was strongly influenced jointly by the independent variables (entry barriers, buyer bargaining power, and substitution/industry competitiveness), but the influence of supplier bargaining power on industryattractiveness was not statistically significant. Further, the partial regression coefficients of all the independent variables were positive, again contradicting the predictions of Porter’s five-force model.
CONCLUSION
From the above analyses it can be concluded that the independent variables (entry barriers, supplier bargaining power, buyer bargaining power, and substitution/industry competitiveness) have a positive impact on industry attractiveness in emerging economies. Since what appears at first sight to be a very unattractive industry has turned in stellar performance year after year, perhaps there is more to profitability and competitiveness than the industry structure suggested by the five-force model. A preliminary analysis of the fast food industry in India suggests that industry structure does not explain more than 18 – 20% of the profitability while a firm’s internal dynamics – leadership, organizational culture, and competencies developed diligently account for 45 – 55% of the profitability with the remaining being determined by environmental factors like government regulation. A third analysis with the consumer electronics industry which has seen many global players entering the Indian market in the last decade has shown that industry structure could explain only 12 – 14% of the profitability while internal dynamic capabilities were responsible for 63 – 68% of profitability. Given this compelling empirical evidence, perhaps the time has come to re-visit the model to make it useful to managers.
LIMITATIONS AND SCOPE FOR FURTHER STUDY
The analyses above have only considered specific variables to represent each of the dimensions (entry barriers, supplier bargaining power, buyer bargaining power, and substitution/industry competitiveness). In fact, there are further components of each of these dimensions which were not considered in the analyses. Thus, the results are only partially indicative of the impact of the independent variables (entry barriers, supplier bargaining power, buyer bargaining power, and substitution/industry competitiveness) on industry attractiveness. Further, we are currently working on a model to quantify the overall impact of all the forces impacting an industry and this should give us a better perspective than the present study. We are also studying data available from other emerging economies to find points of convergence or otherwise with our findings.
REFERENCES
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