上海三枪（集团）有限公司中层管理干部管理研修
主讲：蒋小华
——打造一支高效能的管理团队
行课网执行总裁
杭州华略管理学院董事长
企业经营环境比10年前…
企业竞争强度比10年前…
企业平均利润逐年递减…
每年有 ？家企业有倒闭…
企业如何在如此激烈的环境中立于不败之地？
在企业运作中，其战略设计只有10%的价值，其余的全部都是执行的价值。——哈佛商学院前院长波特
确定目标不是主要的问题，你如何实现目标和如何坚持执行计划才是决定性的问题。
——德鲁克
一位管理者的成功，5％在战略，95％在执行。
——ABB公司董事长巴尼维克
微软在未来十年内，所面临的挑战就是执行力。
——比尔盖茨
名家论执行力
第一章 解读执行力问题
从个人和组织的两个角度，将对执行与执行力的理解如下：
类别
个人
组织
执行
把想法变成行动，把行动变成结果；
保质保量完成任务，不折不扣实现结果！
贯彻实施，将战略落到实处。
执行力
把想干的事干成功的能力
——注重细节、保质保量、按时完成。
贯彻战略，完成目标的能力。
执行力是一家公司的战略和目标的重要组成部分，它是目标和结果之间缺失的一环。
1、何谓执行力
2、执行力为什么很重要
执行力低下是企业管理的最大黑洞；
强大执行力是实现战略的必要条件；
团队的执行力是企业的核心竞争力；
对个人讲，没有执行力将一事无成。
没有执行力，一切梦想、设想、构想、理想，统统都只是幻想、空想！
为什么很多企业的策略雷同，最后的绩效却大不相同？
为什么企业的宏伟蓝图在现实执行中显得如此的苍白？
为什么拥有庞大的人员队伍在执行中显得如此的无助？
为什么思路不错、做起来就错了？说得对却总做不对？
为什么激励大会，听听感动，想想激动，回去却不动？
为什么企业会议总议而不决、决而不行、行而无果呢？
为什么经理人变成了“思想家”，而业绩却没有提升？
一系列的“为什么”让人很难找出理想的答案！但是，这些“为什么”的背后都隐含着一个重要的现实，那就是——执行不力！
3、某调查显示：
5％ 的人看不出来在工作，在制造矛盾=破坏性做；
10％的人正在等待着什么=不想做，没有工作激情；
10％的人没对公司做贡献=在做，却是负绩效劳动；
20％的人正在为增加库存=在蛮做、盲做、糊做；
40％的人正在按低效标准=想做，却不会做；
15％的人属于正常范围，但绩效仍然不高=做不好。
4、全员执行的三把标尺
5、谁来执行？谁是执行者？
组织上下全体执行，每一个人都是执行者，领导者带头执行。
无数的人拥有卓越的智慧，
只有那些懂得执行的人获得成功；
无数的企业拥有伟大的构想，
只有那些懂得执行的企业获得成功。
研究与实践得出这样的结论：
第二章 执行力缺失的原因
错误：
将战略与执行完全分开对待；
战略是上层的工作，执行是下属的义务。
正确：
战略与执行是相互相成、不可或缺的；
执行是领导者的重要工作；
员工执行力取决上级的领导力；
员工执行不到位遵循8020原则。
1、上层战略，下层执行——角色不当
错误：
只要是好人就不会犯错误；
每个人都是有颗自觉之心；
只要口头答应就应该做到。
正确：
人都可能会犯错误，除非建立相应机制；
人们不做你希望的，只会做你所检查的；
人是环境的产物，我们只能用制度管人。
2、用人不疑，疑人不用——用人不当
某企业老总对公司管理状况评价：“职业化、规范化、表格化、模板化的管理还十分欠缺……都是一群从青纱帐里出来的土八路，习惯于埋个地雷、端个炮楼的工作方法；还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理，重复劳动，重叠的管理还十分多，这就是效率不高的根源。” 猜猜这是哪家企业？
错误：
没有相应的管理制度、工作流程可依；
出台的制度流程不够严谨或过于繁琐。
正确：
有章可循，有法可依，有流程可走，有表单可用；
70%靠制度与流程约束，30%靠人性化的领导力。
3、制度缺失、流程模糊——标准不当
错误：
谋略文化
捷径文化
大厨文化
正确：
强调规则与理念；
澄清核心价值观；
主观能动性工作。
4、学谋略多，学规则少——育人不当
错误：
新官上任总三把火；
员工对制度没感觉，失去敬畏之心。
正确：
凡是已经决定的，就是对的；
成功的人改变方法、不改变目标，
失败的人改变目标、不改变方法。
5、变来变去，朝令夕改——计划不当
6、熟人环境，制度变形——制度不当
错误：
情、理、法逻辑；
缺少制度\制度变形。
正确：
法、理、情逻辑；
制度高于总经理；
热炉定律：预警性、即时性、公平性、分明性、必然性。
错误：
宽以待己，严于律人；
给我上VS跟我来；
正确：
己身不正，虽令不行---员工不听你说的，只看你所做的；
上梁不正，下梁歪---亲自作出表率，言教不如身教；
严于律己，宽以待人---永远比员工高一个标准。
7、己身不正、缺乏表率——律己不当
错误：
雷声大，雨点小---虎头蛇尾；
布置等于完成。
正确：
员工不会做你希望他做的，只会做你检查的。
强调什么，就去检查什么，不检查=不重视。
凡事有布置，就必须有检查，
凡事有执行人，就必须有检查人。
8、缺乏监督、文化乏力——管控不严
组织执行力缺失的8大原因
上层战略，下层执行——角色不当；
用人不疑，疑人不用——用人不当；
制度缺失、流程模糊——标准不当；
学谋略多，学规则少——育人不当；
变来变去，朝令夕改——计划不当；
熟人环境，制度变形——制度不当；
己身不正、缺乏表率——律己不当；
缺乏监督、文化乏力——管控不当。
第三章 四大核心要素
一、结果思维
企业是讲功劳、不讲苦劳的场所，
用结果获取报酬，其属性是价值，其用途是交换。
完成差事：领导要办的办了→对程序负责；
例行公事：该走程序走过了→对形式负责；
应付了事：差不多就可以了→对苦劳负责。
结 论：完成任务≠执行；
执行力是有结果的行动；
企业要结果，不要理由。
1、做了≠执行
2、如何用结果说话？
讲后果
讲因果
讲结果
创造成果
承诺后果
确认结果
1
2
领导
员工
二、 责任逻辑
责任是一种“压力”，责任是一种“约束”
责任是一种“负担”，责任是一种“累赘”
责任是一种“机会”，责任是一种“挑战”
员工责任缺失的根源——趋利避害的思想未能得到正确的理解，或对“为谁在工作”未能正确地认识。
趋利避害
1、人为什么对责任敬而远之？
2、责任是机会
工作能力、个人品牌、经验积累、职务晋升、
人脉关系、挑战自我、
视野拓展、心智发展。
在别人应付时，以最负责的态度去工作；
在别人浅尝辄止时，将工作做深、做透；
在别人敷衍形式做了时，把做好叫做了;
在别人差不多就够时，总取得最佳效果；
在别人让领导满意难时，好到出乎意料。
3、到位的力度与发展的速度成正比
个“不要”：远离问题
不要等灾难发生后，才开始重视 ；
不要等失误造成后，才开始后悔 ；
不要等问题成堆后，才知道反思 。
个“不放过”：处理问题
1、找不到问题的根源处绝不放过；
2、找不到问题的责任人绝不放过；
3、找不到问题解决方法绝不放过；
4、改进方法落实不到位绝不放过；
5、问题责任人没受到教育不放过；
6、没有长期的改进措施绝不放过；
7、没有建立其奖罚机制绝不放过。
个“万一”：减少问题
万一出现意外和变化，怎么办？
万一体会错别人的意思，怎么办？
万一别人没真正体会我的意思，怎么办？
3
7
4、如何将工作做到位
3
5、责任缺失，关键问题在哪？
责任是否锁定？责任会不会跳来跳去？
责任人越多，个体的责任心就越下降；
千斤重担人人挑，人人头上有指标。
1
2
3
4
首问制
猴子管理法
复命制
僵化制
三、沟通到位
1、是否明确？
说清楚、问明白、写下来；
结果是否定义？
标准是否清晰？
时间是否确认？
责任是否到位？
奖惩是否分明？
执行不力往往沟通惹的祸；
明确就是力量，明确的人领导着不明确的人。
2、是否到位？
编码、解码、反馈；
是否应用5W2H原则进行编码？
是否确认理解，并复述要点？
是否事前提醒、事中跟踪、事后回报？
沟通到位，工作到位；
少一点先入为主；
拿不准的要确认；
多作调查与研究；
有变化及时汇报。
3、是否情绪化？
情绪有问题，其智商=？
先处理心情，再处理事情；
设身处地，换位思考；
知彼解己，用同理心；
立场坚定，态度热情。
4、是否有效？
四、客户（用户）意识
对象：组织内部的相关人员；
特点：规范有序﹑相互﹑自觉；
思维：企业存在的理由是为客户创造价值，个人因创造价值而真正活着 。没有客户即无从谈价值问题，没有价值问题即无从谈存在的理由。
1、什么是内部客户？
2、内部客户分类
3、如何让客户（用户）满意？
接力棒原理
小结：提升执行力7个细节行为
汇报工作说结果；
请示工作说方案；
总结工作说流程；
布置工作说标准；
交接工作说经验；
接受工作说期限；
回忆工作说感悟。
执行力之独孤九剑
破除“小聪明、不遵循规则”的意识；
先学习基本规则，再培训其操作方法；
建立新的团队须先制订“游戏规则”。
1、服从思维：规则至上
为什么军队组织通常是最有执行力的团队？
为什么有的企业基业常青，有的企业昙花一现？
2、专注思维：盯准一只野兔
若在雪地里行走，如何让留下的脚印是最直的？
在繁忙的工作中，最有效率的工作方法是什么？
盯准一只野兔，就是心无旁骛地咬定目标！
盯准一只野兔，就是将大目标分解小目标！
锁定目标
重点，只有一个
做自己擅长的，上帝助你成功；
铁棒难以磨成针，没必要浪费功夫；
取长比补短更重要。
3、冠军思维：做自己擅长的
4、极致思维：让客户尖叫
把简单的招式练到极致——超越预期。
“渠道为王”让位于“产品为王” ——好产品会说话；
把产品和服务做好，超出用户的预期——人人都是产品经理；
5、迭代思维：快速交付、快速更新
快：天下武功，唯快不破； 先开枪，再瞄准。
微：微创新、微交付、微调正；
渐：多频次。
针对客户的建议以最快的速度进行调整，融合到新的版本中。互联网时代，速度比质量更重要，客户需求快速变化，不追求一次性满足客户的需求，而是通过一次次的迭代让产品的功能更加丰满。
6、简约思维：大道至简、简单即美
思维简化——枪毙—切复杂的手段
精力简化——2080法则，牵住牛鼻子
组织简化——轻装上阵，责任唯一
沟通简化——说结果，越过过程
文案简化——消灭吸血的“文字”
环境简化——只留下需要的
看起来简洁：一目了然
用起来简化：一键到底
说起来简单：一传十、十传百
如果你还不够成功，那是因为你还没下定决心；
如果你还没下定决心，那是因为你还不够痛苦。
7、狼性思维：没有退路就是出路
企业不承诺“终身就业”，而应该努力让员工拥有“终身就业能力”
我们失去优秀员工是一种罪过，但我们不淘汰平庸员工却是一种罪恶
如果不是强者淘汰弱者，就是弱者淘汰强者；狼带领一群羊，则变成狼群，若是羊带领一群狼，则变成羊群。
8、效能思维：永远做重要不紧急的
绝大多数的人误将：
急事当作是最重要的事——立即做；
将最重要的事当不紧急——呆会做。
因为我们不知道
究竟什么对我们最重要，
所以每件事好像都很重要。
因为每件事好像都很重要
所以我们不得不每件事都做。
有些人看到我们每件事都做，
所以，他们期望我们什么都做。
每件事都做让我们非常忙碌，
所以我们没有时间去考虑，
究竟什么对我们最重要。
9、效率思维：别输在一个“等”字上
等将来，等不忙，等下次，等有时间，等有条件，等有钱了……等来等去，等没了缘分，等没了青春，等没了健康，等没了机会，等没了选择，等没了美丽。谁也无法预知未来，很多事情可能会一等就等成了永远。想要做的事就赶紧去做，不要给自己等来太多的遗憾。人生，不能再等。
24字执行方针
第五章、领导者的七项基本行为
你是否亲自参与企业的运营？
你是否深入了解公司的真实情况和员工心理？
你是否会问一些尖锐或一针见血的话，迫使手下思考问题，探索答案？
深入实际 VS 表面文章或走马观花；
亲自参与 VS 若即若离或蜻蜓点水；
真诚对话 VS 光面堂皇或空话套话。
1、全面深入了解企业和员工
你是否知道员工和下层主管都常常有意地掩盖事实？
你是否可以确保在组织中进行任何谈话的时候，都把“实事求是”作为基准？
“不识庐山真面目，只缘身在此山中”呢？
客观态度 VS 夸夸其谈或含糊其辞；
实事求是 VS 报喜不报忧。
2、坚持以事实为基础
所谓“三现”，指的是现场、现物、现实，就是说，当发生问题的时候，要快速到“现场 ”去，亲眼确认“现物”，认真探究“现实”，并据此提出和落实符合实际的解决办法。它是突出现场确认的务实的精神。
现地——发生问题的地点
现物——对发生问题的对象进行确认
现实——摈弃完全凭经验和感觉进行判断的习惯，注意数据和事实，对问题进行分析，找出真正原因。
链接：执行到位之方法：三现主义
你是否集中精力在几个重要目标上？
你是否调整自己的视角，拟定几个现实的目标？
你是否可以为这些目标寻求一个切入点并附带方法？
你是否讲话总是非常简单而直接，从而使每个人都能很好地理解、评估和执行？
目标明确 VS 缺乏重点或好高骛远；
时间节点 VS 到时候、大概、也许；
紧 迫 感 VS 缺乏激情或盲目焦虑。
3、设定明确的目标并排出优先顺序
你是否及时跟进，将问题控制在萌芽之中？
你是否布置了工作并及时检查执行的结果？
你是否让下属及时回报工作中的具体进展？
跟踪检查 VS 布置等于完成；
反 复 盯 VS 内心相信、口头希望。
4、持续跟进，直至达成目标
你是否将奖励和尊敬都是建立在他们的工作业绩上？
你是否赏罚分明，让人们对公司做出更大的贡献或只造成很小的损害？
你是否重奖业绩优秀的员工，并毫不迟疑地淘汰末位的员工？
你是否提拔真正有执行力的员工？
5、赏罚分明，重奖业绩优秀员工
你是否常把自己的知识和经验传递给下一代领导者？
你是否把与下属的会面看成是一次次指导他们的机会？
你是否仔细观察一个人的行为，向他提供具体而有用的反馈？
6、通过教练提高下属的能力和素质
关注先进 VS 关注落后
你是否容忍与自己相左的观点？
你是否注意公司伦理，超越自己的情绪？
你是否不够强势，姑息表现很差的员工？
正确决策 VS 意见一致；
说一不二 VS 变来变去；
果敢坚毅 VS 优柔寡断。
7、了解你自己，展现出勇敢、决断、务实的性格
全面深入了解企业和员工
坚持以事实为基础
设定明确的目标并排出优先顺序
持续跟进，直至达成目标
赏罚分明，重奖业绩优秀人员
通过教练辅导提高下属能力
了解自己、展现出勇敢、决断、务实的性格
领导者的七项基本行为
战略流程（做对的事）
人员流程（用对的人）
运营流程（把事做对）
第六章 三个核心流程
一、战略流程（做对的事）
与可执行的资源要素相结合；
与执行人员共同来制定战略；
并提供切实可行的战略计划；
是否看见马？
要不要跳上去？
怎样跳上去？
能否驾驭好？
骑着马到哪儿去？
盲目：目标不清晰或好高婺远
盲从：闻腥而动
盲打：心中无数，急于求成。
1、将人员与运营相结合
孙子兵法
道、天、地、将、法
2、战略评估与争论
一、提出合理的问题：战略评估的五个关键问题
每个业务部门对自己所面临的竞争形势的了解有多深入？
你的组织执行该计划的能力如何？
这份计划重点突出目标聚焦吗？
我们是否选择了正确的发展思路？
战略与人员和企业运营之间的连结是否清晰？
二、持续跟进，直至达成目标
二、人员流程（用对的人）
1、人员流程比战略、运营流程更重要
有应付急剧变化的“精力”。
能“激发活力”，就是要使机构兴奋起来，能鼓励人们去行动。
有锋芒，有自信去面对棘手的问题，要说是或不，而不是也许。
要实施，即要永远兑现承诺，决不让人失望。
GE筛选总裁的四个标准就是基于执行能力的要求：
2、人员流程的四个基石：
将人员与组织战略相匹配；
提供完善的人才培养机制；
有效处理绩效不佳的人员；
人力资源与实际效益结合。
一、找到优秀的管理人员，给他们足够的资源和权力，让他们去充分的发挥；
二、提拔和奖励你最优秀的员工，给他们不可思议的薪资，让他们来为你经营企业；
三、毫不迟疑地去掉不合格的经理，他们应该去能够发挥他们特点的公司。
杰克·韦尔奇用人的三大理念
员工导师制
1
导师不能是其所在部门的直接或间接上司，所沟通的内容不进行备案，视情况与其上司沟通。
岗位流动制
2
自家愿去，下家愿接，上家要放。解决职业倦怠与人才断层问题，自由自愿的工作氛围，随时发现人才。
替死鬼制
3
凡升迁者都必须自己培养好接班人，否则就没有升迁的资格。保证人才不断层，相互制约、相互促进。
培训快餐制
4
成立内部商学院，构建人才培训体系，为员工创造成长的环境，搭乘企业成长的快车。
3、提供完善的人才培养机制
4、正确用人理念，铸造执行文化
根据他的经验、智力和决心
通过规定正确操作步骤
通过帮助识别和克服弱点
通过帮助他学习而获得提升
选拔人
提要求
鼓励他
培养他
优秀经理人
一般经理人
世界著名的“盖洛普”公司调查了全球400余家跨国企业、超过80000名职业经理人，告诉你世界顶级管理者与众不同的做法。
重在他的才干
重在界定正确结果
重在发挥优势
通过帮助他找到合适的位置
用师者王
用友者霸
用徒者亡
这里住着一个人，他用他一生的力量，只做一件事，就是聘请能力比他强的人来打理和发展他的事业。
---美国卡内基钢铁公司创始人安德鲁·卡内基的碑文
三、运营流程（把事做对）
制定一份符合实际的预算；
假定战略不易执行怎么办；
需要相关跟进与应变措施。
在战略与人员间建立联系
HOW—怎么挑？
WHO—谁来挑？
WHEN—什么时候挑？
WHERE—在哪里挑？
WHOM—谁来检查？
WHAT—结果如何考核？
案例：诸葛亮、马谡与守街亭
P：计划
D：实施
C：检查
A：修正
执行过程
执行到位之工具：PDCA
P
D
C
A
P
D
C
A
P
D
C
A
特 点：
——周而复始
—— 大环带小环
—— 阶梯式上升
推 进
再推进
执行到位之工具：PDCA
第七章、铸造执行文化
第1级经理人
第5级经理人
第4级经理人
第3级经理人
第2级经理人
能力突出的个人
用智慧、知识、技能和良好的工作作风作出巨大贡献。
乐于奉献的团队成员
以实现集体目标贡献个人才智，与团队顾员通力合作。
富有实力的经理人
组织人力和资源，高效地朝既定目标前进。
坚强有力的领导者
全身心投入、执着追求清晰可见、催人奋进的愿景。
第5级经理人
将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志相结合，建立持续的卓越业绩。
1、第5级经理人的推动
慎提理念
重推案例
多建载体
2、塑造执行文化三步曲
执行文化的8个关键词
知行合一、标准明确、
结果导向、锁定责任、盯准目标、永不言弃、重视检查、赏罚分明。
3、构建执行力的“三化”原则
制度化
1
每天花30分钟检查部属工作；每周召开检查例会；成立检查小组和设计查检表；布置工作安排检查人；设置“红绿灯”协助检查；重新检查发现的问题；对检查的结果进行公布和考核。
查核化
2
奖惩化
3
制度必须明确奖罚标准，是精确的量词而不是形容词。时间：即时奖罚，决不过夜；安排：采取现金罚款制，不从工资里扣；效果：罚要胆战心惊、奖要感动泪流。
对出现的问题及时检讨制度与程序；制度并不是要一次完善，而是日积月累的问题总结；将管理问题变成制度流程书；将操作问题变成作业标准书；将技术问题变成作业指导书；
4、具体操作
5、执行文化之热炉定律
案例:亮剑文化
纵然是敌众我寡，纵然是深陷重围，敢于亮剑，敢于战斗到最后一个人---这由组建这支军队时的首任军事首长或最高长官的性格和气质决定的，他给这支部队注入了灵魂。
第八章 互联网思维下的执行转变
1、多强调员工智慧、少强调员工“服从”
VS
2、多强调人本身，少强调“事”本身
VS
如何释放工作中的快乐？
1、让员工选择感兴趣的工作；2、建立一个学习型组织。
3、多强调领导责任，少强调员工责任
VS
4、多强调团队机制，少强调员工心态
VS
5、多强调个人利益，少强调团队利益
VS
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片面性：生产部门是采购部门的顾客，生产销售等部门是人事行政部门的客户，上级是下级的客户。
上级将工作交给下级，下级完成工作应让上级满意，上级就是下级的客户，上级是下级的供方。
为保证上级交给的任务的完成，上级必须为下级提供必要的保证条件，这时下级就是上级的客户，上级就是下级的供方。
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