用友ERP-U8协助富林国际腾飞
富林国际集团信息化
成功之路
富林国际集团公司简介
东南亚最大的以生产木制地板为主的专业化大型企业
在广州黄埔拥有七万多平方米的大型加工生产基地
生产设备均由德国、意大利、日本进口，并引进全亚洲第一条德国全电脑控制实木地板生产线
在全国建立了系统完善的市场销售网络，并建立了一百多间FNEN地板专卖店
先进的管理理念，全面应用用友管理软件，实现管理上的全面提升
富林国际集团公司架构
董事长
物流管理本部
行政部
财务部
品牌整合营销总部
进出口部
市场策划部
客户服务中心
区域机构
销售管理部
上海分公司
北京分公司
成都分公司
广州分公司
富林国际信息化建设动因分析
竞争环境变化对企业管理的要求
顾客信息瞬息万变
技术创新不断加速
竞争日益激烈产品
生命周期不断缩短
国内企业的前车之鉴
业务部门和财务部门不能很好的沟通，造成结算拖延坏帐损失加大、信用下降
库存与帐目不符
财务不能对购销业务进行有效监控，不能形成完整的分析决策体系
产品
区域
企业
服务
全球化
供应链
人财物
传统商务
信息化、知识化
电子商务
富林国际集团竞争重心的转移
以产品为中心
生产管理
离散管理
以客户为中心
供应链管理
集约化管理
传统管理
信息化管理
富林国际集团管理重心的转移
富林国际集团主要特点
严格依据生产计划制订采购计划
原材料品种多，数量大，材料核算复杂
按照生产加工任务领取原材料
强调成本管理与成本控制
销售产品形成收入
对在全国的各大专卖店的销售管理
采购管理
销售管理
应付
应收
库存管理
存货核算
总账
工资
固定资产
财务分析
决策支持
UFO
采购计划
成本
富林国际集团财务业务流程图
6
发送
发送
发送
发送
供应商
客户
零售商
分销商
核心企业
供
应
链
速度
速度
价值
价值
信息
信息
资金
资金
富林国际集团供应链体系
利润 =（价格 -成本）*数量-费用
企业内部协同创造价值
？
受限制
原材料？
生产力--
科技知识
物流成本
保持良好客户关系
满足客户多元化需求
责任中心
价值
企业各部门紧密联系 协同合作
集中管理降低风险产生效益
计划预算
决策控制
资源
资金
信息
业务
富林国际集团经营管理模型
富林国际集团信息化应用效果
它真正实现了购销存业务处理、会计核算和财务监控的一体化管理，
有效提供满足企业经营决策所需要的预测、控制和分析手段，
有效控制企业成本和经营风险。。
富林国际集团信息化应用效果
企业合理控制库存
加快资金周转
降低成本
提高部门间协同运作能力
为企业经营决策提供及时有效的支持
帮助企业提高竞争实力和盈利水平。
结束语
富林国际集团通过建立管理信息系统，消除了信息孤岛，真正实现了财务业务一体化
采购部门根据采购计划，进行采购保证了库存成本最小化
公司对固定资产及先金收支，采购项目形式进行管理，加强了对成本费用的控制和分析
个人往来管理保证了所有与资金有关的项目责任落实到人，加速了资金运转，保证了资金的安全性
成本核算和管理为销售定价和损益的计量提供了准确、及时的依据。
富林国际集团与用友的强强联合
富林国际集团计划从构建企业ERP出发，对企业的生产制造、供应链等各方面进行全面管理。用友公司结合用友产品的优点，制定出实现富林国际集团信息管理的整体方案。供应链、财务、分销方面全面采用用友ERP-U8系列产品，成功的实现了企业各个环节的无缝连接。
谢 谢！
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1、 市场化的企业运营环境
进入21世纪，中国企业的市场化环境渐趋完善，面向市场的经济结构、格局和秩序已经基本形成并趋于规范。市场对资源的配置发挥着基础性的作用，企业全面走向市场。市场化的发展带来的是卖方市场转向买方市场，竞争日益激烈，兼并重组频繁。企业必须具备更强的市场竞争能力，提高市场竞争力成为企业管理的目标。
2、 多元化的企业竞争环境
在二十一世纪，企业面临的竞争环境将发生明显的变化：
l 竞争核心---从产品竞争到服务竞争
传统工业时代企业关注如何扩大生产规模，提高生产效率，降低生产成本来生产出更多的产品，企业之间的竞争完全是产品的竞争；现在的企业关注的是如何以更短的时间适应用户多元化的需求，如何在提高个性化服务水平的同时降低成本，服务竞争已经超越产品竞争。
l 竞争内容---从传统人财物竞争到知识、信息竞争
随着知识经济，知识英雄，知识型企业这样一些新的形态的出现，意味着知识、信息成为企业重要的战略资源，一个企业将来是否能够获取持续的发展取决于是否能够最大限度最快速度获取知识与利用知识的能力。
l 竞争领域---从单个企业竞争到供应链竞争
企业与企业之间竞争演变为企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争，企业管理的范围不但包括自身的资源，还要延伸到供应商、销售商、服务商和客户。Internet的应用不仅可以改善供应链中各部分间的沟通，提高供应链的效率，更重要的是Internet将会改变供应链的结构，网络交易将对现有零售和分销及服务方式带来极大的改变。
l 竞争规模---从本地化的竞争扩展到全国、全球化的竞争
随着入关在即，中国企业不仅要在本土开展国际竞争，还必须在全球范围内竞争，二十一世纪的中国企业必然是全球化的企业。经济全球化的核心是信息全球化，全球化竞争要求中国企业必须具备比国外同行更有竞争力的管理平台。
3、 面向客户的网络化、电子化的企业管理环境
信息技术从管理走向经营，从工具走向平台。信息技术对企业的重要性日益加强，尤其是以互联网为代表的IT技术的发展将对商业方式和形态带来历史上最重大的改变，同时极大地延展了企业的管理能力和管理范围。今天的企业，无论是事务处理，还是业务管理，都已离不开各种IT应用。信息技术使用的深度和广度----即企业信息化的程度直接影响企业的综合竞争能力，对于所有企业而言，信息技术已不仅是一种减轻工作量、提升效率的管理工具，已经上升为企业的核心竞争要素，成为企业不可或缺的经营管理平台。
电子商务是信息技术发展与商业革新的产物，其本质是企业利用电子方式在企业内部、客户、供应商和合作伙伴之间实现在线交易、互动协作和价值交换。作为革命性的商业模式，电子商务为每一个企业带来机遇的同时也使企业面临挑战：企业需要重新定位自身价值取向，重新构建业务模式，建立快速设计、生产、配送、交付模型，优化营销、后勤、物流和服务体系。不仅从信息平台，而且从文化、观念、组织架构、业务流程、资源等方面进行更新和重组，塑造一个适应网络经济的“e”化的企业。透过网络，企业内外之间的界限将逐渐模糊直至消失。
同时，越来越多的企业开始重组其业务流程以期降低成本，提高效率和竞争能力。在这个过程中，企业在实现商业流程的自动化和优化的同时，也意识到关注客户，就是关注企业的成长。但由于企业中的营销、客户服务和支持部门都是作为独立的实体来工作的，存在部门界限，这些不同的业务功能往往很难以协调一致的方式将注意力集中在客户身上。
而电子商务打破了传统营销模式，把与客户的交易从企业后台延伸到前台，随着这种趋势的延伸，客户从以往被动式参与企业交易变为有条件的选择交易对象，这种转变无疑给提供商品与服务的企业带来巨大的挑战。围绕客户——价值这条主线，捕捉顾客机会、适应顾客需求决定了企业能否生存，企业需要一个信息畅通、行动协调、反应灵活的客户关系管理系统。
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在企业市场化、国际化、信息化的今天，面对全新的经济形态和商业环境，管理进步，成为世纪性课题。传统的管理思想、管理模式及管理重心已发生了深刻的变革。
1、 从生产管理到供应链管理
在传统工业时代，企业强调集中内部资源，满足生产需要，以产品为导向的生产管理是企业管理的核心。在知识经济时代，“大众市场”（Mass Marketing）已不复存在，生产过剩已呈现出全球化的趋势，消费者对产品的要求也越来越趋向多品种和多样性，生产将不再是计划经济条件下的少品种、大批量的生产模式，而是根据客户的要求生产的小批量、多品种的生产方式，企业越来越强调向客户提供个性化的产品和服务，以提高客户满意度。企业管理的核心也转移到供应链管理上来，市场趋动的快速业务计划，快速反应与成本共同实现。
2、 从产品中心到客户中心
客户已经成为企业最重要的资产，所以要求企业从“以产品为中心”的模式向“以客户为中心”的模式转变，也就是要求企业关注的焦点从内部运作转移到客户关系上来。它以呼叫中心的优质服务为手段，一方面了解原有客户的意见和新的需求；另一方面，它不断获取新客户的基本信息以及可能的需求信息。通过与客户之间交互式的接触，建立和维护客户信息跟踪系统。客户服务子系统对这些信息进行系统的分析后，将其结果提交到销售管理子系统，该系统经过对商机、竞争对手、产品信息、销售绩效等方面的综合分析，向企业高层提供能帮助决策的各种建议。企业领导在此基础上对企业的市场营销、服务与技术支持等整个商业过程进行相应的调整。
3、 从离散管理到集约管理
管理必须从单个节点拓展到整个体系，信息必须从离散走向集约。统一全集团体系内业务流程，提高全集团的运行效率，整合内外部资源，是企业迈向虚拟、敏捷和互动形态的前提。
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企业的价值都不是独立存在的，它是以整个供应链体系价值为基础。任何产品或服务的提供，往往需要众多企业携起手来，彼此通力合作才能顺利实现。从供应商到核心企业、分销商、零售商及最终客户形成紧密的链条，物流、资金流、业务流、信息流在这个链条中流动。显然，企业与客户之间、相互协作的企业之间需要进行协同运作，相互沟通，加快四流在供应链中的运转速度，降低流动成本，提高上下游整个供应网络的效率，拓展市场并巩固客户忠诚度。实现各成员的价值最大取向，同时也实现核心企业的价值最大化。
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l 利润是企业价值的体现，利润==（价格-成本）*数量-费用。在竞争的市场环境中，提高产品价格的空间受到限制，而降低成本和费用，增加销售量，是实现利润上升的必要手段。在企业内部形成协同运作的模式，加快员工之间、部门之间的沟通、信息交流和协作，成立必要的责任中心，只有这样，才能有效降低物流成本和运营费用；客户的需求及时传达，才能留住客户，保持和增加销售量；协作的步伐加快，企业内部的效率才能提高。为企业带来更大的利润空间。
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企业在趋于网络化结构，协同商务使各企业跨越界限而形成一个完整的协作市场，而在这个协作体系中需要对资源信息的集中，对计划预算的集中，对决策的集中，需要足够的凝聚力，来营造有序的协作环境。所以集中管理也是企业发展的必然趋势。
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针对当前环境发展，企业面临的问题及在管理上的发展方向，用友公司提出了现代企业的经营模型。通过企业内部的协同运作，带动与企业资源环境（渠道、供应商、合作伙伴、客户等）的协同，并拓展到和社会资源环境（政府、银行、税务、科技等）的协同，形成有序的协作环境。
同时对企业内部资源信息、外部资源信息、社会资源进行集中整合管理，为企业的战略与计划管理提供全面详实的分析依据。
