卓越班组长的一天
一、班组的定义和使命
1、班组
2、班组长能力
3、班组管理
一.班组长在企业管理中的作用
1、班组
班组是企业的细胞，班组管理是企
业管理的基础；班组是直接创造价值
的最基本的单元、最基层组织。
2、班组长能力
•技能全面
•标准化作业
•异常处置
•改善能力
•团队执行
3、班组管理
•安全管理
•质量防控
•生产进度
•成本控制
•环境5S
• 设备管理
• 人事培训
• 全员改善
• 绩效考核
• 企业文化
二、班组长的一天
1、开线前
2、作业中
3、停线后
1、开线前
• 寒暄
• 出勤人员、设备（水电气）、工具等的确认生产进度
• 交接班纪录的确认
• 生产科长、班组长的碰头会
• 体操
• 早会
• 部品确认
• 开线前点检情况的把握
寒暄
• 细则：早上到公司和同事特别是部下相互打招呼
• 内容：互相问候（特别是新人）
• 目的：融洽彼此、尊重和谐的关系，创造意见或建议能
够及时沟通的积极向上氛围
出勤人员、设备（水电气）、工具等的
确认
• 细则：员工出勤状况的确认及照明；设备（水电气）、工具等状况
的确认
• 内容：确认作业人员状况将变化点目视化以提醒相关人员及采取相
应措施；制定工具设备的点检标准、表格及点检方法（点检方法必
须可以目视化），特别是易耗品（如套筒、电极头等）等的检查督
促并要作出相应记录
• 目的：防止出现人员变化而应急措施未跟上；由于设备、工具等出
现异常问题而引发生产、质量等问题。点检方法可目视化，便于班
组长或其他领导例行检查，坚决杜绝和防止将点检表当作签到表或
不点检（未点检就记录、记录与实际不符）
交接班纪录的确认
• 细则：对班交接班记录内容的把握并把重要内容写在目
视管理看板上，以提醒自己或别人
• 内容：让全员养成查看交接记录的习惯，自己查看，班
组长及时将相关信息传递给相关人员防止遗忘或漏项，
传递后也要目视化以提醒自己跟踪确认
• 目的：防止两班出现同样的错误，或该注意的、应更改
的没有做或不彻底等事项
生产科长、班组长的碰头会
• 细则：出勤状况等事项的把握和报告，特别是需要生产
科长协调的或自己必须要离开本班组区域去协调的事项
和时间段的报告，传达领导的指示
• 内容：采取问答的形式，简短扼要
• 目的：让直接领导了解班组情况，并采取措施，特别是
协调的事项及要离开本区域要做的事情和时间段，由生
产科长安排，防止出现班组无管理人员的现象，特别是
刚开线时段和点检阶段
体操
• 细则：以班为单位做体操，观察部下的健康及劳保穿戴、
工作装的检查
• 内容：可以采取适当的、随意的动作活动身体，检查员
工穿戴是否合乎要求
• 目的：开线前的身体预热，更重要的是班组长观察员工
的身体状况及精神面貌，以判断员工的状况作出合理的
安排，防止穿戴的不当造成品质、安全事故等。
早会
• 细则：联络事项及车间新流程的传达及工作的指示、最新通
知等，安全、质量问题等强调，特别是对昨天问题的总结及
采取的对策的贯彻，特别重要的是员工问题的收集和解答
• 内容：采取正式现场会议的形式传达问题给每位员工，由责
任者讲解昨天的错误，问答的形式解答和收集员工问题，会
议结束时开展KYT活动。
• 目的：让员工了解车间的新流程及动向（特别是新员工），
让责任者现身说法更具有说服力，对昨天的总结防止再次发
生，解答员工的问题建立彼此信任、友好的关系
部品确认
• 细则：零部件、中间在制品、在制品数量、状态等的确
认，小部品向随身携带容器补充的确认
• 内容：采取观察及询问的方式及让员工主动汇报的方式
• 目的：防止开线就缺件（可能上一班余下不多），造成
开线时生产混乱，零件上线状态的确认，对班遗留的部
品（特别是工位上、工位间、内部中转物流的中间在制
品和在制品）有无状态错误或改变的确认防止误品
开线前点检情况的把握
• 细则：部品的准备的把握和各种异常的汇总、报告、处
理，点检情况的确认并签字
• 内容：将观察到的和员工汇报的情况汇总联络处理，要
在相关表格记录，各种点检表的签字确认
• 目的：防止在员工还进入工作状态时发生事故，使员工
重视各种点检防止出现应付或漏项，达到最佳状态
2、作业中
• 本工位车辆的明确，首件检查
• 生产实际的把握，作业指导和确认
• 安全观察
• 作业观察
• 品质检查
• 异常对应（装配类、设备、外协件等）
• 突发问题的对应
• 零件、部品的运送管理
• 设计变更、零件状态变更的对应
• 生产指示票的变更对应（包括节拍、车型等的变更）
• 改善活动
• 成本降低的活动
• 必要消耗品的准备（如工具、劳保用品等）
• 人员管理
• 环境5S
• 材加不的管理
• 各种提案确认
• 生产质量等专题日例会（生产科长、质量专员、班组长）
本工位车辆的明确，首件检查
• 细则：作业第一台车辆的记录及首件点检状况及管理表的记
录（设备等）状况的确认，特别是发生变化的工位（人员、
部品、设计操作变更、设备调整变更等等）
• 内容：是否明确记录装配车辆节点（VIN），是否利用点检表
逐项点检装配内容并记录（点检方式必须可以目视化）等状
况的确认并在表格上签字
• 目的：明确责任便于追踪，利用点检防止出现首件错误，引
发批量事故，更重要的是使员工进入工作状态；领导签字的
方式使员工重视各种点检防止出现应付或漏项
生产实际的把握，作业指导和确认
• 细则：生产进度的把握：由于内部原因造成作业掉线的原因调查，
情况的把握和汇报，作业掉线的临时对应、异常处置、员工士气鼓
舞，总是掉线工位的改善和指导。由于外部原因造成掉线情况的把
握，向领导的汇报听取指示并实施对应
• 内容：利用作业范围的指示标志，查看员工的位置及状况，判断异
常状态，在必要的时候采取措施帮助赶线（新员工要加以鼓励、树
立信心），超出自己的处理权限的应立即上报听取指示
• 目的：及时发现生产状况的异常，立即采取措施防止影响生产，更
重要的是提高员工士气和干劲，防止因长时间掉线而丧失干劲或对
班组长失望等而引起恶性循环，或因为赶线而出现质量、安全等的
问题。问题的及时反馈让领导及时联系解决防止延误
安全观察
• 细则：规则遵守状况的把握，员工的违反规定的行为和
不安全行为的检查和指导，设备不安全状态及问题所在
的确认和报告
• 内容：进行员工动作行为的检查并及时纠正错误（要讲
解意义，让员工感觉在关心他），设备运行状况的检查
（听异音，看运转等）
• 目的：防止安全事发生，防止设备异常的停止影响生产，
更重要的是不良的动作会引起职业病，关心员工使他更
加贴近班组长的管理
作业观察
• 细则：确认员工是否按照手顺书、要领书进行标准作业
• 内容：按照要领书、手顺书进行检查发现问题及时纠正
并进行现场指导，判断要领书、手顺书是否具有指导意
义并及时进行改善，使其更加具有可操作性
• 目的：严格按照标准化作业，每辆车都在重复作业能够
提高熟练度和可操作性，并为培养新人打下基础，无论
是谁都是这样干易于传授也易于检查。判断要领书、手
顺书是否能实施，特别是有改动时更应检查甚至亲身操
作以验证手顺书的可操作性
品质检查
• 细则：生产过程中的品质检查，问题内容的把握（特别是近期发生
的问题状况），对策实施状况的跟踪及有效性的确认
• 内容：进行各种品质项目的过程确认（力矩项、法规项、外观项、
插接接头项、液量等等），将以往的问题（高频次、焦点）清单目
视化以提醒责任人及自己，有目的、有重点的查看问题，将检查情
况记录在相应的点检表内并签字
• 目的：通过过程检查可以防止批量的质量事故及对各种对策是否有
效的判断，更重要的是通过检查提醒员工，提高品质警惕性，防止
时间一长变的麻木大意造成质量问题
异常对应（装配类、设备、外协件等）
• 细则：把握不合格内容，判断情况采取临时措施或长久措施，及时报告接受指
示，制定再发防止对策并实施跟踪确认，设备类的根据权限采取措施或联络相
关人员，装配类的有立即判断在线手修还是下线手修的能力
• 内容：根据实际情况判断是否需要停线，如需下线修理或在线未修理完毕，必
须挂牌下线，对于设备超出权限的应联系责任人，对于装配类的应当时讲解不
合格的地方并纠正作出预防措施，需到班组区域外手修时应联系直接领导，得
到指示再去
• 目的：具有判断是否停线的能力，防止影响生产效率或形成随意停线的习惯，
通过班组长判断的方式来杜绝员工随意停线或养成有问题不呼叫班组长的习惯，
让问题流出或造成影响效率造成浪费，离开本班组联系上级的目的防止生产线
无管理者的现象出现，员工呼叫管理者而无人答应的现象，久而久之员工就会
对呼叫失去信心而不在做此事，自行处理问题，隐藏问题或不能合理的处理问
题等等（停止、呼叫、等待指示）
突发问题的对应
• 细则：安全、品质、生产等发生问题的对应，暂定对策、立案调查、得出
结论、采取措施 、横向展开。组内不可解决的部分立即汇报及指示的实
施、跟踪、确认、横向展开。应急过程中必须有防止错漏装的措施跟上
• 内容：应具备立即采取临时措施的能力，立案调查得出结论，采取措施并
横向展开，将对策实施并验证跟踪其有效性最后形成记录，组内不能解决
的，应立即汇报的同时采取临时措施对应，不能一味的等，除非超出权限
的部分，然后将指示的实施跟踪确认，结果的汇报。在此过程中立即定出
防错工位，如二次点检等）
• 目的：采取适当的临时措施会将浪费降到最低点，等的时间越长员工精神
越易分散。防止出现错漏装的措施越要跟上，防止问题流出。跟踪措施防
止出现失效及不具备可操作性或操作增加困难员工不执行等。将结果汇报
领导让领导知道情况。形成记录作为案例存放，以备后用
零件、部品的运送管理
• 细则：生产线上必要的零件、必要数量的零件的管理及运送；看板
的回收，数量的核算；超量或不必要的零件的管理及原因的调查，
缺件的应急措施实施及原因调查，措施的实施；各种辅材（如油品、
焊丝、胶等等）的管理
• 内容：通过巡线的或员工汇报的方式调查零件的数量、品种等超出
最大和最小在线库存的部分的原因调查（如看板数量的调查等）与
物流的班组长作出措施并执行，各种辅材也应通过点检的方式进行
管理。
• 目的：防止因缺件而停线，因量大而造成浪费并带来的存放管理方
面的麻烦和牵扯的精力等，给员工操作也带来方便（减少异常出现）
，通过辅材的管理也能查出工艺的执行状况等
设计变更、零件状态变更的对应
• 细则：设计变更、零件状态变更指示的接受、实施、确
认、结果的汇总填写报告书并汇报
• 内容：利用结果报告书进行问题的汇总（包括员工的意
见及操作上出现的错漏装等等）形成记录并及时反馈，
为下次打下基础
• 目的：这样可以广泛征集问题点，形成记录为下次提供
整改、验证的项目，也提醒自己问题点的所在，针对问
题点采取有效的控制方式，将问题控制在本班组内
生产指示票的变更对应（包括节拍、车
型等的变更）
• 细则：生产指示票的变更要进行检讨、确认、试运行等，
才能正式追加或变更
• 内容：以作业者的身份检讨各种符号的变更及增加、减
少是否更合理、易懂，具有指导性、可操作性
• 目的：防止在变更的情况下，出现的问题汇总不全，解
决不完善，生产不均衡，影响后期的正常生产和给员工
带来抱怨
改善活动
• 细则：生产、品质、安全、成本等方面的素材搜集，对策立
案、实施方案、跟踪确认具有改善活动的部下的培育
• 内容：搜集如易掉线工位、操作困难工位、品质不稳定工位
等组织小组针对性的研究，立案、调查决定措施、措施实施、
验证结果等并形成记录，让全员参与（QC小组活动）
• 目的：这样既解决了问题又增加了组员的团队精神，更重要
的是让员工感受到班组长的作用在为他们解决问题，增加对
班组长的信任感，形成记录作为案例存放，以备后用
成本降低的活动
• 细则：生线浪费现象的挑出（包括原材料、时间、工具
等方面）对策立案、实施方案、跟踪确认
• 内容：针对效率、材料等等来让全员搜集整理，班组长
组织全员提出意见，班组长整理实施验证并采取正面激
励
• 目的：降低成本增加效益增加组员的团队精神，更重要
的是让员工感受到班组长的作用在为他们解决问题，增
加对班组长的信任感，正面激励增加员工的参与性和形
成“企业是家”的感觉
必要消耗品的准备（如工具、劳保用品
等）
• 细则：生产用的必要消耗品的管理、分发、回收、提出
需求、准备、领取。
• 内容：对消耗品的制定更换标准、领用流程及制度等目
视化管理，指导员工操作，并在巡线过程中检查落实
• 目的：防止消耗品使用过度影响品质、安全、生产等，
也防止提前更换造成浪费
人员管理
• 细则：组员的人事、健康管理、指导、评价；个人记录表的管理、
评价记入、公布；部下培养的管理表格管理、评价记入、公布；人
员关系的融洽；制度遵守；绩效考核等情况
• 内容：通过健康管理表来查看员工的健康状况并进行适当的安排，
通过个人记录表来管理考核员工的业绩并随时记录公布，培养管理
表的记录展示员工的技能状况，采取平时关心等的方式融洽组员的
关系
• 目的：管理员工健康既体现出人性化管理主要可以预防因个人情绪
问题带来的各种质量、安全、生产等方面的问题，通过个人记录的
目视化既使管理公平又可以表扬前者，激励后者，培养表为了选择
人才培养作依据又可以提供公平竞争材料
环境5S
• 细则：整理影响安全、品质、生产等方面物品包括产生
垃圾的整理等（整理整顿清洁清扫）
• 内容：在生产过程中主要贯彻5S思想到员工中去养成习
惯，班组长自身也要积极的参与进去，随时整理生产线
上5S不合格的地方，不要寄希望于下班后统一整理。
• 目的：这样可以创造一个良好的 工作环境，让员工心
情舒畅，使员工不能因找不到零件等而引起情绪烦躁影
响生产、品质、安全等，班组长参与可以引起员工的自
觉性和重视。
材加不的管理
• 细则：材加不发生状况的把握及原因寻找、対策的实施，
特别是人为造成的，要寻求原因实施对策，数量较多的
材不应汇总报给相关部门和领导
• 内容：通过材加不管理表的填写汇总问题并立案研究、
找出真因、采取措施、跟踪效果确认等
• 目的：这样可以避免零件的浪费，通过管理表的统计分
析、找出原因并改善，可以改正某些员工因不当的手法
和习惯造成的质量问题，并可以促进问题的解决
各种提案确认
• 细则：班组内的创意、改善、问题解决票、危险预知等
等提议的确认查看
• 内容：将各种提案张贴在目视板上，有时间或下班集中
确认并让全员知道（哪怕是不实施的方案也要加以表扬）
• 目的：通过在看板前的查看，以表示对所有的提案的重
视，表扬作者以激励他人，让员工增强信心及乐趣，再
去寻找问题积极参与。
生产质量等专题日例会（生产科长、质
量专员、班组长）
• 细则：对当天生产、质量状况的总结反省，为保证顺利
生产，各相关措施的进行协商，各种指示的传达、讨论、
沟通，最新通知，明天任务的沟通、讨论、措施。
• 内容：采取问答的形式，简短扼要
• 目的：将今天的反省点在会上讲出以提醒其他班组，将
明天的任务传达提前协商对策，作好各种准备和动员。
2、停线后
• 班后会
• 环境5S
• 生产线品质的确认
• 考勤管理
• 员工技能提高
• 对部下的问候
• 所有作业结束
班后会
• 细则：对一天生产状况的总结反省，使明日能顺利生产
的措施的协商，各种指示的传达、讨论、沟通，明天任
务的沟通、讨论、措施。
• 内容：采取问答的形式，简短扼要，将有关内容记入交
接班记录表以提醒对班人员注意（生产日报）
• 目的：将今天的反省点在会上讲出以提醒其他班组，将
明天的任务传达提前协商对策，作好各种准备和动员。
环境5S
• 细则：组织全员5S
• 内容：将5S标准目视化，检查情况目视化
• 目的：以此表的目视化来表扬前者激励后者，更重要的
是做为考核的依据、公正公平的展示
生产线品质的确认
• 细则：作出重点项目品质检查的指示及实施情况的检查，
特别是曾错过的或易错的工位
• 内容：让员工依据检查表逐项确认装配状况及是否完整
作业并作出记录，确认员工的检查情况（特别是各种在
制品状态的检查）
• 目的：防止由于将要下班，员工的思维分散造成的错漏
装等现象且由于交接班换人或明天上班时间相隔较长而
容易流出工位
考勤管理
• 细则：考勤的确认、出勤状况的记录并签字
• 内容：对请假、迟到、旷工、早退、加班等情况进行记
录并公示（将各种状况的处罚标准公示）
• 目的：根据情况做出明确判断并及时记录保证准确及公
开，并警示他人
员工技能提高
• 细则：按照预先计划准备的工位进行员工的技能培训
• 内容：在生产结束时预留几台（几辆）该工位零件未装
的车，给需要训练的员工进行作业训练，提高技能或多
能工培训（或可在午间、不生产时段培训）
• 目的：防止在人员有缺勤的状况下影响生产，或作为后
备力量培训，原则每人至少会3个工位，每个工位至少
有三个人会。
对部下的问候
• 细则：问候一天的状况
• 内容：主要是问题及健康状况的问候，回家安全等
• 目的：融洽班组内的人员关系
所有作业结束
• 细则：线上状况、工具、设备、照明等的开关状况确认、
员工走行状况的确认
• 内容：根据自己的检查表格进行检查并记录
• 目的：防止遗漏事项及下班员工的失控
