（二零一二年十二月）
2019-2025 年中国银行实物流转管理行业
竞合策略制定与实施研究报告
可落地执行的实战解决方案
让每个人都能成为
战略专家
管理专家
行业专家
……
2019-2025 年中国银行实物流转管理行业竞合策略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 2
报告目录
第一章 企业竞合策略概述 ............................................................................................................................7
第一节 银行实物流转管理行业竞合策略研究报告简介 ....................................................................8
第二节 银行实物流转管理行业竞合策略研究原则与方法 ................................................................9
一、研究原则 ..................................................................................................................................9
二、研究方法 ................................................................................................................................10
第三节 研究企业竞合策略的重要性及意义 ......................................................................................11
一、研究企业竞合策略的重要性 ................................................................................................11
二、对我国企业的实践意义 ........................................................................................................12
第二章 市场调研：2018-2019 年中国银行实物流转管理行业市场深度调研........................................13
第一节 银行实物流转管理概述 ..........................................................................................................13
一、银行实物流转内控风险管理的概念 ....................................................................................13
二、银行实物流转内控风险管理的设计思路和主要技术 ........................................................13
三、银行实物流转内控风险管理的主要产品和服务 ................................................................14
第二节 我国银行实物流转管理行业监管体制与政策 ......................................................................14
一、业务主管部门和监管体制 ....................................................................................................15
二、行业主要法律法规及政策 ....................................................................................................15
（1）主要法律法规 ......................................................................................................................16
（2）行业政策 ..............................................................................................................................18
三、行业经营模式 ........................................................................................................................19
四、行业的技术水平 ....................................................................................................................20
五、行业地域性、季节性特征 ....................................................................................................21
六、银行实物流转管理行业与上、下游行业之间的关系及其对本行业的影响 ....................22
（1）上下游行业及关联性 ..........................................................................................................22
（2）银行实物流转管理行业与上游行业之间的关系及其对本行业的影响 ..........................22
（3）银行实物流转管理行业与下游行业之间的关系及其对本行业的影响 ..........................22
七、行业进入壁垒 ........................................................................................................................23
（1）技术壁垒 ..............................................................................................................................23
（2）市场的进入壁垒 ..................................................................................................................23
（3）银行信息系统更换成本高形成的客户粘性壁垒 ..............................................................24
（4）人才壁垒 ..............................................................................................................................24
（5）一体化服务组织实施的壁垒 ..............................................................................................24
（6）认证和资质壁垒 ..................................................................................................................25
第三节 2018-2019 年中国银行实物流转管理行业发展情况分析....................................................25
一、业务领域概况 ........................................................................................................................25
二、银行实物流转内控风险管理的发展过程 ............................................................................26
（1）传统手工操作阶段 ..............................................................................................................27
（2）信息化管理阶段 ..................................................................................................................27
（3）集约化管理阶段 ..................................................................................................................27
三、银行实物流转内控风险管理的发展趋势 ............................................................................28
（1）流通中货币（M0）的增加直接促进了商业银行对现金流转内控风险管理的需求.....28
（2）ATM 数量持续高速增加为自助设备现金内控风险管理带来巨大需求 ........................29
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（3）银行经营规模的扩大需要银行转变实物流转内控风险管理方式 ..................................29
（4）监管机构要求商业银行加强实物流转内控风险管理 ......................................................30
（5）银行新业务的推出和经营方式的转变带来新解决方案的不断涌现 ..............................30
（6）技术进步带来银行实物流转内控风险管理方式的变革 ..................................................31
四、行业市场容量情况 ................................................................................................................31
（1）市场需求数量 ......................................................................................................................31
（2）市场价格 ..............................................................................................................................33
（3）市场容量 ..............................................................................................................................33
第四节 2018-2019 年我国银行实物流转管理行业竞争格局分析....................................................34
一、行业市场化程度和竞争格局 ................................................................................................34
二、行业竞争情况 ........................................................................................................................35
三、行业主要参与者对比 ............................................................................................................36
四、行业内主要企业分析 ............................................................................................................36
（1）银之杰 ..................................................................................................................................37
（2）KABA 集团..........................................................................................................................37
（3）Sargent&Greenleaf ...............................................................................................................37
（4）南京东屋电气有限公司 ......................................................................................................37
（5）汇金股份 ..............................................................................................................................37
第五节 企业案例分析：汇金科技 ......................................................................................................38
一、公司主营业务 ........................................................................................................................38
二、公司的行业竞争地位 ............................................................................................................38
三、公司竞争优势分析 ................................................................................................................39
四、竞争劣势分析 ........................................................................................................................42
第六节 2019-2025 年我国银行实物流转管理行业发展前景及趋势预测........................................43
一、行业发展前景 ........................................................................................................................43
（1）国家政策支持金融行业实物流转系统信息化管理的发展 ..............................................43
（2）国民经济持续增长为银行实物流转内控风险管理行业带来持续增长的市场空间 ......43
（3）银行自助设备的高速增长为银行自助设备现金管理系统带来潜在市场 ......................43
（4）银行信息化、集约化管理促进对实物流转内控风险管理相关应用系统的需求 ..........44
（5）银行安全可控信息技术应用及其软硬件国产化进程的加快为国内厂家带来更多需求
........................................................................................................................................................44
二、行业发展趋势 ........................................................................................................................44
（1）银行实物流转内控风险管理由传统手工操作全面向信息化、集约化管理转变 ..........44
（2）银行实物流转内控风险管理由现金管理向客户资料管理拓展 ......................................45
（3）银行实物流转内控风险管理逐步向中间业务拓展 ..........................................................45
（4）银行实物流转内控风险管理与银行业务系统的对接 ......................................................45
（5）银行实物流转内控风险管理将向银行外市场拓展 ..........................................................46
三、影响行业发展的不利因素 ....................................................................................................46
（1）电子化货币等新式支付工具的影响 ..................................................................................46
（2）网络银行、电子商务等新经营方式的冲击 ......................................................................46
第三章 企业竞合策略的基本类型与选择 ..................................................................................................47
第一节 竞合策略的基本类型与选择 ..................................................................................................47
第二节 竞争合作理论的研究 ..............................................................................................................47
一、竞争合作的概念和内涵 ........................................................................................................47
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二、竞争合作理论的代表人物及主要观点 ................................................................................48
三、竞争合作理论的最新发展动向 ............................................................................................49
第三节 竞争合作企业间关系的研究 ..................................................................................................49
一、企业间的关系 ........................................................................................................................50
二、竞争合作关系 ........................................................................................................................51
三、竞争合作关系的演进 ............................................................................................................51
第四节 竞争合作模式的研究 ..............................................................................................................53
一、按照竞争合作的程度细分 ....................................................................................................53
二、按照竞合双方资源维度细分 ................................................................................................53
三、按照竞合战略的功能细分 ....................................................................................................54
四、按照价值链环节细分 ............................................................................................................55
五、按照具体的合作方式细分 ....................................................................................................55
第五节 建立竞合模式模型 ..................................................................................................................57
一、与供应商的竞合模式 ............................................................................................................58
二、与客户(购买方)的竞合模式 .................................................................................................60
三、与替代品生产商、经营商的竞合模式 ................................................................................61
四、与互补品生产商、经营商的竞合模式 ................................................................................61
五、与潜在进入者的竞合模式 ....................................................................................................62
六、与竞争对手的竞合模式 ........................................................................................................62
第六节 结论 ..........................................................................................................................................63
第四章 企业竞合策略规划制定原则及依据 ..............................................................................................65
第一节 企业竞合策略规划的制定原则 ..............................................................................................65
一、科学性 ....................................................................................................................................65
二、实践性 ....................................................................................................................................65
三、前瞻性 ....................................................................................................................................65
四、创新性 ....................................................................................................................................65
五、全面性 ....................................................................................................................................66
六、动态性 ....................................................................................................................................66
第二节 企业竞合策略规划的制定依据 ..............................................................................................66
一、国家产业政策 ........................................................................................................................66
二、行业发展规律 ........................................................................................................................66
三、企业资源与能力 ....................................................................................................................67
四、可预期的战略目标 ................................................................................................................67
第三节 影响竞合策略的主要因素 ......................................................................................................67
一、影响竞合策略的主要因素 ....................................................................................................67
二、诱发企业竞合策略失败的三因素 ........................................................................................68
三、企业竞合策略规划需规避的误区 ........................................................................................69
第五章 企业制定竞合策略的内容、方法步骤、流程 ..............................................................................71
第一节 公司制定竞合策略规划要点与准备工作 ..............................................................................71
一、公司制定竞合策略规划要点 ................................................................................................71
二、规划企业竞合策略前的准备工作 ........................................................................................71
第二节 公司制定竞合策略规划的主要内容 ......................................................................................72
一、公司制定竞合策略规划的主要内容 ....................................................................................72
二、正确制定企业发展战略的步骤 ............................................................................................73
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三、企业竞合策略规划包含的不同内容 ....................................................................................74
第三节 构建竞合策略研究体系 ..........................................................................................................74
一、研究体系构建与实施的内涵 ................................................................................................75
二、整合内外部资源做好顶层设计 ............................................................................................75
三、构建闭环的战略研究体系 ....................................................................................................76
四、及时跟踪分析研判内外部形势 ............................................................................................76
（一）外部分析就是寻找机会与威胁 ........................................................................................76
（二）内部分析就是发现优势与劣势 ........................................................................................77
第四节 科学制定竞合策略规划 ..........................................................................................................77
一、掌握科学的决策方法和程序 ................................................................................................77
二、遵循科学原则，建立竞争优势 ............................................................................................78
三、提高决策者素质 ....................................................................................................................78
四、全面了解企业环境 ................................................................................................................79
五、科学制定竞合策略 ................................................................................................................79
六、降低风险 ................................................................................................................................79
第五节 制定竞合策略需注意事项 ......................................................................................................80
一、企业竞合策略制定需注意的要点 ........................................................................................80
二、制定竞合策略目标注意事项 ................................................................................................80
三、制定竞合策略规划的注意点 ................................................................................................81
四、制定竞合策略规划容易犯的错误 ........................................................................................82
五、不同阶段企业竞合策略的规划 ............................................................................................83
六、制定企业竞合策略要考虑的不同方面 ................................................................................83
第六章 2019-2025 年中国银行实物流转管理企业竞合策略探讨与建议................................................85
第一节 树立竞合意识 ..........................................................................................................................85
第二节 明确竞合目标 ..........................................................................................................................85
第三节 选择适合的竞合对象 ..............................................................................................................85
一、选择竞合对象应遵循的准则 ................................................................................................85
二、确定合作伙伴关系的类别和标准 ........................................................................................86
三、合作伙伴的选择数量 ............................................................................................................86
第四节 选择适合的模式 ......................................................................................................................87
第五节 处理好二者间的治理结构 ......................................................................................................88
一、公司间关系的治理结构基本类型 ........................................................................................88
二、如何处理好二者间的治理结构 ............................................................................................88
第六节 建立相互信任机制 ..................................................................................................................89
第七章 2019-2025 年中国银行实物流转管理企业全方位推进“竞合策略”及实施路径探讨 ..............90
第一节 构建竞合策略推进体系：稳准推进公司竞合策略实施 ......................................................90
一、结合实际、精心制定工作实施方案 ....................................................................................90
二、加强组织领导、建立动态督导督办机制 ............................................................................90
三、营造全员全链条参与环境 ....................................................................................................90
第二节 产业结构层面 ..........................................................................................................................91
一、认识规律特征指导产业发展 ................................................................................................91
二、夯实产业基础促进产业健康 ................................................................................................91
三、优化产业结构，加强技术创新 ............................................................................................91
四、完善企业供应价值链 ............................................................................................................92
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五、积极促进银行实物流转管理企业的集约化建设 ................................................................92
六、走新型工业化道路，打造产业绿色竞争力 ........................................................................92
七、提升产业战略竞争力 ............................................................................................................92
第三节 市场运营层面 ..........................................................................................................................92
一、必须把做强做优放在更加突出的地位 ................................................................................93
二、大力实施精品名牌战略，推进市场竞争 ............................................................................93
三、以客户为导向，满足客户需求 ............................................................................................93
四、创新经营模式 ........................................................................................................................94
五、价值创新开拓战略蓝海 ........................................................................................................94
六、紧跟市场发展 ........................................................................................................................95
七、实施“走出去”战略 ............................................................................................................95
八、坚持“五化”发展举措 ........................................................................................................95
第四节 技术创新层面 ..........................................................................................................................96
一、实施技术创新战略 ................................................................................................................96
二、大力增强科技创新能力 ........................................................................................................96
三、明确技术创新工作目标 ........................................................................................................97
四、构建高效的技术创新管理体系 ............................................................................................97
第五节 产品开发与竞争层面 ..............................................................................................................98
一、积极进行产品开发 ................................................................................................................98
二、产品式样竞争策略 ................................................................................................................98
三、产品大类竞争策略 ................................................................................................................99
四、产品使用价值竞争策略 ........................................................................................................99
第六节 营销推广层面 ........................................................................................................................100
一、坚持营销的正确定位策略 ..................................................................................................100
二、注重实施营销中的品牌策略 ..............................................................................................101
三、选择实施多元化营销手段的策略 ......................................................................................102
四、基于消费观念和文化导向的营销 ......................................................................................103
第七节 客户服务层面 ........................................................................................................................103
一、服务将成为核心 ..................................................................................................................103
二、以顾客满意为核心 ..............................................................................................................104
三、提高企业服务水平 ..............................................................................................................104
四、与用户建立战略合作关系 ..................................................................................................104
五、“服务竞争”最有效的竞争策略 ........................................................................................104
第八节 企业管理层面 ........................................................................................................................105
一、建立完善的企业管理体系 ..................................................................................................105
二、深化现代企业制度改革，打造全新形象 ..........................................................................105
三、积极探索信息化网络化时代的管理模式 ..........................................................................106
四、大力提高企业集团管控的能力 ..........................................................................................106
五、提高人员素质，提高管理水平 ..........................................................................................107
六、加强资金管理，提高企业融资能力 ..................................................................................107
七、开放式创新与组织学习 ......................................................................................................107
八、强化安全法制化建设 ..........................................................................................................108
九、大力提升国际化经营管理水平 ..........................................................................................108
第九节 企业文化建设层面 ................................................................................................................109
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一、企业文化的层次 ..................................................................................................................109
二、树立企业价值观 ..................................................................................................................109
三、倡导创新文化，提高企业竞争能力 ..................................................................................109
四、培育品牌文化，提高服装企业的品牌竞争力 ..................................................................110
五、建设企业文化促进企业实现可持续发展 ..........................................................................110
第十节 人力资源管理方面 ................................................................................................................111
一、确立人才队伍建设目标 ......................................................................................................111
二、大力实施人才战略，推进机制创新 ..................................................................................112
二、强化从业人员素质，加强产业人才竞争力 ......................................................................112
三、企业可持续发展的人力资源管理 ......................................................................................112
第十一节 供应链管理层面 ................................................................................................................113
第十二节 小结 ....................................................................................................................................113
第八章 构建银行实物流转管理企业实施竞合策略“管理、保障、调整”等机制的措施 ..................115
第一节 构建竞合策略管理体系：增强公司战略管理能力 ............................................................115
一、有效的战略管理组织 ..........................................................................................................115
二、充分透明的战略制定与分解过程及动态的调整 ..............................................................115
三．战略落地要构建有效的执行保障体系 ..............................................................................116
第二节 构建竞合策略保障体系：增强实施保障能力 ....................................................................116
一、注重战略风险防控 ..............................................................................................................116
二、加大业绩考核力度 ..............................................................................................................117
三、优化战略研究组织架构 ......................................................................................................117
四、构建开放式研究网络 ..........................................................................................................117
五、加快信息、成果共享与成果转化 ......................................................................................117
六、加强战略研究队伍建设 ......................................................................................................117
第三节 构建竞合策略动态调整机制：完善竞合策略的主要措施 ................................................118
一、完善竞合策略 ......................................................................................................................118
二、完善企业竞合策略的有效措施 ..........................................................................................118
三、企业竞合策略创新调整的重要性 ......................................................................................119
第四节 持续变革是竞合策略的精髓 ................................................................................................120
第九章 盛世华研总结 ................................................................................................................................121
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略 ....................................................................................121
一、企业失败的原因 ..................................................................................................................121
二、提高胜率的策略 ..................................................................................................................122
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系 ........................................................................................123
一、基于“产业”的研究与决策体系 ......................................................................................123
二、基于“周期”的研究与决策体系 ......................................................................................123
三、基于“人性”的研究与决策体系 ......................................................................................123
四、基于“变化”的研究与决策体系 ......................................................................................124
五、基于“趋势”的研究与决策体系 ......................................................................................124
六、小结 ......................................................................................................................................124
第三节 致读者：商业自是有胜算 ....................................................................................................125
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第一章 企业竞合策略概述
竞合战略是发达国家的跨国公司从实践中创造出的先进的管理战略，对我国企业如何做大做
强、成为具有国际竞争力的大企业有着重要的实践意义。中国企业也逐步认识到了竞合战略已经成
为企业提升竞争优势的重要手段，越来越多的企业正加入合作的队伍，企业间的合作、联盟越来越
多，竞合战略所起作用越来越重要。
第一节 银行实物流转管理行业竞合策略研究报告简介
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究和战略研究是揭示行业发
展的重要工具，通过深度的行业研究和战略研究报告，及时了解行业动态、未来发展趋势，及全面
系统、实用高效的战略，对企业的经营、发展与壮大，起着越来越重要而关键的作用。
本银行实物流转管理行业竞合策略研究报告在大量周密的市场调研基础上，依据中国国家统计
局、国家海关总署、相关行业协会、国内外相关报刊杂志的基础信息以及专业研究单位等公布和提
供的大量数据，综合采用桌面研究法、行业访谈研究法、市场调查研究法等多种研究方法，结合盛
世华研监测数据及知识体系，在对我国银行实物流转管理业市场发展进行深入的调研和分析的基础
上，对银行实物流转管理行业竞合策略进行了全面系统的梳理，并提炼出一套可落地执行的实战解
决方案，其中包括：
银行实物流转管理行业市场调研
企业竞合策略的基本类型与选择
企业竞合策略规划制定原则及依据
制定竞合策略的内容、方法步骤、流程
未来中国银行实物流转管理企业竞合策略探讨与建议
企业全方位推进“竞合策略”及实施路径探讨
构建银行实物流转管理企业实施竞合策略“管理、保障、调整”等机制的措施
……
为银行实物流转管理行业企业经营者及投资该领域的投资者提供重要的决策参考依据，为企业
未来竞合策略提供可参考的路径与方向。
相信通过本报告对银行实物流转管理行业竞合策略研究报告全面深入的研究和梳理，您对行业
及竞合策略的了解和把控将上升到一个新的高度，这将为您经营管理、战略部署、成功投资提供有
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力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力的保证。
与此同时，报告中还具有丰富的理论基础、研究体系、知识体系、决策体系以及方法论等丰富
内容，让您在了解行业的同时，也掌握研究的方法和技巧。
第二节 银行实物流转管理行业竞合策略研究原则与方法
一、研究原则
1、真实原则
只有真实的信息资料才能做出正确的判断，真实是研究分析的第一要素，因此我们在做研究
中，需要辩证的去对待信息，需要大致判断信息来源的可靠性与真实性，尤其是对于过多的二手信
息，我们需要筛选和确认其信息的真实性。
2、全面原则
行业研究需要坚持全面原则，所谓的全面指信息搜集的全面性、分析过程与方法的全面性、思
考的内容的全面性等等，只有做到全面思考与分析才能做出有价值的结论。
3、客观原则
能够客观与准确的描述行业发展的过去、现在与未来并不易，但做研究需要谨记研究的客观是
基础，是能够为投资者做决策的前提条件。
4、逻辑原则
条理与逻辑清晰是行业研究的灵魂，没有逻辑的研究最多只能说是一堆资料的堆砌，毫无价
值。只有在大的逻辑框架下，提供客观真实全面的观点支撑，才算是一个好的行业研究报告。
5、思辨原则
行业研究要在各种可能性中选择未来必然性的结果，且在不断被验证中，是一个很有挑战的工
作，行业研究的成果要经得起推敲。世界是可知的，所有结果，都是人的行为产生的，数据也是结
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果，要把人的研究，特别顺着产业从下游向上游逻辑顺序。
二、研究方法
本银行实物流转管理行业研究报告综合采用历史资料研究法、调查研究法、归纳与演绎法、比
较研究法、倒推法和穷举法、数理统计法等多种研究方法，结合盛世华研监测数据及知识体系，对
银行实物流转管理行业进行深入研究。
本报告主要研究方法有：
1、历史资料研究法
历史资料研究法是通过对已有资料的深入研究，寻找事实和一般规律，然后根据这些信息去描
述、分析和解释过去的过程，同时揭示当前的状况，并依照这种一般规律对未来进行预测。这种方
法的优点是省时、省力并节省费用；缺点是只能被动地囿于现有资料，不能主动地去提出问题并解
决问题。只要是追溯事物发展轨迹，探究发展轨迹中某些规律性的东西，就不可避免地需要采用历
史资料研究法。各个行业都在不断地发展，如果从一个行业的发展历程来认识它，更有助于较为全
面深刻地认识和理解该行业，并把握它的发展脉搏。
2、调查研究法
调查研究法是一项非常古老的研究技术，也是科学研究中一个常用的方法，在描述性、解释性
和探索性的研究中都可以运用调查研究的方法。它一般通过抽样调查、实地调研、深度访谈等形
式，通过对调查对象的问卷调查、访查、访谈获得资讯，并对此进行研究。调查研究是收集第一手
资料用以描述一个难以直接观察的群体的最佳方法。当然，也可以利用他人收集的调查数据进行分
析，即所谓的二手资料分析方法，这样可以节约费用。这种方法的优点是可以获得最新的资料和信
息，并且研究者可以主动提出问题并获得解释，适合对一些相对复杂的问题进行研究时采用。缺点
是这种方法的成功与否取决于研究者和访问者的技巧和经验。
3、归纳与演绎法
归纳法是从个别出发以达到一般性，从一系列特定的观察中发现一种模式，在一定程度上代表
所有给定事件的秩序。值得注意的是，这种模式的发现并不能解释为什么这个模式会存在。演绎法
是从一般到个别，从逻辑或者理论上预期的模式到观察检验预期的模式是否确实存在。演绎法是先
推论后观察，归纳法则是从观察开始。
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在演绎法中，研究的角度就是用经验去检验每一个推论，看看哪一个在现实(研究)中言之有
理，从而获得理论的验证。而在归纳法中，研究的角度则是通过经验和观察试图得到某种模式或理
论。由此可见，逻辑完整性和经验实证性两者都不可或缺。一方面只有逻辑并不够;另一方面，只
有经验观察和资料搜集也不能提供理论或解释。
4、比较研究方法。每个行业、每个公司都有人的行为产生，没有普适的法则套用，通过比较
研究方法，发现差别、解释差别过程中对已经发生的现象合理的解释。同时研究影响结果的因素和
作用机制，探寻哪些因素在发生变化，从而实现对未来的预测。
5、倒推法和穷举法结合。首先假设有 N种可能的结果，假设 A结果发生，倒退 A结果发生会
有哪些具备条件，如果目前条件不具备，即可排除 A结果。通过不断筛选，得出最大可能性的判
断。同时，正推穷尽法和二叉树三叉树结合，与倒推法配合。
第三节 研究企业竞合策略的重要性及意义
一、研究企业竞合策略的重要性
竞争是企业经营永恒的话题，企业经营者都会考虑一个问题：如何在和竞争对手的竞争中获取
竞争优势?尤其是 80年代，随着波特的竞争战略，竞争优势理论的问世，竞争的理念更是充斥着整
个企业经营决策层。近年来，由于经济、科技、社会环境的新变化，促使全球工业进入了革命性变
革时期Ⅲ。这种变革主要体现在竞争(C0mpetition)加剧、顾客需求多样化、个性化
(Customization)以及竞争环境的变化(Change)。在这种环境下，企业逐步意识到，很难依靠个体
力量来抗击来自全球范围内规模、实力不等的竞争者。同时，企业很难仅依靠自身的力量完成越来
越复杂的产品和服务来快速满足市场的需求。
所以，企业不论规模大小，均有力不从心的感觉。为了求得生存和竞争优势， 各企业不得不
改变传统的你死我活的敌对竞争状态，即使是竞争对手间也不得不携手合作，共同开拓和培育市场
圆，建立起既竞争又合作的新观念，并不断调整自己，使自己既可不间断地从其他企业获取营养，
同时又可不间断地为其他企业做出贡献。正如布利克与厄恩斯特指出的那样：“未来的公司同变形
虫极为相似，这个单细胞的水生动物是地球上最古老的生命形式之一，它通过可渗透的身体外壁直
接从环境中吸取养分。这些外壁把生物本身与外界隔开，但允许体内的物质大量向外流动，同时让
外界的物质大量进入体内。这个生物不停地改变形体，随环境一起吐纳，但一直保持着自身的完整
性和与众不同的特征。实际上，这就是竞争合作理论最初的基础思想来源。因此合作环境下的企业
不仅仅存在竞争，更重要的是合作共生，实现“双赢”和“多赢”。
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事实证明，发达国家的一些优秀企业，例如，惠普、通用电器、英特尔、宝洁、通用汽车、沃
尔玛、埃克森石油等，他们通过广泛的合作，在各自的领域都保持了领先的竞争优势。中国企业也
逐步认识到了竞合战略已经成为企业提升竞争优势的重要手段，越来越多的企业正加入合作的队
伍。
在实际经济生活中，企业间的合作、联盟越来越多，竞合战略所起作用越来越重要。
二、对我国企业的实践意义
竞合战略是发达国家的跨国公司从实践中创造出的先进的管理战略，对我国企业如何做大做
强、成为具有国际竞争力的大企业有着重要的实践意义。由于我国企业刚刚从政府的附属物转变为
市场竞争的主体，还习惯于把竞争对手看作“敌人"，习惯于把价值链中的其它企业看作与自己进
行争权夺利的对手，习惯于围着一块蛋糕进行争夺，而不是合伙把蛋糕做大，然后再进行争夺。现
实中，我国企业“一盘散沙”、“一人是龙，二人成虫”、“大而全、小而散”的状况触目皆是，造成
我国企业的竞争力整体不高。
尤其在经济全球化条件下，我国企业要在全球经济环境中展开竞争，就会面临着前所未有的挑
战。我国企业不仅必须在国内市场与强大的国外跨国公司展开激烈的竞争，而且不得不积极开展跨
国经营，参与国际市场的竞争。这些状况都要求我国企业视野不能仅局限于国内市场和传统的竞争
方法，还要求我国企业必须开拓视野，既有竞争观又有合作观，懂得竞合战略。
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第二章 市场调研：2018-2019 年中国银行实物流转管理行业市
场深度调研
市场及竞争环境是制定企业竞合策略的基础
市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态
势分析、技术发展、影响因素、发展趋势分析、政策环境分析等各方面。
第一节 银行实物流转管理概述
一、银行实物流转内控风险管理的概念
银行实物流转内控风险管理属于银行等金融机构操作风险管理的范畴，主要是针对现金、贵金
属、有价单证以及重要凭证等重要实物在营业网点、自助终端、金库以及客户等不同责任主体之间
的流转过程中；以及印章使用过程中存在的内部操作程序不完善、操作人员差错或舞弊等现象，通
过集成运用相关技术对风险进行事前防范、事中控制以及事后追溯和纠正，进而实现银行实时有效
的内部风险控制，提高银行操作风险管理水平和运营效率。
二、银行实物流转内控风险管理的设计思路和主要技术
从设计思路来看，银行实物流转内控风险管理解决方案是通过对银行涉及实物流转相关业务的
操作流程进行梳理，找出操作环节之中的内控风险点，针对性地规范操作流程，研发与操作流程相
适用的防范技术；同时将具体操作信息传递给后台系统，由后台控制中心统一识别、记录、授权具
体业务操作，从而有效防范控制内部操作风险。
从技术角度来看，银行实物流转内控风险管理是保证现金、贵金属、有价单证以及重要空白凭
证等重要实物安全、高效地流转，并实现信息化管理，因此主要围绕流转实物信息的可识别性、安
全性、可控性、及时性。目前，其运用的主要技术涉及识别技术、安全防范技术、通信技术以及计
算机技术等，具体如下：
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可识别性是指人员、系统和流转实物之间信息的相互识别；安全性是指有效防止非授权开启，
能够清晰地界定责任；可控性是指通过授权机制授权特定的人在指定的时间、环境进行特定的操作
或者取消其授权；及时性是人员、数据终端和管理系统之间实时传递信息和指令传输。
三、银行实物流转内控风险管理的主要产品和服务
银行实物流转内控风险管理主要产品分为软件产品、硬件产品和应用系统。具体如下：
银行实物流转内控风险管理相关服务主要包括：提供关于实物流转内控风险管理相关业务咨
询，帮助银行制定或改善相关实物流转业务的具体操作流程和管理制度；方案设计，在银行现有制
度要求、操作习惯等基础之上根据内控风险特点开发适用的银行实物流转内控风险管理解决方案；
技术支持、培训以及包括软件升级、售后维护等在内的后续服务。
第二节 我国银行实物流转管理行业监管体制与政策
根据国家统计局颁布的《国民经济行业分类标准》（GB/T4754-2011），银行实物流转管理归属
于软件和信息技术服务业中的信息系统集成服务，分类代码为 I6520；根据证监会 2012年发布的
《上市公司行业分类指引》，银行实物流转管理属于软件和信息技术服务业，分类代码为 I65。
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一、业务主管部门和监管体制
按照管辖范围的不同，银行实物流转内控风险管理主要受国家工业和信息化部、国家发改委、
公安部、国家质量监督检验检疫总局、国家标准化管理委员会以及国家密码管理局等部门管理。同
时，因为该领域主要客户为银行类金融机构，因此亦受到中国人民银行、中国银行业监督管理委员
会的监管。具体如下：
二、行业主要法律法规及政策
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（1）主要法律法规
公司主营业务相关的法律法规及规范性文件如下：
① 中国银监会
中国银监会针对商业银行经营管理过程中的操作风险和内部控制制定了一系列管理办法和指
引，要求和指导商业银行完善实物流转内部风险管理。具体如下：
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② 中华人民共和国公安部
中华人民共和国公安部于 1997年 6月 28日颁布的《计算机信息系统安全专
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用产品检测和销售许可管理办法》规定，中华人民共和国境内的安全专用产品进入市场销售，
实行销售许可证制度，安全专用产品的生产者在其产品进入市场销售之前，必须申领《计算机信息
系统安全专用产品销售许可证》。此外，对于涉及安全防范范畴的，企业需要取得公安部门关于具
体产品的质量检测报告。
（2）行业政策
银行实物流转内控风险管理属于信息系统集成服务，集成运用的主要技术有射频识别技术、安
全防范技术、通信技术以及计算机技术等。为促进银行实物流转内控风险管理行业的发展，国家各
级部门相继颁布了一系列相关的鼓励和支持政策，具体如下：
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三、行业经营模式
银行实物流转内控风险管理行业的经营模式如下所示：
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如图所示，从事银行采购银行实物流转内控风险管理相关产品和服务的企业经营模式主要分为
三类，一是直接或通过中间代理商向银行提供安全防范硬件产品和相关管理软件的金融机具制造厂
商和软件企业；二是向银行提供包括软硬件的系统的系统集成商；三是根据银行具体业务内控风险
管理需求，开发贴合银行业务流程和风险特点的实物流转内控风险管理整体解决方案以及相关应用
系统的一体化服务供应商。
四、行业的技术水平
（1）国外主要技术水平
国外银行业由于操作风险可以通过购买保险进行防范以及电子支付比例较高等多种因素，对实
物流转内控风险管理的相关产品、服务需求较低，专业从事银行实物流转内控风险管理产品、服务
开发的企业相对较少。但是，国外从事安全防范产品生产的厂家开发了针对银行 ATM 终端安全防
范需求的专用产品，其综合应用了射频识别、动态密码以及授权机制等先进技术。
（2）国内主要技术水平
国内商业银行根据监管机构要求以及自身管理需要，正在积极推进实物流转内控风险管理的信
息化、集约化。中国银监会发布的《商业银行操作风险管理指引》（银监发[2007]42号），要求商
业银行应当选择适当的方法对操作风险进行管理，其中“业务复杂及规模较大的商业银行，应采用
更加先进的风险管理方法，如使用量化方法对各部门的操作风险进行评估，收集操作风险损失数
据，并根据各业务线操作风险的特点有针对性地进行管理。”国内银行实物流转内控风险管理正经
历着由传统手工操作、记录以及监督防范操作风险向能够做到事前防范、事中控制以及事后追溯和
纠正的信息化管理转变。RFID、嵌入式软件、通信以及加密等技术逐步集成运用到银行实物流转内
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控风险管理领域，银行营业网点现金流转、自助设备加配钞以及上门服务等具体业务通过智 1-1-
105
能数据终端、系统管理软件以及动态密码锁等实现了指定授权、射频识别、动态密码以及实时
通信等功能，以替代手工操作、记录，从而保证实物流转全过程的可识别性、安全性、可控性、及
时性。
目前，国内银行实物流转内控风险管理整体解决方案相关软件一般为自主开发，硬件生产则多
采用模块化方式通过采购、委托加工各功能模块后系统集成。其中，在系统体系结构方面，由过去
的主机集中式向分布式应用发展，由 C/S架构、B/S架构向 SOA体系架构发展；在软件开发方面，
过去面向过程和面向对象的设计方法正向目前的面向组件和面向服务的开发方法演化，基于构件/
构架模式的软件设计思想逐步成为主流；在硬件制造方面，模块化技术的运用实现了硬件设备功能
的灵活性，提高了生产效率。
五、行业地域性、季节性特征
（1）行业的地域性
银行实物流转内控风险管理主要针对的是现金等实物在银行营业网点、自助设备、押运公司以
及金库之间流转的内控风险，上述主体数量的多少以及流转频率的高低决定了对实物流转系统信息
化应用系统的需求的大小。
由于我国区域经济发展不平衡，华东、华南、华北等地区的经济水平较为发达，银行的网点分
布较多，现金流转的需求也较高，因此银行实物流转内控风险管理需求在上述区域内的集中度较
高。
（2）行业的季节性
银行实物流转内控风险管理行业具有比较明显的季节性特征，这是由银行采购决策和采购实施
的季节性特征所决定的。银行通常会在每年的第一季度制定当年的信息技术采购计划，然后开始相
关产品的调研和邀请厂商进行产品测试。等资金到位实施正式招标时，通常已经是在第二或第三季
度，这样就造成大量的项目实施发生在下半年。因此，在银行实物流转内控风险管理相关产品、服
务供应商的营业收入中，相当高的比例来自每年的下半年，尤其是来自第四季度。行业的这一季节
性特点要求企业对资金运用和现金流规划具有良好的管理能力。
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六、银行实物流转管理行业与上、下游行业之间的关系及其对本行业的影响
（1）上下游行业及关联性
银行实物流转内控风险管理行业的产业链上游包括芯片、PCB、射频、通信模块等元器件供应
商以及五金加工、注塑等加工厂商；下游主要为银行类金融机构。银行实物流转内控风险管理行业
与上下游行业的产业链关系如下：
（2）银行实物流转管理行业与上游行业之间的关系及其对本行业的影响
银行实物流转内控风险管理上游行业为芯片、射频、通信模块等元器件供应商和五金加工、注
塑加工等厂商，生产加工技术成熟，厂家众多，属于充分竞争的市场，供货质量和价格基本稳定，
能够满足本行业的发展需求。
随着射频识别、移动互联网等上游技术的发展，银行实物流转内控风险管理整体解决方案相关
应用技术将进一步升级、优化，从而促进银行实物流转内控风险管理在银行业务领域的深化应用，
以及向物流等非银行业务领域的拓展应用。
（3）银行实物流转管理行业与下游行业之间的关系及其对本行业的影响
银行实物流转内控风险管理下游客户主要为商业银行类金融机构。一方面，随着银行经营规模
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的持续扩大，其对银行实物流转内控风险管理应用的需求持续增长，对本行业的发展具有较大促进
作用；另一方面，近年来网络金融和电子支付的快速发展，将逐步降低现金等实物的流转需求，对
本行业发展带来新的挑战和一定的不确定性影响。
七、行业进入壁垒
（1）技术壁垒
银行实物流转内控风险管理整体解决方案开发应用技术较多，涉及物联网、计算机、通信以及
密码等多个专业领域。同时，商业银行业务快速发展，新业务不断推出，各项业务细化的操作流程
也存在差异，从而造成银行不同业务风险点各不相同。这就需要银行实物流转内控风险管理领域的
企业熟知银行的具体业务和风险特点，从而有针对性的开发适用的产品和服务。
上述特点和发展趋势要求企业具备高水平的研发实力和技术支持能力，对于一般的专业技术人
才和科技公司在银行实物流转内控风险管理的产品认知、技术集成、技术实现等方面形成了一定的
障碍。
（2）市场的进入壁垒
我国商业银行不同于一般的企业，经营的规范、安全关系到国民经济的健康运行，因此商业银
行的管理制度健全，流程控制严格。由于银行实物流转内控风险管理整体解决方案及应用系统直接
关系到金融安全，银行对相关产品和服务的质量、性能要求很高，银行一般只采购入围厂商的产品
和服务。
对于试图入围银行采购的新厂家、新产品，一般需要经过严格的考核并通过总/分行的入围评
审。入围选型除了考察供应商的经济实力、技术实力、售后服务能力和产品价格等条件外，还要对
产品的功能、性能、标准等进行复核性测试。中国银监会颁布的《商业银行内部控制指引》（银监
会令 2007年第 6号）规定，“商业银行购买计算机软、硬件设备，应当对供应商的资格条件进行严
格审查，在使用前进行试用性安全测试，明确产品供应商对产品在使用期间应当承担的责任，确保
产品的正常使用和有效维护。”
试用性安全测试一般要经过较为复杂的流程：一是要由总/分行发起部门就具体厂家的具体产
品或服务提出采购建议；二是由总/分行 IT部门组织与新产品或服务的数据对接，并进行安全评
估；三是发起部门对通过安全评估后的新产品或服务组织开展试用；四是由总/分行批准入围，再
由本行或下级分行招投标采购。
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上述试用性安全测试周期较长、技术风险高，这对于准备进入银行采购体系的新入者，形成了
较高的时间成本和投资风险。
（3）银行信息系统更换成本高形成的客户粘性壁垒
商业银行的业务性质决定了其对系统产品和服务具有一定的依赖性，对于信息系统的转换需要
对硬件部署、管理流程、规章制度以及岗位设置等做出一系列的调整，同时需要一定时间的系统学
习和适应。此外，由于信息系统本身 1-1-99
的复杂性，更换系统需要对相关的多个系统进行接口和功能调整，并需通过大量严格的测试。
因此，商业银行对于更换高成本的信息系统会非常谨慎。
商业银行的实物流转内控风险管理系统投资规模越大，服务周期越长，忠诚度就越高，一般倾
向于和熟悉自身情况并具备一定规模的专业化公司保持长期合作关系，从而对新入和潜在的竞争者
形成了较大的障碍。
（4）人才壁垒
商业银行内部管理工作细致，业务流程控制严格，风险防范要求高。因此，银行对于实物流转
内控风险管理选用的软硬件产品的专业性、适用性以及可靠性要求很高。这就对从事银行实物流转
内控风险管理产品和服务开发的研究队伍提出了很高的要求，技术开发人员不仅要具备方案设计、
软件开发、技术实现等能力；同时还要熟悉商业银行具体业务流程和风险特征，善于发现、挖掘具
体操作风险，并针对性提出有效的解决方案及风险控制措施。目前，国内银行实物流转内控风险管
理整体解决方案开发所需的上述复合型人才较为缺乏，导致新进入企业面临人才瓶颈的制约。
此外，银行实物流转内控风险管理是商业银行信息化管理的一个重要组成部分，对采购的产品
和服务均要纳入信息化管理。这就需要企业能够准确把握银行业管理的发展趋势，对银行的需求具
备敏锐的洞察力。因此，经验丰富、熟悉银行项目开发规范和业务发展趋势的管理人才对企业的发
展至关重要。
（5）一体化服务组织实施的壁垒
银行实物流转内控风险管理整体解决方案的运用实际就是银行运营业务流程、管理制度改进，
前期需要供应商关于银行具体业务流程再造提供专业建议，帮助银行发现、挖掘具体操作风险，并
根据管理制度、操作习惯等开发适用的解决方案；中期需要供应商组织不同专业背景的技术人才，
根据解决方案提出的功能需求、技术指标进行软件开发、硬件设计及系统集成；后期需要供应商组
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织人员进行安装、调试，并提供后续技术服务。
同时，银行实物流转内控风险管理整体解决方案涉及对银行具体业务流程的改进以及具体业务
操作方法、方式的变化，需要供应商组织了解银行业务流程和多领域专业技术的培训人员为银行操
作人员进行培训。
上述一体化服务需要企业建设相应的专业团队，并要求企业在项目具体实施上具备较高的组
织、协调水平，这在一定程度上提高了企业初期投入成本和运营成本。
（6）认证和资质壁垒
银行实物流转内控风险管理相关产品、服务主要应用于银行运营部门防范内部操作风险，属于
安防产品，其中提款箱、密码锁等产品需要通过公安部门的质量检测。对于安全级别要求较高的自
助设备电子密码锁，国内主要商业银行要求安全级别达到电子防盗锁 B级或通过 UL等国际权威安
全试验和认证机构的认证；同时，银行实物流转内控风险管理应用系统涵盖系统管理软件和嵌入式
软件，根据公安部《计算机信息系统安全专用产品检测和销售许可管理办法》规定，我国安全专用
软件产品进入市场销售，实行销售许可证制度，安全专用产品的生产者在其产品进入市场销售之
前，必须申领《计算机信息系统安全专用产品销售许可证》。
上述产品认证或资质要求，一方面需要供应商相关软硬件产品质量、安全性能达到要求，另一
方面需要供应商耗费一定的时间、人力、财力等资源通过相关认证或检测，这在一定程度上对行业
新进者形成了认证或资质壁垒。
第三节 2018-2019 年中国银行实物流转管理行业发展情况分析
一、业务领域概况
目前，银行业对风险管理高度重视并持续加大投入，风险管理效率成为银行竞争力的核心之
一。银行的风险管理就是通过对风险存在及发生的可能性、风险损失的范围与程度进行识别、计
量、分析，并对业务经营的全过程进行风险控制，以实现最大限度的收益与风险保障相匹配的管理
行为。银行的风险管理水平主要体现为安全与效率，最直观的表现是流程的长短与完善程度。银行
的风险管理流程是指与风险管理相关各部门、各环节、各岗位职责的总和，直接决定了银行的运行
效率。流程的长短与完善程度由银行的一系列规章制度决定。
根据中国银行业监督管理委员会关于商业银行风险水平指标的分类，主要有流动性风险、信用
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风险、市场风险以及操作风险。其中，操作风险主要是指由于内部操作程序不完善、操作人员差错
或舞弊以及外部事件造成的风险。具体如下图所示：
《商业银行操作风险管理指引》（银监发[2007]42号）要求，“商业银行应当选择适当的方法
对操作风险进行管理”。银行实物流转内控风险管理主要针对的就是商业银行操作风险中的内控风
险，通过研究总结商业银行实物流转相关的规章制度和具体业务流程，识别、分析现存和潜在的风
险点，设计、开发银行实物流转内控风险管理适用的软硬件产品和整体解决方案，对风险进行事前
防范、事中控制以及事后追溯和纠正。
二、银行实物流转内控风险管理的发展过程
银行实物流转内控风险管理伴随着银行业的发展出现，前期专业化程度不高，主要依靠手工操
作、记录进行风险防范和控制。随着监管机构对商业银行内控风险管理水平要求的提高和银行自身
信息化、集约化管理的需要，国内商业银行逐步优化了涉及现金、有价票据、贵金属等实物流转的
具体业务流程；同时，随着物联网、计算机、通信以及密码等技术在银行运营管理领域的广泛运
用，银行实物流转内控风险管理由传统手工操作方式转变为集合管理软件、嵌入式软件以及专业化
金融机具于一体的系统管理、控制。
总体来说，银行实物流转内控风险管理行业先后经历了传统手工操作阶段、信息化管理阶段，
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并已开始逐步向集约化管理阶段过渡。
（1）传统手工操作阶段
国内商业银行涉及实物流转的主要业务包括营业网点现金保管、寄库、调缴，自助设备加配钞
以及上门服务等，现金、有价票据、贵金属等在日常运营过程中存在大量流转需求，流转环节中存
在着诸多操作风险。早期，银行在现金、有价票据、贵金属等实物保管、押运过程中通过对款箱等
加装锁具、粘贴或捆扎纸质封条等措施，防范内部操作人员在无授权的情况下开启保管款箱进行偷
盗、破坏等活动，进而明确不同的责任主体。
上述管理方式不足之处在于导致银行运营管理部门对现金调缴、寄库、自助设备加配钞以及上
门服务等具体业务操作信息不能及时掌握，非授权开锁不能有效防范以及事后的责任不能清晰认
定。
（2）信息化管理阶段
根据中国银监会的相关要求和指引，同时由于信息化管理的需要，商业银行一方面改进涉及实
物流转主要业务的具体操作流程，对操作风险进行防范；1-1-86
一方面将实物流转具体业务相关经办人员、业务内容、操作时间等具体操作信息纳入运营部门
内控风险管理系统，运用信息技术对内控风险进行及时控制管理。
通过对银行营业网点、自助设备等涉及现金等实物流转具体业务过程中主要风险点的认知、理
解，公司创新开发了可识别、破坏后不可恢复卡封信息数据片替代传统业务封签并将其纳入核算要
素管理系统。银行经办人员将卡封信息数据片的领用、使用、销毁等信息及时录入系统，从而实现
现金、有价票据以及贵金属等实物保管、调拨、押运过程中入库、信息采集、校验查询等信息化管
理，有效解决了现金流转中调缴、寄库、出入库等环节较多、交接过程繁琐以及流转过程跟踪、监
控困难等问题，增强了内部操作风险的防范，提高运营效率。
（3）集约化管理阶段
随着信息化管理建设的进一步深入，国内主要商业银行开始逐步由信息化管理向集约化管理转
变，集合人力、物力、财力、管理等生产要素，以节俭、约束、高效为价值取向进行统一资源配
置，从而达到降低成本、高效管理。
银行在推进集约化管理建设的过程中，强调利用信息技术手段将人员、设备、业务数据等资
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源、信息进行集中，由管理部门或技术后台实时汇总、分析，进而统筹安排各生产要素开展相关业
务活动。通过总结银行自助设备加配钞、上门服务以及印章使用等具体业务的生产要素、业务流程
和操作风险点，包括公司在内的供应商采用信息汇总、风险集中、统一授权、实时控制的系统设计
思路，开发了适用于不同业务的银行实物流转内控风险管理解决方案及系统产品，实现了内部操作
风险集中管理、人员灵活调配以及全过程的实时控制，进而帮助银行推进信息化、集约化建设，有
效提高运营效率。
三、银行实物流转内控风险管理的发展趋势
近年来，银行实物流转内控风险管理在流通中货币（M0）稳步快速增长、自助设备持续高速发
展、银行经营规模的扩大、银行新业务的出现、监管机构对银行实物流转内控风险管理的从严要求
以及技术进步等因素的综合作用下，正经历着快速成长和变革的发展阶段。
（1）流通中货币（M0）的增加直接促进了商业银行对现金流转内控风险管理的需求
银行类金融机构流转的实物主要为现金，包括有价票据和重要空白凭证。
在银行日常经营过程中，存在频繁的、大量的现金流转需求。近年来，由于我国国民经济持续
高速增长和 CPI上涨，流通中货币（M0）呈现持续增长趋势。2011-2015年，我国流通中货币
（M0）年均增长率为 %，其中 2015年流通中货币（M0）供应量达到 万亿元。2011-2015
年具体情况如下图所示：单位：万亿元
数据来源：中国人民银行
流通中货币（M0）的增加，直接带来银行系统现金流转量的大幅增加，进而增加对现金、票据
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等实物流转内控风险管理的需求，同时也在一定程度上促进了银行对现金流转内控风险管理方式的
变革。
（2）ATM 数量持续高速增加为自助设备现金内控风险管理带来巨大需求
我国自 80年代引进第一台 ATM机以来，伴随着银行卡的普及自助设备得以快速发展。近年
来，自助设备数量持续高速增长，年均增长率均超过 20%。截至 2015年末，我国联网 ATM 数量达
到 万台。2011-2015年我国联网 ATM数量增长具体情况如下：
在自助设备数量持续高速增长的背景之下，通过自助设备办理的存取款等业务迅速增加。根据
中国人民银行《2015年支付体系运行总体情况》，2015年，全国共发生银行卡业务 亿笔，
同比增长 %；金额 万亿元，同比增长 %。其中，银行卡存现 亿笔，金额
万亿元，同比分别增长 %和 %；取现 亿笔，金额 万亿元，同比分别下
降 %和 %；转账 亿笔，金额 万亿元，同比分别增长 %和 %；
消费 亿笔，金额 万亿元，同比分别增长 %和 %。未来几年，我国自助设
备数量以及通过自助设备办理的现金业务仍将继续保持增长趋势，这将为银行自助设备现金流转内
控风险管理业务直接带来巨大需求。
（3）银行经营规模的扩大需要银行转变实物流转内控风险管理方式
过去几年，我国国民经济持续高速增长，2015 年全年国内生产总值达到 万亿元（初步
核算数据），较上年增长 %。在国民经济的直接推动下，我国商业银行资产负债规模 2010-2014
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年稳步增长，截至 2014年末，总资产余额达 万亿元，比上年末增加 万亿元，同比增长
%；负债规模达 万亿元，比上年末增加 万亿元，同比增长 %。
商业银行资产负债规模的增长是银行经营规模扩大最直观的表现。在经营规模扩大的过程中，
银行系统现金、贵重实物等实物流转的需求增加、频率加快，这就需要商业银行通过综合运用信息
管理、射频、通信技术等高新技术以及改进业务操作流程，加强信息化、集约化管理，进而实现实
物流转内控风险的有效管理。
（4）监管机构要求商业银行加强实物流转内控风险管理
当前，针对我国银行类金融机构对操作风险的识别与控制能力不能适应业务发展的问题，以及
银行相关案件屡有发生的情形，中国银监会制定了一系列操作风险及内部控制管理工作的指引。
2005年 3月 22日，中国银监会印发《关于加大防范操作风险工作力度的通知》（银监发
[2005]17号），指出一些银行机构由于相关制度不健全，或者对制度执行情况缺乏有效监督，对不
执行制度规定者查处不力，风险管理和内部控制薄弱，大案、要案屡有发生，导致银行大量资金损
失；要求各银行机构必须加大工作力度，进一步采取措施，有效防范和控制操作风险。
2007年 5月 14日，中国银监会颁布《商业银行操作风险管理指引》（银监发[2007]42号），对
商业银行操作风险管理作了系统性要求，其中特别指出“业务复杂及规模较大的商业银行，应采用
更加先进的风险管理方法，如使用量化方法对各部门的操作风险进行评估，收集操作风险损失数
据，并根据各业务线操作风险的特点有针对性地进行管理”。
2007年 7月 3日，中国银监会颁布《商业银行内部控制指引（》银监会令 2007年第 6号），
对商业银行内部控制作了系统性要求。2014年 9月 12日，中国银监会颁布《商业银行内部控制指
引》（银监发[2014]40号），进一步要求商业银行采用科学的风险管理技术和方法，充分识别和评
估经营中面临的风险，对各类主要风险进行持续监控；建立健全信息系统控制，通过内部控制流程
与业务操作系统和管理信息系统的有效结合，加强对业务和管理活动的系统自动控制。
（5）银行新业务的推出和经营方式的转变带来新解决方案的不断涌现
随着商业银行与企业、个人联系越来越紧密以及技术进步，银行业务正在经历不断的变革和创
新。目前，银行已经由过去较为单一的存贷款、票据等传统业务转向提供服务的中间业务，例如上
门服务、客户档案管理等；同时，社区银行、自助银行业务的快速发展和技术进步，正在改变银行
传统的经营方式，需要能够实现信息、风险等集中管理的先进技术和产品。
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商业银行涉及实物流转领域新业务的不断出现和传统经营方式的转变，将为银行实物流转内控
风险管理应用系统带来新的需求，同时也对供应商提出新的技术、服务以及管理等要求。
（6）技术进步带来银行实物流转内控风险管理方式的变革
在物联网技术广泛应用于物流、制造、公共信息服务等行业的同时，RFID技术逐步开始在金
融行业进行应用的探索和推广，主要应用于人员和实物的识别。IDTechEX2发布的《RFID的预测、
主要企业和市场机会：2011-2021报告》中称，对 RFID标签需求量最大的领域是非接触式卡，主
要用于运输、安全出入以及购物等，2011-2021年的使用量将达到 亿个。中华人民共和国科学
技术部等十五部委于 2006年 6月 9日发布了《中国射频识别（RFID）技术政策白皮书》，为我国
RFID技术和产业发展提供了系统性的指导文件。
随着结构设计和嵌入式软件技术的进步，RFID技术向模块化、小型化、便携式、嵌入式方向
的发展业已取得突破。同时，计算机和通信产业的发展，实现了多 RFID读写器协调与组网技术的
进步。在 RFID、软件以及通信等技术集成、创新应用的推动下，运用嵌入式 RFID技术的银行实物
流转内控风险管理开始与信息化管理有机地结合，并成为银行信息化管理系统的重要组成部分。
总体来说，银行实物流转内控风险管理行业在上述内在因素、外部因素的共同作用下，银行一
方面将继续增加对营业网点、自助设备现金流转内控风险管理的需求，另一方面银行新业务的拓展
以及更多新技术在该领域的成功应用，将为银行实物流转内控风险管理行业带来新的增长空间。同
时，银行实物流转内控风险管理的相关技术、产品还可以拓展应用于物流、零售以及安防等存在实
物流转管理需求的更广泛的领域。
四、行业市场容量情况
银行实物流转内控风险管理作为一个新兴的领域和持续开发的市场，规模化竞争的企业较少，
竞争格局还不明确，市场发育还不成熟，因此，没有较为权威的行业数据和市场数据，以下市场容
量情况为推算数据。
银行实物流转内控风险管理行业市场容量主要取决于两个因素，即为银行市场对相关产品或服
务的需求数量以及对应的市场价格。
（1）市场需求数量
目前，银行实物流转内控风险管理应用系统主要用于营业网点现金调缴、寄库、上门服务、印
章管理和自助设备加配钞等业务。因此，银行实物流转内控风险管理应用系统市场需求数量的测算
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基于中国商业银行现有的营业网点和 ATM终端的保有量及其增长趋势。
A、营业网点数量
根据 2011-2015年中国银行业协会公布的数据，国内商业银行营业网点数量五年期间的复合增
长率 %。截至 2015 年末，国内商业银行营业网点达到 万个。具体情况如下：
数据来源：中国银行业协会发布的年度《中国银行业服务改进情况报告》
B、ATM终端数量
根据 2011-2015年中国人民银行公布的数据，国内商业银行联网 ATM终端数量增长较快，五年
期间的复合增长率达到 %。截至 2015年末，国内商业银行联网 ATM终端达到 万台。具
体情况如下图所示：
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数据来源：中国人民银行发布的各年度《支付体系运行总体情况》
（2）市场价格
银行实物流转内控风险管理行业市场容量测算时，以公司 2015年度现有相关系统产品主要报
价组件的平均销售价格为基础，根据未来可能加剧的市场竞争情况下调一定幅度进行保守预测。
（3）市场容量
根据国内商业银行营业网点和 ATM终端截至 2015年末的数量，结合公司银行实物流转内控风
险管理各应用系统相关组件预测售价以及系统组件与营业网点、自助设备终端的数量配比关系，银
行实物流转内控风险管理行业截至 2015年末市场容量存量规模约为 60-80亿元。
同时，预计国内商业银行 ATM终端和营业网点呈继续增长态势，这将给银行实物流转内控风险
管理行业带来新的增量市场。其中，ATM 终端数量增长以 2011-2015年期间的复合增长率，并考虑
增幅下降的趋势进行保守预测；营业网点数量增长以 2011-2015年期间的复合增长率进行保守预
测。根据上述国内商业银行 ATM 终端和营业网点数量的增长预测，银行实物流转内控风险管理行
业
2016-2020年每年新增的市场容量超过 10亿元。具体情况如下：
单位：亿元
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随着银行管理信息化、集约化的持续推进和社区银行等新业务的不断开展，一方面现有解决方
案及系统产品将进一步拓展应用范围，例如银行自助设备现金管理系统拓展应用至专有电子设备、
银行卡的自助设备上柜门和加钞间等；另一方面银行需要更多创新的实物流转内控风险管理解决方
案，例如银行印章管理解决方案及应用系统等。
此外，银行实物流转内控风险管理相关产品和技术可以拓展应用至物流等非银行业务领域。随
着物流行业的持续高速发展和其加强内部操作风险管理的需要，将会对实物流转内控风险管理应用
系统带来巨大的市场需求。在上述市场需求和行业参与者积极开发、推广之下，行业市场容量将会
随着新产品的出现和应用领域的拓展进一步增加。
第四节 2018-2019 年我国银行实物流转管理行业竞争格局分析
一、行业市场化程度和竞争格局
银行实物流转内控风险管理的相关产品和服务是以银行类金融机构为主要客户，同时还有部分
零售、安防等存在大量日常现金、实物流转的客户，行业内不存在行政干预或是特别的法规禁入，
是一个市场化程度较高的市场；作为一个新兴发展的领域，在需求持续增长的推动下参与者逐渐增
多，竞争格局亦在逐步形成过程中。但是，由于行业内熟悉银行实物流转业务的人才较少、技术应
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用水平限制以及市场仍处于持续开发阶段，专业化从事银行实物流转内控风险管理应用系统开发的
厂商仍然较少。
二、行业竞争情况
目前，我国银行实物流转内控风险管理行业的竞争情况如下：
A、银行实物流转内控风险管理仍属于新兴领域，专业化厂商较少
目前，银行实物流转内控风险管理市场还是一个处于持续开发阶段的新兴业务领域。
由于涉及银行具体业务流程的变化、应用技术较多，行业内熟悉银行实物流转业务管理制度和
流程的技术人才较少；同时，银行对于涉及软件相关产品的采购需要经过测试、试用等环节，实物
流转内控风险管理整体解决方案及应用系统开发过程和市场推广周期较长，因此专业化从事银行实
物流转内控风险管理相关产品开发的企业较少。
B、市场进入者增加，行业竞争格局逐步形成
以公司为代表的专业化厂商改变了依靠制度和人防范内部操作风险的传统理念，采用物联网、
计算机以及通信等技术，开发了应用于银行自助设备、营业网点具体业务的实物流转内控风险管理
解决方案及相关产品，并成功引导了国内主要商业银行的市场需求。早期专业从事金融机具、耗材
以及安防产品等硬件生产的厂商和为银行提供运营解决方案的软件供应商，开始从事银行实物流转
内控风险管理相关产品和服务的研发、设计、生产和销售，行业竞争格局逐步形成。
C、一体化服务供应商逐步成为主流，行业发展进入新阶段
在银行经营规模扩大、自助设备终端持续增加、监管趋严以及技术进步等综合因素的作用下，
银行类金融机构对专业化实物流转内控风险管理产品和服务越来越重视，陆续出台规范性的管理办
法或指引要求系统性完善实物流转的内控风险管理，并逐步由信息化管理向集约化管理推进。为达
成上述目标，银行一方面需要加强业务、渠道、管理等框架性信息系统建设，另一方面则需要采购
包含软、硬件的模块化应用系统。
因此，能够针对银行实物流转的内控风险管理制度和具体业务操作流程特点，进行实物流转内
控风险管理相关业务咨询、方案设计、软件开发、硬件设计与制造、集成调试、技术支持、培训以
及后续服务，并最终形成银行实物流转内控风险管理整体解决方案并提供系统化产品的一体化服务
企业更加符合新环境下银行用户的要求。
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三、行业主要参与者对比
目前，银行实物流转内控风险管理行业主要参与者包括一体化服务供应商、软件开发商以及硬
件生产商，其主要特征、区别如下：
四、行业内主要企业分析
银行实物流转内控风险管理尚处于初步发展阶段，公司作为最早从事相关解决方案和应用系统
开发的供应商之一，在创新产品和经营模式上均有别于因业务拓展逐步涉入该领域的软件企业、安
防产品和金融机具生产企业等，虽然在提供产品和服务上与其他企业存在交叉，但在现阶段公司不
存在完全可比的竞争对手。
目前，银行实物流转内控风险管理行业的参与者根据从事的主营业务特点主要可以分为三类，
第一类是从事银行业务管理整体解决方案设计以及基于解决方案的应用系统开发的厂商，主要代表
企业有公司、银之杰等；第二类是主要从事安防产品生产的厂家，其部分或个别产品适用于银行部
分涉及实物流转业务内控风险的管理，主要代表企业有瑞士 KABA集团、美国 Sargent&Greenleaf
以及南京东屋电气有限公司等；最后一类则为金融机具生产厂商，主要代表企业为汇金股份等。
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公司主要竞争对手简要情况基本如下：
（1）银之杰
银之杰成立于 1998年，并于 2010年 5月在中国创业板挂牌上市（股票代码：300085），是国
内专业为银行提供咨询、软件开发及相关硬件产品服务的厂商，主要产品包括验印系统、影像处理
系统、远程授权管理系统以及印章控制系统等。
根据《银之杰 2015年年度报告》披露，截至 2015年末，银之杰资产总额 117,万元；
2015年度，银之杰营业收入 61,万元，归属于上市公司股东的净利润 7,万元。
（2）KABA 集团
KABA 集团是一家国际性的集团公司，是全球性的钥匙坯、钥匙复制机器、芯片钥匙和高保安
锁的供应商。KABAMAS为 KABA集团旗下专业生产安防锁具的企业，与公司直接形成竞争关系的产
品是 KABACencon自助设备现金安全系统。
根据 KABA 集团公司网站披露，截至 2015 年末，KABA 集团资产总额 1,百万瑞士法
郎；HY12015/2016，KABA集团营业收入 百万瑞士法郎，净利润 百万瑞士法郎。
（3）Sargent&Greenleaf
Sargent& Greenleaf成立于 1857年，主要产品包括机械锁、电子安全锁、金库锁、定时锁
等。Sargent& Greenleaf针对银行 ATM机的管理，与公司直接形成竞争关系的产品是 ASERIES 自
助设备进入管理系统。
（4）南京东屋电气有限公司
南京东屋电气有限公司是成立于 1991年的中港合资高新技术企业，主要产品包括电子门锁、
保险箱锁、指纹门锁、密码锁、保险箱、一卡通系统、门禁系统等。
（5）汇金股份
汇金股份成立于 2005年，并于 2014年 1月在中国创业板挂牌上市（股票代码：300368），主
营业务为金融机具的研发、生产、销售及服务，拥有全自动捆钞机和全自动装订机等金融机具的设
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计制造能力，主要产品包括系列捆钞机和装订机、人民币反假宣传工作站、清分机以及点验钞机
等。
根据《汇金股份 2015年年度报告》披露，截至 2015年末，汇金股份资产总额 145,万
元；2015年度，汇金股份营业收入 50,万元，归属于上市公司股东的净利润 5,万
元。
第五节 企业案例分析：汇金科技
一、公司主营业务
公司主营业务是基于银行现金、票据、印章等实物流转内控风险管理整体解决方案的相关应用
产品研发、生产和销售公司是国内最早拓展银行业实物流转内部控制风险管理市场的专业公司之
一，基于该领域的内部操作风险特点和管理要求率先开发了银行自助设备现金管理系统、银行现金
流转内控系统、银行上门服务系统以及银行印章管理系统等在内的系列产品。上述系统应用于银行
自助设备加配钞；营业网点现金调缴、寄库和上门服务；以及柜面、后台部门的印章使用等业务的
内控风险管理，适应了银行业客户关于推进信息化、集约化建设和加强安全的需求。
公司向银行客户提供适用于不同业务的系列化解决方案及实物流转内控风险管理系统，形成了
以一体化服务为特点的经营模式，范围涵盖了业务咨询、方案设计、软件开发、硬件设计、系统集
成、安装调试、技术支持、培训及后续服务的全过程。截至报告期末，公司已经为国内主要商业银
行提供过产品和服务，用户包括五大国有商业银行、股份制商业银行、邮政储蓄银行等全国性商业
银行和部分城市商业银行、农村商业银行、农村信用社以及外资银行。
二、公司的行业竞争地位
银行实物流转内控风险管理行业在中国尚属于新兴领域，公司率先提出了将银行具体业务流程
改进与软硬件相结合的整体解决方案设计思路，并创新推出相关应用系统产品，为银行实物流转内
控风险管理行业的发展拓展了市场空间。由于市场仍处于开拓期，虽然从行业整体存量市场而言公
司的绝对市场占有率较低，但与其他竞争对手相比，公司仍处于领先地位。
（一）公司主要产品市场地位及其变化趋势
目前，公司用户涵盖国内国有大型商业银行、股份制商业银行、城市商业银行、农村商业银
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行、农村信用社及外资银行等，在银行客户覆盖面以及同类产品在营业网点、自助设备终端覆盖率
上均处于领先地位。
1、公司客户数量变化趋势
报告期内，公司的银行客户数量持续增长，截至 2016年 6月末公司银行客户数量达到 1,068
家，具体情况如下：
上图中客户数量的统计标准为：对于国有商业银行，客户数量按省级分行、省会城市分行、计
划单列市分行统计；对于全国性股份制商业银行，客户数量按各城市分行统计；对于城市商业银
行、农村商业银行、农村信用社以及外资银行等，客户数量按总行统计。
2、公司主要产品的银行客户覆盖情况
目前，公司银行自助设备现金管理系统已在农业银行、交通银行、建设银行系统范围内实现销
售。截至报告期末，公司银行自助设备现金管理系统累计实现销售 125,929台/套，约占 2015年末
全国商业银行联网 ATM终端总量 万台的 %。
公司银行现金流转内控系统截至报告期末的主要客户包括了五大国有商业银行、全部股份制商
业银行和中国邮政储蓄银行等全国性商业银行；同时，还包括部分城市商业银行、农村商业银行、
农村信用合作社以及外资银行等区域性商业银行。
3、银行实物流转管理市场领域仍处于开拓期，发展潜力较大
目前，银行实物流转内控风险管理市场还处于拓展阶段，但存量市场容量较大；同时，随着监
管机构对银行操作风险管理要求的持续提高以及银行持续推进信息化、集约化建设需求的出现，其
发展潜力较大。
三、公司竞争优势分析
1、竞争优势分析
（1）前瞻开发贴合银行业务流程的实物流转内控风险管理解决方案，引导客户需求和行业主
要产品发展方向
在银行持续推进信息化、集约化管理过程中，银行逐步出现了将实物流转内控风险管理纳入系
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统管理提高风险管理效益的需求。公司凭借自身对银行运营板块涉及实物流转相关管理制度、业务
流程的深刻认识，以及对主要风险点的认知、理解，先后开发出银行现金流转内控系统、银行自助
设备现金管理系统以及银行上门服务系统等，在帮助银行对相关业务流程进行优化完善的基础上，
以具体的技术手段实现了对相关内控操作风险的有效控制。
公司上述产品均为国内首创，并逐步拓展了银行实物流转内控风险管理市场，凭借着产品、服
务的前瞻性、适用性引导着银行实物流转内控风险管理主要产品的发展方向。
（2）市场先入及品牌优势
经过多年的市场开拓，包括国有和股份制商业银行在内的国内多数商业银行、邮政储蓄系统、
信用社等金融机构均不同程度地购买和使用了公司的实物流转内控风险管理相关应用系统，并建立
了从总行、省级分行到支行、乃至营业部的全国范围的客户网络。
公司在与银行紧密合作的基础上，已经实现了自主开发的银行实物流转内控风险管理相关系统
产品与银行信息系统的有效对接，“卡封”、“卡钔”品牌拥有较高的品牌形象和市场知名度。银行
在相关的系统维护、系统升级、人员培训等服务内容方面对公司具有一定的黏性。
对于新进入者，需要面对银行系统性更换实物流转内控风险管理的软硬件成本、时间成本以及
技术实施风险等障碍（详见本节之“三、银行实物流转管理业务领域基本情况”之“（四）行业进
入壁垒”）。此外，中国银监会明确要求商业银行对计算机软、硬件供应商的资格条件进行严格审
查，并在使用前进行试用性安全测试。因此，汇金科技在一定程度上对现有及潜在竞争对手形成了
市场先入优势。
（3）技术优势
银行实物流转内控风险管理整体解决方案开发，以及应用系统相关软硬件产品设计，涉及物联
网、计算机、通信、密码以及结构设计等多领域的技术。
公司自设立以来以自主研发为主，根据商业银行业务特点和管理要求一直致力于产品性能的持
续改进和新产品技术的不断研发，通过优化结构设计和射频识别、动态密码、无线通信等技术应
用，帮助银行实现实物流转内控风险管理的可识别性、安全性、可控性、及时性。
经过多年的技术积累，公司在银行实物流转内控风险管理领域掌握了一系列核心技术。对于可
识别性，公司开发了多重主体间的快速识别以及批量检测识别的射频技术，并做到“零误读、零漏
读”。对于安全性，公司开发密码生成主机，利用硬件生成密码技术随机生成一次性有效的动态密
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码，且密钥由银行自定义生成，既可防范密码失窃风险，也可防范外部人员技术破解；在印章使用
过程中采用强制影像采集、识别技术，有效防范实物印章多盖、错盖等操作风险。对于可控性，公
司采用实时授权机制和双向鉴权技术，实现了实物流转具体业务操作的定时、定点、定人、定项管
理，即在特定的时间、地点指定特定的人实施特定的操作。对于及时性，公司通过与银行 ATMC 等
业务系统对接或移动网络，实现了经办人员、前端设备和后端系统之间的实时数据通信。
（4）一体化服务优势
针对银行实物流转内控风险管理涉及业务流程优化以及信息化、集约化改造的特殊要求，公司
形成了涵盖业务流程咨询、方案设计、软件开发、硬件设计、系统集成、安装调试、技术支持、培
训及后续服务在内的一体化服务模式。
项目前期，公司将研发环节前移，直接参与银行客户具体业务流程改进的技术交流，实现研发
与市场的直接对接，帮助银行发现、挖掘具体操作风险，进而在银行实物流转内控风险管理解决方
案开发中及时、准确地反映客户需求；中期，公司具备不同专业背景的技术研发团队根据解决方案
提出的功能需求，能够集成应用多领域、多学科的专业技术进行软件开发、硬件设计及系统集成；
在后期安装、服务环节，公司拥有具备全国服务能力的安装、服务团队，建立了全国性的技术服务
网络和响应机制，保持 7天×24小时响应级别。公司的一体化服务模式能够更有效地服务银行客
户，提高客户黏性，发掘市场机会。
（5）对银行业务内容和内部操作风险深刻认知，及时、准确发现和挖掘客户需求
当前，商业银行业务复杂，种类繁多，新业务层出不穷。在银行实物流转内控风险管理领域，
根据业务内容的不同，主要可以分为营业网点日常经营的现金流转（包括有价票据、凭证等）、上
门服务、自助设备日常运营管理以及印章使用等。其中，银行根据具体业务目的的不同，再制定细
化的业务流程，例如银行营业网点日常经营的现金流转可以分为尾箱日终寄库、现金调缴以及物品
款箱代保管等。由于业务内容不同、管理流程不同，具体操作风险也就存在较大差异，这就需要银
行实物流转内控风险管理一体化服务供应商熟知银行的具体业务和风险特点，从而有针对性、创造
性地开发适用的产品和服务。
公司创始人出身银行业，并自成立以来始终专注于银行实物流转内控风险管理相关产品、服务
的研发。相对于其他竞争对手，公司对银行业涉及实物流转相关业务的内部操作风险深刻认知，能
够及时、准确地发现、挖掘具体操作风险和功能需求。同时，公司经过多年的发展，已经与国内主
要商业银行运营部门形成了良好沟通机制，在与银行互动交流的过程中挖掘银行对于银行实物流转
内控风险管理相关产品和服务的潜在需求。
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四、竞争劣势分析
（1）高端研发及技术人才储备相对不足
高端研发及技术人才储备是科技型企业竞争力的重要体现，人才储备的不足将制约企业的进一
步发展。银行实物流转内控风险管理整体解决方案集成了物联网、计算机、通信以及密码等多领域
的技术，随着公司经营规模的不断扩大，产品线的不断丰富，高端研发及技术人才储备已相对不
足。
公司一方面加大对高端研发及技术人才的引进力度，以尽快充实人才储备；另一方面，不断完
善内部人才培养机制，通过自行培养充实高端研发及技术人才储备。
（2）快速发展所需的资金不足
随着银行实物流转内控风险管理行业的高速发展，公司现有研发能力、集成调试能力、营销服
务能力等已日益面临银行客户需求快速增长形成的压力。
同时，该行业的参与者逐渐增多，银行客户在招标采购中对供应商由整体技术方案解决能力、
硬件设备制造水平、软件平台研发实力、项目集成能力、售后服务质量、技术支持和培训等构成的
综合竞争力提出了越来越高的要求。
上述趋势将促使公司在生产检测设备、质量控制、研发、营销策略、服务网络建设等方面加大
资金投入，以确保在激烈的市场竞争中继续保持领先地位。但资金实力和融资渠道方面的限制，制
约了公司在扩大产能、技术创新和新产品推广等方面的投入，成为公司巩固并增强行业领先地位的
障碍。
（3）企业和市场处于成长阶段，销售规模较小，产品线仍有待丰富
相比银行现有的各项业务存在的实物流转内控风险管理需求，以及面对银行日益创新的业务内
容和变化的风险特点，公司既有产品线的升级改造以及丰富充实的步伐需要进一步加快。同时，公
司由于现阶段人员、渠道以及资金等限制，市场开拓依然有限，销售规模相对较小。
因此，公司一方面需要增强产品开发能力，进一步丰富银行实物流转内控风险管理相关产品、
服务；另一方面增强营销服务能力，加大市场开拓力度，扩大生产经营规模，增强公司抗风险能
力。
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第六节 2019-2025 年我国银行实物流转管理行业发展前景及趋势预测
一、行业发展前景
（1）国家政策支持金融行业实物流转系统信息化管理的发展
对于银行实物流转内控风险管理行业，从技术上看主要运用了物联网、计算机以及通信等领域
的技术。我国“十二五”规划指出，“新一代信息技术产业重点发展新一代移动通信、下一代互联
网、三网融合、物联网、云计算、集成电路、新型显示、高端软件、高端服务器和信息服务。”物
联网（传感网）、智能网等新业务网设备制造与建设，自动识别和标识技术研发与应用，金融监管
技术开发与应用均被列入《产业结构调整指导目录》（2011 年本）（修正）鼓励类项目。
从实现功能来看，银行实物流转内控风险管理行业主要是帮助银行类金融机构实现有效的内部
控制，防范操作风险。近年来，中国银监会出台了一系列的管理办法和指引，要求商业银行加强内
部控制和操作风险管理，提高主动防范风险的能力。
综上所述，银行实物流转内控风险管理行业属于国家鼓励发展的行业，国家有关产业政策的支
持为其发展创造了良好的条件。
（2）国民经济持续增长为银行实物流转内控风险管理行业带来持续增长的市场空间
近年来，我国国民经济持续增长，根据国家统计局初步核算数据国内生产总值 2015年达到
万亿元。
在国民经济持续增长以及居民消费价格指数不断上升的双重推动下，流通中货币总量增加，流
转频率大大加快，这就为银行实物流转内控风险管理整体解决方案以及相关应用系统带来了持续增
长的广阔市场。
（3）银行自助设备的高速增长为银行自助设备现金管理系统带来潜在市场
在银行经营规模迅速扩大以及消费者对金融服务便捷性、高效性要求不断提高的背景下，银行
网点的扩张主要表现为 ATM终端等自助服务设备数量的高速增长。
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2011-2015 年期间，国内商业银行联网 ATM 终端数量的复合增长率达到 %，2015年末达
到 万台。其中，拥有较多 ATM终端的国有五大商业银行和部分主要股份制银行，近年来呈继
续增长趋势。
由于国有五大商业银行和主要股份制银行对信息化、集约化管理的高投入，伴随着其布局的
ATM终端的持续扩张，将为银行自助设备现金管理系统提供持续快速增长的市场空间。
（4）银行信息化、集约化管理促进对实物流转内控风险管理相关应用系统的需求
运营作为商业银行的核心业务板块，在激烈竞争的环境中越来越需要通过信息化、集约化管理
在保证安全的前提下，提高效率，降低运营成本。
要实现集约化经营，信息化是前提，其中数据集中则是基础。银行实物流转内控风险管理作为
银行信息化管理的一个模块，可以与信息系统实现有效地对接，将实物流转的相关信息、数据实时
传输至信息系统，进而实现实物流转的可识别性、安全性、可控性、及时性。
（5）银行安全可控信息技术应用及其软硬件国产化进程的加快为国内厂家带来更多需
求
近年来，信息安全被提到一个前所未有的高度，银行作为国民经济运行的重要领域，其信息安
全风险受到高度重视。
2014年 9月 3日，银监会颁布《关于应用安全可控信息技术加强银行业网络安全和信息化建
设的指导意见》（银监发[2014]39号），明确将安全可控信息技术应用纳入战略规划，并提出从
2015年起，各银行业金融机构对安全可控信息技术的应用以不低于 15％的比例逐年增加，直至
2019年达到不低于 75％的总体占比。同时，银行安全可控信息技术相关软硬件的国产化正加速推
进，这将为国内从事银行实物流转内控风险管理的厂家带来更多市场需求。
二、行业发展趋势
（1）银行实物流转内控风险管理由传统手工操作全面向信息化、集约化管理转变
现代银行的实物流转内控风险管理离不开信息技术的支撑，先进的信息技术可以促进银行风险
管理效率的提高。从技术的角度来分析，影响银行风险管理效率的因素，主要有两方面的问题：一
是银行采用的信息技术可能不够先进，需要升级改造；二是没有充分利用信息技术的优势，仍以手
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工操作为依据制定的风险管理规章制度来设置流程，即便是采用了一些较先进的信息技术，仍会是
长流程、低效率。
随着信息技术的进步及其在银行实物流转内控风险管理中的深度应用，现金流转、印章使用等
越来越多的风险控制环节可以用技术方式来解决并纳入银行信息管理系统，从而实现全面的信息
化、集约化管理。
（2）银行实物流转内控风险管理由现金管理向客户资料管理拓展
银行新业务的不断开展和经营规模的持续扩大，积累的客户越来越多，需要管理的客户资料也
与日俱增。
银行传统的客户资料管理方式，一方面客户资料的查询、调阅费时、费力，降低了内控管理和
服务的效率；另一方面花费大量的人力、物力，降低了人均效益和资本回报率，不能满足银行信息
化、集约化的管理要求。通过运用相对低成本的 RFID技术，从而实现银行客户资料管理的安全和
效益最大化是未来发展的趋势。
（3）银行实物流转内控风险管理逐步向中间业务拓展
随着中国商业银行改革的深入和中间业务的大力发展，银行非利息收入近年来呈现出快速增长
的趋势。根据中国银监会《中国银行业运行报告（2014年度）》显示，2014年商业银行非利息收入
9,022亿元，同比增长 %，高于同期净利息收入 %的增幅。
上门服务等存在单证、票据和现金等实物流转需求的中间业务，通过运用 RFID、移动通信和
动态密码等多领域技术，能够帮助银行实现定点、定人管理和实时监控。此外，随着中间业务的广
泛开展，银行印章使用更加频繁，对于印章的有效控制以及实时授权使用也正在逐步开发应用。
（4）银行实物流转内控风险管理与银行业务系统的对接
银行实物流转内控风险管理是商业银行与监管机构高度重视的工作内容，在银行积极进行信息
化建设，实物流转内控风险管理作为日常经营工作的重要组成部分，需要逐步与银行具体业务系统
实现实时对接。
以自助设备现金管理系统为例，银行正在推进其与 ATMC 系统的对接工作，从而实现后台对前
端锁具状态的实时监控以及操作信息记录；并要求进一步与账务系统进行对接，实现系统对自助设
备现金存取的实时账务管理。
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上述银行实物流转内控风险管理行业的发展趋势将积极推动行业内主要产品和服务的创新，从
而满足银行新业务以及新的管理方式的需要。
（5）银行实物流转内控风险管理将向银行外市场拓展
银行实物流转内控风险管理整体解决方案的设计思路，以及基于解决方案应用系统的射频识
别、动态加密以及授权机制等应用技术，可以拓展应用于存在实物流转内控风险管理需求的物流、
零售以及安防等其他领域，有效防范实物流转过程中的物品掉包、丢失等内部操作风险。
三、影响行业发展的不利因素
（1）电子化货币等新式支付工具的影响
银行支付和交易方式的变化，带来银行资金形态的变化。随着电子商务的兴起，用于大额支付
的电子支票、电子汇票、电子票据正在逐步取代传统票据和单据。随着网购对居民消费支付习惯的
进一步影响，用于小额支付的纸币、银行卡将被更多的由不同币种、有息无息账户结合在一起的电
子钱包、电子钱夹、电子信用卡、电子现金、数字货币等取代。社会现金、票据使用的减少，使得
现金等实物的流转数量和流转频率出现下降的可能。
（2）网络银行、电子商务等新经营方式的冲击
现代通信、计算机、网络技术日益运用到银行业务的各个领域，电话银
行、网络银行等新的经营方式，使得客户能够不受时间、地域等因素限制办理银行业务，极大
地提高了银行资金的支付、结算、清算的速度与效率。近年来，随着电子商务的迅速发展，居民的
传统消费习惯亦发生了较大改变，以现金为主的支付手段被网上银行、支付宝等电子支付所取代。
上述变革一定程度上减少了实物现金、票据等使用、流通。
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第三章 企业竞合策略的基本类型与选择
企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不
断的获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考。企业战略是为
了获得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。企业战略的类型与企业战略
的定义是两个关系密切的问题。企业战略类型与企业战略定义一样也是一个动态的范畴。至少到现
在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样的，每一种具体的选择都会有或
大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。我们之所以尝试对企业丰富多样
的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短的时间内告诉企业管理者，他们
有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。
第一节 竞合策略的基本类型与选择
第二节 竞争合作理论的研究
一、竞争合作的概念和内涵
竞争合作(或合作竞争)简称为“竞合"(Co-operation)，最早是由亚当·布兰顿伯格
(Adam·M．Brandenburger)和巴里·纳尔布夫(Barry·J．Nalebu仟) 在 1996年的<哈佛商业评
论》上首次提出。他们观察到竞争和合作可以合成为一种关系，并用竞合一词来描述这种关系，并
通过博弈理论作为理论框架对其进行研究。
他们认为：“合作竞争是一种超越了过去的合作以及竞争的规则，并且结合了两者优势的一种
方法。合作竞争意味着在创造更大的商业市场时合作，在瓜分市场时竞争。
竞合是一种全新的思维模式和科学发展观，是指在运作过程中，企业始终处于竞争和合作的氛
围，企业间同时存在着竞争和合作的关系。这种观点认为竞争并不排斥合作，有时合作更有利于提
高竞争效率。以往对关系的理论和研究都是集中在或者竞争或者合作方面，很少有研究认为，两个
企业间可以同时从合作和竞争两个方面获益，从而应该同时对两个方面给予重视。通常的观点认
为：合作和竞争相互冲突，双方不可能同时实现。事实上，竞争者之间最有利的，也是最复杂的关
系是竞合关系，即两个竞争者相互间既竞争又合作。
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二、竞争合作理论的代表人物及主要观点
合作竞争理论的主要代表人物是乔尔·布利克(Joel·Bleeke)与戴维·厄恩斯特
(David·Ernst)，他们在《：协作型竞争》一书的开篇就道出了这一理论的核心，即“对多数全球
性企业来说，完全损人利己的竞争时代已经结束。驱动公司与同行业其他公司竞争，驱动供应商之
间、经销商之间在业务方面不断竞争的传统力量，已不可能再确保赢家在这场达尔文式游戏中拥有
最低成本、最佳产品或服务，以及最高利润。
“很多跨国公司日渐明白，为了竞争必须合作，以此取代损人利己的行为。⋯⋯跨国公司可以
通过有选择地与竞争对手，以及与供应商分享和交换控制权、成本、资本、进入市场机会、信息和
技术，为顾客和股东创造最高价值。
尼尔·瑞克曼在《合作竞争大未来》中指出：“真正的企业变革，指的是组织之间应以团结合
作、合力创造价值的方法来产生变化；公司发展出新的合作经营方法，协助企业取得前所未有的获
利与竞争力。可见，合作是未来的价值，竞争是未来的结构。
Bengtsson和 Kock共同研究了企业网络的合作竞争；Loebbeche等研究了基于合作竞争的知识
转移及合作竞争组织间的知识分配理论 n们；Piescik研究了网络与医中心的合作竞争 n司；
Hausken研究了团队问的合作竞争，认为利益主体间的竞争有利于利益主体内部成员积极性的提
高，其他利益主体内的合作竞争情况也影响该利益主体内部的合作竞争程度。
我国很多学者也对竞合战略进行了研究，形成了很多成果。
汪涛在《竞争的演进一从对抗的竞争到合作的竞争》一书中，首次系统地研究了竞争的演进过
程，对合作竞争的内在根源和主导机制进行了分析 n刀；桂萍、吴涛提出了竞争力聚合的说法，他
们认为“合作一意味着“双赢"，企业间进行合作不是简单的“1+1=2"。合作使竞争力发生了聚
合，达到了“1+1>2"的效果。合作中每一个企业的竞争力都增强了，因为合作体内发生的不仅仅是
物理变化，更多的是化学变化
钟胜通过建立两阶段博弈模型，对供应链上下游企业间的四种策略组合进行了比较分析，发现
合作一非合作策略组合才是供应链企业间合作竞争的理想模式；董广茂等从理论上揭示了不同类型
的学习能力对竞争合作关系的不同影响以及它在竞争合作关系中发挥治理机制作用的条件；王永
平，孟卫东运作演化博弈理论的方法，建立了一个供应链企业合作竞争机制演化博弈的数理模型，
分析了合作竞争机制演变的动态过程，分析结果发现，该系统的演化方向与双方博弈的支付矩阵相
关，也受到初始状态的影响；刘慧宏等对合作竞争博弈模型进行了分析，给出了有限合作竞争博弈
与效用函数可微的无限合作竞争博弈求解均衡的方法；吴吴等从博弈过程中参与人的有限理性出
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发，探讨了合作竞争博弈中复杂性存在的根源，应用博弈论分析了合作竞争博弈的演化模型，借用
“进化稳定策略"来描述合作竞争博弈的长期演化趋势；钟德强等从买主单一零部件采购总成本角
度出发，建立了一个在合作竞争环境下确定零部件最优供应商数量的模型，该模型描述了影响零部
件总采购成本的各种因素。
三、竞争合作理论的最新发展动向
综合国内外学者的最新研究，本文总结出竞合战略的研究呈现如下趋势。
(1)从竞合战略的必要性，重要性向竞合战略实际的管理绩效转变。很多学者对采用竞合的企
业进行实证研究。如：Beersma，Hollenbeck，Moon，和 Ilgen(2003)等对竞争、合作与绩效的关
系进行了研究；Luo(2002)研究了在国际合资企业中，契约关系、合作关系对于绩效的影响；吴焕
香(2006)对跨国公司的战略联盟绩效进行研究。
(2)从竞合战略的理论向竞合战略的具体实施转变。很多学者对竞合战略的模式、如何合作、
竞争，竞合战略的风险进行关注。如：甘志霞(2001)从关系资本、发展联盟伙伴合作的信心、文化
融合以及跨文化沟通四个方面对企业战略联盟中的合作关系进行了研究；冯辛酉(2004)从六个方面
讨论了企业战略联盟中合作关系的建立和维护；孙纪鹏(2002)现代企业合作竞争及其风险研究。
(3)战略联盟成为竞合战略的最重要的模式，开始注重对战略联盟的单独研究。如：吴焕香
(2006)对跨国公司的战略联盟绩效进行研究；梅花(2006)从战略联盟的稳定性进行研究：阮捷
(2004)从利润分配机制对战略联盟进行研究；陈敏(2005)等多人对中国企业的战略联盟进行研究。
(4)由于对合作的高度重视，将合作从竞合战略里面独立出来，单独研究。昌明(2006)从经济
学的互补性对企业合作行为进行研究；谭峰从博弈的角度对企业的合作技术创新进行研究；马伊丽
(2006)对合作困境进行研究；李华，杨晶(2005)对企业合作研发的动因进行研究；王雷(2004)对合
作的演化机制进行研究。
(5)对竞合战略的研究更加细化，开始关注不同行业具体的竞合战略。吴晓哲(2004)对乳业的
竟合战略进行研究：肖建雄(2007)对房地产行业的竞合战略进行研究：赵洪波(2006)对电信行业的
竟合战略进行研究。
第三节 竞争合作企业间关系的研究
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一、企业间的关系
对企业间关系的研究主要源于企业组织理论。在传统企业理论中往往将企业看作是一个独立的
封闭系统，强调企业的内在运行效率而忽视了企业与外部环境的互动关 系。然而，由于环境的变
化，企业运作策略由原来的组织内部的成本中心转向了跨企业的利润中心，愿意承受建立企业间关
系所消耗的成本；而融洽的竞争合作关系又能够促使成本的降低和质量的提高。
企业间关系本质上是一种超越了传统的关于市场与企业两分法的经济组织形式或制度安排。企
业间关系是一个随时间进展而转变的过程，我国诸多学者都对企业间关系做了研究。汤世强等从交
易成本角度研究了企业间关系的形成与发展过程。
按照供应链的形成与发展规律，供应链企业问关系生命周期可分为选择合作伙伴、建立企业间
关系、维持企业间关系和解散企业间关系。从过程管理角度可将其分为伙伴需求分析、伙伴信息收
集、伙伴选择和伙伴跟踪管理。
本文从竞争与合作两个维度来研究企业间的关系。根据两企业间竞争关系的强弱和合作关系的
强弱，把企业间的关系分为四种类型：
企业间的关系
松散型：指企业间保持较弱的竞争关系，同时，合作关系也较弱。
竞争型：指企业间保持高度的竞争关系和较弱的合作关系。
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合作型：指企业间保持高度的合作关系和较弱的竞争关系。
合作竞争型：指企业之间保持高度合作，同时又高度竞争的关系。
二、竞争合作关系
竞争合作型的企业关系正是本文的研究对象。现实中的企业不是孤立存在的，都是处在一定的
社会网络之中，正如李垣，刘益(2001)认为，所有企业都处于一个或更多的网络的联系中，网络关
系是客观存在的，只是人们长期忽视了它对企业竞争优势的影响㈨。Gulati、Nohria和 Zaheer指
出，用孤立的原子式的观点看待企业是远远不够的，越来越多的企业处于互动网络之中，网络中不
仅有供应商、顾客，同时还有竞争对手。
网络是由利益相关者之间相互影响而形成的价值生成、分配、转移和使用的关系及其结构，它
使组织间联系具有交互、进化、扩展和环境依赖的生态特性。网络中的企业间关系在本质上可归结
为价值创造与价值分配过程，其表现形式就是竞争与合作。当网络成员致力于共创市场时，相互关
系主要表现为合作，而价值分配过程则更多地表现为竞争。所以企业经营活动是一种特殊的博弈，
并不单纯是你死我活的竞争，企业与相关组织之间既有竞争，也有合作，是一种可能实现双赢的非
零和博弈。
项保华(1999)主张，企业应当和互动网络中的其他成员保持相互依存、互相制约，互惠互利的
关系：
互动网络中的企业竞合关系
三、竞争合作关系的演进
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根据新制度经济学关于企业组织的观点，企业是作为对存在交易成本的市场组织形式的替代而
产生的。由市场交易决定的企业之间的关系是一种纯粹的竞争关系。在这种竞争关系下，交易成本
很高，组织倾向于使这些成本内部化，即纵向一体化。组织将减少或消除交易成本，并且能够控制
这些成本。纵向一体化战略，即把存在合作的企业纳入一个企业整体，实际是将以市场形式组织的
交易转由企业来组织，交易双方之间的关系由竞争转变为合作。同一个企业的不同部门在统一战略
的管理下，它们之间的关系就不存在相应的机会主义行为，企业既保证了生产的供应，又可以针对
企业自身的需求进行大量的专用性资产的投资。与此同时，它也具备了所有大型企业等级管理体制
所拥有的所有弊端。企业一体化(内部交易)并不总是优于市场交易，这意味着所有生产活动在一体
化的组织内部将有损效率。为了克服纵向一体化高的信息成本、管理成本等不足，企业的发展呈现
了一种将企业业务集中于其具有核心竞争力生产过程的一种发展趋势。企业内部逐渐出现了生产工
艺外包和部分生产职能的分离，促使最初以企业形式组织的交易转化为以企业间市场形式组织的交
易，企业间的关系不再是单一的合作关系。企业群内的企业借助可能的合作关系通过交易、协作协
议等方式在企业之间建立稳定的交易合作和竞争关系，密切联系在企业关系网络中。协同商务链上
下游企业之间的合作也已成为企业的一种战略性选择。
建立竞争合作关系是将协同商务链企业关系置于纵向一体化和市场之间的中间状态，它具有中
等的资产专用性、低交易不确定性、双方频繁的交易、中等程度的信息，同时双方都保留了相当的
灵活性和效率，并达到了双赢。竞争合作关系的演进过程如图 2-3所示：
竞争合作关系的演进
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Robert也提出了竞争合作关系演进的四个阶段：谈判关系阶段、互助关系阶段、协调关系阶
段、信任合作关系阶段 1。谈判合作关系主要包含：竞争关系(零合作关系)、接触合作关系、价格
竞争合作关系。它们的共同特征是以价格为合作基础，合作行为表现为谈判。互助合作关系主要包
含：联合计划合作关系、成本互助合作关系、价格互助合作关系、质量互助合作关系。它们的共同
特征是有联合计划、互相帮助、互惠互利。协调合作关系主要有信息互惠合作关系、技术(知识)共
享合作关系。在此类型中，信息合作或知识合作实现的比较完美，这是它区别于互助合作关系的一
个显著之处。另外，在这种合作关系中，合作双方彼此协调是常见的企业间合作运行行为。信任合
作关系主要包括管理团队共享合作关系、完全合作关系。
管理团队共享合作关系和完全伙伴合作关系谋求的都是基于信任基础上的双方的合作，只不过
后者是一个完全的信任合作关系。
第四节 竞争合作模式的研究
很多国内外学者从不同的角度对竞合战略的模式进行研究，有以下分类：
一、按照竞争合作的程度细分
Maria·Bengtsson&Soren·Kock(2000)认为：竞争合作伙伴之间的关系总是竞争和合作的混合
体，根据竞争和合作的强度可以分为 3种竞合模式：
(1)竞争主导型：竞争大于合作的竞合关系。
(2)对等型：合作和竞争对等的竞合关系。
(3)合作主导型：合作大于竞争的竞合关系。
二、按照竞合双方资源维度细分
根据资源基础理论，企业是一个由特有的有形和无形资源与能力组合的实体。单一企业的资源总是
有限的，企业通常是在寻找那些拥有它们所缺少资源的企业，特别
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根据竞合企业资源互补性分类
三、按照竞合战略的功能细分
对用为尼尔·瑞克曼等人指出，竞合战略的利益来源于重复和浪费的减少、核心能力的共享和
联合创造的新机会，这些贡献是“伙伴关系’’存在的理由。按照竞合战略追求的利益，可以细分
不同的竞合模式，如图 2-6：
基于减少重复和浪费的竞合模式。供应链上很多企业进行着相同和重复的工作，产生资源的浪
费，通过竞合可以减少重复和浪费，降低成本。
基于核心能力共享的竞合模式。康柏、微软、英特尔的联盟便是一个典型。在这个联盟中，微
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软在操作系统和英特尔在处理器方面的卓越能力构成了康柏计算机强大的技术基础，为用户提供了
持续的信心保障，为康柏带来了强大的竞争优势。反过来，康柏作为全球最大的 Pc供应商，不仅
是标准计算机平台的主要支持者，而且也是英特尔处理器和微软操作系统最大的采购商，康柏的成
功必然也会为微软和英特尔带来巨大的市场资源。对联盟中的微软和英特尔来说，当微软制造出功
能更强的软件后，英特尔高性能集成块的需求量就会上升。反过来，只有当英特尔生产出更快的集
成电路块，微软的软件才会更有价值，从而达到优势协同效应。
基于创造新市场、新机会的竞合模式。柯达公司和英特尔公司的竞合战略即属此类。1998年
5月 1日，两家公司宣布：他们将利用各自的技术优势进行合作，向市场提供价位低、高分辨率的
全新的数码相机。他们通过竞合战略不但创造新产品，而且还在创造全新的市场。
四、按照价值链环节细分
麦肯锡咨询公司的研究报告指出竞合战略是一种明智、务实的战略手段，它能在分散开发上游
技术风险、分担开发费用、跨越产品技术带、加强对生产能力的利用、利用规模经济、填补产品系
列空白、打入新的市场、开发新的产品市场等，在很多方面给企业带来巨大的潜在利益。而所有的
这些潜在利益都是企业之间通过在研究、开发、生产、销售、后勤服务等价值链各环节所结成的形
形色色的竞合模式具体实现的
五、按照具体的合作方式细分
比较有代表性的有：准联合、合营企业、战略联盟、企业集团、虚拟企业、协同商务链等。
(1)准联合模式
准联合是一种纵向联合的形式，联合各方之间有时会提供少量的资本投资或资金拆解业务，但
不是完全的产权关系，只是促进合作的手段。它是介于长期合同和完全产权之间的一种竞合关系，
比如一方以资金的支持换取另一方及时稳定的供货或技术开发的合作，而另一方则得到低廉的运营
资本和良好的销售前景。它是一种灵活的战略，是一种低风险的竞合形式。
(2)合营企业模式
合营企业通常指两个以上的个人和企业联合投入生产要素进行某种盈利性商务活动的组织。合
营企业是企业之间进行竞合的一种纽带，由于它具有明确的产权和法律关系，具有明显的可操作
性，竞合各方的权利和义务可根据各方的投入比例，经过协商和谈判进行调整，具有较大的灵活
性，因此，这种形式被广泛采用。合营企业通常又分为股权式合营和非股权式合营企业两种类型。
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(3)战略联盟模式
战略联盟的概念最早是由美国 DEC公司总裁简·霍普兰德和管理学家罗杰·奈杰尔提出的。对
于战略联盟目前还没有一个准确的定义，不同的学者从不同的角度给出不同的解释。amel·Gary
认为，战略联盟是范围广泛的合作关系，结成这种关系的企业可以来自不同的国家。Teeee认为，
战略联盟是两个或两个以上的伙伴企业为实现资源共享、优势互补等战略目标而进行以承诺和信任
为特征的合作活动。 Hitt等人认为，战略联盟是两个或更多企业为了提高竞争地位和绩效通过资
源共享实现的合作形式。
常见的战略联盟有合资形式，即联盟各方共同出资、共担风险、共享收益；研究与开发联盟，
即为了研究开发新产品或新技术，具有共同利益和互补优势的企业签订联合开发协议；生产联盟，
即拥有剩余生产能力的一方为拥有知名品牌的一方生产，产品冠以知名品牌进行销售；特许经营形
式(加盟式)，也就是特许方拥有重要的无形资产(如品牌、专利和专有技术等)通过与受许方签署特
许协议，允许受许方使用自己的品牌、专利或专有技术等；相互持股，即通过协议互相持有对方一
定数量的股份。
(4)企业集团模式
企业集团在我国尚处于发展阶段，目前对它的定义尚无统一的标准。一般而言，是以一个或若
干个实力雄厚的大企业为核心，以资本联结为主要纽带，并以产品、技术、经济、契约等多种纽
带，把多个企业联结在一起，形成具有多层次结构的、以母子公司为主体的、在经济上统一控制、
法律上各自独立的，多法人一体化的经济联合体。企业集团是出于经济目的组建的，是由一批具有
独立法人资格，又有着某种共同利益的企业联合而成的，它并不是一个完整的经济实体或企业。企
业集团中成员企业之间相互关系的紧密程度有所不同，一般分成核心层、紧密层、半紧密层和松散
层四个层次。由于成员企业都具有独立的法人资格，它们在法律上是平等的，经济上是互利的。
(5)虚拟企业模式
虚拟企业(又称为“动态联盟")是两个或者两个以上的企业为了快速响应市场变化、集中资源
优势、以信息技术为联结和协调手段的临时性伙伴关系。从缩短制造周期、降低生产成本以及快速
响应市场变化的要求出发，虚拟企业是目前企业实施企业间合作最常用的一种组织模式，它的最大
特点就是动态性和短暂性。虚拟企业是面向任务(订单或者工程)的，在既定的任务完成以后，虚拟
企业就自行解散，当新的任务出现时，再组建新的虚拟企业，因此虚拟企业本质上是一种基于市场
机遇的企业间合作模式。
虚拟企业是企业之间的动态联盟，计算机网络是各成员企业相互联系、紧密合作的技术手段。
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虚拟企业中的每个成员根据新的市场机会提供自己的核心能力，其他资源对一个成员来说均从外部
获取(outsourcing)，即外包。成员企业可以集中精力发展其关键资源、核心能力，从而使其各具
专长，形成特色，成员问优势互补、降低成本、实现风险共担、成果共享、并且可以根据市场机会
的变更迅速实现资源的重组，创造出具有高弹性的竞争优势。虚拟企业体现了企业间关系合作与竞
争并存的格局。竞争越是激烈，合作就越显重要。这不仅有利于企业的发展，而且增强了市场竞争
的理性，减少了由于竞争的盲目性导致稀缺资源的浪费，促进了整个社会资源的优化配置。虚拟企
业是企业组织管理的重大创新。组织虚拟企业的能力是一个企业强大的竞争武器。
(6)协同商务链模式
协同商务链是在传统供应链的基础上，注入协同思想，建立在 Internet、Web和 Web
Services基础上的一种新型企业合作模式。它超越了传统供应渠道和信息共享方式，在企业合作
伙伴之间采用一种新型的交互方式，他们在 Internet上共同商讨经营策略，迅速重组包括协同设
计、协同制造、协同分销、协同服务和协同管理在内的全过程。协同商务模式的有效实施，关键是
供应链在企业内外是否有效衔接、企业外部供应链的信息系统是否与企业内部的业务系统如 ERP、
C蹦等有机结合在一起。从不同的理论角度来分析协同商务模式，其具有不同的含义：
企业集团、虚拟企业和协同商务链的比较
第五节 建立竞合模式模型
波特(M．E．Porter，1980)在《竞争战略》一书中，波特提出了五种竞争力量模型。他认为，
在任何一个产业里面，都存在五种竞争的力量：潜在进入者的威胁、替代品生产商的威胁、现有企
业间的竞争、买方的讨价还价能力、卖方的讨价还价能力。
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这五种竞争力量共同决定着一个产业的竞争强度和最终利润潜力，其中最强的一种或几种竞争
力量占据着统治地位并对一个企业的战略形成起着关键作用。这五种力量都在和企业争夺利润：供
应商决定了企业的投入成本，购买方讨价能力决定企业的收入，二者的差决定了企业的毛利润区
间。潜在的进入者会影响这个毛利润的持久性，随着新进入者的到来，企业获得的利润会降低。替
代品决定了企业的定价上限，直接影响企业的收入。因此，波特认为，企业应当树立行业的竞争观
念，即行业中的五种力量都是企业的竞争对手。
一、与供应商的竞合模式
与供应商的竞合模式，是指企业同其供应商以契约的方式形成的基于共同目标，利用彼此的核
心竞争力来提高自身市场竞争力的长期的既竞争又合作的关系，通过改善企业与供方之间的联系，
整合供方伙伴的优势，可以实现整体的最优化，使企业和供应商双方受益。
与供应商的竞合模式的优势主要体现在：
(1)重复和浪费的减少。当两个企业各自运作同样功能的部门时，也就是根本把事情做了两
次。出现不必要、重复的步骤，浪费就会产生，而同供应商的合作使企业间的流程简单化，变得更
快、更低廉也更有效率。另外，信息不对称也是导致浪费的原因。在传统供应商形式中，由于顾客
方面的信息严重不足，使得供应商的生产计划无法依据正确的需求信息而调整，导致供需不平衡。
而合作关系使企业间共享信息，降低信息不对称，使供需同步，从而减少浪费。
(2)借助彼此的核心能力。企业间通过合作，利用彼此的专业知识和核心能力，可以产生专业
化分工的优势，从而创造出更大的价值增值。通过合作利用互补性的核心能力，可以使企业有目的
且相对固定化的选择“交易"对象，从而就可能长期地与最具有互补性的核心能力结合，产生最大
的价值。
(3)创造新机会。合作可以超越自身能力的不足，以相互弥补的资源优势共同完成程度更高的
创新活动，合理创造出无法独立达成的新契机。如果供应链上的企业都完全作为独立的利益主体，
各自独立行动，相互缺乏信任，那么出于防范对方机会主义行为的动机，个体也会采取额外的行动
来保护自身的利益，这就会导致供应链运行效率较低，成本较高，失去了供应链上企业间密切合
作、统一行动所能带来的优势。
1997年 PRTM(柏亚天一咨询公司)企业进行的一项调查结果表明，在供应链上同供应商结成竞
合关系的企业成本降低 10％以上，准时交货率提高 15％，订单满足提前期缩短 25％-35％，增值
生产率提高 10％以上，库存降低 3％，现金周转期比一般企业缩短 40—65天。
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企业同供应商结成竞合战略时，应当注意以下问题：
1、同供应商建立合作关系
(1)选择合适的供应商伙伴
要成功地建立同供应商间的战略合作关系，必须选择合适的供应商伙伴。如果企业选择合作伙
伴不当，不仅会损失企业的利润，还会使企业失去与其他企业合作的机，从而无形中抑制了企业竞
争力的提高。
(2)建立共同的目标
与供应商合作发展有力的共同目标，是成功实现合作的一个关键，合作双方必须谨慎地思考每
一个合作方所要实现的目标，并且思考彼此利益和需求的重叠部分以及可以为市场带来的独特价
值。目标连续带为伙伴关系双方所追求的目标提供了一个完全的描述，比起简单的发现一个共同目
标的方法完整得多。当合作双方对彼此所追求的目标有了深刻地了解之后，双方的合作才更容易实
现。
(3)日本企业的经验
随着日本企业在全球的崛起，不少学者开始关注和论述日本企业与其供应商在生产经营中构建
的紧密合作关系的特点及其对竞争优势的影响，并将日本企业和供应商的关系总结为以下几点经
验：
①企业与其原材料、零部件供应商的关系不仅仅是单纯的买卖交易关系，而应该是一种更为紧
密的合作关系。 ②这种合作关系首先体现在与供应商的长期关系和供应商数目的少量化，企业与
每个供应商保持长期密切的联系。
③合作关系的具体体现是：供应商在客户产品开发上的早期参与；企业与供应商在计划、生
产、质量、成本等方面的信息沟通；在成本和质量改进上的互相帮助等。
④合作关系的进一步发展甚至会带来双方在资金上的互相支持，供应商专门针对顾客企业所作
的所谓“顾客化投资"，双方在人员上的互相交流等。
2、同供应商保持适度竞争关系
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企业还应当和供应商保持适度的竞争关系。如将供应商的产品标准化，可以避免“下游企业"
过多地依赖于特定的供应商，形成较高的转移成本。或者进行必要的“纵向准整合一，在动态中维
持均衡。“所谓准整合，即是利用债务或共同投资以及其他方式，不要求全部的所有权"。这样做不
仅能够避免纵向整合中一些成本支出，消除了管理相关业务的必要性，而且能够发挥整合的优势：
减少定价、谈判及市场交易成本，减少信息成本，有利于企业的稳定和控制。更为重要的是，纵向
的威胁能够督促供应商不断改善产品质量，稳定产品价格，提供优质的服务。而这种威胁却又不会
引起他们强烈的报复，让双方在动态中保持均衡。
二、与客户(购买方)的竞合模式
在波特的五种竞争力量模型中，顾客甚至被视为一种对抗性的力量，其讨价还价实力会严重影
响企业的盈利潜力。
顾客是企业生存的基础，企业必须重视顾客导向原则。寻找、发现和满足顾客需求应该成为企
业最重要的使命，没有顾客带来利润，企业将无法生存下去。为顾客创造价值有利于培养顾客忠
诚，反过来顾客忠诚又会转变为企业增长、利润和持久的价值。一个顾客对企业保持忠诚的时间越
长，企业从顾客那里获得的利益越多。顾客忠诚度保持很高的企业，其利润额也始终保持高位，增
长速度也明显要快得多。
企业获得竞争优势的关键，不是要击败竞争对手，而是应该去了解怎样才能为顾客提供最好的
产品或服务。提高质量、降低成本和增加服务，这是企业经营成功的必要条件。竞争优势源于企业
是否了解顾客，是否掌握顾客的真正需求，是否能把所了解和掌握的信息转化成为特定的顾客价值
1。企业应超出质量、成本、服务的范畴，进入顾客经营过程或生活过程，成为顾客价值的提供者
和支持者。
从交易费用的角度分析，顾客和企业的利益是非零和的，通过共同努力改善交流沟通，优化交
易流程，可以减少交易费用的浪费，实现顾客和企业的共赢局面。顾客在购买具备良好消费体验的
熟悉商品时，能节省交易费用，从而容易对企业形成路径依赖，这也有利于塑造企业的持续竞争优
势。卓越的企业都将其组织设想为一个顾客导向型的流程，以确定顾客需求为起点，以满足顾客需
求为终点。
企业经营实践的发展，已经极大地改变了顾客在企业经营中的角色与地位。过去，顾客只是作
为被动的买方角色，而现在，顾客已成为企业价值创造活动的共同参与者，因而要求企业必须以竞
合的意识对待客户。
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三、与替代品生产商、经营商的竞合模式
替代商品(substitute good)替代产品是指与那些与本行业产品具有相同或相似功能的产品，
这些商品具有能够相互替代的性质，如洗衣粉可部分代替肥皂，圆珠笔可部分代替钢笔。
替代品会从三个方面给企业带来压力：
(1)替代品的赢利能力。若替代品具有较大的赢利能力则会对本行业的原有产品形成较大压
力，它把本行业的产品价格约束在一个较低的水平上，使本行业企业在竞争中处于被动地位。
(2)生产替代品的企业所采取的经营战略。若它采取迅速成长的积极发展战略，则它会对本行
业构成威胁。
(3)用户的转换成本。用户改用替代品的转换成本越小，则替代品对本行业的压力越大。
企业也可选择与合适的替代者合作，创造竞争优势。这样不仅能使双方优势得到互补，而且能
够有效吸收需求的波动，使整个行业变得稳定，形成有利的行业均衡，避免整个行业陷入旷日持久
的恶性竞争当中。企业也可以让替代者为自己做 OEM或者挖掘替代品功能上的互补性。很多表面上
的替代者在功能上其实是互补的，只要努力地发现和利用，就会避免进入错误的恶性竞争。
四、与互补品生产商、经营商的竞合模式
互补品是指两种商品之间存在着某种消费依存关系，即一种商品的消费必须与另一种商品的消
费相配套。一般而言，互补品价格的上升，将会因为互补品需求量的下降而导致该商品需求量的下
降
互补品生产者是用户从其处购买互补产品的企业。某个公司的产品需要与其他公司的产品配套
才能工作，或只有与其他公司的产品一起使用才能更好的工作。如汽车需要汽油，汽油也需要汽
车。汽车的互补品还有停车场和公路，没有停车场和公路，汽车也销售不出去。计算机需要软件，
软件也需要计算机。通常，互补品生产者与本企业属于同路人，在产品上相互支持。然而，一些新
技术、方法、新工艺会影响互补品生产者的相对地位，会导致这一同路人与你分道扬镳。所以，要
同他们保持既竞争又合作的竞合关系。
互补产品对产业竞争强度、对企业竞争优势的影响主要表现在以下几个方面：
(1)增加产品价值，使产品歧异化。互补产品常常影响产品的性能表现或是影响该企业对顾客
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的整体价值。
(2)获得协同效应。生产互补产品的企业可以实现品牌等无形资产的共享和价值链中的一些活
动的共享。比如，当可口可乐公司与麦当劳合作时，两家公司的良好声誉保证了由互补产品可乐饮
料与汉堡包相结合的套餐对顾客的可信度。再比如，在产品及其互补产品的发货方面可应用同一后
勤系统，或者两者可共用同一订货系统；
由于互补产品是出售给同一顾客，因而经常会存在共享各种资源的机会。由于互补产品的支持
对企业产品竞争优势的获得具有重大影响，因而互补产品战略在现代商战中得到了广泛的应用。
五、与潜在进入者的竞合模式
当一个产业扣除资本成本后的利润高于零时就会吸引外界企业的进入。尤其是当一个行业利润
水平较高时，就会吸引很多潜在的进入者。新进入者通常会给产业带来两方面的影响：一方面，对
于新兴产业而言，新进入者的增加将会推动整个市场规模的增长；另一方面，由于新进入者对市场
份额攫取所带来的竞争加剧，行业利润率将会下降。
所以，已经在行业中的企业总是不希望新的进入者到来，通常做法是积极的构建进入壁垒，抵
制新的进入者。
然而，对行业中某些小的企业或欲充当挑战者的企业，却希望新进入者到来，期望能给行业带
来冲击和给自己创造新的机会。
六、与竞争对手的竞合模式
企业与其竞争对手可以在价值链的各环节展开合作竞争。
1、研发环节(R&D)的竞合模式
研发环节的竞合模式是各企业充分利用双方的综合优势，共享技术资源，相互协调，共同开发
新产品、新材料和新技术。成员多为风险型企业，合作的目的在于获得新技术、降低资金的投入风
险和项目的开发风险。该模式在微电子、生物工程、新材料等高科技行业中比较常见。
随着技术进步速度的加快和技术复杂性的不断提高，使技术开发所需的资金投入以及由此所产
生的开发风险大幅度上升，没有一家公司能够以足够的资金而单独获得成功。更为重要的是，没有
任何一家公司能够拥有全部所需的技术。因此，当今任何高新技术公司若想在全球市场上竞争，除
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了同竞争对手结成战略联盟的竟合关系外，没有其他战略可选择。另外由于模仿竞争加剧，新产品
上市的速度成为决定企业获利能力的重要因素。企业为了分散投资风险，利用其它企业的核心技术
加快开发出新技术、新产品，占据有力的竞争地位，有时也会把竞争的对手变成合作伙伴。
2、生产环节的竞合模式
企业在生产环节进行竞合，可以共享双方的运营设施和资源。通过对运营设施的和资源的共享
来达到减少投资、降低成本的目的。特别是大型的基础设施的建设上，通过竞合，可以大大的降低
风险和成本。所以，这种模式多用于基础投入较大的行业如航空、铁路等。
3、基于市场的竞合模式
为了节约促销费用，许多具有相同目标市场不同行业的企业在营销环节上进行合作。该模式多
流行于汽车、食品、服务业等领域，重在互相利用各自价值体系中的下游环节，即营销网络，目的
在于提高市场营销的效率和市场控制的能力，该模式是抢占市场的有效手段，除了具备资源补缺型
的优点外，还能较好地适应多样化的市场需求。
4、基于采购和后勤业务的竞合模式
为了降低成本，许多企业在采购和后勤业务上积极合作，双方通过采购的竞合，采购量增大，
就提高了谈判的实力，能够获得更多的优惠折扣，从而降低企业的采购成本。所以越来越多的企业
在这些环节进行合作。
第六节 结论
竞合战略一企业间新型的战略关系，表现出既有合作又有竞争的特点，是一种更理性的经营观
念，强调互补性的商业思维方式。它的构建思路是选择合适的资源提供者在稀缺资源方面的合作。
它的方法是设法让竞争者或其他主体合力将市场份额做大，而不是单纯的分割固定大小的市场。简
言之，就是竞合企业“合作起来把饼做大，竞争起来把饼分掉"。
“竞合"观念认为，企业的资源构成决定了竞合战略的构建模式。传统的资源划分法认为，企
业资源主要是指企业内部资源，通常分为三类：主要资源，也就是企业的产品和服务；支持性资
源，即企业主要资源生产过程中的支持物和使用物，包括原料、设备、资金、技术等；无形资源，
主要是战略计划和管理控制。而在“竞合一观念下，市场、顾客、供应商、竞争对手等企业外部资
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源成为企业资源的重要构成部分，成为竞争的重点。而且资源的提供者也由企业内部向企业外部转
化，即企业资源的可能来源是企业的关联集团一企业的所有相关成员，包括企业内部组织构成，诸
如企业股东、管理人员、员工、股票持有人等和企业外部相关成员，诸如政府、合作者、竞争者、
以及社会等等。
“竞合”观念认为，企业构建竞合战略的核心和精髓是确定资源的组合范围及资源的组合方式
以建立综合竞争优势。在当前日趋激烈的市场竞争中，仅凭一个企业的力量，即是说，仅靠企业内
部资源是无法应对市场竞争，建立竞争优势的。企业只有在外部更大范围内组织资源，寻求企业
内、外部资源的优化组合才能建立综合竞争优势，才能在市场上占据有利地位。
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第四章 企业竞合策略规划制定原则及依据
第一节 企业竞合策略规划的制定原则
企业战略目标是指企业在实现其使命过程中所追求的长期结果，是在一些最重要的领域对企业
使命的进一步具体化。它反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，既可以是定
性的，也可以是定量的，比如竞争地位、业绩水平、发展速度等等。与企业使命不同的是，战略目
标要有具体的数量特征和时间界限，一般为 3~5年或更长。而战略规划则是为达到其战略目标而采
取的行为.。
一、科学性
科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评价者
的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的实际情况以及
战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具有科学性。
二、实践性
战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对策
性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的深谋远虑
(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。简言之，战略的核心
就是战略对策，没有战略对策就没有战略。
三、前瞻性
前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当前发
展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互动结果进行分
析和判断来获得
四、创新性
创新是引领发展的第一动力，是建设现代化经济体系的战略支撑。近年来，大众创业万众创新
持续向更大范围、更高层次和更深程度推进，创新创业与经济社会发展深度融合，对推动新旧动能
转换和经济结构升级、扩大就业和改善民生、实现机会公平和社会纵向流动发挥了重要作用，为促
进经济增长提供了有力支撑。当前，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，对推动大众
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创业万众创新提出了新的更高要求。
五、全面性
战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但又不
排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综合反映。科学
的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚至是相当具体的。
六、动态性
公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需要及
时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、永远不变的应
用。
第二节 企业竞合策略规划的制定依据
一、国家产业政策
产业政策作为政府调控经济的重要手段，在国民经济的健康发展过程中起着重要的作用。我国
自改革开放以来，曾多次实施产业政策，针对市场经济环境，采取适当的政策手段促进经济的发
展。目前我国已经形成了多层面、一致又多样的产业政策体系。现阶段我国产业政策体系主要包括
三个层面，分别为国家层面的纲领性政策和计划、各级政府部门出台的产业政策和区域性产业政策
文件。
发展规划、产业政策和行业准入标准等，是加强和改善宏观调控的重要手段，是核准企业投资
项目的重要依据。
企业竞合策略要合理运用产业政策。
二、行业发展规律
2018年“尊重经济规律”首次写进了政府工作报告，这是一种表态：要坚持摒弃一些不符合
经济规律的路径依赖，走到尊重市场的道路上来。
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不同行业具有不同的行业特征，比如军事工业、钢铁工业、汽车制造、农业等，它们之间具有
明显不同的行业特征，都有着其自身的运作模式、运行规律。有着不同的发生、发展、兴旺、衰亡
的过程。
不同产业在经济学与商业模式的本质上也有着显著的特点。比如水电行业的产能发挥与下游需
求长期比较稳定，成本结构、产量、价格等指标也比较清楚，其本质更像是一个加了杠杆（高负
债）的利率产品；传统零售业也接近于商业地产的租赁业务；动画行业更像是一个内容创意与计算
机软件相互加强的 IT行业。
企业竞合策略要建立在行业发展规律的基础上进行。
三、企业资源与能力
企业应根据自身资源与能力制定发展方向。
企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资源、无形资源和组织资源，
包括资产、生产或其他作业程序、技能和知识等。而企业能力来源于企业有形资源、无形资源和组
织资源的整合，主要由研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。
四、可预期的战略目标
战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企
业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是
企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。
战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对
策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。
第三节 影响竞合策略的主要因素
一、影响竞合策略的主要因素
企业在规划自身的发展战略过程中，需要对其进行明确的定位，从而确定自身在市场中的发展
方向。一般来说，会影响企业竞合策略定位的因素有：
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1、目标市场因素
在市场经济中，企业是为市场生产的经济实体，企业只有生产出适合市场需求的产品，才能生
存下去。因此，组建企业首先要进行目标市场定位，确定自己将要满足市场哪一方面、哪一部分消
费者的需求，也就是目标市场的客户定位。定位目标市场的大小，进而才能确定企业的规模。选择
目标市场时，要考虑目标市场的顾客具有足够的潜在购买力，还要考虑目标市场的竞争状况，企业
发展目标在选择目标市场的竞争者的数量较少或是竞争激烈程度相对较弱。
2、企业产品因素
目标市场确定后，就要进行产品定位，目标市场确定了，企业的产品定位的大方向就基本确定
了，接下来就是生产和不断开发适合该市场定位、产品定位的产品，根据目标市场的大小，确定自
己的产品产量、产品品种及质量档次。产品定位，一个是定生产什么产品，一个是定什么品牌，在
多产品中还要确定主导产品，只有这几方面都科学、合理的确定了，产品定位才算到位了。产品定
位是对市场定位的具体化和落实，以市场定位为基础，受市场定位指导，但比市场定位更深入和细
致。
3、企业投资效益因素
市场、产品定位确定后，就能概算出自己的投入及效益，进行投资效益定位，确定回收投资需
要多长时间，投资效益定位既包括短期的，又包括长期投资效益，更主要着眼于长期投资效益，这
是企业今后发展战略长线实行的基础，可以在几个市场、产品定位方案中选择，选择的依据就是投
资效益定位，因此，投资效益定位是企业决策的关键点。
二、诱发企业竞合策略失败的三因素
对于竞合策略的规划企业需要有效的规避其误区的出现，由于竞合策略误区的存在，导致企业
不能够顺利的完成自身的发展目标。常见发展战略误区有：
1、对竞争环境没有充分调研、判断失误
市场上许多公司没有充分调查竞争环境，忽略了竞争对手的针对性打击，造成重大损失。每个
企业发展战略规划都是根植于市场竞争的，要细致了解竞争对手，研究竞争者的战略目标及与现状
的一致性、风险观念、经营理念、组织结构、企业文化、营运历史、营销战略、潜在能力。同时根
据对比研究分析确定自有优势：价值链、成本优势、差异化、多样化、技术优势、核心能力。企业
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发展战略规划的信息包容度决定了常规知识与具体实践要充分结合。只有充分知己知彼，才能发挥
公司独特竞争优势，在战略上处于有利位置。
2、多元化盲目扩张消弱价值基础
许多企业在取得一定阶段成功后开始不顾自身条件一味追求多元化，特别是盲目进入不相关多
角化领域，结果往往遭到狙击，消减了企业的价值基础。所以进行多元化扩展时要注意逐步进入相
关多角化领域，尽量避免不相关多角化领域，紧扣企业核心竞争能力，使新业务能够迅速产生协同
效应，对整个企业现有价值链起到有效补充作用。所以新的业务能否成为公司现有价值链的自然延
伸或有效补充，才是公司多元化经营战略的重要标准。
3、旧组织结构制约战略执行
新的战略规划要跨越不同职能部门的条块分割，并使之协调整合，主导核心流程。这对于传统
企业组织结构的要求超出了其适应范围。公司需要界定新的企业发展战略规划来找出涉及战略执行
的关键部门以及他们的相互关系，设计相应的能够使之相互协调和整合的组织结构。确立明确统一
的目标，保持各相关部门有效的沟通，运用好能够跨职能部门的现代组织结构，才能使新的战略规
划得以协调执行。
三、企业竞合策略规划需规避的误区
很多中小企业在规划自身企业发展战略时，往往忽略了自己的发展需要，进而导致其所规划的
发展战略不具备可实施性，不能够促进企业在经济市场中的快速发展。那么企业竞合策略的规划需
要规避哪些误区呢?
1、规模经济误区
企业在既定领域，现有规模上运作，尽管有效性存在，却只能维持生存，因而，我国有相当一
部分企业经营者过于迷信规模，以为有规模必有效益，而且认为只有多元化，才能实现规模化。因
此，许多企业在实践中盲目扩大外部经营规模，片面追求“科、工、贸、金、房”一体化、“产、
供、销”一条龙发展。但是规模并不等于规模经济，有了规模并不一定会有规模效益。
2、规避风险误区
多元化发展的好处之一是可以使企业在不断求变、应变中由单一产品结构、单向经营领域向多
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种产品结构、多种经营领域发展，从而避免企业过度依赖某一市场，分散企业经营风险。因此许多
企业选择多元化发展战略的主要是出于分散风险的考虑。但多元化发展在降低某些风险的同时也带
来了新的风险。
3、快速发展误区
我国许多企业，无论是生产空调、热水器、冰箱，还是保健品、药品、化妆品，只要经过三五
年的发展，销售了几千万或几个亿产品，在本行业、本地区小有名气之后，就急忙开始实行多元化
发展战略。结果，新进入的行业立足未稳，原行业的地位和优势也受到严重威胁，只好实施本可避
免的以利润换市场的策略，以致牺牲效益。究其原因是企业盲目效仿潮流，不顾自身条件造成的。
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第五章 企业制定竞合策略的内容、方法步骤、流程
第一节 公司制定竞合策略规划要点与准备工作
一、公司制定竞合策略规划要点
科学的制定公司竞合策略规划，可以帮助企业实现自身的可持续发展。对于中小企业来说，需
要了解如何制定公司竞合策略规划及需要具备的条件。
1、要建立和健全公司竞合策略制定机构
发展战略联系着公司的现在和未来，公司各层级都应给予高度重视和大力支持，要在人力资源
配置、组织机构设置等方面提供必要的保证。 公司应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关
机构负责公司发展战略管理工作，履行相应职责。
2、要科学编制公司竞合策略
公司竞合策略可以分为发展目标和战略规划两个层次。其中，发展目标是公司发展战略的核心
和基本内容，是在最重要的经营领域对公司使命的具体化，表明公司在未来一段时期内所要努力的
方向和所要达到的水平。战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规划，表明公司在每个发展阶
段的具体目标、工作任务和实施路径。
3、要综合分析评价影响竞合策略的内外部因素
公司外部环境、内部资源等因素，是影响公司竞合策略制定的关键因素。只有对公司所处的外
部环境和拥有的内部资源展开深度分析，才能制定出科学合理的公司发展战略。在此过程中，公司
应当综合考虑宏观经济政策、国内外市场需求变化、技术发展趋势、行业及竞争对手状况、可利用
的资源水平和自身优势与劣势等影响因素。
二、规划企业竞合策略前的准备工作
企业竞合策略的制定需要考虑全面的影响因素，做好与其相关的准备工作。本文针对企业制定
竞合策略的准备工作总结如下：
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1、企业的基本性问题
每个企业都存在类似于树干、树种的问题。一定要把握并解决好这类问题，只有解决好这类问
题才不会有重大失误，才会实现跳跃式发展；如果解决不好这类问题，光忙于解决枝节性问题，再
忙也忙不出多大名堂来，甚至非把企业忙黄了不可。我们的党和国家历来重视基本性问题，世间许
多道理都是相通的，党和国家重视基本问题，企业也要重视基本问题，要舍得为解决基本问题下功
夫，千万不要重末轻本。
2、增强对基本决策的反思意识
企业领导人不要只注意把已经决策的事情办好，也要注意决策本身是否有毛病，尤其要注意战
略决策是否有毛病。执行力就是执行包括公司发展战略在内的各种决策的能力。执行力固然重要，
但如果被执行的那个决策本身就不正确，结果会怎样呢?因此，我们既要重视执行力，也要重视决
策力，尤其要重视战略决策力。
3、关注企业整体发展
及时正确地解决整体性问题是企业发展的重要条件。要时刻把握好企业的整体发展，目标不要
偏、道路不要弯、步骤不要乱、动力不要断，任何问题都要顾及到，千万不要顾此失彼，千万不要
钻进一个局部问题里出不来。企业领导研究思考问题要善进善退，进以求治，退以顾全。不少经理
由于学历和经历等原因，从上任的那天开始就存在很大局限性，如果再不提高整体意识，那么就很
难使企业健康发展。
第二节 公司制定竞合策略规划的主要内容
一、公司制定竞合策略规划的主要内容
对于企业竞合策略的规划，其相关的针对人员需要对公司竞合策略规划的主要内容有正确的认
识。一般来说公司竞合策略的规划内容有：
1、确定企业的发展方向及目标
经理在设立方向和目标时有自己的价值观和自己的抱负。但是他不得不考虑到外部的环境和自
己的长处，因而最后确定的目标总是这些东西的折衷，这往往是主观的，一般来说最后确定的方向
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目标绝不是一个人的愿望。
2、制定相关的约束和政策
这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能
最好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出现
的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。
3、计划与指标
这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或
者说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂
长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观的，实际情况难以完全相符。
二、正确制定企业发展战略的步骤
在规划企业发展战略时，需要对其不同的影响因素进行深入的分析。从而企业需要清晰的了解
发展战略的制定步骤有哪些?
1、制定企业的初步目标
提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务，达到怎样
的目标。
2、对企业自身的资源进行分析
应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要重视生产和财务方面的资
源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。
3、对企业自身的潜在价值进行评估
主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争者的情况。把本企业的产品
与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。
4、评价和选择进入市场的报告
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进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零售者在销售渠道中的分布情况以及怎样
得到他们的帮助和合作。
5、制定企业竞合策略规划
其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财政预算等。
三、企业竞合策略规划包含的不同内容
企业发展战略规划不仅仅只是企业如何在经济市场中发展，而是涉及多方面的规划。企业发展
战略规划人员需要对其包含的内容有清晰的了解，帮助企业制定出全面的发展规划，从而推动企业
在经济市场中不断的发展。
1、企业总体的竞合策略
主要包括战略宗旨、战略目的、战略目标、战略投资方向、战略投资项目(附相关投资项目的
投资模式、商业模式、赢利模式和经营模式纲要)、战略重点、战略措施、战略规划检验方法和程
序等。由董事长组织编制，主要解决企业发展方向和战略投资项目问题。
2、企业经营战略
配合落实企业总体发展战略的经营管理战略。即公司内部各个经营单位，为配合企业总体发展
战略实施所制订和实施的子战略。经营战略是在企业总体战略的指导和制约下，指导、管理具体经
营单位的计划和行动的战略。由总经理组织编制，配合企业发展总体战略，将企业发展战略中制定
的目标、项目落实到日常经营管理行为中。
3、企业职能战略
企业职能战略即公司职能部门战略。是企业各职能部门为配合企业总体发展战略实现，而编制
的企业投资运作、研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能部门的战略规
划。由总经理指导各职能部门负责人编制，各部门配合企业经营战略，组织落实经营战略。
第三节 构建竞合策略研究体系
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一、研究体系构建与实施的内涵
新常态下，企业发展与经营战略研究体系的构建，与实施的内涵主要包括六个方面。
一是整合内外部资源做好顶层设计，按照“有效应对复杂多变环境，积极构建闭环战略研究体
系，大力开展战略指引下的项目策略研究”的思路，以“提升战略策略研究水平，提高决策支持能
力”为目标，构建全方位的战略策略研究机制。
二是运用多种方法开展内外部形势分析，运用 PEST、波特五力、SWOT等战略分析工具，搭建
环境分析方法体系，设立规范的信息监测流程，实时跟踪分析内外部形势，发现发展机会与威胁、
发展优势与劣势。
三是科学制定发展战略，精心设计流程，突出战略制定的广泛性、层次性和互动性，结合形势
分析找准切入点，发挥比较优势，分阶段差异化制定发展战略。
四是有效推进战略实施，通过设置以业务管理为主导的管控体系，科学编制实施五年规划和年
度计划，实施业绩管理与分级授权等一系列手段，推动战略实施并及时动态跟踪、评估、调整。
五是切实加强战略实施保障，通过完善绩效考核体系，优化战略研究组织架构，构建开放式研
究网络，加快信息共享与成果分享，强化成果转化应用，加强战略研究队伍建设等手段确保战略实
施效果。
六是建立常态化经营策略研究与调整机制，以战略为指导，构建项目策略研究体系，比如“一
项目一策略，两年全覆盖，逐年滚动更新”，分层次、有重点、讲落地，提升项目决策支持能力。
二、整合内外部资源做好顶层设计
1 基本思路
围绕企业竞合策略，可以以“有效应对复杂多变环境，积极构建闭环战略研究体系，大力开展
战略指引下的项目研究策略”为主线，构建全方位战略和策略研究机制，分领域、分区域、分业务
持续深入开展研究，形成综合性、专题性研究报告，为公司指明发展方向，为项目提供决策支持服
务。
2 工作机制
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构建了以公司战略发展中心团队为核心，规划计划、财务、企业管理、人力资源等多部门参
加，部门内部多岗位参与，外部支持机构协助的研究机制。形成了由战略发展中心+各部门组成的
战略研究团队，充分发挥市场、研发、运营、管理、商务、后勤等多专业结合的优势，同时与项目
公司、研究支持部门、总部机关各部门充分合作，做到跟踪及时、信息充分、数据齐备、研究有
据、结论靠实。
3 工作目标
构建研究体系要明确几个目标。一是及时跟踪分析研判内外部形势，摸清优、劣势，寻找机
会；二是结合形势分析，有层次、分阶段、差异化制定发展战略；三是设置合理管控体系，推动战
略实施并及时动态跟踪、评估、调整；四是加强绩效考核、队伍建设、成果共享及应用，提供战略
实施保障。通过对重点项目、重点地区的项目策略研究，提高项目决策的可操作性和有效性，最大
限度地降低各种不确定性对企业造成的损失，提高抗风险能力，提升公司整体经营实力。
三、构建闭环的战略研究体系
构建闭环的战略研究体系，一是要开展形势分析，明确“我们在哪里”；二是制定战略策略目
标，明确“我们要去哪里”；三是推动战略实施，明确我们怎么去，包括战略规划与滚动规划的制
定、年度计划的制定、战略实施的手段等；四是提升战略实施的保障水平，确保战略实施效果。
四、及时跟踪分析研判内外部形势
（一）外部分析就是寻找机会与威胁
一是运用各种外部环境研究工具。PEST分析方法，是通过政治(Politics)、经济
(Economic)、社会(Society)和技术(Technology)因素的分析，从总体上把握公司业务的宏观环
境，评价战略的影响，并指导具体项目的经营策略研究。波特五力模型通过分析潜在进入者的威
胁、替代品的威胁、供应商的讨价还价能力、客户的讨价还价能力和产业内现有企业的竞争，全面
评价产业吸引力高低，分析行业机会与威胁，制定合理的业务竞争战略。
二是搭建外部环境分析的工作体系。针对公司业务覆盖面广、环境变化快等特点，以及时性、
准确性和针对性的基本要求，成立各地区地区研究团队，建立了分层次集成、快速反应、动态调整
的研究模式，形成了一套高效的信息监测、分析和研究的工作流程和体系，实现了集动态跟踪报
告、专题分析报告、策略研究报告为一体的研究工作模式，为竞合策略研究提供支持。
三是设立规范标准的信息监测流程。各地区分别安排一位研究人员全职负责监测工作，每位监
测人员确保监测信息的全面、不重复、不遗漏。对信息源和信息存储方式进行规范统一。信息源方
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面，分为国家信息源、公共信息源和专业领域信息源；信息存储方面，分类存储详细的关键信息要
素，包括政治、经济、技术、法规、价格、产能产量、公司动态等。
四是及时跟踪了解热点事件发展态势。对重点热点问题开展会诊式剖析，形成开放式研究平
台。在对周期宏观判断基础上，从成本、供需、金融等因素出发，对价格走向进行判断。成本主要
包括原材料成本、资本成本和操作成本；判断供需影响程度和持续时间及深度，当供需基本面发生
根本性改变时，供需关系将决定价格的波动趋势；金融也是决定产品价格波动的影响因素，包括投
机炒作、通货膨胀和美元指数剧烈波动等，将导致价格短期波动。
（二）内部分析就是发现优势与劣势
一是通过对标分析寻找差距。要合理选取对标对象，科学建立对标指标体系，全面对标发展规
模、发展潜力、发展速度、管理效率。在此基础上，细化分解指标和责任，建立对标预警机制，强
化对标和综合计划的双向融合，并建立起奖惩机制、日常信息监测机制和学习机制，保障对标实施
的有效性。充分利用对标参数信息，发现公司硬、软两方面的优势与劣势。
二是运用分析工具进行自我解剖。通过 SWOT分析，以矩阵形式列举出内部的优势、劣势与外
部的机会和威胁，将各种因素互配综合分析，形成若干个备选战略方向，判断战略方向的类型，最
后结合不同类型的适应条件、优势与风险做出选择，从中得出对公司发展、区域协调、项目经营具
有决策参考意义的认识和建议。通过波士顿矩阵法分析公司业务投资组合，使之成为优化资产结构
的基础。对发展潜力大、盈利能力强的“明星”或“现金牛”项目，增加投入，扩大规模，对于不
符合效益标准的“问号”类或“瘦狗”类项目，改善项目策略，控制投入，择机退出或出售。
第四节 科学制定竞合策略规划
企业为了能在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须作出科学的、正确的经营策略，保证企
业可持续发展的战略的实现。因此企业的经营策略的实现尤为重要。
一、掌握科学的决策方法和程序
企业的经营决策受到多方面因素的影响，因此在企业进行经营策略之前必须要坐大量的准备工
作，对外界和企业内部作出大量的调查研究，调查企业内部条件，通过调查寻找企业可持续发展中
存在的问题，并且针对问题提出优化性方案。在对方案进行评价的过程中，要权重每个方案，择优
选择，采用合适的方法具体的去实施方案，从实施方案的过程中得到相应的信息反馈，并对反馈出
来的问题进行调整，发现方案在实际实施过程中出现偏离目标时，要及时纠正和调整实施方案。
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科学的决策方法是利用计量决策法和主观决策法共同决定的。计量决策法是指利用相应的数学
工具，对大量的数据进行重复性较强的程序性决策，而主观决策是指凭借决策者的判断力和经验做
出决策。企业在实现可持续发展的过程中，选用的决策方法非常重要，随着科学技术的不断加强，
企业在进行可持续发展战略经营决策中要将两种决策方法相互联系在一起，为企业的运营提供科学
的决策方案。
二、遵循科学原则，建立竞争优势
企业在做竞合策略经营决策的过程中，必须要遵守一些原则，以提高企业的市场竞争优势。
首先是整体性发展原则。即企业在进行经营决策的过程中，要将企业作为一个完整的整体对
待，方案的实施过程中也要以全局的角度出发，用发展的眼观对待企业的经营决策。
其次是实事求是原则，即企业的所有经营决策要以企业的实际情况为基础，要符合企业的实际
需求，制定的决策方案有实施的可能性。
第三，保证信息的准确性和完整性。企业的经营决策是依靠大量的经济信息为基础实现的决策
的，因此掌握经济信息的准确性和完整性是企业实现科学决策的关键。
第四，对比选优原则。企业在进行经营决策的过程中，要广泛的对比信息，集思广益，制定出
多套实施方案，并在实施方案中择优选择。
第五减少副产作用原则。企业在执行经营决策方案的过程中必定会产生一些副作用，因此企业
在方案实施前要明确执行过程中的副作用可能存在哪些，将副作用降低到最低值。
第六坚持民主原则。企业在制定企业经营决策过程中不能仅凭企业领导的单方面决策，要广泛
的听取各专业研究人员和专家的建议，发挥个人的智慧和力量。
三、提高决策者素质
决策者的素质高低直接决定着企业经营决策是否科学和正确，因此决策者的素质对企业经营的
决策有重要的影响作用。企业在决策过程中为了提高企业经营决策的科学性和正确性，企业的决策
者要有一定的风险预见性，在实施决策的过程中能按照经济规律行事。同时作为企业的决策者要有
敏锐的市场洞察力和灵活的头脑，能从细微处发现市场的变化和未来的发展趋势，并能根据市场的
变化做出相应的决策，能以创新的意识实现企业的可持续发展。
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四、全面了解企业环境
企业所处的环境对企业的发展影响极为重要，在了解企业所处的环境的过程中，要从企业所处
的外部环境和内部环境两个角度出发，对企业所处的社会背景、国内外政治条件、经济因素和科学
技术因素等考虑企业的未来发展。同时还要掌握国内外的市场环境发展和国内政策变化。对企业内
部环境的了解要从企业中的人、财、物三方面出发，了解的重点对象是产品、市场和财务。企业只
有全面了解企业所处的外部环境和内部环境后，才能为企业的可持续发展经营决策作出正确的判
断，为企业提供科学的决策。
五、科学制定竞合策略
1)在战略制定过程中，建立以公司领导为决策层，战略发展中心为核心团队，各部门广泛参与
的战略制定小组。各部门以先期的形势分析为基础，结合自身业务特点，从新项目机会、现有项目
业务情况、与发展环境融合度、自身优势发挥程度等多个方面出发，形成初步战略目标。
2)战略制定本身是一项系统工程，以公司发展战略为纲，设置研发、市场、运营等各业务，人
力、科技、财务等各专项的发展战略，要求层次清晰，相互作用，相互配合，上一级战略是下一级
战略制定的基础，下一级战略对上一级战略形成支撑。
3)充分利用各种场合宣传贯彻公司发展战略，让全体员工认清形势、统一思想、形成合力，确
保战略得到有效贯彻落实。
六、降低风险
企业在发展过程中，为保证能稳定长期的发展就必须要降低企业的风险程度，企业的风险最基
本的就是严格遵守法律法规。在企业可持续发展战略中，要强调遵守法律法规的重要性和合理预见
性，它能直接降低企业的经营风险。同时随着我国法律体系的不断完善，市场发展正走向规范化和
秩序化，企业只有在遵守法律法规的基础上经营企业，这样才能有效的保障企业长期稳定的发展，
法律法规对企业的经营部不仅是一种保障作用，更是一种经营决策的引导作用，对企业运营风险、
资金风险和外部风险的控制，能有效的促进企业的可持续发展。
企业的经营经营决策对实现企业的可持续发展尤为重要，经营决策在帮助企业规避风险的同时
为企业创造巨大的经济效益。影响企业的经营决策的因素有很多，怎样将这些因素逐渐转化为提升
企业运行的动力是每个企业在实现企业可持续发展战略中需要思考的重要问题。
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第五节 制定竞合策略需注意事项
一、企业竞合策略制定需注意的要点
企业对于发展战略的制定，并不能只是凭借自己的想象去制定，而是需要结合实际情况开始其
相关的工作。一般来说，企业需要清晰的了解如下的工作：
1、企业目前的发展状况如何
首先需要制定战略选择方案。在制定战略过程中，当然是可供选择的方案越多越好。企业可以
从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个
角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。
2、企业要将自己的眼光放长远
企业所处的市场及外部环境永远处于不断变化之中，预测并了解这些变化并把握其本质是企业
领先于竞争对手的前提。首先是把握市场需求的变化，要了解商场中各种竞争力的变化，清楚自己
与竞争对手在什么地方竞争，在哪些方面竞争，自己的优势和差距。此外要把眼界充分放开，从区
域市场到全球市场，从行业背景到整个经济发展战略的大背景，从现在状况到未来趋势等。以未来
为先导，把企业的战略建立在对未来的预测和把握上。
3、从备选方案中选择出适合自身的战略方案
即最终的战略决策，确定准备实施的战略。一般来说有如下方法：根据企业目标选择战略。企
业目标是企业使命的具体体现，因而，选择对实现企业目标最有利的战略方案；提交上级管理部门
审批。对于中下层机构的战略方案，提交上级管理部门能够使最终选择方案更加符合企业整体战略
目标。
二、制定竞合策略目标注意事项
企业对于竞合策略的规划，需要对企业自身的内外因素进行有效的分析，从而规划出适合企业
的发展战略体系。企业竞合策略规划的注意事项有：
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1、企业的目标
要有总的战略目标，分战略目标和必要的指标体系。注意，这里所指的目标体系，是根据总目
标分解到各层次、各阶段和各事业部的，必须保证系统目标的统一性。
2、职能目标
为完成总目标，需要为各个管理职能确立的目标，比如经济效益、技术进步、产品质量、管理
水平、团队建设、人才培养、市场培育与市场占有等。在总目标前提下，分目标或者管理职能目标
必须相对具体，有量化、权重百分比。
3、时间的配套
把总目标的实现划分成若干个时间阶段，比如长期目标、中期目标和短期目标，使时间上实现
衔接和协调。一般房地产公司的中、短期时间目标划分以项目周期为原则，在大项目的前提下，制
定年度或者跨年度分期实现公司战略目标。
三、制定竞合策略规划的注意点
企业在确定自身的发展方向及目标时，需要对其规划注意事项有充分的了解。从而制定出科学
的竞合策略体系。企业竞合策略规划的相关注意要点有：
1、整合现有资源和收集市场情报
今日的营销已日渐变成了一种“资讯拥有”的战争，而不只是拥有其他资源。竞争者可以很容
易的抄袭彼此的设备、产品、项目运作过程，却无法复制企业的资讯和智慧资本。这也就是本企业
的竞争资本和竞争优势。战略部所有人员要不断的整理企业现有资料库、企划案、以往的工作记录
和不断结合部门经理以往有代表性的社会经验。并且下大力度对本企业的主体、目标行业市场、针
对性消费者进行全面的调研、分析以及预测所关注行业的未来发展趋势。
2、营销策略的策划
企业在不同的发展阶段中要有不同的机制战略部署，企业的战略部在制订战略决策的同时，必
须要依据企业发展的阶段来对自身的营销体系进行策划和调整。我们不仅要针对目标消费者而调整
策略，而且应针对服务同一目标消费者的竞争对手而调整。在企业战略部制定营销策略的同时，应
特别注意研究竞争者的弱点，并且要经常对竞争者的位置发动闪电式的攻击，这就要考虑我们企业
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的规模以及在目标行业市场中的位置。
3、产品目标市场，产品价格的定位策划
在做好以上工作的同时，我们就要考虑针对该行业市场我们企业的定位问题。也就是说我们研
发或主推产品以什么样的姿态和方式进入该市场的什么层次。首先，要针对本企业自身产品进行定
位策划，其次，要准确的对该行业的目标市场进行定位策划，最后，要致胜的产品价格定位策划。
四、制定竞合策略规划容易犯的错误
IT行业是发展非常快速的行业，从而对于 IT行业中的企业来说，需要对其相关的发展趋势有
充分的了解。企业在规划自身的发展战略时，需要对其相关的误区有充分的了解，进而帮助企业可
以在经济市场中良性的发展。
1、盲目追求投资
当然，企业没有战略，是企业之大不幸。但企业如果采用了错误的战略，则其危害更大。如乱
投资或不当投资，就是许多企业容易犯的一种战略错误，其结果往往导致企业负债累累，甚至破产
倒闭。如着名的日本八佰伴公司的消失就是因为公司经营战略失误而导致毁灭的典型例子。八佰伴
的发展主要依靠外部融资，负债率几乎达百分之百。这样的公司，理应采取稳扎稳打的投资战略，
审时度势，量力而行。
2、盲目追求增长速度
除了乱投资，盲目追求增长速度也是企业常见的错误战略。国内外企业都有一种倾向，将快速
成长当作终极目标，认为企业增长速度越快越好，比如“每年的销售额增长 10%、利润增长 10%”。
其实，长时期保持高速度增长也并不是一种健康现象，它使得企业极为脆弱，不可能恰当地予以管
理，一有风吹草动，就会酿成重大危机。
3、盲目追求多元化经营
多元化经营也是许多企业通常难以把握的一种发展战略。近年来，国内许多企业追随国际化潮
流，不分大小纷纷开展多元化经营。实际上，多元化虽然是一种很好的企业发展战略，但实行多元
化是需要一定条件的，如企业实力、管理水平、人力资源等，并非任何企业都可能或者都要实行，
也并不是任何形式的多元化对企业都适用。
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五、不同阶段企业竞合策略的规划
企业在每一个发展阶段，都需要制定出符合自身的发展战略。同时企业发展战略的制定，要顺
应市场的发展趋势。
1、企业在资金积累阶段
在这个阶段，企业组织人员比较少，企业组织的共同价值观以老板的思想为核心。企业组织的
员工大多数都是老板的跟随者，企业组织的共同价值观的建立是以情感为基础，企业组织存在的管
理危机是资金危机。企业组织的人才标准是听话、好用、待遇要求不高。在这一阶段企业组织的战
略管理重在以员工的第一需求为理念来引导员工，与企业形成合力共同赚钱。使企业组织得到生存
与发展。
2、企业在人才积累阶段
企业组织进入人才资源积累阶段，对人才的需求层次越来越高，在这个时候企业组织共同价值
观不能够与老板的思想为核心，它必须以行业龙头企业管理理念与模式来学习建立自己企业的价值
观。老板要学习，在这个阶段由于企业需求人才，可是企业要满足人才的各个层级需求的条件还不
完全具备。这个时候，企业组织留人的战略应该是：将企业做为人才实践的场所、发展的平台。不
要害怕人才超越老板自我。
3、企业在发展成熟阶段
企业组织发展到成熟阶段的时候，企业组织的人力资源、市场资源大部分都在企业可控范围
内，这个时候企业管理的危机是高层管理者的官僚主义、高层管理者的官僚主义，他们会建设企业
组织的共同价值观，但是他们不会认真、塌实地去实践。
六、制定企业竞合策略要考虑的不同方面
企业对于发展战略的制定，是促进其在经济市场中不断发展的前提。企业需要对影响企业发展
战略制定的因素有详细的了解，以规划出完整的发展战略。
1、技术对企业发展而言是重的
企业发展不仅需要技术，也需要各种术，如推销术、营销术、管理术、公关术等等。生机勃勃
的企业是“术”的世界。企业发展战略也是“术”。它是企业发展术，是企业中最大的术，是帅术
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之术。国内外先进企业都非常重视企业发展战略，因为他们知道：我们已进入战略制胜时代。
2、探析企业整体发展问题很重要
企业是一个由若干相互联系的横向、纵向部门构成的整体。局部有局部的问题，整体有整体的
问题，整体问题不是局部问题之和，与局部问题具有本质上的不同。解决好整体问题是企业发展的
基本条件。要时刻把握整个企业的发展。“泰坦尼克号”撞上冰川，全部轮仓都进水，所有乘客都
遭难。
3、探析企业发展的基本问题很重要
树叶长在树枝上，树枝长在树干上，树干长在树根上。要是树根烂了，任凭你怎么摆弄，树叶
也不会再绿。企业面对的枝节性问题有成千上万，对这些问题当然应该认真对待。但是，在解决这
些枝节性问题的同时，更要深入思考企业问题的基本方面。假如企业在发展的基本方向、目标、措
施等方面有误，那么即使全体员工再努力奋斗，企业发展状况也不会令人满意。
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第六章 2019-2025 年中国银行实物流转管理企业竞合策略探讨
与建议
第一节 树立竞合意识
竞合理念对我国企业意义重大。一则因为我国企业起步晚，实力薄弱，我们需要在竞争，但我
们更需要通过合作方式，实现迅速成长；因为我国企业缺乏合作意识，大家都习惯“窝里斗"。
因此，我国企业首先应该摆正心态，不要把竞争、合作看作是不可调和的矛盾。要正确认识市
场经济是竞争经济，也是合作经济或协作经济。企业之间不仅存在竞争关系，而且存在合作关系，
特别是在现代经济条件下的新企业，只有倡导竞合精神，企业才能求得最佳的生存与发展，逐步形
成双赢、共赢观念。
第二节 明确竞合目标
共同目标，是成功实现合作的一个关键。合作双方必须谨慎地思考每一个合作方所要实现的目
标，并且思考彼此利益和需求的重叠部分以及可以为市场带来的独特价值。双方的目标可能有很多
状态，相互冲突、兼容或者一致。企业应在兼容的目标和一致的目标区域积极的寻找合作的可能。
竞合的目标只有一个：共赢或多赢。
第三节 选择适合的竞合对象
实施竞合战略的企业要谨慎选择竞合对象。选择高素质的合作伙伴能够保证竞争合作关系的持
续稳定和健康发展，如果企业选择合作伙伴不当，不仅会损失企业的利润，还会使企业失去与其他
企业合作的机会，从而无形中抑制了企业竞争力的提高。一个理想的合作伙伴必须是双方能够真诚
共事，信誉良好，通过合作能互相利用彼此的优势资源形成互补共同发展与提高。
一、选择竞合对象应遵循的准则
选择竞合对象，应遵循如下准则：
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第一，是否存在创造贡献的潜能，即伙伴关系是否可为伙伴双方创造传统买卖关系所无法创造
的价值。第二，是否拥有共同的价值观，即合作双方在驱动整个企业的基础价值观上是否具有共通
性。第三，是否存在有利于伙伴关系的环境，这由合作者对伙伴关系所持的态度决定。第四，伙伴
关系的机会是否与企业本身的未来相谋合，这可从产业焦点、产品方向以及市场地位等方面考察。
二、确定合作伙伴关系的类别和标准
具体而言，首先，应确定合作伙伴关系的类别。
以产品专用性和交易量两个维度，将合作伙伴关系分为紧密型战略合作伙伴关系、长期合作伙
伴关系、短期合作伙伴关系、市场交易型合作伙伴关系四种类别。
供应商提供的产品专用性涉及到专用性资产的投资，潜在供应商数目和供货来源多寡。因此，
产品专用性越高合作期越长，交易量涉及每次交易的批量和交易发生的频率，交易量越大，合作关
系越密切。
其次，确定合作伙伴的选择标准。对企业来说，不同类别的合作伙伴关系的重要性是不同的，
其中紧密型战略合作伙伴关系最为重要。相反，市场交易型合作伙伴关系是最普通的关系。不同类
别的合作伙伴关系，具有不同的特征，建立合作伙伴关系的目标也有所不同。因此，应针对不同类
别的合作伙伴关系，确定选择合作伙伴的选择标准。
对于紧密型战略合作伙伴关系，对方提供的产品技术含量很高，对双方的最终产品的长远发展
具有直接或间接的影响。因此，选择的标准应重点突出合作双方的兼容性以及对专用资产的投入。
对于长期合作伙伴关系，选择的标准应强调生产能力、生产柔性和发展潜力。对于短期合作伙伴关
系，选择的标准除常规的质量、价格和交货期等，还需考虑稳定性和发展潜力。对于市场交易型合
作伙伴关系，可直接根据市场准则，即降低供应成本，选择合作方。
三、合作伙伴的选择数量
减少合作伙伴数量，的确给企业提高对合作伙伴关系管理效率带来了许多好处，如减少对供应
商的管理费用，提高合作伙伴关系稳定性，采购方可以以更低的总成本获得质量更高的原材料、产
品和服务，可以与供应商在更高层次上合作取得战略利益，易于保持质量的一贯性；避免间接费用
的发生，包括每年合同再投标以及投入于投标文件工作所花费的费用，可以把这些资金用于改进计
划上；高度依存意味着互相依靠，由于双方都同样脆弱，帮助加强持续合作的需要可以减少失败的
可能性。基于这些优点，越来越多的企业倾向于减少供应商数量，甚至减少为单一供应商。
2019-2025 年中国银行实物流转管理行业竞合策略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 87
但是，减少供应商数量尤其是单一供应商有可能增加供应链的脆弱性，使供应链面临更大的风
险。并且，单一供应商意味着对
