2021-2025 年中国饲料加工行业
蓝海战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为
战略专家
管理专家
行业专家
……
2021-2025 年中国饲料加工行业蓝海战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 2
报告目录
第一章 企业蓝海战略概述 ............................................................................................................................8
第一节 饲料加工行业蓝海战略研究报告简介 ....................................................................................8
第二节 饲料加工行业蓝海战略研究原则与方法 ................................................................................9
一、研究原则 ..................................................................................................................................9
二、研究方法 ................................................................................................................................10
第三节 研究企业蓝海战略的意义 ......................................................................................................11
第二章 市场调研：2020-2021 年中国饲料加工行业市场深度调研........................................................12
第一节 饲料行业基本情况 ..................................................................................................................12
一、饲料行业的分类 ....................................................................................................................12
二、饲料产品的分类 ....................................................................................................................12
（1）按饲料营养成分和使用比例分类 ......................................................................................13
（2）按饲料喂养对象分类 ..........................................................................................................13
三、饲料的基本生产流程 ............................................................................................................14
第二节 我国饲料加工行业监管体制与政策法规 ..............................................................................14
一、行业主管单位和监管体制 ....................................................................................................14
二、主要法规和政策 ....................................................................................................................15
第三节 我国饲料加工行业主要发展特征 ..........................................................................................19
一、行业技术水平和技术特点 ....................................................................................................19
（1）不断提升的饲料配方技术 ..................................................................................................20
（2）加紧建立精准的动物营养需求参数和原料数据库 ..........................................................20
（3）更加关注饲料原料安全性及其价值评估 ..........................................................................20
（4）重视饲料生产加工技术的改进 ..........................................................................................21
二、行业经营模式 ........................................................................................................................21
三、行业周期性、区域性和季节性 ............................................................................................21
（1）周期性 ..................................................................................................................................21
（2）区域性 ..................................................................................................................................22
（3）季节性 ..................................................................................................................................22
四、饲料行业与上、下游行业之间的关联性 ............................................................................23
（1）饲料行业的上、下游行业 ..................................................................................................23
（2）饲料行业与上、下游行业的关联性 ..................................................................................23
第四节 2020-2021 年中国饲料加工行业发展情况分析....................................................................24
一、我国饲料行业供给分析 ........................................................................................................24
（1）整体供给情况 ......................................................................................................................24
（2）饲料品种分布情况 ..............................................................................................................24
（3）饲料行业地区分布情况 ......................................................................................................25
二、我国饲料行业需求分析 ........................................................................................................26
（1）下游养殖规模拉动 ..............................................................................................................26
（2）养殖业转型影响 ..................................................................................................................27
（3）生产效率提升 ......................................................................................................................27
第五节 2020-2021 年我国饲料加工行业竞争格局分析....................................................................27
一、我国饲料行业竞争格局 ........................................................................................................27
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（1）行业规模化程度与产业集中度持续提高 ..........................................................................27
（2）由追求规模转变为依靠质量、服务的差异化发展 ..........................................................27
（3）生物安全要求进一步提高 ..................................................................................................28
（4）饲料加工企业积极推进外延式发展 ..................................................................................28
二、行业内主要企业 ....................................................................................................................28
第六节 企业案例分析：新希望 ..........................................................................................................29
一、2020 年经营情况 ...................................................................................................................29
二、饲料是未来几年的核心业务 ................................................................................................30
第七节 2021-2025 年行业上下游行业情况及对本行业发展的影响................................................31
一、行业上游情况及对本行业发展的影响 ................................................................................31
（1）玉米价格波动情况 ..............................................................................................................31
（2）豆粕价格波动情况 ..............................................................................................................32
二、行业下游情况及对本行业发展的影响 ................................................................................32
第八节 2021-2025 年我国饲料加工行业发展前景及趋势预测........................................................33
一、行业发展前景 ........................................................................................................................33
（1）居民可支配收入持续增长、消费潜力大 ..........................................................................33
（2）国家产业税收政策支持 ......................................................................................................33
（3）对食品安全的重视为生产高品质饲料企业提供了发展契机 ..........................................34
（4）信息技术发展推动经营转型 ..............................................................................................34
（5）下游养殖行业规模化为饲料企业提供了发展契机 ..........................................................34
（6）政府和民众对食品安全的重视为生产高品质饲料企业提供了发展契机 ......................34
二、市场供求状况及变动原因 ....................................................................................................35
三、行业利润水平的变动趋势及变动原因 ................................................................................35
四、饲料行业的发展趋势 ............................................................................................................35
（1）经营规模化 ..........................................................................................................................35
（2）生产专业化 ..........................................................................................................................35
（3）关注安全性 ..........................................................................................................................35
（4）区域发展机会 ......................................................................................................................36
（5）产业链延伸 ..........................................................................................................................36
（6）饲料行业已进入资本时代 ..................................................................................................36
（7）配合料前景广阔 ..................................................................................................................36
五、影响行业发展的不利因素 ....................................................................................................37
（1）农产品价格上涨，饲料原料供求趋紧 ..............................................................................37
（2）动物疫病和极端天气 ..........................................................................................................37
（3）无序竞争严重，行业形象受损 ..........................................................................................37
（5）动物疫病和自然灾害 ..........................................................................................................37
（6）养殖业环保整改政策导致饲料需求缩减 ..........................................................................38
第九节 中国饲料企业品牌营销的策略分析 ......................................................................................38
一、饲料品牌特点 ........................................................................................................................38
二、中国饲料企业加强品牌营销的必要性 ................................................................................39
三、中国饲料企业品牌营销策略的实施 ....................................................................................40
（一）品牌定位 ............................................................................................................................40
（二）品牌推广 ............................................................................................................................40
（三）品牌维护 ............................................................................................................................41
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（四）品牌创新 ............................................................................................................................42
四、结论 ........................................................................................................................................42
第十节 饲料行业用好期权应对风险管理更从容 ..............................................................................42
一、饲料产业转变套保思路 ........................................................................................................42
二、多样化组合实现低成本保障 ................................................................................................43
三、为传统期、现业务锦上添花 ................................................................................................44
第三章 企业蓝海战略的基本类型与选择 ..................................................................................................45
第一节 中国企业蓝海战略分析框架 ..................................................................................................45
一、中国企业蓝海战略分析框架 ................................................................................................45
（一）企业成功关键因素分析模块 ............................................................................................46
（二）经典四步行动模块 ............................................................................................................48
二、蓝海战略对中国企业的启示 ................................................................................................50
第二节 市场空隙与蓝海战略 ..............................................................................................................50
一、学会寻找市场空隙 ................................................................................................................51
一、产品需求的制约因素 ............................................................................................................51
二、新增投资的制约因素 ............................................................................................................52
四、市场空隙理论对于现代企业发展具有实践指导意义。 ....................................................52
第三节 寻找规律性地开创蓝海的六大客户价值创新路径 ..............................................................53
一、寻找替代产业和他择产业间的空隙 ....................................................................................54
二、跨越战略集团的思维模式 ....................................................................................................54
三、跨越买方链 ............................................................................................................................55
四、跨越针对客户的功能性或情感性诉求 ................................................................................55
五、跨越互补性产品和服务项目 ................................................................................................55
六、跨越时间 ................................................................................................................................55
第四节 案例：“非顾客”战略...............................................................................................................56
一、何为非顾客 ............................................................................................................................56
二、“非顾客”VS“顾客”................................................................................................................57
三、非顾客会给企业带来三个更深远的影响 ............................................................................58
四、“非顾客”的三个层次.............................................................................................................59
五、如何转化“非顾客”？.............................................................................................................60
第五节 案例：“小米”的蓝海战略.......................................................................................................63
一、“小米”：让企业家惊艳的品牌.............................................................................................63
二、“小米”自媒体矩阵策略的启迪.............................................................................................64
三、饥饿期待中，“小米”顺势送达.............................................................................................66
第六节 想开辟蓝海市场需先避免六大红海陷 ..................................................................................67
一、取悦现有顾客 ........................................................................................................................67
二、将开创市场战略等同于细分市场战略 ................................................................................68
三、将技术创新混同于开创市场战略 ........................................................................................68
四、将创造性破坏等同于开创新市场 ........................................................................................69
五、将开创新市场等同于差异化策略 ........................................................................................69
六、将开创新市场等同于低成本战略 ........................................................................................70
第四章 企业蓝海战略规划制定原则及依据 ..............................................................................................71
第一节 企业蓝海战略规划的制定原则 ..............................................................................................71
一、科学性 ....................................................................................................................................71
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二、实践性 ....................................................................................................................................71
三、前瞻性 ....................................................................................................................................71
四、创新性 ....................................................................................................................................71
五、全面性 ....................................................................................................................................72
六、动态性 ....................................................................................................................................72
第二节 企业蓝海战略规划的制定依据 ..............................................................................................72
一、国家产业政策 ........................................................................................................................72
二、行业发展规律 ........................................................................................................................72
三、企业资源与能力 ....................................................................................................................73
四、可预期的战略目标 ................................................................................................................73
第三节 影响蓝海战略的主要因素 ......................................................................................................73
一、影响蓝海战略的主要因素 ....................................................................................................73
二、诱发企业蓝海战略失败的因素 ............................................................................................74
三、企业蓝海战略规划需规避的误区 ........................................................................................75
第五章 企业制定蓝海战略的内容、方法步骤、流程 ..............................................................................77
第一节 公司制定蓝海战略规划要点与准备工作 ..............................................................................77
一、公司制定蓝海战略规划要点 ................................................................................................77
二、规划企业蓝海战略前的准备工作 ........................................................................................77
第二节 公司制定蓝海战略规划的主要内容 ......................................................................................78
一、公司制定蓝海战略规划的主要内容 ....................................................................................78
二、正确制定企业蓝海战略的步骤 ............................................................................................79
三、企业蓝海战略规划包含的不同内容 ....................................................................................80
第三节 构建蓝海战略研究体系 ..........................................................................................................80
一、研究体系构建与实施的内涵 ................................................................................................81
二、整合内外部资源做好顶层设计 ............................................................................................81
三、构建闭环的战略研究体系 ....................................................................................................82
四、及时跟踪分析研判内外部形势 ............................................................................................82
（一）外部分析就是寻找机会与威胁 ........................................................................................82
（二）内部分析就是发现优势与劣势 ........................................................................................83
第四节 科学制定蓝海战略规划 ..........................................................................................................83
一、掌握科学的决策方法和程序 ................................................................................................83
二、遵循科学原则，建立竞争优势 ............................................................................................84
三、提高决策者素质 ....................................................................................................................84
四、全面了解企业环境 ................................................................................................................85
五、科学制定蓝海战略 ................................................................................................................85
六、降低风险 ................................................................................................................................85
第五节 制定蓝海战略需注意事项 ......................................................................................................86
一、企业蓝海战略制定需注意的要点 ........................................................................................86
二、制定蓝海战略目标注意事项 ................................................................................................86
三、制定蓝海战略规划的注意点 ................................................................................................87
四、制定蓝海战略规划容易犯的错误 ........................................................................................88
五、不同阶段企业蓝海战略的规划 ............................................................................................89
六、制定企业蓝海战略要考虑的不同方面 ................................................................................89
第六章 2021-2025 年中国饲料加工企业蓝海战略探讨与建议................................................................91
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第一节 2021-2025 年中国饲料加工企业蓝海战略应用建议............................................................91
一、选择：是继续在红海中挣扎还是在蓝海中遨游 ................................................................91
二、分析：绘制企业和对手的战略布局图是实现蓝海战略的基础 ........................................91
三、创造：增加买方价值是实现蓝海战略的关键 ....................................................................91
四、实现：忠实地将制定的战略落实到位 ................................................................................92
五、制定蓝海战略赢得消费者青睐 ............................................................................................92
六、执行蓝海战略实现新的发展 ................................................................................................92
第二节 2021-2025 年中国饲料加工企业应用蓝海战略具体策略探讨............................................92
一、推陈出新 寻求未知市场 ......................................................................................................93
二、从替代性行业中发现蓝海 ....................................................................................................93
三、从不同战略类型中去发现蓝海 ............................................................................................93
四、从客户链中去发现蓝海 ........................................................................................................93
五、从互补性产品或服务中发现蓝海 ........................................................................................93
六、从客户的功能性和情感性诉求中发现蓝海 ........................................................................94
七、从未来着眼发现蓝海 ............................................................................................................94
第三节 案例借鉴：我国企业蓝海战略的路径选择 ..........................................................................94
一、提供一揽子解决方案 ............................................................................................................94
二、寻找各层次产品之间市场空白 ............................................................................................94
三、改变原有定式思维 ................................................................................................................95
四、开发并满足细微的人性化需求 ............................................................................................95
五、低成本创造差异化 ................................................................................................................95
第四节 挖掘广告策略中的“蓝海战略”...............................................................................................96
一、广告策略中的跨界营销 ........................................................................................................96
二、广告策略中的互动营销 ........................................................................................................96
三、广告策略中的无线营销 ........................................................................................................97
四、广告策略中的情感营销 ........................................................................................................98
第七章 2021-2025 年中国饲料加工企业全方位推进“蓝海战略”及实施路径探讨 ................................99
第一节 构建蓝海战略推进体系：稳准推进公司蓝海战略实施 ......................................................99
一、结合实际、精心制定工作实施方案 ....................................................................................99
二、加强组织领导、建立动态督导督办机制 ............................................................................99
三、营造全员全链条参与环境 ....................................................................................................99
第二节 构建蓝海战略管理体系：增强公司战略管理能力 ............................................................100
一、有效的战略管理组织 ..........................................................................................................100
二、充分透明的战略制定与分解过程及动态的调整 ..............................................................100
三．战略落地要构建有效的执行保障体系 ..............................................................................101
第三节 构建蓝海战略保障体系：增强实施保障能力 ....................................................................101
一、注重战略风险防控 ..............................................................................................................101
二、加大业绩考核力度 ..............................................................................................................102
三、优化战略研究组织架构 ......................................................................................................102
四、构建开放式研究网络 ..........................................................................................................102
五、加快信息、成果共享与成果转化 ......................................................................................102
六、加强战略研究队伍建设 ......................................................................................................103
第四节 构建蓝海战略动态调整机制：完善蓝海战略的主要措施 ................................................103
一、完善蓝海战略 ......................................................................................................................103
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二、完善企业蓝海战略的有效措施 ..........................................................................................104
三、企业蓝海战略创新调整的重要性 ......................................................................................104
第五节 持续变革是蓝海战略的精髓 ................................................................................................105
第九章 盛世华研总结 ................................................................................................................................106
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略 ....................................................................................106
一、企业失败的原因 ..................................................................................................................106
二、提高胜率的策略 ..................................................................................................................107
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系 ........................................................................................108
一、基于“产业”的研究与决策体系...........................................................................................108
二、基于“周期”的研究与决策体系...........................................................................................108
三、基于“人性”的研究与决策体系...........................................................................................108
四、基于“变化”的研究与决策体系...........................................................................................109
五、基于“趋势”的研究与决策体系...........................................................................................109
六、小结 ......................................................................................................................................109
第三节 致读者：商业自是有胜算 ....................................................................................................110
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第一章 企业蓝海战略概述
经济全球化和信息技术的蓬勃发展使得原有市场边界不断减少和消失，在中国很多产业之中，
供给的增长超过需求的增长速度，企业普遍面临产品同质化、价格战、利润率降低、市场萎缩等问
题和挑战，企业外部经营环境更加复杂。面对前所未有的机遇和挑战，能否创造无竞争的市场空间
将是中国企业制胜生存的关键所在，蓝海战略可以有效帮助中国企业打开无竞争市场空间
第一节 饲料加工行业蓝海战略研究报告简介
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究和战略研究是揭示行业发
展的重要工具，通过深度的行业研究和战略研究报告，及时了解行业动态、未来发展趋势，及全面
系统、实用高效的战略，对企业的经营、发展与壮大，起着越来越重要而关键的作用。
本饲料加工行业蓝海战略研究报告在大量周密的市场调研基础上，依据中国国家统计局、国家
海关总署、相关行业协会、国内外相关报刊杂志的基础信息以及专业研究单位等公布和提供的大量
数据，综合采用桌面研究法、行业访谈研究法、市场调查研究法等多种研究方法，结合盛世华研监
测数据及知识体系，在对我国饲料加工业市场发展进行深入的调研和分析的基础上，对饲料加工行
业蓝海战略进行了全面系统的梳理，并提炼出一套可落地执行的实战解决方案，其中包括：
饲料加工行业市场调研
企业蓝海战略的基本类型与选择
企业蓝海战略规划制定原则及依据
制定蓝海战略的内容、方法步骤、流程
未来中国饲料加工企业蓝海战略探讨与建议
企业全方位推进“蓝海战略”及实施路径探讨
构建饲料加工企业实施蓝海战略“管理、保障、调整”等机制的措施
……
为饲料加工行业企业经营者及投资该领域的投资者提供重要的决策参考依据，为企业未来蓝海
战略提供可参考的路径与方向。
相信通过本报告对饲料加工行业蓝海战略研究报告全面深入的研究和梳理，您对行业及蓝海战
略的了解和把控将上升到一个新的高度，这将为您经营管理、战略部署、成功投资提供有力的决策
参考价值，也为您抢占市场先机提供有力的保证。
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与此同时，报告中还具有丰富的理论基础、研究体系、知识体系、决策体系以及方法论等丰富
内容，让您在了解行业的同时，也掌握研究的方法和技巧。
第二节 饲料加工行业蓝海战略研究原则与方法
一、研究原则
1、真实原则
只有真实的信息资料才能做出正确的判断，真实是研究分析的第一要素，因此我们在做研究
中，需要辩证的去对待信息，需要大致判断信息来源的可靠性与真实性，尤其是对于过多的二手信
息，我们需要筛选和确认其信息的真实性。
2、全面原则
行业研究需要坚持全面原则，所谓的全面指信息搜集的全面性、分析过程与方法的全面性、思
考的内容的全面性等等，只有做到全面思考与分析才能做出有价值的结论。
3、客观原则
能够客观与准确的描述行业发展的过去、现在与未来并不易，但做研究需要谨记研究的客观是
基础，是能够为投资者做决策的前提条件。
4、逻辑原则
条理与逻辑清晰是行业研究的灵魂，没有逻辑的研究最多只能说是一堆资料的堆砌，毫无价
值。只有在大的逻辑框架下，提供客观真实全面的观点支撑，才算是一个好的行业研究报告。
5、思辨原则
行业研究要在各种可能性中选择未来必然性的结果，且在不断被验证中，是一个很有挑战的工
作，行业研究的成果要经得起推敲。世界是可知的，所有结果，都是人的行为产生的，数据也是结
果，要把人的研究，特别顺着产业从下游向上游逻辑顺序。
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二、研究方法
本饲料加工行业研究报告综合采用历史资料研究法、调查研究法、归纳与演绎法、比较研究
法、倒推法和穷举法、数理统计法等多种研究方法，结合盛世华研监测数据及知识体系，对饲料加
工行业进行深入研究。
本报告主要研究方法有：
1、历史资料研究法
历史资料研究法是通过对已有资料的深入研究，寻找事实和一般规律，然后根据这些信息去描
述、分析和解释过去的过程，同时揭示当前的状况，并依照这种一般规律对未来进行预测。这种方
法的优点是省时、省力并节省费用；缺点是只能被动地囿于现有资料，不能主动地去提出问题并解
决问题。只要是追溯事物发展轨迹，探究发展轨迹中某些规律性的东西，就不可避免地需要采用历
史资料研究法。各个行业都在不断地发展，如果从一个行业的发展历程来认识它，更有助于较为全
面深刻地认识和理解该行业，并把握它的发展脉搏。
2、调查研究法
调查研究法是一项非常古老的研究技术，也是科学研究中一个常用的方法，在描述性、解释性
和探索性的研究中都可以运用调查研究的方法。它一般通过抽样调查、实地调研、深度访谈等形
式，通过对调查对象的问卷调查、访查、访谈获得资讯，并对此进行研究。调查研究是收集第一手
资料用以描述一个难以直接观察的群体的最佳方法。当然，也可以利用他人收集的调查数据进行分
析，即所谓的二手资料分析方法，这样可以节约费用。这种方法的优点是可以获得最新的资料和信
息，并且研究者可以主动提出问题并获得解释，适合对一些相对复杂的问题进行研究时采用。缺点
是这种方法的成功与否取决于研究者和访问者的技巧和经验。
3、归纳与演绎法
归纳法是从个别出发以达到一般性，从一系列特定的观察中发现一种模式，在一定程度上代表
所有给定事件的秩序。值得注意的是，这种模式的发现并不能解释为什么这个模式会存在。演绎法
是从一般到个别，从逻辑或者理论上预期的模式到观察检验预期的模式是否确实存在。演绎法是先
推论后观察，归纳法则是从观察开始。
在演绎法中，研究的角度就是用经验去检验每一个推论，看看哪一个在现实(研究)中言之有
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理，从而获得理论的验证。而在归纳法中，研究的角度则是通过经验和观察试图得到某种模式或理
论。由此可见，逻辑完整性和经验实证性两者都不可或缺。一方面只有逻辑并不够;另一方面，只
有经验观察和资料搜集也不能提供理论或解释。
4、比较研究方法。每个行业、每个公司都有人的行为产生，没有普适的法则套用，通过比较
研究方法，发现差别、解释差别过程中对已经发生的现象合理的解释。同时研究影响结果的因素和
作用机制，探寻哪些因素在发生变化，从而实现对未来的预测。
5、倒推法和穷举法结合。首先假设有 N种可能的结果，假设 A结果发生，倒退 A结果发生会
有哪些具备条件，如果目前条件不具备，即可排除 A结果。通过不断筛选，得出最大可能性的判
断。同时，正推穷尽法和二叉树三叉树结合，与倒推法配合。
第三节 研究企业蓝海战略的意义
一个企业如果想要永远利于不败之地，它必须有自己持久的竞争优势和清晰的经营发展战略。
企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不断的
获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考；企业战略是为了获
得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。
蓝海战略是企业经营发展战略中重要而必不可少的主要战略之一，企业必须高度重视！
除了有清晰的企业经营发展战略外，决定企业经营成败的一个极其重要的问题，还要看企业经
营发展战略的选择是否科学，是否合理。或者说，企业能否实现高效经营的目标，关键就在于对经
营发展战略的选择，如果经营发展战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所
以企业经营发展战略实际上是决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。企业必须高度重
视。
通过对蓝海战略的研究，将为企业建立以市场为导向的经营发展模式提供指导，让企业的经营
发展战略更科学、合理、可行，减少失误带来的损失，有利于提高企业的整体水平和竞争能力。
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第二章 市场调研：2020-2021 年中国饲料加工行业市场深度调
研
市场及竞争环境是制定企业蓝海战略的基础
市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态
势分析、技术发展、影响因素、发展趋势分析、政策环境分析等各方面。
第一节 饲料行业基本情况
饲料是指能提供动物所需营养素，促进动物生长、生产和健康，且在合理使用下安全、有效的
可饲物质，包括单一饲料、预混料、浓缩料、配合料和精料补充料。
一、饲料行业的分类
饲料行业可分为四个子行业，分别是饲料加工行业、饲料添加剂行业、饲料原料行业、饲料加
工机械制造行业，其功能及地位如下表所示。
二、饲料产品的分类
饲料产品常见的分类方法包括根据饲料营养成分和使用比例分类、根据饲养对象分类、根据饲
料加工工艺分类等。其中，前两种是饲料工业的常用统计分类方法。
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（1）按饲料营养成分和使用比例分类
预混料、浓缩料和配合料是中国市场上同时存在的三大类饲料产品，被不同规模和理念的客户
所选择和认可。预混料是饲料的核心部分，添加成分复杂，客户多为中小型饲料厂。浓缩料由于使
用方便且成本相对较低，主要客户为中小型养殖场。从长期趋势看，专业化养殖场将更多的直接使
用配合料，配合料产品所占比例将会逐渐增加。
（2）按饲料喂养对象分类
在上述按营养价值分类的基础上，又可以按照饲养对象的不同进行分类，同时还可以按照饲养
对象的不同生产阶段和生产性能进一步细分。
（3）按加工工艺分类：
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三、饲料的基本生产流程
饲料的生产流程可以简化示意如下：
从上述流程可知，预混料、浓缩料、配合料分别是不断进行深加工的系列饲料产品。
第二节 我国饲料加工行业监管体制与政策法规
一、行业主管单位和监管体制
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二、主要法规和政策
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第三节 我国饲料加工行业主要发展特征
一、行业技术水平和技术特点
饲料行业经过 30年的快速发展，技术水平有了很大的提高，但由于饲料行业只是畜牧业生产
链条的其中一个环节，饲料行业必须不断满足上下游的新需求和新法律法规的要求，不断进行技术
创新才能服务好畜牧业。
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（1）不断提升的饲料配方技术
饲料配方技术在二十世纪九十年代初曾经是饲料企业最核心的技术，但当时无论配合饲料、浓
缩饲料和预混料的配方，技术上都不成熟，目前我国饲料行业的产品配方技术已经得到很大提升。
饲料配方技术水平的高低是应对变化能力的高低，是能够根据消费者对食品安全的更高要求、养殖
市场需求的变化、饲养规模的不同、动物品种的需求、原料质量的特点、畜产品的风味要求、节能
减排的要求等，设计出更合理配方和优秀产品的能力。这就需要企业有优秀的技术团队、足量的研
发投入、数据库的积累等等。目前，国内部分优秀的饲料企业在饲料配方技术上赶上了世界发达国
家的水平。
（2）加紧建立精准的动物营养需求参数和原料数据库
设计饲料配方的基础是要有精准的动物营养需求参数和原料数据库，数据越精准，饲料配方的
营养设定值越准确，饲喂效果越好，对环境的污染越小。这类研究属于投资巨大、耗时很长的公共
性基础研究。与发达国家相比，我国这类研究相对薄弱。目前国家已经投入大量资金，委托国内的
高校和科研单位分别进行不同动物品种的动物营养需求参数和原料数据库资料的研究，而且这些基
础研究资料随着动物和原料的变化要不断的更新，是一项持续进行的系统工程。
饲料企业除了我国现有的相关资料外，多借鉴了美国的 NRC标准和法国 INRA（法国国家农业
研究院）的标准等。欧洲动物营养专家较早开始净能体系研究，累积了相对完善的猪的净能体系数
据，这一技术正在被国内饲料企业关注，禾丰牧业已开始应用。
作为饲料生产企业，根据自身的产品定位、区域气候条件、地方原料特点、生产加工现状等情
况，不断累积总结，率先于行业制定出有特色的产品标准和模板，建立完善的数据库资料，具有重
要意义。
（3）更加关注饲料原料安全性及其价值评估
饲料原料除了常规的玉米、豆粕、鱼粉以外，还包含很多的农业和食品工业的副产品，涉及近
百个品种。同样的原料因生产区域不同、加工工艺不同，导致潜在的安全风险不同，动物利用价值
也产生一定的差异，因此需要使用前对其进行安全性和营养价值评定，或者对供应商的生产工艺和
管理水平进行系统的评估。企业正在产品的追溯性上加大投入，从源头上分析和评估，以保障饲料
成品的安全性和质量的稳定性。经过近年的大量投入和从业者的努力，无论是国家、地方的检测机
构还是饲料企业的分析检测能力和水平，在方法、速度、准确度上正不断提高。
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（4）重视饲料生产加工技术的改进
随着饲料行业的发展，配合饲料比例的提高，饲料企业越来越重视饲料生产加工工艺。同样一
个配方在不同的工艺和生产参数下，产品表现会存在显著差异。在新建饲料工厂时，工艺设计、技
术参数、自动化程度已经成为行业重要的技术关注点。
二、行业经营模式
总体来看，饲料产业属于传统产业，具有完整的“采购－生产－销售”体系，普遍实行“统一
管理、属地经营”的经营管理模式和“经销+直销”的销售模式，并且大型饲料企业都趋向于采取
产业一体化的经营模式。
由于饲料产品毛利率低、存在销售半径的限制，国内大中型饲料企业普遍采取“统一管理、属
地经营”的经营模式，通过在重点区域设立分支机构，实行当地生产、当地销售。
对于不同的客户，饲料企业采取不同的营销方式。如针对众多的中小型养殖户，企业通过经销
商销售饲料产品；而有规模、有资金的养殖企业和养殖场，则更倾向于向饲料企业直接采购饲料产
品。因此，我国饲料企业普遍采用的是“经销+直销”的销售模式。
随着行业竞争的加剧以及企业产品结构的升级，大中型饲料企业正在从单一生产饲料产品向饲
料、养殖、畜产品加工一体化的方向发展。产业化的经营模式，不仅有利于企业增强承受和抵御行
业风险的能力，排挤竞争者的发展空间，也筑高进入壁垒，阻止潜在的竞争者进入。
三、行业周期性、区域性和季节性
（1）周期性
饲料行业前端连着种植业，后端连着养殖业。随着城镇化进程的加快及人们消费水平的提高，
肉、蛋、奶的消费总量呈现明显的上升趋势。长期来看，作为养殖业上游的饲料行业不具备明显的
周期性特点，但短期内，由于养殖行业具有存栏量的波动变化，饲料产品的需求量也会随之变化，
使得畜禽或者水产饲料具有各自不同的周期特点。
就猪饲料市场而言，其下游生猪养殖业目前还以散养为主，大量生猪养殖者多数根据经验或当
前的市场行情来决定养殖数量，从而造成我国的生猪生产呈现出周期性的波动：猪肉价格上涨，养
猪户增加，生猪存栏量增加，市场供大于求；猪肉价格下降，养猪户减少，生猪存栏量下降，经过
一段时间，因存栏量减少，供不应求，猪肉价格上涨，又进入下一轮回。但近几年国家为保持生猪
价格稳定，采取了养殖补贴或猪肉收储等措施，但是由于供求关系变化较快，使得生猪养殖业的周
期性很难精确预测。
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作为生猪养殖的上游，受联动效应的影响，猪饲料市场也具有一定的周期性。
（2）区域性
社会分工细化，产业布局转移。随着行业分工的转变，畜禽养殖的区域分布由沿海地区向中部
地区最终向粮食主产区转移。一般来说，猪的料肉比平均在 3：1以上，而运输同等重量的饲料和
肉制品的费用是等同的，因此，肉、蛋、奶比饲料产品具有更大的运输半径。未来趋势将是产粮区
以粮造肉、消费区以钱换肉。
不同饲料类型，区域差异明显。受粮食生产的影响，各地饲料类型差异很大。对于产粮区域，
如东北、华北地区，浓缩料和预混料在市场中所占比例较大，而对于南方养殖大省，饲料产品则以
配合料为主。
饲料企业布局，依存养殖变化。因养殖区域随经济发展模式的转变而发生转移，国内将逐渐形
成肉鸡饲养带、蛋鸡饲养带、生猪饲养带、牛羊饲养带、毛皮动物饲养带以及水产饲养带，而饲料
供应也将在潜移默化中逐渐随之转移。因此，饲料行业产品结构也将呈现带状布局。
（3）季节性
由于畜禽和水产品的消费以及养殖动物生长具有季节性的特点，我国饲料生产也存在着季节
性。食品消费的“节前旺盛、节后减缓”的特点，使得养殖动物一般会在节前出栏、出塘，而节后
饲料的消耗量就会下降。春、秋季节一般为补栏的旺季，乳猪料、雏鸡料的消耗量就会上升。对于
水产饲料，还存在着南、北方之间的区域性和季节性并存的差异，一般情况下，4~10月份为旺
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季。
四、饲料行业与上、下游行业之间的关联性
（1）饲料行业的上、下游行业
饲料行业的上游是以种植业、粮油加工业、化工业、食品加工业、矿业等为主的饲料原料行
业，它们为饲料行业提供能量饲料（如：玉米、小麦、糙米、碎米、薯类）、蛋白原料（如：鱼
粉、肉骨粉、豆粕、棉籽粕、菜籽粕）、添加剂产品（如：氨基酸、维生素、微量元素及酶制剂、
酸化剂、预防性药物）以及矿物质原料（如：磷酸氢钙、磷酸二氢钙、石粉）等。
饲料行业的下游为以畜禽、水产为主的养殖业。
（2）饲料行业与上、下游行业的关联性
饲料行业上游原料产品的稳定供应是饲料行业平稳发展的保证。饲料行业与上游行业的关联性
在于饲料原料质量的稳定性、原料价格的波动性以及原料供应的及时性。
由于饲料行业大部分原料来自于种植业或农产品加工业，上游原料的质量稳定性直接影响饲料
产品的质量，以玉米为例，不同季节、不同地区、不同品种、不同贮存方式下的玉米质量，在容
重、水分、霉变率、能量和蛋白等指标的差异显著，其他如豆粕、棉粕、鱼粉等也是如此。
原料价格的波动来自于市场供需状况，并且受到国际市场的影响。由于原料在饲料产品成本中
所占比重较大，因此原料价格的波动对饲料生产企业的利润水平有很大影响。近年，国际市场饲料
原料价格一体化趋势明显，国外资本利用资金、区域和信息优势，拥有玉米、豆粕、鱼粉等大宗饲
料原料的定价权，直接影响了国内饲料原料的价格，增加了饲料企业成本控制的压力。
饲料原料供应的及时性主要受价格和运费两方面的影响。原料供应充足时，饲料采购压力小，
生产能够得到保证；而原料供应紧张时，采购压力加大，饲料企业生产和销售将受到冲击。
饲料行业的下游主要为畜禽和水产养殖业，而养殖行业的景气程度直接影响饲料的生产、销售
甚至产品的档次。虽然经常受到各类动物疫病的影响，但总体而言，我国养殖业正处于稳定发展
期。
养殖业对于饲料行业的关联性主要表现在养殖总量、商品饲料的消耗量、养殖盈利水平以及养
殖业的持续增长力。当前养殖业集中度较低，散养户仍然占有重要的比例，这种状况为小型饲料企
业的生存留有余地，但随着规模化进程的加快，饲料行业集中度将上升，将促成更多中大型饲料企
业的产生以及行业竞争格局的转变。
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第四节 2020-2021 年中国饲料加工行业发展情况分析
一、我国饲料行业供给分析
（1）整体供给情况
我国饲料工业起步于 20 世纪 70 年代，伴随着我国国民经济的持续、快速发展而迅速壮大。
1990 年至 2010 年，我国饲料产量从 3,194 万吨增长至 16,202万吨，年均复合增长率达
%，呈现了较高的增长速度。2010 年起，我国饲料工业产量增速有所放缓。2010 年至 2019
年，全国饲料产量年均复合增长率为 %，2019 年我国饲料产量为 22,885 万吨。
（2）饲料品种分布情况
从饲料品种结构看，猪饲料和肉禽饲料是当前我国产量最大的两个饲料品种。2018 年，全国
猪饲料产量占饲料总产量的比例为 %，占比最高；2019年，受生猪存栏大幅下降的影响，全
国猪饲料产量占饲料总产量的比例下降至 %。
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猪饲料产量的上升一方面受工业饲料特别是配合饲料普及率不断提高的影响，另一方面受下游
畜禽养殖规模变动的影响。2010 年至 2017 年，全国猪饲料产量整体呈上升趋势，全国猪饲料产
量从 5,947 万吨增长至 9,808 万吨。2018-2019 年，我国生猪存栏受非洲猪瘟等因素影响出现较
大幅度下降，饲料行业也受到影响。2019 年，全国猪饲料产量为 7,663 万吨，同比下降
%。
（3）饲料行业地区分布情况
我国饲料行业的地区分布受畜禽和水产养殖产区、交通运输条件等因素的影响，主要集中在东
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部沿海地区及河北、湖南等部分内陆省份。2019 年，我国饲料产量排名前十的省份分别为山东、
广东、广西、辽宁、江苏、河北、湖北、四川、湖南和河南，十省饲料产量占全国总产量的比例达
%。
农业部 2016 年发布的《全国饲料工业“十三五”发展规划》提出，“十三五”期间，综合考
虑养殖业发展趋势、环境资源禀赋、区位优势和现有产业基础等因素，进一步优化饲料工业布局。
并根据供给、交通、环境等方面的实际情况，将各省划分为加快发展区、稳定发展区和适度发展
区。以云南、四川等为代表的西南地区具有地方特色畜禽品种多、规模化发展潜力大等优势，被列
为加快发展区，能够利用区位优势，有序承接东部地区的产业转移，开拓与东南亚国家的饲料原料
和饲料产品贸易。
二、我国饲料行业需求分析
我国饲料行业整体需求受畜禽及水产养殖规模、养殖业规模化转型、饲料利用效率、产业链一
体化趋势等方面因素的影响，未来行业整体需求相对稳定。根据《全国饲料工业“十三五”发展规
划》预测，2016-2020 年我国饲料消费年均增长约 400 万吨，增速约为 %。影响因素主要包
括：
（1）下游养殖规模拉动
2020 年全国肉类、奶类和养殖水产品预期产量分别为 9,000 万吨、4,100 万吨和 5,240 万
吨，分别比 2015 年增加 %、%和 %；禽蛋预期产量为 3,000 万吨，与 2015 年基本持
平。按照 2016 年的技术水平，实现 2020 年增产目标需增加 1,600 万吨配合饲料消费。
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（2）养殖业转型影响
肉鸡和蛋鸡工业饲料普及率已超过 90%，生猪年出栏 50头以上养殖场出栏生猪数量的比重为
72%，工业饲料普及率约为 75%，随着规模化养殖比重进一步提升，可增加配合饲料需求 1,000 万
吨以上；牛羊养殖规模化也可释放部分需求。
（3）生产效率提升
我国平均每出栏一头肥猪的饲料消耗量比国际先进水平多出 10%以上，肉鸡和蛋鸡多 5%左
右。随着养殖综合技术进步，未来 5 年饲料利用效率可望提高 3%以上，节省配合饲料 600 万吨
左右。
第五节 2020-2021 年我国饲料加工行业竞争格局分析
一、我国饲料行业竞争格局
（1）行业规模化程度与产业集中度持续提高
我国饲料行业内企业众多，市场竞争激烈，产品同质化程度较高，属于充分竞争行业。近年
来，我国饲料行业市场竞争日趋激烈，大型饲料加工企业在采购成本控制、质量控制、品牌体系建
设等方面体现出更为明显的优势。小型饲料加工企业分散式、区域化的经营模式受到较为严重的冲
击，部分企业退出市场，导致行业集中度提升。根据全国畜牧总站、中国饲料工业协会统计数据，
2019 年，全国 10 万吨以上规模饲料生产厂 621 家，比上年减少 35 家；饲料产量 10,
万吨，同比增长 %，在全国饲料总产量中的占比为 %，较上年增长 个百分点。
（2）由追求规模转变为依靠质量、服务的差异化发展
随着饲料行业市场竞争加剧，饲料企业从过去单纯追求扩大生产规模，转变为通过提供差异化
产品和服务以获取较高的毛利率。一方面，饲料企业不断推出差异化的饲料产品，满足不同阶段动
物的营养需求，同时满足不同养殖企业对产品的多样化需求；另一方面，饲料企业通过提供技术指
导等增值服务，提升对养殖户和小规模养殖企业的吸引力和产品黏性。
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（3）生物安全要求进一步提高
在非洲猪瘟蔓延的行业背景下，政府监管部门和消费者对于饲料加工企业的生物安全提出了更
高的要求。2018 年 9 月，农业农村部印发《中华人民共和国农业农村部公告 第 64 号》，要求
“各地畜牧兽医部门应加强监督管理，组织做好辖区内饲料生产及销售企业相关猪用饲料产品的抽
样检测工作。对确诊的阳性产品，要按照有关规定立即组织和监督有关企业做好产品召回、无害化
处理和追溯排查工作，以及相关生产设施、场所、运载工具等的清洗消毒”。在此背景下，饲料生
产条件差、生物安全管理能力低的小型饲料加工企业将面临更大的市场冲击。
（4）饲料加工企业积极推进外延式发展
受养殖业行情和产业形势变化影响，饲料企业加快调整产品结构和产业链布局。部分以商品饲
料为主要产品的企业不断向下游养殖业务发展，部分产能转为生产自用饲料。大北农、新希望、正
邦股份等传统饲料行业上市公司近年来持续布局生猪养殖行业，通过打通养殖链上下游环节享受产
业一体化经营带来的成本优势。部分企业为优化产能布局，实现产品结构多样化，扩大市场占有
率，加快收购兼并步伐，提升自身的综合实力。与具备产业链一体化优势的大型饲料加工企业相
比，单体的饲料加工企业将面临更大的市场风险。
二、行业内主要企业
我国饲料加工企业数量众多，且国内消费市场容量巨大，行业集中度较低。行业内规模较大的
饲料加工企业包括新希望、大北农、傲农生物、金新农、正大集团、双胞胎等，上述公司中除金新
农外均已在云南省设立饲料业务子公司。上述公司简要情况如下：
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第六节 企业案例分析：新希望
一、2020 年经营情况
2021年 4月 29日晚间，新希望（俗称“新希望六和”）披露了 2020年年度报告，收入首次突
破千亿元关口，并实现高双位数增长，经营活动现金流也表现突出。
数据显示，2020年，新希望实现营业收入约为 亿元，与去年 亿元相比，增幅
在 34%左右；归属于上市公司股东的扣除非经常性损益的净利润接近 亿元，相较于 2019年
亿元，增长 4%左右。
同期，新希望经营活动产生的现金流量净额高达 亿元，与 2019年 亿元相比，增
幅在 28%左右，超出机构预期。
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对此，新希望方面表示，公司近年来一直坚持“做强饲料、做大养猪、做精肉禽、做优食品、
做深海外”的中长期战略，打造产业间畜禽多元化与产业内农食一体化的均衡布局，致力于成为具
有稳定成长性的优质蓝筹股，引领行业科技创新的现代化企业，中国农牧食品企业国际化的排头
兵。
二、饲料是未来几年的核心业务
执行董事长兼总裁张明贵表示，饲料产业整体收入占比超过 50%，猪产业接近 30%，禽产业接
近 20%，食品接近 10%，是未来几年公司持续发力的核心业务。
纵观新希望六和 2017-2020年的年度报告来看，饲料业务的收入占比基本在 50%左右，但是
2020年由于猪价的高位运行，猪产业占比超过了 20%，饲料业务的收入降到 47%，但是饲料同样创
造了自己的“神话”，成为 2020年饲料销量成为行业内首个破 2000万吨的企业。
张明贵还表示，相比波动剧烈的生猪行业，饲料一直是一个非常稳健，现金流极好的产业，也
让新希望六和咋子面临一些猪价周期波动时，还是能够比较从容地，以可持续的发展状态去做短期
和长期的安排。
饲料量和利增长均超 20%，历史最好，猪料销量翻番
2021年饲料整体的表现比较抢眼，今年前 5月，饲料的量和利都保持了 20%以上的增长，这也
是过去历史上从来没有发生过的。我们在料种的结构调整上的效果比较喜人，禽料的绝对量还是最
大的，但是占比在降低;猪料是未来几年持续发力的核心，今年前 5月，猪料的同比增长预计在
100%以上;包括这几年持续发力的水产料和反刍料，都保持了两位数以上的增长;盈利能力上，猪
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料、反刍料、水产料尤其是特水料，盈利能力比较突出。
海外饲料业绩同样抢眼，利润同比增长近 50%
另外需要特别强调的是，贡献了饲料的一部分但是相对独立的海外产业，尽管我们海外所在的
国家还在面临新冠疫情的煎熬，但有新希望体系的强大支撑和相关保障，今年前 5月，海外饲料的
同比增长接近 30%，利润同比增长接近 50%。整体来讲，公司饲料今年虽然面临各种压力，但是还
是保持了不错的状态。
第七节 2021-2025 年行业上下游行业情况及对本行业发展的影响
主要的上游行业为种植业，主要的下游行业为食品加工业、餐饮业、食品批发与零售业。
一、行业上游情况及对本行业发展的影响
生猪产业链的上游主要是以玉米、大豆等为代表的粮食种植业。玉米、豆粕作为饲料中主要的
能量和蛋白质来源，对应的成本占饲料成本 60%以上。因此，玉米、大豆、豆粕等农产品的价格变
动将直接影响饲料产品的成本，并进一步向生猪产业链下游传导。
（1）玉米价格波动情况
2018-2019 年，我国玉米价格在 1,800-2,000 元/吨间震荡波动。2020 年以来，玉米供给持
续偏紧，玉米市场价格不断走高，截至 12 月末我国玉米现货价格已达约 2,600 元/吨。
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（2）豆粕价格波动情况
豆粕价格主要受大豆及豆油的市场价格、油脂厂的压榨效益、养殖行业景气程度等因素的影
响，2018 年以来的中美贸易摩擦也对大豆及豆粕价格产生一定影响。报告期内，我国豆粕市场价
格波动较大，2018 年 10 月达到约 3,700 元/吨的高点，随后下行至 2019 年 3 月 2,600 元/吨
左右，此后价格有所反弹，呈现震荡走势。
二、行业下游情况及对本行业发展的影响
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我国猪肉产品（包括生鲜猪肉、猪副产品等）主要通过农贸市场、商场超市、餐饮企业以及食
品加工企业等渠道销售给终端消费者。其中农贸市场主要销售热鲜肉，商场超市销售品种包括热鲜
肉、冷鲜肉等，餐饮和食品加工企业主要生产和销售加工后的猪肉制品。
近年来，我国不断加强消费内需的调控政策，社会保障体系不断健全，批发零售及餐饮业市场
空间巨大。根据国家统计局数据，2019 年我国餐饮收入 46,721亿元，同比增长 %；商品零售
额 364,928 亿元，同比增长 %，其中在限额以上单位商品零售额中，粮油、食品类零售额同比
增长 %。2020 年爆发的新冠肺炎疫情对餐饮业造成了较大冲击，国家统计局数据显示，2020
年全国餐饮收入 39,527 亿元，较上年同期有所下降。但鉴于猪肉属于消费者日常食用的必需品，
预计未来生猪产业链的仍将保持持续健康发展。
第八节 2021-2025 年我国饲料加工行业发展前景及趋势预测
一、行业发展前景
（1）居民可支配收入持续增长、消费潜力大
根据国家统计局相关数据，2017年居民人均可支配收入为 25,974元，较去年增长 %。随
着居民收入水平的提高、食品种类的丰富，城乡居民饮食更加注重营养，主食消费明显减少，膳食
结构更趋合理，食品消费品质不断提高。城镇居民人均粮食消费量由 1978年的 152千克降到 2017
年的 110千克，农村居民人均粮食消费量由 1978年的 248千克降到 2017年的 155千克。肉、禽、
蛋、奶等动物性食品消费显著增加，带动着畜禽养殖业、饲料加工业等上游行业的发展。二孩政策
的放开以及巨大的人口基数都夯实了潜在的消费主力，构成行业发展的有利因素。
（2）国家产业税收政策支持
饲料工业是联结种养的重要产业，为现代养殖业提供物质支撑，为农作物及其生产加工副产物
提供转化增值渠道，与动物产品安全稳定供应息息相关，是国民经济的支柱产业之一。为了促进饲
料加工业的快速发展，切实增加农民收入，国家制定了一系列产业税收优惠政策。例如《全国
饲料工业“十三五”发展规划》指出通过加强政策支持、强化科技支撑等方式力争“十三五”末将
我国基本建成饲料工业强国，为养殖业现代化提供有力支撑。《关于饲料产品免征增值税问题的通
知》（财税[2001]121号）对免税饲料产品范围及国内环节饲料免征增值税的管理办法作出了明
确。
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（3）对食品安全的重视为生产高品质饲料企业提供了发展契机
在饲料行业全面实施《饲料质量安全管理规范》是农业部制定的《全国饲料工业“十三五”发
展规划》中的发展目标之一。当前，“瘦肉精”等老问题尚未彻底根治，新型非法添加物时有发
现，饲料中霉菌毒素、重金属污染等问题也时有暴露，安全隐患不容忽视。为了提高饲料安全性，
需要开发新型饲料添加剂，研发安全环保饲料产品，促进饲用抗生素减量使用。大型饲料企业拥有
更强的技术优势和资金条件，其生产的高品质饲料更容易获得市场的认可和监管部门的支持。
（4）信息技术发展推动经营转型
互联网、生物技术、智能制造等新技术既是推动饲料工业升级的新动能，也是饲料企业创新发
展中面临的主要压力和必须突破的瓶颈。这一轮信息革命，将以电子商务、网络技术服务平台、高
效网络管理平台为特点。“互联网+”发展计划在提高生产效率、降低经营成本、整合资源要素、提
升服务能力等方面都可能带来革命性变化，也是保证企业自身处于行业领先地位的有力途径。
（5）下游养殖行业规模化为饲料企业提供了发展契机
养殖业规模化推动工业饲料普及率增加，为我国饲料工业的发展提供广阔的空间。饲料行业的
下游行业是养殖业，我国养殖行业正处在由散养方式向规模化养殖方式转变过程中。散养方式养殖
存在使用自制饲料情形，工业饲料比重不高，规模化养殖全部使用工业饲料，散养方式向规模化养
殖方式的转变会提高工业饲料普及率。
（6）政府和民众对食品安全的重视为生产高品质饲料企业提供了发展契机
近年来，随着人民生活水平提高，民众日益重视食品的安全，政府也不断提高食品安全标准，
不断强化食品安全的监督管理。2008年三聚氰胺事件进一步加重了我国民众对于食品安全的担
忧。2009年 6月，我国颁布了《食品安全法》，对食品安全提出了更高要求。
拥有技术优势、规模优势、品牌优势的大型饲料企业具备生产安全环保饲料的资金条件、技术
条件。大型饲料企业的客户中规模化养殖厂相对较多，比较容易接受安全环保的饲料产品。并且，
大型饲料企业规模大，国家对其监管成本低，监管效果显著。
因此，在日益重视食品安全的背景下，具有技术优势、规模优势、品牌优势的大型饲料企业必
将更多地得到监管部门的支持，日益受到市场消费者的认可，发展前景广阔。
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二、市场供求状况及变动原因
饲料行业市场需求状况和变化与下游的畜牧养殖业具有很高的联动性。
除牛奶产量略有下降外，其他产品的产量在报告期内均有不同程度的增长，因此饲料需求具有
良好的发展基础。
饲料供应的变化的趋势是具有技术、品牌优势的规模化企业通过新建、扩建、行业重组并购等
方式扩大企业规模、增加产能，同时，缺乏核心技术、业务单一的中小企业则经营困难逐渐退出饲
料行业的竞争。饲料行业的发展态势将是优胜劣汰、去粗取精、量增质优共进的过程。
三、行业利润水平的变动趋势及变动原因
饲料行业的平均销售毛利率不高但较为稳定。根据对新希望、大北农、海大集团、通威股份、
正虹科技、天邦股份、正邦科技、中牧股份、天康生物、金新农等 10家饲料行业上市公司财务数
据进行分析，上述 10家公司饲料业务毛利率平均水平在报告期内基本稳定在 10%左右，但略有下
降，主要原因是饲料行业受上游粮食等原材料价格和下游养殖业存栏量等因素变动的影响较大。
四、饲料行业的发展趋势
（1）经营规模化
饲料行业内大部分中小企业面临产品质量不稳定、综合服务能力弱、品牌影响力有限、资金压
力大等难题，因此在大中型企业利用综合优势快速扩大市场份额时，不得不逐步退出饲料市场。
（2）生产专业化
目前，行业内多数饲料厂既生产猪料，也生产禽料或水产料、反刍料。但随着规模增加，专业
化的分工将越来越明显，一个工厂只生产一套产品甚至一种产品将会体现出成本和管理等方面的优
势，因此“小而全”的状况将不利于企业的长久发展。另外，专业化的生产有利于提高产品档次，
生产出越来越多的符合市场需求的专业化颗粒饲料、膨化饲料、液态饲料等。
（3）关注安全性
食品安全问题备受关注，饲料安全也越来越受到重视。目前，我国各级政府已在饲料安全的要
求上加大力度，未来可能出台强制性的规定。因此饲料原料的选用、生产工艺的设计乃至饲料产品
的使用都可能受到限制；同时，药品添加、使用阶段、储藏运输等都将可能进一步规范。未来，出
现饲料安全问题的企业将受到更为严厉的惩罚，而那些重视安全、坚守安全的饲料企业将获得更好
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的发展机会。
（4）区域发展机会
随着养殖业由沿海地区向中部地区最终向粮食主产区的转移，东北地区将成为饲料生产企业布
局的重点。东北地区是世界三大黄金玉米生产带之一，同时也是我国大豆主产地，而养殖业生产中
50%以上的原料为玉米和豆粕。随着粮食价格的上涨，东北地区的猪禽养殖优势将更加明显，该地
区养殖规模的扩大，必将吸引国内外的大型肉类食品加工企业进驻，从而带动产业升级，促进饲料
业的发展。东北也是反刍动物主要养殖地区，随着人们生活水平的逐步上升，牛肉消费量稳步提
升，反刍动物饲料在东北前途广大。
（5）产业链延伸
随着企业规模扩大，一些大型饲料生产企业行业地位相对稳固后，出于降低饲料成本、扩大市
场份额和增强抗风险能力的目的，开始向产业链的上、下游延伸，进入原料贸易、畜禽养殖、屠宰
加工领域；而一些大型食品加工企业，出于掌控上游资源和实施一体化经营的目的，开始向产业链
上游延伸而进入养殖业。这些一体化的企业为降低成本，将设立或者并购饲料企业，从而压缩商业
饲料的市场容量。
（6）饲料行业已进入资本时代
随着饲料行业成熟度的提升，将从劳动密集型向资本密集型过渡。由于土地、劳动力、原料价
格的上涨，未来投资建设饲料企业的成本和标准将越来越高。因此，将有更多的饲料生产企业谋求
上市或采取其他方式进行产业重组，大型企业集团通过资本、技术和品牌实施快速扩张战略，甚至
开始加大海外市场的拓展，而中小企业的生存将更加艰难。
（7）配合料前景广阔
根据历年饲料工业年鉴和中国饲料工业协会统计数据显示，2007年至 2012年，我国饲料产品
结构中，配合料占饲料总产量的比重分别为 %、%、%、%、%、
%，配合料所占比重逐步提高。
在东北地区，小规模养殖户传统上习惯于购买浓缩料和玉米用以自配饲料，因此配合料在饲料
总产量中的比重要低于全国平均水平。但在养殖业规模化、专业化的大趋势下，越来越多的大规模
养殖户和养殖场已经更倾向于购买成品的配合料，养殖户使用配合料的比重开始增加。此外，玉米
价格持续上涨使得部分养殖户（场）转向直接使用配合料。2007年至 2012年，东北地区配合料占
饲料总产量的比重分别为 %、%、%、%、%、%。
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五、影响行业发展的不利因素
（1）农产品价格上涨，饲料原料供求趋紧
饲料原料占饲料生产成本的比重较大，是影响饲料行业发展的重要因素。
我国饲料原料资源少，包括豆粕、鱼粉等主要蛋白质原料一定程度上依赖进口，蛋白质原料供
应已经成为当前制约饲料和养殖业发展的瓶颈。受极端天气、原料供需形势变化等影响，2010年
以来国际农产品价格大幅上涨，不利于我国从全球范围内获取资源。
饲料原料占饲料生产成本的比重较大，是影响饲料行业发展的重要因素。目前我国蛋白饲料原
料进口依赖程度较高，例如豆粕基本依靠进口大豆生产，鱼粉主要靠进口。蛋白原料供应不足一方
面制约着饲料行业的发展，另一方面进口原料的价格受到汇率波动等国际贸易环境的影响，饲料行
业的成本波动更大。
（2）动物疫病和极端天气
禽流感、猪流感、口蹄疫等动物疫病近年来在国内外时有发生，直接造成了畜牧业生产严重受
挫，饲料行业也随养殖业的波动而出现业绩较大幅度波动。
另外，近年全球自然灾害频发，大范围的恶劣气候、极端天气明显增多，导致饲料原料价格波
动较大，区域存栏量起伏明显，饲料需求受到打击。
（3）无序竞争严重，行业形象受损
由于我国养殖业大部分地处广大的农村或城乡结合部，且分布不集中，造成饲料企业的布局也
较为分散。2012年我国饲料加工企业约为 15,307家，平均产量仅为 万吨。而饲料企业由于
数量多、技术和生产设备落后、管理松散、产品和服务质量参差不齐、低价竞争等导致行业利润
低，甚至出现结构性、季节性的亏损，而同时小型企业的产能过剩和大型企业的产能扩张的矛盾日
益显现，成为阻碍行业良性发展的不利因素。
（5）动物疫病和自然灾害
2018年 8月份以来,我国部分省份发生非洲猪瘟疫情，禽流感、口蹄疫等动物疫病近年来在国
内外也时有发生。疫病的爆发与传播一方面给畜牧业生产经营带来直接损失，另一方面也会进一步
影响消费者心理，进而影响市场需求，导致销售萎缩，造成行业整体性损失，饲料行业也随养殖业
的波动而波动。另外，近年全球自然灾害频发，大范围的恶劣气候、极端天气明显增多，导致饲料
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原料价格波动较大，区域存栏量起伏明显，饲料需求波动较大。
（6）养殖业环保整改政策导致饲料需求缩减
国家对环境保护工作越来越重视，《“十三五”生态环境保护规划》规定，2017年底前，各地
区依法关闭或搬迁禁养区内的畜禽养殖场（小区）和养殖专业户。根据《中华人民共和国环境保护
税法》，规模化养殖不属于暂免征税情形。相关环保政策法规的出台以及环保督查工作的开展将直
接导致不符合规定的畜禽养殖场、水面养殖网箱的关闭、拆除，进而降低养殖户对饲料的需求。
第九节 中国饲料企业品牌营销的策略分析
同发达国家相比，我国的畜牧业发展水平还相对低下，产业和规模化程度都不足，因此中国饲
料企业必须同肉制品加工和畜牧养殖企业处于相互独立的状态，这是我国饲料企业同国外饲料企业
之间的本质区别。正因为这一特点，导致我国的饲料企业规模通常相对较小，企业数量较多，在市
场经济不断发展的过程中，企业需要面对的竞争也越发激烈，在这种情况下，品牌营销的重要性凸
显出来。
一、饲料品牌特点
品牌个性不鲜明
品牌的个性化、人性化同品牌的受欢迎程度紧密相连。只有从消费者需求的角度出发建立品
牌，才有助于消费者接受产品的特点和特性，从而促使相应的品牌在消费者心目中树立良好的形
象。如果某品牌没有鲜明的个性，其特性无法展现，那么是很难被消费者接受的。[1]一个品牌要
想获得大众的认可，是必须拥有鲜明个性的，只有这样，才能够形成独立的销售主张，获得消费者
的认可。同其他种类的产品相比，我国的饲料企业在长期的经营过程中严重缺乏竞争意识和品牌意
识，这就导致现有的饲料企业品牌严重缺乏个性化特点，品牌之间并没有较大的差异，因此企业之
间的竞争多数以价格战为主，不利于该产业领域的全面发展。
品牌建设手段单一化
品牌的定位、命名、传播、识别等是品牌建设的主要途径。同其他产品相比，饲料产品拥有较
低的附加价值，因此，产品的包装、消费者的认可等成为主要品牌塑造的途径；同时，饲料企业主
要产品推销的区域在偏远的农村地区，因此品牌建设的手段会受到地域的限制，呈现出单一化的特
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点。[2]
品牌识别规范化程度低
多数情况下，包装、名称、价格等相对简单的方式是饲料品牌识别过程中的主要途径，这种品
牌识别的方式呈现出严重的无规律性。因此导致饲料品牌识别效果不佳。例如，我国部分饲料企业
经营过程中，通常会通过将编号添加到产品名称后边的方式来说明产品的类别，这种方式很容易对
消费者产生误导，不利于消费者正确理解品牌产品的质量、功能等。
二、中国饲料企业加强品牌营销的必要性
有助于满足养殖户的需求
第一，品牌具有识别功能。通过品牌营销，能够帮助包括养殖户在内的消费者对产品的性能、
制造商等信息第一时间产生深刻认知，因此通过加强品牌营销，能够为消费者进行品牌识别提供帮
助，并通过品牌的方式向消费者做出承诺，为消费者合理购买饲料提供参考。
第二，导购功能。通过品牌营销，能够帮助消费者更快地找到所需功能的饲料，从而减少饲料
购买过程中所消耗的时间和精力。
第三，降低购买风险的功能。通过品牌营销，能够帮助企业树立其独特的企业形象，消费者对
产品的认可对企业的影响较大。[3]因此，消费者购买饲料过程中，对产品的质量和性能会产生一
定的认可，因此能够一定程度上降低购买的风险。
有助于饲料企业的健康发展
第一，品牌营销有存储功能。饲料企业在长期的经营过程中，通过品牌营销，能够逐渐构建起
独特的企业形象，并在消费者心目中树立良好的商誉，实现形象和商誉的存储；第二，维权功能。
在品牌营销中，饲料企业会进行商标和专利的注册，这不仅能够保证消费者的权益，同时还能够促
使企业得到法律的保护；第三，增值功能。饲料企业运行中，不仅拥有各种物资资产，还有一项重
要的无形资产，就是品牌。[4]它关系到企业的形象以及消费者的认可度，一个品牌内部通常会包
含产品的个性、价值以及品质等特点，通过品牌标志，说明产品的质量等方面能够得到保障，因此
价格也会相对较高；第四，降低企业运行成本的功能。饲料企业经营过程中，开发新客户的成本是
维护原有顾客成本的 6倍之多，通过品牌营销，能够同现有顾客建立起紧密的联系，并树立良好的
企业形象，因此企业经营中新产品的推广成本也能够有效降低。
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三、中国饲料企业品牌营销策略的实施
（一）品牌定位
市场细分
企业针对自身发展经营的市场环境，从消费者需求、规模等变量的角度出发加大市场调查力
度，通过海量数据分析和经验总结，对消费者群体进行多个种类的划分，充分掌握消费者的需求，
并有针对性地制定经营战略、实现自我管理的完善。市场细分的过程中，通常包含三个阶段，第一
阶段需要对可用变量进行设置，并加大调查力度，对各项参数和数据进行全面搜集；第二阶段应对
搜集而来的数据进行全面分析，此时应对计算机和云计算等先进技术进行充分的应用；第三阶段应
进入到细分阶段，对市场进行详细的划分。[5]事实上，经济市场是处于不断发展变化当中的，因
此企业在进行市场细分的过程中，必须注重实时性，将市场细分的工作同营销工作进行紧密的结
合，并不断地重复各个市场细分的环节，才能够提升市场细分的科学性。
市场定位
通过市场细分，企业应对自身运行发展的市场环境进行准确的定位。在这一过程中，企业应对
市场客户需求、特征等进行全面掌握，并有针对性地制定服务和产品内容，为提升综合竞争力奠定
良好的基础。
品牌定位
在市场细分、市场定位的基础上，企业应有针对性地展开品牌定位工作。即企业通过自身的努
力，构建全新的形象，确保能够在消费者心目中留下深刻的印象。经过市场细分、市场定位，企业
能够明确自身发展需求，因此可以在遵守个性化和差异化原则的基础上，有针对性地树立企业品
牌，提升自身的综合竞争力。
（二）品牌推广
同国外的饲料企业相比，我国饲料企业在经营过程中需要面对更加激烈的市场竞争环境，因
此，饲料企业必须努力树立良好的企业形象，不断提升产品的市场份额，才能够获得消费者的认可
以及更多的经济效益。因此品牌推广是中国饲料企业品牌营销策略中的一个重要内容。在实际展开
推广工作的过程中，可以综合应用以下方法。
第一，人员推广。饲料企业聘用专业的销售人员，同消费者直接进行面对面的交流，将自身的
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产品功能、作用以及优势宣传出去。在饲料开发市场中，最常见的推广方式就是人员推广。[6]同
时，销售人员也可以深入到养殖场地，同养殖户进行直接交流，提升养殖户对饲料产品的兴趣，有
针对性地制定价格等方案，提升销售量。在应用人员推广方式的过程中，销售人员还可以从消费者
口中掌握其对产品的需求，对于企业实现技术和产品的创新具有重要意义；同时销售过程中，具有
较强的灵活性，对销售人员的个人专业能力要求较高。
第二，广告推广。现阶段，人们可以利用电视、智能手机以及传单等了解各个方面的咨询，饲
料企业可以利用这些媒介，通过短小精练的标语将饲料产品的优势广泛地宣传出去。针对我国的饲
料企业来讲，其经营的过程中，产品的利润相对较少，附加值较低，在大量的市场投入基础上，回
报的速度是相对缓慢的。因此，多数饲料企业在经营过程中，都不愿意增加成本用于广告宣传中。
但是从中国饲料市场的竞争发展趋势来看，积极加大广告宣传力度至关重要。
第三，公共宣传。即饲料企业应用新闻发布的形式进行产品的传播，这种形式具有无偿性。同
其他推广方式相比，公共宣传通常需要由编者做出评论，或者以新闻的形式进行信息的传播，因此
拥有更高的可信度，同人员推广以及广告宣传等方式相比，效果更加明显，更重要的是，在这一过
程中成本相对较低，能够更加快速地得到消费者的认可。
（三）品牌维护
在品牌定位、品牌推广等措施的基础上，饲料企业经营过程中必须注重品牌的维护，通过一系
列维护措施，确保企业在消费者的心目中始终拥有良好的形象，为企业的长期稳定发展奠定良好基
础。具体的维护措施包括以下几点：
第一，提升服务质量。即中国饲料企业经营过程中，应努力提升并保证产品的质量，通过不断
创新生产技术，来提升企业产品的功能，从而从多个角度出发满足消费者多样化的需求；与此同
时，还必须提升售后服务水平，在这一过程中，应同消费者建立长期紧密的联系，及时获取消费者
的需求信息，并努力为消费者解决实际问题，提升消费者对品牌的信任度，并帮助消费者解决一系
列技术问题，从而在长期发展中不断扩大品牌知名度。由此可见，通过加大品牌维护力度，能够为
企业营销策略的顺利实施奠定良好的基础。
第二，加强内部营销。企业在实施品牌营销策略的过程中，将全部的工作责任交给销售和营销
部门是一种错误的做法。事实上，要想从根本上树立良好的企业和品牌形象，是离不开企业各个部
门以及全体职工的努力的。[7]新时期，中国饲料企业在落实品牌营销策略的过程中，必须加大内
部营销力度，一方面，加大对企业全体职工的培训力度，促使其树立较强的服务理念，在日常工作
中能够切实做到从消费者需求的角度出发，有针对性地进行产品性能的完善，并在长期经营过程中
逐渐树立良好的企业文化和形象；另一方面，提升企业职工的凝聚力。落实“以人为本”的人力资
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源管理理念，切实从职工的需求、愿望等角度出发，提升职工的工作积极性，从而更加积极主动地
投入到日常工作中来，为实现生产技术和产品性能的创新奠定良好的基础。
（四）品牌创新
近年来，世界经济一体化进程加快，我国企业在经营过程中需要面对更加激烈的市场竞争环
境，在这种情况下，企业意识到技术、理念创新的重要性。因此，现阶段中国饲料企业在落实品牌
营销策略的过程中，加大品牌创新力度也是至关重要的。事实上，饲料企业品牌的创新就是企业文
化的创新，企业管理层应意识到企业文化的重要性，明确企业文化同品牌质量以及消费者认可度之
间的关系，并在此基础上加大企业文化的创新力度，通过加大培训力度、制定并落实有效的激励机
制，鼓励职工积极主动地参与到企业的生产经营活动中来，并不断提升自身的技术和管理水平，为
提升产品质量、实现产品功能的创新奠定良好基础。只有不断进行品牌的创新，才能够满足消费者
越来越高的要求，从多个角度出发，迎合消费者个性化需求，对于企业实现可持续发展具有重要的
促进作用。
四、结论
综上所述，合理地选择市场营销策略，有助于企业更加快速地了解消费者的需求，并广泛推销
自身的产品，在有效占领市场份额的基础上，提升经济效益和综合竞争力。我国的饲料企业同国外
饲料企业之间的发展模式存在本质上的区别，这就要求中国饲料企业从自身发展实际出发，构建科
学的市场营销策略，积极面对激烈的市场竞争，才能够为自身的长期发展奠定良好基础。
第十节 饲料行业用好期权应对风险管理更从容
随着行业竞争加剧与盈利周期性波动，近几年我国饲料行业整合加速。面对越发激烈的竞争环
境，大宗原料采购及库存成本的控制能力成为企业最核心的竞争力体现。面对期权这个新工具，一
些饲料企业开始积极学习并探索尝试更多样的套期保值策略。
一、饲料产业转变套保思路
对于油脂油料产业链下游的饲料企业来说，由于规模普遍偏小，议价能力较弱，只能随行就市
购买原材料，无法获得稳定的利润空间。豆粕等原材料价格上涨带来的利润下滑或亏损是饲料加工
企业面临的最大的风险。一些饲料企业已经形成了坚定的套保理念和习惯。豆粕期权上市前后，企
业多了一个套保的新工具。
2017年 6月中旬，美国大豆丰产基本成定局，豆粕期、现货市场偏弱运行。扬州某饲料企业
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预期豆粕价格可能出现反弹，并且美国农业部报告发布前后往往豆粕市场波动率会有所提升，因此
该饲料企业对应次月的豆粕使用量，分批买入了以豆粕期货 1709为标的、行权价格为 2800元/吨
的虚值看涨期权。6月 30日美国农业部报告发布后，美国大豆和豆粕价格连续 6日上涨，国内豆
粕市场普涨 200～300元/吨，看涨期权权利金也随之上涨，该企业获利平仓。
经过进一步尝试，该企业还发现在某些市场环境下，期权套保更具优势。比如 2017年 8至 9
月，在经历了 7月的快速上涨后，豆粕期现货价格震荡下行。由于当时企业没有库存保值需求、只
需管理原料采购成本，因此在预期价格下跌的情况下，买入期货套保的意愿不强。但如果不进行套
保，一旦价格意外上涨，又会面临成本上升的损失。这种情况下，企业可以通过卖出虚值看跌期权
的保值策略避免风险。如果价格下跌，企业被动履约而建立期货多头，相当于以较低的价格采购现
货；如果价格意外上涨，可以用权利金收益弥补现货市场损失。
8月底至 9月初，该饲料企业针对 10月的豆粕使用量，卖出标的为 1801合约、行权价格为
2800元/吨的看跌期权。之后的一个月期间，豆粕期、现货价格均未出现大幅波动，企业赚取了期
权的时间价值收益，有效降低了采购成本。
广东汇海农牧科技集团（以下简称“广东汇海”）的套期保值思路也开始转变。公司采购中心
副总监招泳勤介绍说：“目前我们从上游油厂或贸易商采购基差后，在认为合适的点位通常会点价
70%～80%的量，留大概 20%～30%的量通过卖出看跌期权进行保值。”
二、多样化组合实现低成本保障
期权的优势在于，购买期权可以在获得保障的同时又不失去市场价格有利变化的盈利机会，但
由于要支付一定的权利金，对于利润微薄的饲料企业来说，长期以买入期权的方式进行套保并不合
适。很多企业尝试在买入期权获得保障的同时卖出期权，构建丰富多样的期权组合，以较低甚至零
成本获得符合自身需求的风险保障。
除了对原材料采购成本进行风险管理，该企业有时还需要对现货库存进行保值。如 2017年 4
月 19日，企业拥有的现货库存成本 2700元/吨，企业认为豆粕价格已经上涨到高位，预期价格下
跌概率较大，于是进行了领口结构的期权交易，即构建了包括现货多头、看跌期权多头和看涨期权
空头的组合，通过放弃价格大幅上涨部分的获利，降低了期权交易成本。企业以豆粕 1709期货合
约为标的，买入 220手行权价格为 2800元的虚值看跌期权，同时卖出 220手行权价格为 2900元的
虚值看涨期权，组合费用约为 0元。之后行情震荡下跌，现货跌至成本线附近，企业通过看跌期权
行权获得的 100元/吨收益，对冲库存价格下跌的损失。
该企业负责人坦言：“期权具有收益不对称性、策略的多样性等特点。利用期权构建多样的组
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合策略，不仅能满足企业个性化的风险管理需求，还能有效降低避险成本，提高企业在风险管理方
面的资金利用率。”
对于广东汇海而言，期权及期权组合不仅可以对现货采购和库存进行风险管理，还可以为期货
持仓进行套期保值，规避期货头寸的波动风险。
招泳勤举例说，如果饲料厂持有豆粕期货合约多头，期货现价 3000元/吨，担心价格下跌，该
厂可以买入同月份行权价格为 2800元/吨的看跌期权，支付权利金 80元；同时为了降低套保成
本，卖出同月份行权价格为 3200元/吨的看涨期权，收到权利金 80元。此策略锁定了价格范围，
不追求最大化收益，但降低整体套保成本，最大损失和最大收益都是确定的。
三、为传统期、现业务锦上添花
学习和运用场内期权不仅为企业风险管理提供了更丰富的工具，也促进了上下游含权贸易的发
展。招泳勤说，近年，一些油厂和贸易商在与饲料厂开展基差贸易时，开始在传统基差合同中嵌入
多种多样的权益，但合同中不会明确标示包含了什么期权，下游企业只能在对期权工具有一定的理
解和认识后，才能做出更好的选择和应对，切实保护自身的利益。
据了解，前段时间某油厂针对分批采购的客户推出一种“近月折扣远月锁”的销售模式。“这
相当于饲料企业卖给油厂一个看跌期权，获得了权利金 30元/吨。我们只要去场内市场看看该行权
价位的看跌期权价格就可以判断这个交易是否划算了。如果这个看跌期权价格高于 30元/吨，说明
该项贸易对我们是不利的，如果这个看跌期权价格低于 30元/吨，那我们就可以签订该笔合同，同
时在场内购买相同数量的看跌期权来对冲风险。”招泳勤说。
据了解，早期也有一些油厂和贸易商尝试过含权贸易模式，但因下游企业接受程度有限而未实
现大面积推广。如今，随着油脂油料下游企业对期权工具认识水平的提升，场内期权的推出又为市
场提供了透明、公开、公正的价格参考，有力地推动了基差含权贸易的发展，为传统“点价”模式
注入了新活力。
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第三章 企业蓝海战略的基本类型与选择
企业战略的类型与企业战略的定义是两个关系密切的问题。企业战略类型与企业战略定义一样
也是一个动态的范畴。至少到现在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样
的，每一种具体的选择都会有或大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。
我们之所以尝试对企业丰富多样的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短
的时间内告诉企业管理者，他们有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。
第一节 中国企业蓝海战略分析框架
经济全球化和信息技术的蓬勃发展使得原有市场边界不断减少和消失，在中国很多产业之中，
供给的增长超过需求的增长速度，企业普遍面临产品同质化、价格战、利润率降低、市场萎缩等问
题和挑战，企业外部经营环境更加复杂。面对前所未有的机遇和挑战，能否创造无竞争的市场空间
将是中国企业制胜生存的关键所在，由此本文依据中国企业的实际运行情况致力于探究全新的战略
分析工具。
一、中国企业蓝海战略分析框架
红海指所有的市场空间密集且饱和，面对的是激烈的竞争，整个市场中企业利润低下且处于不
断下滑的趋势之中。与此相反的是蓝海，蓝海假定“所有原本存在的行业今天都不存在了”，现有
市场并没有得到很好的开发，行业边界并没有给出。蓝海之中是不存在竞争的或竞争处于十分之弱
的格局（可以忽略的情况），相应的，企业高增长率预期是很可能实现的。红海战略强调高价值需
要高成本才能提供，而低成本则和低价值相对应，企业在成本领先与差异化之间取舍，而蓝海战略
则认为企业通过价值创新重新界定边界可以同时取得差异化与低成本两者的优势，以低成本为顾客
提供高价值的产品，从而降低竞争，获取丰厚的利润。蓝海战略将企业视角从传统红海的供给方转
向需求方，从传统的关注竞争对手行动最终打败竞争对手转向为通过价值创新实现质的飞越。蓝海
战略之所以可以创造无竞争的空间，关键在于它通过规则再造使原有红海市场之中的边际效用递减
和边际成本递增两大规律转化为了“边际效用（MU）递增与边际成本（MC）递减”的特殊规律（王
建军等，2007）[2]，通过价值创新使产品或服务同时具有了成本领先和差异化两个战略优势，重
新创造供需关系。
视角转向中国，由于中国属于工业化后发型国家，中国企业出于“赶超”心态，通常注重学习
和模仿工业化先发国家的企业。但是以中国企业现有的资源和实力，按照既定的竞争规则随着西方
企业起舞，很难脱颖而出。蓝海战略为中国企业提供了一套系统性的方法和工具，引导企业走出常
规的思维方式，使得创新不仅仅是由奇思妙想促成的结果，而成为一个系统的、可执行的过程。为
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了迈向广阔的蓝海，构建无竞争空间，中国企业所要做的，首先是摆脱一味模仿、比照西方的思维
定式。本文参考 Kim，教授和 Mauborgne，R教授的一揽子工具，结合中国企业的实际运作活动
特点设计了实践中蓝海战略分析的框架，目的是要找出一个中国企业生产经营上可行的价值创新方
案，使中国企业的产品或服务同时具有成本领先和差异化两个优势。蓝海战略分析框架具体包括三
个模块：企业成功关键因素分析模块，经典四步行动模块，价值创新模块。
为了使中国企业处于没有竞争的市场空间，首先应绘制战略布局图与价值曲线，战略布局图是
Kim，教授和 Mauborgne，R教授提出用于诊断和分析企业战略轮廓的示意图，以现有产业竞争
和投资所关注的各个要素为横轴，以产业内所有其他各项关注要素买者购买投入为纵轴，即纵坐标
越大，买者购买付出金额越高，纵坐标越小则越低。将本企业各要素购买者投入水平的点连接，即
得到本企业的价值曲线，价值曲线显示该企业在现有产业竞争和投资所关注的各个要素的相对表
现，也衡量出该企业在行业内的整体竞争地位。查看的价值曲线显示出在什么样的购买水平上什么
企业提供产品或服务，另外价值曲线可以衡量不同水平的客户对每个要素不同的需求程度。勾勒价
值曲线有三个作用：首先，通过价值曲线企业可以明确现有各个商业要素和竞争基础；其次，价值
曲线可以帮助企业执行该业务分析，搜索到一个新的路径进入蓝海市场空间；第三，价值曲线有助
于发现行业现在和未来可能蕴藏的商机，同时也是执行蓝海战略分析框架第一个模块：“企业成功
关键因素分析模块”的必要准备工作。
（一）企业成功关键因素分析模块
在拥有企业现有价值曲线之后，蓝海战略分析进入第一个模块：“企业成功关键因素分析模
块”，这个模块的功能目的是为了切断竞争，发掘企业蓝海成功关键因素。主要包括 6个步骤：
第一个步骤是“识别替代性产业”，具体来说就是鼓励企业战略管理者识别那些提供和企业目
前所处产业的产品、服务相同功能的，针对相同购买群体的替代品产业。企业战略管理者应该尝试
回答：“和企业目前的产业相比较，什么是未来更好的替代产业？为什么消费者从目前的产品或服
务转向了更好的替代产业？”针对这个问题可能有肯定与否定两种答案，如果答案是存在替代性产
业的话，那么替代行业之间的空间就为价值创新提供了可能，潜藏的价值创新就很可能发现，蓝海
战略分析就进入到下一模块。例如，原先在中国市场中风风火火的各种家教培训班，随着信息技术
的发展诞生了以新东方为代表的网络教育课程，方便了各层次学员的学习需要，时间也便于安排，
价格也具有很大优势，同时还可以反复听课，遇到疑难问题还有及时的解答。可以预见到，伴随着
信息技术的发展原先家教市场的份额势必被网络教育逐步替代。而如果答案是不存在替代性产业，
没有真正的替代产业和产品，企业不能按照这个步骤创建无竞争市场，那么蓝海战略分析进入到下
个步骤。
第二个步骤是“识别不同战略群组”。这里的战略群组具体是指：同一产业内遵循了类似的战
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略特征或在类似的基础上展开竞争的公司。由于企业往往关注在同一战略群组内的竞争力，忽视了
其他不同类别战略群组的行为。在不同战略群组都获得企业认可的前提之下，企业通过了解客户在
高低战略群组之间转换的原因和特点，各个战略群组的特点可以变得清晰，企业通过将高低两个策
略组的优点结合到一起，降低或消除不同战略群组的不利因素，可以创建一个新的无竞争市场。这
个步骤之中企业战略管理者需要回答下面的问题：“什么是产业内的战略群组？为什么消费者选择
较高的战略群组，而不是较低的？”例如，在中国汽车市场之中存在豪华轿车（如宝马）和经济实
惠轿车（如本田）两个迎合不同客户群体满意的战略群组，此时上汽引进名爵？穴 MG？雪和荣威
就恰到好处的兼具了豪华和经济实惠两者的特点。针对这个步骤的问题，如果企业的战略管理者能
够给出肯定答案的话，那么蓝海战略分析就进入到下一模块，而如果答案是企业无法识别不同战略
群组或者不能识别不同战略群组之间的优势与劣势，那么企业无法按照这个步骤创建无竞争市场，
那么蓝海战略分析进入到下个步骤。
第三个步骤是“拓展客户端新的购买群体”。“重新定义行业的购买群体”是这个步骤的核心目
标，传统红海战略之中通常按照“目标市场是均匀的”这个思维来定义企业的目标客户群。然而在
现实中，对于某一行业，市场中有大量的客户群体，但真正购买的却集中于一个或一部分群体之
中。因此，企业战略管理者需要搜索整个客户链，区分客户群体与非客户群体，这里需要明确的
是，在现实之中，产品的购买群体与使用群体常常不一致，但这一不使用的群体却往往直接或间接
参与到购买决策之中，企业需要发掘这部分客户群体，拓展客户端新的购买群体。这个步骤之中企
业战略管理者需要回答以下问题：“在同行业中的潜在购买群体是什么？哪一个群体才是产业需要
关注的？新的购买群体能创造新的收入吗？”
针对这个步骤的问题，如果企业的战略管理者能够给出肯定答案的话，那么蓝海战略分析就进
入到下一模块，以宇通客车为例，如果将产品定位于类似公交车的公共交通工具，那么购买群体大
多是政府及企事业单位，购买者往往以招标形式采购，注重初始购买价格高低，而如果将使用者等
同于购买者的话，那么购买者除了注重初始价格高低以外，更看重购买后的耗油多少、维修频繁程
度、使用寿命等不可忽视的成本。而如果答案是企业无法识别不同潜在客户群体或者不能拓展购买
客户群，那么企业无法按照这条步骤创建无竞争市场，那么蓝海战略分析进入到下个步骤。
第四个步骤是“搜索互补产品或服务中的不足”。这步骤中企业战略管理者应该回答以下问
题：“互补产品或服务适用的情景是什么？在消费互补产品或服务的前后整个过程中发生了什么？
互补产品或服务消费的不足是什么、有没有什么缺陷？如何消除互补产品或服务在消费之中存在的
不足？”在目前中国的市场之中，越来越多的产品或服务的销售组合不断产生，大多数情形下，产
品都不会单独使用，产品的价值往往被互补产品或服务的质量所左右。举例来说，一份可口的元祖
雪月饼如果以劣质易损的纸盒来做包装无疑会大大降低产品的价值，也难以获得顾客认可。这个步
骤的核心就是发掘企业现有互补产品或服务中存在的问题或不足，化问题为机遇，通过为客户提供
整体解决方案来满足客户的需求，实现价值创新。如果企业的战略管理者能够发现互补产品或服务
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中的不足，给出整体解决方案，那么蓝海战略分析就进入到下一模块，而如果企业无法发现互补产
品或服务中的不足，那么企业无法按照这条步骤创建无竞争市场，则蓝海战略分析进入到下个步
骤。
第五个步骤是“重新考虑购买者功能性、情感性的需求”。绝大多数行业提供的产品都是功能
导向型或情感导向型的，功能导向型产品更多地关注产品的价格与成本却忽视了价值和顾客的情感
诉求，而情感导向型则更多地关注顾客的感觉而忽视了成本与价格。目前中国许多功能导向型产业
不注重价值，而更多地将注意力聚焦于产品的成本与价格之上，适应的战略是从严格的强调功能效
用到更多关注顾客的情感价值可以开辟一个新的蓝海市场。而大多数产品的功能性与情感性两种需
求并不是割裂开的，例如，将原来全面注重功能的产品转变为一个全新的，有限关注顾客感觉的，
相应减少功能的基本的产品更能加降低价格，更加获得顾客青睐。这个步骤中企业战略管理者需要
回答：“顾客对于产品的功能性、情感性需求分别是什么？消除哪些因素可以转变过于强调情感性
的产品定位（或功能性）？”此时，如果该行业已经可以被定性为一个混合情感与功能的定位，那
么本步骤可以很容易地应用，蓝海战略分析就进入到下一模块，而如果没有明确的答案，企业战略
管理者难以区分顾客的两种基本需求，那么企业无法按照这条步骤创建无竞争市场，那么蓝海战略
分析进入到下个步骤。
第六个步骤也是企业成功关键因素分析模块的最后一个步骤，可描述为“塑造外部条件”，即
通过分析外部环境变化，塑造外部有利条件以影响到未来的发展，实现未来产品或服务新的价值增
值。这不同于传统战略之中预测外部技术、经营环境的变化趋势而采取调整，适应新的环境变化；
而蓝海战略分析的是外部环境给客户价值造成的变化，着眼于未来价值主动调整，创造外部有利条
件以实现价值创新。这个步骤之中企业战略管理者需要考虑以下问题：“哪些趋势将影响所在行
业？这些趋势将以何种方式影响所在行业？在此基础上企业可以提供怎样的价值？”第六个步骤是
第一个模块中最困难的一步，如果企业战略管理者能给出确定答案，那么他可以通过推广新技术轨
迹和破坏现有的业务来实现塑造外部条件，从而进入到下一模块之中，而如果企业管理者无法给出
肯定答案的话，那么企业无法塑造外部条件，企业现在无法应用蓝海战略。
第一个模块的优点是系统性的囊括了企业实际商业活动中的所有要素，便于实践中展开分析，
有利于企业找出替代现有红海竞争战略的新视角。在六个步骤之中只要有一条成立，那么企业就能
够寻找蓝海路径以进入没有竞争的市场空间，并允许企业进一步对现有产品或服务进行规范，实现
价值创新。
（二）经典四步行动模块
第二个模块：“经典四步行动模块”是蓝海战略的经典分析工具，是开创蓝海战略的关键。其
中包括“消除—减少—提高—创造”四种相互关联的可能动作，它要求企业战略管理者不仅要回答
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四步框架的问题，还要从四步框架展开行动，以考虑全新的经营理念，从而创造新的价值、增加买
方效用。作者的目的是通过消除、减少和提高市场之中原本就存在的商业因素同时追求成本领先和
差异化，然后结合新的价值创造实现规则再造，迈入新的蓝海市场。“消除”和“减少”目的是消
除或者降低不利因素，使得成本比竞争对手低，其中消除是去掉对全新的市场没有提供附加价值的
经营理念，而减少是减少现在存在、对全新市场仍然可能带来成功，但起到的作用已经远远不如现
在的商业因素。相比之下，“创造”和“提高”则专注于提供经济附加值和优越产品性能的行动。
提高的动作是限制应该提高的现有商业要素，因为这些要素虽然显著影响着买方效用，但对行业几
乎没有价值。最后，进行创造活动时需要建立一个新的买方价值的源泉。创造和提高推动商业要素
分化，得出未来新业务的特征。这里需要着重说明的是，创造新产品可能只是原有红海产品的延
伸，技术创新可能无法开启蓝海市场。只有真正以价值创新为基础，突破现有市场边界的界限，将
各个商业要素重新筛选组合，才有可能迈向无竞争的广阔蓝海。即迈入蓝海空间是基于价值的创
新，而不仅仅是技术的创新。同时，企业还应认识到，蓝海战略要求企业协调产品、流程、人员等
各个环节为一个整体贯彻价值创新，形成系统性的活动，而不仅仅是在产品的层面上价值创新。综
上所述，“经典四步行动模块”就是通过 4步行动增加买方的收益，同时产生新的需求，推导出价
值创新下全新的经营理念和未来成功的关键因素，进而描绘出新的战略布局图和新的价值曲线。
（三）价值创新模块
在新的价值曲线的基础上，蓝海战略分析进入第三个模块——“价值创新模块”，这个模块在
以下四个项目开展评估新战略：买方效用，战略价格，规划成本和采纳障碍。当且仅当所有四个项
目中的障碍都是可以克服的情况下，企业产品或服务从战略上才是一个可行的价值创新，才有可能
真正进入蓝海空间。通过四个项目的评估，将旧的商业要素和新的商业要素加以识别、区分，从而
产生全新的经营概念，得出新的成功关键因素并评估新发现的产品或服务。
在第三个模块中第一个评估项目就是“买方效用”，简单说就是回答“在企业提供的产品或服
务之中有没有杰出的买方效用？”，企业的战略管理者首先要了解买方体验周期及周期内各个环
节，用效用杠杆对各个环节加以测试。如果企业得到肯定答案的话，那么评估进入下一个项目之
中，而如果在企业提供的产品或服务之中没有杰出的买方效用，那么蓝海分析将回到“四步行动框
架之中”，再次发掘新的价值。
第二个评估项目是“战略价格”，在价值创新的基础上企业目标是创造新的需求，企业关注的
不仅仅是原先产业内的顾客，同时还希望通过价值创新发掘其他产业的顾客。因此，此时企业的战
略管理者需要回答“企业提供产品或服务的价格是否能够有效的吸引原先不是目标客户的群体？”
企业如果能够超越现有产业的定价规范，列出功能与形式不同，而目的却相同的产品或服务，找出
合适的、最大众化的价格区间，那么能够得出肯定的答案，评估进入到下一个项目之中。而如果不
能得出肯定答案，那么则重新评估这一项目。
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第三个评估项目是“规划成本”，企业战略管理者需要回答：“企业能在战略价格的基础之上
合理的规划成本以达到盈利吗？”。企业的战略管理者需要综合运用简化运营、寻找合作伙伴和改
变产业定价模式这三个杠杆，从战略价格推演出所希望获得的利润率，以做出目标成本的规划，而
不是由成本得出定价，要达到目标成本（Kim？熏 等，2005）。如果能够得出规划成本的话，评
估进入到下一个评估项目之中，否则重新评估本项目。
这个模块的最后一个项目是“采纳障碍”，就是再次检验企业的产品或服务要进入市场时可能
会遇到哪些接受上的障碍，能否将产品推向市场？企业的战略管理者需要考虑能否过教育雇员、商
业伙伴和广大公众，公开地讨论为什么要推出新的产品或服务，从而扫除大众的采纳障碍，使新的
产品或服务被大众接受。如果能够扫除采纳障碍的话，蓝海战略分析就可以在价值创新的基础之上
得到新的蓝海思路，得出蓝海战略是可行的结论，否则重新评估本项目。这里需要着重说明的是第
三个模块中的四个项目都需要满足才可以开启蓝海空间。蓝海战略分析框架详细的整合了不同逻辑
的工具，可以有效帮助中国企业打开无竞争的蓝海空间。
二、蓝海战略对中国企业的启示
蓝海战略是对传统红海市场之中以价格为中心的供需体系的彻底颠覆，蓝海战略并不是对现有
商业元素的重新整合或延伸，也不是满足现有市场之中没有被满足的潜在需求，而是以规则再造创
造全新的产品或服务，创造全新的需求。蓝海战略改变了传统以击败竞争对手为着眼点，以满足买
方需求为重点的经营方式，将注意力转移到创造全新的需求，提供既具有差异化优势又具有成本领
先优势的产品或服务上，从而使买者难以拒绝，其他企业难以模仿，达到买卖双方共赢的局面。
第二节 市场空隙与蓝海战略
在市场竞争日趋激烈，行业产品同质化现象越来越严重，而消费日趋理性的今天，企业经营或
投资的成功，其先决条件必须以客户价值创新为路径，寻找市场空隙这一突破口，并适时调整市场
定位，实施蓝海战略，跳出传统的产业竞争范式，追求尚未开发的差异化市场，创造新的市场需
求，以期取得获利性增长。
对准市场是企业投资经营成功的先决条件。企业选择投资方向，不应仅仅考虑可以发展什么或
需要发展什么，而应优先考虑国际国内市场缺少什么，积极寻找市场空隙；同时还应准确把握消费
需求的变化规律及其变动趋势，确立自己的市场定位，主动地创造新的市场需求，实施蓝海战略。
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一、学会寻找市场空隙
在充分竞争的市场上，所谓空隙其实质就是供给与需求之间的缺口，包括总量性缺口和结构性
缺口。企业首先应当识别出哪些是未被竞争者满足的需要，或者还未被充分提及的顾客的需要，然
后在盈利或符合企业目标的前提下，努力去满足上述需要。企业只有树立这种市场空隙观念，把市
场导向与竞争导向统一起来，才能真正实现传统投资观点向新投资观点的根本转变。对任何企业来
说，市场上有无空隙及空隙有多大，取决于市场需求所决定的各产品的投资容量以及该企业的市场
竞争能力。只有在以下几种情况下，企业才能获得发展。
市场空隙的大小受多种因素的影响。首先取决于社会对该产品的需求，其次取决于该产品已有
的生产能力及其变化，再次取决于其他企业拟增加的投资。而比较难于确定的是产品需求和新增投
资这两个基本制约因素。
一、产品需求的制约因素
产品需求受社会制度、生产力发展水平、地理环境、传统习惯等许多因素的制约和影响，并随
这些因素的变化而变化。为了把握产品需求的变化趋势，需要特别注意考察以下几个方面：消费偏
好：包括国别偏好、区域偏好、代际偏好、需求层次。
收入水平：通过收入弹性系数、恩格尔系数、基尼系数得到反映。中国的消费从温饱—追求便
利与机能—追求时尚与个性，这意味着人们的消费出现多样性和多变性，企业投资方向的选择也应
适应这种变化。
产品间的关联：如互补性产品与替代性产品。通过分析产品间的技术经济联系，可以帮助企业
寻找好的投资时机，也可以帮助企业避免投资失误。
产品生命周期：包括介绍期、成长期、成熟期、衰退期。企业应根据产品所处的不同阶段调整
其投资策略。
价格水平：价格水平变化会对需求产生替代效应和收入效应两种影响。只有考察产品需求的价
格弹性，才能区别对待，从而做出正确的投资决策。
消费者的预期心理状况：它对消费行为产生直接影响。投资是一种长期行为，考察消费者的预
期心理状况十分重要。
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二、新增投资的制约因素
新增投资也受众多因素的制约，在把握计划期内其他企业可能新增投资时，主要应考虑以下因
素的影响。
产品的进入壁垒：指阻止企业进入某一产品领域的因素，包括技术壁垒、资金壁垒、法律壁
垒。进入壁垒的相对高度表明了进入一个部门的客观可能性的大小，企业要进入某一种产品的领
域，就必须拥有该产品所要求的技术水平和资金数量，并且还要符合有关的法律规定。因此，进入
壁垒是制约其他企业新增投资的重要因素。
其他企业的技术水平及融资能力。
在建投资项目及投资建设期：如能在较短的时间投资建成新的生产经营能力，就能抢在其他企
业之前占领市场。产品供给的价格弹性：供给价格弹性不同会对企业的投资增减有一定的影响。
宏观经济政策：国家产业政策、差别税率、财政补贴、优惠贷款等措施会不同程度地影响企业
投资经营的热情。
原材料供应状况以及价格：原材料供应充足、价格低廉，将鼓励企业投资；相反，则会限制投
资。
其他产品的价格及投资盈利情况。其他企业的预期心理状况：成功的企业家通常是既善于抓住
消费者心理，又会体察投资者心理，并采取相应的对策。
退出壁垒：指阻止企业退出某一产品生产或经营的因素。形成退出壁垒的主要因素是政府的财
政补贴、政策性贷款及法律上破产制度和信用制度不健全。
四、市场空隙理论对于现代企业发展具有实践指导意义。
早在上个世纪，日本索尼集团总裁盛田昭夫就提出了著名的间隙理论，认为每一家企业占有的
市场只是一个圆圈，在企业与企业之间也就是说在一个个圆圈之间，必然有一些间隙，这些间隙就
是可以打开的市场空间。所以，企业要想在国际竞争日趋激烈的时代找准自己的生存空间，就必须
跳出原有的思维定势，对圈内、圈外的形势有一个准确的了解，在知己知彼的情况下，依据自己的
特点，灵活机动地发现市场空隙，寻找市场“突破口”，开辟一片新天地。
发现圆圈之间的市场空隙，有时候还需要重新市场定位，为产品找出新的卖点，寻找某个还未
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开发的市场。寻找“市场空隙”能使一个企业从无到有、由小变大，在惊涛骇浪的商海中生存、发
展。寻找“市场空隙”，制造新概念，创造市场机会。
就如同用一支强有力的杠杆，撬起一个巨大的市场空间。“定位”理论的始提出者特劳斯和里
斯在其著作《定位》一书中指出：“定位不是你对产品要做的事。定位是你对预期客户要做的事。
换句话说，你要在预期客户的头脑里给产品定位。”这道出了定位的精髓：一定要给消费者一个你
的产品突出于其他同类产品的理由。一个产品在同类产品中、在目标消费者心中，处于什么样的位
置，几乎可以决定这个产品的成败。
市场定位的关键之处可以总结为三点：
第一，如果说市场定位是找空子，那么你所要寻找的那个市场空隙必须是消费者心智中的空
隙。这一市场空隙，只有与消费者心中的空隙吻合起来，才有可能获得营销的成功。
第二，市场定位不是一成不变的，要适时而动、因势而变。市场定位要根据市场的变化而变
化。
第三，对于产品和企业多元化的定位，应在每个细分市场找到制胜点，防止企业涉及范围的盲
目扩展。
在现实市场中大多数企业都把精力放在与对手竞争和打败对手方面，结果它们都以“竞争”作
为战略分析的基点，焦点在于比竞争对手做得更好。这种战略思维只会造成市场份额在企业之间的
不同比例分配，整体市场规模并没有增大，更谈不上市场创新。那么企业如何彻底摆脱这种竞争格
局，开辟一个全新的市场空间呢？从以上的分析可以看出：企业必须寻求市场空隙，即摆脱“红
海”——已知市场空间的血腥竞争，开创“蓝海”——新的市场空间。不从有限的市场中去争夺，
而是追求还没有被开发的差异化市场，以及还没被创造的消费者需求，开创出可观的蓝海商机。
第三节 寻找规律性地开创蓝海的六大客户价值创新路径
蓝海战略要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方，从关注并比超竞争对手的所作所为
转向为买方提供价值的飞跃。通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元素筛选与
重新排序，企业就有可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而通过增加和创造现有产
业未提供的某些价值元素，并剔除和减少产业现有的某些价值元素，企业就有可能同时追求“差异
化”和“成本领先”，即以较低的成本为买方提供价值上的突破。蓝海战略的核心在于“创新”，将
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“创新”从推动企业发展的辅助力量转变为企业发展的核心动力。
蓝海战略的基石在于“价值创新”，这也是技术创新和商业模式创新的最终归宿。只有在企业
把创新与效用、价格和成本进行有机结合的时候，价值创新才可能发生。价值创新要求企业引导整
个体系同时以实现客户价值和企业自身价值飞跃为目标。
“蓝海战略”是以差异化为核心的。产品的“差异化”是企业生存唯一途径。“差异化”的核
心价值就是在提炼出其中的“异”，形成自己产品和品牌的个性，并将它转换成攻击对手的一把利
器，让消费者一下就能记住您，让您在同业竞争者中“异”军突起。因为这种差异，先入为主，在
消费者中建立了品牌忠诚度，能有效地阻止后来跟进的竞争者。
因此，从某种意义上来说，差异化创造市场，有差异才能有市场，才能在强手如林的同行业竞
争中立于不败之地。其余诸如价格、广告、售后服务、包装等方面，也很容易被那些实施跟进策略
的企业模仿。因此，各行各业的产品都已经“同质化”，消费者越来越分不清敌我产品之间的区
别，这时必须要给消费者一个接受您品牌和产品的理由，让消费者能轻易区别。所谓“差异为
王”，达尔文在《物种起源》中说：“能生存下来的物种，不一定是最强的，也不一定是最大的，
但一定是最能适应改变的。”世界瞬息万变，惟一不变的只有“变”。
“红海战略”是以竞争为核心，“蓝海战略”则是以差异化为核心。创造蓝海就等于创造品
牌。因为当消费者想到星巴克咖啡、太阳马戏团、三星手机时，相关产品的独特品牌价值自然就会
浮现在消费者脑海，并把它们和其他竞争者区别开来。
那么，如何以蓝海为战略选择，以价值创新为手段把握客户价值和供应链价值变化的规律？如
何依据市场空隙的影响因素开创蓝海市场的路径图，从而确定公司的蓝海战略，使企业进入真正的
蓝海利润区？
一、寻找替代产业和他择产业间的空隙
替代产业、他择产业之间的距离可以为企业的市场创新提供许多机会。为此，企业就必须找出
所在产业的替代产业、他择产业有哪些？分析顾客为什么会在它们之间做出权衡取舍？并通过集中
力量提供那些促使顾客跨产业权衡的关键元素，剔除或减少其他元素，从而开辟一个崭新的市场空
间。
二、跨越战略集团的思维模式
传统的发展思路常常盯住领先的企业或企业集团。蓝海战略要求不受制于已为人们广泛接受的
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战略集团概念，并努力争取在各自的战略集团中技压群雄。突破现有战略集团的狭窄的思维视野，
基于对产业内不同战略集团及相关地位的分析，从中挖掘新的价值创新点。
三、跨越买方链
不能只关注单一的买方群体，要搞定一些非常关键的影响者。一般地，每一个产业对本产业的
目标顾客是谁都持有趋同的定义，结果都聚焦于单一的目标顾客群。为此，企业必须识别你所属产
业的买方链是由哪些价值主体构成，判断产业的目标顾客是其中哪个群体？分析当把目光从该群体
移到另一群体以后，怎样才能为新的目标顾客群体创造新价值？
四、跨越针对客户的功能性或情感性诉求
不能简单接受产业现有的功能和情感导向。当今产业内的竞争导向有两种：一是基于价格和功
能的理性式竞争，一是基于情感和关系的感性式竞争，企业如果勇于挑战这种功能——情感导向，
将会发现新的市场创新空间。
为此，企业所要做的就是，判断你的产业是在功能层面上竞争还是在情感层面上竞争？如果是
在情感层面上竞争，分析去除哪些元素可以使之功能化？如果是在功能层面上竞争，分析添加哪些
元素可以使之情感化？
五、跨越互补性产品和服务项目
不能以雷同的方式为产业中的产品和服务范围定界。其实，在互补性产品或服务中蕴藏着许多
尚未开发的需求，要将这种需求发掘出来。为此，企业所要做的就是，明确顾客在使用你产品之
前、之中、之后存在哪些需求，找出顾客在此期间的烦恼之处，分析如何通过互补性产品和服务的
完善来解决顾客的烦恼。
六、跨越时间
不能仅仅关注现阶段的竞争威胁，要按照趋势逻辑的发展变化，预测市场未来。
蓝海战略实施的成功在国内外不乏案例。
以分众传媒为例，它“把无聊生意做到极致”。其业务模式的新特性是：强大的终端渗透能力;
高度的针对性；信息接受的强制性;低廉的传播成本；剔除了影视内容和大型专栏节目;提升了广告
效果的生动性和及时性。开创了广告界的蓝海战略、新标杆。从创新意义上讲，它是通过寻找受众
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新的需求市场，并满足这一新的市场。而绿盛集团则挖掘到了网络与传统休闲食品结合的潜力，开
创了休闲食品业的蓝海。“R&V商业联盟模式”是世界上第一个把现实与虚拟相结合的商业模式。
它将虚拟的世界与现实的产品嫁接在一起，建立非竞争性战略联盟，与蓝海战略的基本思维可以说
是异曲同工。它将 QQ能量枣注入了网络元素、健康与营养元素，以及购买的便利性，并赋予产品
文化的内涵。双方通过整合现实资源和虚拟网络资源，达到双方资源互换与共享，并由此带来额外
收益。使绿盛摆脱了价格战，通过创新，找到了一片全新的市场空间，发现了自己的蓝海。
市场的迅猛发展使经济增长的逻辑发生了变化，自然寻求市场获利性增长的方式也不再是“在
竞争中保持领先地位，而是力求使竞争对手变得无关紧要”。如何从顾客视角出发、通过这种新的
增长逻辑让竞争对手变得无关紧要，找到新增长呢？我们发现有如下这样四个方式：
(1)发现顾客真正的需求是什么。强化他们所需要的，弱化他们所不需要的。
(2)发现顾客购买产品和服务的真正目的。满足他们的目的，而不是表面的需求。
(3)决定你要影响的购买决策者是谁。
(4)发现“非顾客”。对任何产品和服务而言，顾客总是要比非顾客的数目少得多，如果能够吸
引一部分非顾客，你将能开辟一个全新的市场。
以上分析，其意义不在于它提出了一种创新模式，而在于其改变了企业的认识角度。这对于企
业跳出传统的产业竞争范式，改变传统的依靠聚焦竞争者、打败对手的争夺市场方式，开辟更广阔
更富有价值的市场空间提供了不同的思维视角。
第四节 案例：“非顾客”战略
传统的保险柜解决的是顾客的“安全需求”，可是在现代人的认知中，似乎只有学校、政府的
档案存储才会用到笨重的保险柜。随着银行服务的提高，一直以存钱、储物为核心的传统保险柜市
场，不仅未能实现突破，而且许多企业的业绩都在不停萎缩。王力保险柜另辟蹊径突破了传统思
维，瞄准了行业之外的“非顾客”，从而打开一片新天地。
一、何为非顾客
就是指那些拒绝消费企业产品和服务的买方群体，或从未被纳入现有市场或产业考虑范畴内的
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买方大众。
在行业内大多数企业都在争夺安全需求的客户时，王力集团却把在传统顾客思维中从未被纳入
考虑范围的家庭主妇及孩子等非顾客作为研究对象，保险柜不再聚焦安全。家庭主妇及孩子需要珍
藏的东西是什么？也许是第一份礼物，第一份奖品，第一份证书等，这种非顾客思维，把保险柜市
场固有的安全需求，转化为“存放价值”。
在这样的策略指导下，这家企业采取了时尚简约的家居设计风格，让保险柜看起来像个壁橱；
而内嵌抽屉式的多格结构，让每个家庭成员都能充分利用自己的私有空间。通过非顾客角度的创
新，王力集团简洁大方的家居式保险柜黑马般崛起，产品投放市场不到 1年的时间，不仅获得 100
多项专利技术，还成为全国最大的保险柜生产基地，在行业内赢得了话语权。
通过王力集团在保险柜行业的创新之举我们看到，非顾客常常给企业带来了巨大的商业利益，
并使之成为行业内的佼佼者。对其他正在寻求突破的传统行业而言，该如何从非顾客入手打造竞争
优势呢？
二、“非顾客”VS“顾客”
十余年来，析易国际接触到无数来自各个行业的企业客户。我们总结发现：顾客至上的商业理
念一直存在于企业战略中，大多数企业都把眼光和精力放到不满足的顾客身上，总把消费者需求当
作行业发展和自身努力的方向。
举个例子，在产品同质化、利润越来越薄的家电行业，不少企业向乡镇低端市场进军，凭借三
四线市场避开强大的竞争对手。这些企业雇佣大量业务员出入乡镇网点，不厌其烦地推销产品、填
写顾客反馈表，但业绩还是上不去。这时候，许多企业会千方百计地去满足顾客的各种需求，包括
赠送礼品、定期维护等，最终将自身的价值主张弄得模糊不清。当这些企业老总找到我们时，提出
的第一个困惑仍然是：为什么我们的顾客始终不满意？
显然，顾客的需求会随着外界社会经济条件的变化而变化，很多时候是非理性的，是不符合市
场规律的。福特汽车公司就曾对顾客进行调查，问他们货车是否需要安装另一扇滑动门。顾客们表
示不愿意，言听计从的福特公司便放弃了这个方案。克莱斯勒公司则看得更远一些，他们合理假
设，理性分析，认为未来更多的顾客一定会愿意加滑动门的。结果是：福特为这个失误付了 5亿美
元的专利费。
既然我们认为顾客导向是存在局限性的，那么，相比于顾客而言，研究“非顾客”又有什么特
别意义呢？
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管理大师彼得·德鲁克说过：“重大变化的最初征兆极少表现在组织自身顾客群身上，它们总
表现在非顾客群体身上。毕竟，非顾客总比顾客多。”因此，对于任何一家企业来说，现有的顾客
都只占整个市场的极小部分，决定你和竞争对手成败的关键在于彼得·德鲁克所提到的“非顾
客”。
三、非顾客会给企业带来三个更深远的影响
具体而言，非顾客会给企业带来三个更深远的影响。
第一、找到竞争度不高的市场空间。
房地产行业是竞争白热化的典型，大家拼资金、拼资源，野蛮瓜分市场。但潘石屹并不这样认
为，当大多数房地产商在公寓、写字楼、商铺等热门领域你争我夺时，潘石屹说：“我不给有钱人
盖房子，只给那些处于发展阶段的‘特殊阶层’盖房子，给他们盖更前卫、另类的房子。”凭着这
样的非顾客战略，潘石屹避开了竞争度非常高的公寓、写字楼、商铺等地产领域，从小众地产中发
现了一片蓝海，从而开创了商业地产的新时代。
第二、减少繁杂的竞争因素。
常规航空公司通过提供各种等级的舱位和配套服务，对已有市场不断细分。你提供真皮座椅，
我就提供高级牛皮座椅，竞争因素不断被强化，很快就陷入了没有尽头的恶性竞争。而美国西南航
空公司，挖掘到一批客运市场的非顾客，通过削减原有航空客运服务中繁多的服务种类，并加入自
驾旅行的关键元素，如提供更便宜的机票等，进而整合了短途客运市场。从某种意义上说，西南航
空公司的主要竞争对手是短途客运公司。
第三、创造和满足新的需求。
依照常识，电脑游戏的核心顾客是青少年，虽然十几岁的青少年只占总人口的 10%，但电脑游
戏的生产厂家却往往把他们作为主要顾客，似乎成人不会玩电脑游戏。因此，索尼等游戏产业巨头
投入大量资金研发、升级产品，沉湎于市场份额之争。只有任天堂将目光投向大量非顾客，分析他
们从未涉足电玩市场的原因，由此推出了易操作、娱乐性强、技术要求低的成人游戏产品“Wii”，
获得了惊人的市场反响。
从上述案例中不难发现，挖掘非顾客并不是一种停留在营销层面的简单策略，因为产品、渠
道、客户关系等商业模式核心模块都会跟随非顾客而改变，从而创造出全新的商业模式。因此，
“非顾客”不仅是企业重建市场的灵感来源，还是企业创造新增长的市场基础，更是企业创新商业
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模式的绝佳入手点。析易国际认为，对于任何一个企业而言，只知道“顾客是上帝”是远不够的，
有战略眼光的企业，一定要从“顾客”走向“非顾客”。
四、“非顾客”的三个层次
蓝海战略曾把非顾客分为三个层次，由于其概念化表达不够形象、精准，析易国际在实际应用
中对三个层次的概念化表达做了更有力的提炼。析易国际将非顾客划分为三个层次：
第一层次：备胎型非顾客。备胎，顾名思义就是可反复替换。此类顾客的特征是：购买意愿较
低，容易购买同类竞争产品。
第二层次：拒绝型非顾客。此类顾客的特点是由于对现有产品抱有不满情绪或者现阶段没有需
求等原因，拒绝购买企业产品。
第三层次：绝缘型非顾客。此类顾客的特点是没接触过、没使用过，甚至从未想到使用某类产
品，是距离最遥远的顾客。
我们研究非顾客的最终目的是将一个层次或几个层次的非顾客转化为顾客。然而，事先对非顾
客进行划分与界定，有助于重新思考消费群体，便于从非顾客角度入手创造商业模式。接下来我们
来通过一个案例，具体了解一下非顾客的三个层次。
“罂粟籽油”是析易国际策划过的一个产品，它可以预防与治疗高血压、心脑血管疾病；预防
脂肪肝、肝功能障碍症；提高免疫力、改善睡眠；具有抗衰老、美容功效之功效；对支气管炎、哮
喘病也有康复作用，同时又是癌症患者的营养食品之一，经常食用还能提高性功能。顺着这个结
论，我们在策划时提出了一个问题：这个产品有哪些顾客和非顾客？
中老年人群、亚健康人群及脑力劳动者、呼吸道疾病患者、癌症患者……从功能上讲，“罂粟
籽油”都能满足上述人的需求，似乎他们都可以是我们的直接顾客。但深入研究我们发现：能满足
他们需求的产品层出不穷，各个行业中存在大量替代品类，例如，鱼油、蜂蜜、灵芝粉、冬虫夏
草，这些产品通过铺天盖地的宣传，早已深入人心，与其争夺市场是不明智的选择。
因此，我们尝试先从备胎型非顾客入手，寻找机会点。因为“罂粟籽油”作为一种高端食用
油，市场认知很小，需求相对小众，很多消费者都是尝试购买或偶尔购买，真正能够将这种食用油
作为生活必备品的消费群体非常少，因此，备胎型非顾客也相对较少。我们并不考虑浪费大量精力
转化这部分非顾客。
接下来，我们来界定拒绝型非顾客。在市场上有很多消费者因为担心“罂粟籽油”会像毒品一
样上瘾，进而拒绝购买“罂粟籽油”，他们是“罂粟籽油”最典型的拒绝型非顾客。
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最后，我们来看企业的绝缘型非顾客。我们认为，大多数消费者都对“罂粟籽油”这种产品缺
乏必要的认识，因此，绝缘型非顾客数量非常庞大，教育这部分非顾客是一个漫长而艰难的过程，
基于此我们果断地将其排除掉。
根据对非顾客的划分，我们发现，一些拒绝型非顾客对“罂粟籽油”有认知，若能针对他们拒
绝购买的原因策划一套解决方案，就有转化这部分非顾客的可能。那么，要想解决消费者对罂粟籽
油“安全方面”的疑惑，从高端消费群体入手是很不错的。这类人有知识、有文化、容易打破对
“罂粟籽油”的错误认识。而“罂粟籽油”与生俱来的“神秘、稀有”气质，也完全符合高端人士
对高端商品的要求。因此，我们把“罂粟籽油”和高端人士联系起来，尝试来转化这部分拒绝型非
顾客。
我们注意到一个事实：中国是礼仪之邦，处在任何社会角色的人都避免不了送礼。而在诸多送
礼行列中，“商务送礼”几乎占据了礼品市场的大半份额。而讨论至此，“罂粟籽油”的策略呼之欲
出：假如把产品作为顶级商务礼品，主攻庞大的商务送礼人群，迅速建立品牌的价值标杆，就可能
超越产品功能，找到突破之路。
因其稀缺珍贵的属性，我们帮助企业迅速改进产品包装与设计，并实行全国配额销售，产品自
上市以来社会名流纷纷争购代理，短短一个月，销售额突破 1万组。在随后的专家评议会上，专家
首次对“罂粟籽油”提出了中肯的建议：“有这样好的珍稀油品，应尽快制定国家标准，造福人类
健康。”
迈克尔·波特在《战略带来意外的收获》中指出：“最有利的竞争就是大家都朝不同的方向上
竞争，你选择你自己的目标，和自己竞争。”回顾这一段对于“罂粟籽油”非顾客的思考，我们认
为，“罂粟籽油”作为一款食品油，却闯进礼品市场，不仅避开了繁杂的竞争对手，又打开了销量
通路。罂粟这枚硬币的另一面被我们翻开！
五、如何转化“非顾客”？
《基业长青》的作者曾指出：企业家应学会“造钟”而非“报时”，而我们很多企业家如同报
时的布谷鸟，不时提出种种大胆的设想，然后，找不到好的方法去执行。因此，划分非顾客的层次
只是一个基础工作，并不是我们的最终目的，我们的目标一定是转化非顾客，把他们变为我们的核
心顾客，为企业创造更大的价值。
那么，如何完成转化，让“非顾客”成为我们的顾客？析易国际总结了三个步骤。
以析易国际策划过的案例“云南白药急救包”为例，我们来简单演绎这三个步骤。云南白药集
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团在医药行业实力强大，拥有丰富的经销商资源和销售队伍。但当时的急救包销售情况用惨淡来形
容一点都不过分。
在析易国际接手这个项目后发现，“云南白药急救包”一直以家用急救包为核心，配合车载、
户外用的特种急救包，主攻大众消费市场。但国内绝大多数家庭并没有购买急救包的意识，这个市
场还没有被唤醒，若仅凭云南白药一家之力，无疑需要巨大的资金及时间成本，对于已经箭在弦上
的销售任务，显然原来的思路无法完成。所以我们很快否定了产品的最初定位，转而从“非顾客”
角度入手重新策划。
第一步是界定消费族群，寻找非顾客。
经过对消费群体的界定，我们发现，上面提到车载、户外防护市场的特征是：有消费急救包的
需求，但徘徊于“云南白药急救包”与其他类似产品之间，是企业的备胎型非顾客。调查中了解
到，户外防护主要针对于长途旅行、野外露营等小众市场，市场容量很小；而车载市场看似很大，
但除了新车配置的急救包外，大多数私家车主没有主动购买急救包的意识。因此我们暂不考虑这个
层次的非顾客。
国内家庭用急救包市场并没有形成，人们没有购置急救包的意识，而消费者教育时间、资金成
本需多大无法估量。因此，虽然绝大部分消费者和医用急救包产品完全“绝缘”，但我们暂时无法
转化这部分非顾客。
事实上，在安全生产防护市场和军用、警用市场中，救援包的巨大需求已成为一种常态，但是
由于“云南白药急救包”与救援包功能不同，不能完全满足这部分市场的需求，因而被拒绝消费；
还有部分消费者对家用急救包有认知，但他们认为自己对急救包没有需求而拒绝购买，也是典型的
拒绝型非顾客。如果我们可以重新找到让他们购买的理由，就有可能转化这部分消费者。
第二步，寻找共同点，创造新需求。
在转化非顾客的时候，我们不要一味通过个性化和细分化来满足顾客差异，而应该努力寻找各
类非顾客共同点，将非顾客置于顾客之上，将共同点置于差异点之上。
我们看到，安全生产防护市场中最典型的非顾客就是矿工，而军、警用市场中则是军人和警
察，他们与家用急救包的受众在需求上存在很多交集，其共同点是为了保证生命安全，因此，把
“云南白药急救包”加以改造，作为一种应急救援包的替代品，是存在巨大的市场前景的。”
而对于那些认为自己没有需求而拒绝消费的非顾客，我们可以从人性的角度入手，创造新的需
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求。我们发现，送礼人群有两个特征，与我们的产品相吻合。第一、追求礼品的新、奇、特。第
二、希望收礼人得到实际利益。既然送健康是一种利益，那送安全为什么不是呢？因此，把“云南
白药急救包”改为健康实用礼品，就有了非顾客购买的理由。
第三步，推出替代性的产品和服务，全面创新商业模式。
从非顾客角度，重新确定了“云南白药急救包”的两大方向，随后，析易国际围绕健康礼品的
价值概念和安全生产防护、军、警用的特殊需求，进行了一系列的产品改造。
如在警用急救方面，产品倾向于止血、包扎、晕车、疲劳，包括最核心的求援指示；在工矿急
救方面，产品倾向于止血、包扎、中暑、失温，包括最核心的冷光照明；而在礼品市场，我们精于
包装和设计，让产品的价值感凸显出来。
很快“云南白药急救包”的销量就得到了巨大的提升，创造了医疗行业的奇迹。产品还在试产
试销时，订单就已经排到两个月后。因为产能不够，企业在招商会发布后连续 49天发不出货，其
现状只能用“供不应求”来形容。
大庆油田、兖州煤矿等国家大型企业基于对安全生产的重视，到云南白药采购急救包；而与云
南白药感情深厚的武警部队更是主动联系云南白药集团，承诺会把急救包做为首选；礼品经销商的
反应最大，因为能与云南白药这种“国家名片”企业合作，既可以提升自己的企业形象，又有利于
产品的销售。因此，“云南白药急救包”一举成为了礼品经销商的新宠。
我们不禁发现，像“云南白药急救包”、“罂粟籽油”这样的产品，面临各种各样的挑战，如市
场发育还不成熟，现实的市场容量有限，消费者还需进一步教育和培养等。但析易国际有一句名
言：“障碍就是桥梁。”事实上，相对于现有顾客而言，企业的“非顾客”往往代表更广大的需
求，大企业却因执著于已知市场而见木不见林。
无论采用哪种策略，伟大企业的做法都在揭示另外一个经典的理论——“创新无止境”。如果
把“非顾客”比喻成海洋的话，那这片海洋总有更大、更深、更璀璨的地方，我们要做的就是发现
它、开发它，并从中创造出更大的价值。未来，有更多 70亿、700亿、甚至 7000亿的市场等待我
们去挖掘。
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第五节 案例：“小米”的蓝海战略
一、“小米”：让企业家惊艳的品牌
“小米”，这是一个几乎是一夜之间就闪亮地出现在我们面前的品牌：Canalys公布的 2014年
第二季度智能手机出货量报告显示，小米手机在中国智能手机市场份额占 14%，排名第一，首超三
星，成为中国第一大手机厂商。StrategyAnalytics的数据则显示，2014年第二季度，小米攫取了
%的全球市场份额，远高于去年同期的 %，成为全球第五大智能手机厂商。而此时，距“小
米”2011年 8月第一次亮相才不到三年时间！
小米其实生不逢时，其诞生恰逢手机的一片“红海”：苹果虽独占鳌头，但已呈式微；三星追
随猛进，一路高歌；诺基亚已遏制颓势，有所返光；而 HTC、中兴、华为、金立、联想也等品牌，
也各自切取蛋糕。对于这样的“红海”市场，经济学家一般的建议都是：没必要进去了。小米却偏
偏“逆其道而行之”，果断进入。不仅如此，小米从成立之日起，就以“为发烧而生”作为其产品
理念与品牌理念，立志做一款高性能的发烧友爱好的手机。这不能不说是“剑走偏锋”之招。“发
烧友”的目标人群定位，按照常规的营销运作思维来讲，确实太“过于狭窄”。然而小米用事实令
人们大跌眼镜：2011年 8月 16日，小米手机 1正式发布，9月 5日，小米手机 1正式开放网络预
订，半天内预订超 30万台。12月 18日，小米手机 1第一次正式网络售卖，5分钟内 30万台售
完。当众多手机品牌费力吆喝叫卖的时候，小米已经实现了上百万的销量，这足以见证“为发烧而
生”的威力。从 2011年小米 1首批预订开始到 2014年小米 4上市，小米的每一款新品上线，基本
上都是按照几小时几分几秒的速度售罄。2014年，小米以新加坡、印尼市场为跳板，开始了进军
全球的步伐。
小米用了不到四年的时间，以极少投放广告的方式，打造了一个市场熟知的品牌，实现自身身
价的“超级跳”：从 亿美元到如今的百亿美元，一跃成为业内与苹果相抗衡的手机制造商，这
对大部分手机制造商来讲简直就是天方夜谭。如果说，红海策略关注的是在现存市场空间内如何胜
过竞争对手，那么蓝海策略关注的则是如何脱离已有的市场边界，从而把竞争者甩在后面。小米的
成功逆袭被解读为“用互联网思维颠覆传统企业的游戏规则”，正是蓝海战略的最好例证。小米的
LOGO是一个“MI”形，是 MobileInternet的缩写，代表小米是一家移动互联网公司，“移动互联
网”也成了小米重点强调的概念。小米的的产品开发在互联网、营销宣传在互联网、渠道销售在互
联网，小米也成为互联网手机的代名词。这种互联网手机模式，改造了现有的手机市场体系，从产
品研发、成本结构、消费方式、售后服务等诸多方面，带给消费者全新的体验和感受。可以说，小
米手机以小众的“发烧友”为“星星之火”，已经燃起了市场上品牌“燎原”势头。
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二、“小米”自媒体矩阵策略的启迪
小米的成功让业界人士津津乐道，诸多专家对小米成功的分析也颇见真谛，如：有人肯定其
“饥饿营销”手法的纯熟运用，有人称赞其对“参与感灵魂”的精准把握，有人将其归功于“品质
与价格”的完美结合。不可否认，每一种分析都是小米成功之道；但归根结底还需落到“企业自媒
体”几个字之上。倘若没有互联网上的各种小米自媒体，再好的“饥饿营销”、“参与感”、“三三法
则”都失去了翩翩起舞的平台。正是小米井然有序的“自媒体”矩阵，支撑起了小米的“互联网思
维”，掀起了小米风暴。显然，小米的自媒体矩阵策略值得我们关注、并从中获得启迪：
1、搜索满足中，“小米”铺天盖地
从 2010年雷军召开小米手机发布会以来，小米手机能否成功就成为业界一大热点话题。2012
年，“小米手机”一度成为百度十大热门关键词。当输入“小米”两字，几乎所有靠前的搜索页面
都被小米的自媒体占据。小米官网、小米百度贴吧、小米官方客服电话、小米旗舰店、小米社区、
小米之家……不仅如此，打开“小米”品牌的任一接触点，均能与其它小米页面连通。以小米官网
为例：在这里可以找到小米的各类产品、配件并且实现在线购买；可以直接链接到小米的微博、微
信、QQ空间、米聊；可以在这里面要求 1小时快修服务、7天无理由退货、15天免费换货；可以
了解小米相关新闻，也可以加入小米；可以下载相关软件，可以进入小米后院、香港小米、台湾小
米，享受英文服务；甚至在页面右侧直接进行话费充值。当“小米”的信息在网络上铺天盖地、无
所不在，能随时随地满足人们对“小米”的搜索，这就必然颠覆了人们对于“小米”的认知：诚如
现在一提及“苹果”，首先是手机，其次才是水果一样；现下的“小米”，首先它也不再是一种谷
类，而成为了“互联网手机”、“发烧友手机”实实在在的品牌。
2、互动沟通中，“小米”载体多多
这里的“载体”指的是小米的“自媒体”。如果说“参与感”是小米的灵魂，那么这个灵魂的
载体就是小米各种各样、丰富多彩，且构成矩阵式的自媒体——
“小米网店”：作为一家生产产品的品牌商，小米知道，发烧友最为关注的就是小米产品，发
烧友会上网直奔你的网店。因此，小米的自媒体矩阵中，天猫电器城“小米官方旗舰店”乃是重中
之重；其产品发布、销售预订均在该自媒体上进行；
“小米官网”：或许品牌网站已经不是一种受人们关注的自媒体，但却是最权威、信息最能深
度传播的载体；小米官网必然地担负起品牌背书、企业文化、品牌动态、产品展示、促销信息发
布、产品销售的平台功能；
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“小米论坛”：其包含小米社区、米聊、米柚等多种空间，小米更多地用它来积累“发烧
友”，培养忠实用户，开展口碑传播。小米论坛上沉淀的粉丝意见，将很多问题暴露、提供给开发
上游。如小米手机的无锁刷机系统功能得益于不断有发烧友在小米论坛上呼唤。而小米手机不装任
何输入法也源于用户发起的自主投票，让用户自主选择装什么样的输入法。
“小米微博群”：属于“小米”微博群的数量恐怕难以统计，不仅有小米官方微博，小米每一
款产品有微博、市场的每一个区域有小米之家微博、小米创始人团队以及高管均建有微博，其中小
米的领军人雷军 V微博就有近 1000万粉丝。小米网负责人黎万强在实名认证的微博上公布了小米
公司的支付宝账户可用余额：元(亿元)，这一招“炫富”就使得该微博获得大
量转发。雷军等七个合伙人参照热门电影《那些年我们追过的女孩》的风格，拍了一系列的海报视
频发到微博，从而引发了“小米青春版”微博高潮：转发量 203万，涨粉丝 41万。
“小米 QQ空间”：小米曾经通过自己的认证空间账号向 QQ空间用户发送了 12万抢购码，很
快就下单 万，销售转化率达到 %。用户的 QQ帐号还与小米网打通，用户可直接使用 QQ号
登陆小米官网下单购买任何产品。
“小米微信群”：作为信息私享的小米内部员工微信、以及各个微信群，不仅是内部沟通的渠
道，更成为口碑传播的信源、信道。而小米微信公众号则被定位成客服媒体，并为此开发了一个技
术后台，某些重要的问题会转到人工客服，实现一对一地回复，这极大地提升了用户对小米品牌的
忠诚度。在发展微信粉丝的时候，小米会定期举行有奖活动来激活用户。而小米的每次微信活动又
都会在其微博帐号、合作网站、小米论坛、小米官网上提前一两天发布消息，告知活动详情，放置
微信的推广链接，以及微信二维码。
“小米 APP”：小米除了在官方“小米应用商店”APP中融入热门的应用软件外，还开发了
“小米鉴定”APP，可以轻松一键鉴别小米手机真伪；“小米路由器”APP使手机端可以自由遥控
路由器；小米锁屏(百变锁屏)独立 APP，不需要刷 MIUI系统就能在任何一款 以上系统
的手机上设置自己喜欢的解锁模式。而“小米应用商店”不仅有专属的用户论坛，还在页面下方标
注了“应用分发”、“开发者服务”等链接，访问者可以进入“小米开发者中心”，“小米新浪微博”、
“微信公众平台”来进行互动，甚至进行“商务合作”。
据不完全统计，由上述企业自媒体组成的小米自媒体矩阵，积聚了 7000多万的粉丝，他们每
天均在源源不断为小米提供各种产品、服务建议，并自发进行口碑传播列，而发布信息的成本近乎
于零。为此，小米将米粉尊为上帝，每年都会组织一场盛大的“爆米花年度盛典”，把陪伴小米一
同成长的米粉们从全国各地请来，为他们制作专门的 VCR。此外，小米还制作了《爆米花》杂志，
让米粉成为时尚封面的主角。在 2013年 4月 9日的小米米粉节上，小米特别发布了一部专门感谢
100个铁杆粉丝的微电影，名字叫做《100个梦想的赞助商》，对他们表达感谢。
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由此我们可以想见，“小米”自媒体矩阵与其说是媒体，不如说是媒体集聚的广大米粉，以及
米粉构筑的忠诚消费群与坚实的市场。
三、饥饿期待中，“小米”顺势送达
为发烧而生是小米的理念，小米手机还未上市，就已经将“发烧”理念打得火热。高配低价、
参与开发，不仅勾起了手机发烧友的好奇，还吸引了媒体关注的目光。在公众对小米认可、喜爱、
向往，产生消费期待的时候，小米选择的是一轮轮的预订、抢购方式，限量发售，每轮开放购买的
时间都非常有限，这让小米手机总能在很短时间内销售一空。在小米手机最紧俏的时候，黄牛党疯
狂抢机抬价，微博平台上甚至有人转让“小米手机的购买权”，而小米公司和雷军则不断道歉，称
因为产能不足才采用限买的方式，这无疑让小米手机更加引发业内关注。与每一轮手机产品销量快
速增长相伴随的是米粉数量的快速激增，而米粉数量的增长又反过来提升了小米的知名度与话题
度。在“市场饥饿”蓄势到恰到好处之时，新款“小米”产品又在众多期待中应运而生，且顺势送
达到稍显饥饿的消费者手中。为增加“饥饿营销”的影响力，小米还与一些平台合作，为饥饿营销
升温，如借用百度浏览器推出抢购小米的功能，网友晒出的成功抢购截图中也多是通过这几款浏览
器发出，以至于这种浏览器被称为“抢米神器”。随着粉丝的病毒式扩散，小米的合作伙伴也越来
越多。从宣布与联通合作，到“微博开卖”，再到上线天猫。可以说，小米的粉丝在“饥饿营销”
中并未真正的饥饿，这一点是比苹果更智慧的“营销”，且为营销的互联网思维提供了一个开创性
的案例。
4、信息茫然中，“小米”与你邂逅
虽然“小米”自媒体矩阵很强大，但在现代社会信息海洋中，对于某一个体消费者来说，可能
依然是隔膜的，无数个体消费者一定意义总处于对特定信息的茫然之中，这就需要给予强而有力的
提示。而小米在建设强大的自媒体矩阵的同时，则实行的是“炫目引爆”、抢夺大众媒体亮点的策
略，让“小米”与目标群体高概率信息邂逅，提示关注！而具体实施则是：“小米”不上电视则
已，一上必定是受众最瞩目的载具。目前为止，小米仅仅在 2013年央视春晚推出品牌形象广告
《嘿嘿》，2014年央视春晚做了品牌形象广告《我们的时代》。以 2014年央视春节晚会广告为例：
首先，小米官网、小米公司董事长 CEO雷军的微博宣布了将在春晚前的最黄金时段投放时间长达 1
分钟的广告，这立刻引发了新浪资讯、网易手机等 IT媒体的争相报道。接着，小米在优酷上传了
2014央视春晚广告片《我们的时代》，但尚处于加密状态。1月 26日，小米在其官网正式首映了这
部广告片。小米社区同时公布了春节期间，小米央视春晚广告的播放时间表，并公布了抢先看点赞
地址，在观看广告片的同时，还可以参与点赞砸金蛋赢大奖的活动。广告发布之后，湖南卫视快乐
大本营的几位主持人发表微博对其进行了盛赞，这种盛赞又被小米的各种自媒体疯狂转发。如此，
就构成了“信息诱饵+自媒体矩阵信息陷阱”的组合策略，如图所示。
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上图所清晰显示的“信息诱饵+自媒体矩阵信息陷阱”的组合策略，即在企业自媒体矩阵基础
上，向所有即将关注的消费者张开搜索端口，以随时随地地满足品牌搜索需要；同时则通过强势大
众媒体进行品牌的炫目提示，以引发受众进入搜索，并自觉自愿地陷于品牌自媒体矩阵而无可自
拔，从而兴高采烈地发烧消费。可以说，如上品牌传播策略乃是当今信息环境下企业最科学的选
择，这恰是“小米”品牌成功昭示的奥秘所在。
第六节 想开辟蓝海市场需先避免六大红海陷
提到开创蓝海市场，哪家公司不想像谷歌提供搜索服务那样成功呢？容易、快速、准确，让用
户在寻找信息时前所未有地简单而具有效率，无论男女老少、三教九流都离不开它，公司名称已经
变成人们日常交流语言中的“动词”与“谓语”。65%的全球搜索市场占有率，谷歌可谓是开创了名
副其实的广阔蓝海市场。
然而，谷歌眼镜却没那么幸运了。这个 2012年粉墨登场的明星产品，被当年《时代》杂志誉
为“年度最佳发明”之一，谷歌寄希望于这副定价 1500美元的数码眼镜在可穿戴设备领域创造一
片新的广阔蓝海市场，最终却事与愿违，在短暂的高潮之后迎来了无尽的失望。喧嚣过后，人们发
现谷歌眼镜更像是一个面向高端市场的高科技时尚玩具，而不是一个颠覆用户经验的杀手级应用，
其充满未来感的设计外观让人感到稀奇古怪而非时尚前卫，就更不用说那饱受诟病的用户隐私问题
了。在谷歌眼镜上市两年后，它不得不回到实验室重新设计。
问题出在哪？谷歌眼镜现在的设计团队如何能避免重蹈覆辙，像谷歌搜索一样开创一片属于自
己的蓝海市场？首先得懂得绕开六大红海陷阱。这六大红海陷阱是市场营销人员制定市场拓展战略
时经常存在的前置假设观念，它们不仅不能开创带来利润的蓝海市场，反而会引向红海市场，谷歌
眼镜就在这六大陷阱里栽过跟斗。
一、取悦现有顾客
创造新需求是开创新市场的核心，然而训练有素的市场营销人员总是相信顾客是上帝的观念，
常常认为要创造新需求，先得将现有顾客服务好。让顾客高兴当然没错，但不太可能藉此开辟一个
新市场。要开辟一个新市场，企业需要将目光聚焦于不是自己顾客的身上，这样才能找到市场的痛
点，打破市场的藩篱。相反，聚焦于老顾客会让企业将资源用于怎样提供比竞争对手更好的产品、
服务上去，让企业永远待在红海区域。想象—下，有多少有价值的创意来白于询问现有对产品、服
务满意的顾客而来的呢？
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管弦乐团要创造新需求，通过取悦老顾客比方说邀请更知名的客串独奏家加入恐怕无济于事，
Andre Rieu（安德列·里欧）和他的约翰斯特劳斯乐团将目光转移到了不是自己顾客的身上，他们
发现，阻碍这些人进入剧场听音乐的因素有很多，从演奏曲目时间太长、演奏技法太专业到不熟悉
的着装、仪式，剧场太奢华等不一而足，Andre Rieu为此尽量避免这些因素，解决市场痛点，将
古典音乐与大众音乐进行了有机融合，将演奏场地拉到了体育场，过道两边跳着欢快的华尔兹舞
曲，十多年来，他的环球演奏会与 BruceSpringsteen、David Bowie并驾齐驱，位居全球巡回演奏
会 TOP25榜单前列，他成功开辟了一个新市场，将普通大众拉进了富有魅力的古典音乐世界。
二、将开创市场战略等同于细分市场战略
市场营销领域将太多的注意力放在了识别、捕获市场细分上。尽管细分市场战略可能非常有
效，在现有市场上识别一个细分市场毕竟与开创一个新市场不是一回事。
举例来说，达美航空专为职业时尚女性开创的 SongAirlines，瞄准的就是一个十分清晰的细
分市场，她们出行的需求、偏好与商务男士和其他乘客是不同的，显然，这一市场策略填补了已有
市场的空白，但它太小了，很难可持续运营下去，更不要说开创一片蓝海市场了。推出仅 36个月
后，Song于 2006年 4月停运。
相反，成功开创新市场的战略是“反细分市场”，通过寻找不同细分市场的相同属性，发现更
广阔的市场需求。例如，英国连锁食品企业 Pret A Manger在去餐厅吃饭的美食爱好者、快餐和买
加 T好的食材回家烹饪的人群等三个细分市场找到了共同点，他们都需要快且性价比高的午餐服
务，且食物要保证新鲜健康，从而开辟了一片新的即刻食用的快餐市场。
三、将技术创新混同于开创市场战略
研发与技术创新被广泛认为是市场发展、产业成长的关键引擎，营销人员也会想当然地认为这
也是发现新市场的关键，然而，创造新市场并非总与技术革新紧密相关。星巴克从卖咖啡到卖顾客
体验的转变就基本上与沿技术创新无关。
即便开辟新市场运用了新技术，它也不是企业在新市场上走向成功的主要原因。产品、服务之
所以成功，是因为其为客户提供了价值。谷歌搜索用起来简单，有效率，用户才慢慢喜欢了它。谷
歌眼镜或许代表了一种技术创新，但并非顾客价值创新，最终落人了技术创新的陷阱。它太高科技
了，以致于不能提供一种实实在在的时尚生活方式，隐私问题令其在电影院、教室、医院等各种应
用场景中处处碰壁。谷歌要避免技术创新陷阱，转而聚焦于价值创新，让用户更高效，风险小，更
时尚有趣，容易使用，重新设计的谷歌眼镜才可能成功，像谷歌搜索那样打开一片蓝海市场。
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价值创新而非技术创新才是打开富有吸引力的新市场的钥匙。成功的新产品、新服务总是以提
高效率、简单易用、方便、有趣时尚、对环境友好等顾客价值打开新市场空间。
四、将创造性破坏等同于开创新市场
熊彼特的创造性破坏理论是技术经济学的核心。创造性破坏经常发生在新发明代替老技术，从
而导致原有产品、服务市场的消失。按照熊彼特的理论，由于技术的不断更新换代，老产品、服务
会被新产品、服务不断替代。
然而，创造一个新市场并不总是与创造性破话活动联系在一起。其创新、创造也可以是无破坏
性的，在这种情形下，创造新需求无需替换现有的产品、服务。比方说，保健药品伟哥的出现并没
让任何一个产品、服务或技术过时，但它却找出了诸多男性私人生活中遭遇的一大困扰，率先提供
了有效解决方案。可见，很多开辟市场的行动并不具破坏性。即便在有技术替代的情形下，开创新
市场的过程中，非破坏性创新起到的作用也大于破坏性创新。例如，任天堂的 Wii游戏机与其说是
抢占现有游戏机市场的份额，不如说是与现有游戏机互为补充，因为 Wii吸引的是更年轻的孩子和
更年长的成年人，这个群体此前并没有玩过游戏。
非创造性破坏并不比创造性破坏的商业机会少。混淆开创新市场与创造性破坏之间的差别，不
仅会让企业失去新的市场机会，也会在现有企业中徒增开创新市场的阻力，让刚起步的新企业花费
大企业那样的时间、精力与财力。现有公司的员工通常不喜欢创造性破坏或颠覆性等观念，因为其
威胁到了他们目前的地位和 T作。因此，管理者往往通过限制资源、增加不必要的日常开支、不与
新项目人员合作等方式，暗中阻挠公司开辟市场。
五、将开创新市场等同于差异化策略
在竞争激烈的行业中，公司倾向在经济学家定义的“生产率边界”（productivity frontier，
在既定成本下，运用最佳技术、资源等所能创造的最大价值）中找到自己的位置。差异化是公司在
生产率边界上的战略定位，通过提供价值溢价从竞争者中脱颖而出，但往往以更高成本和价格为代
价。我们发现很多管理者以为开辟市场就是实现差异化。事实上，开辟市场行动打破了价值成本权
衡（Trade-off），意味着同时追求差异化和低成本。
当企业误认为开创新市场是执行差异化策略，他们就会聚焦于改进提升自己的产品、服务能脱
颖而出的差异化属性，而很少同时将注意力放在降低成本上。这样，他们会追逐在现有市场上取得
差异化的成功，而不是开创一个属于他们白己的全新市场。特斯拉在速度、外形美观性、内饰奢华
性和环境友好性方面与其他汽车有较大的差异性，但其价格高昂，这样不得不让自己在一个狭小的
高端汽车市场上竞争。在美国，高端汽车只占到整个汽车市场不足 10%的份额，特斯拉在这个高端
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汽车市场上所能获得的份额更少得可怜。要想达成其最好电动车的愿景，特斯拉需要将注意力放到
降低成本和定价上来。直到现在，它并没有打开电动汽车这个广阔的蓝海市场。
六、将开创新市场等同于低成本战略
与陷阱 5恰恰相反，陷阱 6中的管理者认为，他们只要压低成本，就能开辟新市场。当公司将
开辟市场战略等同于低成本战略，便会侧重于从当前产品中剔除和减少内容，忽略了改善和创造更
多产品价值。
多说一遍，开创新市场意味着降低成本的同时谋求产品、服务的差异化。开创新市场并不需要
价格战，也不是将自己的产品、服务定位于低端市场，反而可能在高端市场上取得成功，例如
iPhone。
即便企业在低端市场成功开辟了一片蓝海，其产品、服务的内容仍可以做到差异化。例如，客
户关系管理与云计算服务商 以其简单易用的部署、灵活多样的订购条款、全程无
忧的维护服务和无处不能的接入服务而获得差异化竞争优势，宜家家居以其标准化的产品、简单时
尚且易于安装的没计、有保证的质量和家庭版的卖场氛围服务与全球无数的消费者，两者既有差异
性，又是低成本的。
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第四章 企业蓝海战略规划制定原则及依据
第一节 企业蓝海战略规划的制定原则
企业战略目标是指企业在实现其使命过程中所追求的长期结果，是在一些最重要的领域对企业
使命的进一步具体化。它反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，既可以是定
性的，也可以是定量的，比如竞争地位、业绩水平、发展速度等等。与企业使命不同的是，战略目
标要有具体的数量特征和时间界限，一般为 3~5年或更长。而战略规划则是为达到其战略目标而采
取的行为.。
一、科学性
科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评价者
的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的实际情况以及
战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具有科学性。
二、实践性
战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对策
性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的深谋远虑
(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。简言之，战略的核心
就是战略对策，没有战略对策就没有战略。
三、前瞻性
前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当前发
展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互动结果进行分
析和判断来获得
四、创新性
创新是引领发展的第一动力，是建设现代化经济体系的战略支撑。近年来，大众创业万众创新
持续向更大范围、更高层次和更深程度推进，创新创业与经济社会发展深度融合，对推动新旧动能
转换和经济结构升级、扩大就业和改善民生、实现机会公平和社会纵向流动发挥了重要作用，为促
进经济增长提供了有力支撑。当前，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，对推动大众
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创业万众创新提出了新的更高要求。
五、全面性
战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但又不
排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综合反映。科学
的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚至是相当具体的。
六、动态性
公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需要及
时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、永远不变的应
用。
第二节 企业蓝海战略规划的制定依据
一、国家产业政策
产业政策作为政府调控经济的重要手段，在国民经济的健康发展过程中起着重要的作用。我国
自改革开放以来，曾多次实施产业政策，针对市场经济环境，采取适当的政策手段促进经济的发
展。目前我国已经形成了多层面、一致又多样的产业政策体系。现阶段我国产业政策体系主要包括
三个层面，分别为国家层面的纲领性政策和计划、各级政府部门出台的产业政策和区域性产业政策
文件。
发展规划、产业政策和行业准入标准等，是加强和改善宏观调控的重要手段，是核准企业投资
项目的重要依据。
企业蓝海战略要合理运用产业政策。
二、行业发展规律
2018年“尊重经济规律”首次写进了政府工作报告，这是一种表态：要坚持摒弃一些不符合
经济规律的路径依赖，走到尊重市场的道路上来。
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不同行业具有不同的行业特征，比如军事工业、钢铁工业、汽车制造、农业等，它们之间具有
明显不同的行业特征，都有着其自身的运作模式、运行规律。有着不同的发生、发展、兴旺、衰亡
的过程。
不同产业在经济学与商业模式的本质上也有着显著的特点。比如水电行业的产能发挥与下游需
求长期比较稳定，成本结构、产量、价格等指标也比较清楚，其本质更像是一个加了杠杆（高负
债）的利率产品；传统零售业也接近于商业地产的租赁业务；动画行业更像是一个内容创意与计算
机软件相互加强的 IT行业。
企业蓝海战略要建立在行业发展规律的基础上进行。
三、企业资源与能力
企业应根据自身资源与能力制定发展方向。
企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资源、无形资源和组织资源，
包括资产、生产或其他作业程序、技能和知识等。而企业能力来源于企业有形资源、无形资源和组
织资源的整合，主要由研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。
四、可预期的战略目标
战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企
业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是
企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。
战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对
策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。
第三节 影响蓝海战略的主要因素
一、影响蓝海战略的主要因素
企业在规划自身的发展战略过程中，需要对其进行明确的定位，从而确定自身在市场中的发展
方向。一般来说，会影响企业蓝海战略定位的因素有：
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1、目标市场因素
在市场经济中，企业是为市场生产的经济实体，企业只有生产出适合市场需求的产品，才能生
存下去。因此，组建企业首先要进行目标市场定位，确定自己将要满足市场哪一方面、哪一部分消
费者的需求，也就是目标市场的客户定位。定位目标市场的大小，进而才能确定企业的规模。选择
目标市场时，要考虑目标市场的顾客具有足够的潜在购买力，还要考虑目标市场的竞争状况，企业
发展目标在选择目标市场的竞争者的数量较少或是竞争激烈程度相对较弱。
2、企业产品因素
目标市场确定后，就要进行产品定位，目标市场确定了，企业的产品定位的大方向就基本确定
了，接下来就是生产和不断开发适合该市场定位、产品定位的产品，根据目标市场的大小，确定自
己的产品产量、产品品种及质量档次。产品定位，一个是定生产什么产品，一个是定什么品牌，在
多产品中还要确定主导产品，只有这几方面都科学、合理的确定了，产品定位才算到位了。产品定
位是对市场定位的具体化和落实，以市场定位为基础，受市场定位指导，但比市场定位更深入和细
致。
3、企业投资效益因素
市场、产品定位确定后，就能概算出自己的投入及效益，进行投资效益定位，确定回收投资需
要多长时间，投资效益定位既包括短期的，又包括长期投资效益，更主要着眼于长期投资效益，这
是企业今后发展战略长线实行的基础，可以在几个市场、产品定位方案中选择，选择的依据就是投
资效益定位，因此，投资效益定位是企业决策的关键点。
二、诱发企业蓝海战略失败的因素
对于蓝海战略的规划企业需要有效的规避其误区的出现，由于蓝海战略误区的存在，导致企业
不能够顺利的完成自身的发展目标。常见发展战略误区有：
1、对竞争环境没有充分调研、判断失误
市场上许多公司没有充分调查竞争环境，忽略了竞争对手的针对性打击，造成重大损失。每个
企业发展战略规划都是根植于市场竞争的，要细致了解竞争对手，研究竞争者的战略目标及与现状
的一致性、风险观念、经营理念、组织结构、企业文化、营运历史、营销战略、潜在能力。同时根
据对比研究分析确定自有优势：价值链、成本优势、差异化、多样化、技术优势、核心能力。企业
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发展战略规划的信息包容度决定了常规知识与具体实践要充分结合。只有充分知己知彼，才能发挥
公司独特竞争优势，在战略上处于有利位置。
2、多元化盲目扩张消弱价值基础
许多企业在取得一定阶段成功后开始不顾自身条件一味追求多元化，特别是盲目进入不相关多
角化领域，结果往往遭到狙击，消减了企业的价值基础。所以进行多元化扩展时要注意逐步进入相
关多角化领域，尽量避免不相关多角化领域，紧扣企业核心竞争能力，使新业务能够迅速产生协同
效应，对整个企业现有价值链起到有效补充作用。所以新的业务能否成为公司现有价值链的自然延
伸或有效补充，才是公司多元化经营战略的重要标准。
3、旧组织结构制约战略执行
新的战略规划要跨越不同职能部门的条块分割，并使之协调整合，主导核心流程。这对于传统
企业组织结构的要求超出了其适应范围。公司需要界定新的企业发展战略规划来找出涉及战略执行
的关键部门以及他们的相互关系，设计相应的能够使之相互协调和整合的组织结构。确立明确统一
的目标，保持各相关部门有效的沟通，运用好能够跨职能部门的现代组织结构，才能使新的战略规
划得以协调执行。
三、企业蓝海战略规划需规避的误区
很多中小企业在规划自身企业发展战略时，往往忽略了自己的发展需要，进而导致其所规划的
发展战略不具备可实施性，不能够促进企业在经济市场中的快速发展。那么企业蓝海战略的规划需
要规避哪些误区呢?
1、规模经济误区
企业在既定领域，现有规模上运作，尽管有效性存在，却只能维持生存，因而，我国有相当一
部分企业经营者过于迷信规模，以为有规模必有效益，而且认为只有多元化，才能实现规模化。因
此，许多企业在实践中盲目扩大外部经营规模，片面追求“科、工、贸、金、房”一体化、“产、
供、销”一条龙发展。但是规模并不等于规模经济，有了规模并不一定会有规模效益。
2、规避风险误区
多元化发展的好处之一是可以使企业在不断求变、应变中由单一产品结构、单向经营领域向多
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种产品结构、多种经营领域发展，从而避免企业过度依赖某一市场，分散企业经营风险。因此许多
企业选择多元化发展战略的主要是出于分散风险的考虑。但多元化发展在降低某些风险的同时也带
来了新的风险。
3、快速发展误区
我国许多企业，无论是生产空调、热水器、冰箱，还是保健品、药品、化妆品，只要经过三五
年的发展，销售了几千万或几个亿产品，在本行业、本地区小有名气之后，就急忙开始实行多元化
发展战略。结果，新进入的行业立足未稳，原行业的地位和优势也受到严重威胁，只好实施本可避
免的以利润换市场的策略，以致牺牲效益。究其原因是企业盲目效仿潮流，不顾自身条件造成的。
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第五章 企业制定蓝海战略的内容、方法步骤、流程
第一节 公司制定蓝海战略规划要点与准备工作
一、公司制定蓝海战略规划要点
科学的制定公司蓝海战略规划，可以帮助企业实现自身的可持续发展。对于中小企业来说，需
要了解如何制定公司蓝海战略规划及需要具备的条件。
1、要建立和健全公司蓝海战略制定机构
发展战略联系着公司的现在和未来，公司各层级都应给予高度重视和大力支持，要在人力资源
配置、组织机构设置等方面提供必要的保证。 公司应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关
机构负责公司发展战略管理工作，履行相应职责。
2、要科学编制公司蓝海战略
公司蓝海战略可以分为发展目标和战略规划两个层次。其中，发展目标是公司发展战略的核心
和基本内容，是在最重要的经营领域对公司使命的具体化，表明公司在未来一段时期内所要努力的
方向和所要达到的水平。战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规划，表明公司在每个发展阶
段的具体目标、工作任务和实施路径。
3、要综合分析评价影响蓝海战略的内外部因素
公司外部环境、内部资源等因素，是影响公司蓝海战略制定的关键因素。只有对公司所处的外
部环境和拥有的内部资源展开深度分析，才能制定出科学合理的公司发展战略。在此过程中，公司
应当综合考虑宏观经济政策、国内外市场需求变化、技术发展趋势、行业及竞争对手状况、可利用
的资源水平和自身优势与劣势等影响因素。
二、规划企业蓝海战略前的准备工作
企业蓝海战略的制定需要考虑全面的影响因素，做好与其相关的准备工作。本文针对企业制定
蓝海战略的准备工作总结如下：
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1、企业的基本性问题
每个企业都存在类似于树干、树种的问题。一定要把握并解决好这类问题，只有解决好这类问
题才不会有重大失误，才会实现跳跃式发展；如果解决不好这类问题，光忙于解决枝节性问题，再
忙也忙不出多大名堂来，甚至非把企业忙黄了不可。我们的党和国家历来重视基本性问题，世间许
多道理都是相通的，党和国家重视基本问题，企业也要重视基本问题，要舍得为解决基本问题下功
夫，千万不要重末轻本。
2、增强对基本决策的反思意识
企业领导人不要只注意把已经决策的事情办好，也要注意决策本身是否有毛病，尤其要注意战
略决策是否有毛病。执行力就是执行包括公司发展战略在内的各种决策的能力。执行力固然重要，
但如果被执行的那个决策本身就不正确，结果会怎样呢?因此，我们既要重视执行力，也要重视决
策力，尤其要重视战略决策力。
3、关注企业整体发展
及时正确地解决整体性问题是企业发展的重要条件。要时刻把握好企业的整体发展，目标不要
偏、道路不要弯、步骤不要乱、动力不要断，任何问题都要顾及到，千万不要顾此失彼，千万不要
钻进一个局部问题里出不来。企业领导研究思考问题要善进善退，进以求治，退以顾全。不少经理
由于学历和经历等原因，从上任的那天开始就存在很大局限性，如果再不提高整体意识，那么就很
难使企业健康发展。
第二节 公司制定蓝海战略规划的主要内容
一、公司制定蓝海战略规划的主要内容
对于企业蓝海战略的规划，其相关的针对人员需要对公司蓝海战略规划的主要内容有正确的认
识。一般来说公司蓝海战略的规划内容有：
1、确定企业的发展方向及目标
经理在设立方向和目标时有自己的价值观和自己的抱负。但是他不得不考虑到外部的环境和自
己的长处，因而最后确定的目标总是这些东西的折衷，这往往是主观的，一般来说最后确定的方向
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目标绝不是一个人的愿望。
2、制定相关的约束和政策
这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能
最好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出现
的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。
3、计划与指标
这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或
者说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂
长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观的，实际情况难以完全相符。
二、正确制定企业蓝海战略的步骤
在规划企业发展战略时，需要对其不同的影响因素进行深入的分析。从而企业需要清晰的了解
发展战略的制定步骤有哪些?
1、制定企业的初步目标
提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务，达到怎样
的目标。
2、对企业自身的资源进行分析
应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要重视生产和财务方面的资
源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。
3、对企业自身的潜在价值进行评估
主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争者的情况。把本企业的产品
与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。
4、评价和选择进入市场的报告
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进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零售者在销售渠道中的分布情况以及怎样
得到他们的帮助和合作。
5、制定企业蓝海战略规划
其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财政预算等。
三、企业蓝海战略规划包含的不同内容
企业发展战略规划不仅仅只是企业如何在经济市场中发展，而是涉及多方面的规划。企业发展
战略规划人员需要对其包含的内容有清晰的了解，帮助企业制定出全面的发展规划，从而推动企业
在经济市场中不断的发展。
1、企业总体的蓝海战略
主要包括战略宗旨、战略目的、战略目标、战略投资方向、战略投资项目(附相关投资项目的
投资模式、商业模式、赢利模式和经营模式纲要)、战略重点、战略措施、战略规划检验方法和程
序等。由董事长组织编制，主要解决企业发展方向和战略投资项目问题。
2、企业经营战略
配合落实企业总体发展战略的经营管理战略。即公司内部各个经营单位，为配合企业总体发展
战略实施所制订和实施的子战略。经营战略是在企业总体战略的指导和制约下，指导、管理具体经
营单位的计划和行动的战略。由总经理组织编制，配合企业发展总体战略，将企业发展战略中制定
的目标、项目落实到日常经营管理行为中。
3、企业职能战略
企业职能战略即公司职能部门战略。是企业各职能部门为配合企业总体发展战略实现，而编制
的企业投资运作、研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能部门的战略规
划。由总经理指导各职能部门负责人编制，各部门配合企业经营战略，组织落实经营战略。
第三节 构建蓝海战略研究体系
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一、研究体系构建与实施的内涵
新常态下，企业发展与经营战略研究体系的构建，与实施的内涵主要包括六个方面。
一是整合内外部资源做好顶层设计，按照“有效应对复杂多变环境，积极构建闭环战略研究体
系，大力开展战略指引下的项目策略研究”的思路，以“提升战略策略研究水平，提高决策支持能
力”为目标，构建全方位的战略策略研究机制。
二是运用多种方法开展内外部形势分析，运用 PEST、波特五力、SWOT等战略分析工具，搭建
环境分析方法体系，设立规范的信息监测流程，实时跟踪分析内外部形势，发现发展机会与威胁、
发展优势与劣势。
三是科学制定发展战略，精心设计流程，突出战略制定的广泛性、层次性和互动性，结合形势
分析找准切入点，发挥比较优势，分阶段差异化制定发展战略。
四是有效推进战略实施，通过设置以业务管理为主导的管控体系，科学编制实施五年规划和年
度计划，实施业绩管理与分级授权等一系列手段，推动战略实施并及时动态跟踪、评估、调整。
五是切实加强战略实施保障，通过完善绩效考核体系，优化战略研究组织架构，构建开放式研
究网络，加快信息共享与成果分享，强化成果转化应用，加强战略研究队伍建设等手段确保战略实
施效果。
六是建立常态化经营策略研究与调整机制，以战略为指导，构建项目策略研究体系，比如“一
项目一策略，两年全覆盖，逐年滚动更新”，分层次、有重点、讲落地，提升项目决策支持能力。
二、整合内外部资源做好顶层设计
1 基本思路
围绕企业蓝海战略，可以以“有效应对复杂多变环境，积极构建闭环战略研究体系，大力开展
战略指引下的项目研究策略”为主线，构建全方位战略和策略研究机制，分领域、分区域、分业务
持续深入开展研究，形成综合性、专题性研究报告，为公司指明发展方向，为项目提供决策支持服
务。
2 工作机制
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构建了以公司战略发展中心团队为核心，规划计划、财务、企业管理、人力资源等多部门参
加，部门内部多岗位参与，外部支持机构协助的研究机制。形成了由战略发展中心+各部门组成的
战略研究团队，充分发挥市场、研发、运营、管理、商务、后勤等多专业结合的优势，同时与项目
公司、研究支持部门、总部机关各部门充分合作，做到跟踪及时、信息充分、数据齐备、研究有
据、结论靠实。
3 工作目标
构建研究体系要明确几个目标。一是及时跟踪分析研判内外部形势，摸清优、劣势，寻找机
会；二是结合形势分析，有层次、分阶段、差异化制定发展战略；三是设置合理管控体系，推动战
略实施并及时动态跟踪、评估、调整；四是加强绩效考核、队伍建设、成果共享及应用，提供战略
实施保障。通过对重点项目、重点地区的项目策略研究，提高项目决策的可操作性和有效性，最大
限度地降低各种不确定性对企业造成的损失，提高抗风险能力，提升公司整体经营实力。
三、构建闭环的战略研究体系
构建闭环的战略研究体系，一是要开展形势分析，明确“我们在哪里”；二是制定战略策略目
标，明确“我们要去哪里”；三是推动战略实施，明确我们怎么去，包括战略规划与滚动规划的制
定、年度计划的制定、战略实施的手段等；四是提升战略实施的保障水平，确保战略实施效果。
四、及时跟踪分析研判内外部形势
（一）外部分析就是寻找机会与威胁
一是运用各种外部环境研究工具。PEST分析方法，是通过政治(Politics)、经济
(Economic)、社会(Society)和技术(Technology)因素的分析，从总体上把握公司业务的宏观环
境，评价战略的影响，并指导具体项目的经营策略研究。波特五力模型通过分析潜在进入者的威
胁、替代品的威胁、供应商的讨价还价能力、客户的讨价还价能力和产业内现有企业的竞争，全面
评价产业吸引力高低，分析行业机会与威胁，制定合理的业务竞争战略。
二是搭建外部环境分析的工作体系。针对公司业务覆盖面广、环境变化快等特点，以及时性、
准确性和针对性的基本要求，成立各地区地区研究团队，建立了分层次集成、快速反应、动态调整
的研究模式，形成了一套高效的信息监测、分析和研究的工作流程和体系，实现了集动态跟踪报
告、专题分析报告、策略研究报告为一体的研究工作模式，为蓝海战略研究提供支持。
三是设立规范标准的信息监测流程。各地区分别安排一位研究人员全职负责监测工作，每位监
测人员确保监测信息的全面、不重复、不遗漏。对信息源和信息存储方式进行规范统一。信息源方
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面，分为国家信息源、公共信息源和专业领域信息源；信息存储方面，分类存储详细的关键信息要
素，包括政治、经济、技术、法规、价格、产能产量、公司动态等。
四是及时跟踪了解热点事件发展态势。对重点热点问题开展会诊式剖析，形成开放式研究平
台。在对周期宏观判断基础上，从成本、供需、金融等因素出发，对价格走向进行判断。成本主要
包括原材料成本、资本成本和操作成本；判断供需影响程度和持续时间及深度，当供需基本面发生
根本性改变时，供需关系将决定价格的波动趋势；金融也是决定产品价格波动的影响因素，包括投
机炒作、通货膨胀和美元指数剧烈波动等，将导致价格短期波动。
（二）内部分析就是发现优势与劣势
一是通过对标分析寻找差距。要合理选取对标对象，科学建立对标指标体系，全面对标发展规
模、发展潜力、发展速度、管理效率。在此基础上，细化分解指标和责任，建立对标预警机制，强
化对标和综合计划的双向融合，并建立起奖惩机制、日常信息监测机制和学习机制，保障对标实施
的有效性。充分利用对标参数信息，发现公司硬、软两方面的优势与劣势。
二是运用分析工具进行自我解剖。通过 SWOT分析，以矩阵形式列举出内部的优势、劣势与外
部的机会和威胁，将各种因素互配综合分析，形成若干个备选战略方向，判断战略方向的类型，最
后结合不同类型的适应条件、优势与风险做出选择，从中得出对公司发展、区域协调、项目经营具
有决策参考意义的认识和建议。通过波士顿矩阵法分析公司业务投资组合，使之成为优化资产结构
的基础。对发展潜力大、盈利能力强的“明星”或“现金牛”项目，增加投入，扩大规模，对于不
符合效益标准的“问号”类或“瘦狗”类项目，改善项目策略，控制投入，择机退出或出售。
第四节 科学制定蓝海战略规划
企业为了能在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须作出科学的、正确的经营策略，保证企
业可持续发展的战略的实现。因此企业的经营策略的实现尤为重要。
一、掌握科学的决策方法和程序
企业的经营决策受到多方面因素的影响，因此在企业进行经营策略之前必须要坐大量的准备工
作，对外界和企业内部作出大量的调查研究，调查企业内部条件，通过调查寻找企业可持续发展中
存在的问题，并且针对问题提出优化性方案。在对方案进行评价的过程中，要权重每个方案，择优
选择，采用合适的方法具体的去实施方案，从实施方案的过程中得到相应的信息反馈，并对反馈出
来的问题进行调整，发现方案在实际实施过程中出现偏离目标时，要及时纠正和调整实施方案。
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科学的决策方法是利用计量决策法和主观决策法共同决定的。计量决策法是指利用相应的数学
工具，对大量的数据进行重复性较强的程序性决策，而主观决策是指凭借决策者的判断力和经验做
出决策。企业在实现可持续发展的过程中，选用的决策方法非常重要，随着科学技术的不断加强，
企业在进行可持续发展战略经营决策中要将两种决策方法相互联系在一起，为企业的运营提供科学
的决策方案。
二、遵循科学原则，建立竞争优势
企业在做蓝海战略经营决策的过程中，必须要遵守一些原则，以提高企业的市场竞争优势。
首先是整体性发展原则。即企业在进行经营决策的过程中，要将企业作为一个完整的整体对
待，方案的实施过程中也要以全局的角度出发，用发展的眼观对待企业的经营决策。
其次是实事求是原则，即企业的所有经营决策要以企业的实际情况为基础，要符合企业的实际
需求，制定的决策方案有实施的可能性。
第三，保证信息的准确性和完整性。企业的经营决策是依靠大量的经济信息为基础实现的决策
的，因此掌握经济信息的准确性和完整性是企业实现科学决策的关键。
第四，对比选优原则。企业在进行经营决策的过程中，要广泛的对比信息，集思广益，制定出
多套实施方案，并在实施方案中择优选择。
第五减少副产作用原则。企业在执行经营决策方案的过程中必定会产生一些副作用，因此企业
在方案实施前要明确执行过程中的副作用可能存在哪些，将副作用降低到最低值。
第六坚持民主原则。企业在制定企业经营决策过程中不能仅凭企业领导的单方面决策，要广泛
的听取各专业研究人员和专家的建议，发挥个人的智慧和力量。
三、提高决策者素质
决策者的素质高低直接决定着企业经营决策是否科学和正确，因此决策者的素质对企业经营的
决策有重要的影响作用。企业在决策过程中为了提高企业经营决策的科学性和正确性，企业的决策
者要有一定的风险预见性，在实施决策的过程中能按照经济规律行事。同时作为企业的决策者要有
敏锐的市场洞察力和灵活的头脑，能从细微处发现市场的变化和未来的发展趋势，并能根据市场的
变化做出相应的决策，能以创新的意识实现企业的可持续发展。
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四、全面了解企业环境
企业所处的环境对企业的发展影响极为重要，在了解企业所处的环境的过程中，要从企业所处
的外部环境和内部环境两个角度出发，对企业所处的社会背景、国内外政治条件、经济因素和科学
技术因素等考虑企业的未来发
