如何 构建企业 的组织适应能力
赵 华 明
(杭州商学院，浙江 杭州 310035)
摘 要 企业发展的“伊卡洛斯悖论”使其难以适应迅速变化的环境 ，在新的竞争中失去优势。要突破 “伊卡洛斯悖
论”的限制，企业必须发展组织适应能力。针对企业内阻碍组织适应能力提高的若干障碍和传统解决方案的不足，提出了
新的组织适应能力构建方案。
关键词 伊卡洛斯悖论 组织适应能力 组织变革
中图分类号 F270 文献标识码 A 文章编号 1001—7348(2003)01—102—03
Foster和 Kaplan关于美国企业 “存活
率”和业绩水平的研究表明，截至 1987年，
名列 1917年 “福布斯 100”的企业中，有 61
家已经销声匿迹 ，而幸存的 39家中，仍然榜
上有名的也只有 18家 (其中包括科达、杜
邦、通用电气、福特 、通用汽车、宝洁等)，而
在这 18家企业中，除了通用电气和柯达之
外，其他企业的平均总体市场业绩水平下降
了20％。过去的骄人业绩并不能保佑这些大
企业在新时代一帆风顺，在 日新月异的社会
里，追求优异业绩的目标越来越难于实现，
这些 曾经声名显赫 的大企业在全新的经济
环境中步履维艰。
这些企业曾经拥有无与伦比的优势：雄
厚的资金、先进的技术、一流的管理和技术
人才以及成熟的经营理念和管理方法 ，这些
都是其它竞争者所无法企及的，但为什么随
着时间的推移，它们会渐渐衰落呢?最具有
说服力的解释是在企业的生存发展过程中
存在着“伊卡洛斯悖论”。
1 企业发展的“伊卡洛斯悖论”
企业的经营活动必然依赖于所处的某
一 特定社会环境 ，企业根据环境的特征设计
自身的战略。在实现战略目标的过程中，企
业组织内部的设计一营运体系、管理程序 、
原则及价值观、人力资源系统和领导模式等
不断地彼此适应和磨合 ，从而保证企业组织
原则和价
． 值观
图 1 组织惯例的形成
由于组织惯例往往是以往产生 良好业
绩的有效行为方式的总结 ，其制度化避免了
企业重新寻找适应方式的成本 ，但以长远的
眼光来看 ，也必然导致组织僵化。当环境发
生变化时 ，过去的经验和习惯成为一种桎
梏，阻碍企业对 自身做出及时调整，从而导
致企业的失败 ，Danny Miller称这种效应为
“伊卡洛斯悖论”(伊卡洛斯是希腊神话中建
筑师和雕刻家代达罗斯之子，他用蜡和羽毛
造成翼翅逃出克里特岛时 ，因过分飞近太
阳，蜡翼受热后融化 ，坠海而死)。
“伊卡洛斯悖论”引发企业危机的例子
作者简介：赵华明，2000年毕业于西安交通大学会计系，现为杭州商学院国际贸易系在读硕士研究生。
收稿日期：2002—05—17
102 科技进步与对策 ·1月号 ·2003
在高科技产业不胜枚举。20世纪 70年代初，
施乐凭借其拥有的专利垄断了复印技术，其
年增长率几乎达到了 40％，表面上看 ，这是
一 个非常乐观的扩张时期 ，可是这种成功却
妨碍了公司开发其他技术的创造力。后来因
为专利权的到期，施乐不得不放弃对复印技
术的垄断 ，授予其他竞争对手许可协议 ，从
而导致 了 20世纪 80年代来 自佳能、理光、
美能达等公 司的巨大威胁。数字设备公司
(DEC)在 80年代是美国仅次于 IBM公司的
第二大信息系统公司，它在网络及系统集成
方面处于领先地位，也是世界上第四大工作
站制造商 ，但由于未能抓住个人电脑技术的
巨大商机，失去了持续领先的能力，最终被
康柏兼并。
产生 “伊卡洛斯悖论”的原因并非缺乏
创意，像施乐和数字设备这样的公司拥有很
多杰出的技术和管理人才，他们拥有足够的
创意来挽救企业的命运，然而问题是最高管
理层不能根据环境的变化重新设计组织结
构 (工作团队、办事程序、人力资源系统 、文
化和领导方式)以对创意的产生和应用形成
有效的激励。因而消除“伊卡洛斯悖论”的途
径是在企业内构建组织适应能力，使组织结
构能及时有效地适应环境的变化。
2 构建组织适应能力的障碍
高层管理者必须在更高的层次上审视
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组织结构的安排方式，他们只有用系统的眼
光来考虑组织的各个部分并对它们进行必
要的重新设计，才能创造企业发展所需要的
模式 ，真正培养企业的适应能力。正是由于
其系统性和复杂性，企业组织内存在的方方
面面的缺陷都对组织能力的培养构成了障
碍。调查表明，在业绩水平不尽人意的企业
中，各层次的管理人员对组织适应能力差的
原因都有大致相同的认识，总结起来 ，共有 6
大障碍：①战略模糊以及优先权冲突。②管
理高层的效率低下。③ CEO的 自由放任或
者本末倒置。④垂直交流困难。⑤跨职能、部
门或地区的协调困难。⑥缺乏领导技能以及
培养领导技能的机制。这 6大障碍共存在企
业中，既彼此独立又相互影响，成为一种困
扰企业组织的“综合症”(图 2)。
低效的管理高层 本末倒置或者放任
的管理风险
窒 垦墨 ===
战略和优先权模糊
学习 兰 i
I垂直交流困难
跨职能和业务部门
的协调困难
执行质量
缺乏充分的领导技
能及其发展机制
图 2 6大障碍的互动
低效的管理高层、本末倒置或者放任的
管理风格 以及战略和优先权模糊使战略导
向难以明确，它们既彼此独立又互相促进：
管理高层效率低下 (管理高层内部对战略目
标及执行方案难以达成一致意见)导致了组
织低层人员感到战略模糊和优先权冲突。高
层效率低下的原因可能是管理高层忙于微
观层的经营管理，或者他们难于在战略和组
织层面的问题上形成一致意见。
跨职能和业务部门的协调困难 ，缺乏充
分的领导技能及其发展机制严重影响组织
内各项具体任务的执行质量。跨部门、业务
单位和区域的协调是战略顺利完成 的必要
条件，协调的具体方式虽然因业务性质不同
而具有差异，但本质上都必须有效连接 “价
值链”上的主要活动。实现这一职能的有效
方式是建立一个跨越职能部门和地区的半
独立团队，并任命一位具有很强领导能力 ，
同时能准确把握总体管理定位的领导者作
为负责人。然而企业里的管理高层由于担心
这种组织方式会导致自身权力的丧失 ，不愿
进行这一类的组织结构的重新设计；缺乏称
职的领导者和领导能力的发展机制也严重
妨碍企业组建这种团队。需要建立团队时，
管理高层可能一时难以找到足够的管理人
才来领导团队。
垂直交流困难将严重影响组织中的学
习质量。当中、低层经理感觉到战略方面存
在某种问题或者感受到协调的困难时，他们
通常不会将他们的困扰向上级汇报。因而产
生的结果是，只有他们最明白组织中的问题
究竟出在哪里，但管理高层却不能从他们那
里得到准确的信息。垂直交流困难引起的另
一 个问题是，高层管理者单方面制定的问题
解决方案得不到低层经理的认同与参与，解
决问题的具体办法难以实施。
3 传统解决方案中存在的问题
近 40年来 ，管理专家和企业经营者都
在积极寻找提高组织适应能力的途径。过去
对培养组织适应能力的方案大多关注如何
在企业内开展有效的沟通 ，即致力于解决垂
直交流困难的问题 ，其基本假设是 ：组织内
部存在沟通方面的问题 ，需要一种科学设
计的方法为有效的交流创造条件。
过去的研究表明，雇员们不愿向上级汇
报自己所了解的组织中存在的问题 ，一方面
是因为他们担心这样会形成对领导者权威
与能力的质疑，从而惹恼了上级，对自己的
职业生涯不利，另一方面是他们认为他们的
坦言相告并不会产生什么实际效果。而要改
变这种局面，组织需要建立一种公开、安全
的交流模式。所谓公开 ，是指组织内的所有
人员都了解会谈的性质和目标 ，高层管理者
必须清楚表明，他们需要坦白的反馈，并使
每个人确信上级管理者在制定计划时会充
分考虑他们的意见和建议。所谓安全是指使
人们确信他们在组织 中的地位不会由于他
们的直言而受到负面影响。基于以上认识 ，
学者们设计了各种系统干预模型致力于在
组织中营造有利于垂直沟通的氛围。其中典
型的是 Richard Beckhard提出的 “面对面会
议”(在会议中，组织的不同层次的人员会聚
一 堂进行坦诚的讨论 ，确认问题并共同寻找
解决途径)。
传统的研究是卓有成效的，很多系统干
预模型在发现组织运行中的真实隐患方面
成绩斐然，然而它们缺乏对整个组织有效性
和组织变化趋势的考虑。这些方法关注的焦
点仅仅是改变组织中的人文状况 ，建立企业
中的民主氛围。他们虽然一定程度上解决了
沟通问题，却不能提供领导层为适应企业 目
标和战略而重新设计组织的途径，因为这些
传统方法不能妥善处理以下几对组织转型
过程中不可回避的矛盾因素 ：
首先，实现经营 目标和组织长期发展的
矛盾。多数致力于改善沟通氛围、发现组织
内部问题的方法，没有对经营目标和组织长
期发展的协调给予充分关注。研究表明，成
功的企业变革往往是 由有关战略或者经营
方面的紧急问题引发的，而不是仅仅关注于
组织内的人文状况。这是因为多数管理者认
为，人力资源和组织结构的发展在长期来看
是很重要的，但在解决紧急的经营问题时并
没有太大的作用。
其次，创造民主氛围与维护高层权威的
矛盾。真正有效的变革措施需要领导者和被
领导者之间建立亲密的伙伴关系。传统促进
沟通的方法强调要授予低层人员说话的权
力，然而却忽略了保证高层领导者对组织变
革的充分权力也同样重要。这些方法假设，
民主是最重要的，等级制度固有的低效和犹
豫不决的领导团体会成为组织变革 的绊脚
石。它们过分强调了民主的作用，必须注意
到，必要的权力集中能使组织内部形成强大
的合力从而促进组织变革的顺利完成。因
此，实施组织变革的方法是，在促进民主的
同时，必须保证领导者团队变得更为强大和
有效，并使其在变革的过程中摸索和学习更
为有效的领导方式和领导技能。
再次，软性变革和硬性变革的矛盾。软
性变革是指组织内部感情 、行为和文化因素
的改变，硬性变革是指组织结构和体系的改
变。两者是有机结合、浑然一体的，但传统的
变革方式往往将两者撕裂开来。管理咨询公
司只负责计划组织结构和系统的改变，而组
织发展专家只关注人们的认知和感觉，结果
是，前者在变革中遇到了执行问题，后者则
无法提供经营根本转型所需要 的结构和系
统。高层需要一个综合、全面的框架来分析
和改变组织设计以解决他们所经历 的长期
性问题 ，并同时改变领导团队的行为模式。
最后 ，实施变革与质疑变革的矛盾。通
2003·1月号 ·科技进步与对策 103
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常只有在面临危机的时候 ，整个企业才不得
不面对组织存在的各种问题 ，而和平时期，这
些潜在的问题很少受人关注。举行揭示问题
的会议可能使高层管理者制定相应的计划对
组织设计做必要的改变 ，但是通常他们很少
安排必要的程序对变革的效果进行调查 ，他
们尤其不愿质疑他们 自身为支持组织变革所
采取的领导方式是否起到了作用，因而这种
类型的变革往往流于形式 ，要真正培养组织
的适应能力，其领导者必须采用经过科学设
计的组织学习模式，在整个组织生命周期中，
不断地开展变革并质疑变革效果的循环。
4 全新的组织适应能力构建程序
针对以上情况，本文提出新的培养组织
适应能力的方案——组织适应能力构建程
序 (organizational fitness profiling， 简 称
OPF)。OPF以增强组织适应能力和改变领导
方式为核心，使高层管理者能对组织 内的问
题作出系统的判断，制定相应计划，重新设
计和构造模型中的各个组织杠杆，并且不断
质疑改变的效果 (见图3)。OPF完善地解决
了以上的几对矛盾，通过高层和低层的互相
协调 ，不但改变结构和系统 ，而且根据需要
改变领导和组织的行为方式。
组
织
杠
杆
能力
协调
竞争力
责任
沟通
冲突管理
创新
能力管理
且标
，
战略任
务且标
图3 组织适应能力构建过程
(1)战略导向的确立。构建适应能力的
第一步是举行高层管理团队的会议 ，为企业
制定清晰的战略导向。会议的目的是对竞争
环境 、业绩目标、经营战略和相应的经营及
组织改变给出准确的描述，同时参与会议的
每个成员对这些问题给出自己的意见和建
议。其作用在于，会议能够揭示对战略经营
团队角色的解释的诸多差异 ，有助于培养成
功经营所需要的战略和组织能力。而会议进
程本身会使管理者们进行充分的信息沟通
并彼此信任。这使得最高管理层开始重新认
识他们 的领导团队以及他们 自身的领导能
力。最终，将会议中的研究、讨论结果全面系
统地记录并整理形成文件 ，作为分析组织对
环境和战略适应能力的基础。
(2)对企业真实情况进行广泛而有效的
评估。最高管理层从企业不同部门挑选能力
强、有威信的资深经理人建立工作组，工作
组与中低层各级管理者进行广泛而细致的
讨论，目的是调查清楚在变革中有必要保留
的关键组织优势和实现战略 目标面临 的障
碍。然后 ，任务组使用专门的分析框架处理
所获得的信息(图 3)。同时管理资讯专家与
高层管理者会面，就组织现存优势和战略执
行障碍以及现任领导团队的有效性展开讨
论。最后 ，综合两种讨论的结果 ，对企业运行
的状况进行全面的分析。
在这一阶段 ，最高管理层根据关于组织
能力和有效性的综合评估，判断企业经营的
核心竞争力和弱点。高层管理者在该过程中
将了解到组织变革的必要性并增强进行组
织变革的决心，而工作组的成员跳出原来部
门利益的局限 ，从全局的角度进行系统思
考 ，加深了对整体经营转型的理解。
(3)制定一体化行动方案。根据前两个
步骤收集到的信息 ，利用图3所示的适应能
力模型对企业适应能力和经营战略存在的
根本问题进行诊断，制定一套有效 、可行的
一 体化方案来进行整个组织的重新设计。一
体化方案的形成，为组织变革确立了必要的
纲领，在其形成过程中管理者们增强了彼此
的信任和对新组织变革的责任感，形成了一
种亲密的伙伴关系。
(3)组织变革的执行与信息反映。在这
一 阶段 ，根据一体化行动方案，企业内部的
系统变革全面展开。同时高层管理者与工作
组随时交流他们关于组织变革的各种信息 ，
讨论他们各 自对问题的看法。这一阶段的作
用在于监察变革的各个关键环节是否都得
到了有效的实现，分析、解决组织变革中遇
到的阻力，及时修正高层领导者的决策过程
和行为方式 ，以对组织变革形成有效支持。
5 结束语
OFP的优点在于它应用一种系统、科学
的程序 ，揭示组织不能适应环境变化的真正
原因，开展有效的组织变革。这一程序帮助
管理者处理培养组织适应能力所面临的各
种矛盾 ，使组织结构和领导方式的有效变革
成为可能。OFP的有效性依赖于最高管理层
实施组织变革的意愿，它需要领导者坦诚面
对组织 内存在的问题并根据组织需要来调
整他们的理念和领导行为方式 ，这需要谦虚
和勇气。然而并不是所有的管理者都喜欢了
解真相和向未来学习，那么如何才能为企业
适应能力的培养提供可靠的保障呢?一个可
行的办法是，使 OFP成为企业的一种制度，
以保证 CEO和部门经理能经常地审视和调
整组织结构和自身的领导能力。长此以往，
企业内会形成一种利于组织变革的文化 ，从
而使企业组织在迅速变化的环境中持续进
行自身的调整，在竞争中立于不败之地。
参 考 文 献
l 冯奎．学习型组织：未来成功企业的模式【M】．
广州：广东经济出版社，2000
2 项保华．企业战略管理若干问题试析 【J】．南
开管理评论，1994(4)
(责任编辑 高建平)
How to Build the Organizational Fitness in a Firm
Abstract：The“Icarus Paradox”existing in the development of a firm makes it very di￡ficult for tlle firm to fit the
rapidly changing environment．To win the competition an firm has to break through the limit of the “Icarus
Paradox”and develop its organizational fitness．Considering the factors in a firm obstructing the increase of or_
ganizational fitness and the deficiencies of the traditional resolutions，a new procedure to profile the organizational
fitness— — OFP is proposed in this paper．
Key words：Icarus Paradox；organizational fitness；organizational change
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