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MCN机构企业新生代员工激励策略研究报告.pdf

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MCN 机构企业新生代员工激励策略研究报告 1 内容目录一、前言 ..........................................................................................................................................................3 二、2023-2028 年 MCN 机构市场前景及趋势预测 ....................................................................................3 MCN 行业市场基本情况 ..................................................................................................................4 MCN 行业市场规模分析 .......................................................................................................4 MCN 机构主要运营平台 .......................................................................................................6 我国 MCN 投融资情况分析 .................................................................................................7 中国 MCN 行业盈利模式 ...................................................................................................10 中国 MCN 行业的产业图谱 ...............................................................................................11 中国 MCN 行业地域分布 ...................................................................................................11 中国 MCN 行业业务变化 ...................................................................................................12 中国 MCN 行业市场痛点分析 ...........................................................................................14 2022 年 MCN 行业核心现象回顾 ..................................................................................................16 老牌机构加速转型“求增长”，新锐机构以差异化方式切入“谋生存” ...........................17 MCN 机构迫切建立新的增长曲线，提升营收结构的稳定性 .........................................18 部分 MCN 机构内部重构，营销服务及电商成主营业务 ...............................................18 内容创新、模式创新、技术创新，2022 成为创新之年 .................................................18 更多 MCN 机构承接明星艺人线上线下多种业务，与传统经纪公司边界消融 ...........20 “降本增效”成为 MCN 机构 2022 年发展的主旋律 ..........................................................20 机构向平台多栖化发展，延展达人成长空间、拓宽商业护城河 ..................................21 上游客户诉求更加理性科学，促使 MCN 机构服务能力向营销后链路延伸 ...............22 MCN 机构寻求更多经营性支持以便找到运营抓手、提高商业效率 .............................23 MCN 机构深挖垂类、内部孵化、合作高校，缓解账号拓展压力 ...............................23 2022 年 MCN 机构运营模式探索 ..................................................................................................24 业务转型，差异化布局 ......................................................................................................25 内容升级，迈向专业多元 ..................................................................................................26 主播“成团”，拥抱“虚拟” ...................................................................................................26 2022-2023 年我国达人生态洞察....................................................................................................27 达人生态总趋势：生态链路愈发成熟，带货达人数量增长凶猛 ..................................28 行业维度的达人生态：合作达人数量规模化、成为必然趋势 ......................................29 品牌维度的达人生态：品牌与头部达人的合作模式倾向“一人多次”...........................29 MCN 维度的达人生态：头部 MCN 的粉丝竞争力较去年有所减弱 ..............................30 2022-2023 年我国 MCN 行业市场竞争格局分析.........................................................................31 MCN 行业竞争格局分析 .....................................................................................................31 MCN 行业品牌竞争情况分析 .............................................................................................32 当前 MCN 行业重点企业分析 ...........................................................................................34 MCN 行业企业核心竞争力分析 .........................................................................................37 中国 MCN 行业竞争情报案例 ...........................................................................................39 （一）美 ONE（业务模式） .......................................................................................................39 （二）如涵控股（盈利情况） ....................................................................................................40 （三）如涵控股（商情舆情） ....................................................................................................41 MCN 机构企业新生代员工激励策略研究报告 2 2024-2030 年 MCN 行业需求变化趋势.........................................................................................42 中国 MCN 市场规模 ...........................................................................................................42 开拓国际市场 ......................................................................................................................42 专注下沉市场 ......................................................................................................................42 社群经济转化 ......................................................................................................................43 IP 版权延伸...........................................................................................................................43 不同类型的 MCN 公司 .......................................................................................................43 业务平台类型丰富，MCN 行业发展前景好 ....................................................................44 人才需求不断增加，促进人才培养机制完善 ..................................................................44 MCN 机构发展趋势 ........................................................................................................................44 MCN 机构抢先占领市场头部位置，在差异化赛道内“自我竞速” .................................45 直播电商回归货品核心，不以个人为主导的“直播间 IP”快速崛起 ..............................45 科技渗透内容市场，进一步影响 MCN 机构内部的生产关系 .......................................46 资本冷却期中，MCN 机构行列中有望出现独立上市公司 ............................................46 外部环境变化带来机遇，本地生活业务或将在 2023 年快速发展 ................................46 三、MCN 机构企业新生代员工激励策略及建议 .....................................................................................47 新生代员工激励的必要性 .............................................................................................................47 员工高流动性原因调查 .................................................................................................................47 员工调研发现 ......................................................................................................................47 经理调研发现 ......................................................................................................................48 对双视角调研结果的讨论 ..................................................................................................48 案例：海底捞 .................................................................................................................................49 中小企业新生代员工薪酬体系激励策略 .....................................................................................50 新生代员工及其特点 ...........................................................................................................50 中小企业新生代员工薪酬体系设计原则 ..........................................................................50 中小企业新生代员工薪酬体系存在的问题 ......................................................................51 （1）中小企业对薪酬体系设计的认识不足 ..............................................................................51 （2）薪酬设计形式单一，管理创新滞后 ..................................................................................51 （3）薪酬体系建设不完善，缺乏公平性 ..................................................................................51 中小企业新生代员工薪酬体系优化建议 ..........................................................................51 （1）提高对薪酬管理的思想认识 ..............................................................................................51 （2）构建科学合理的薪酬管理体系 ..........................................................................................51 （3）发挥非经济性报酬的激励作用 ..........................................................................................52 四、MCN 机构企业《新生代员工激励策略》制定手册 .........................................................................52 动员与组织 .....................................................................................................................................52 动员 ......................................................................................................................................52 组织 ......................................................................................................................................53 学习与研究 .....................................................................................................................................54 学习方案 ..............................................................................................................................54 研究方案 ..............................................................................................................................54 制定前准备 .....................................................................................................................................55 制定原则 ..............................................................................................................................55 注意事项 ..............................................................................................................................56 有效战略的关键点 ..............................................................................................................57 MCN 机构企业新生代员工激励策略研究报告 3 战略组成与制定流程 .....................................................................................................................60 战略结构组成 ......................................................................................................................60 战略制定流程 ......................................................................................................................60 具体方案制定 .................................................................................................................................61 具体方案制定 ......................................................................................................................61 配套方案制定 ......................................................................................................................63 五、MCN 机构企业《新生代员工激励策略》实施手册 .........................................................................64 培训与实施准备 .............................................................................................................................64 试运行与正式实施 .........................................................................................................................64 试运行与正式实施 ...............................................................................................................64 实施方案 ..............................................................................................................................65 构建执行与推进体系 .....................................................................................................................66 增强实施保障能力 .........................................................................................................................67 动态管理与完善 .............................................................................................................................67 战略评估、考核与审计 .................................................................................................................68 六、总结：商业自是有胜算 ........................................................................................................................68 一、前言自 2010年以来，中国进入人口红利衰退期。MCN机构作为劳动密集型产业，面临着招人难、留人难的困境。在针对这种困境成因的调研中，我们发现，绝大多数雇主将其归结于 1985年后出生的新生代从业人员的特质。具体来说，雇主抱怨新生代缺乏上一代人的踏实稳定、吃苦耐劳精神，追求快乐、轻松，对工作期望太高，好高骛远等，却少有雇主认识到针对新生代特质进行管理转型的重要性。那么，新生代员工高流动性原因是什么？如何针对新生代员工制定更有效的薪酬体系激励策略？下面，我们先从 MCN机构行业市场进行分析，然后重点分析并解答以上问题。相信通过本文全面深入的研究和解答，您对这些信息的了解与把控，将上升到一个新的台阶。这将为您经营管理、战略部署、成功投资提供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力的保证。二、2023-2028 年 MCN 机构市场前景及趋势预测 MCN 机构企业新生代员工激励策略研究报告 4 MCN行业市场基本情况 MCN行业市场规模分析自 2016年起，中国 MCN市场规模迅速扩张，2018年市场规模超过百亿。2018年后，由于资本层面的放缓，MCN行业发展逐渐理性化，市场规模增速随之放缓。截至 2021年，中国内容机构行业市场规模已经增长至 335亿元，同比增长 %，是 2018年市场规模的三倍，原生 MCN机构开始转型打造自由品牌，整合供应链，广电媒体号和栏目号入驻短视频平台，传统影视行业机构开始进军 MCN行业。 2015-2021年中国内容机构（MCN）行业市场规模资料来源：克劳锐，华经产业研究院整理网红经济的崛起吸引了更多的 MCN机构进入，且由于 MCN机构的准入机制和门槛较低，加以平台方的政策扶持与资本加持，导致 MCN机构数量呈爆炸性增长。由 2015年的 160家左右增加至 2021年的 34000家。 2015-2021年中国 MCN机构数量 MCN 机构企业新生代员工激励策略研究报告 5 资料来源：智研咨询整理地理位置分布集中，以北、上、广、深为主。一线城市汇聚了平台资源与主播资源，为 MCN机构发展提供强大动力。2020年浙江、广东两地数量合计占比 3成左右。 2020年中国 MCN机构分布资料来源：智研咨询整理自 2016年起，中国 MCN市场规模迅速扩张，2018年市场规模超过百亿。2018年后，由于资本层面的放缓，MCN行业发展逐渐理性化，市场规模增速随之放缓。截至 2021年，中国内容机构行业市场规模已经增长至 335亿元，同比增长 %，是 2018年市场规模的三倍，原生 MCN机构开始转型打造自由品牌，整合供应链，广电媒体号和栏目号入驻短视频平台，传统影视行业机构开始 MCN 机构企业新生代员工激励策略研究报告 6 进军 MCN行业。 2015-2021年中国内容机构（MCN）行业市场规模资料来源：克劳锐，华经产业研究院整理 MCN机构主要运营平台抖音、快手、淘宝为三大 MCN机构发展头部平台。三大直播平台凭借打造全产业链、优质社交属性、高端算法技术抢占三大头部地位。发展初期 MCN机构主要运营平台 MCN 机构企业新生代员工激励策略研究报告 7 资料来源：克劳锐、智研咨询整理我国 MCN投融资情况分析 MCN行业进入高速增长以来，2020年获得的最高投融资金额，金额高达亿元，投融资数量为 32件，是短视频平台和电商平台的直播产业迅速发展，对优质内容整合途径的需求也随之不断增长，从而带动中国内容机构行业的投融资规模变化。2021年，中国内容机构行业投融资事件 13起，总投融资金融为亿元， 2016-2022年中国内容机构（MCN）行业投融资情况资料来源：公开资料整理 MCN 机构企业新生代员工激励策略研究报告 8 MCN行业持续火热，深受国内资本市场的追捧，2019年市场开启优胜劣汰机制，获得投资的 MCN机构数量逐渐减少，投融资逐渐向着优质企业集中，且单笔投资金额明显增加。中国 MCN机构投融资发展在 2020年达到顶峰，投融资数量达 30起，金额达亿元，2021年数量及金额分别为 14起，亿元。 2015-2021年中国 MCN机构投融资情况资料来源：IT桔子、智研咨询整理 2021年中国 MCN机构投融资主要集中在早期，以天使轮、战略投资为主，合计占总量的 57%。 2021年年中国 MCN机构投融资轮次分布 MCN 机构企业新生代员工激励策略研究报告 9 资料来源：IT桔子、智研咨询整理头部 MCN机构无论是在粉丝影响力还是商业变现能力上，都更能获得资本关注，甚至被纳入投资者的核心资产。而投资方除包括曜为资本、弘泰资本等专业投资机构外，还包括 B站、字节跳动等内容平台。 2021-2022年中国 MCN机构融资情况 MCN 机构企业新生代员工激励策略研究报告 10 资料来源：IT桔子、智研咨询整理中国 MCN行业盈利模式中国 MCN机构的盈利主要分为两大方向：一是面向 C端用户，如商业合作、流量分成、平台补贴、广告营销、IP授权等；二是面向 B端商家，主要通过衍生品销售、红人电商、直播打赏、内容电商、知识付费等方式获取营收。此外，自创品牌等盈利模式也逐渐被机构采用。 MCN 机构企业新生代员工激励策略研究报告 11 中国 MCN行业的产业图谱中国 MCN行业地域分布据统计，我国中国内容机构主要集中区域为北京、广东和上海，企业数量分别占整体比为 %、19%、%，MCN行业依托互联网和网红经济发展，超七成的机构分布于中国的一线/新一 MCN 机构企业新生代员工激励策略研究报告 12 线城市，网红产业和电商行业发展较为成熟。 2021年中国内容机构（MCN）行业地域分布占比资料来源：克劳锐，华经产业研究院整理中国 MCN行业业务变化由于直播行业相关政策的不断完善和监管机构的严格管控，规整网络直播的官方政策接踵而至，对直播企业的管束越来越严格，直播行业发展进入冷静期，MCN机构的重点内容格式直播占比下降较快，由 2020的 72%降至 %。中、长视频由于制作成本以及对内容质量要求更高等因素影响，占比略有下降。中国内容机构的重点内容仍集中在短视频，内容应用占比为 97%。 2020-2021年中国内容机构重点内容格式变化 MCN 机构企业新生代员工激励策略研究报告 13 资料来源：克劳锐，华经产业研究院整理 2021年，中国内容机构（MCN）直播带货业务平台选择上开始向抖音短视频平台、和微信视频号倾斜，对淘宝和京东等电商平台的选择偏好稍有下降，种草平台小红书主要以图文为主，用户对直播带货的关注度不高。各机构的直播带货业务纷纷集中于抖音平台，占比高达 %，抖音已经成为短视频行业中主要的直播带货软件。 2020-2021年中国内容机构直播带货业务平台选择对比 MCN 机构企业新生代员工激励策略研究报告 14 资料来源：克劳锐，华经产业研究院整理中国 MCN行业市场痛点分析 1、捧人不易留人更难 MCN的业务发展依赖于 KOL。KOL不稳定性高，长期来看不能帮助品牌实现品效合一。KOL虽然粉丝多、转化率高，但同时 KOL对“人”与“货”的控制力较高，容易成为绑架 MCN机构的主要原因，对 MCN机构来说变现效率不稳定。同时，较强的带货能力也意味着高成本，品牌方在寻求 KOL带货以提高收益时可能面临货卖了很多但挣不到钱的情况，达到“品”而丧失“效”。长期来看 KOL与品牌将互相“解绑”。 KOC和工业化投放可能实现真正的品效合一。主播基于对产品的丰富性要求以及考虑到观众审美疲劳，与单一品牌方长期合作概率较低；同时，大品牌上亿的月销量指标对单一红人来说完成较难，因此长期来看，品牌方与 KOL将互相“解绑”。对于品牌方来说，选择 KOC工业化投放，形成独立的 KOC矩阵反而有成本优势，同时巨大的数量也能弥补其流量不足和 KOL商业持续性不够的问题。多元化内容电商平台致规模化复制受限由于平台“流量特点”不一致，直播带货在不同的平台显示出不同的生命体征，跨平台复制较难。以淘宝直播和快手直播为例，一个是流量由平台控制的生态，一个是私域流量运营较强的生态，MCN在单一平台形成的知识和方法论无法顺利迁移到其他平台。另外对比抖音直播带货与淘宝直播带货，高传播≠高转化也成为平台带货痛点，MCN机构在探索时需要缴纳更多的跨平台学费。 2、同质化内容增加 MCN竞争白热化 MCN变现竞争激烈，市场仍然可观。六成品牌社会化营销将重用 KOL，KOL推广拔得头筹，成为最受广告主欢迎的社会化营销形式。MCN机构与平台逐步走向专业化与程序化。热门垂类竞争白热化，账号面临去同质化竞争。头部红人不可复制，那 MCN机构的收入就没法规模化增长，商业模式高度依赖单一个体和个别渠道，只能“等”下一次传播媒介的大更迭。微博时代、B站时代、抖音时代都出现了头部 MCN，不过正是因为 MCN是一个高度依赖媒介形式的“物种”，前一个时代的 MCN往往会因为媒介的迭代而逐渐“消亡”。 3、变现模式难逃广告营收单一增加风险 MCN 机构企业新生代员工激励策略研究报告 15 虽然 MCN营收模式多样，但眼下绝大多数仍然逃不掉广告模式，也是资本不看好的原因。资本目前更倾向于投两种类型的 MCN，一种是像拥有李子柒等 IP品牌的微念，走品牌路线的 MCN；另一种是内容生态丰富、各层级达人结构完善、具备完整的内容传播矩阵，不仅可以往原创影视方向发展，也可发展成短视频时代的大型媒体传播集团。近年来，资本市场对 MCN一直持审慎态度。绝大多数融资轮次集中在 A轮和天使轮，融资到中后期的只有完成 E轮融资的全球美食视频 Tastemade、完成 C轮融资的微念等少数几家，加之如涵退市，资本对 MCN的要求，只会越来越“苛刻”。 4、专业人才缺失，持续造血能力不足不论何种行业，人才都是制约其发展的一个重要因素。对于 MCN而言，打造精细化、专业化的人才队伍是其生存发展的根本。经过前期野蛮式的生长，现如今的 MCN要想获得高流量，就必须打造精良佳作。这也使得 PGC制作团队专业性要求更加严苛，内容原创性的门槛加高。对于内容制作团队而言，只有生产专业化的内容，具有较高的针对性和深度性，才能获得持续的流量的关注。而碎片化阅读和信息获取使得人们对于内容的要求加高，且在每个人都是生产者的信息化社会，内容生产机制需要工业化、流程化才能满足人们的需求，满足企业对于流量的需求。同时由于技术手段的发展，受众对于视频内容的整体效果要求在不断提高，对于视频内容产生的视觉体验感的要求也在加强，因此专业化的技术人才与团队的作用更加凸显。但是随着 MCN的高速发展，行业发展的速度远超过人才的培养的速度，而要想制作高质量的内容，对于人才数量的要求也逐渐提高。对于一个专业化的 MCN来说，专业性人才和持续的创造能力是其发展的关键，缺失其中任何一项都会阻碍自身发展。而作为一个快速崛起的行业，MCN行业的专业性人才培养跟不上行业的发展速度。许多 MCN的管理与运营团队是由传统媒体行业转型而来，甚至是许多并不了解 MCN行业的人员，这就无法从根本上保证人才的质量。 MCN 机构企业新生代员工激励策略研究报告 16 2022年 MCN行业核心现象回顾 2022年是机构的“重生”之年，在经历了三年的奔跑、观望、测试与反思后，MCN机构呈现出了较大的格局变化。虽然外部环境依然存在较大限制，但机构作为商业主体重新回归对“生意”的思考。围绕“收入增长”，机构在过去一年采取了“降本增效、去肥增瘦”的调整。同时，它们也依然保持着高强度的创新与多元化模式的探索。一方面，老机构加速转型“求增长”，新生机构以差异化方式切入“谋生存”；另一方面，机构向平台多栖化发展，延展达人成长空间、拓宽商业护城河，在 MCN机构告别高增长期之后，寻求构建自己的第二甚至第三增长曲线成为战略中的“重中之重”。那么，在过去的一年中，MCN行业究竟发生了怎样的变化？各大 MCN机构是如何面对行业的挑战的？在接下来的时间里，MCN机构又将有着怎样的发展空间？ MCN 机构企业新生代员工激励策略研究报告 17 腾讯媒体研究院转载的《2023中国内容机构（MCN）行业发展研究白皮书》内容摘编，从第三方视角出发洞察 2022年 MCN行业发展现状、行业变局，对行业进行全方位、多角度的展示，希望能为行业带来客观、有价值的参考。老牌机构加速转型“求增长”，新锐机构以差异化方式切入“谋生存” 据克劳锐调研 MCN机构发现，2022年营销服务成为各 MCN机构的重要增长点，代运营比重缩减。整体上看，KOL广告商单占 MCN机构营销贡献比超 40%，直播电商占比 %。其中，广告营销收入较 2021年提升 16个百分点，主要来源于营销服务（整合营销/全案服务）；电商营收较 2021年提升个百分点；内容代运营沟通成本高、利润率低，2022年部分机构削减该业务、或转型为整合营销服务，比重较 2021年有所下滑。从营收大盘看，虽然更多 MCN机构营收突破千万大关，营收破亿的机构占比大幅提升，比例从 %升至 %，但营收上升的机构比重下滑，下滑机构占整体比重较 2021下滑 18%。利润率反映出当前 MCN机构的盈利状况：整个 2022年仅 3成机构利润率上升，增幅集中在 20%-30%，增长阻力加大。参与本次调研的 7成机构表示，2022全年利润率无增长，而人员及流量成本攀升、新业务试水成本高。在此现状下，老牌机构纷纷探索新的增长手段，包括平台多栖化、裂变子机构、自建品牌等，而新锐机构则选择以差异化方式“谋生存”，包括但不限于布局直播带货、切入本地生活、深耕垂直内容赛道等。可以看出，扩大营收、重抓商业化是当下所有 MCN机构的共识。 MCN 机构企业新生代员工激励策略研究报告 18 MCN机构迫切建立新的增长曲线，提升营收结构的稳定性部分 MCN机构内部重构，营销服务及电商成主营业务内容创新、模式创新、技术创新，2022成为创新之年 MCN 机构企业新生代员工激励策略研究报告 19 据克劳锐观察，各家 MCN在账号签约上有了新变化，2022年签约账号增加的 MCN机构占比 %，持平的占比 %，减少的占比 %。从签约账号规模上看，签约 500个以上账号的机构数量明显增多，签约 50个以下的机构数量缩减 18%，而签约 100-200个的机构数量压缩至 10%。从细分内容垂类上看，各机构开始深入泛生活赛道、用真实打动用户。其中，美妆赛道迎来 “降温”，而家居生活、户外生活、海外生活等内容成为机构布局的重点。值得一提的是，在 2022年剧情赛道内容发展迅猛，大量优质短剧出现；另一方面，不仅美食垂类成为机构布局“本地生活业务”的排头兵，三农内容+助农直播结合的模式也成为机构尝试的新方向。据克劳锐统计，2022年超 5成机构聚焦 1-3个垂类，覆盖 3-8个垂类的机构容量相比 2021年扩大 25%。在内容格式上，机构在坚守短视频内容的同时，综合考量能力与商业效率，战略性布局直播、图文、中视频等内容形式。综合近三年发展来看，短视频占主流、直播趋于冷静，而图文、中视频仍然是不可或缺的内容形态。最后，通过数据分析 MCN机构重点内容表达形式分布可得，2022年生活化、个性化、知识类内容比重提升，知识科普内容连续两年保持高位，创作力及专业性成达人“硬核实力”。 MCN 机构企业新生代员工激励策略研究报告 20 更多 MCN机构承接明星艺人线上线下多种业务，与传统经纪公司边界消融 2021年，部分 MCN机构对于 KOL已经开启艺人模式的升级服务 2022年，更多 MCN机构开放合作明星艺人，全方位服务于以“人”为核心的 IP “降本增效”成为 MCN机构 2022年发展的主旋律当前，“降本增效”成为各行业的主旋律，于 MCN机构也不例外，它们正在跨入一个新的行业周期。根据克劳锐的调研数据显示，MCN机构组织“中段（50-100人规模）”明显收缩，占比从 37%降至 22%。MCN机构组织规模两极分化，一面是中小型的新机构涌入、机构减员，另一面是成长期机构扩张、成熟机构拆分。 MCN 机构企业新生代员工激励策略研究报告 21 在“降本”方面，与 2021年相比，2022年 4成机构组织规模未扩张，电商型机构较其他机构扩张更缓；较 2021年，减员机构占比翻倍。成立 3年以上机构团队增长快，百人规模仍是机构扩张的分水岭。而在各大 MCN机构目前的组织架构中，团队核心配置围绕商业增长与内容运营，机构设置整合营销、中台服务、品牌研发等独立部门，更多机构的“劳动密集型”部门占比收缩，进一步压缩成本。从内容生产端看，在整个 2022年里，包含内容生产业态的机构占比 2022年下滑 22%，过高的内容生产成本成为部分机构的“负担”，多家机构的原有业务无法支撑内容生产业态的长周期投入，开始集中精力运营变现效率高的业务。在“增效”方面，2022年 MCN机构业态回归“生意本位”，营销业态比重大幅提升。据克劳锐调研数据显示，2022年，机构仍聚焦在内容生产业态、营销业态、运营业态三大业态，其中营销业态比重提升 16%，电商业态、经纪业态持平，社群/知识付费业态、IP授权/版权业态占比缩减。此外，MCN机构在商业化层面的积极动作也凸显出对“营收”的看重。多家机构选择精细化运营，高度关注经营数据、注重投产比、人效比、ROI等，削减低效业务、低效人员、难变现账号的规模。对内，机构不断进行业务结构的调整，对外则是不断拓宽业务边界，寻求发展的多样性与可能性。机构向平台多栖化发展，延展达人成长空间、拓宽商业护城河据克劳锐调研得知，当下各机构重点运营的平台个数均值在个，重点运营 5个及以上平台的机构占比 10%，重点运营 3-4个平台的机构占比 45%，重点运营 2个平台的机构占比 34%。 MCN 机构企业新生代员工激励策略研究报告 22 此外，单平台头部机构开始加快建设第二平台业务梯队，希望通过平台的扩容，拓展变现路径，拓宽商业护城河。例如无忧传媒在抖音之外，重点投入了小红书与微信视频号的业务板块；遥望科技在抖音、快手之外向淘宝直播延伸布局；飞博共创在微博之外同样选择微信视频号进行探索；而知外文化则在知乎之外开始了小红书的布局。在平台选择方面，商业化效率与未来增长空间成为机构入驻新平台的核心考量因素，此外，粉丝粘性对红人的生命周期延长程度同样倍受重视。从数据上看，超 4成机构无新增平台，MCN机构以维稳降本为核心目标，新增平台基本以“流量价值”为首要依据。更多机构选择在 2022年深耕擅长的平台，降低新平台拓展前期带来的风险和高额成本。在具体的平台运营层面，MCN机构现有运营平台平均比重排名前 5位为：抖音、小红书、微博、快手、B站。而 MCN机构评估各平台的发展潜力前 5位为：抖音、小红书、微信视频号、B 站、海外平台。可以看出，谨慎拓新、延长红人生命周期成为机构在平台运营侧的重要策略，未来平台的商业化增长空间成为吸引机构入驻的重要影响因素。上游客户诉求更加理性科学，促使 MCN机构服务能力向营销后链路延伸 MCN 机构企业新生代员工激励策略研究报告 23 MCN机构寻求更多经营性支持以便找到运营抓手、提高商业效率 MCN机构深挖垂类、内部孵化、合作高校，缓解账号拓展压力总结而言，整个 2022年 MCN机构不断深化“内功”，为行业呈现出了内容、模式、技术层面的 MCN 机构企业新生代员工激励策略研究报告 24 多样化创新。从模式上看，部分 MCN机构依托群体 IP，不断将直播间场景化、主题化、去中心化，实现直播的全时段覆盖，将直播打造成品牌。各种创新性的直播形式层出不穷，喊麦、角色扮演等形式使得带货直播更具娱乐性与观赏性，直播正在朝着综艺化的方向发展。此外，技术迭代，强化了数字人在内容行业的应用，提高内容产出及商业化的效率。根据克劳锐的洞察，整个 2022年上下游诉求升级、同行业竞争加剧、机构盈利难度攀升。在 “降本增效”的大背景下，“求增长”成为各 MCN机构的重点战略，商业夯实团队、提高效率成为机构最主要的行动措施。克劳锐认为，更多机构将增长重心聚焦在营销服务及电商侧，电商业务涵盖：直播带货、内容电商、团长业务、红人店铺等形式；部分机构计划围绕头部 IP、供应链资源等孵化新品牌，并以电商作为品牌变现主要方式。 MCN机构全方位、多维度建设可持续增长能力，提升商业价值 2022年 MCN机构运营模式探索 MCN 机构企业新生代员工激励策略研究报告 25 业务转型，差异化布局近年来，MCN 行业格局已基本成熟，机构数量在 2019 年如“雨后春笋”般大量新增后，近 3 年增长渐趋平缓。过去一年，MCN 行业进入存量业务选代阶段，业态发生了新的转变，一个显而易见的趋势是，在激烈的市场竞争下，不少机构选择升级转型在差异化赛道内自我竞速。2022 年以来，营销业务超过内容生产业务，成为多数 MCN 机构的 “重头戏”内容生产、整合营销和账号运营是国内 MCN 机构的三大主营业务，而长期以来内容生产都是最主要的运营业务。但随着内容同质化成为常态、长周期投入的内容生产成本过高客户对内容要求变高等原因，内容变现的难度不断加大，武戈文化、贝壳视频、天台娱乐、姿瓣传媒、红秀坊等多数机构原有业务无法支撑内容生产业态的长周期投入，转向加大营销业务的比重，如进行线上传播方案策划、开展新媒体培训、举办行业活动等线下活动等。 2022 年，新兴 MCN 机构扮演“鱼”角色，不断入局刺激行业的升级转型。由于入门简单、可选择差异化战略，新兴机构中还有来自传统媒体、影视机构等跨界大军.他们有的聚焦本地生活业务，有的瞄准垂直细分的内容赛道发力。同时，对老牌 MCN 机构而言，“维稳”成了“当务之急”，不断拓宽业务边界,对外寻求多样化的客户类型，除了依靠三大主营业务获得收入外，电商销售分成、IP 授权、衍生品销售、自创品牌等成为 MCN 的主要盈利方向。2022 年开始，主播及 MCN机构开始越来越重视回溯产业链上游，大力开发自营商品的同时，试图打破供应链壁垒 2023 年 1月，东方甄选宣布投资 1752 万元，用于东方甄选自营烤肠的工厂扩建，并表示将会持续深耕自有品牌供应链。也有机构投入资金购置土地，打造新的电商项目。对于个人合作来说，越来越多 MCN 机构从签约网红迈向合作明星艺人，承接自媒体账号运营、直播运营、商业代言、线上演出等业务。比如无忧传媒 2022 年打造了爆火“健身主播”刘宏后，2023 年捧红“娱乐圈客服”张大大。MCN 机构与艺人的合作也并不限于打造主播，还有短期文娱项目，如武戈文化开启线上演唱会的新业务，于 2022 年初与唱片公司合作策划、执行了孙楠的抖音线上演唱会。服务对象上,MCN机构开拓全新商务资源,从个人、企业延展至政府,孵化建立个人.群体、行业品牌、城市等全方位 IP 体系。如 OST 传媒与锦江区人社局、标榜职业学院成立“春熙达人”直播产业技能人才认定考试基地;贝壳视频作为支持单位，负责了国家广播电视总局等单位指导的 2022 国际短视频大赛的国内短视频运营及宣传，高效联动了抖音、快手、腾讯视频等头部平台资源。区域市场上，本地业务与海外市场都被看好。蒲公英 MCN、大象 MCN 等基于本地影响力，布局本地生活业务，美食赛道或成突破口。而不少 MCN 机构认为海外平台有相当大的发展潜力，从 MCN 机构企业新生代员工激励策略研究报告 26 不同方向进行出海尝试，交个朋友进行国内品牌的海外营销，华星璀璨、OST 传媒搭建面向海外达人、海外平台的 MCN 业务等等，机遇和挑战并存。未来，MCN 机构或向两个方向转型升级，一种是纵深耕耘，极大聚集本身内容技术、资源优势,形成难以替代的核心竞争力; 另一种是综合发展, 凭借强大的整合能力.孵化能力涉足多种商业模式，拓展业务范围。不管哪种模式，MCN 机构都将迭代更新探索多样的商业化可能性。内容升级，迈向专业多元内容升级已成为 MCN 行业的一种整体趋势。2022 年，屡屡登上热搜的不再是超头部主播和夸张的带货数据,而是一个个主题鲜明、内容出彩的直播间。从东方甄选的“老师再就业”，到刘阱宏的健康理念 + 植入式带货，都摆脱了对“全网最低价”的依赖，开始靠内容附加值来吸引用户和消费者。 2022 年，综艺风吹进了更多直播间。直播内容整体“综艺化”’，成为新的环境下机构基于平台内部促活、深挖存量需求的一种发力方向。如美腕制作的综艺《所有女生的 offer》第二季开播，这是一档聚焦于双十一品牌 offer 的谈判类真人秀综艺节目，展示了李佳琦如何与品牌大 BOSS 交锋，帮“所有女生”谈福利的拉锯过程，该综艺播出后哗哩哗哩单集视频播放量从 30 多万增长至破百万。在《offer2》中，国货品牌的占比提高到接近 50%，“欧诗漫老爷爷”“花西子社恐老板”“逐本女老板”等一众国货“代言人”从这档综艺出圈。微短剧成为部分 MCN 机构新的发力点。微短剧内容行业的新产品，一般有明显“爽点”，快意恩仇或奇闻异事，以连续剧形式投放在短视频直播平台上，既能满足观众即时内容需求，又能兼顾内容 IP 延展的新内容格式。这两年，抖音、快手、微视等平台纷纷入局短剧市场，推出“星芒计划”“剧有引力”“火星计划”等扶持举措平台上也涌现了众多优质微短剧内容生产者。如抖音和快手平台上的头部 MCN 古麦嘉禾，从 2019 年开始布局短剧，到如今产出了多部爆款作品，拥有“破产姐弟”“城七日记”“名侦探小宇”“他是子豪”等千万粉丝账号，并逐渐走通了商业化路径据古麦嘉禾统计数据显示，如今机构旗下 (单部微短剧) 部均涨粉在 20-50 万。随着达人账号数量增多，粉丝与客户对内容的要求也日益提高，激烈竞争下，MCN 内容向着更加专业、优质、多元的方向发展。与此同时，为了增强主播与用户、平台之间的黏性，已经形成细分领域、垂直化的内容生态。如生活化内容比重上涨，生活日常分享成为主流:知识科普内容连续两年保持高位;国风国潮赛道初露头角，如 OST传媒元创空间业务部的达人“朱铁雄”抖音粉丝已达 1700 万。主播“成团”，拥抱“虚拟” 尽管拓展了业务边界，主播培养依然是 MCN 机构增强核心竞争力的关键一环。如今，平台流 MCN 机构企业新生代员工激励策略研究报告 27 量场域处于半饱和状态，主播迭代速度加快，达人生命周期缩短，不少 MCN机构淡化“超级主播”，使得明星艺人主播和主播团群体 IP 成为主流。各大头部 MCN 机构都在弱化个人 IP，让多位主播出镜分散流量，布局矩阵化直播间。在 2022 年双十一期间，“超级主播”背后的助播团逐渐成为了直播间的主力。如李佳琦时隔三个月回归后的第一件事就是介绍了新的助播团，新增了 16 位助播，而李佳琦出镜的频率和以前相比大幅下降;2022 年 2月，“蜜蜂惊喜社”在淘宝正式开播如今包括蜜蜂心愿社、蜜蜂欢乐社、蜜蜂惊喜社在内的“蜜蜂三社”均搭建了全品类的直播矩阵。越来越多的 MCN 机构开始培养主播团队，纷纷搭建直播间矩阵号。过去一年多时间里，东方甄选“团队作战”，10 余名主播轮流搭档。大 IP 罗永浩也选择逐步淡出“交个朋友”直播间，打造 “直播间”IP，培养了朱萧木、文君、李正等 40 多人的主播团,并按照带货需求进行细分，围绕着主播团队开设十多个垂类账号，即便罗永浩淡出后，“交个朋友”依然可以常态化开播，并且实现稳定的营收。部分 MCN 机构即便拥有“超级主播”，也不急于通过其带货变现。无忧传媒签约的刘宏现象级走红，但无忧传媒创始人兼 CEO 雷彬艺表示，无忧传媒要搭建“人的体系”，达人并不只有直播带货这一条路，只要想做网生内容都会给予支持，并打通变现之路。刘阱宏一开始是准备做直播带货，但逐渐发现其内容能力较强，就转为内容为主推广全民健身。相关数据显示，2022 年近一半 MCN 机构增加了签约账号数量,另一半持平或减少各个机构根据自身情况选择是否进行自孵化。由于账号数量的饱和，可复制性强的内容变现能力减弱，部分 MCN 机构发力培养精品主播，选择某一赛道专注精品内容，提高粉丝黏性。在培养主播方面，MCN 机构在 2022 年还有一个新动作是加大了研发虚拟主播的力度。如无锋科技旗下炫石互娱配备了原画设计团队、产品研发团队，聚焦动态实时捕捉技术，搭建从 Avatar 建模和 C 端以及 KOL(关键意见领袖)用户的综合服务平台，运营虚拟偶像，推出了原创虚拟偶像玖千石意的版本，蚊子会则成立了数字人事业部,投资了多家数字人相关企业，推出了虚拟主播服务品牌以及虚拟主播的全套创新技术解决方案。 2022-2023年我国达人生态洞察达人营销是品牌生意经营中不可或缺的力量。达人营销已成为品牌方、供应链等商家传播链路中非常重要的一环，达人凭借天然的影响力优 MCN 机构企业新生代员工激励策略研究报告 28 势，使得品牌或商品在内容传播及营销转化的过程中，可以更高效地触达目标受众群体。抖音达人生态的报告对于品牌和营销人员来说具有重要的意义，目前关于达人生态的报告数量少之又少，蝉妈妈基于海量的真实数据支撑带领读者对抖音达人生态有更全面和深入的了解，于 2023年 4月发布了《2022抖音站内达人生态洞察报告》。报告主要是通过多维度达人生态的侧写，基于行业、品牌与 MCN维度发现达人生态发展的特点，让从业者、品牌主了解「达人营销」的时下风向，把握增长趋势，洞察营销风向。总结出如下几个关键结论： 1. 测评类达人因其制作门槛低、商业变现能力强等特点依旧保持大体量快速增长 2. 腰尾部达人数量占比 %，实现爆发式增长，带货达人呈现“大众化” 3. 通过不断创新丰富直播间内容和形式打造高场观直播间的达人越来越多 4. 高频开播的达人数量增长明显，黄 V蓝 V认证达人高频开播趋势显著 5. “日不落直播间”成为行业新模式，其达人数量增幅最快，高达 % 6. 各行业打爆品需要建联的达人平均数多则超千个，少则几十个 7. 品牌合作的达人与所属行业适配度较高，特定领域的达人能够帮助品牌获得精准的用户 8. 更多品牌尝试与小尾部达人合作，而品牌与头部达人的合作模式倾向“一人多次” 9. MCN机构平均合作的品牌数量均明显高于 2021年，头部 MCN机构尤其明显达人生态总趋势：生态链路愈发成熟，带货达人数量增长凶猛 2022年抖音电商的动销品牌数量、带货达人数量以及 MCN数量都有不同水平的增长，其中达人数量的增幅最为突出，同比增长率达到 %。得益于抖音全域兴趣电商理念兴起，2022年腰尾部达人数量增长显著，尤其是尾部带货动销达人数量同比增长率高达 %。越来越多的人涌入抖音直播带货赛道，不断降低的准入门槛，为抖音注入了一大波新鲜血液。带货达人呈现“大众化”特征，粉丝数小于 100万的达人数量占比高达 %。腰尾部达人的数量是头部达人的成千上百倍。而占比总量的仅 %的肩部达人（定义为拥有 100万-500万粉丝的账号），带货能力增长最为突出，其 2022年达人带货能力相对值同比增长率为 %。这类达人品效协同，性价比高，带货转化率强。肩部达人是成长期的达人，其受众粉丝的活跃度较高，相较于头部达人也有更大的涨粉空间，而且内容上具备更大的差异性，爆文率也更高，能够更好地实现品效协同。 MCN 机构企业新生代员工激励策略研究报告 29 日均 GMV介于 1千-5千的达人数量同比增速最高，其次是 5千-1万，都实现翻番增长，说明有一定体量的达人步上了直播带货的正轨，具备一定规模的直播收益。在地域分布上，广东和浙江是抖音电商平台的直播大省，2022年度动销达人实际开播地数量占比前三的省份分别为广东省、浙江省、河南省；动销达人实际开播数量同比增长率前三的省份分别为广西省、新疆省、甘肃省。行业维度的达人生态：合作达人数量规模化、成为必然趋势日用百货行业产品丰富、市场需求量大，且因为大多为日常必需物品，客单价较低，达人推广门槛不高，因此该行业的达人数量显著高于其他行业。随着社会的消费升级，精神层面的产品需求逐渐增加，鲜花绿植行业的产品本身具备较高美学价值，达人易于通过多样的内容创作形式触达消费者，这也导致了鲜花绿植行业的鲜花绿植行业的达人数量上涨迅速，同比增幅达 %。 2022年各行业打爆品需要的达人平均数多则超千名，少则几十个，例如服饰内衣与美妆护肤等行业大类在打爆品上平均需要建联 300多名达人，因达人具有一定的社交影响力和专业知识，能够吸引并影响目标受众，提供有价值的内容和推广方式，例如撰写产品评测、发布使用心得和分享使用技巧等，从而增加消费者对于产品的了解和信任度，能够更好的完成品效协同。各行业中销售额 TOP1抖音账号以达人为主，占比 %，该现象较为集中于服饰内衣、食品饮料、美妆护肤等行业大类。东方甄选是食品饮料和生鲜蔬果行业的 TOP1，大狼狗郑建鹏&言真夫妇是美妆护肤和医药保健行业的 TOP1，品牌阿迪达斯和苹果的自播号分别成为各自行业的翘楚。品牌维度的达人生态：品牌与头部达人的合作模式倾向“一人多次” 据数据显示，各行业头部品牌的达人矩阵搭建有侧重：头肩部达人：奢侈品、美妆护肤、医药保健行业的品牌相对更加倾向与头肩部达人合作，头部达人数量占比超过 1%。中腰部小达人：宠物用品、母婴用品、本地生活、家居建材、家居家纺、汽配摩托等行业的品 MCN 机构企业新生代员工激励策略研究报告 30 牌更加倾向于与中腰部小达人合作。尾部达人：服饰内衣、钟表配饰、鞋靴箱包、3C数码、珠宝饰品、礼品文创行业的品牌更加倾向于与尾部达人合作。品牌与更多达人合作成为大势所趋，全年建联达人数量超过 2000个的品牌数量增长达到 %，主要分布在食品饮料、日用百货和厨卫家电等行业。 2022年全年合作达人数量小于 10个的品牌数量有所下降，而合作达人数量超过 100、500、 1000和 2000个的品牌数量增长明显，同比增长率分别达到 %、%、%与 %。关联达人大于 2000个的品牌大多处于食品饮料、日用百货、厨卫家电、美妆护肤等行业，这些行业的消费场景广泛，受众广泛，产品属性适合营销带货。更多品牌尝试与小尾部达人合作，而品牌与头部达人的合作模式倾向「一人多次」。平台成长初期，品牌倾向选择与 KOL合作实现快速扩张和转化，随着品效合一开始受到重视，立体化的种草方式开始被推动，加上流量变贵、大量中小达人入驻平台等因素，小尾部达人在品牌运营过程当中逐渐被重视和选择，2022年合作小达人和尾部达人的品牌数量同比增长率分别达到 %和 %，说明了越来越多品牌尝试与小尾部达人合作。品牌在头部达人的合作当中，倾向于与验证可行的达人进行多次合作，合作模式由“多人一次” 向“一人多次”转变。 MCN维度的达人生态：头部 MCN的粉丝竞争力较去年有所减弱抖音电商发展迅速以及规范化行业发展致使 22年 TOP50MCN平均 GMV高于 21年。随着行业发展逐渐规范化，MCN机构旗下带货达人在经历了 21年上半年的急速扩招后，整体也呈下降趋势，另外整个抖音的电商发展迅速，受两方面因素影响，2022年 TOP50MCN平均 GMV分布高于 2021年。 2022年抖音站内 MCN机构平均合作品牌数量从 152个以增幅 %增长至 224个，B端变现的 MCN机构可以通过从品牌方手里承接需求，然后分发给旗下的达人以赚取佣金，当 MCN能够合作更多的品牌方时，相应能获得更大的收益。从 TOP200的 MCN机构合作的品牌数量分布来看，2022年 MCN机构平均合作的品牌数量均明显高于 2021年，头部 MCN机构尤其明显。 MCN 机构企业新生代员工激励策略研究报告 31 2022-2023年我国 MCN行业市场竞争格局分析 MCN行业竞争格局分析目前，我国主要的 MCN机构有蜂群文化、谦寻、美 one、青藤文化、无忧传媒、大禹网络等，谦寻与美 one主要业务集中于电商直播，其中谦寻的代表主播为薇娅，美 one的代表主播为李佳琦；蜂群文化、青藤文化、无忧传媒的商业模式为孵化+经纪+营销，重点培养短视频艺人，利用红人效应实现效益变现；大禹网络则聚焦媒体 IP孵化，利用 IP版权进行商业化增值。中国头部内容机构（MCN）品牌简介资料来源：公司官网，华经产业研究院整理 MCN 机构企业新生代员工激励策略研究报告 32 MCN行业品牌竞争情况分析目前，MCN行业整体的发展势头向上，呈现明显的头部效应，国内代表性的 MCN机构有美 ONE、无忧传媒、papitube、谦寻文化等；MCN机构的电商直播变现能力与主播 IP效应密切相关，以李佳琦为代表的主播直播带货影响力明显强于其他当家主播，更能为品牌供货商及 MCN机构带来可观营收。国内十大 MCN公司：北京锋巢信息技术有限公司、北京头条易科技有限公司、成都华星璀璨娱乐有限公司、杭州微念科技有限公司、中广天择传媒、北京新片场传媒股份有限公司、北京青藤文化股份有限公司、北京橘子文化传媒有限公司、杭州如涵文化传播有限公司、厦门飞博共创网络科技股份有限公司中国部分 MCN机构介绍 MCN 机构企业新生代员工激励策略研究报告 33 资料来源：智研咨询整理国内 MCN机构数量较多，但大部分机构营收规模较小，90%左右的 MCN机构收入规模不到千万级，头部占有多数市场份额，营收 1亿元以上的机构占比 1%。 2020年中国 MCN机构营收规模分布（含电商 GMV） MCN 机构企业新生代员工激励策略研究报告 34 资料来源：克劳锐、智研咨询整理当前 MCN行业重点企业分析从 2017年至今，短视频发展迅猛，MCN产业出现了爆发式增长。MCN机构是以 MCN模式经营运作的盈利机构，主要通过签约或孵化 KO（即网红达人），为其提供策划、定位、创作指导、推广、招商、IP开发等服务。MCN的核心价值在于帮助 KOL持续输出优质内容，实现商业价值。根据克劳锐研究数据，目前中国 MCN机构数量已超过 22000家，市场规模不断扩大。接下来，我们就以日活量最高、粉丝基数最大的抖音平台为例，以抖音官方平台巨量星图 2022年 8月的数据为核心标准，盘点出旗下达人粉丝量最高、规模最大的十大 MCN公司。 1、奇光传媒奇光传媒成立于 2019年，是以短视频 MCN为核心的新媒体营销公司，总部位于北京，在上海、深圳、广州、杭州设有分公司，业务线覆盖全国，下辖奇光营销、奇光 MCN、奇东 MCN、奇光电商等多个厂牌，覆盖全案营销、达人经纪、短视频内容商业化、电商直播、娱乐直播、短视频直播培训等主营业务。公开数据显示，奇光传媒旗下包括奇光 MCN、奇东传媒等多家 MCN子机构，在抖音巨量星图的粉丝总和达到 19亿+，位居榜首；达人数量 1500+，位居第二。奇光传媒也是国内为数不多的达人 MCN 机构企业新生代员工激励策略研究报告 35 签约超过 1500个的公司。旗下拥有头部达人科学旅行号、海扬、三根葱、凌云等千万级粉丝头部达人，垂类涵盖剧情、颜值、美妆、美食、科普、影视、才艺技能、财经、宠物、母婴、汽车、旅行等全类型。 2、无忧传媒无忧传媒成立于 2016年，公司先后在北京、杭州、成都、广州、上海、重庆、长沙、武汉，海南、青岛、哈尔滨、昆明等地设立分公司或办事处。公司拥有直播、短视频、内容商业化、电商及店铺代运营、整合营销、音乐制作发行、艺人经纪等主营业务，在直播、短视频和电商等多领域均具有广泛影响力。既是专业的互联网型经纪公司，同时也是中国演出行业协会网络表演分会常务理事单位。依据巨量星图统计数据显示，无忧传媒旗下抖音达人粉丝量 14亿+，排名第二；达人 1300+，排名第四。旗下达人拥有知名网红刘畊宏、大狼狗郑建鹏&言真夫妇、多余和毛毛姐等。 3、头条易头条易总部在北京，于上海、广州等地设分支机构，员工 200余人，是字节跳动原生平台服务商、全域智能营销引领者，业务覆盖抖音、快手、B站、今日头条、微信、微博、小红书、知乎等平台，构建了品牌营销、产品种草、话题引爆、阵地经营、电商运营、数据服务等组成的全链路营销体系，服务客户数量 1000多家。依据巨量星图统计数据显示，旗下抖音粉丝量为 7亿+，排名第三；达人 1600+，排名第一。旗下达人拥有《侣行》、夏沫治春秋、谢小雨 amy、科学火箭叔、莉姐、泛爱日记等，垂类涵盖财经、时尚、科技、文史、娱乐等。 4、乾派文化乾派文化成立于 2017年，总部位于广东深圳，是国内领先的 KOL孵化与营销新锐平台，深耕科技数码赛道，致力于成为以优质内容驱动商业引擎增长的内容 IP生态公司。凭借科技数码，知识财经等优势内容，在垂类赛道中发挥着专业影响力。 MCN 机构企业新生代员工激励策略研究报告 36 依据巨量星图统计数据显示，旗下抖音粉丝量为亿+，排名第四；达人数 500+，排名第五。旗下达人拥有科技公元、潘小美、玩机报告、米开朗机罗、威测评、一颗纪汪珍珠等。 5、睿吉诺文化睿吉诺文化成立于 2018年，机构账号类型涵盖剧情、颜值，美食、测评、游戏等 15大垂直类，公司拥有专业的商务团队编导以及运营人员，旗下网红 1200余位，合作品牌推广有，58, 得物，识货，拼多多，95分，转转回收，完美日记，宝洁，吉列，TT语音 DR 等品牌合作。依据巨量星图统计数据显示，旗下抖音粉丝量为亿+，排名第五；达人数 1300+，排名第三。旗下拥有达人桂平光头、蒲家乐三挡起步、阿甘阿甘大海抽干、果然等。 6、游良文化游良文化，创立于 2019年，总部设于深圳，同时在杭州、成都、上海设有分公司。是一家以短视频为核心，拥有 IP孵化、达人电商、红人直播、纸媒杂志、品牌代运营、影视综艺等主营业务的全方位多渠道变现的新网络文化娱乐生态公司。依据巨量星图统计数据显示，旗下抖音粉丝量为亿+，排名第六；达人数 140+，排名第九。旗下达人拥有梅尼耶、蔡萝莉、呆妹儿小霸王、陈意礼、Aleks Kost 、呗呗兔等千万级粉丝头部达人。 7、古麦嘉禾古麦嘉禾深耕移动互联网多年，是业内领先的网红经纪公司及短视频内容制作公司，依托于抖音、快手、微博、微信、火山、美拍等几十个互联网社交媒体平台，致力于为广大用户提供多元化的优质短视频内容。古麦嘉禾在内容、流量、变现能力、品牌孵化等多个业务领域都具有极大的影响力和专业度。依据巨量星图统计数据显示，旗下抖音粉丝量为 5亿+，排名第七；达人数 200+，排名第八。 MCN 机构企业新生代员工激励策略研究报告 37 旗下达人拥有破产姐弟、名侦探小宇、他是子豪、迟先生的小日常等千万级粉丝头部达人。 8、渝欣文化渝欣文化是一家致力于将游戏与生活相结合，传递个性态度与正能量的内容制作公司。拥有完善的 MCN项目合作，IP账号孵化，短视频拍摄制作机制，从前期挖掘、形象定位、账号推广、视频策划、平台运营等方面，为旗下达人提供全方位的扶持和变现。依据巨量星图统计数据显示，旗下抖音粉丝量为 4亿+，排名第八；达人数 100+，排名第十。旗下达人拥有林颜、草莓果冻、狗子队长、果然、不羡仙（最佳男友）等。 9、OST娱乐 OST娱乐，2017年 1月成立，整合国内外顶尖内容及运营人才，为全网视频达人、娱乐主播、电商主播和企业机构提供从内容孵化、包装、运营、供应链、商业化等全方位服务。业务涵盖：直播电商、娱乐直播、告营销、知识付费、IP打造、企业服务。依据巨量星图统计数据显示，旗下抖音粉丝量为 4亿+，排名第九；达人数 300+，排名第六。旗下达人拥有刀小刀 sama、舞编 K文、朱铁雄、彦儿等。 10、华星璀璨华星璀璨成立于 2018年 5月，在北京、杭州、攀枝花等全国多个省市设立直营公司，形成全国性经营业务的服务型企业。旗下拥有直播经纪公司、MCN服务机构、电商直播服务商，涵盖直播、MCN、电商、游戏、广告服务 5大业务，致力于让艺人价值最大化，是国内领先的网红与变现平台的连接商及增值服务商。依据巨量星图统计数据显示，旗下抖音粉丝量为亿+，排名第十；达人数 300+，排名第七。旗下达人拥有小品一家人、奶龙、唐人小哥、由你玩四年、张三发、贝儿多等。 MCN行业企业核心竞争力分析 MCN 机构企业新生代员工激励策略研究报告 38 据悉，MCN的本质是经纪中介公司，是传播生态新变化带来的新事物，也是互联网专业化分工的必然结果。国 MCN机构有平台大力支持，产业链条相对完善，变现方式丰富，目前我国的 MCN整体市场规模已达百亿级，远超国外。我国的微博、微信、抖音、快手、百家号、头条号、淘宝、小红书、汽车之家、B站等互联网平台，都高度重视 MCN机构，从资本、资源、流量、政策等方面进行全方位、多维度的扶持。有专业代入驻 MCN的服务商，penyuyan10团队 V已经操作了无数家 MCN机构下后台。当然，不同的互联网平台具有各自的优势，不同类型的 MCN机构也根据自身的基因选择适合自身的互联网平台合作。数据显示，2020年我国 MCN机构市场规模或达 245亿元，从业机构或达万家。目前，因为业务类型不同，MCN机构也形成了不同的类型：电商型、泛内容型和营销型。电商型 MCN主要指线上卖货，包括孵化网红电商品牌(张大奕)、电商平台直播带货(李佳琦)、内容沉淀流量进而发展内容电商(李子柒)。泛内容型 MCN，核心竞争力就在于内容制作能力。营销运营型 MCN：签约网红，为广告主提供整合营销方案。如今在上述三种类型之下，也已经出现了各具代表性的头部 MCN机构，比如，成立仅 4年多的谦寻，如今旗下有包括薇娅、明星林依轮、海清等在内的 50余位主播，2020年 GMV达到了亿元;营销运营型 MCN青藤文化得到了平衡资本、腾讯、B站等机构的投资，全网签约艺人 300+，覆盖粉丝 1亿+。随着这些 MCN机构规模不断壮大，它们也开始寻找自己独特的运作方式。比如，网红张大奕背后的“MCN第一股”如涵控股，曾在其 IPO招股书中介绍如涵的“网络 KOL孵化模型”：挑选种子网红 ——培训——线上线下助推——粉丝变现。 2022年 4月 15日，网信中国发布《关于开展“清朗·整治网络直播、短视频领域乱象”专项行动的通知》，其中包括严管 MCN机构账号。从严整治 MCN机构通过发布“打擦边球”、真假难辨等内容，恶意制造“网红账号”行为;整治 MCN机构账号恶意“串联互动”博流量、恶意发布同质化文案炮制热点等行为;督促 MCN机构切实履行签约账号管理责任。从严整治网络主播或账号运营者借助他人、MCN机构、第三方企业偷逃个人所得税等行为。 MCN 机构企业新生代员工激励策略研究报告 39 中国 MCN行业竞争情报案例（一）美 ONE（业务模式）奈娃天猫旗舰店于 2021年 6月正式上线，创下天猫潮玩行业历史新店开业首日纪录。截至 2021年 12月，奈娃家族 IP货品总成交破 3000万元，奈娃家族单店成交破 600万元，单日爆发系数 4895%。此外，奈娃家族和 Seesaw咖啡店、天猫国际以及海南航空多方展开跨界合作，知名度大大提升。中国 MCN行业竞争情报案例：美 ONE（商情舆情） MCN 机构企业新生代员工激励策略研究报告 40 （二）如涵控股（盈利情况）数据显示，2019年 9月-2020年 9月期间，如涵控股 2019年第四季度的营业总收入最高，达万美元，净利润为万美元；其他季度的营业总收入均低于 4000万美元，且净利润为负值。艾媒咨询分析师认为，自 2020年 4月以来，如涵控股某头部 KOL遭受负面宣传，对其营收带来一定的负面影响，过度依赖少数头部网红，制约了公司的发展；此外，重资产模式也让如涵控股的经营成本居高不下。 MCN 机构企业新生代员工激励策略研究报告 41 （三）如涵控股（商情舆情） MCN 机构企业新生代员工激励策略研究报告 42 2024-2030年 MCN行业需求变化趋势中国 MCN市场规模 iiMedia Research（艾媒咨询）数据显示，近年来中国 MCN市场规模迅速扩大，2022年市场规模将达 432亿元，预计 2025年达 743亿元。艾媒咨询分析师认为，以直播电商、短视频为代表的新兴网红经济的崛起，使 MCN机构的服务需求持续增长。开拓国际市场在中国市场同质化竞争激烈、商业变现形式单一的情况下，基于中国风 IP内容向国外输出，能够发掘更多的海外用户，企业或许能获得更好的发展前景。专注下沉市场在头部流量匮乏、平台策略倾斜的趋势下，基于下沉市场的生活服务圈，整合本地商家资源，孵化区域性网红达人，赋能本地化产业发展，形成完整、成熟的商业闭环，将成为 MCN机构的重要发展机会。 MCN 机构企业新生代员工激励策略研究报告 43 社群经济转化立足垂直细分领域，通过内容专业化生产和泛熟人圈层裂变转化的模式做社群变现，有利于立足知识变现、社群电商的 MCN机构的发展。 IP版权延伸随着互联网版权意识逐步提升，版权变得越来越重要，内容创作者与运营方基于作品的经济效益也会随之提升，基于 IP版权进行商业化增值将成为未来 MCN机构的重要发展方向。不同类型的 MCN公司随着互联网的发展，MCN模式越来越流行，越来越多的 mcn公司层出不穷，mcn公司的类型大致可分为以下几种，不同类型的 mcn公司各有各的优缺点及发展趋势： 1、垂直内容联盟型通过原创系列的单独垂直节目获取市场，得到市场反馈后在内容上开始矩阵化运营，同时基于已有内容优势签约网红账号。这种类型的 mcn公司关键是要解决专业知识、兴趣和消费升级的需求，优点是具有很强的专业壁垒性和不可复制性，不依赖头部网红也能获得稳定流量；缺点是很难产生爆款。 2、头部 IP签约型头部 IP签约型的 MCN一般聚焦泛娱乐领域，内容大多数是追求热点的娱乐内容，受众群体广泛，通过一系列的热点内容打造一部分头部 IP，然后通过头部 IP的影响力为新内容引流，同时辅助内容推广、分发以及变现策略，实现“大号带小号”。这种模式能实现对整体内容矩阵的培育壮大，但如果头部 IP过气了，可能会殃及其他签约者。 3、头部 IP自研型这种与签约型的区别在于，打造的头部 IP是 mcn公司自研的，更多是一个产品，而不是依托个人基因爆红的 IP，它不是签约成熟网红，而是自己打造素人。自研型 MCN的优点是把内容把控在自己手里，缺点是不一定能批量复制成功模式，试错成本较高。 4、独家网红资源型 MCN 机构企业新生代员工激励策略研究报告 44 自己孵化原创网红的同时也签约有实力的野生内容主，在素人刚开始出现爆红趋势视就能快速谈判签约，其本质上是一个流水线和工业化方式的内容孵化工厂。优点是试错成本较低，缺点是对于网红的管理和扶持任务相当繁重。 5、内容电商型内容电商型的 MCN定位于垂直领域 IP短视频+电商直播方向，集内容生产、渠道分发、产品销售于一体，直接将短视频内容转化为成交量、成交额。电商 MCN的痛点是下游的产业链和电商资源的获取，对于自身资源要求非常高。 6、类 MCN平台型平台充当 MCN的角色，签约内容创作者，并给予创作者流量、分成以及商业化等后端扶持，直接掌控内容生产者。不过这种模式存在难以实现高效管理，造成资源浪费的缺点。业务平台类型丰富，MCN行业发展前景好淘宝、京东等传统平台和抖音、快手等新兴平台的功能不断迭代优化，成为 MCN运营和网红孵化的主要平台。用户群体的娱乐性需求日趋强烈，游戏、电竞、二次元等领域平台不断涌现，进一步丰富 MCN行业的运营模式。人才需求不断增加，促进人才培养机制完善 MCN行业业态丰富，促使人才需求倍增。随着 MCN行业竞争愈发激烈，MCN机构需要完善人才培养机制来促进企业可持续发展，通过提供新职业培训计划，针对不同内容或领域进行全方位培养，人才培养机制将朝向专业化、体系化发展。 MCN机构发展趋势通过对 2022年 MCN行业发展状况、不同级别 MCN机构特点以及平台政策情况的洞察，克劳锐总结了 MCN行业未来五大发展趋势。 MCN 机构企业新生代员工激励策略研究报告 45 MCN机构抢先占领市场头部位置，在差异化赛道内“自我竞速” 当下，MCN机构正抢占平台与垂类的头部位置，通过达人与内容强化市场认知度，并驱动更多资源引入、扩大合作范围，加深垂类内容赛道的影响力，强化主营平台的竞争力，提升主营业务的市场占有率。在 MCN机构针对自身核心竞争力进行的差异化定位下，不断完善全链路的业务能力，提效率、提速度，通过“自我竞速”实现机构竞争力的不断强化。直播电商回归货品核心，不以个人为主导的“直播间 IP”快速崛起 2022年，部分电商主播开始转型，一方面能够释放达人的部分精力，用到内容创作或其他工作上；另一方面，量级较大的直播电商账号也能实现去中心化发展。其次，也有部分主播持续释放个人 IP势能，搭建直播间账号矩阵，提升了自身影响力。最后，2022年也出现了新机构依托特色内容成功塑造直播间 IP的现象。在未来，于行业而言，直播间将涌现出更多 IP，直播间去中心化的现象将延续，且有更多矩阵化、多元化发展的直播间。于主播而言，在用户消费“以货为本”的趋势下，主播们的角色将走向专业化，而非仅仅依托于个人 IP魅力。 MCN 机构企业新生代员工激励策略研究报告 46 科技渗透内容市场，进一步影响 MCN机构内部的生产关系目前，AI、XR等技术逐渐应用于内容创作之中，AIGC技术使得内容制作成本降低。虚拟人与数字孪生赋能内容创作者，创意内容生产效率提高，技术更成熟。虚拟直播、24h客服等业务落地难度降低，边际成本逐渐降低。同时，随着元宇宙概念的发展，VR、AR、MR等技术与内容 IP结合，建设了新的虚拟社交空间，向用户提供了虚拟体验类的服务或产品。而机构则可以借助新技术提升优质内容生产能力，从而改变 MCN机构内部的生产关系。资本冷却期中，MCN机构行列中有望出现独立上市公司外部环境变化带来机遇，本地生活业务或将在 2023年快速发展 MCN 机构企业新生代员工激励策略研究报告 47 三、MCN 机构企业新生代员工激励策略及建议新生代员工激励的必要性自 2010年以来，中国进入人口红利衰退期。MCN机构作为劳动密集型产业，面临着招人难、留人难的困境。在针对这种困境成因的调研中，我们发现，绝大多数雇主将其归结于 1985年后出生的新生代从业人员的特质。具体来说，雇主抱怨新生代缺乏上一代人的踏实稳定、吃苦耐劳精神，追求快乐、轻松，对工作期望太高，好高骛远等，却少有雇主认识到针对新生代特质进行管理转型的重要性。根据马斯洛的需求层次论，在人们的生存需求普遍得到满足后，对归属感、尊重和自我实现的需求必然成为其行为的主要驱动力。这是人类行为共同的、客观的规律。这启示管理者，需要顺应人的需求的发展变化规律，寻找有效的激励机制，以充分调动员工的主观能动性和创造性，吸引和留住人才。并且，行为心理学的大量研究表明，个人行为并不仅仅受自利动机的驱动，还具有强烈的交互主义（strongreciprocity）倾向。美国企业的雇佣关系管理模式在过去一个多世纪的变迁史充分地证明了，那些把培养和关怀员工、给员工发展机会和公平待遇当作自身责任的企业，能够激励员工为支持企业目标而充分地调动其潜能和通力合作，从而能够换来企业的绩效和利润率的提高。员工高流动性原因调查员工调研发现 MCN 机构企业新生代员工激励策略研究报告 48 通过调研发现，员工的年龄多数处在 18-30岁区间，约占到整个受访人群的 67%。亦即，大部分从业人员是 1985年后出生的新生代。我们还发现，这部分新生代从业人员中，半数以上都接受了高中以上教育。通过调研，我们发现，新生代员工具有高流动性的特征。表现在：第一，从从业时间来看，近 4成员工在工作时间不足一年，只有不足 3成的员工能够坚持在工作 3年以上；第二，从更换工作的频率来看，超过半数的员工在过去一年内至少更换过 1次工作，有 3成以上的员工在过去一个里更换工作次数达 2次以上，且有近 7成的员工近期有换工作的意向。在关于离职原因的回答中，排在前三位的分别是工作环境不理想、职业发展空间小和工作时间长。经理调研发现通过对经理的问卷调查和访谈，我们发现，经理偏好聘用新生代，因为他们有活力和上进心、学习能力强、沟通能力强等。并且，绝大多数经理认为其所在企业为员工提供了较好的工作福利和合理的晋升渠道。调研结果显示：第一，超过七成的经理表示为员工企业提供了食宿、奖金提成、带薪假期、工作培训等；第二，几乎所有经理都表示为员工提供了合理的晋升渠道。因此，经理将新生代员工流动性高的原因归结于新生代的不合理诉求，抱怨他们缺乏上一代人的踏实稳定、吃苦耐劳精神，追求快乐、轻松，对工作期望太高，好高骛远等。对双视角调研结果的讨论上述调研结果表明，新生代员工对工作时间、环境和晋升等方面的职业诉求未能被企业较好地满足，是造成新生代员工高流动性的主要原因。那么，该如何看待新生代员工职业诉求和企业用人期望之间的差异呢？难道它们是注定不可调和的矛盾吗？我们不这样认为。我们认为，在市场竞争日趋激烈和消费升级的背景下，企业迫切需要采用差异化和特色化战略才能在竞争中持续生存和发展，而战略转型要求企业改变把员工当作需要压缩的成本的传统观念，转向将员工视作为企业创造价值和竞争力的核心资产。 MCN 机构企业新生代员工激励策略研究报告 49 在后文中，我们将应用美国企业百年管理史中的重要思想和经验结果，对雇佣关系管理转型的必要性和重要意义等进行分析和解释；我们还将用海底捞的案例说明员工安心、满意与企业竞争力和绩效增长之间的关系。案例：海底捞众所周知，在中国餐饮业，海底捞是给予农民工在城市舒适体面地生活和实现梦想的公平机会的企业典范。海底捞招聘的员工大部分是农民工，他们在进入海底捞后就像在城市有了家一样地温暖。首先，海底捞员工平均年薪在 7万元以上。其次，海底捞的员工宿舍是有物业管理的小区，有阿姨给员工打扫卫生、洗衣和做饭等。第三，海底捞为农民工解决子女上学问题，还每年拨出 100万元专项经费，用于员工及其直系亲属的重大疾病治疗。第四，也是最为关键的，海底捞给予每一位员工改变命运的公平机会。海底捞实行公平的内部晋升制度，所有级别的管理者都是从最基层员工做起，一级一级向上晋升的。正因为这些优厚的报酬和待遇，海底捞不存在“招人难，留人难”的问题。海底捞的员工流失率不到 10%，远低于餐饮业 %的平均员工流失率。一些中小餐饮企业老板可能会说，海底捞规模大，利润高，所以能给员工好的工资、福利和大的发展空间，而中小餐饮企业缺乏这样的经济条件。这种看法其实是片面的，没有认识到员工安心、满意与企业竞争力和绩效增长之间的相互作用关系。海底捞是由 1994年成立时的 1家小火锅店，经过 20多年的努力，发展到现在的全球分店近 600家，员工近 9万人。海底捞 2019年半年报显示，公司今年上半年营业收入为 117亿元，同比增长 %；净利润为亿元，同比增长 %。海底捞这种超常规持续增长的业绩，正是由对公司人事政策满意、从而对公司产生认同感、归属感和主人翁责任感的员工集体创造的。正是所有员工在所有营业时间始终如一地为了给顾客创造极佳的就餐体验而全身心地投入和通 MCN 机构企业新生代员工激励策略研究报告 50 力合作，使得海底捞拥有强大的吸引和留住顾客的能力，为海底捞的持续经营和扩张提供了强有力的支撑。并且，海底捞的每一位员工还不断地用心琢磨更好、更高效地为顾客服务的方法，不断增强公司的差异化竞争优势。可见，在海底捞，员工和企业之间是互惠的、互相成就的。企业帮助员工成长，员工也帮助企业成长；员工为企业创造价值，企业也提升员工价值。中小企业新生代员工薪酬体系激励策略近年来，我国劳动力市场逐渐被新生代员工所占据，新生代员工已逐渐成为职场的生力军与主力军。在我国“大众创业、万众创新”的号召下，中小企业已吸纳劳动力市场上近 80%的劳动力，但目前其薪酬体系还不够完善，存在诸多问题。中小企业应根据新生代员工的个性特征和职业特点来进行薪酬体系设计与优化，进而管理和激励员工，促进中小企业长期可持续发展。新生代员工及其特点 “新生代员工”（New Generation Staff）最早的研究来自于国外，指 1980年以后伴随着互联网和计算机技术发展起来的一代。新生代员工主要具有以下特点：第一，普遍接受过系统的义务教育，文化水平较高;第二，他们对生活充满热爱，喜欢不断尝试新鲜事物;第三，对于不合理的制度和现象敢于提出质疑;第四，具有平等的价值观和独立自主精神，创新意识和成就动机较强;第五，易忽略他人感受，流动性较强，离职率较高。中小企业新生代员工薪酬体系设计原则一是战略性。企业生命周期理论表明，在中小企业发展的不同阶段，结合自身企业性质与特点，应施行不同的薪酬方案。二是公平性。基于公平理论，新生代员工不仅会将当前的薪酬与自身以往的薪酬做对比，还会与同期或同一岗位的其他员工做对比。三是竞争性。基于市场薪酬水平，中小企业要设计具有竞争性的薪酬制度，这样可以吸引人才，具备市场竞争力。四是激励性。中小企业可以根据职业、能力、绩效、市薪以及个人价值观与企业文化的匹配程度等因素，对员工的薪等与薪幅进行适当比例的设计。五是经济性。中小企业不能盲目提升薪酬水平，要注重薪酬的经济性，控制人工成本，在企业能负担的合理范围内，进行薪酬水平的制定。 MCN 机构企业新生代员工激励策略研究报告 51 中小企业新生代员工薪酬体系存在的问题（1）中小企业对薪酬体系设计的认识不足部分中小企业的相关领导人员看重经济效益，制定簡单粗暴的薪酬制度，仅对工资进行适当调整，忽视了要根据企业运行战略、新生代员工个性特点进行“因材施教”，对不同态度，不同能力的员工未能制定相应的薪酬等级、薪酬幅度和付薪方式。（2）薪酬设计形式单一，管理创新滞后许多中小企业的薪酬体系与形式单一，激励目标不够具体明确，缺乏完善的衡量标准。其薪酬方案、流程与标准的制定未符合企业的发展形势，且考评机制与激励机制未能有效结合，且新生代员工之间具有多元性，不同层次和不同发展阶段的员工需求不同，未真正起到薪酬的激励作用。（3）薪酬体系建设不完善，缺乏公平性中小企业在进行薪酬机制设计时，使用绩效考核制度，但考核存在不公正现象，考评制度设计不合理，没有科学的量化标准，绩效考评流于表面，未建立考评回馈机制。新生代员工大多受过良好教育，会更加注重自己的付出是否获得同等的回报，在感受到不公平现象时，新生代员工更易产生不满意，进而产生低绩效、离职、甚至做出对公司有害的行为。中小企业新生代员工薪酬体系优化建议（1）提高对薪酬管理的思想认识中小企业从管理层到基层都应该树立对薪酬管理的全面认识。对管理层来说，要意识到薪酬管理在人力资源管理中的重要作用，将绩效考评结果落实到薪酬体系设计的过程中并合理分配薪酬预算，为其进行其他投资预留空间。（2）构建科学合理的薪酬管理体系中小企业要根据企业战略、行业特征、新生代员工个性特征，基于职位、能力、绩效考评和市场水平，进行公平、科学、合理的薪酬体系设计与优化。首先以岗定薪，充分了解工作岗位，形成规范的岗位说明书，并评价不同岗位的价值，从而确定不同岗位的薪酬形式;其次以能定级，进行相应的薪酬梯度设计，设立合理的薪级;再次劳动付出与劳动报酬对等，多劳多得、多效多得，设立合理的反馈制度;另外要考虑中小企业发展战略与人力资源战略相匹配;最后薪酬制定要有一定的 MCN 机构企业新生代员工激励策略研究报告 52 灵活性，可设置调整系数，建立以价值创造者为本的薪酬体系，与新生代员工进行双向沟通，达到人性化管理，最终实现企业目标。（3）发挥非经济性报酬的激励作用对于新生代员工，他们喜欢在工作中追求创新，有较强的成就动机和意愿，中小企业可以根据其个性特征制定合理的晋升、培训与职业发展机会。通过发挥非经济报酬的激励作用，提升中小企业新生代员工的工作热情，为企业创收。综上所述，构建合理的薪酬体系与制度有利于中小企业长远发展目标的实现。中小企业需要关注薪酬设计原则，针对自身不足和新生代员工特征进行科学合理的薪酬体系优化，充分激发其工作积极性与创造性，吸引、留住人才，进而为其实现可持续发展奠定基础，保证企业的有效平稳运行。四、MCN 机构企业《新生代员工激励策略》制定手册在明确“新生代员工激励策略”可执行的情况下，我们首先要动员和组织相关战略制定成员，进行学习和研究，并做好制定前的准备工作，再根据战略组成和制定流程，做出科学的具体方案。动员与组织在决定制定“新生代员工激励策略”后，就需要开始动员和组织相关人员进行战略规划。设计战略规划是企业战略规划管理中最为基础的内容，企业必须邀请具有丰富战略规划设计经验且对行业发展趋势有着深刻了解的专业人员，同时还应抽调对企业实际情况熟悉的一线工作人员，共同组成一支具有丰富经验、专业互补的战略规划设计小组负责设计战略规划。同时，企业应为小组提供尽可能齐全的资料，使小组得以综合考虑各种资料对企业外部机遇与挑战进行 SWOT分析，进而有效提升企业战略规划的科学性和准确性。动员对于任何一个企业而言，要想真正有效地开展高水平的战略规划管理存在着很大的难度，这就要求企业必须重视提升自身的战略规划管理能力，才可以更好地促进企业的发展。一方面需要不断加强理论研究，不断丰富战略规划管理研究成果，为企业战略规划管理提供理论支撑。另一方面，应重视战略规划管理团队的建设工作，吸收各种优秀人才参与战略规划管理，进而为企业战略规划管理提供团队支撑。 MCN 机构企业新生代员工激励策略研究报告 53 部门序号推动事项推动要点责任人推动时间备注 1 决定在公司推行 “新生代员工激励策略” 召开专门会议就推行“新生代员工激励策略”作出决定 2 成立公司“新生代员工激励策略”建设领导和制定小组确定公司“新生代员工激励策略”建设小组的人员及分工。公司应当在设立战略委员会，或指定相关机构负责公司发展战略管理工作，履行相应职责。动员 3 进行建立“新生代员工激励策略”思想动员召开公司建立“新生代员工激励策略”思想动员会组织战略管理者是企业战略管理的主体，他们是企业内外环境的分析者、企业战略的制定者、战略实施的领导者和组织者、战略实施过程的监督者和结果的评价者。因此，战略管理者的构成、各自的参与方式、程度以及相互关系等因素，都对企业成功地实施战略管理有着重大的影响。由于战略管理者构成了企业战略管理的核心体系并直接参与到企业内外环境的分析的整个过程中，因此，企业的战略管理者既是分析者又是制定者，既是领导者也是组织者。一般企业的管理层由公司层管理者、事业层管理者和运营层管理者这三个主要的管理阶层构成。而战略管理者涵盖了企业这三个层次的管理者。通常战略管理者包括企业的董事会、高层管理者、各事业部经理、职能部门管理者以及专职计划人员。成员职责（一）董事会从战略管理的角度，董事会具有三项主要的任务：（1）提出企业的使命，为企业高层管理者划定战略选择的具体范围。（2）审批高层管理者的建议、决策、行动，为他们提出忠告和建议，规划出具体的改进措施。（3）董事会通过它的委员会监视企业内外环境的变化，注意这些变化将会给企业造成的影响。（二）高层管理者企业高层管理者负责制定和管理战略规划过程。为了确定企业的使命，建立企业的目标，制定企业的战略和政策，企业高层管理者必须高瞻远瞩。企业各层管理者分配在企业战略规划上的时间因其在企业内的地位不同而异。公司层管理者由企业的董事会董事、执行总裁、高级总裁、高级经理和高级顾问组成。（三）专职计划人员当企业高层管理人员无法应付过于繁重的战略指定工作的时候，通常将其中一部分工作交给一个由高层管理人员组成的计划委员会，或由一名副总经理负责 MCN 机构企业新生代员工激励策略研究报告 54 的专门的战略计划或规划部门。这种专职的计划人员主要负责收集和分析各种数据，提出和评价各种可行的战略选择。学习与研究学习方案部门序号推动事项推动要点责任人推动时间备注 1 组织相关人员参加“新生代员工激励策略”班学习领导小组和公司主要干部系统学习“新生代员工激励策略”的意义与方法 2 组织员工需求调查组织员工满意度调查和需求调查学习与准备 3 组织执行组成员参加“深化班” 学习执行员核心成员参加“深化班” 学习，草拟方案研究方案构建闭环的战略研究体系，一是要开展形势分析，明确“我们在哪里”；二是制定战略策略目标，明确“我们要去哪里”；三是推动战略实施，明确我们怎么去，包括战略规划与滚动规划的制定、年度计划的制定、战略实施的手段等；四是提升战略实施的保障水平，确保战略实施效果。也可以分领域、分区域、分业务持续深入开展研究，形成综合性、专题性研究报告，为公司指明发展方向，为项目提供决策支持服务。事项建议研究机制构建了以公司战略发展中心团队为核心，规划计划、财务、企业管理、人力资源等多部门参加，部门内部多岗位参与，外部支持机构协助的研究机制。研究团队形成了由战略发展中心+各部门组成的战略研究团队，充分发挥市场、研发、运营、管理、商务、后勤等多专业结合的优势，同时与项目公司、研究支持部门、总部机关各部门充分合作，做到跟踪及时、信息充分、数据齐备、研究有据、结论靠实。优化战略研究建立战略研究与管理工作机制，集中公司内外部战略研究机构及各地区和项目公司为支 MCN 机构企业新生代员工激励策略研究报告 55 组织架构持力量，深入系统开展战略研究与管理工作。构建开放式研究网络加强与外部咨询公司、行业协会、政府研究部门的沟通联系，并建立合作关系，形成开放式的研究平台，开展重大战略课题的联合研究，实现跨部门、跨学科的开放合作。加快信息、成果共享与成果转化推进基础资料信息、业务信息、战略研究成果共享，拓宽资料和信息来源，构建战略研究与管理相关数据库，建立定期成果交流机制。形成业务战略研究成果，定期发布《战略发展报告》《行业要览》，以及《业务战略信息参考》、热点问题专题分析等不定期报告。加强战略研究队伍建设以战略支持机构研究人员为主体，培养和打造一支战略研究的核心专家团队。通过研讨培训、出差调研、定期交换、相互挂职等多种形式，大力培养业务战略咨询专家，巩固和提升业务战略研究队伍水平。制定前准备企业发展战略规划不仅仅只是企业如何在经济市场中发展，而是涉及多方面的规划。企业发展战略规划人员需要对其包含的内容有清晰的了解，帮助企业制定出全面的发展规划，从而推动企业在经济市场中不断的发展。制定原则科学制定发展战略，精心设计流程，突出战略制定的广泛性、层次性和互动性，结合形势分析找准切入点，发挥比较优势，分阶段差异化制定发展战略。原则建议社会性战略规划应充分结合外部社会环境，企业在进行战略规划的时候，不能仅仅只能对自身内部情况进行分析，而应综合考虑包括社会因素、经济因素、文化因素、法律因素、政治因素等外部社会环境，才可以更加精准地指导企业发展，从而促进企业的可持续发展。科学性科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评价者的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的实际情况以及战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具有科学性。实践性战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对策性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的深谋远虑(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。前瞻性前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当前发展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互动结果进行分析和判断来获得。创新性创新不仅是保证民族始终具有源源不断的生机和活力的核心，还是提高有效性的关键，创新的对象包括商品、用途和营销战略，创新的目的是提高消费者对商品的满意度，赋予企 MCN 机构企业新生代员工激励策略研究报告 56 业强大的综合竞争力，为市场份额的抢占奠定基础。综上，对创新创造引起重视是实现企业可持续发展的前提，基于差异化理念所制定营销战略的有效应用，同样离不开企业的创新和创造。全面性战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但又不排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综合反映。科学的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚至是相当具体的。动态性公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需要及时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、永远不变的应用。长远性企业的战略规划管理主要是将利益放在未来的发展阶段，这样才是最为科学的发展措施。企业在制定战略规划时，必须从自身长期发展目标和长期利益出发，全面分析企业内部条件和外部环境，从而保证企业战略规划的科学性和合理性。竞争性在当前竞争日益激烈的现实情况下，企业只有制定出具有较强竞争性的战略规划，才可以使企业得以从其他竞争对象中获得更多的市场资源，进而帮助企业在激烈的市场竞争中得以立足。全局性企业在制定战略规划时必须坚持从全局出发，战略规划必须和国家、社会的整体发展战略相契合，进而使企业在新形势下得以充分发展。整体性即企业在进行经营决策的过程中，要将企业作为一个完整的整体对待，方案的实施过程中也要以全局的角度出发，用发展的眼观对待企业的经营决策。实事求是即企业的所有经营决策要以企业的实际情况为基础，要符合企业的实际需求，制定的决策方案有实施的可能性。保证信息的准确性和完整性企业的经营决策是依靠大量的经济信息为基础实现的决策的，因此掌握经济信息的准确性和完整性是企业实现科学决策的关键。对比选优原则企业在进行经营决策的过程中，要广泛的对比信息，集思广益，制定出多套实施方案，并在实施方案中择优选择。减少副产作用原则企业在执行经营决策方案的过程中必定会产生一些副作用，因此企业在方案实施前要明确执行过程中的副作用可能存在哪些，将副作用降低到最低值。坚持民主原则企业在制定企业经营决策过程中不能仅凭企业领导的单方面决策，要广泛的听取各专业研究人员和专家的建议，发挥个人的智慧和力量。注意事项企业在实施战略时，应该综合考虑多方面，并结合自身实际，采取适合自己的决策，从而在市场竞争中保持不败之地。注意事项分析企业战略规划制定较为随意目前，许多企业对于战略规划的制定并没有建立在对企业实际情况、行业竞争情况和社会整体状况科学分析的基础之上，而是由企业拥有者或者主要管理者仅凭一些片面信息闭门造车、凭空想象出来的，存在着很大的随意性。这就导致企业制定出来的战略规划严重偏离于企业实际情况，这就必须使战略规划只能是停留在纸面上、口头上，难以真正将其落到实处，充分发挥其应有的积极作用。 MCN 机构企业新生代员工激励策略研究报告 57 企业战略规划实施不够到位虽然战略规划已经制定出来，但是许多企业却由于各种主客观因素并没有采取有效措施全力推进战略规划，仅仅只是将战略规划停留于规划层面，难以充分发挥其应有的积极作用。究其根源，主要在于这些企业并没有制定出科学合理的战略规划实施方案，没有将战略规划目标、任务进行合理分解，进而导致企业战略规划实施过程中难以到位。企业战略规划调整不够及时许多企业一旦制定完战略规划之后，并没有根据战略规划环境的变化而进行及时有效的调整，甚至错误地认为企业战略规划必须保持稳定，出于维护其权威性不应随意进行更改。在这种情况下，很容易导致战略规划难以有效指导企业发展，甚至有可能会导致企业走向歧途，使企业经营管理面临各种风险和隐患。缺少消费者视角一般竞争战略理论主要是从企业资源和内部组织运营层面提出的理论，其推论的依据是低成本和差异化两种活动在资源和组织上的不兼容，而没有考虑消费者对产品低价和特色需求的分布状态。成本领先或者差异化会影响产品的价值形态，而产品的价值最终必须要经过消费者的认可。缺少外部协作视角一般竞争战略理论提出于 20 世纪 80 年代，当时业务外包尚没有盛行，因此一般竞争战略理论主要是基于组织内部的资源配置，其视角是内部化的。但是，随着科技的发展，企业间的分工合作越来越盛行，业务外包越来越普及，企业内的资源和组织冲突可以通过企业间的分工合作来避免。当把企业间的业务外包，以及新科技的元素考虑在内，一般竞争战略理论立论的基础就显得太狭隘，使该理论无法适应新时代的环境变化。不同战略界限不明成本和特色是企业战略中的两个基本要素，所不同的是它们的偏重、程度和组合。在骑墙战略可行之后，原有的成本领先和差异化之间的界定被打破，形成了一个决策的区间，界限不明。有效战略的关键点战略的制定过程对企业来说是组织各环节进行目标一致性协调的过程，因此制定中的大量讨论、沟通工作是非常必要的。很多企业制定了战略，但是在内部确作为高度机密，锁在柜子里或者只有少数人知道并理解，这种做法是不可取的。现在，很多企业强调战略的透明度，强调战略制定过程中，组织各层级的充分参与，在制定的过程中达到引领方向、规避风险、达成共识。在这里通过头脑风暴、战略研讨会、各种宣贯学习活动等方式方法，可以使企业的战略真正做到在内部人所共知。另外，战略本身也是随着时间的推移而需要不断的调整变化的。很多企业习惯于制定了战略后 3到 5年内不做任何调整，结果导致战略规划与实际运营脱节，战略失去其应有的价值，是非常值得防范的。关键点内容可预期的战略目标战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。建立健全战略决策体系和责任体系发展战略和规划管理要实行统一领导，分层管理，子战略和规划纳入整体发展战略体系统一管理。明确负责战略管理的工作机构，建立工作制度，配备专职工作人员，按照公司统一部署制定发展战略和规划，子战略和规划方向、目标、行动计划要符合公司整体发展战略和规划。积极适应新时代、新形势下业务结构复杂、多元化经营的特点，确保公司业务规划、区域规划高 MCN 机构企业新生代员工激励策略研究报告 58 效推进和有效落实；深入探索战略实施机构的一体化运行机制，组成战略实施集群，确保战略任务的实施承载、规划指标的有效分解和战略资源的优化配置。重点在战略性新兴业务、战略营销区域试点组建战略实施集群，探索、积累和形成可复制经验后推广应用。做好市场的调查、细分、定位实施“新生代员工激励策略”，应该建立在科学、缜密的市场调查、市场细分和准确的市场定位基础上。因为市场调查、市场细分和市场定位能够为企业决策者提供顾客在需要方面的差异性，准确地把握“顾客需要什么？”在此基础上，分析满足顾客差异需要的条件，要根据企业现实和未来的内外状况，研究企业是否具有相应的实力去满足顾客的需要。要实施“新生代员工激励策略”，科学，彻底的市场调研，市场细分和市场定位应成为基础。由于市场调查，市场细分和市场定位可以为决策者提供客户在物质需求和精神需求方面的具体信息，并准确理解客户的真实需要。基于此，企业需要分析能够满足客户差异化需求的条件，根据公司的实际情况及其未来的内部和外部条件，研究公司是否具有适当的实力来满足客户的需求。战略要有连续性任何一个战略必须要实施三至四年，否则就不算是战略，如果每年都对战略进行改变的话，就等于是没有战略，而是跟时髦。这并不意味着你就永远一成不变，首先你要不断地寻找先进的做法，第二总是要寻找更好的方式来实施你的战略。如果有了新的技术，那么就要问下我这家公司如何用这个技术使我的战略变得更有效呢？如果你有一个很清晰的战略的话，实际上，变化得速度更快，因为有战略你就会确定出优先顺序，确定出哪些是重要的。如果没有战略的话，所有东西你都会觉得是重要的，这样哪个先做、哪个后做反而搞不清楚了。环境适应性差异化战略作为一种战略，首先是寻求对环境的适应而存在的。理性的分析技术是基于环境的变量，战略的核心在于对环境的适应，战略能够使组织通过确定外部环境中的机会与威胁，获得组织与环境的协同与适应。竞争位势与定位差异化战略是分析企业的竞争位势基础上，选择合适的定位。企业战略的核心应在于选择正确的行业，以及在竞争作用力面前寻找进退有据的地位，做出适当的定位。面对竞争力，企业可采用三种基本的通用战略应对——成本领先、差异化和目标集聚。实施差异化贵在创新随着社会经济和科技的发展，一方面客户的需求会发生变化，昨天的差异化将成为今天的一个普遍现象。竞争对手也在发生变化，尤其是产品价格、款式、广告、包装和售后服务等，这些都很容易被一些企业所模仿。因此，任何差异都不会持续，要使公司的差异化战略成为长效药，唯一的出路就是创新，利用创新来适应客户需求的变化，利用创新去战胜对手的模仿跟进。差异化应恰到好处引入差异化战略应加强对整个营销过程的管理和控制。最重要的是注意顾客的反馈意见。由于任何营销策略的成功与否，最终的决定是作为上帝的客户，没有得到客户的认可，理想的策略就是张纸。只有通过客户的反馈，企业才能准确确定是继续保持，还是加强或撤销企业当钱的营销策略。只有消费者认可的差异才是有益的，过度的差异可能会带来两方面的负面影响：一是会引起消费者不满；二是会增加成本，迫使企业提高商品价格，从而抵消了差异带来的价值。因此，适度差异是差异化营销的重要原则。难以模仿性企业差异化战略的成功还在于自身不容易被竞争对手模仿。由于管理资源产生于团队的互动和通过互动积累的经验，是组织通过长期团队工作、试验、学习和演化而来的组织特殊技能，所以管理资源是在别处无法简单复制的。核心能力理论对企业的启示是企业在实施差异化战略过程中，要努力培育出自身的核心竞争力，使得自身的差异化不会因为竞争对手的模仿或替代而变得“不差异”。要及时延展和升级任何成本差异都取决于时间，因为竞争、技术和需求等其他因素在不断变化，环境或先决条件的变化可能会使公司原本非常有效的差异化的价值变得无效。所以，企业必须与时俱进，继承过去品牌的无形资产的同时，对企业产品进行适当升级延伸。动态能力动态能力理论里所讨论的能力已经不同于前面提到的企业核心能力，而是改变企业能力的能 MCN 机构企业新生代员工激励策略研究报告 59 力。从本质上来说，动态能力论表现出了一种动态的非均衡状态，认识到在一个变化无常的环境中，企业需要对能力持续不断地维护、培养和开发，从而实现企业持久的竞争优势。在自身产品上完善企业起步后若产品有市场，或遇同业竞争，均需扩大生产规模以提高产品竞争力。而企业仅靠自身的资金积累是很难在短期内扩大规模的，此时就需要融资来扩大再生产。融资的方式有信贷、股权融资或发行债券等。若融资渠道通畅，企业还可以通过并购、重组等方式迅速扩大生产规模。同时，企业应将触角伸向产业链的前端和后端，打造完整的产业链；通过期货市场实现对原材料和产成品价格和供应的控制，通过外汇市场实现对用汇风险的控制；将富余资金投资于证券、期货和房地产市场，以期实现资本的增值。在企业组织管理上完善企业规模扩大，人员增加后，提高组织管理效率成为迫切的话题。企业要由大变强，就必须通过完善公司治理以提高组织管理效率，构建先进、高效的组织管理体系。所谓“大公司病”就是因为管理不善，导致部门职责不清，甚至互相扯皮，员工军心涣散，企业一盘散沙。公司治理简单讲就是企业组织管理体系的制度化建设，完善企业各项管理制度，依法管理企业，将员工积极性和创造性发挥最大化，激励的同时依法监管。只有明确产权关系，制定完善各种法规，特别是明确部门职责，加强对员工的激励措施和监管措施的制订，公司高管带头遵守法规。员工上下按制度办事，而非看老板的脸色行事。这样公司治理必然会水到渠成，企业运作井然有序。在企业竞争核心上完善企业要进一步提高核心竞争力，必须在技术创新和品牌建设方面下功夫。“一流的公司卖技术、二流的公司卖产品、三流的公司卖力气”就是现代企业获利模式的最好写照!发展战略中 “标准、专利、商标和版权”越来越成为国际大企业获利的法宝。企业在实施技术研发时可参考上世纪 90 年代美国硅谷科技网络公司对科技人才实施股票期权或送红股等方式。物质的激励和雄厚资金的支持是技术创新成功的关键。知识产权的立法保护是技术创新的底气和信心源泉。加强创新创造能力在企业差异化产品战略过程中, 要以差异化竞争为基础进行创新创造能力的改造, 创新是民族具有生机与活力的保障, 也是企业“新生代员工激励策略”的有效措施, 主要包括产品的创新、用途的创新、营销战略的创新等, 不断提高顾客满意度, 加强企业的竞争能力, 为企业抢占市场份额做好准备, 不断增强企业的创新差创造能力, 促进企业的可持续发展。要有一个独特的价值诉求就是你做的事情和其他竞争者相比有很大差异。价值诉求主要有三个重要的方面：准备服务于什么类型的客户？满足这些客户什么样的需求？你们会寻求什么样的相应价格？这三点构成了你的价值诉求。你的选择要和对手有所不同。如果你想和跨国公司竞争做同样的事情，就不太可能成功，因而必须制定一个战略，采取一种独特的视角、满足一种独特的需求。精心设计的价值链要有一个不同的、为客户精心设计的价值链。营销、制造和物流都必须和对手不同，这样才能有特色否则只能在运营效率上竞争。要做清晰的取舍，并且确定哪些事不去做制定战略的时候要考虑取舍的问题，这样可以使你的竞争对手很难模仿你的战略。取舍非常之重要，因为鱼和熊掌不能兼得，只能有所为、有所不为。企业常犯的一個错误就是他们想做的事情太多，他们不愿意舍弃。如果你有取舍的话，对手学了你就会伤害他自己，这就迫使对手做出取舍：或者彻底放弃自己已有的核心优势，或者放弃抄袭，或至少不会有效地抄袭你。在价值链上的各项活动，必须是相互匹配并彼此促进的西南航空的低成本模式、戴尔的直销和大规模定制模式为什么难以模仿？因为他们的优势不是某一项活动，而是整个价值链一起作用。竞争对手要想模仿你不能只模仿一件事情而是要把整个战略都模仿过去才能有效。 MCN 机构企业新生代员工激励策略研究报告 60 战略组成与制定流程战略结构组成战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。项目具体总体目标主要包括战略宗旨、战略目的、战略目标、战略投资方向、战略投资项目(附相关投资项目的投资模式、商业模式、赢利模式和经营模式纲要)、战略重点、战略措施、战略规划检验方法和程序等。由董事长组织编制，主要解决企业发展方向和战略投资项目问题。企业经营战略配合落实企业总体发展战略的经营管理战略。即公司内部各个经营单位，为配合企业总体发展战略实施所制订和实施的子战略。经营战略是在企业总体战略的指导和制约下，指导、管理具体经营单位的计划和行动的战略。由总经理组织编制，配合企业发展总体战略，将企业发展战略中制定的目标、项目落实到日常经营管理行为中。企业职能战略企业职能战略即公司职能部门战略。是企业各职能部门为配合企业总体发展战略实现，而编制的企业投资运作、研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能部门的战略规划。由总经理指导各职能部门负责人编制，各部门配合企业经营战略，组织落实经营战略。战略制定流程第一步：提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务，达到怎样的目标。第二步：分析企业资源。应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要重视生产和财务方面的资源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。第三步：估价企业的潜力。主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争者的情况。把本企业的产品与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。第四步：调研国内外市场，包括对顾客的调研和市场的调研。第五步：评价和选择进入市场的报告。进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零售者在销售渠道中的分布情况以及怎样得到他们的帮助和合作。第六步：制定企业发展战略规划。其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财政预算等。部门序号推动事项推动要点责任人推动时间备注方案制定 1 确定企业的发展方向及目标召开专门会议确定公司战略目标。 MCN 机构企业新生代员工激励策略研究报告 61 2 科学编制公司 “新生代员工激励策略” 战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规划，表明公司在每个发展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。 3 制定相关的约束和政策这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能最好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出现的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或者说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观的，实际情况难以完全相符。 4 基于公司战略修订公司相关制度整理并修订公司人力资源、绩效管理、财务管理等制度。 5 形成完整“新生代员工激励策略”方案将相关准备资料系统整理形成可执行激励方案 6 “新生代员工激励策略”方案的研讨和修订定稿组织公司相关人员对草案进行研讨并按决议修订具体方案制定具体方案制定具体方案根据公司实际情况制定，以下为制定战略考虑因素（参考）：项目策略愿景规划企业的使命、愿景，长期目标或发展期许战略目标未来 3-5 年的规划与相关目标，战略的制定方式、参与程度战略规划方面支持能力目前的资源能否支持战略达成？如何实现战略目标？商业定位业务定位、目标市场、客户的选择与需求商业模式方面行业状况行业态势、竞争格局、行业标杆与竞争对手优劣势对比 MCN 机构企业新生代员工激励策略研究报告 62 企业情况公司的核心竞争力在何处？如何发扬？公司短板在何处？如何有效规避或优化改善？盈利能力业绩与利润来源及占比、发展空间、存在风险等。新商机有无新的发展可能/创新机会/提升空间？目标市场 1、企业现阶段的目标市场是什么？ 2、为什么选择该行业和市场？ 3、企业的主要消费市场有哪些？如何细分的？ 4、目前企业在业务覆盖的市场，市场容量有多少？市场占有率如何？主要营销策略是什么？ 5、我们开发新客户采用的方法有哪些？哪些比较好用？ 6、主要竞争对手有没有？有哪些？竞争对手哪方面做的比较好？客户定位及价值主张 1、我们的主要客户是哪些？ 2、客户的关注点在哪些方面？ 3、我们能给客户提供什么样的服务和价值？ 4、我们与客户保持粘性的方法？做了什么样的业务动作？ 5、客户满意度及老客户的维护情况如何？ 6、企业是如何进行客户定位/细分的？ 7、客户对产品/服务的关注点在哪里？ 8、我们想要传递给消费者的价值是什么？市场方面市场定位及策略 1、行业市场情况如何？行业竞争程度如何？ 2、企业在行业中处于什么水平？主要竞争对手有哪些？哪方面比我们更强？ 3、行业标杆有哪些？行业平均利润率是多少？ 4、本企业的商业模式是什么样的？主要价值创造过程有哪些？公司发展战略与与行业发展、竞争态势、经济、社会、文化等外部因素是否适宜？与公司的规模、产能、产品特性、公司竞争优劣势等条件是否符合？营销渠道、方式、区域拓展 1、企业是如何开展市场营销的？现在的市场覆盖范围及情况？ 2、企业有没有未来的市场拓展规划？若有，是怎样的？ 3、企业的产品销售渠道都有哪些？销售方式是什么样的？目前已拓展区域和即将拓展的区域在哪里？代理商合作的具体方式？ 4、营销战略及营销策略是如何制定和执行的？营销方面核心竞争力 1、企业的核心竞争力是什么？有什么样的优势资源？ 2、企业是否具备核心壁垒？ 3、和竞争对手企业对比，企业的核心竞争力是什么？ 4、持续争取或保持核心竞争力的关键因素在哪里？企业如何采取行动的？ 5、如何确保企业核心竞争力的可持续性？其关键点在哪里？产品方面生产方式和服务 1、生产、研发或服务的方式是怎样的？优化和创新能力如何？ 2、对于满足市场需求存在哪些优劣势？ 3、企业产品的供应链是如何管理的？关键环节有哪些？在关键环节上我司是如何应对的，现在或未来打算采取哪些行动？ MCN 机构企业新生代员工激励策略研究报告 63 利润来源/盈利模式 1、现有的核心业务有哪些？ 2、主要业绩和利润来源在哪些方面？比例大约是多少？ 3、是否有新的利润点可以开发？成本结构 1、企业成本由哪些方面构成？较大的成本支出在于哪些方面？ 2、企业的主要成本是什么？营业成本率是多少？行业的营业成本率大约是多少？企业的各项业务的毛利是多少？管理成本，产品成本，人力成本各占多少比例？ 3、企业是如何控制和优化成本的？模式创新规划 1、核心业务、增长业务及种子业务有无规划？未来准备如何发展及转型？ 2、本行业主要的商业模式有哪些？行业是否有创新型商业模式出现？ 3、内部创新关注点在哪里？行业创新关注点在哪里？产业创新机会在哪里？企业资源企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资源、无形资源和组织资源，包括资产、生产或其他作业程序、技能和知识等。公司有强大的战略同盟公司有很好的社会背景公司有比较好的社会关系公司社会关系一般运营方面企业治理 1、我们的创始股东有几人？现在的股东有几人？ 2、各股东的股份比例是怎样的？谁是实际控制人/控股股东？ 3、股东们现在是否都参与企业管理？担任什么岗位？股东间都是什么关系？股东之间是如何沟通与决策的，对企业的发展是否起到了积极作用？ 4、执行效果怎样？建立了哪些制度？运行是否顺畅？存在什么问题 5、企业是否有引入优秀骨干进入企业股东的想法？ 6、如何做财务风险管控？人员配置是否合理？公司理念是否形成？定位是否合理？是否真正得到落实？股权结构是否合理？配套方案制定分类项目具体内容组织架构组织架构与公司战略的适配度？如何提升组织效率？组织规划方面沟通协调内部沟通协调情况如何？跨部门协作能力如何？出现问题如何解决？产业规划公司以后有无产业整合的机会/计划？如何联动相关产业资源？产融规划方面资本规划公司有无融资规划和上市规划？ MCN 机构企业新生代员工激励策略研究报告 64 配置情况人员配置如何？（适配度、胜任力、流动性、继任计划）培训发展培训开展情况及有效性、人才发展体系建设情况薪酬激励相关薪酬福利、晋升通道、激励措施执行情况、满意度及优化建议人力资源管理方面绩效管理绩效考核目标制定、考核方式、评价体系、反馈机制等实施情况及存在问题或担心、优化建议企业文化方面文化影响工作氛围、企业文化的理解程度，相关文化的落地措施、实施情况等五、MCN 机构企业《新生代员工激励策略》实施手册培训与实施准备在战略规划实施过程中，企业领导者发挥着团队领头羊的作用，其一言一行都必然会影响企业员工心理，这就要求他们在战略规划实施过程中必须注重发挥模范带头作用，坚定不移地推进新战略。与此同时，企业实施战略规划必须具有广泛的群众基础，这就要求企业必须重视加强人力资源管理，对广大企业员工进行战略规划的培训和教育，使企业每一个员工都能够正确地了解新的战略，顺利达到企业战略规划执行的需求。部门序号推动事项推动要点责任人推动时间备注 1 进行方案培训和实施动员分别进行激励对象和全员宣讲方案并动员做好相关准备培训与实施准备 2 按方案要求调整组织分工和配置资源对公司的组织架构、职能分工和人力资源配置等相关资源进行优化，确保按要求配置到位试运行与正式实施试运行与正式实施当企业顺利完成战略规划设计之后，便开始进入战略规划实践阶段，便应明确这一阶段的重点目标，清楚战略规划实施过程中需要重点解决的问题以及要达到的预期目标。在明确重点目标之 MCN 机构企业新生代员工激励策略研究报告 65 后，企业管理层应将重点目标进行合理分解，然后将目标分散到各个职能部门，使每个职能部门都得以明确自身要完成的目标。企业通过目标分配，进而使每一个企业员工都承担起相应的任务，从而使企业得以团结一心，更好的完成企业的战略规划。部门序号推动事项推动要点责任人推动时间备注 1 试运行实施 2 正式实施实施方案结合实际、精心制定工作实施方案面对每年出现的新形势，结合自身实际和业务特点，逐年印发“新生代员工激励策略”工作实施方案和具体工作要点，明确工作目标、具体措施和责任分工，各地区公司对目标和举措进行层层细化分解，落实责任，制定各项目具体实施细则，确保开源节流降本增效工作有计划、高质量、有成效地开展。战略实施全过程闭环管理公司在科学编制、动态调整战略规划的基础上，推进战略规划的实施落地，逐步建立包括年度实施要点、战略沟通分解、战略执行落实、战略执行评估、战略绩效考核、战略监察审计等六个环节的战略规划年度实施程序，有序配套建立相关管理制度、流程及工作标准。编制年度实施要点年度战略规划实施要点是在逐年分解落实公司总体规划的基础上，结合决策层的年度经济形势分析预判和战略任务部署，形成的对公司年度各项工作的战略指引。各级战略实施机构应遵循战略指引，强化战略协同，优化资源配置，确保实施要点中的战略任务列入公司各类年度计划，并同时转化为年度重点工作任务，实现战略管理嵌入公司整体运营管理流程的管理目标。强化战略沟通分解战略沟通分解是在加强内部战略沟通的基础上，运用战略管理工具，将公司战略规划分解为各战略实施机构的年度战略任务和绩效目标，并转化为全体员工可理解、可执行的行为的过程。先期选择战略性业务板块和重点骨干子企业进行应用试点，导出试点机构的年度战略任务与战略绩效指标，形成可复制经验后有序进行推广，逐步增强业绩考核的战略导向。推进战略执行落实战略规划实施过程中，战略决策机构、管理机构和实施机构应严格履行战略职责，团结一心，协调一致，密切沟通，协同推进年度战略目标的实施落地。战略实施机构应根据年度战略任务和绩效目标，逐一落实责任，协同推进，遇有重大问题应及时向战略管理机构报告。 MCN 机构企业新生代员工激励策略研究报告 66 构建执行与推进体系构建“新生代员工激励策略”推进体系，进一步高效推进战略实施，确保战略稳准落地。有效推进战略实施，通过设置以业务管理为主导的管控体系，科学编制实施五年规划和年度计划，实施业绩管理与分级授权等一系列手段，推动战略实施并及时动态跟踪、评估、调整。对大多数企业来说，战略构画的是一幅长远发展的蓝图，但如果不能有效地通过实施路线图将战略目标分解到每个年度的重点工作任务上，则会出现战略与执行的脱节。很多企业战略要求摆在那里，但日常的运营又是另一个模样，你说你的，我做我的，战略无法有效落实。好的方法是在战略制定之后，详细的讨论战略实施的路径，形成战略实施路线图，并将重点任务进行细化，落实责任部门、时间以及相关资源。这样公司每个年度的经营计划与预算的编制也就能够更加有目的性。年度的运营与整体战略目标的实现也就因此而实现了联通。战略对于身处变化多端、竞争日趋激烈的市场环境中企业来说是至关重要的。制定切合实际的发展战略既需要决策者的大智慧，也需要内部建立一套坚实的管理体系，任重而道远！战略落地是连接企业理想与现实的桥梁，是企业实现理想的必经之路。当企业制订出一个清晰而科学的战略规划之后，应该在能力与资源的基础上，把企业的内部能力与资源转化为现实的战略竞争力，避免战略规划与企业经营脱节，形成“两张皮”现象。在新时代、新形势、新精神历史背景下推进企业建设具有长远意义。加强战略工作组织领导。各地区公司、项目公司总经理亲自抓工作落实，规划计划部、财务部、企管部等部门明确分工，负责对工作的组织实施、检查指导和整体推进。加强工作动态督导督办。通过周报、月报对工作开展情况进行督办督导，传递压力，确保各项措施部署落地。加强组织领导、建立动态督导督办机制加强季度执行情况分析。各项目按季度上报措施落实情况和实施效果，汇总分析后及时做好工作部署调整和典型经验的总结和推广。大力加强宣传引导。充分利用企业报刊、网站、微信公众号等各种宣传媒介，及时宣传报道工作进展和取得的成效。组织开展员工合理化建议活动。充分发动广大员工积极参与，征集各类员工合理化建议，推动形成全员参与的良好氛围。积极交流推广典型经验。召开战略工作专题推进会，各项目交流分享工作经验，学习推广典型做法。营造全员全链条参与环境加大考核激励力度。加大工效挂钩力度，对工作取得显著成效的项目，在年度业绩考核兑现及特殊贡献奖等的评审中予以倾斜，激发各项目工作积极性。 MCN 机构企业新生代员工激励策略研究报告 67 增强实施保障能力切实加强战略实施保障，通过完善绩效考核体系，优化战略研究组织架构，构建开放式研究网络，加快信息共享与成果分享，强化成果转化应用，加强战略研究队伍建设等手段确保战略实施效果。环境风险识别应对。围绕短、中、长期战略发展目标，紧扣业务管理中的重点和难点，全面辨识和分析公司经营和新项目开发过程中的重要风险，建立风险数据库，构建公司风险指标体系。基于情景分析的战略风险评价。把可能对战略产生较大影响的风险因素确定为关键维度，通过专家调查的方式，对关键维度风险因素进行情景开发，利用战略风险情景分析矩阵，确认最终战略风险。注重战略风险防控实施战略风险监控与规避。逐步建立健全风险防控体系和应急预案，持续跟踪综合风险度排名靠前的重点国家，做到预防到位、反应及时、应对有力、损失可控。找到战略实施的关键节点，理清其中的逻辑关系，科学制定战略地图。基于标准战略地图框架，结合公司业务特点，定制化设计财务与业务、利益相关者、内部流程、学习与成长四个维度，共同反应公司业绩情况。为每个关键节点确定量化目标，实现战略指标化，开发与战略地图相匹配的计分卡。例如，在低成本战略实施中，在财务与业务方面就设计制定了主营业务税前利润、现金贡献、投资资本回报率、操作成本、完全成本、付现成本、发现储量有效转化率、产量递减控制率等指标。加大业绩考核力度在公司机关部门和重点单位推广应用基于平衡计分卡的业绩合同。业绩合同由战略地图、计分卡，以及以关键绩效指标(KPI)为核心内容的传统业绩合同三部分组成。动态管理与完善持续变革是战略执行的精髓建立常态化经营策略研究与调整机制，以战略为指导，构建项目策略研究体系，比如“一项目一策略，两年全覆盖，逐年滚动更新”，分层次、有重点、讲落地，提升项目决策支持能力。对于企业家来说，优秀的战略如果不经过思考，不能融会贯通地去应用，只会适得其反。一定程度上，优秀的理论自身在经受实践检验的同时，也在检验着实践者的智慧和能力。要达到企业制定“新生代员工激励策略”的目标，就必须进行持续的变革；只有持续变革，才能真正形成最适合、最优的战略。根据竞争环境变化进行灵活调整应该说，企业战略规划并非一劳永逸的，而是需要不断根据竞争环境变化进行灵活调整，这就要求企业必须重视战略规划调整工作，及时掌握战略规划实施情况，全面了解市场环境变化，进而针对性地进行企业战略规划调整，以便使战略规划更加符合企业发展实际情况，进而促进企业的良性发展。战略管理工作应遵循动态调整原则，保持总体规划中，三年滚动规划依据五年发展规划编制，同时对五年发展规划的持续优化与修编。战略决策机构在战略规划期内做出的重大决定，作为战略规划补充或调整，及时列入 MCN 机构企业新生代员工激励策略研究报告 68 战略规划体系的科学性、前瞻性、适用性和有效性。规划体系。在贯彻战略规划过程时，坚持战略指引、双向沟通、适度聚焦、优势多元原则；进一步明确自身战略定位，有针对性地选择符合自身优势与特点的战略策划与引导，加快差异化发展步伐。进一步研究完善公司发展战略进一步研究完善公司发展战略和中长期规划、业务规划、职能规划和子企业发展规划；加强战略协调与沟通、任务分解与落实、资源优化与共享，形成清晰的战略导向、时间表、路线图和保障体系，确保战略规划具有更强的可实施性。战略评估、考核与审计开展战略执行评估战略执行后评价是公司重要的战略控制措施，是从公司层面到战略实施机构、从当期业绩到可持续发展、从重大战略任务到战略绩效指标多个维度进行的全面评估。遇特殊年份，年度战略执行情况年度评估与五年规划中期或终期评估工作结合进行。实行战略绩效考核公司强力推进战略规划实施，强调绩效考核评价体系的战略导向，先期可在战略实施集群试点探索经验，逐步推进落实。逐步完善与战略实施和控制相关的组织、制度和文化，渐进推动对子企业的战略绩效考核，并作为业绩考核评价的组成部分。加强战略监察审计公司监察、审计部门将战略规划执行与战略绩效纳入全面监督范围。对背离公司战略规划方向、执行公司战略规划不力、延误公司战略实施和导致重大损失的行为，根据公司管理制度予以责任追究。六、总结：商业自是有胜算人生和事业有很多相似之处：两者本质上都充满不确定性，但又都具有提升长期胜率的方法。决定人一生命运的，往往只是几个判断和决定，这很大程度上源自于你的认知；而认知能力的提升，往往需要你长远的成长和坚持。我们也可能偶尔成功，但各种短期的偶然性终会被时间熨平，最终的结果基本是公平的。人与人之间智商的差别并不大，那么为什么人与人之间在人生与事业的成就上会有那么大的差别呢？有一句话说的好：成功路上并不拥挤，因为坚持的人不多。人生和事业充满了一个又一个挑战，在前进的路途中，我们需要坚持不懈、勇敢顽强和沉着冷静，才能不断突破自我，超越极限。做企业也一样，如果没有坚定的信念，没有一种气魄和胆识，注定是无法成功的。除了坚持，还有什么导致人与人之间最大的差距呢？天道并非一定酬勤，艰苦的坚持和勤劳固然重要，然而更重要的是认知。你的人生高度，包括你的财富能达到的高度，不会超越你的认知高度。认知能力的提升，是思维方式、思维层次的提升，是深度思考能力的提升，它能让你具备一眼洞穿事物本质的能力。花半秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清事物本质的人，注定是截然不同的命运。而能否抓住行业本质，是企业的一大核心竞争力。 MCN 机构企业新生代员工激励策略研究报告 69 人之所以痛苦，常在于追求错误的东西。认知的提升，需要正确的人生观、价值观、世界观指引。只有正确的人生观、价值观、世界观，才能放大你的格局，才能让你的认知到达足够高的层次，你的人生才不会偏离方向，你才能获得真正的成就。正如：为客户创造了价值，企业也就从中分享了价值；为这个社会创造了多少财富，企业就有多么伟大。亲爱的朋友，人生和事业就如逆水行舟，不进则退。人生和事业最痛苦的不是错过了，而是明白的时候已太晚。正如开头提及的——人生和事业有很多相似之处：两者本质上都是充满不确定性的，但又都具有提升长期胜率的方法。而巴菲特之所以这么成功，有个重大的原因就是他悟的早而且活的久，20多岁就开始积累财富，一直到现在快 90岁了还没有停止。我们要找到提高胜率的方法，最好还能如巴菲特般早开悟、早积累！那么如何才能提高胜率？又如何早开悟、早积累呢？持续的学习和钻研，不断的实践和总结，是切实可行的方法。然而更重要的是如何学习，学什么？为此，盛世华研将结合十余年的行业研究、管理咨询等方面的知识体系，持续不断的针对不同行业开发不同专题报告，供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管理者、政府等企事业单位参考决策。同时也希望能让每个人都能更早的开悟，更早的理解经济和产业运行规律，并根据规律制定策略，更早的积累，从而获得伟大的成功。盛世华研：致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，成功企业家…… 盛世华研注 1：此系列报告的撰写我们参考了众多专家、学者、研究机构公开的成果及理论，在此表示深深感谢。能找到出处的，我们都尽量注明出处；如侵犯了您的权利，请联系我们。注 2：此系列报告我们仅收取非常低的费用，属于非盈利性产品，相对于一般几千、数万的研究报告，基本是免费开放供大家学习。在此也希望大家能尊重盛世华研的知识产权，不要盗用，如需转载部分内容，请联系我们，并注明出处。 MCN 机构企业新生代员工激励策略研究报告 70 法律声明版权声明本报告由盛世华研调查和制作，报告版权归属于深圳市盛世华研企业管理有限公司。报告中所有的文字、图片、表格均受知识产权法律法规保护，部分文字和数据采集于公开信息，所有权为原著者所有。没有经过本公司书面许可，任何组织和个人不得以任何形式复制或传递。任何未经授权使用本报告的相关商业行为都将违反《中华人民共和国著作权法》和其他法律法规以及有关国际公约的规定。如需引用、刊发，需注明出处为“盛世华研”，且不得对本报告进行有悖原意的删节与修改。否则引起的一切法律后果由该客户自行承担，同时本公司亦认为其行为侵犯了公司著作权，公司有权依法追究其法律责任。免责条款本报告是基于盛世华研公司及其研究员采用桌面研究、行业访谈、市场调查及其他研究方法，结合盛世华研监测数据，并通过盛世华研知识体系及数据模型研究获得。本报告中发布的调研数据受调研方法及样本的影响，以及调查资料收集范围的限制，部分数据可能未必能够完全反映真实市场情况，盛世华研对该等信息的准确性、完整性或可靠性不作任何保证。因此，本报告仅供个人或单位作为市场参考资料，本公司不承担因使用本报告而产生的法律责任。本报告是盛世华研企业管理有限公司服务体系下决策咨询报告系统的重要组成部分。如对有关信息或问题有深入需求的客户，欢迎使用盛世华研企业管理有限公司之专项研究咨询服务。