美世-实施人力资源变革.ppt

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实施人力资源变革，提高企业业绩 亚洲大型企业人力资源管理职能转变调查研究 --- 中国区报告 2003年12月18日 美世咨询 郑伟 中国北京 2 中国企业人力资源职能转变调查结果 主要内容  引言  调查结果综述  主要结论  美世观点 ©2003 Mercer Human Resource Consulting 3 引言 ©2003 Mercer Human Resource Consulting 4 人力资源管理职能转变的主要议题 亚洲状况研究的一部份  提高现有的人力资源服务模式的远营效益，即更快、更精确和有效 的为管理层和员工服务  提高人力资源员工的素质能力和绩效衡量能力，以确保企业在人力 资本和相关项目上的投资能取得最大的回报 面对中国经济发展、人力资本和商业的需 求及挑战，企业人力资源主管们需要通过企业人力资源主管们需要通过 使用正确的工具、人力资源信息技术及衡使用正确的工具、人力资源信息技术及衡 量投资回报率等方法，来掌控整个变革进量投资回报率等方法，来掌控整个变革进 程程 ©2003 Mercer Human Resource Consulting 5 调查背景 美世对全球人力资源管理职能转变调查研究的承诺  1997年，美世资助了Conference Board全球人力资源管理职能转变调查 研究项目  在2002-2003年期间， 美世在全球个地进行了一系列的人力资源管理职 能转变调查研究。这些地区包括拉丁美洲（14国）、美国、加拿大、欧 洲（6国）、亚洲（11国）以及澳大利亚  2004年，美世将会进行一项集中的网络调查，调查将提供全球、地区性 和某一国内人力资源实践标竿和发展趋势方面的信息。这项改进过的调 查研究正在英国、墨西哥、巴西和土耳其作为试点展开 ©2003 Mercer Human Resource Consulting 6 什么是人力资源职能转变？  重新定义或开发人力资源管理职能  使人力资源管理职能从行政事务管理职能转化为咨询顾问职能的 努力 ©2003 Mercer Human Resource Consulting 7 这次调研 在中国有69家公司参与了此次调查 ©2003 Mercer Human Resource Consulting 8 这次调研 主要调查问题 人力资源管理职能转变现状  是什么力量在推动这场人力资源管理职能的变革?  发生了怎样的变化，变化的速度怎样?  如何衡量转变的效果?  采用了哪些特殊的工具? 转变中的人力资源角色  关键的角色、技术和能力是什么?  如何取得这些角色、技术和能力?  主要的障碍和机遇是什么? 人力资源的组织架构和信息技术  人力资源职能由哪些部分构成?  如何配置资源?  计划进行哪些人力资源职能的外包?  期望信息技术发挥怎样的作用? ©2003 Mercer Human Resource Consulting 9 协调一致－人力资源部的 战略要与业务战略和人力 资本战略相一致 提供服务－高效地提供人 力资源服务 Deliver HR Services 提供人力资源服务 与 战 略 协 调 一 致 高 绩 效 的 人 力 资 源 管 理 为什么人力资源管理职能需要转变？ ©2003 Mercer Human Resource Consulting 调查结果综述 Mercer Human Resource Consulting 11 人力资源管理现状 根据戴维·渥尔瑞奇角色分类的自我评估 ©2003 Mercer Human Resource Consulting 12 人力资源管理现状 人力资源部的时间分配状况 中国面临的挑战与亚洲整体状况很类似，但与北美甚至拉丁美洲的状况相比，各企业存在的 差距大。在“战略伙伴”角色上取得实质性进展之前，需要在“事务处理/文档记录”角色 上掌握更多的技术和技巧。 最佳实践为 % 最佳实践为 % ©2003 Mercer Human Resource Consulting 13 人力资源管理职能转变状况 被调查企业人力资源职能转变状况 ©2003 Mercer Human Resource Consulting 14 人力资源管理职能转变状况 转变的驱动力 战略驱动因素 战略测量因素 ©2003 Mercer Human Resource Consulting 15 人力资源管理职能转变状况 人力资源面临的未来挑战和机遇 ©2003 Mercer Human Resource Consulting 16 人力资源管理职能转变状况 已采用的组织机构方式 有意思的是，采用特殊的项目小组是人力资源部推进相关工作最主要的手段。这种情况与欧 洲和亚洲其它国家类似。但这种方式在其它地区很少被采用，它们更多的采用固定化的方式 （如集中化和分散化的角色） ©2003 Mercer Human Resource Consulting 17 人力资源管理职能转变状况 人力资源员工技能水平 业务相关 知识较弱 传统人力 资源技能 较强 ©2003 Mercer Human Resource Consulting 18 人力资源工作重点 提高人力资源员工技能的策略 针对职能转变，需要采用更大胆的方式－如从业务部门换岗至人力资源部。 传统的人力资源技能 较强（见前页）。提 高能力必须以更为广 泛的跨部门、业务范 围和咨询技能为重点 ©2003 Mercer Human Resource Consulting 19 人力资源工作重点 人力资源计划实施内容 强调一致性，技术要与人力资源驱动力、面临的机遇与挑战相匹配。真正的挑战在于执行。 ©2003 Mercer Human Resource Consulting 20 人力资源工作重点 外包 ©2003 Mercer Human Resource Consulting 21 人力资源工作重点 人力资源信息技术应用 ©2003 Mercer Human Resource Consulting 22 亚洲国家间差异 人力资源管理职能转化状况 尽管亚洲国家所面临类似的挑战，但在不同组织，尤其是不同国家间差别很大。 ©2003 Mercer Human Resource Consulting 23 亚洲国家间差异 人力资源角色的绩效评估 ©2003 Mercer Human Resource Consulting 24 亚洲国家间差异 人力资源绩效现状－战略性时间 ©2003 Mercer Human Resource Consulting 25 亚洲国家间差异 人力资源职能转变驱动因素 ©2003 Mercer Human Resource Consulting 26 亚洲国家间差异 外包－人力资源信息系统（HRIS） ©2003 Mercer Human Resource Consulting 27 主要观点 ©2003 Mercer Human Resource Consulting 28 观点一：人力资源职能转化 – 神话还是现实 主要发现  80% 的被调查者正在进行职能转化  目前仍以事务处理/提供服务为主  目前仍以职业化技能和人际技能为主  职能转化的主要机会也是主要障碍 主要观点  很多事情已经发生，但在职能方面真 正的转化很少  “走向战略化”面临巨大的挑战  人力资源职能集中在事务处理、支持 性服务和提供服务：或许工作本身既 是如此  没有重大突破，障碍将很难消除 ©2003 Mercer Human Resource Consulting 29 观点二：人力资源信息技术－未来的承诺？ 主要发现  在未来3年，重点发展是人力资源信息 技术  技术是人力资源职能成功转化的重要 障碍  技术是人力资源职能成功转化的重要 机会  不到17％被调查者认为他们的技术能 力很强 主要观点  不畅的流程、不协调的人力资源基础 设施和广大的区域给人力资源技术的 巨大挑战  组织现有的数据有大量质量问题，有 些组织实施了人力资源技术，当功能 有限制，影响了人力资源职能的发挥  人力资源职能没有能力优化技术的投 资  人力资源职能需要从不同的角度看待 人力资源信息技术问题以从中获得真 正的价值 ©2003 Mercer Human Resource Consulting 30 观点三:人力资源职能转化但伴随着人力资源技能的 演化 主要发现  专业化和人际技能是目前的主要强项 技能  人力资源工作人员在财务、技术及跨 职能能力方面较弱  它们是职能转化的最大障碍和机会  内部发展将是提高技能水平的主要方 式  但是培训与发展在未来主要重工作内 容列表中位置很靠后  外包并不认为是一种发展人力资源能 力的要手段 主要观点  人力资源职能仍停留在行政管理与职业化 工作，而不是业务活动  你是否能在缺乏财务能力、数据管理能力、 技术能力和跨职能专业能力的情况下，成 为业务伙伴和具备真正的商业意识？  是否所有的能力差距可以在内部解决？难 道没有其它新技术的需要？  大多数公司（根据美世的经验）在其内部 寻找有效的人力资源业务伙伴困难重重  对培训的反馈存在矛盾 ©2003 Mercer Human Resource Consulting 31 观点四：业务和测量：统一还是不匹配 主要发现  人力资源期望对组织业务的成功变得 更加重要  人力资源职能的转化是人力资源部面 对企业变革所采取的  测量指标和驱动因素之间存在很强的 关联性  从业务角度看待人力资源业和领导力 是职能转化的重要障碍和机会  人力资源的测量位列重要事务表之列 主要观点  不同的人力资源利益相关人是否希望 其职能转化？  企业是否希望人力资源职能的转变与 企业的其它职能转变一样？  较强的人力资源领导力是否能够促进 商业的领导力？  衡量是很关键的，但是这种衡量目前 依赖于外部的标竿和“最佳实践”  尽管标竿很有价值，但是它们（根据 美世的经验）对人力资源决策贡献很 小 ©2003 Mercer Human Resource Consulting 32 美世观点 ©2003 Mercer Human Resource Consulting 33 结论  调查的结论反映了人力资源职能对经营业务变化的反应  真正的问题是理解这些人力资源的挑战，理解人力资源不同方面对经营 业绩、项目排序和设定现实的和可测量的目标的贡献  中国的企业对信息技术的应用来改善效率和服务表现出更高的期望，但 是他们陈旧的人力资源基础设施为执行带来非常大的困难： –他们应能够从其它国家学习，设定更为现实的期望并避免对技术的 抱有太多的幻想  调查结果同时发现，尽管职能转化的进程不尽相同，但其关注点在亚洲 不同国家非常类似 ©2003 Mercer Human Resource Consulting 34 真正的职能转化  与经营业务一致比成为战略伙伴意味更多；它意味着行政事务的细枝末 节，专业的变革管理，超群的信息技术能力，广泛的信息和职业化专家  人员管理所需的能力不是一组相关的职业活动；它们是根本不同的，而 且将被不同的人群，不同的人所采用  职能的变革和转化必须由不同利益相关者的需求所推动；而不是泛泛的 “战略性”需求 ©2003 Mercer Human Resource Consulting 35 将期望化成现实 长期的有重点和计划的行动是重要的保证  应建立事实以推动主要利益相关者为人力资源职能转化尽责  成功的操作管理是成为战略伙伴的必要条件  职能转化是一个过程而不是一个的事件，这表明需要建立长期的战略和 短期的实施计划来区分行动优先次序以成功转化  应建立平衡记分卡以严格管理这种职能转化 ©2003 Mercer Human Resource Consulting 36 谢谢！！ ©2003 Mercer Human Resource Consulting