（二零一二年十二月）
2020-2025 年中国掩膜版行业
市场发展战略制定与实施研究报告
可落地执行的实战解决方案
让每个人都能成为
战略专家
管理专家
行业专家
……
2020-2025 年中国掩膜版行业市场发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 2
报告目录
第一章 企业市场发展战略概述 ....................................................................................................................9
第一节 研究报告简介 ............................................................................................................................9
第二节 研究原则与方法 ......................................................................................................................10
一、研究原则 ................................................................................................................................10
二、研究方法 ................................................................................................................................11
第三节 企业市场发展战略的作用、特征及与企业的关系 ..............................................................12
一、企业市场发展战略的作用 ....................................................................................................12
二、市场发展战略的特征 ............................................................................................................13
三、市场发展战略与企业战略的关系 ........................................................................................14
第四节 研究企业市场发展战略的重要性及意义 ..............................................................................15
一、重要性 ....................................................................................................................................15
二、研究意义 ................................................................................................................................16
第二章 市场调研：2018-2019 年中国掩膜版行业市场深度调研............................................................17
第一节 掩膜版概述 ..............................................................................................................................17
第二节 我国掩膜版行业监管体制与发展特征 ..................................................................................17
一、所属行业及确定所属行业的依据 ........................................................................................17
二、行业主管部门及监管体制 ....................................................................................................17
三、行业主要法律法规政策及对行业经营发展的影响 ............................................................18
第三节 2018-2019 年中国掩膜版行业发展情况分析........................................................................25
一、掩膜版行业发展情况分析 ....................................................................................................25
二、全球掩膜版下游产业向中国转移 ........................................................................................25
三、未来掩膜版行业需求扩大 ....................................................................................................26
第四节 2018-2019 年掩膜版行业内主要企业....................................................................................26
一、SKE.........................................................................................................................................26
二、HOYA.....................................................................................................................................26
三、LG-IT......................................................................................................................................26
四、福尼克斯 ................................................................................................................................27
五、DNP ........................................................................................................................................27
六、Toppan....................................................................................................................................27
七、台湾光罩 ................................................................................................................................27
八、路维光电 ................................................................................................................................27
第五节 企业案例分析：清溢光电 ......................................................................................................27
一、清溢光电的市场地位 ............................................................................................................27
二、清溢光电技术水平及特点 ....................................................................................................30
三、清溢光电的科技成果与产业深度融合的情况 ....................................................................33
四、清溢光电的竞争优势及劣势 ................................................................................................34
五、清溢光电与同行业可比公司的比较情况 ............................................................................36
第六节 2019-2025 年下游需求应用行业发展分析及趋势预测........................................................39
一、平板显示市场 ........................................................................................................................39
二、半导体芯片市场 ....................................................................................................................41
三、触控市场 ................................................................................................................................42
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四、电路板市场 ............................................................................................................................43
第七节 2019-2025 年我国掩膜版行业发展前景及趋势预测............................................................44
一、行业发展前景 ........................................................................................................................44
（1）国家产业政策支持 ..............................................................................................................44
（2）下游行业发展前景良好 ......................................................................................................45
（3）下游产业陆续向中国大陆转移，进口替代迎来巨大发展机遇 ......................................45
二、掩膜版行业未来发展趋势 ....................................................................................................45
（1）掩膜版产品精度趋向精细化 ..............................................................................................45
（2）掩膜版产品尺寸趋向大型化 ..............................................................................................46
（3）掩膜版行业产业链向上游拓展 ..........................................................................................48
三、行业发展面临的挑战 ............................................................................................................48
第三章 企业市场发展战略的基本类型与选择 ..........................................................................................50
第一节 市场发展战略的基本类型与选择 ..........................................................................................50
一、按其性质划分 ........................................................................................................................50
二、按其内容分为 ........................................................................................................................54
三、按产品在市场上的寿命周期划分 ........................................................................................54
第二节 企业市场发展战略选择 ..........................................................................................................54
一、市场主导者策略选择 ............................................................................................................55
（一）不断开拓市场 ....................................................................................................................55
（二）保持市场比率不断升高 ....................................................................................................55
二、市场挑战者应对措施 ............................................................................................................55
（一）主动出击 ............................................................................................................................55
（二）侧路出击 ............................................................................................................................55
（三）全方位出击 ........................................................................................................................55
（四）“游击战”进攻 ..................................................................................................................56
三、市场一般追求者策略 ............................................................................................................56
（一）超级模仿 ............................................................................................................................56
（二）局部超越 ............................................................................................................................56
（三）灵活多样，大胆创新 ........................................................................................................56
四、市场补缺者策略 ....................................................................................................................56
（一）选择点的重心 ....................................................................................................................56
（二）专业化市场经营 ................................................................................................................57
第三节 市场机会本位战略观下的企业战略取向分析 ......................................................................57
一、SCP 范式中的市场――战略――绩效逻辑 ........................................................................57
二、市场机会本位战略观下的企业战略取向之一：机会导向的产业选择 ............................58
三、市场机会本位战略观下的企业战略取向之二：市场导向的战略定位 ............................58
四、对市场机会本位战略观下企业战略取向的基本评价 ........................................................59
第四节 国内外成功企业市场战略案例分析与借鉴 ..........................................................................60
一、亚马逊：战略的“第一性原理” ........................................................................................61
二、可口可乐：“商业史上最经典的一次演讲” ....................................................................63
三、梅特卡夫定律：以网络经济效应对抗规模经济效应 ........................................................64
四、从“柱形思维”升级到“饼形思维” ................................................................................66
五、从终局看布局，以未来定义现在 ........................................................................................67
六、唤起水手们对辽阔大海的渴望 ............................................................................................69
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第四章 企业市场发展战略规划制定原则及依据 ......................................................................................71
第一节 企业市场发展战略规划的制定原则 ......................................................................................71
一、科学性 ....................................................................................................................................71
二、实践性 ....................................................................................................................................71
三、前瞻性 ....................................................................................................................................71
四、创新性 ....................................................................................................................................71
五、全面性 ....................................................................................................................................72
六、动态性 ....................................................................................................................................72
第二节 企业市场发展战略规划的制定依据 ......................................................................................72
一、国家产业政策 ........................................................................................................................72
二、行业发展规律 ........................................................................................................................72
三、企业资源与能力 ....................................................................................................................73
四、可预期的战略目标 ................................................................................................................73
第三节 影响市场发展战略的主要因素 ..............................................................................................73
一、影响市场发展战略的主要因素 ............................................................................................73
二、诱发企业市场发展战略失败的因素 ....................................................................................74
三、企业市场发展战略规划需规避的误区 ................................................................................75
第四节 企业市场发展战略规划主要的分析工具 ..............................................................................76
一、PEST 分析..............................................................................................................................76
二、SCP 模型 ................................................................................................................................77
三、SWOT 分析............................................................................................................................78
四、波特五力模型 ........................................................................................................................78
五、价值链分析 ............................................................................................................................79
六、7S 分析 ...................................................................................................................................80
七、波士顿矩阵分析 ....................................................................................................................81
八、战略群体分析法 ....................................................................................................................82
九、核心竞争力分析 ....................................................................................................................82
十、层面论分析 ............................................................................................................................82
十一、行业生命周期分析 ............................................................................................................83
第五章 企业制定市场发展战略的内容、方法步骤、流程 ......................................................................86
第一节 公司制定市场发展战略规划要点与准备工作 ......................................................................86
一、公司制定市场发展战略规划要点 ........................................................................................86
二、规划企业市场发展战略前的准备工作 ................................................................................86
第二节 公司制定市场发展战略规划的主要内容 ..............................................................................87
一、公司制定市场发展战略规划的主要内容 ............................................................................87
二、正确制定企业市场发展战略的步骤 ....................................................................................88
三、企业市场发展战略规划包含的不同内容 ............................................................................89
第三节 构建市场发展战略研究体系 ..................................................................................................93
一、研究体系构建与实施的内涵 ................................................................................................93
二、整合内外部资源做好顶层设计 ............................................................................................93
三、构建闭环的战略研究体系 ....................................................................................................94
四、及时跟踪分析研判内外部形势 ............................................................................................94
（一）外部分析就是寻找机会与威胁 ........................................................................................94
（二）内部分析就是发现优势与劣势 ........................................................................................95
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第四节 科学制定市场发展战略规划 ..................................................................................................95
一、掌握科学的决策方法和程序 ................................................................................................96
二、遵循科学原则，建立竞争优势 ............................................................................................96
三、提高决策者素质 ....................................................................................................................97
四、全面了解企业环境 ................................................................................................................97
五、科学制定市场发展战略 ........................................................................................................97
六、降低风险 ................................................................................................................................97
第五节 制定市场发展战略的实践操作 ..............................................................................................98
一、确定企业任务和目标 ............................................................................................................98
二、分析市场环境和企业实力 ....................................................................................................99
三、拟定预选方案 ......................................................................................................................100
四、综合评价选优 ......................................................................................................................101
五、控制实施 ..............................................................................................................................101
第六节 制定市场发展战略需注意事项 ............................................................................................101
一、企业市场发展战略制定需注意的要点 ..............................................................................101
二、制定市场发展战略目标注意事项 ......................................................................................102
三、制定市场发展战略规划的注意点 ......................................................................................103
四、制定市场发展战略规划容易犯的错误 ..............................................................................103
五、不同阶段企业市场发展战略的规划 ..................................................................................104
六、制定企业市场发展战略要考虑的不同方面 ......................................................................105
第六章 2020-2025 年中国掩膜版企业市场发展战略探讨与建议..........................................................106
第一节 企业确定实施市场发展战略的基本原则 ............................................................................106
一、要有潜在的巨大市场 ..........................................................................................................106
二、要有良好的风险收益结构 ..................................................................................................106
三、要有实现战略的基础 ..........................................................................................................106
四、要有较强的不可替代性 ......................................................................................................106
第二节 2020-2025 年中国掩膜版企业市场发展战略建议..............................................................107
一、必须把做强做优放在更加突出的地位 ..............................................................................107
二、大力实施精品名牌战略，推进市场竞争 ..........................................................................107
三、以客户为导向，满足客户需求 ..........................................................................................107
四、创新经营模式 ......................................................................................................................108
五、价值创新开拓战略蓝海 ......................................................................................................108
六、紧跟市场发展 ......................................................................................................................109
七、实施“走出去”战略 ..........................................................................................................109
八、坚持“五化”发展举措 ......................................................................................................109
第三节 促进市场战略性成长的措施 ................................................................................................110
一、加强市场调研，提高市场反应能力 ..................................................................................110
二、加强市场巡访，规范巡访路线 ..........................................................................................111
三、协助市场开发，成为客户顾问 ..........................................................................................111
第四节 创新市场管理体系构筑竞争优势 ........................................................................................112
一、市场管理体系容易犯的毛病 ..............................................................................................112
二、市场管理体系的不断创新 ..................................................................................................113
三、市场管理体系的创新要点 ..................................................................................................113
四、结论 ......................................................................................................................................115
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第五节 深度营销中市场维护的成长性战略 ....................................................................................115
一、深度营销成功实施的关键 ..................................................................................................115
二、转变市场维护的重心促进市场战略性成长 ......................................................................116
三、市场维护重心的转变 ..........................................................................................................117
第六节 掩膜版企业必须从战略高度重视基础建设 ........................................................................118
一、客户基础 ..............................................................................................................................118
二、制度基础 ..............................................................................................................................118
三、人才基础 ..............................................................................................................................119
四、新技术运用 ..........................................................................................................................119
第七章 2020-2025 年中国掩膜版中小企业市场发展战略探讨与建议..................................................121
第一节 新形势下中小企业市场经营战略 ........................................................................................121
一、集中优势，以专取胜 ..........................................................................................................121
二、拾遗补缺，以快取胜 ..........................................................................................................121
二、灵活高效，以特取胜 ..........................................................................................................122
四、加强协作，以联合取胜 ......................................................................................................122
五、品牌共享,以合作取胜 .........................................................................................................122
第二节 论我国中小企业市场战略主要问题 ....................................................................................123
一、对市场变化的适应能力不强，产品缺乏竞争力 ..............................................................123
二、人员结构不适应市场发展的要求，整体素质不高 ..........................................................123
三、技术进步缓慢，市场竞争能力不强 ..................................................................................124
四、产业组织和经营管理水平低，缺乏现代理念 ..................................................................124
第三节 中小企业集中型市场战略 ....................................................................................................125
一、中小企业选择集中型市场战略的原因分析 ......................................................................125
二、运用集中型市场战略应该注意的几个问题 ......................................................................127
第八章 2020-2025 年中国掩膜版企业全方位推进“市场发展战略”及实施路径探讨 ........................130
第一节 构建市场发展战略推进体系：稳准推进公司市场发展战略实施 ....................................130
一、结合实际、精心制定工作实施方案 ..................................................................................130
二、加强组织领导、建立动态督导督办机制 ..........................................................................130
三、营造全员全链条参与环境 ..................................................................................................130
第二节 产业结构层面 ........................................................................................................................131
一、认识规律特征指导产业发展 ..............................................................................................131
二、夯实产业基础促进产业健康 ..............................................................................................131
三、优化产业结构，加强技术创新 ..........................................................................................131
四、完善企业供应价值链 ..........................................................................................................131
五、积极促进掩膜版企业的集约化建设 ..................................................................................132
六、走新型工业化道路，打造产业绿色竞争力 ......................................................................132
七、提升产业战略竞争力 ..........................................................................................................132
第三节 技术创新层面 ........................................................................................................................132
一、实施技术创新战略 ..............................................................................................................132
二、大力增强科技创新能力 ......................................................................................................133
三、明确技术创新工作目标 ......................................................................................................133
四、构建高效的技术创新管理体系 ..........................................................................................133
第四节 产品开发与竞争层面 ............................................................................................................134
一、积极进行产品开发 ..............................................................................................................134
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二、产品式样竞争策略 ..............................................................................................................135
三、产品大类竞争策略 ..............................................................................................................135
四、产品使用价值竞争策略 ......................................................................................................136
第五节 营销推广层面 ........................................................................................................................136
一、坚持营销的正确定位策略 ..................................................................................................137
二、注重实施营销中的品牌策略 ..............................................................................................138
三、选择实施多元化营销手段的策略 ......................................................................................138
四、基于消费观念和文化导向的营销 ......................................................................................139
第六节 客户服务层面 ........................................................................................................................140
一、服务将成为核心 ..................................................................................................................140
二、以顾客满意为核心 ..............................................................................................................140
三、提高企业服务水平 ..............................................................................................................140
四、与用户建立战略合作关系 ..................................................................................................141
五、“服务竞争”最有效的竞争策略 ........................................................................................141
第七节 企业管理层面 ........................................................................................................................141
一、建立完善的企业管理体系 ..................................................................................................141
二、深化现代企业制度改革，打造全新形象 ..........................................................................142
三、积极探索信息化网络化时代的管理模式 ..........................................................................142
四、大力提高企业集团管控的能力 ..........................................................................................143
五、提高人员素质，提高管理水平 ..........................................................................................143
六、加强资金管理，提高企业融资能力 ..................................................................................143
七、开放式创新与组织学习 ......................................................................................................144
八、强化安全法制化建设 ..........................................................................................................144
九、大力提升国际化经营管理水平 ..........................................................................................144
第八节 企业文化建设层面 ................................................................................................................145
一、企业文化的层次 ..................................................................................................................145
二、树立企业价值观 ..................................................................................................................145
三、倡导创新文化，提高企业竞争能力 ..................................................................................146
四、培育品牌文化，提高服装企业的品牌竞争力 ..................................................................146
五、建设企业文化促进企业实现可持续发展 ..........................................................................147
第九节 人力资源管理方面 ................................................................................................................147
一、确立人才队伍建设目标 ......................................................................................................148
二、大力实施人才战略，推进机制创新 ..................................................................................148
二、强化从业人员素质，加强产业人才竞争力 ......................................................................149
三、企业可持续发展的人力资源管理 ......................................................................................149
第十节 供应链管理层面 ....................................................................................................................149
第十一节 小结 ....................................................................................................................................150
第九章 构建掩膜版企业实施市场发展战略“管理、保障、调整”等动态机制的措施 ......................151
第一节 构建市场发展战略管理体系：增强公司战略管理能力 ....................................................151
一、有效的战略管理组织 ..........................................................................................................151
二、充分透明的战略制定与分解过程及动态的调整 ..............................................................151
三．战略落地要构建有效的执行保障体系 ..............................................................................152
第二节 构建市场发展战略保障体系：增强实施保障能力 ............................................................152
一、注重战略风险防控 ..............................................................................................................152
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二、加大业绩考核力度 ..............................................................................................................153
三、优化战略研究组织架构 ......................................................................................................153
四、构建开放式研究网络 ..........................................................................................................153
五、加快信息、成果共享与成果转化 ......................................................................................153
六、加强战略研究队伍建设 ......................................................................................................153
第三节 构建市场发展战略动态调整机制：完善市场发展战略的主要措施 ................................154
一、完善市场发展战略 ..............................................................................................................154
二、完善企业市场发展战略的有效措施 ..................................................................................154
三、企业市场发展战略创新调整的重要性 ..............................................................................155
第四节 持续变革是市场发展战略的精髓 ........................................................................................156
第十章 盛世华研总结 ................................................................................................................................157
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略 ....................................................................................157
一、企业失败的原因 ..................................................................................................................157
二、提高胜率的策略 ..................................................................................................................158
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系 ........................................................................................159
一、基于“产业”的研究与决策体系 ......................................................................................159
二、基于“周期”的研究与决策体系 ......................................................................................159
三、基于“人性”的研究与决策体系 ......................................................................................159
四、基于“变化”的研究与决策体系 ......................................................................................160
五、基于“趋势”的研究与决策体系 ......................................................................................160
六、小结 ......................................................................................................................................160
第三节 致读者：商业自是有胜算 ....................................................................................................161
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第一章 企业市场发展战略概述
市场战略是指企业在复杂的市场环境中，为达到一定的营销目标，对市场上可能发生或已经发
生的情况与问题所作的全局性策划。
第一节 研究报告简介
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究和战略研究是揭示行业发
展的重要工具，通过深度的行业研究和战略研究报告，及时了解行业动态、未来发展趋势，及全面
系统、实用高效的战略，对企业的经营、发展与壮大，起着越来越重要而关键的作用。
本掩膜版行业市场发展战略研究报告在大量周密的市场调研基础上，依据中国国家统计局、国
家海关总署、相关行业协会、国内外相关报刊杂志的基础信息以及专业研究单位等公布和提供的大
量数据，综合采用桌面研究法、行业访谈研究法、市场调查研究法等多种研究方法，结合盛世华研
监测数据及知识体系，在对我国掩膜版业市场发展进行深入的调研和分析的基础上，对掩膜版行业
市场发展战略进行了全面系统的梳理，并提炼出一套可落地执行的实战解决方案，其中包括：
掩膜版行业市场调研
企业市场发展战略的基本类型与选择
企业市场发展战略规划制定原则及依据
制定市场发展战略的内容、方法步骤、流程
未来中国掩膜版企业市场发展战略探讨与建议
企业全方位推进“市场发展战略”及实施路径探讨
构建掩膜版企业实施市场发展战略“管理、保障、调整”等机制的措施
……
为掩膜版行业企业经营者及投资该领域的投资者提供重要的决策参考依据，为企业未来市场发
展战略提供可参考的路径与方向。
相信通过本报告对掩膜版行业市场发展战略研究报告全面深入的研究和梳理，您对行业及市场
发展战略的了解和把控将上升到一个新的高度，这将为您经营管理、战略部署、成功投资提供有力
的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力的保证。
与此同时，报告中还具有丰富的理论基础、研究体系、知识体系、决策体系以及方法论等丰富
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内容，让您在了解行业的同时，也掌握研究的方法和技巧。
第二节 研究原则与方法
一、研究原则
1、真实原则
只有真实的信息资料才能做出正确的判断，真实是研究分析的第一要素，因此我们在做研究
中，需要辩证的去对待信息，需要大致判断信息来源的可靠性与真实性，尤其是对于过多的二手信
息，我们需要筛选和确认其信息的真实性。
2、全面原则
行业研究需要坚持全面原则，所谓的全面指信息搜集的全面性、分析过程与方法的全面性、思
考的内容的全面性等等，只有做到全面思考与分析才能做出有价值的结论。
3、客观原则
能够客观与准确的描述行业发展的过去、现在与未来并不易，但做研究需要谨记研究的客观是
基础，是能够为投资者做决策的前提条件。
4、逻辑原则
条理与逻辑清晰是行业研究的灵魂，没有逻辑的研究最多只能说是一堆资料的堆砌，毫无价
值。只有在大的逻辑框架下，提供客观真实全面的观点支撑，才算是一个好的行业研究报告。
5、思辨原则
行业研究要在各种可能性中选择未来必然性的结果，且在不断被验证中，是一个很有挑战的工
作，行业研究的成果要经得起推敲。世界是可知的，所有结果，都是人的行为产生的，数据也是结
果，要把人的研究，特别顺着产业从下游向上游逻辑顺序。
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二、研究方法
本掩膜版行业研究报告综合采用历史资料研究法、调查研究法、归纳与演绎法、比较研究法、
倒推法和穷举法、数理统计法等多种研究方法，结合盛世华研监测数据及知识体系，对掩膜版行业
进行深入研究。
本报告主要研究方法有：
1、历史资料研究法
历史资料研究法是通过对已有资料的深入研究，寻找事实和一般规律，然后根据这些信息去描
述、分析和解释过去的过程，同时揭示当前的状况，并依照这种一般规律对未来进行预测。这种方
法的优点是省时、省力并节省费用；缺点是只能被动地囿于现有资料，不能主动地去提出问题并解
决问题。只要是追溯事物发展轨迹，探究发展轨迹中某些规律性的东西，就不可避免地需要采用历
史资料研究法。各个行业都在不断地发展，如果从一个行业的发展历程来认识它，更有助于较为全
面深刻地认识和理解该行业，并把握它的发展脉搏。
2、调查研究法
调查研究法是一项非常古老的研究技术，也是科学研究中一个常用的方法，在描述性、解释性
和探索性的研究中都可以运用调查研究的方法。它一般通过抽样调查、实地调研、深度访谈等形
式，通过对调查对象的问卷调查、访查、访谈获得资讯，并对此进行研究。调查研究是收集第一手
资料用以描述一个难以直接观察的群体的最佳方法。当然，也可以利用他人收集的调查数据进行分
析，即所谓的二手资料分析方法，这样可以节约费用。这种方法的优点是可以获得最新的资料和信
息，并且研究者可以主动提出问题并获得解释，适合对一些相对复杂的问题进行研究时采用。缺点
是这种方法的成功与否取决于研究者和访问者的技巧和经验。
3、归纳与演绎法
归纳法是从个别出发以达到一般性，从一系列特定的观察中发现一种模式，在一定程度上代表
所有给定事件的秩序。值得注意的是，这种模式的发现并不能解释为什么这个模式会存在。演绎法
是从一般到个别，从逻辑或者理论上预期的模式到观察检验预期的模式是否确实存在。演绎法是先
推论后观察，归纳法则是从观察开始。
在演绎法中，研究的角度就是用经验去检验每一个推论，看看哪一个在现实(研究)中言之有
理，从而获得理论的验证。而在归纳法中，研究的角度则是通过经验和观察试图得到某种模式或理
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论。由此可见，逻辑完整性和经验实证性两者都不可或缺。一方面只有逻辑并不够;另一方面，只
有经验观察和资料搜集也不能提供理论或解释。
4、比较研究方法。每个行业、每个公司都有人的行为产生，没有普适的法则套用，通过比较
研究方法，发现差别、解释差别过程中对已经发生的现象合理的解释。同时研究影响结果的因素和
作用机制，探寻哪些因素在发生变化，从而实现对未来的预测。
5、倒推法和穷举法结合。首先假设有 N种可能的结果，假设 A结果发生，倒退 A结果发生会
有哪些具备条件，如果目前条件不具备，即可排除 A结果。通过不断筛选，得出最大可能性的判
断。同时，正推穷尽法和二叉树三叉树结合，与倒推法配合。
第三节 企业市场发展战略的作用、特征及与企业的关系
一、企业市场发展战略的作用
市场发展战略对企业营销的指导非常重要。一个没有战略的企业，犹如一条没有舵的船只，永
远不可能行驶。正确制定市场发展战略，对提高企业的市场营销能力具有十分重要的作用，具体表
现在：
(一)市场发展战略指导企业营销持续、平衡地发展市场发展战略是企业营销活动的行动纲领，
它为企业确定一个长远的营销方向和奋斗目标。市场发展战略能够使企业在市场竞争中不至于失去
方向，在营销活动中获得主动权，避免风险；能够协调企业各个经营环节和部门的关系，使企业的
一切活动有条不紊地组织起来，提高企业营销的整体功能，确保企业的营销组合策略实现高效率和
高效益；还能够不断促进企业营销管理水平的提高，避免营销中的短期行为，为企业的长期稳定发
展打下基础。
(二)市场发展战略指导企业从容地应对市场竞争随着商品经济的发展，市场体系不断完善，竞
争机制的作用日益加强，要求企业进行着眼于长期发展的战略规划与管理。在企业间激烈的“商
战”中，企业面临多种竞争对手的挑战，有“战争”必有“战略”。正确的发展战略可以使企业在
竞争中早作准备，从容地应对竞争对手，实施有效的竞争战略与竞争对手抗衡，在激烈的竞争中立
于不败之地。
(三)市场发展战略指导企业主动地适应需求、引导消费“满足消费者需求”是企业营销活动的
宗旨。现代消费需求呈现多样化、个性化、时尚化趋势，使市场需求更趋于复杂化、多变化。面对
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如此市场，企业必须进行战略规划，正确认识和掌握消费需求的动态和趋向，分析和把握企业的市
场机会，及时推出产品或服务，来适应需求，引导消费。企业能否在消费需求变化速度日益加快的
条件下发展，更多地决定于企业发展战略的正确与否。
(四)市场发展战略指导企业有效地调动员工积极性依靠企业的员工群众，充分发挥他们的积极
性与创造性，是企业发展的基本条件。有了市场发展战略可以使企业内部领导与职工统一思想，统
一行动。广大职工了解了营销发展战略就可以明确奋斗目标，就可以产生理想、激励，各司其职，
各负其职，增强企业的凝聚力，为实现企业营销目标作出应有的贡献。日本东芝电气公司总经理土
光敏夫总结自己的经营实践时谈到：一个富有创造性的企业，必定有它的理想。正是这个理想，向
未来显示出这个企业存在的意义。职工们将从这个理想中看到自己作为集体一员的意义。也正是从
这里，人们感到生活的意义。当企业发展战略为职工指明美好的前程并成为他们赞同的目标时，一
定会在员工中产生强大的凝聚力，可以战胜困难，赢得胜利。
二、市场发展战略的特征
市场发展战略是企业为未来一定时期内市场营销而作出的整体发展规划。为此，市场发展战略
具有以下主要特征：
(一)长远性
长远性是指发展战略问题事关未来。从时间角度进行分析，市场发展战略着眼于未来，它是从
现实出发，又不为现实所限，而是在科学分析、预测的基础上，对不确定的未来进行规划。市场发
展战略是为企业市场营销在未来一定时期的发展规划目标和方向。所以，发展战略并不具体考虑一
时一地营销活动的得失，它所谋求的是企业长期的根本利益。发展战略目标的实现也并非在短时间
内就可以实现，而需要较长时间的努力。
(二)全局性
全局性是指发展战略问题事关整体。从空间角度进行分析，营销发展战略着眼于企业的整体营
销活动，要解决的是事关企业全局的重大问题。在战略研究中，对企业营销各环节、各部们的分析
是必不可少的，但战略研究不是孤立地看待某个现象或某些部门，而是通过局部的分析和研究，全
面地把握整体的企业营销活动。
(三)指导性
指导性是指发展战略问题事关重要性。从其所起的作用进行分析，营销发展战略具有指导作
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用。它不是仅仅规划 3～5 年的一系列数字，也不是对这些预算数据进行合理的解释，而是透过表
象研究实质的、规律性的问题，解决企业营销中的主要矛盾，确定企业营销的发展方向与基本趋
势，也规定了企业具体营销活动的基调。
(四)抗争性
抗争性是指发展战略问题事关企业的市场地位。从矛盾的本质上进行分析，市场发展战略是应
对市场竞争的营销计谋，有市场竞争必有发展战略，发展战略带有抗争性质。在市场经济中，市场
发展战略的抗争性是普遍存在的，要求企业营销规划必须站在战略的高度来把握市场态势，瞄准竞
争对手的战略作出及时反应。
(五)客观性
客观性是指发展战略问题事关制定的基础。从实践基础上进行分析，市场发展战略是以未来为
主导的，但不是对营销最佳愿望的表述和描绘，不是仅仅靠想象创造出的未来世界，也不是靠最高
决策人的信念或直觉决定的，它是在充分认识企业的营销环境，评估企业自身的经营资源及能力的
客观基础上制定的，市场发展战略应该是一种既体现目标又切实可行的发展规划。
(六)可调性
可调性是指发展战略问题事关反应弹性。从运动的角度进行分析，市场发展战略是在市场环境
与企业营销能力的平衡下制定的。但构成发展战略的因素在不停地变化，外部环境也在不断地运
动，市场发展战略必须具备一定的“弹性”，做到能够在基本方向不变的情况下，对营销战略的局
部或非根本性方面可以修改和校正，以在变化的诸因素中求得企业内部条件与环境变化的相对平
衡。以上六个方面构成了市场发展战略的基本特征，只有具备了这七个基本方面，才能称作比较完
善的营销战略。如只具备其中的一个或几个方面的特性，充其量只能算作带有战略意义的相关问
题。只有对以上战略特征加以理解，才能懂得战略的含义。
三、市场发展战略与企业战略的关系
1、市场发展战略必须体现企业战略的本质要求
企业发展战略是企业整体的战略规划，市场发展战略是企业发展战略在市场营销方面的具体
化，是属于企业发展战略，是在企业发展战略的指导下，结合市场营销系统内外环境而制定的。营
销部门根据企业发展战略的本质要求，将企业总的发展战略意图具体化为一定的市场营销目标，并
通过市场发展战略的实施，将市场营销活动纳入企业发展战略所预期的方向和轨道，从而使市场营
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销活动符合企业发展战略的本质要求，为实现企业总的战略目标提供重要的保证。
2、市场发展战略是企业战略的核心和基础
企业发展战略是企业总体的经营运筹与计划，涉及的战略是全方位的。在企业众多的发展战略
中，最核心、最基础的应该是市场发展战略。因为，市场发展战略是企业针对复杂的市场环境，为
实现特定的营销目标，即占领市场和开拓市场而设计的奋斗目标和经营方针。对现代企业的经营来
说市场太重要了，企业掌握了市场就能获得主动、获得发展。市场发展战略就是面对激烈的“商
战”，面临各种竞争对手的挑战，运筹谋划从容地应对竞争对手，实施有效的竞争战略与竞争对手
抗衡，在激烈的竞争中立于不败之地。同时，市场发展战略也针对现代消费需求的多样化、个性
化、时尚化的复杂、多变的市场，进行战略规划，把握市场机会，吸引消费者引导消费。
3、市场发展战略确保企业战略目标的顺利实现
任何的战略都是针对特定系统而策划制定的，目的都在于使其自己的系统运行有明确的目标和
行动方案。市场营销作为企业整体的一个子系统，必须有自己系统的发展战略。但是，市场发展战
略是企业发展战略的延伸和表现。虽然市场发展战略只是指向企业的市场营销系统，规划营销系统
的运行，但其终极目的，无疑是确保企业战略目标的顺利实现。
第四节 研究企业市场发展战略的重要性及意义
一个企业如果想要永远利于不败之地，它必须有自己持久的竞争优势和清晰的经营发展战略。
企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不断的
获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考；企业战略是为了获
得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。
一、重要性
市场发展战略是企业在复杂的市场环境中，为实现特定的市场营销目标而设计的长期、稳定的
行动方案，形成指导企业市场营销全局的奋斗目标和经营方针。市场发展战略是目标和手段的统一
体。没有目标，就无从制定战略，没有措施，目标也不可能实现。
市场发展战略是企业经营发展战略中重要而必不可少的主要战略之一，企业必须高度重视！
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二、研究意义
除了有清晰的企业经营发展战略外，决定企业经营成败的一个极其重要的问题，还要看企业经
营发展战略的选择是否科学，是否合理。或者说，企业能否实现高效经营的目标，关键就在于对经
营发展战略的选择，如果经营发展战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所
以企业经营发展战略实际上是决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。企业必须高度重
视。
通过对市场发展战略的研究，将为企业建立以市场为导向的经营发展模式提供指导，让企业的
经营发展战略更科学、合理、可行，减少失误带来的损失，有利于提高企业的整体水平和竞争能
力。
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第二章 市场调研：2018-2019 年中国掩膜版行业市场深度调研
市场及竞争环境是制定企业市场发展战略的基础
市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态
势分析、技术发展、影响因素、发展趋势分析、政策环境分析等各方面。
第一节 掩膜版概述
光学掩模板在薄膜、塑料或玻璃基体材料上制作各种功能图形并精确定位，以便用于光致抗蚀
剂涂层选择性曝光的一种结构。掩膜版应用十分广泛，在涉及光刻工艺的领域都需要使用掩膜版，
如 IC（Integrated Circuit，集成电路）、FPD（Flat Panel Display，平板显示器）、PCB
（Printed Circuit Boards，印刷电路板）、MEMS（Micro Electro Mechanical Systems，微机电
系统）等。
第二节 我国掩膜版行业监管体制与发展特征
一、所属行业及确定所属行业的依据
根据证监会颁布的《上市公司行业分类指引》（2012 年修订），掩膜版行业属于“计算机、通
信和其他电子设备制造业（C39）”。根据中华人民共和国国家质量监督检验检疫总局和中国国家标
准化管理委员会发布的《国民经济行业分类与代码》（GB/T4754-2017），掩膜版行业属于“C39计
算机、通信和其他电子设备制造业”，细分行业为“C3976光电子器件制造”。
二、行业主管部门及监管体制
我国掩膜版行业实行国家行政管理及行业协会自律管理的体制。
行政管理部门为工业和信息化部，主要负责研究拟定国家信息产业发展战略、方针政策和总体
规划，振兴电子信息产品制造业、通信业和软件业；拟定电子信息产品制造业、通信业和软件业的
法律、法规，发布行政规章。其下属的电子信息司承担电子信息产品制造的具体管理，组织协调重
大系统装备、微电子等基础产品的开发与生产，组织协调国家有关重大工程项目所需配套装备、元
器件、仪器和材料的国产化，促进电子信息技术推广应用等。
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行业自律协会根据下游行业的不同及清溢光电实际情况可分为中国光学光电子行业协会液晶分
会和中国半导体行业协会。
中国光学光电子行业协会液晶分会是液晶及主、辅材料制造行业的自律组织，隶属于中国光学
光电子行业协会的二级协会，接受主管部门工业和信息化部的领导。液晶行业分会的业务范围为：
积极贯彻国家的方针政策，促进液晶及平板显示行业的发展与繁荣；提高本行业的科学技术水平，
增强本行业的整体经济效益；在政府、企事业单位与用户之间起桥梁和纽带的作用并为其服务；开
展对全国液晶及平板显示行业的生产、研发、市场销售、质量等基本情况的调查、搜集、分析和统
计工作，定期向政府部门及本分会会员单位报送；接受政府部门委托，组织制定、修改本行业的国
家标准和行业标准，并推进标准的贯彻实施；向本分会会员单位介绍有关国际标准的现状和发展情
况；组织行业内及行业间的学术、产业、商务等交流活动，推动整个产业链的配套合作；参与行业
性集体谈判，提出涉及会员和行业利益的意见和建议；在本行业内积极推动新技术、新工艺、新材
料和科技新成果的开发应用；制定本行业的行规、行约并监督执行；加强会员和行业自律，促进会
员诚信经营，维护行业公平竞争。
中国半导体行业协会在工业和信息化部的业务指导和监督管理下负责行业的政策导向、信息导
向和市场导向工作，向政府业务主管部门提出本行业发展的经济、技术和装备政策的咨询意见和建
议。
三、行业主要法律法规政策及对行业经营发展的影响
为提升我国平板显示和半导体芯片等行业配套材料的国产化率，改善产业发展环境，促进行业
持续、健康发展，国家相关部门出台了一系列法律法规及政策，为清溢光电持续稳定发展提供了有
力保障，具体政策法规如下：
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上述政策的陆续出台，为电子元器件行业提供了有利的政策支持，平板显示和半导体等行业上
升到国家战略发展的高度。掩膜版行业作为电子元器件的上游行业，属于国家发展战略的重要环节
之一，受国家产业政策支持，这为掩膜版行业提供了良好的发展机遇。
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第三节 2018-2019 年中国掩膜版行业发展情况分析
一、掩膜版行业发展情况分析
随着新一代信息技术的发展，消费者对显示产品的要求逐步提高，手机、平板电脑等移动终端
向着更高清、色彩度更饱和、更轻薄化发展，终端产品对半导体芯片和平板显示掩膜版等下游运用
方面提出了更高的技术和精度要求，线缝精度要求越来越高。近年来随着下游行业的技术更新升
级，掩膜版行业也涌现出诸多新技术，用以支持更高端产品生产，例如 AMOLED/LTPS用掩膜版生产
技术、FMM用掩膜版生产技术、3D厚胶生产技术、4K/8K高分辨率显示屏掩膜版生产技术以及平板
显示用 HTM、PSM等先进的掩膜版工艺技术。
近年来，随着半导体芯片和新型平板显示等新一代信息技术产业的快速发展，产业内出现更多
新兴的需求，如低温多晶硅（LTPS）、金属氧化物（Oxide）、有机发光半导体显示（AMOLED）等新
一代显示技术均需要更高要求的掩膜版产品与之配套。
清溢光电已经拥有 代 TFT-LCD掩膜版生产线，利用共享经济的新思维，通过发掘内部制造
工序的剩余产能，给下游客户提供非清溢光电产品的检查、修补、清洗和贴膜等服务，以此提高下
游客户的生产效率和降低掩膜版重制成本。该操作方式不仅是重新创造面对下游客户的产品和服
务，也是在提供更好的平台，成本更低且效率更高地满足下游客户需求。
二、全球掩膜版下游产业向中国转移
电子信息产业是我国国民经济和社会发展的战略性、基础性、先导性产业，而掩膜版行业则是
电子信息产业不可缺少的重要组成部分。从产业链来看，掩膜版产业位于电子信息产业的上游，其
主导产品掩膜版是下游电子元器件制造商（平板显示、半导体芯片、触控和电路板等行业）生产制
造过程中的核心模具，起到桥梁和纽带的作用，电子元器件制造商的产品则广泛应用于消费电子、
家电、汽车等电子产品领域。因此，掩膜版行业的发展与其下游电子元器件行业乃至终端电子消费
品行业的发展密切相关。下游行业市场规模的不断增长也为本行业提供了更为广阔的市场空间。
在平板显示领域，根据 IHS研究报告，2018年全球平板显示掩膜版需求为 895亿日元，其中
中国大陆平板显示掩膜版需求为 357亿日元，占全球市场需求比率为 40%。随着中国大陆面板厂商
不断投资新的平板显示产线，预计 2020年中国平板显示产能的全球占有率将达到 52%，中国大陆
平板显示掩膜版市场规模将呈现持续快速增长的趋势。
在半导体芯片领域，根据 SEMI （国际半导体产业协会）公布的半导体芯片掩膜版市场总结
报告，2017年全球半导体芯片掩膜版市场增长 13%，以 37亿美元市场规模创下历史新高，预计
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2019年市场规模将超越 40亿美元。受益于过去几年中国大陆晶圆制造的快速发展，中国大陆半导
体芯片掩膜版市场规模出现快速增长的趋势。
三、未来掩膜版行业需求扩大
掩膜版行业需求主要来源于下游电子元器件制造商。近年来，以平板显示、半导体芯片、触控
和电路板等为代表的细分电子元器件市场发展迅速，创新技术层出不穷，为掩膜版行业带来了巨大
的市场需求。
中国已成为全球电子产品的重要生产基地。根据国家工信部发布的数据，根据国家工信部发布
的数据，2018 年，规模以上电子信息制造业增加值比上年增长 %，快于全部规模以上工业
增速 个百分点。
第四节 2018-2019 年掩膜版行业内主要企业
清溢光电主要竞争对手包括日本的 SKE、HOYA、DNP、Toppan，韩国的 LG-IT，美国的福尼克
斯，中国台湾的台湾光罩和中国大陆的路维光电等，各主要竞争对手基本情况如下：
一、SKE
SKE是 2001年由日本 SHASHIN KAGAKU公司电子部剥离而成，主要生产平板显示掩膜版，是
全球第一家生产 10代 TFT-LCD掩膜版的厂商，生产基地在日本、中国台湾等地。
二、HOYA
HOYA成立于 1941年，主要产品有光学玻璃、光学镜片、存储光盘、印刷电路板、激光医疗器
械、镜架、人造晶体、助听器、隐形眼镜、水晶玻璃器皿、掩膜版（半导体和平板显示用掩膜版）
等，生产基地在日本、韩国、中国台湾等地。
三、LG-IT
LG-IT是 LG集团旗下的子公司，其业务涉及通讯、半导体、汽车电子、印刷电路板、显示
等，平板显示掩膜版是 LG Innotek众多业务中的一部分，生产基地在韩国。
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四、福尼克斯
福尼克斯为半导体和微电子行业提供光掩膜设计、研发和生产服务，于 1987年在纳斯达克上
市，主要在北美、英国、德国、日本、中国台湾、韩国（PKL）、新加坡、厦门都设有制造或销售中
心，主要生产半导体和平板显示用掩膜版。
五、DNP
DNP成立于 1876年，总部位于东京，生产基地在日本、中国台湾、厦门等，所生产的平板显
示用掩膜版主要自用，半导体用掩膜版主要对外销售。
六、Toppan
Toppan成立于 1900年，主要生产半导体和平板显示用掩膜版，生产基地在日本、中国台湾、
上海等。
七、台湾光罩
台湾光罩为掩膜版生产公司，半导体掩膜版为其主要产品，生产基地在中国台湾。
八、路维光电
路维光电主要从事平板显示、半导体 IC封装、TP、LED和 PCB等各类掩膜产品的生产制作销
售。
由于掩膜版行业属于高进入门槛行业，市场主要参与者主要为境内外知名企业，市场集中度较
高，报告期内及未来竞争格局将较为稳定。
第五节 企业案例分析：清溢光电
一、清溢光电的市场地位
根据 IHS统计，2018年全球平板显示掩膜版企业销售金额排名如下：
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清溢光电是国内唯一上榜企业，在国内是掩膜版行业的龙头企业。
清溢光电是国内技术实力最强的掩膜版企业之一，相应支持依据如下：
（1）公司为平板显示掩膜版市场份额最高的中国本土掩膜版企业
根据 IHS统计的 2018年全球平板显示掩膜版企业销售金额排名，公司位列全球第六名，是国
内唯一上榜企业。
（2）公司产品多次填补国内空白，打破国外垄断
公司专注掩膜版领域二十多年，是中国大陆最早的掩膜版厂商之一，通过二十多年不断进行研
发投入和产品创新，产品特性从低精度、小尺寸到高精度、大尺寸的发展历程，持续研发并向京东
方、天马、华星光电、维信诺等本土领先面板厂商提供与先进的显示技术配套的掩膜版产品，填补
了国内中高端掩膜版市场的空白，打破了外资掩膜版厂商在国内市场的垄断地位。
2008年，公司投产国内第一张 5代 TFT-LCD用掩膜版，配套我国下游 5代 TFT-LCD产业的掩
膜版国产化；2014年至今，公司先后研发投产国内第一张 代 TFT-LCD掩膜版、代 LTPS用
掩膜版，配套下游大尺寸高精度的掩膜版国产化。2016年以来，公司持续研发 SMM和技术和 HTM
技术开发方案，布局国际前沿生产工艺，一定程度弥补了中国大陆掩膜版厂商在相关技术领域的不
足
（3）公司独立申请、主导编制行业标准
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2015年 10月，公司独立申请、主导编制的电子行业标准《薄膜晶体管（TFT）用掩模版规范》
（SJ∕T 11516-2015）经国家工信部批准颁布并实施，填补了掩膜版领域标准空白。
（4）公司承担国家重大科研项目
公司作为国内掩膜版厂商龙头企业，承担了国家级重大科研项目，具体如下：
（5）公司部分生产技术和生产工艺已达到国际水平
在生产技术方面，公司高精度平板显示用掩膜版产品的生产技术已达到国际水平。公司自主开
发的生产管理系统、图形处理软件、Mura 控制技术、精细图形 bias 补正、斜线补正、
Distortion、Z-correction、二次对位、精密坐标校正等技术，属于国际先进水平。公司 TFT-LCD
掩膜版和 AMOLED/LTPS的 CD精度、位置精度等关键指标已达到国际主流水平。
在生产工艺方面，公司对光刻机性能的开发和应用上具备了业内先进的水准。以公司所使用的
海德堡光刻机为例，一般情况下海德堡光刻机不能提供足够的性能用于 TFT-CF掩膜版，但公司通
过自有的生产工艺对海德堡光刻机进行了改进，并可用于生产中低端 TFT-Array掩膜版和 TFT-CF
掩膜版。
（6）具备行业少有的自行研发设备的能力
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公司设有专门的设备研发中心，通过多年的技术积累，逐步形成了后处理、测量、修补、贴膜
等设备的制作及维护能力，使得公司产品品质得以保障。
（7）多次获得权威机构版发的荣誉
公司的科研实力受到了权威机构的认可，在研发领域多次获得科研奖项，公司平板显示用膜版
产品曾获得中华人民共和国科学技术部颁发的国家重点新产品和深圳市科学技术奖励委员会颁发的
深圳市科学技术奖等奖项。
二、清溢光电技术水平及特点
清溢光电生产制造的核心工序包括光刻、清洗、显影、蚀刻、检查、修补、贴膜等环节，其技
术水平主要体现在：图形设计处理、光刻工序工艺、显影蚀刻工序工艺、测量和检查分析技术、缺
陷控制与修补、洁净室建设等方面，清溢光电均位于国内领先水平。
（1）CAM图形处理技术
清溢光电自主开发 LCD自动转换软件，解决了文字转换、多义线转换、多义线聚合、自动分
层、短路/断路检查等难题。
清溢光电还引进了各类专业的图形处理软件，并根据掩膜版行业特性，自主开发，定制化实现
客户产品参数的自动检查、处理及优化，极大的提高了图形设计效率与质量。
经过多年自编程和二次开发，清溢光电已经全面掌握掩膜版的图形处理技术及要求，提高了生
产效率，降低人工识别误差。
（2）光刻技术
光刻工序是决定掩膜版质量的最重要的环节，光刻机是光刻技术的集中载体。经过 20余年的
发展，清溢光电在日常生产使用过程中持续增进对光刻机使用的理解，不断进行工艺优化和适配，
掌握了众多提高光刻工序稳定性的专有技术，特别是精细图形 bias补正、斜线补正、MURA控制、
PPO、坐标变形控制、平整度补偿、二次对位、精密坐标校正等。清溢光电将这些技术成功运用在
代 Touch Panel 大尺寸掩膜版、 代 a-Si TFT LCD 用掩膜版、-6 代
AMOLED/LTPS用掩膜版的等各种产品制造技术上，并能够根据不同客户的订单需求进行定制化配
置。
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经过多年技术沉淀，清溢光电还是目前全球范围内少有的能够使用海德堡光刻机量产
代 TFT CF和 Array用掩膜版厂商。
（3）显影蚀刻技术
CD精度是掩膜版图形中特征线条制作宽度与设计值的偏差，显影/蚀刻技术能力主要体现在 CD
精度控制水平，是掩膜版厂家的核心技术之一。经多年开发，清溢光电已经完全掌握显影/蚀刻的
工艺特点和技术原理，并摸索出工艺参数和调试公式。
清溢光电掌握了显影蚀刻的关键技术，包括基于光刻环节和显影蚀刻环节对 CD精度的控制。
经测试和验证清溢光电 CD控制精度在 800×960mm面积范围内已达到 80nm控制水准，各项指标已
等同或接近于国际先进水平。
（4）CD测量技术
CD（Critical Dimension）测量是指掩膜版生产过程中对设计图纸的特征尺寸进行测量，清
溢光电主营业务的平板显示用 CD测量精度要求重复性和再现性均小于 10nm。
清溢光电针对掩膜版生产技术特点，自行开发成功的 6代和 8代微细图形尺寸测量机两台
（套）（CD测量机），经评测和验证，两套设备测量精度要求重复性和再现性均小于 10nm，满足生
产技术要求，该项设备的机械、电器、光学、软件以及测量算法等关键技术均为清溢光电自有技
术。
（5）TP测量技术
当前全球掩膜版最好的 TP测量设备是瑞典 Mycronic公司生产的 MMS系列设备。清溢光电自引
进该设备后，已经成功消化吸收并熟练掌握这门技术。清溢光电能够定期校正并保证 MMS作为整个
公司二维坐标的测量基准，所有其他光刻机的二维坐标都能够匹配到这台机器，保证了清溢光电的
两台高精度光刻机的将位置和套合精度提升控制到 300nm以下。
（6）AOI检查分析技术
产品生产环节不可避免的产生缺陷，降低缺陷密度和提高 AOI（Auto OpticInspection）检
查效率是掩膜版企业提升产品品质和交货速度的重要环节。
清溢光电通过掌握的 AOI 检查分析技术，对前序工艺缺陷进行反向分析，提升生产工艺，
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降低缺陷产生。
目前清溢光电控制、解决掩膜版缺陷问题的主要工艺措施包括：解决原材料光刻胶内部及涂布
过程中产生的缺陷、解决显影蚀刻工艺过程造成的缺陷。
（7）LCVD修补技术
LCVD（Laser Chemical Vapor Deposition）是在常温常压下通过激光作用下的微细面积的
金属薄膜化学沉积技术。
清溢光电针对掩膜版生产技术特点，从 2004年开始，投入经费自行研究 LCVD微细图形修补技
术，先后开发投运了 代、6代及 代三个机型的修补机，功能及修补能力代代提升，保证了
产品的正常出货。该设备的机械、电器、光学、软件以及工艺等关键技术均为清溢光电自有技术。
（8）大面积掩膜版贴膜技术
贴膜机是指掩膜版制造的最后一个环节需要贴 Pellicle工序所使用的设备，清溢光电针对掩
膜版生产技术特点，先后自行开发了 5代及 代两个机型的贴膜设备并投入使用。该项设备的机
械、电器、软件以及工艺等关键环节均为清溢光电自有技术。清溢光电已经完全掌握贴膜技术。
（9）无尘净化技术
掩膜版生产过程需要建设专用的洁净室，将一定空间范围内的空气中的微粒、有机物、金属离
子、微生物等污染物排除，并将室内的温度、湿度、洁净度、压力、气流速度与气流流向、噪音振
动及照明、静电控制在某一需求范围内。
清溢光电建设了洁净室等级整体达到十级标准（ISO 14644 Class4），局部达到一级标准
（ISO 14644 Class 3）的超高等级洁净室。
清溢光电在 2008 年建造了当时国内单体净化面积最大、净化等级最高（ISO14644 Class
3）的净化厂房，在 2017年建设了当时国内单体净化面积最大、温度波动（15分钟内温度变化小
于 ℃）要求最高的洁净室。
清溢光电持续探索和积累高等级净化室的维护和保养技术，净化室多年的良好运行和检测结果
显示清溢光电掌握了良好的无尘净化技术。
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清溢光电利用技术和管理手段对洁净室进行规划，维护和保养，使得清溢光电生产车间处于较
高水平的洁净室控制水准，保障了产品制造工序的可靠性。
（10）防微震技术
防微震是高精细化微电子加工的一个重要的基础建设参数。好的防微震条件，可以隔离、大幅
度降低和衰减外部各类震动波，减少周边环境对精密加工的影响。由于掩膜版制造过程中具有单工
序工艺周期长、精度要求高的技术特点，对设备基础平台的防微震能力要求很高。
清溢光电在 TFT掩膜版生产线建设初期引进建造了国内高等级的防微震平台，后续自行设计并
参与了施工高等级防微震平台，并经实际测量已达到 VC-D级技术标准（纳米生产技术要求）。上述
高等级的防微震设备有力地保障了清溢光电的光刻机、检查机、修补机、TP测量机、CD测量机等
设备处于精准的运行状态，有效地保障了清溢光电产品质量的可靠性。
三、清溢光电的科技成果与产业深度融合的情况
近二十年，我国新一代信息技术之新型显示器件产业经历了从无到有、从小规模到大规模；驱
动技术从 TN、STN和 CSTN型液晶到 TFT-LCD、AMOLED；产品特性从低精度、小尺寸到高精度、大
尺寸的发展历程。2005 年之前我国以 TN、STN和 CSTN产业为主，2005年-2010年，京东方、中
航光电等厂商先后自主建设 -6代 TFT-LCD产线开始了中国自主制造液晶显示屏的历程；2011
年-2018年，京东方、华星光电等厂商先后建设投产 代 TFT-LCD产线结束了中国大陆的
“无大尺寸电视屏时代”。2014年至今，天马、和辉光电、京东方、维信诺等厂商先后建设投产
LTPS和 AMOLED产线。
清溢光电系清华液晶和香港爱国商人唐翔千先生共同发起、于 1997年投资设立，清溢光电成
立时以“打破掩膜版被国外完全垄断”为使命，经过二十余年的发展，取得了一系列突出研发成
果。1998 年，清溢光电投产国内第一张大面积高精度铬版掩膜版，用于配套下游的 TN、 STN
和 CSTN型液晶产业的掩膜版国产化；2008年，清溢光电投产国内第一张 5代 TFT-LCD用掩膜版，
配套我国下游 5代 TFT-LCD产业的掩膜版国产化；2014年至今，清溢光电先后研发投产国内第一
张 代 TFT-LCD掩膜版、代 LTPS用掩膜版，配套下游大尺寸高精度的掩膜版国产化。
清溢光电坚持量产一代，研发一代，规划一代的方式，持续推动科技成果与产业深度融合。为
顺应“低精度产品转向高精度产品、传统 TFT-LCD转向 AMOLED”的产业发展趋势，先后研发出
代 CF用 HTM产品技术、单狭缝光刻产品技术等，实现 代 AMOLED用掩膜版等高精度掩膜版
量产，并已小批量试产 6代高精度 TFT用掩膜版及 6代 LTPS（含 OLED）用掩膜版。2017年 6月，
清溢光电成功投产高精度大尺寸平板显示掩膜版产线，开始具备生产高精度大尺寸掩膜版产品的能
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力，并于 2018年实现量产。2018年下半年，清溢光电开始进行 5代多栅产品技术的研发，并计划
针对 HTM 掩膜版产品进行产业化开发，针对 PSM掩膜版产品进行技术开发。
清溢光电近年来的科技成果与产业深度融合，在实现产品结构升级的同时，提前针对掩膜版产
品精细化、大型化的产业发展趋势进行技术布局。
四、清溢光电的竞争优势及劣势
（1）清溢光电的竞争优势
1）与国际竞争对手相比，清溢光电的竞争优势
①提高国产化率已成为产业链上企业的共识
随着我国平板显示行业、半导体芯片行业、电路板行业的快速发展，全球掩膜版下游运用的主
要市场特别是平板显示行业已经呈现向中国转移的趋势。2018年 4月，美国商务部宣布因违反美
国规定将禁止美国公司向中国的中兴通讯销售零部件、商品、软件和技术。该事件引发中国电子产
业界的普遍思考，提高国产化率以免关键时刻受制于人，已成为我国产业链各环节企业的共识。
清溢光电作为国内规模最大的掩膜版制造商之一，在国内现有中高端市场绝大部分供应由外资
厂商占据的背景下，将受益于产业链上形成的提高国产化率共识。
②与国际竞争对手相比，清溢光电拥有国家政策扶持优势
清溢光电主要产品掩膜版是平板显示、半导体芯片等行业生产所必需的核心模具。作为全球高
端产业的重要组成部分，平板显示行业和半导体芯片行业是我国重点扶持的战略新兴产业，国家和
地方各级政府部门近年来出台了一系列政策和措施予以全面扶持，进一步完善产业链。如国家发改
委和工业信息化部颁布的《关于印发 2014-2016年新型显示产业创新发展行动计划的通知》对关键
材料配套率等方面明确提出了国产化的要求与支持措施。受益于此，清溢光电业务近几年发展态势
良好，开始步入快速发展轨道。
③与国际竞争对手相比，清溢光电能够为国内客户提供更贴身、更周到、更及时的服务
由于下游客户对掩膜版的交期、响应速度和服务要求较高，所以掩膜版行业有一定的区域性特
征，就近配套企业有一定优势。在产品趋向大尺寸和高精度情况下，掩膜版的包装运输难度增加，
运输距离的远近成为影响交货期和服务质量的关键因素。与国际竞争对手相比，清溢光电在产品交
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付中具有运距短、运输便捷的优势，有利于公司提高对国内客户的快速反应能力，能够为客户提供
更贴身、更周到、更及时的服务。
此外，在客户后续使用产品的过程中，常常伴随着返清洗、返修、补贴膜等需求，清溢光电本
地化的服务能够更好的贴近客户的各种需求。
④清溢光电具备设备改造和开发能力，能有效降低自身成本和客户的成本
清溢光电所在行业对主要生产设备要求较高，全球仅少数几个厂商能够生产相关设备，价格昂
贵。清溢光电通过自主研发、改造，以较低成本成功研发了高精度长尺寸测量仪、激光化学气相淀
积（LCVD）设备、关键尺寸（CD）测量机、贴膜机等掩膜版关键配套设备，有效降低了设备投入成
本。同时，清溢光电研发的等离子显示器（PDP）壁障修补机、薄膜晶体管显示器（TFT）面板修补
设备、薄膜晶体管显示器（TFT）检查设备等配套设备取得相关客户的认可，在客户的研发试验及
生产制造中作为配套设备使用，有效降低了客户的生产成本。
2）与国内竞争对手相比，清溢光电的竞争优势
①与国内竞争对手相比，清溢光电技术处于领先地位
与国内竞争对手相比，清溢光电在技术水平上处于领先地位。清溢光电拥有广东省工程技术研
究开发中心，拥有从设计到工艺整套流程的技术开发实力，是《薄膜晶体管（TFT）用掩模版规
范》行业标准起草单位。清溢光电于 2008 年成功研制出国内第一张 5代掩膜版，打破了我国中
大尺寸掩膜版依赖进口的局面，大大降低了国内面板企业掩膜版采购成本，对完善整个平板显示产
业链有着至关重要的作用；2014年研制出国内第一张 8代掩膜版；2016年 10月成功研制 AMOLED
用高精度掩膜版，成为全球第 6家具备 AMOLED用高精度掩膜版生产能力的商用厂家，打破了国内
AMOLED用高精度掩膜版完全依赖国外进口的局面，已经正式给多家国内面板企业供货。
此外，清溢光电具备领先的图形设计及工艺处理能力。清溢光电采用行业顶尖的设计软件，并
结合公司多年生产积累的经验及客户需求对上述软件进行二次开发，增强了上述软件对掩膜版行业
的适用性，提高了应用效率。可对客户的产品工艺参数进行设计规则检查和图形元素符合性检查，
自动进行图形逻辑处理、优化及对比检查，极大地提高了客户产品工艺质量。
②清溢光电具有较强的品牌影响力，积累了大批知名客户
清溢光电市场定位明确，具有了品牌影响力。通过多年的积累，公司与下游知名企业建立了良
好的合作关系且合作产品范围不断丰富，在平板显示领域，清溢光电拥有京东方、天马、华星光
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电、群创光电、瀚宇彩晶、信利、龙腾光电、中电熊猫、维信诺等客户；在半导体芯片领域，清溢
光电已开发了艾克尔、颀邦科技、长电科技、中芯国际、士兰微、英特尔等客户。优质的客户保障
了公司经营的稳定性，并给予公司充分的发展空间。
（2）清溢光电的主要竞争劣势
①与国际竞争对手相比，清溢光电在技术水平上存在一定差距
清溢光电是国内技术实力最强的掩膜版企业之一，部分关键技术已经与国际竞争对手处于同一
水平。产品性能方面，公司部分产品已经接近或达到国际一线品牌的技术性能，得到大多数客户的
认可。但由于起步仍然相对较晚，在高端掩膜版产品的技术水平和综合产能上，清溢光电与国际竞
争对手仍存在一定差距。
②清溢光电在资金实力方面存在较大差距
掩膜版产业属于资金密集型行业，对资本实力要求较高。清溢光电融资渠道单一，主要依赖银
行贷款和商业信用融资。近年来随着公司经营规模的快速扩大以及新产品的不断推出，资金已经成
为制约清溢光电发展的主要瓶颈之一，制约清溢光电生产规模的扩大和承接大额订单的能力，影响
了公司的发展。清溢光电若能成功上市募集资金，将明显改善公司的资金瓶颈，极大提高公司持续
经营能力和与国际竞争对手直接竞争的能力。
③现阶段清溢光电在产业链整合方面处于劣势
掩膜版的原材料是掩膜版基板，即涂有光刻胶和镀铬的玻璃基板，光刻胶有一定的时效性，失
效后会影响产品质量。清溢光电国际竞争对手部分已向上游延伸，具备涂胶的能力，不仅提升了产
品质量，并有效降低了原材料采购成本。清溢光电目前不具备涂胶能力，因此与国际竞争对手相
比，在产业链上处于劣势。
五、清溢光电与同行业可比公司的比较情况
1、经营情况比较
根据知名机构 IHS统计，2018年度全球各大掩膜版厂商平板显示掩膜版的销售金额情况如下
表所示：
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由上表可知，清溢光电销售规模相对行业内领先企业而言仍较小，存在较大的国产替代空间。
2、市场地位
根据 IHS统计，2018年全球平板显示掩膜版企业销售金额排名如下：
清溢光电是国内唯一上榜企业，在国内是掩膜版行业的龙头企业。
清溢光电产品和技术在业内有相应的知名度，受到下游客户的认可，整体市场地位较高。
在全球范围内，清溢光电与同行业可比公司相比，由于起步时间较晚，在国际市场影响力方面
存在先天性差距。近年来，清溢光电通过技术研发和产品升级，已逐步缩小与国际竞争对手的市场
地位差距，已开发群创光电、瀚宇彩晶、艾克尔、颀邦科技等在全球范围内知名度和影响力较大的
境外客户。
3、技术实力
除了销售金额可作为下游市场对掩膜版企业的认可度衡量指标之外，全球各大掩膜版厂商的高
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端产品亦可代表技术实力水平。截至本招股说明书签署之日，全球各大厂商可供应的高端产品情况
如下：
清溢光电目前在 10代大尺寸掩膜版领域与 AMOLED用高精度掩膜版领域的部分技术指标上与先
进技术存在一定差距。
在 AMOLED用高精度掩膜版领域，由于核心技术主要掌握在 HOYA、SKE、PKL等境外厂商手中，
这些企业对于掩膜版的关键技术进行了较为严格的封锁，所以导致境内厂商在技术上与境外专业厂
商相比存在一定的差距。
4、衡量核心竞争力的关键业务数据、指标
掩膜版行业的核心竞争力主要体现在利用掌握的核心技术高效地生产高质量、高精度掩膜版产
品，且产量及销售金额较为公开，能够客观对比。2018 年度全球各大掩膜版厂商石英掩膜版的销
售金额情况对比情况见如本节“1、经营情况比较”所述。
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第六节 2019-2025 年下游需求应用行业发展分析及趋势预测
一、平板显示市场
全球平板显示产业保持平稳增长，业态发展呈现尺寸大型化、竞争白热化、转移加速化、产品
定制化等特点，受益于电视平均尺寸增加，大屏手机、车载显示和公共显示等需求的拉动，根据
IHS预测，2016年-2025年全球新型显示面板需求面积的复合年增长率（CAGR）预计将达 4%，到
2025年增长至 亿平方米（如图）。
近年来我国集中建设高精度、高世代面板线为承接全球新型显示产能转移提供了良好条件，全
球平板显示产业布局向中国转移的进程明显加快。我国平板显示产业集中度进一步提高，京津唐、
长三角、珠三角以及成渝鄂等四大产业聚集区都拥有高精度、高世代线。我国平板显示产业呈现以
下特征：①产业规模持续扩大，自给能力稳步提升，市场占有率持续增长，中国大陆已经成为全球
面板产能最多的地区。未来，根据 IHS统计，中国大陆平板显示面板全球占比由 2018年 39%增长
到 2020年 52%，其中中国大陆 AMOLED全球占比由 2018年 12%增长到 2021 年 38%。②技术水
平进一步提高，量产进程稳步推进。多条 AMOLED/LTPS生产线建设进展顺利，京东方、华星光电、
天马、维信诺、和辉光电等企业在 AMOLED/LTPS高分辨率、折叠屏、全面屏、高饱和度等新技术上
加大投入。③本土产业链不断完善，配套体系逐步形成，平板显示产业上游设备和材料领域国产化
率进一步提升。
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根据 IHS调研统计，截至 2018年 12月，中国大陆已投产的 TFT-LCD产线共 90 条、AMOLED
产线共 11 条。未来，中国大陆面板厂商将加速高世代或 AMOLED产线的投产。根据 IHS统计，
2019年至 2021年，中国大陆已规划投产的 TFT-LCD产线为 23条，其中高世代线为 15条，占比
%；2019年至 2023年中国大陆已规划投产的 AMOLED产线为 21条，其中 LTPS线为 17条，占
比 %。中国大陆平板显示行业对掩膜版产品尤其是高世代、高精度掩膜版产品的需求将持续
增长。
综上，报告期内及未来可预见的期间内，中国大陆的平板显示行业处于快速发展期，发展前景
乐观，对掩膜版行业的需求持续增加。根据 IHS 统计测算，中国大陆平板显示行业掩膜版需求
量占全球比重，从 2011年的 5%上升到 2017年的 32%。未来随着相关产业进一步向国内转移，国内
平板显示行业掩膜版的需求量将持续上升，预计到 2023年，中国大陆平板显示行业掩膜版需求量
全球占比将达到 %。
高精度掩膜版是生产 AMOLED及高分辨率 TFT-LCD显示屏的关键要素，随着中国大陆
AMOLED/LTPS、高世代面板线的陆续投产，对高精度、大尺寸的掩膜版需求将大幅增加。根据 IHS
和清溢光电的统计数据，2018年中国 TFT-LCD及 AMOLED掩膜版的国产化率为 %，其中
AMOLED/LTPS等高精度掩膜版的国产化率仅为 %。中国大陆掩膜版行业的发展滞后于平板显示
投资的增长，特别在 AMOLED/LTPS高精度掩膜版上国产化率不足，仍严重依赖进口，国产替代的空
间巨大。在全球范围内，清溢光电 2018年平板显示石英掩膜版销售金额占全球知名平板显示掩膜
版厂商合计份额的 %，报告期及未来可预见的期间内有广阔的市场空间。
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二、半导体芯片市场
根据世界半导体贸易统计协会（WSTS）发布的数据，2018年全球半导体芯片产业保持增长势
头，市场规模达到 4,亿美元，同比增长 %，其中亚太地区仍为全球最大的半导体芯片
市场；2018 年中国半导体芯片产业规模 6,亿元，同比增长 %。其中，设计业销售额
为 2,亿元，同比增长 %；芯片制造受到中国大陆芯片生产线满产以及扩产的带动，
2018年销售额 1,亿元，同比增长 %；封测业销售额为 2,亿元，同比增长
%。
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半导体芯片行业作为半导体行业的主要代表，是整个电子信息技术行业的基础，中国大陆半导
体自给率水平非常低，特别是核心芯片极度缺乏。
未来，半导体芯片产能将进一步向中国大陆转移，在智能汽车、人工智能、存储器市场、物联
网、5G通信商用等领域快速发展的带动下，半导体芯片产业迎来新一轮的发展高潮。在国家集成
电路产业投资基金第二期的带动下，中国大陆半导体芯片产业生产线的投资布局将进一步拓展，半
导体芯片相关产品技术将继续加快变革，中国大陆 IC芯片和 IC封装领域均有望实现突破。
综上，报告期及未来可预见的期间内，中国大陆半导体芯片行业处于快速发展期， IC用掩
膜版市场空间巨大。
三、触控市场
触控行业产品主要应用于智能手机、平板电脑、笔记本电脑、车载显示、智能手表等领域。根
据 IHS的统计，2017年全球触摸屏出货量约 亿片。预计至 2021年，全球触摸屏产品出货量
将稳定在 亿片/年左右。
中国触摸屏产业快速发展，产业规模不断增大，产业链构成日趋完善，关键技术水平持续提
升，内嵌触控技术（In Cell、On Cell）正逐步替代外挂触控技术（OGS），产业转型升级逐渐加
快。
综上，报告期及未来可预见的期间内，触控行业处于成熟期，触控用掩膜版仍具有稳定的市场
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需求。
四、电路板市场
电路板行业主要应用于智能手机、平板电脑、手持触控电子产品、数码相机、汽车电子产品、
医疗产品等。根据 Prismark预测，未来几年全球 PCB行业产值将持续增长，到 2022年全球
PCB行业产值将达到 亿美元。
根据 Prismark预测，2016年至 2021年亚洲将继续主导全球 PCB市场的发展，而中国位居亚
洲市场不可动摇的中心地位，中国大陆 PCB行业将保持 %的复合增长率，预计 2022 年行
业总产值将达到 亿美元；中国 PCB 产业各细分产品产值增速均高于全球平均水平，
尤其在高多层板、HDI 板、挠性板（柔性电路板）和封装基板等各类高技术含量细分 PCB领域，
产业转移趋势明显。
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目前全球生产柔性电路板的知名企业主要有日本旗胜（Nippon Mektron）、鹏鼎控股、住友电
工（Sumitomo Electric）、日本电工（Nitto）、藤仓（FUJIKURA）、维讯（M-FLEX）和嘉联益
（CAREER）等。近年来，日本、韩国和中国台湾面临生产成本持续攀升的问题，电路板制造商陆续
在中国大陆投资设厂，中国作为电路板产业主要承接国，将在产业转移浪潮中受益。
综上，报告期内电路板行业正处于稳步发展期，而在未来可预见的期间内柔性电路板处于快速
发展期，柔性线路板用掩膜版领域有望迎来新的发展机遇。
第七节 2019-2025 年我国掩膜版行业发展前景及趋势预测
一、行业发展前景
掩膜版下游行业平板显示行业、半导体行业、触控行业、电路板行业中的柔性电路板行业正处
于快速发展期，行业发展前景广阔，将直接带动中国大陆掩膜版市场需求的快速上升。掩膜版行业
作为国家战略支持产业的关键配套产业之一，面临着巨大的发展空间。
（1）国家产业政策支持
《关于印发 2014-2016年新型显示产业创新发展行动计划的通知》、《“十三五”国家战略性新
兴产业发展规划》、《扩大和升级信息消费三年行动计划（2018-2020年）》、《粤港澳大湾区发展规
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划纲要》的陆续出台，为电子元器件行业提供了有利的政策支持，平板显示和半导体等行业上升到
国家战略发展的高度。掩膜版行业作为电子元器件的上游行业，属于国家发展战略的重要环节之
一，受
国家产业政策支持，这为掩膜版行业提供了良好的发展机遇。
（2）下游行业发展前景良好
随着电子信息技术的日新月异，5G技术和人工智能带动下游终端电子产品的更新换代速度越
来越快，以平板电视、笔记本电脑、数码相机、智能手机等产品为主的消费类电子产品产销量持续
增长，为平板显示、半导体芯片、触控、电路板等电子元器件相关行业带来巨大的市场空间，间接
带动了掩膜版行业的发展。同时，电子元器件制造商为了满足其下游产品的多功能、小型化、便携
性等需求，不断加大技术投入，开发新材料、新技术以及研发新产品，这也为掩膜版行业的发展带
来了更多市场需求。
（3）下游产业陆续向中国大陆转移，进口替代迎来巨大发展机遇
国际市场上，掩膜版市场份额被日韩等国际竞争对手占据，中国大陆企业仅能占据较小的市场
份额，竞争力受到一定限制。随着全球平板显示产业、触控产业、半导体产业和电路板产业向中国
大陆转移升级，中国大陆的电子元器件行业发展迅速，这为中国大陆掩膜版企业提供了良好发展机
遇。特别是掩膜版行业作为国家战略支持行业必不可少的配套产业，国家政策对国产化率提出了明
确要求，国内企业进口替代迎来巨大发展机遇。
二、掩膜版行业未来发展趋势
掩膜版行业的发展主要受下游平板显示行业、半导体芯片行业、触控行业和电路板行业的发展
影响，与下游终端行业的主流消费电子（手机、平板、可穿戴设备）、笔记本电脑、车载电子、网
络通信、家用电器、LED照明、物联网、医疗电子等产品的发展趋势密切相关，未来几年掩膜版将
向更高精度、大尺寸、全产业链方向发展。
（1）掩膜版产品精度趋向精细化
随着消费者对显示产品的要求逐步提高，手机、平板电脑等移动终端向着更高清、色彩度更饱
和、更轻薄化发展。根据 IHS 预测，未来显示屏的显示精度将从 450PPI（Pixel Per Inch，
即每英寸像素）逐步提高到 650PPI以上，对平板显示掩膜版的半导体层、光刻分辨率、最小过
孔、CD均匀性、套合精度、缺陷大小、洁净度均提出了更高的技术要求。
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在半导体方面，目前境内主流先进制造工艺为 28nm工艺，境外主流为 14nm，三星已量产 10nm
工艺的晶圆，预计 2019年内能实现 7nm工艺的量产，而台积电已量产 7nm工艺，未来集成电路的
制造工艺将进一步精细化，朝 5nm-3nm工艺发展，这对与之配套的掩膜版以及半导体芯片封装用掩
膜版提出了更高要求，线缝精度要求越来越高。
综上，未来掩膜版产品的精度将日趋精细化。
（2）掩膜版产品尺寸趋向大型化
自 2007年液晶电视开始占据主流市场后，其平均尺寸大约按照每年增加 1英寸的速度平稳增
长。根据 IHS统计和预测， 43英寸、55英寸、65英寸、70英寸等大尺寸电视出货量逐年增长。
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电视尺寸趋向大型化，导致国内面板基板逐步趋向大型化，直接决定了掩膜版产品尺寸趋向大
型化，具体如下，图左为掩膜版尺寸，图右为面板尺寸：
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（3）掩膜版行业产业链向上游拓展
掩膜版的主要原材料为掩膜版基板。同时，随着掩膜版行业下游客户对其最终产品的品质要求
不断提高，促使掩膜版企业不断追求产品品质上的突破，而掩膜版基板的质量，对掩膜版产品最终
品质具有重大影响。因此，从降低原材料采购成本和控制终端产品质量出发，掩膜版行业中主产厂
家陆续向上游行业延伸，部分企业已经具备了研磨、抛光、镀铬、涂胶等掩膜版基板全产业链的生
产能力，这不仅可以有效降低原材料的采购成本，而且能够有效提升掩膜版产品质量。未来掩膜版
行业内具有一定实力的企业，将逐步向上游产业链拓展。下表为平板显示掩膜版行业中主要企业产
业链基本情况：
三、行业发展面临的挑战
掩膜版行业主要生产厂家均为国际知名大企业，与之相比，我国掩膜版企业在资金、技术等方
面存在着一定差距。掩膜版行业属于资金密集型行业，我国电子元器件行业起步较晚，目前仍然处
于追赶国外行业的状态，整体技术水平较国外落后，这导致了作为其上游配套的国内掩膜版行业起
步更晚，在技术上与国外先进水平相比存在一定差距。若未来清溢光电缺乏足够的发展资金，对厂
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房、设备、研发等投入不足，清溢光电将面临与海外竞争者差距不断拉开的巨大挑战。
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第三章 企业市场发展战略的基本类型与选择
企业战略的类型与企业战略的定义是两个关系密切的问题。企业战略类型与企业战略定义一样
也是一个动态的范畴。至少到现在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样
的，每一种具体的选择都会有或大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。
我们之所以尝试对企业丰富多样的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短
的时间内告诉企业管理者，他们有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。
第一节 市场发展战略的基本类型与选择
市场发展需要决策，即确定企业营销目标，对实现企业目标的各种战略方案进行的拟定和评
价，从中选择最优方案作为企业的发展战略。选择战略，首先要能够鉴别和评价各种可供选择的战
略方案。
一、按其性质划分
在企业决策中，一般采用的市场发展战略有：稳定战略、发展战略、收缩战略和淘汰战略。对
四种发展战略的分析如下：
（一）稳定战略
稳定战略，又称防御战略，是以保持原有的业务经营水平为主要目标的一种战略。这一战略的
主要特征是企业保持于自身过去和现在的目标，决定继续追求相同或类似的目标，每年企业所期望
的进展，增长比率大体相同；同时，企业继续提供与以前相同或相似的产品和劳务。国际市场营销
中，美国可口可乐公司多年来一直采取这一方案，取得了成功。
一般说来，稳定发展战略的风险相对小，多数企业愿意采用此策略，特别对那些处于发展行业
中的企业和目前经营业绩好、环境变化不大的企业尤其适用。在稳定增长市场上保持企业的市场份
额，或缓慢地提高，对许多企业是适宜的。稳定战略包括两种基本类型：积极防御战略和消极防御
战略。前者是以积极的态度积蓄力量，等待机会寻找发展。后者则消极悲观、无所作用，只求维护
现状。
（二）成长型战略
成长型战略是一种使企业在现有的战略水平上向更高一级目标发展的战略。它以发展作为自己
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的核心向导，引导企业不断开发新产品，开拓新市场，采用新的管理方式、生产方式，扩大企业的
产销规模，增强企业竞争实力。在实践中，成长型战略分密集增长战略、一体化战略、多元化战略
等多种类型。
(1)密集型增长战略
密集型增长战略是指企业以快于过去的增长速度来增加某个组织现有产品或劳务的销售额、利
润额及市场占有率。当企业现有产品和现有市场还有发展潜力下，则可以采用密集型增长战略。实
行这种战略通常有三条途径。
1、市场渗透。
即企业采取更积极的措施在现有的市场上扩大现有产品的销售。这样的销售可以从以下几方面
努力：(1)在维持现有消费者的基础上通过各种营销手段如价格策略、促销方式、渠道的变更等，
使原有的主顾更多地购买本企业的产品；(2)用各种竞争手段把竞争企业的顾客争取过来，转而购
买本企业的；(3)设法刺激和促使未曾购买过本企业产品的顾客购买。
2、市场开发。
即企业采取种种措施，进入新的市场来扩大现有产品的销售。这种销售可以：(1)扩大销售区
域，由地区的销售扩展到全国的销售，由国内销售扩展到国际性销售，由一国销售扩展到多国(地
区)的销售；(2)增加目标市场，进入新的细分市场，也是有效的市场开发的方法。
3、产品开发。
即企业在现有的市场提供新产品或改进产品，增加现有产品的吸引力。产品销售要注意在规
格、花色、品种、型号等方面要满足消费者需求，才能达到企业销售增长的目的。
(2)一体化增长战略
当企业所处的行业很有发展前途，或者企业实行“一体化”能较大幅度地提高效率时，往往采
用“一体化增长”战略。此战略可以有三种形式；
1、后向一体化。
指企业购买、合并或兼并本企业的原材料供应企业，实行产供联合。变过去向供应企业购买原
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材料为自己生产原材料，如羊毛衫厂原来购买毛线制成毛衣，改为自己生产加工毛线。有些大的零
售公司和连锁超市公司不仅建立中央采购配送中心，由过去从批发企业进货，转为自己直接从生产
企业进货，实行“批零一体化”。而且还拥有自己的工厂，生产出的产品在自己商店出售，也是
“后向一体化”。
2、前向一体化。
指企业通过购买、合并或兼并本企业的后续生产或经销企业，实行产销结合，或者延伸自己的
产品。如养鸡场开烤鸡店，面粉厂利用自己的产品加工糕点、面包等，都属于前向一体化。
3、水平一体化。
也称横向一体化，是指企业通过购买或兼并同行业中的企业，或者在国内或国外和其他同类行
业合资生产经营。如日本的资生堂与北京日化四厂合资生产“华姿”系列化妆品等，就是水平一体
化。
(3)多元化增长战略
也称为多角化、多样化增长策略，是指企业尽量增加经营的产品种类，实行跨行业生产经营多
种产品和业务的一种战略。这种战略能使企业自身的特长得以充分发挥，人、财、物力资源得以充
分利用，且减少风险，提高整体效益。多元化经营具体做法也有所不同，主要有：
1、同心多元化。
指企业利用原有的技术、特长、专业经验等开发与本企业产品有相互关系的新产品。如制造面
粉的企业，可以利用副产品麸皮制造饲料，或者把面粉加工成方便面，由此增加产品种类。这种做
法，不仅消耗了本企业生产的产品(如生产方便面的面粉)，还节省了费用，如运费、包装费等。在
西方国家，企业内部用自己的成品做原料再次加工的产品，可以免缴第一次生产出的产品营业税。
企业进行同心多元化还可以派生出许多产品种类和经营项目。仍以面粉厂为例，利用加工的麸皮作
饲料，还可以增设饲养部门，发展畜产事业。
2、水平多元化。
指企业仍面向原有的市场，通过采用不同的技术开发新产品，增加产品种类和品种。如某食品
加工机械制造企业，除生产和经营食品、加工机械外，还生产农用的收割机，并准备生产农药、化
肥等农用化工产品。
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3、集团多样化。
指大企业通过收购、兼并其他行业的企业，或者在其他行业投资，扩大经营领域，增加与企业
现有的产品或服务大不相同的产品或服务。如石油公司经营金融、餐旅业、造船业等。集团多样化
的发展趋势是经营范围更加广泛，重点为发展尖端产品。越来越多的国家和地区的企业在使用这一
方法。我国许多企业采用这一方法获得成功。比如，北京祥云公司利用技术方面的优势，既经营计
算机、光电产品、化工产品，又经营体育用品、室内装饰、专利事务所以及“祥云宝”饮料。由于
多样化经营拓宽了企业的限界，发挥互补功能，使这个以 7 万元贷款起家的祥云公司，发展成为
产值 5000 万元，年利润 500 万元的大公司。
（三）收缩战略
收缩战略是以短期利润为目标的一种营销战略，是指企业为削减费用和改善
资金的使用，减少在某一特定的产品线、产品、牌号或经营单位的投资，把资金投入另外的新
的或发展中的领域。企业抽资的对象往往是费用高、利润少、发展前途不乐观或者企业产品组合中
的次要部分。采用这种战略的原因在于企业现有产品或业务组合中的某几个状况不佳，且无发展潜
力，通过大幅度裁减其投资，谋求短期利益，有利于优化企业现有产品结构。
（四）淘汰战略
淘汰战略是以将现有产品或业务从现有市场退出的一种营销战略。如果某一项业务已经没有增
长潜力，或者从事这项业务进一步增加盈利，可以考虑采用这种战略。采用这种战略的原因是在经
济衰退期间或企业财务困难期间使用，其目的在于渡过危机，减少风险。淘汰战略通常有三种方
式。
1、临时性淘汰。当产品销售不佳，企业暂时停止生产经营，待查明原因对产品进行改进营销
策略后，再生产投入市场，争取赢得顾客欢迎，这是采用临时性淘汰战略。
2、转移性淘汰。市场上，往往有这样一种情况，在甲地滞销的产品，在乙地却十分畅销。在
这种情形下，企业从原来市场撤退，去开发其他吸引力强的新市场，这是采用转移性淘汰战略。
3、彻底性淘汰。在市场上，企业产品已经处于衰退期，或刚上市但已表明“不对路”而过早
夭折的新产品，果断地退出市场，这是采用彻底性淘汰战略。
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二、按其内容分为
(1)市场渗透战略。这种战略的目的在于增加老产品在原有市场上的销售量。即企业在原有产
品和市场的基础上，通过提高产品质量、加强广告宣传、增加销售渠道等措施，来保持老用户，争
取新用户，逐步扩大产品的销售量，提高原有产品的市场占有率。
(2)市场开拓战略，又称市场开发战略。它包括两个方面的内容，一是给产品寻找新的细分市
场；二是企业为老产品寻找新的用途，在传统市场上寻找、吸引新的消费者，扩大产品的销售量。
(3)市场发展战略，又称新产品市场战略。企业为了保持市场占有率、取得竞争优势，并不断
扩大产品销售，就必须提高产品质量、改进产品，刺激、增加需求。
(4)混合市场战略。为了提高竞争力，企业不断开发新的产品，并利用新的产品开拓新的市
场。
三、按产品在市场上的寿命周期划分
按产品在市场上的寿命周期划分为导入期产品的市场战略、成长期产品的市场战略、成熟期产
品的市场战略和衰退期产品的市场战略。
第二节 企业市场发展战略选择
在互联网时代的市场中，无论那种企业都处于一定的竞争环境中，承受着前所未有的竞争的压
力。随着经济全球化、信息爆炸化，竞争是企业成败的关键，在这种背景下，电商企业要想获得生
存和发展，就必须充分挖掘自己的优势，并选择科学的竞争策略，才能在激烈的市场竞争中立于不
败之地，最终赢得一席之地。
市场经济的健康发展、有序竞争离不开市场的竞争主体。在传统经济模式下的市场竞争主体在
互联网时代也悄然发生了变化。一个企业一统天下的局面必将改变。在网络时代，足不出户的企业
遍地开花，企业主一枝独秀的局面不复存在。就如以前手机市场上的诺基亚，在市场竞争中轰然倒
塌，原因很简单，企业缺乏创新和地位准确，造成了企业的倒闭。因此，在现代社会便捷的信息化
环境下，企业要树立更加紧迫的市场竞争主体，不能再仅仅尾随大企业的后面。但无论怎样竞争，
电子商务企业也要做好市场中的领跑者、挑战者、市场根随者及市场补缺者的合理布局。
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一、市场主导者策略选择
市场主导者是指在特定行业中占有最大市场份额，并在新市场开发、产品市场定价、分销渠道
设立和促销活动开展中处于主导地位的龙头企业。一般情况下，在每个行业中，客观上都存在着一
个龙头企业，而其他企业则会在条件成熟的情况下与龙头企业进行对抗、竞争，旨在改变市场现有
的格局情况、争夺市场份额。市场龙头企业必须主动出击并寻求解决办法。
（一）不断开拓市场
面对竞争激烈的市场环境，尤其在互联网的影下，电子商务企业开拓市场的途径更具有多样
性，通过新兴媒体的广泛应用，发现用户的喜好，不断的抓住机遇，抢的市场先机。诺基亚以前在
市场上手机一统天下，可如今落得个破产。
（二）保持市场比率不断升高
市场龙头企业任何时候都不能满足于既定的现状，要不断的扩展市场，始终保持市场占有率的
稳定升高。为此，企业必须在技术、服务、产品质量上下功夫。在现代生活条件下，产品定位要准
确，要讲究科学、环保、养生。现代人追求的不再是吃好更需要的吃健康，玩健康。
二、市场挑战者应对措施
所谓市场挑战者和市场跟随者，是指那些在市场上处于龙头企业之后的次地位的企业，市场挑
战者如果要向市场龙头企业发起挑战需要的不及是勇气还有策略，因此，研究好自己的策略是成功
的关键所在。
（一）主动出击
主动出击就是集中全力向对手的主要市场阵地发动进攻，即进攻对手的强项而不是弱点，不避
讳的正面战场。如此，进攻者必须在产品质量、广告新颖、价格优惠等主要方面大大超过对手，才
有可能成功，否则就是失败。
（二）侧路出击
侧路进攻就是集中优势力量攻击对手的薄弱环节，可以采取战略技巧，出其不意的占领目标。
（三）全方位出击
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全方位进攻是一种全面的、大规模的进攻策略，挑战者拥有优于对手的宽广资源，并有信心击
败对手，可以采用这种策略。
（四）“游击战”进攻
游击进攻是主要适用于规模较小、力量弱的企业的一种方法。游击进攻的目的是以小型的、间
断性的进攻干扰对手的士气，最终取得胜利。
三、市场一般追求者策略
市场跟随者与挑战者不同，它不是向市场龙头企业发动进攻并企图取而代之，他是跟随在龙头
企业的身后进而维持共处的状况。
（一）超级模仿
這种战略是在现代社会很适用的方法。
（二）局部超越
这种是指跟随者在主要方面，如目标市场、企业创新、产品质量等方面都追随龙头企业，但仍
与龙头企业保持一定的差异。但时机成熟也可以通过兼并小企业而使自己力量得到不断的发展壮
大。
（三）灵活多样，大胆创新
这种跟随者在某些方面紧跟龙头企业者，而在某些方面有自己的独到之处。它不是盲目跟风，
而是选择好的进行学习，在跟随的同时还发挥自己的独创性，但不进行直接的竞争。
四、市场补缺者策略
在激烈的电商竞争下，总会有优胜劣汰，有些企业只能成为补缺者，他们无力也没有机会成为
企业的主导者，他们只能是服务于市场的某些部分和一些地方，而不能也不会和龙头企业去参与竞
争，他们只是通过自己专业化的特色以及特殊的专业化来占领市场的一个地方来发展。
（一）选择点的重心
在企业电子商务竞争下 ，只要企业善于经营，即使小企业也有许多发展的机会，可以在获利
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的条件下很好地为顾客服务，因此，市场补缺者要善于发现商机，不要好高骛远的去追求大的的项
目，要结合自己的优点，要学会丛林法则，善于处理危机。
（二）专业化市场经营
专业化发展是电子商务未来发展的趋势，企业补缺者要有这种发展的眼光。具体来说，就是在
市场、顾客、产品或渠道等方面实现专业化经营，使自己的专业化赢得顾客的满意和信任。
总之，在互联网时代，在竞争激烈的市场中，企业要想生存和发展壮大，必须认科学的分析所
处的市场环境和生存空间，客观的分析自身企业的实力，做到有的放矢，通过选择有利的竞争方
式，最终才能在激烈的市场竞争获得一席之地。
第三节 市场机会本位战略观下的企业战略取向分析
作者： 田奋飞
一、SCP 范式中的市场――战略――绩效逻辑
众所周知，新古典经济学在完全同质和完全竞争假设下，无法解释企业竞争优势的源泉问题。
产业组织学家贝恩（,1956,1959）和梅森（,1957）修正了新古典经济学完全竞
争市场的假设，在不完全竞争市场结构假设下重新分析了产业市场中企业间绩效的差异问题。他们
通过对产业市场结构、竞争行为方式及其竞争结果之间的关系进行经验实证研究，认为企业之间绩
效的差异主要源自于不同的产业市场结构以及相应的市场行为。这就是著名的 SCP范式（又称贝
恩――梅森范式）。
该范式认为，市场结构与市场行为模式可以引致有效的市场结果或同它密切相关。其中，市场
结构是指一个产业市场的组织结构特征，它包括市场形式、市场状态以及各结构要素之间的相互组
合。
市场结构的标志主要表现在五个方面：（1）生产集中度；（2）顾客集中度；（3）产品之间
的差异程度；（4）市场进入条件；（5）市场透明度。这些方面对企业竞争优势都有重要影响。市
场行为是指生产者在市场上相互之间和对需求者一方所采取的行动、经营方式和策略。它的目标是
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为了在市场竞争中保持优势地位，实现利润最大化或资产增值最大化。市场行为标志具体表现为：
（1）企业在计划及规定的价格与产量方面的目标和方法；（2）企业的产品策略；（3）企业的销
售策略；（4）调整和相互适应竞争者的价格、产品和销售策略的手段。市场结果或市场绩效，是
指企业在市场竞争中所获得的最终成果的总和，包括 6个方面：（1）生产的相对技术效益，如规
模效益水平；（2）与长期边际成本和长期平均成本相关联的销售价格水平，以及由此产生的利润
率水平；（3）一个部门的产量水平；（4）与狭义生产成本相关的销售成本大小；（5）产品的水
平状况，包括外形设计、质量水准以及供给弹性等；（6）整个部门的技术水平，如新产品的开
发、生产方法的创新、技术进步的成本耗费及由此带来的收益。此外，市场竞争存在的客观基础条
件，即它的周边框架条件，对市场结构、市场行为和市场结果也有一定影响，因此也必须考虑进
去。
二、市场机会本位战略观下的企业战略取向之一：机会导向的产业选择
由于“任何产业，无论是国内的或国际的，无论是生产产品或提供服务，竞争规律都将体现五
种竞争的作用力：新的竞争对手入侵、替代品的威胁、客户的砍价能力、供应商的砍价能力，以及
现存竞争对手之间的竞争”。因此，对产业市场竞争规律的分析主要就是分析上述五种竞争力量及
其相互作用对产业盈利潜力的影响。迈克尔・波特指出：（1）这五种竞争力量决定着特定产业的
盈利潜力。例如，买方的砍价能力影响到企业所能索取的价格，替代品威胁的作用也是如此。买方
的力量也会影响企业的成本和投资，因为强有力的买方要求高质量的产品和服务。供方的砍价能力
会影响企业的原材料成本和其他投入成本。现有企业之间的竞争会影响产品价格以及竞争的成本，
如厂房设施、产品开发、广告促销等的投入。潜在竞争者的进入威胁会限制产品或服务价格，并提
高进入壁垒的构筑成本；（2）这五种竞争力量的综合作用力随产业的不同而不同，并随产业的发
展而变化，结果表现为所有产业从其内在盈利潜力来看并不一致：在五种竞争力量都比较理想（即
竞争程度比较缓和，竞争威胁不大）的产业中，企业普遍可以获得较高的收益，而在那些一种或多
种竞争力量所形成的竞争压力大（即竞争比较激烈）的产业中，则极少有企业能够获得满意的利
润。因此，“产业的盈利能力并非取决于产品的外观或其技术含量的高低，而是取决于产业结构”；
(3)产业结构相对稳定，但又随产业的演化过程而发生变化。结构性转变反过来会影响五种竞争作
用力的总体或相对力量，从而又进一步对产业盈利潜力产生正面或负面的影响；（4）企业战略应
主要着眼于选择正确的产业和比竞争对手更深刻地认识五种竞争力量。
三、市场机会本位战略观下的企业战略取向之二：市场导向的战略定位
在选定的产业市场中，企业为了更多地获取市场收益，必然会针对所选产业市场的特点（即针
对决定产业市场竞争规律的各种影响力）采取相关战略措施，以期建立较高的市场位势。按照市场
定位学派的观点，即使在一个非常有吸引力（盈利潜力高）的产业里，如果一个企业不能拥有突出
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的市场位势，依然难以获取满意的收益；反过来说，在产业结构并不理想、产业的平均盈利能力并
不高的情况下，拥有较高市场位势的企业仍然可能获取较高的收益率。因此，企业在选定产业后的
“第二个中心问题”是要在该产业中建立起相对较高的竞争地位或市场位势。
一般而言，针对所选产业，企业通常选择三种基本战略来建立市场位势：即成本领先、差异化
及目标集聚。成本领先战略就是要使企业的总成本低于全行业的平均水平，从而获得低成本的竞争
优势；差异化是指企业在顾客广泛重视的某些产品要素（如功能、质量、包装、花色品种、服务
等）上力求做到在行业内独树一帜，把产品的独特性作为建立市场位势、赢得顾客忠诚的关键性因
素；而目标集聚战略则是着眼于在产业内一个或一组细分市场的狭小空间内谋求市场位势和竞争优
势。显然，上述三种市场战略从根本上说是市场导向或产业导向的：一方面，三种市场战略分别着
眼于从企业产品的价格或成本（低成本战略）、产品的差异化（差异化战略）以及企业在产业中参
与竞争的市场范围（目标集聚战略）等方面寻求市场位势和竞争优势；另一方面，也正是由于仅仅
从企业产品的价格、差异性以及企业参与竞争的市场范围等方面来讨论企业的市场位势与竞争优势
问题，这三种市场战略的选择与实施也就主要取决于产业结构的差异：“形成战略的实质是将一个
公司与其环境建立联系。……产业结构强烈地影响着竞争规则的确立，以及潜在的可供公司选择的
战略”（波特，1997）。这就是市场机会本位战略观下企业战略取向的表现与特征之二。
四、对市场机会本位战略观下企业战略取向的基本评价
由以上分析可知，市场机会本位战略观指导下的企业战略是市场导向或机会导向的，旨在通过
企业的产业市场选择、定位和运作获取市场机会、建立竞争优势。
这种紧跟环境的战略与环境是相匹配的，因而往往能使一些企业在特定的情况下迅速发展壮大
（机会支撑），但由于不一定与企业资源及能力相匹配，从而也会使企业跌入“机会陷阱”。
首先，企业在产业或细分市场的选择方面不仅要看产业的结构特征，更取决于企业的资源能力
状况与禀赋特征。企业所拥有或所能支配的资源能力状况决定着企业所能参与竞争的产业或细分市
场的范围，而企业资源与能力的禀赋特征则决定着企业对产业或细分市场的选择倾向；
其二，企业在市场战略选择方面，无论是低成本优势还是差异化优势，虽然最终都要通过企业
的产品或服务表现于市场，但归根结底又都源自于企业内部，是企业资源及其整合的异质性的市场
表现。如低成本优势源自于企业雄厚的资本、先进并适时更新的技术、工艺与设备、严格的成本控
制系统、完善而有效的管理体制以及基于此的规模经济与经验效应，等等；差异化优势依赖于企业
基于资源、技术、组织、管理风格以及价值观等方面的独特性与创新能力。
因此，脱离企业内部因素的市场位势或竞争优势不仅难以存在，更难以持久；脱离企业内部因
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素去选择产业领域与市场战略，会使企业面临巨大的市场风险，甚至在市场中迷失方向、引致失
败，这在中外企业经营实践中多有例鉴。国外如拉克航空公司，该公司最初在北大西洋市场上采取
非常明确的低成本集聚战略，其目标是针对那些对价格极为敏感的普通旅客市场。
然而，一段时间以后，该公司开始增加不必要的花样：增设新的服务项目，开辟新的航线。这
种变化使该公司在市场上的原有形象变得含糊不清，并使整体服务系统由优变劣，其结果是灾难性
的――拉克航空公司最终因此而破产了。国内如曾经轰动一时的“红高粱”，这家企业最初将传统
的大众食品（以烩面为主）与洋快餐（麦当劳）的卖场环境、操作模式、价格及销售方式相结合，
形成一种独特的中式快餐――“红高粱”快餐，因其独特性与大众化而广受欢迎。但后因不顾自身
资源与能力的限制，在不同的区域快餐市场中盲目扩张而崩溃。
这两个企业在经营领域与经营性质上虽然有本质上的差别，但在市场定位与战略选择方面却有
着极为相似的地方：都是市场机会本位战略观下极端市场导向的战略取向。在这种极端市场机会本
位战略思维模式下，企业并不真正清楚其市场位势与竞争优势的真正来源，从而也不清楚其市场定
位与战略选择的真正依据。
这样，在进行市场定位和战略选择时，企业往往只盯住市场及其蕴涵的机会，而不是基于其内
部的资源与能力状况，从而导致其新的市场定位与战略选择（或在新市场中的定位与战略选择）因
脱离其自身资源能力状况而给企业带来灾难。如拉克航空公司，其最初的市场定位（聚焦于价格敏
感型普通旅客市场）与战略选择（低成本）被证明是正确的和成功的，其实质是这种市场定位和战
略选择与其自身资源能力状况是相适应、相匹配的。
但在市场机会本位战略思维模式下，拉克公司并未认识到其自身资源能力状况及其在市场定位
与战略选择问题上的关键意义，因而，后来依据市场导向所进行的新的市场定位（开辟新的航线、
增设新的服务项目而进入普通旅客市场以外的其他旅客细分市场）和新的战略选择（差异化――增
加新的服务项目与花样），脱离了其资源能力状况（特别是在原有定位和战略模式下所形成的服务
文化与市场形象），从而导致失败。
这充分说明，市场机会本位的战略取向惟有基于企业的资源能力状况才可能将企业引向成功，
否则，就极有可能使企业在市场中迷失方向，最终跌入盲目扩张的陷阱。
第四节 国内外成功企业市场战略案例分析与借鉴
作者：王成，知名战略专家
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一、亚马逊：战略的“第一性原理”
第一性原理最早来自于古希腊哲学家亚里士多德：“在每个系统探索中存在第一性原理，第一
性原理是基本的命题和假设，不能被省略和删除，也不能被违反。”
如果说，管理起点是员工，投资的起点是股东，那么，战略的起点就是客户。我把之称为“战
略的第一性原理”。
在公司的战略中，如何布局，如何竞争，如何定位？起点一定是从客户开始的，起点不对或不
准，都会有问题。
企业为谁而存在的？
有别于经济学和公司治理的学术答案，华为任正非给出了他的独到见解：为客户服务是华为存
在的唯一理由。
公司唯有一条道路能生存下来，就是客户的价值最大化，让企业的一切业务和运营管理都紧紧
围绕“以客户为中心”运转，其重要意义怎么强调也不过分！
战略“第一性原理”在亚马逊创始人杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）身上体现得淋漓尽致。
贝佐斯在一次演讲中讲到：
人们经常问我：未来 10年什么会被改变？我觉得这个问题很有意思，也很普通。从来没有人
问我：未来 10年，什么不会变？在零售业，我们知道客户想要低价，这一点未来 10年不会变。他
们想要更快捷的配送，他们想要更多的选择。
贝佐斯把亚马逊定位为“地球上最以客户为中心的公司”，他将“拜客户教”贯彻彻底：
“喂，不要问我们擅长什么，而是要问我们的消费者都是谁，他们都需要什么。之后，我们要找到
满足他们需要的方法。”
像贝佐斯这样具备“由外及内”战略思维的人，往往不是以公司现有的资源和能力画地为牢、
自我设限，而是立足于外部市场的机遇和客户的需求，能够洞察出本公司无限的战略潜力和增长机
遇。
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在贝佐斯“第一性原理”引领下，亚马逊持续优化“增长引擎”（下图所示的飞轮理论），从客
户和需求出发，穷尽各种增长机遇。
亚马逊从一个简单的在线图书销售公司，一步一步扩展到在售商品种类多达 23万种，开创出
kindle这样革命性的产品，又超越现有领域开拓全新领域，创立了 AWS云服务公司。
亚马逊还一度被认为是 Netflix（世界最大的在线影片租赁服务商、《纸牌屋》美剧出品方）
最强的竞争对手。
有人这样诠释亚马逊的经典 Logo：从 A指向 Z的箭头，象征着“包罗万象”、“一网打尽”。当
前亚马逊的市值已超过 4700亿美金，超过了美国 5大传统零售商（Target，Costco，Walmart，
Kohl's，Macy's）的市值总和。
2017年 6月，亚马逊宣布收购全食超市（Whole Foods），这次战略并购用一句话概括就是—
—“亚马逊在沃尔玛成为亚马逊前成了沃尔玛”。尽管如此，贝佐斯的战略宣言依然是“我们不是
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做零售的！”
二、可口可乐：“商业史上最经典的一次演讲”
“以客户为战略起点，由外以内”是极其重要的战略世界观。
让我们来看一下郭思达（Roberto Goizueta）以此思维对可口可乐的战略重塑。
郭思达在走马上任可口可乐的董事长之后，进行了内部访谈调研，发现可口可乐内部有两大阵
营。
一大阵营是骄傲自豪：因为可口可乐在全球的市场占有率是 %，世界第一，而且远远超过
了百事可乐和七喜。
但是另一派阵营却与之相反，他们悲观彷徨：可口可乐连续几年都达到了全球第一的市场占有
率，近几年的增长速度在下降，我们已经看到了增长的天花板！华尔街的证券分析师们已经在为可
口可乐唱挽歌了。
郭思达把所有可乐可乐高管层聚在一起开了一次战略研讨会，他做了一次大概五分钟左右的演
讲，这段演讲被定义为“商业史上最经典的一次演讲”。
演讲内容大概是这样的：“走马上任两个礼拜，我访谈了很多经理，发现我们内部经理人分了
两大阵营，一大阵营是骄傲和自豪，另一大阵营是悲观和失望。”
“无论是你骄傲和自豪，还是悲观和失望，你们都有一个共同的基础，是我们的市场占有率全
球第一，达到了 %。但是我今天要告诉各位的是，这个客观的基础，市场占有率的数值是完全
错误的。”
下面经理人都听傻了，说可能错误吗？我们每年都花很多钱请尼尔森公司做市场份额占有率数
据的采集和分析，每年统计的数据是非常正确的，为什么是错误的呢？
这时候，郭思达接着说，“据我观察，每一个人平均一天要消耗 64盎司的水，在这 64盎司的
水里面喝我们可口可乐的只有 2盎司，虽然我们的市场份额是 %，但是我们在消费者肚子里的
‘肚子份额’里仅仅是 %而已。”
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“我们不要再认为我们的竞争空间在沃尔玛的货架上、在路边的杂货店里，我们的竞争空间在
消费者的肚子里，我们要用‘肚子份额思维’替代我们传统的‘市场份额思维’。”
郭思达重新定义了可口可乐，重新定义了可口可乐的战略，可口可乐被无可限量的前景唤醒。
陷入增长困局的可口可乐开始踏上了新的快速增长之旅，从传统可口可乐开始扩展到纯净水、咖
啡、果汁、茶饮料、运动饮料等领域。
像郭思达这样战略思维的 CEO并不多。很多企业之所以陷入增长的困境，是因为其战略认知没
有增长。没有疲软的行业市场，只有疲软的战略思想。
如图所示，当我们把战略起点放在客户及客户需求上时，展现在我们面前的将是无限的增长
点。
在一定程度上，管理者的时间在哪里，公司的战略就在哪里。德鲁克《卓有成效的管理者》一
书中写到：
一位管理者，如果不能有意识的努力去观察外部世界，则组织内部的事务必将蒙蔽他们，使他
们看不见真正的现实……优秀公司的时间主要花在外部，为客户创造价值上。
郭思达“肚子份额”的战略认知，韦尔奇用生动的比喻刻画了他的增长三部曲：不能满足做
“小池塘的大鱼”，要到大池塘里去，做“大池塘的小鱼”，然后再成长为“大池塘的大鱼”。
三、梅特卡夫定律：以网络经济效应对抗规模经济效应
“我们不是做零售的。”这句宣言让亚马逊不断突破业务边界和资源边界，不断打破零售业的
传统行规和思维局限，一网打尽，一路向前。
此次此刻，我们该如何回答这个问题：亚马逊处于什么行业？
传统的行业思维已经很难再刻画当下诸多企业的战略逻辑。在战略新世界里，柯达和诺基亚都
错误地定义了他们的行业，因为他们是胶卷和手机导向，而不是以客户为导向。
当企业用“我是做什么的”来定义自己的时候，就已经把自己给圈死了！在战略第一性原理
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下，而是要问：客户需要什么？以及，为什么需要。
现在，互联网和物联网的突飞猛进正在重塑着现有的行业版图，行业的边界正在日益模糊，全
新行业将会诞生，庞大而难以定义的“新物种”也会层出不穷。
在互联互通的新世界，企业战略扩张的主逻辑是沿着“客户为什么需要”进行连接，紧紧围绕
客户需求进行有机衍生，打造共生繁荣的生态系统。
传统制造公司更需要跨越“我是做什么的”、“我处于什么行业”这些旧思维，以战略第一性原
理来重新定义行业边界、重新定义公司产品。
约翰迪尔公司（John Deere）就是一个值得学习的好榜样。约翰迪尔经过 178年的发展历程，
这家从生产“耕地用的钢犁”起步，已经成为智能互联时代的典范企业。
约翰迪尔在其农业机械中安装了大量传感设备，来实时获取农业机械在耕种过程中的各种数
据，如开垦农田的深浅度、浇灌过程中的用水量等。约翰迪尔又将智能化的拖拉机、旋耕机和播种
机联接到一起，这些设备之间能够共享数据和协同对话，大大提升了农机设备的整体性能。
现在我们已经无法把约翰迪尔定义为“一家农机设备制造商”，它以农场主客户为核心，已经
衍生出其他诸多新业务和新服务，为农场主提供全面解决方案，通过整个生态圈，为农场主创造更
多价值。
更具威力的是，每一台农业设备都是生态网络中的“节点”，彼此数据共享，每一个农场主也
是生态网络中的“节点”，他们彼此分享气候数据和农产品价格信息……
网络价值发展遵循“梅特卡夫定律”：某一网络的价值与该网络联网的节点数（用户数）的平
方成正比。
据此约翰迪尔构建的整个生态圈加速繁荣，并将诸多大数据沉淀为公司最为重要的资产和竞争
上的护城河。
这其实也从一个侧面解释了特斯拉市值凭什么这么高? 2017年特斯拉已经一举超越福特、通
用、宝马、本田和日产，成为全球市值第四大汽车制造商。尽管，特斯拉汽车产量仅是福特的
1%，通用的 %。
传统汽车制造商卖出的每辆车都是一个“孤点”，而特斯拉的每辆车都是其网络经济效应中的
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一个“节点”。
传统汽车制造商持续不断的追求规模经济效应，而特斯拉正在努力发挥网络经济效应，以网络
经济效应对抗规模经济效应。
随着传统汽车制造商的规模不断扩大，规模经济效应开始递减，规模不经济的现象日益凸显。
而特斯拉的网络经济效应还刚刚开始，并且没有上限，特斯拉卖得越多，其网络价值与节点数量平
方成正比，开启指数级增长。
四、从“柱形思维”升级到“饼形思维”
我曾经帮助中国一家领先的工程机械制定他们的“5年战略规划”。当时这家企业的销售规模
也就 20多亿，在战略规划中我为他们提出了“5年冲刺百亿”的战略意图。这个战略意图对于刚
刚 20多亿的企业来说，的确有点震撼。
分管销售的副总裁说一百个亿绝对不可能实现，过去的增长率让我们看不到实现的希望。分管
财务的副总裁也说这个目标太激进，以公司目前现有的资源无法支撑这个激进的目标，他对战略的
建议一如他财务工作的要求——稳健原则。
分管研发的总工程师也站了起来，他希望看到更多关于 100亿目标实现的可行性研究，他认为
我们现在的分析还远远不够。
我一言不发，安静的聆听着大家的发言。大家都讲完了，齐刷刷地盯着我，有些高管试图想从
我脸上找些尴尬的表现，毕竟战略规划报告被批驳得体无完肤，对于一位战略咨询顾问而言是非常
没有面子的一件事。
可是，我的表情却是泰然自若，非常淡定。接下来，我开始从战略理论讲起，讲了“向外看的
战略”和“向内看的战略”，也许有些理论抽象，我就在大白板上画了两张图，一个是“柱形图”，
一个是“饼形图”，我开始讲起。
很多经理人在思考战略的时候往往是“柱形思维”！就像这张“柱形图”（Histogram），我们
在做图表时经常会用到一种图形，主要用于显示过去一段时间内的数据变化。
在柱形思维模式下，过去的业绩+现有的资源=未来的战略。
基于过去历史及现有资源推导出未来的战略计划，这样所制定出的战略计划往往就等于销售计
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划和财务预算的简单相加。这种错误的思考方式很多人都习以为常，并根深蒂固。
我们需要脱离与自己的过去相比较的窠臼，惯性的参照过去就是人们给自己设置的最大限制。
同时，战略就是要摆脱现有资源的局限，远大的战略抱负一定是与现有的资源和能力不对称
的。我把这样的思考模式称为“饼形思考”。
大家一定都看到过各种各样的饼形图（PieChart），他们的共同特征就是一个圆饼，这个圆饼
我称之为“机会的宇宙”（Globe Opportunities）。
因为宇宙非常非常大，机会是无限的，有限的只是人们的想象力和战略思维。
拿一张 A4纸，画上一个饼图，当你把自己企业已有的市场份额画上去的时候，你就会发现小
小的一角衬托出一个巨大的市场空间。
五、从终局看布局，以未来定义现在
战略并不是“以过去推导未来”，战略要的是“以未来推导现在”。
战略是面向未来的，以未来的战略方向来决定现在该如何行动，该如何取舍。正如阿里巴巴总
参谋长曾鸣所言，从终局看布局就是有战略，从布局看终局就是没战略。
在硅谷，经常讲的三个最重要的单词是：未来、明天、下一个。下一个新世界、新趋势和新物
种是什么？
谷歌董事长埃里克在《重新定义公司》一书中分享到：
正确的战略有一种美感，众人为了成功而集思广益。先想想看，5年后世界会是什么情形？然
后以此为基点，往前推算。
对于那些你推断必定会发生变化的因素多加留心，尤其是受科技驱使而使成本曲线下降的生产
要素，或是很可能出现的新兴平台。
5年后，许多市场中既有机遇也有陷阱。那么，什么样的陷阱会影响你？
依据这些方法，我带领这家公司高管层一起畅想了 5年后产业终局，然后再做规划。
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对现在资源和能力不足的担心是非常正常的。战略在一定程度就是摆脱现有资源的束缚，要思
考的战略行动就是如何去不断地弥补现有资源和战略目标两者之间的差距。
这就迫使我们变得更加具有创造力，我们不是以现有资源决定未来战略，而是以未来的战略决
定现有资源该如何优化配置，以及该整合什么新资源。
我也知道，我们可以用“可行性分析”来进一步评价我们的战略意图。可行性分析往往基于现
有资源的，一味用可行性来衡量，就永远不会有思维张力，容易使我们裹足不前。
可行性分析只能预测未来，却不能创造未来，与其纠结于“是否可行”，不如深入探讨“如何
达成”。饼形思考不太关注现有的可行性，更关注未来的达成性，我们已经做了关于如何达成 100
亿目标的战略行动。
一个人、一个组织发展的最大障碍，不是外部环境，而是每个人在自己头脑里设定的种种极
限。
在我发言结束后，我环顾了在座的高管层，从他们的眼神中我已经看到，他们已经全部接受了
100亿的战略目标！
让人高兴的是，就在 2009年的时候，这家企业的总裁打电话给我，告诉我他们已经提前 1年
实现了 100亿的战略目标。
再后来，我成为了这家上市公司的独立董事，这家公司就是柳工股份。
2016年，整个工程机械行业经历了前所未有的行业周期谷底，大家都很悲观。作为董事会战
略委员会副主任的我，又开始带领大家思考未来柳工股份的战略。我再一次讲到从终局看布局，希
望大家具有“逆向思维”，当整个行业都悲观的时候，我们需要乐观一些，为行业周期复苏做好战
略上的准备。
企业家和生意人的区别在于战略两字。
卓越的企业家，的确需要左手战略、右手胆略，指点“机会的宇宙”，激发团队向前的想象力
和胆量。克劳塞维茨在《战争论》中写到，“对军人来说，从辎重兵和鼓手直到统帅，胆量都是最
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可贵的品德，胆量是让武器锋利和发光的好钢。”
六、唤起水手们对辽阔大海的渴望
“10年后，世界通信行业三分天下，华为将占一分！”这是任正非第一次在华为公司内部公
开发表他的战略雄心。
这发生在哪一年呢？1994年。
据当时的员工回忆，大家在听到任正非讲到这句话时，大家都哑然一笑，这位老板真能画饼、
真能忽悠！没有人相信会有真正实现的那一天，毕竟当时的华为，年销售额还不到 8亿，人数不过
就 1000人。从此可见，任正非是典型的饼形思维。
在任正非心目中，华为的榜样就是 IBM。
我们可以快速回顾一下 IBM的早期历程：1911年创立的计算制表记录公司 CTR（Computing
Tabulating Recording）只不过是相当平凡的一家中小型企业，公司规模不大，也不国际化，主营
业务是卖打卡钟、屠夫在杀猪时用的磅秤、咖啡研磨机。
尽管如此，创始人沃森还是为 CTR定下了伟大的战略抱负，就是成为一家全球化的公司，当时
仅有少数几家公司有这样的愿景。
于是沃森就开始派遣下属出国成立分公司，并由当地经理人经营管理。
很快，沃森受到通用电气及通用汽车等大公司的启发，在 1924年将 CTR 更名为国际商业机器
公司（IBM，International BusinessMachines），以彰显其全球化的志向。
纵观产业发展史，你就会发现，在过去 100年崛起为全球领袖的公司，无一例外都是怀着与他
们现有资源和能力不相称的远大抱负起步的。
这就是战略意图（Strategic intent）—— 一个雄心勃勃的宏伟梦想，它是企业的动力之
源，它能够为企业带来情感和理性上的双重能量，推动企业夺取全球市场领袖地位。
什么是一个有价值的公司? 短期看盈利能力，中期看核心竞争力，长期看产业领先地位。
成为全球范围的产业领导者是战略意图的精髓所在：
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战略意图不随时间的推移而变化；
战略意图保证了长期资源配置的一致性；
战略意图只规定目的，不限制手段；
如果市场是可以细分的，那么对于中小企业来说，其战略意图就应当是成为细分市场的领导
者。
如果没有做到第一，就要通过战略找到合适的方式成为第一。
如果想要造船，不应该只是给船员造船所用的锤子和钉子，而应该唤起他们对辽阔大海的渴
望。战略意图，可以在高度多样化的人群中构建了一体化的身份认知。
好的战略意图可以让整个组织拥有三大体感：
方向感（Sense of Direction）
以终局决定布局，企业必须构建今后十年的市场洞见和竞争观点，深入系统回答“未来会是什
么样子？未来我们想成为什么？为了让未来变成现实，今天我们必须做些什么？”
探索感（Sense of Discovery）
理想很丰满，现实很骨感，战略意图与现实之间一定存在巨大的“资源缺口”和“能力缺
口”！这种差距既可以让整个组织沮丧无比，也可以激发出巨大的“创造性张力”。
命运感（Sense of Destiny）
在激烈的竞争中，没有平庸者的空间，战略意图一定要共情，和每一个人都有所关联，让大家
有同舟共济的“上下同欲”。
战略意图与现实状况之间一定存在巨大的差距，我们要盘点出这些资源缺口和能力缺口，这种
差距是一种力量，推动你向战略意图迈进，我们把这种力量称之作“创造性张力”（Creative
Tension）。
这一切正如大哲学家马克斯·韦伯所言：任何一项伟大事业背后，必须存在着一种无形的精神
力量。
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第四章 企业市场发展战略规划制定原则及依据
第一节 企业市场发展战略规划的制定原则
企业战略目标是指企业在实现其使命过程中所追求的长期结果，是在一些最重要的领域对企业
使命的进一步具体化。它反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，既可以是定
性的，也可以是定量的，比如竞争地位、业绩水平、发展速度等等。与企业使命不同的是，战略目
标要有具体的数量特征和时间界限，一般为 3~5年或更长。而战略规划则是为达到其战略目标而采
取的行为.。
一、科学性
科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评价者
的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的实际情况以及
战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具有科学性。
二、实践性
战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对策
性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的深谋远虑
(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。简言之，战略的核心
就是战略对策，没有战略对策就没有战略。
三、前瞻性
前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当前发
展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互动结果进行分
析和判断来获得
四、创新性
创新是引领发展的第一动力，是建设现代化经济体系的战略支撑。近年来，大众创业万众创新
持续向更大范围、更高层次和更深程度推进，创新创业与经济社会发展深度融合，对推动新旧动能
转换和经济结构升级、扩大就业和改善民生、实现机会公平和社会纵向流动发挥了重要作用，为促
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进经济增长提供了有力支撑。当前，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，对推动大众
创业万众创新提出了新的更高要求。
五、全面性
战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但又不
排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综合反映。科学
的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚至是相当具体的。
六、动态性
公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需要及
时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、永远不变的应
用。
第二节 企业市场发展战略规划的制定依据
一、国家产业政策
产业政策作为政府调控经济的重要手段，在国民经济的健康发展过程中起着重要的作用。我国
自改革开放以来，曾多次实施产业政策，针对市场经济环境，采取适当的政策手段促进经济的发
展。目前我国已经形成了多层面、一致又多样的产业政策体系。现阶段我国产业政策体系主要包括
三个层面，分别为国家层面的纲领性政策和计划、各级政府部门出台的产业政策和区域性产业政策
文件。
发展规划、产业政策和行业准入标准等，是加强和改善宏观调控的重要手段，是核准企业投资
项目的重要依据。
企业市场发展战略要合理运用产业政策。
二、行业发展规律
2018年“尊重经济规律”首次写进了政府工作报告，这是一种表态：要坚持摒弃一些不符合
经济规律的路径依赖，走到尊重市场的道路上来。
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不同行业具有不同的行业特征，比如军事工业、钢铁工业、汽车制造、农业等，它们之间具有
明显不同的行业特征，都有着其自身的运作模式、运行规律。有着不同的发生、发展、兴旺、衰亡
的过程。
不同产业在经济学与商业模式的本质上也有着显著的特点。比如水电行业的产能发挥与下游需
求长期比较稳定，成本结构、产量、价格等指标也比较清楚，其本质更像是一个加了杠杆（高负
债）的利率产品；传统零售业也接近于商业地产的租赁业务；动画行业更像是一个内容创意与计算
机软件相互加强的 IT行业。
企业市场发展战略要建立在行业发展规律的基础上进行。
三、企业资源与能力
企业应根据自身资源与能力制定发展方向。
企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资源、无形资源和组织资源，
包括资产、生产或其他作业程序、技能和知识等。而企业能力来源于企业有形资源、无形资源和组
织资源的整合，主要由研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。
四、可预期的战略目标
战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企
业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是
企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。
战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对
策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。
第三节 影响市场发展战略的主要因素
一、影响市场发展战略的主要因素
企业在规划自身的发展战略过程中，需要对其进行明确的定位，从而确定自身在市场中的发展
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方向。一般来说，会影响企业市场发展战略定位的因素有：
1、目标市场因素
在市场经济中，企业是为市场生产的经济实体，企业只有生产出适合市场需求的产品，才能生
存下去。因此，组建企业首先要进行目标市场定位，确定自己将要满足市场哪一方面、哪一部分消
费者的需求，也就是目标市场的客户定位。定位目标市场的大小，进而才能确定企业的规模。选择
目标市场时，要考虑目标市场的顾客具有足够的潜在购买力，还要考虑目标市场的竞争状况，企业
发展目标在选择目标市场的竞争者的数量较少或是竞争激烈程度相对较弱。
2、企业产品因素
目标市场确定后，就要进行产品定位，目标市场确定了，企业的产品定位的大方向就基本确定
了，接下来就是生产和不断开发适合该市场定位、产品定位的产品，根据目标市场的大小，确定自
己的产品产量、产品品种及质量档次。产品定位，一个是定生产什么产品，一个是定什么品牌，在
多产品中还要确定主导产品，只有这几方面都科学、合理的确定了，产品定位才算到位了。产品定
位是对市场定位的具体化和落实，以市场定位为基础，受市场定位指导，但比市场定位更深入和细
致。
3、企业投资效益因素
市场、产品定位确定后，就能概算出自己的投入及效益，进行投资效益定位，确定回收投资需
要多长时间，投资效益定位既包括短期的，又包括长期投资效益，更主要着眼于长期投资效益，这
是企业今后发展战略长线实行的基础，可以在几个市场、产品定位方案中选择，选择的依据就是投
资效益定位，因此，投资效益定位是企业决策的关键点。
二、诱发企业市场发展战略失败的因素
对于市场发展战略的规划企业需要有效的规避其误区的出现，由于市场发展战略误区的存在，
导致企业不能够顺利的完成自身的发展目标。常见发展战略误区有：
1、对竞争环境没有充分调研、判断失误
市场上许多公司没有充分调查竞争环境，忽略了竞争对手的针对性打击，造成重大损失。每个
企业发展战略规划都是根植于市场竞争的，要细致了解竞争对手，研究竞争者的战略目标及与现状
的一致性、风险观念、经营理念、组织结构、企业文化、营运历史、营销战略、潜在能力。同时根
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据对比研究分析确定自有优势：价值链、成本优势、差异化、多样化、技术优势、核心能力。企业
发展战略规划的信息包容度决定了常规知识与具体实践要充分结合。只有充分知己知彼，才能发挥
公司独特竞争优势，在战略上处于有利位置。
2、多元化盲目扩张消弱价值基础
许多企业在取得一定阶段成功后开始不顾自身条件一味追求多元化，特别是盲目进入不相关多
角化领域，结果往往遭到狙击，消减了企业的价值基础。所以进行多元化扩展时要注意逐步进入相
关多角化领域，尽量避免不相关多角化领域，紧扣企业核心竞争能力，使新业务能够迅速产生协同
效应，对整个企业现有价值链起到有效补充作用。所以新的业务能否成为公司现有价值链的自然延
伸或有效补充，才是公司多元化经营战略的重要标准。
3、旧组织结构制约战略执行
新的战略规划要跨越不同职能部门的条块分割，并使之协调整合，主导核心流程。这对于传统
企业组织结构的要求超出了其适应范围。公司需要界定新的企业发展战略规划来找出涉及战略执行
的关键部门以及他们的相互关系，设计相应的能够使之相互协调和整合的组织结构。确立明确统一
的目标，保持各相关部门有效的沟通，运用好能够跨职能部门的现代组织结构，才能使新的战略规
划得以协调执行。
三、企业市场发展战略规划需规避的误区
很多中小企业在规划自身企业发展战略时，往往忽略了自己的发展需要，进而导致其所规划的
发展战略不具备可实施性，不能够促进企业在经济市场中的快速发展。那么企业市场发展战略的规
划需要规避哪些误区呢?
1、规模经济误区
企业在既定领域，现有规模上运作，尽管有效性存在，却只能维持生存，因而，我国有相当一
部分企业经营者过于迷信规模，以为有规模必有效益，而且认为只有多元化，才能实现规模化。因
此，许多企业在实践中盲目扩大外部经营规模，片面追求“科、工、贸、金、房”一体化、“产、
供、销”一条龙发展。但是规模并不等于规模经济，有了规模并不一定会有规模效益。
2、规避风险误区
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多元化发展的好处之一是可以使企业在不断求变、应变中由单一产品结构、单向经营领域向多
种产品结构、多种经营领域发展，从而避免企业过度依赖某一市场，分散企业经营风险。因此许多
企业选择多元化发展战略的主要是出于分散风险的考虑。但多元化发展在降低某些风险的同时也带
来了新的风险。
3、快速发展误区
我国许多企业，无论是生产空调、热水器、冰箱，还是保健品、药品、化妆品，只要经过三五
年的发展，销售了几千万或几个亿产品，在本行业、本地区小有名气之后，就急忙开始实行多元化
发展战略。结果，新进入的行业立足未稳，原行业的地位和优势也受到严重威胁，只好实施本可避
免的以利润换市场的策略，以致牺牲效益。究其原因是企业盲目效仿潮流，不顾自身条件造成的。
第四节 企业市场发展战略规划主要的分析工具
一、PEST 分析
PEST分析是指宏观环境的分析，P是政治(Political System)，E是经济(Economic)，S是社
会(Social)，T是技术(Technological)。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这
四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。
图表：PEST 分析
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资料来源：盛世华研数据库
二、SCP 模型
SCP（structure-conduct-performance，结构-行为-绩效）模型是由美国哈佛大学产业经济学
权威贝恩（Bain）、谢勒（Scherer）等人建立的。该模型提供了一个既能深入具体环节，又有系统
逻辑体系的市场结构（Structure）一市场行为（Conduct）一市场绩效（Performance）的产业分
析框架。SCP 框架的基本涵义是，市场结构决定企业在市场中的行为，而企业行为又决定市场运行
在各个方面的经济绩效。
SCP模型，分析在行业或者企业收到表面冲击时，可能的战略调整及行为变化。
SCP模型从对特定行业结构、企业行为和经营绩效三个角度来分析外部冲击的影响。
外部冲击：主要是指企业外部经济环境、政治、技术、文化变迁、消费习惯等因素的变化；
行业结构：主要是指外部各种环境的变化对企业所在行业可能的影响，包括行业竞争的变化、
产品需求的变化、细分市场的变化、营销模型的变化等。
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企业行为：主要是指企业针对外部的冲击和行业结构的变化，有可能采取的应对措施，包括企
业方面对相关业务单元的整合、业务的扩张与收缩、营运方式的转变、管理的变革等一系列变动。
经营绩效：主要是指在外部环境方面发生变化的情况下，企业在经营利润、产品成本、市场份
额等方面的变化趋势。
图表：SCP 模型分析框架
三、SWOT 分析
SWOT分析方法是一种企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企
业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，S代表 strength(优势)，W代表 weakness(弱势)，O
代表 opportunity(机会)，T代表 threat(威胁)，其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。按
照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做
的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。
SWOT分析所隐含的假定可以说既具有简化和分类信息的优势，也具有其不能综合把握信息的
劣势，对运用 SWOT者可以说存在潜在的威胁，然而，近些年的战略管理研究提供了丰富我们对
SWOT分析认识的机会。
四、波特五力模型
五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于 80年代初提出，对企业战略制定产生全球
性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是： 供应商的
讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争
者现在的竞争能力。
五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态
势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的
威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。
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图表：波特五力模型与一般战略的关系
资料来源：盛世华研数据库
五、价值链分析
哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于 1985年提出的概念，波特认为，“每一个企业都是在 设
计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价
值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两
类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采
购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构
成了一个创造价值的动态过程，即价值链。 价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企
业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务
单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造
成影响。
波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的
竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由
一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项
活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”
价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部
各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上
的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。
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波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的
竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由
一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项
活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”
六、7S 分析
二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成
功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。托马斯·J·彼得斯
（Thomas J．Peters）和小罗伯特·H·沃特曼（Robert H．Waterman），这两位斯坦福大学的管理
硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的 62家
大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了 43家杰出的模范公司，其中包括 IBM、德州
仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学
院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称 7S模型）为研究的
框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，
使众多的美国企业重新找回了失落的信心。
图表：7-S 模型结构图
7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制
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度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared
Values)。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可
能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观
被认为是企业成功经营的“软件”。麦肯锡的 7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重
要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，
其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。
七、波士顿矩阵分析
波士顿矩阵（BCG Matrix： Boston Consulting Group）， 又称市场增长率-相对市场份额矩
阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是由美国著名的管理学家、波士
顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于 1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。这
种方法的核心在于，要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样，企业
的生产才有意义。同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收
益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。
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八、战略群体分析法
战略群体是指一个产业内执行同样或相似战略并具有类似战略特征或地位的一组企业。
1.战略群体内的竞争。
2.战略群体间的竞争。各群体经济效益的差别，实际上就是各战略群体竞争的结果。
战略群体分析多用于对行业进行分析，可以帮助企业确定环境的机会和威胁。一般而言，只有
在同一个战略群体中的企业是最直接的竞争对手，其次是相距最近的两个群体的企业，而在图上相
距很远的两个企业几乎没有多少竞争。
对于每一种竞争力量而言，不同战略群体处境不同，即各个战略群体之间往往存在利润上的差
异。因为各个战略群体内部的竞争程度不同，各个群体所服务的主要客户群的增长率不同。驱动因
素和竞争力量对各个群体并不相同。
如果企业发现另一个战略群体的竞争形式更有利，就存在由一个群体向另一个群体转移的可能
和机会。但这种机会都存在较大的机会成本，主要原因是在群体之间的转移存在转移壁垒。转移壁
垒是限制企业在一个行业内的不同群体之间转移的因素。这些因素包括进入障碍和退出障碍。专业
壁垒的高低可以用于评估一个特定群体的企业受到其他群体企业进入威胁的大小。如果转移壁垒较
低，其他群体企业的进入威胁就较大，这在很大程度上限制了企业的价格和利润；如果进入壁垒
高，进入威胁就小，在这个受保护的群体中的企业就有机会提高价格，获得更多利润
九、核心竞争力分析
企业核心竞争力是建立在企业核心资源基础上的企业技术、产品、管理、文化等的综合优势在
市场上的反映，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效、并能带来超额利润的独特能力。
在激烈的竞争中，企业只有具有核心竞争力，才能获得持久的竞争优势，保持长盛不衰。
十、层面论分析
麦肯锡资深顾问梅尔达德·巴格海(Mehrdad Baghai)、斯蒂芬·科利(Stephen coley)与戴维-
怀特(David white)通过对世界上不同行业的 40个处于高速增长的公司进行研究，在《增长炼金术
——持续增长之秘诀》中提出所有不断保持增长的大公司的共同特点是保持三层面业务的平衡发
展：第一层面是拓展和守卫核心业务；第二层面是建立新兴业务；第三层面是创造有生命力的候选
业务。他们能够源源不断地建立新业务，它们能够从内部革 新其核心业务，而又同时开创新业
务，它们所掌握的技巧在于保持新旧更替的管道畅通，一旦出现减退势头便不失时机地以新替旧。
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这就是著名的三层面理论。这一理论给正在寻求增长的中国企业带来了四个启示：突出核心业务，
为营造今后的主业而实施多元化；企业发展必须有利可图，兼顾行业整体要求，竞争与合作并行；
中国企业应着力于满足现有国内需求，同时通过创新适当超前，塑造市场；中国企业应学会在不景
气中寻求发展机遇。
学会在不景气中寻求发展机遇
中国企业应学会在不景气中寻求发展机遇。许多中国企业在一段时间内的超高速的发展往往得
助于有利于其发展的宏观大环境甚或某些特殊政策。但是，在中国人世后许多政策的放宽，企业面
临的内外战略环境的变化使得在竞争日益激烈及不可避免的受到全球经济动荡的影响下，不少企业
适应能力不强，持续性增长能力不强。要保持增长发展，就要学会在不景气中寻找机会。通常至少
有几类发展机会。一是加大市场投资，利用其他企业松缓下滑时机，迅速取得更大的市场主导权，
使市场占有率取得跳跃式增长(如 20世纪 90年代初美国康柏等)。二是利用行业不景气的现实，加
速行业结构调整重组(如民航、化工等)。三是加速发展第二层面业务，反过来刺激支持第一层面业
务，形成良性循环(如在美国大萧条时期成立的 CE金融事业部，中国的信贷消费，与农村市场的启
动等)。四是剥离部分业务，敢于有所不为，取得发展资金。在不景气下成长发展的企业必将具有
独特竞争力，并形成持久发展的能力与动力。
十一、行业生命周期分析
行业生命周期理论(Industry Life Cycle) 。行业的生命周期指行业从出现到完全退出社会经
济活动所经历的时间。行业的生命发展周期主要包括四个发展阶段：幼稚期，成长期，成熟期，衰
退期。如词条附图所示。行业的生命周期曲线忽略了具体的产品型号、质量、规格等差异，仅仅从
整个行业的角度考虑问题。行业生命周期可以从成熟期划为成熟前期和成熟后期。在成熟前期，几
乎所有行业都具有类似 S形的生长曲线，而在成熟后期则大致分为两种类型。
不同行业的周期具有不同特征
每个行业都会经历一个对行业的当前业绩和未来前景产生影响的生命周期。大多数行业都会经
历一个与产品生命周期相似的生命周期，即起步期、成长期、成熟期和衰退期。但是，许多行业往
往会通过使用新技术而得以更新或再成长，而不会像某些特定产品或服务那样走向衰退。在制定企
业战略时，了解行业所处的生命周期属于哪个阶段是非常重要的一个考虑因素。
不同周期阶段的行业都有不同的投资机会
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随着中国经济结构调整和优化，每个生命周期阶段的行业都有不同的投资机会，就像人的各个
年龄段都有不同的魅力一样。
萌芽期的行业，投资面临很多不确定性和偶然性，成功会获得丰厚的回报，失败则要承担很大
的损失。成长期的行业，具有核心竞争力的企业将脱颖而出。创新需要持续的试错，高强度的研发
不能保障成功，但至少是保证竞争性的前提。所以，具备较强的创新能力、能够保持高研发投入、
商业模式清晰、符合产业发展趋势的企业最终成功的可能性更大，这一类企业能够创造长期价值。
成熟期的行业，优胜劣汰后竞争格局稳定，行业利润由于一定程度的垄断达到了较高水平，而
竞争风险较低，规模优势强、毛利高的行业龙头企业一般会有不错的分红表现。衰退期的行业，机
会在于提高产能利用率和运营效率，可持续性的行业即使在衰退期依然会有不错的盈利表现。
图表：市场／行业生命周期各阶段的主要特征
阶段
因素
开发期 成长期 成熟期 衰退期
市场发展 缓慢 迅速 约于 GNP 的增长
速度相当
需求下降
市场萎缩
增长的可
预见性
需求只被现有产品
满足一小部分，增
长潜力难以预料
需求已被满足一大部
分，需求上限开始清
晰
增长潜力已很好
确定
增长潜力明显有限
顾客的稳
定性
顾客以很少的信任
试用该产品
有一定信任，顾客试
用不同的产品，尚未
形成品牌忠诚
已形成品牌购买
倾向。新进入者
很难获得高额利
润
极稳定，顾客很少
有寻求其它供应者
的动机
产品系列
的拓展性
产品品种单一 产品系列迅速扩展 扩展减慢或停止 不盈利产品逐渐退
出，产品品种减少
技术的作
用
为了生产适合市场
需要的产品，技术
是重要的角色
前期，产品技术至关
重要；后期，生产技
术更为重要
生产工艺和材料
替换是重点。可
以用新技术更新
使该行业延伸
技术完全成熟、稳
定、易于掌握
产品技术 高度的产品创新；
尚未产生主导性的
设计
主导性的产品设计已
经出现；强调产品多
样性
小的渐进的革
新，基本围绕节
省成本、提高效
益展开
产品很少有改变
生产技术 强调柔性制造，主
导产品出现以前，
工艺都不固定
随着主导性设计的出
现，生产工艺开始专
门化
强调效率，尤其
是通过自动化手
段
很少或没有工艺改
变
定价模式 价格高且易变 随成本下降和竞争加
剧价格迅速下降
价格随生产力允
许的成本下降，
很慢
价格低且稳定
促销 促销目标是“革新 侧重建立品牌形象 调整促销策略以 主要依靠惯性维持
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者”和“尝鲜
者”，主要是唤起
欲望
适应不同的细分
市场
市场
竞争者的
数量
较少 在先入者高边际利润
吸引下，竞争者数量
迅速增多，到成长期
后期达最多
竞争力较强的企
业已建立稳定地
位，并购和弱竞
争者被淘汰，行
业进一步集中
新进入者已很少，
且不受欢迎。竞争
者继续减少
市场份额
的分布
不稳定。市场份额
反映企业家的眼光
和把握机会的能力
稳定性增加。少数竞
争者以强有力的态势
出现
稳定。少数企业
常会控制整个行
业的绝大部分
或是集中在极少数
竞争手中，或是由
行业细分化或市场
地区化而分散
竞争的性
质
有限竞争。企业眼
光主要在产品改进
上而不是竞争上
市场的迅速增长掩盖
了竞争
为了生存，竞争
达到顶峰
随着新格局的形
成，倾向于低度竞
争
进入与退
出
进入容易。进入障
碍主要是技术、资
金和对未知的担心
较困难。市场力量已
经产生，但不很强。
如果没有对立性竞
争，是进入的好时机
困难。市场已
“瓜分”完毕，
市场领导者地位
已确立，新进入
者要从别人那
“抢生意”。行业
内开始分化，有
的发生动摇
因为市场萎缩，很
少有新进入者。行
业内企业纷纷退
出，只留下一些大
企业和“补缺”的
小企业
投资需求 逐渐地投资以支持
新的产品
为支持增长，资金需
求达到高峰
为保存生存能
力，仍需再投资
很少投资，甚至变
卖部分资产以“榨
取”现金
财务状况 起动成本高，需要
大量现金投入，回
本无保障
销售增长带来利润，
但大部分利润用于再
投资
稳定的销售带来
巨额利润，再投
资减少，形成现
金来源
利润下降，现金流
很少（可能是正，
可能是负）
资料来源：盛世华研搜集整理
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第五章 企业制定市场发展战略的内容、方法步骤、流程
第一节 公司制定市场发展战略规划要点与准备工作
一、公司制定市场发展战略规划要点
科学的制定公司市场发展战略规划，可以帮助企业实现自身的可持续发展。对于中小企业来
说，需要了解如何制定公司市场发展战略规划及需要具备的条件。
1、要建立和健全公司市场发展战略制定机构
发展战略联系着公司的现在和未来，公司各层级都应给予高度重视和大力支持，要在人力资源
配置、组织机构设置等方面提供必要的保证。 公司应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关
机构负责公司发展战略管理工作，履行相应职责。
2、要科学编制公司市场发展战略
公司市场发展战略可以分为发展目标和战略规划两个层次。其中，发展目标是公司发展战略的
核心和基本内容，是在最重要的经营领域对公司使命的具体化，表明公司在未来一段时期内所要努
力的方向和所要达到的水平。战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规划，表明公司在每个发
展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。
3、要综合分析评价影响市场发展战略的内外部因素
公司外部环境、内部资源等因素，是影响公司市场发展战略制定的关键因素。只有对公司所处
的外部环境和拥有的内部资源展开深度分析，才能制定出科学合理的公司发展战略。在此过程中，
公司应当综合考虑宏观经济政策、国内外市场需求变化、技术发展趋势、行业及竞争对手状况、可
利用的资源水平和自身优势与劣势等影响因素。
二、规划企业市场发展战略前的准备工作
企业市场发展战略的制定需要考虑全面的影响因素，做好与其相关的准备工作。本文针对企业
制定市场发展战略的准备工作总结如下：
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1、企业的基本性问题
每个企业都存在类似于树干、树种的问题。一定要把握并解决好这类问题，只有解决好这类问
题才不会有重大失误，才会实现跳跃式发展；如果解决不好这类问题，光忙于解决枝节性问题，再
忙也忙不出多大名堂来，甚至非把企业忙黄了不可。我们的党和国家历来重视基本性问题，世间许
多道理都是相通的，党和国家重视基本问题，企业也要重视基本问题，要舍得为解决基本问题下功
夫，千万不要重末轻本。
2、增强对基本决策的反思意识
企业领导人不要只注意把已经决策的事情办好，也要注意决策本身是否有毛病，尤其要注意战
略决策是否有毛病。执行力就是执行包括公司发展战略在内的各种决策的能力。执行力固然重要，
但如果被执行的那个决策本身就不正确，结果会怎样呢?因此，我们既要重视执行力，也要重视决
策力，尤其要重视战略决策力。
3、关注企业整体发展
及时正确地解决整体性问题是企业发展的重要条件。要时刻把握好企业的整体发展，目标不要
偏、道路不要弯、步骤不要乱、动力不要断，任何问题都要顾及到，千万不要顾此失彼，千万不要
钻进一个局部问题里出不来。企业领导研究思考问题要善进善退，进以求治，退以顾全。不少经理
由于学历和经历等原因，从上任的那天开始就存在很大局限性，如果再不提高整体意识，那么就很
难使企业健康发展。
第二节 公司制定市场发展战略规划的主要内容
一、公司制定市场发展战略规划的主要内容
对于企业市场发展战略的规划，其相关的针对人员需要对公司市场发展战略规划的主要内容有
正确的认识。一般来说公司市场发展战略的规划内容有：
1、确定企业的发展方向及目标
经理在设立方向和目标时有自己的价值观和自己的抱负。但是他不得不考虑到外部的环境和自
己的长处，因而最后确定的目标总是这些东西的折衷，这往往是主观的，一般来说最后确定的方向
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目标绝不是一个人的愿望。
2、制定相关的约束和政策
这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能
最好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出现
的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。
3、计划与指标
这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或
者说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂
长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观的，实际情况难以完全相符。
二、正确制定企业市场发展战略的步骤
在规划企业发展战略时，需要对其不同的影响因素进行深入的分析。从而企业需要清晰的了解
发展战略的制定步骤有哪些?
1、制定企业的初步目标
提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务，达到怎样
的目标。
2、对企业自身的资源进行分析
应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要重视生产和财务方面的资
源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。
3、对企业自身的潜在价值进行评估
主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争者的情况。把本企业的产品
与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。
4、评价和选择进入市场的报告
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进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零售者在销售渠道中的分布情况以及怎样
得到他们的帮助和合作。
5、制定企业市场发展战略规划
其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财政预算等。
三、企业市场发展战略规划包含的不同内容
企业发展战略规划不仅仅只是企业如何在经济市场中发展，而是涉及多方面的规划。企业发展
战略规划人员需要对其包含的内容有清晰的了解，帮助企业制定出全面的发展规划，从而推动企业
在经济市场中不断的发展。
1、企业总体的市场发展战略
主要包括战略宗旨、战略目的、战略目标、战略投资方向、战略投资项目(附相关投资项目的
投资模式、商业模式、赢利模式和经营模式纲要)、战略重点、战略措施、战略规划检验方法和程
序等。由董事长组织编制，主要解决企业发展方向和战略投资项目问题。
2、企业经营战略
配合落实企业总体发展战略的经营管理战略。即公司内部各个经营单位，为配合企业总体发展
战略实施所制订和实施的子战略。经营战略是在企业总体战略的指导和制约下，指导、管理具体经
营单位的计划和行动的战略。由总经理组织编制，配合企业发展总体战略，将企业发展战略中制定
的目标、项目落实到日常经营管理行为中。
3、企业职能战略
企业职能战略即公司职能部门战略。是企业各职能部门为配合企业总体发展战略实现，而编制
的企业投资运作、研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能部门的战略规
划。由总经理指导各职能部门负责人编制，各部门配合企业经营战略，组织落实经营战略。
市场发展战略的实践操作
一个企业的市场发展战略，既要以本企业的微观经济活动为基础，又要以宏观环境为依据进行
规划，制定本企业的长期营销目标和营销战略。市场发展战略的制定过程，可具体分为以下步骤。
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(一) 确定企业任务和目标
1、企业任务
企业任务实质上是企业经营的方向问题，也就是指企业在相当长时间内，将从事何种营销活
动，为哪些用户何顾客服务。任何一个企业都有自己的特定任务。明确了企业任务，也就明确了企
业的活动领域何发展的总方向。为了企业的长远发展，每个企业都应该确定自己的任务。这是企业
发展的战略性问题。
企业任务通常是由企业的高层管理决定的。在确定企业任务时，主要考虑如下因素：①企业历
史上的突出特征。例如，某商场过去一直是经营高档商品的品牌商店，就不宜改变为经营大众化的
商品。即使遇上有利可图的市场机会，也不可轻易放
