ISO9000 与组织结构设计与分析
康达信：江跃宗
（一） 与组织相关的主要概念
1、 组织与组织结构
（1） 组 织 是 指 职 责 、 权 限 和 相 互 关 系 得 到 安 排 的 一 组 人 员 及 设 施
（GB/T19000—ISO9000：2000）组织意味着一个正式的有意形成的职务结
构或职位结构。
（2） 组 织 结 构 是 指 人 员 的 职 责 、 权 限 和 相 互 关 系 的 安 排
（GB/T11000—ISO9000：2000）将组织工作作为一种过程形式时，必须考
虑下列的因素：
a） 组织结构必须反映目标和计划，目标和计划是组织活动的目的
b） 组织结构必须反映出组织管理可使用的权力的范围
c） 组织结构必须反映它的环境，并随着环境的变化而变化
d） 组织中人员是基本要素，组织结构中业务活动的划分和权限的设置必须考
虑人员的数量和习惯，这不是说组织的结构的设计要围绕着人，但配备什
么样的人是一个重要的考虑因素。
2、 分工
分工是指为达到所需的目标，划分任务和劳动的各种方式，对组织结构
设计时的分工形式，对工作效率及效果会产生影响，资本主义经济制度的始祖亚
当·斯密通过对大头针制造过程的分工形象化地加以了说明：
大头针的制造过程包括下列步骤：金属线拉长 拉直 切断
削尖 压制标准头
做头 摆放 抛亮 包装 ，如果由一个
人来完成所有工序每天最多生产 20 多支，而如果 10 个人进行分工完成上述工作
每天可以生产 48000 支，即每人每天生产 4800 支。
3、 工作、职位与部门
（1） 工作（job）是由组织为达到目标必须完成的若干任务组成。
（2） 职位（posting）是一个人完成的任务和职责的集合。
（3） 部门（Department）是指在一个组织中，一个管理人员有权执行所规定的
活动的一个明确区分的范围、部分或分支机构，如 XX 部 XX 科 XX
组 XX 分部等
（二） 组织的管理层次和管理幅度
1、 层次与幅度的关系
管理幅度是指管理人员负责管理人员的数目，组织的管理层次与管理幅度是
密切相关的，管理幅度越宽，层次就相应减少，反之管理幅度越窄，层次会
越多，如下图：
图 管 理 幅 度 层 级 型 组 织
图 宽管理幅度偏平型组织
管理幅度与层次要根据企业的规模，企业产品的性质及特点、工作的性质等
来决定，通常规模越大，层次可能会越多，一般中层管理的幅度建立是 4—8
人，而对简单重复性工作的人员其管理幅度可以多达数十人至数百人。
2、 窄幅度层级组织与宽幅度偏平型组织的优缺点
幅 度
优缺点
窄 幅 度 宽 幅 度
优 点
分工细，控制严
管理深入，指导性强
上下级较多时间沟通
充分授权
沟通效率高
信息传递快但准确
管理费用低
利于员工的潜能发挥及发展
缺 点
管理多层次
跨部门沟通效率低
管理费用高
信息传递准确性差
不能发挥员工的潜能
不利于职业发展
管理层人员素质要求高
工作量大，负担重
有失控的危险
3、 组织管理幅度的趋势
通常影响管理幅度的因素有很多方面，除了与企业的规模、产品过程
本身的复杂性及特点有关外，还包括下列一些因素：
（1）人的因素：如员工的知识结构、技能、经验、培训等情况，对管理人员
知识面越广，能力越强，相应管理幅度可以增加。
（2）管理技术的应用：传统的沟通方式及住处处理方式造成管理幅度不能太
大，当应用了管理技术，如信息技术（IT）后，通过改变信息传递的方式
从而促使管理幅度的改变。
（3）内部管理体系：组织是否有明确的目标、职责计划及相应的运作程序对
管理幅度也会产生影响，当内部有一个良好运作的管理体系时，员工按所
要求的明确的规则完成工作从而减少管理人员，提高管理幅度。
（4）职权的授予，上级给下级授权越多，减少上下级交往的频率及时间，管
理幅度可以增加。
近年来，随着组织内员工素质的不断提高，以及内部管理体系的不断
完善，特别是信息技术的普遍运用，组织的管理层次越来越少，组织越来越精
简，越来越扁平化，如美国管理协会对 100 家公司所做的一项调查研究揭示，
大型公司（超过 5000 人）总经理管理幅度为 1 至 14 人不等，平均为 9 人，中
型公司（500—5000 人）总经理管理宽度为 3 至 17 人，平均为 7 人，因此不
应片面假设一个普通运用的管理幅度。
现代西方企业的实践表明，未来最成功的企业将属于扁平型组织，管
理幅度将加大，除特大型和超复杂型企业外，一般企业适宜的管理层次为
3—5 级。如拥有 14 万员工的伊斯曼—柯达公司将其管理层由 12 层压缩到 4
层，丰田公司从主席到一线主管之间只有 5 层。
（三） 组织形式
组织的形式不是唯一的，应根据企业的特点、产品的性质选择合适的
企业形式，通常企业形式包括：按简单人数划分的形式、按时间划分的形式、
按职能划分的形式、按地区或地域划分的形式、按顾客划分的形式、按产品流
程划分的形式、按产品划分的形式以及矩阵形式的组织等。
最常见的组织形式包括按职能划分的组织形式、按产品划分的组织形
式以及矩阵型组织形式。
1． 按职能划分的组织形式及优缺点：
（1）组织形式
按组织职能形式划分的组织形式是按照所需完成相关工作的职能分工
组成的单元构成的组织，
以下为一典型的按职能划分的组织形式
总 经
理
………………………………
（2）按职能划分组织的优缺点：
优 点 缺 点
专业化分工，技术专一 缺乏团队协作
总 经 理 助
理
研
发
部
物
控
部
制
造
部
质
量
部
市
场
部
人
力
资
源
部
财
务
部
行
政
部
充分利用资源，避免重复劳动 缺少交流与沟通
易于发挥个人专长 局部利益
简化培训 不利于员工全面发展
2． 按产品划分的组织形式及优缺点
（1） 组织形式
按产品划分的组织形式是按企业内完成产品或产品系列所需的一些职能
活动进行组合所形成的一种组织形式，是按职能分工的组织形式发展而
来的，随着企业的壮大以及管理人员的技能不断提高，这类组织形式可
以使管理人员在某一产品或产品系列的相关职能方面如设计采购、制造
销售等方面赋予更大的权限，现时的大企业的事业部体制及企业内部的
产品经理体制就是典型的按产品划分的组织形式。
总 裁
（2） 优缺点：
优 点 缺 点
关注总体效果及全局 对管理人员能力要求高
充分利用资源、技术及知识 不利于专一方向发展
利于职能间的协调 对成本控制较难
以利润为中心
增强凝聚力
利于员工的全面发展
3． 矩阵组织形式
（1）组织形式
矩阵组织形式是在同一组织结构中将按职能划分部门及按产品划分部门
结合起来的一种组织形式，如信息技术公司内部常见的除职能部门外还有
一些项目小组，典型的矩阵组织如下图：
（2）优缺点：
优 点 缺 点
专业化、职能化充分结合 组织中权限不易管理
企
管
部
财
务
中
心
人
力
资
源
部
营
销
总
部
显
示
器
事
业
部
电
源
事
业
部
整
机
事
业
部
充分利用人力资源 多部门人员参与，不易统一
最终目标明确 需要部门之间的相互支持
责任明确 不易于绩效管理
组织灵活，适应性强
（四） GB/T19001—ISO9000 与组织结构中的职责、权限
ISO9000 标准中虽然并未对组织结构的具体形式加以规定，组织采用
哪种形式可以由组织自己决定，然而 ISO9001 标准中对组织内的职责和权限以
及人力资源提出了要求。
GB/T19001—ISO9001：2000 要求最高管理者应确保组织内的
职责、权限得到规定和沟通，即组织应明确规定各部门、各职位的职责和权限
并以合适的方式加以沟通。 要求最高管理者应指定一名管理者代表，其
职责和权限包括：确保质量管理体系所需的过程得到建立、实施和保持，向最
高管理者报告质量管理体系的业绩和任何改进的要求，确保在整个组织内提高
满足顾客要求的意识。
GB/T19001—ISO9001：2000 资源管理中又对人力资源提出了要求，
要求基于适当的教育、培训、技能和经验，从事影响产品质量工作的人
员应是能够胜任的，除了明确按部门划分的组织形式外，还应同时考虑该职位
制定职位关系图，（见图）然后对每个职位的职责、权限加以规定，同时应考
虑该职位所需的教育、培训、技能和经验四个方面的要求，通常在工作说明书
或职位说明书中加以规定。见例。
ISO9000 与质量成本管理
康达信：陆桂康 江跃宗
1、 质量成本概述
质量成本的涵义
企业为确保满意的质量所发生的费用以及当质量发生不满意时所遭受
的损失之和称之为质量成本。
这就是说，质量成本是指企业为保证或提高产品质量进行的管理活动
所支出的费用和由于质量损失所造成的损失费用的总和。
质量成本的组成
实际成本=无缺陷产品成本+质量成本…………（—1）
质量成本=实际成本-无缺陷产品成本…………（—2）
由于保证产品质量进行的管理活动所支出的费用包括鉴定成本和预防成本
两大类；而质量损失所支出的费用包括内部质量损失成本和外部质量损失成本
两大类，因此质量成本可表达为：
质 量 成 本 = （ 鉴 定 成 本 + 预 防 成 本 ） + （ 内 部 损 失 成 本 + 外 部 损 失 成
本）…………（—3）
公式（—3）中前一项为确保和提高产品的质量所支出的费用，后一项为
质量损失费用。企业生产的产品为取得顾客的满意，前一项成本该投入，而第
二项成本就要设法使其减少，这也是质量成本管理中主要控制的项目。
质量成本管理的作用
质量成本是管理的经济表现，是衡量质量体系有效性的一个重要因素。对质
量成本进行统计、核算、分析、报告和控制，不但可以找到降低生产成本的途
径，促进经济效益的提高，同时还可以监督和指导质量管理活动的正常进行。
因此，质量成本是质量管理深入发展和财务成本管理必须研究的问题。
开展质量成本管理对改进产品质量、降低成本、提高企业素质也具有重要的
现实意义。归纳以上所述，质量成本管理的作用有以下几点：
（1） 有利于控制和降低成本
目前，产品结构日益复杂，顾客对外观、精密度、可靠性要求甚高。因而，
为使产品满足顾客需求所支出的质量成本增多，约占总销售额的 5—10%。
因此，分析质量成本中四类成本的比例关系，寻求质量成本的最佳值，从而
进行控制就能最大限度的降低质量成本，达到降低产品成本的目的。
（2） 寻求提高产品质量的途径
对质量成本进行分析与计算，有助于推进质量改进计划的实施，通过质
量改进可以提高产
品的可靠性，预防潜在不合格的发生。
（3） 管理层能掌握质量管理中存在的问题
通过质量成本计算与分析，企业的管理层能看到各项费用所占的比例，能
具体的了解产品质量和质量管理中存在的问题，以及对企业经济效益带来的
影响。因此管理层能对企业的质量管理做出决策，也会支持质量推进计划的
贯彻实施，并提供充分的资源。
（4） 拓宽成本管理道路
过去，我国的成本管理实际上只是成本的事后计算，没有管理到生产经营
的全过程，因此目标成本没有有效手段进行控制。引入质量成本后，对成本
实施了全过程的预防性的控制，还要针对不同职能，分别核算，从而扩大的
成本管理的职能和工作范围，使成本管理进入一个新阶段。
2．质量成本管理原则
质量成本的管理应遵循下列三项原则
（1） 应以寻求适宜的质量成本为目的
企业的质量成本应与其产品结构、生产能力、设备条件及人员素质等相
适应，也就是说要根据本企业的特点，建立质量成本管理体系，并寻求
适宜的质量成本目标并有效地控制它。
（2） 应以真实可靠的质量记录、数据为依据
实施质量成本管理过程中，所使用的各种记录、数据务必真实、可靠。
只有这样，才可能做到核算准确、分析透彻、考核真实、控制有效。否
则，势必流于形式，无法获取效益。
（3） 把质量成本管理的职责明文列入各相关职能部门
质量成本管理是生产经营全过程的管理，因此涉及各相关职能部门。如：
财务、检验、生产、售后服务、货仓等部门。只有把质量成本的统计及
分析纳入其质量职能中去，才能坚持不懈的开展这项工作。否则，仅靠
质量部门是开展不了质量成本管理工作的。
3．开展质量成本管理的一般程序
认真开展质量成本管理的宣传教育
质量成本管理是一个新课题，推行时涉及很多部门和人员。因此，必
须进行宣传和教育工作，让各参与的人员理解和支持质量成本管理工作。
建立质量成本管理体系，包括：
（1） 组织结构与职责
（2） 质量成本归集的内容
（3） 实施质量成本管理所需的记录表格及统计表、报告等。
质量成本管理体系培训
包括部门职责培训、记录表格墙报要求、编写分析报告等方面。
编制质量成本计划
质量成本计划是指达到适宜的质量成本而筹划的各种措施，每个推行质
量成本管理的部门必须编制质量成本计划并付诸实施，并逐渐使质量成本进入
受控状态。
质量成本计划应规定质量成本目标，采取的具体措施，要求目标定量（可
测量），措施可操作，一般质量成本计划每年编制一次，下一年的计划应充分
考虑过去一年的计划实施结果。
质量成本的统计、计算与分析
规定质量成本核算期后（一般每月核算一次），核算部门就收集各部门有关
质量成本的数据和记录，进行统计、计算并汇总墙报，根据质量成本汇总表，
企业责任部门（财务部或品质部或其它指定部门）应进行质量成本的趋势分析，
并编写质量成本报告。
质量成本考核
一般应每月考核一次。对各部门质量成本的控制状况与经济责任制挂钩。
提出质量改进计划
企业领导及相关部门根据质量成本报告，结合企业具体情况，确定以质
量改进目标为核心的质量改进计划及相应的质量改进措施，并落实实施改进的
部门和进度（时间），凡质量改进与企业质量体系运作文件有关连的，应完善
体系文件。
注 1：由于各企业的基础情况不同，质量成本管理不一定一步到位，可以分阶
段推行。如可以先统计质量损失，等运作稳定后再统计质量成本，稳定后再进
行设置质量成本目标等。
注 2：质量成本管理可以用统计核算方法，今后若有条件，可根据国家财务制
度的深化改革过渡到会计核算。
4、 质量成本项目的构成
预防成本
预防成本是为了保证产品质量的稳定和提高。控制工序质量，预防潜在故障
损失而采取的措施所发生的各项费用。在国家标准 GB/T10300 中定义为：“预
防发生故障而支付的费用”。它一般包括下列项目：
（1） 质量计划工作费
为制定质量政策、目标，质量计划而开展一系列活动所发生的费用。如：
企业为推行 ISO9000 管理体系，购置了相当数量的质量标语、宣传画，并用
镜框悬挂在各主要场所，编写发放质量手册和体系文件所发生的费用，这些
都可列入质量计划工作费内。
（2） 设计评审费
开发设计新产品，在设计过程的各个阶段所进行的设计评审费用，以及为
设计评审提供依据的产品实验和试验所支付的一切费用。
（3） 工序能力研究费
为使产品达到符合性质量，对工艺能力进行调查研究及保持工艺能力而采
取的措施所发生的一切费用。
工序能力研究包括直接产品和间接产品。如某包装材料厂，某直接产品为
包装纸箱，其间接产品为丝印后的污水，其污水处理设备的现有能力不足，
特请了外部专家进行分析研究，并由外部施工单位对现有设备进行改造，这
些费用可列入此项目中。
（4） 质量审核费
对质量管理体系、工序质量以及对供应商的质量保证能力进行审核所支付
的一切费用。例如：ISO9000 体系认证审核费、对供应商进行审核所支付的
旅差、食宿费等等。
（5） 质量情报信息费
给市场质量情报和厂内外质量信息的收集、分析、处理等发生的费用。也
包括购置国内、外各类标准、资料等所支出的费用。
（6） 质量培训费
以达到质量要求或改进产品质量为目的而对企业人员进行培训所支出的
费用。例如：内部质量审核员培训费、专题培训费，与设计开发产品或提高
产品质量有关的国内、外考察，为培训的实施所提供的培训设施、培训资料
费等等。
（7） 质量改进措施费
制定和贯彻各项质量改进或预防措施，以达到提高产品质量或质量管理水
平而进行的活动所发生的一切费用。例：某厂的机芯托盘压入工序，由于使
用常规测量工具监测，托盘高度的控制不稳定，并且效率低，经研究分析后
制定了改进计划，需增加一台激光高度自动测试仪，这笔费用也可列入此项
目。
（8） 质量奖
职工的质量奖、提案奖、QC 小组奖、安全奖、节能奖等均可列入此项。
（9） 供货商质量保证费
对供货商提出质量保证要求而支付的外部质量保证费用。例如：某企业有
一个机芯马达供应商，原规定供货商出货检查是抽样检查，现在某企业提出
要求全检出货，但供应商要求支付若干质量保证费，就属此类。
鉴定成本
鉴定成本是用于检验和试验，以评定产品是否符合所规定的要求所支付的费
用，一般包括以下各项：
（1） 进货检验费
对购进的原材料、协作件、外购配套件的进厂验收检验费用和驻外协厂的
监督检查、协作配套产品的质量审核费用。
（2） 工序检验费
产品制造过程中对在制品的质量所进行的检验而支付的费用。
（3） 成品检验费
对完工产品鉴别是否符合规定要求而进行检验或试验所发生的费用。也包
括产品方圆认证费（即产品质量审核费）。
（4） 检验、测量和试验设备校准费
包括以上设备的周期校准费以及日常维护所支出的费用。
（5） 试验材料费
破坏性试验所报废的产品成本以及耗用材料和劳务费。
内部损失成本
内部损失成本是交货前因产品不能满足规定要求所造成的损失。如：返
工、复检、报废等。也就是说，产品在出厂前由于发生质量缺陷而造成的损失，
以及处理质量故障所发生的费用之和。包括以下各项：
（1）废品损失
指因产品（包括半成品、成品、外购、外协产品），无法修复的缺陷或在经
济上不值得修复而报废所造成的损失。也包括库存物资变质报废费用。由于设
计变更引起的材料报废也列入此项。
（2）返工（含返修）损失
指返工或返修产品所发生的更换零部件费用和工时费用以及返工、返修后的
检验费用的总和。
（3）复检费
指库存物资（含物料、半成品、成品）超过规定的贮存期的规定，在投放使
用或出货前的复检费用。
（4）停工损失费
指由于产品质量问题而引起的设备停工所造成的损失费用。（不应包括不可
抗力原因的停工或生产计划变更引起的停工，也不应包括设备加工参数调整或
计划维修而造成的设备停工）
（5）质量故障处理费用
指由于处理内部故障而发生的费用，它包括抽样检查不合格而进行筛选的费
用。
（6）产品降级损失费
指产品质量达不到规定要求而降低等级所造成的损失费。
外部损失成本
外部 损失成本是指交货后因产品不能满足质量要求所造成的损失。如保修、
保换、保退、索赔、诉讼费等，也就是指产品在用户使用中发现质量缺陷而产
生的一切费用的总和。它和内部质量损失成本的区别，在于产品质量问题是发
生在发货之后。包括以下各项：
（1） 索赔费
指由于产品质量缺陷，经用户投诉，进行索赔处理所支出的一切费用。
（2） 退货损失费
指由于产品缺陷，而造成退货、换货而支出的一切费用。
（3） 保修费
指在保修期间或根据合同规定对用户进行修理服务的一切费用。
（4） 降价损失
指由于产品低于标准，经与顾客协商同意折价出售的损失费。
（5） 诉讼费
指因产品质量问题而造成的诉讼费用。
（6） 返修或挑选费
指产品不符合规定要求而退货后返工、返修或挑选的人工、材料、检验及
有关设备的折旧费用之和。
5．质量成本核算
质量成本数据的收集与统计
（1）预防成本数据由质量管理部门、设计开发部门、检验部门根据费用
支付凭证统计。
（2）鉴定成本数据由设计开发部门、检验、监测部门按费用支付凭证统
计。
（3）内部损失成本数据由检验部门、生产车间、货仓统计员、根据废品
报废单、生产工作票等原始凭证统计。
（4）外部损失成本数据由售后服务部门，根据反馈信息凭证统计。
质量成本核算
在质量成本数据收集的基础上，应按质量成本项目进行逐级核算汇总。
汇总表分两 种：一种是车间（科室）的质量成本统计表（—1），另一种是
整个企业的质量成本统计核算汇总表（—2），也可以按产品、工序的质量
成本核算汇总，以便对每种产品进行分析，从而找出影响质量成本的若干重要
因素，以便改进产品质量，降低成本。
表 —1 （ ）月份质量成本统计表
损 失项
目
计算单
位
金 额 工 时
1．废品损失 元、工时
2．返工损失 元、工时
3．复检费用 元、工时
………… 元、工时
一、内部损失成
本
合计 元、工时
二、外部损失成
本
（略）
三、鉴定成本 （略）
四、预防成本
五、外部质量保
证成本
合计金额（元）
填报部门：
表 —2 （ ）月质量成本统计核算汇总表
各部门质量成本汇总（见表 —1）
项 目
计
算
单
位 一车
间
二车
间
检验 售后 仓库 ……
合计
1．废品损
失
千
元
2．返工损
失
千
元
3．复检费
用
千
元
………… 千
元
内
部
损
失
成
本
合计 千
元
1．索赔费 千
元
2．退货损
失
千
元
外
部
损
失
成 3．保修
千
元
………… 千
元
本
合计 千
元
鉴
定
成
本
略
千
元
预
防
成
本
略
千
元
外
部
质
量
保
证
成
本
略
千
元
合
计
质量成本报告
质量成本报告是提供企业领导和各有关职能部门制订质量政策、目标和质量
改进的依据，质量成本管理部门应定期向企业领导报告质量成本。
质量成本报告的内容
（1） 提出报告期内质量成本总额及质量成本构成的主要项目。
（2） 提出报告期内质量损失率数据。
内部质量成本+外部
质量成本
质量损失率（%）
=
报告期工业总产值
×
100%
（3） 对质量损失率进行对比分析，作出分析结论。
（4） 提出影响质量成本中有关问题及关键因素，确定对应的改进措施。
（5） 对一些典型的事项写出具体的分析结果。
（6） 预测下一报告期的质量成本控制目标，（一般在新的一年到来时才
重新确定控制目标）。
质量成本报告的形式
一般有报表式、图表式、陈述式和综合式。至于运用哪些形式由企业自己
选择。
6．质量成本分析
质量成本分析主要是通过质量损失找出影响质量成本的关键因素，为质量
改进提供信息，最终以达到降低成本为目的，一般可从以下几个方面分析：
质量成本总额分析
从每个月度（或季度）的质量成本总额数据，分析比较本期质量成本与上期
质量成本的变化情况，找出其发展趋势。
质量成本构成分析
（1） 分析内部质量损失成本占质量成本总额（或报告期工业总产值）的
比率，即内部损失成本率。
内部质量损失
成本内部损失成本率
（%）= 质量成本总
额
×
100%
或
内部质量损失
成本内部损失成本率
（%）= 报告期工业总
产值
×
100%
注：以上用哪个公式要看上级公司具体填报要求的规定。
（2） 分析外部质量损失成本占质量成本总额或报告期工业总产值的比率。
外部质量损失
成本外部损失成本率
（%）= 质量成本总
额
×
100%
或
外部质量损失
成本外部损失成本率
（%）= 报告期工业总
产值
×
100%
（3） 分析鉴定成本与预防成本率（参照以上）
（4） 分析内外损失成本之和与总质量成本的比率（参照以上）
以上分析的目的是为了能清楚地显示企业在报告期内质量成本项目的构
成情况，以便找到控制和降低质量成本的途径。
质量成本科目与其它基数比较分析
质量损失成本总额可以与销售收总额比较计算出百元销售额的质量损失率；
质量损失成本也可以与利润相比较计算出百元利润、质量成本率等等。
7．质量成本控制
质量成本控制，就是通过各种措施，达到质量成本目标的一种管理活动，质
量成本控制是实现质量成本管理的重要手段，也是完成质量成本计划，实现降
低成本目标的保证。
确定质量成本控制目标
企业应根据自身的条件（包括各级人员的素质、生产设备和检测设备
的先进程度、产品的复杂程度、供应商提供物料的质量、过程控制文件与控制
质量等）并充分考虑以往的质量成本统计记录，然后经综合分析后，确定质量
成本控制目标。
质量成本目标应有企业总目标，也应由各部门的分解目标，这样不仅便
于考核也有利于操作。
对一个企业，过去从未进行过质量损失方向的统计与分析，那么第一步
可以先统计质量损失率，目的是掌握目前阶段的质量损失情况，继后便可确定
质量成本控制目标。
质量成本目标是要修订的，一般实施一阶段，发现问题进行纠正和改进，
若有效果就可对目标进行调整，可以一年调整一次，但这不是规定而是由企业
根据现状决定。
总之，确定质量成本目标应充分考虑目标实施的可行性，使职工经过一
定努力可以实现，避免员工丧失信心，走过场。
寻求最佳质量成本点
根据质量成本控制状况，寻求企业最佳质量成本。理论和实践证明鉴别成本
和预防成本是随着合格品率的提高而增加，而内外损失成本是随合格品率的增
加而减少。因此从经济的观点来看，适当的质量成本应建立在质量成本合理平
衡的基础上，如图 —1 所示：
图 —1 中横坐标表示合格品率，
纵坐标表示质量成本，曲线 1 表示
鉴定成本与预防成本之和，它随合
格品率的增加而增加；曲线 2 表示
内外损失成本之和，它随合格品率
的增加而减少；曲线 3 是曲线 1 和
曲线 2 之和，其值为总质量成本。
曲线 3 的极小值（图中 A 点）就是
两类成本的合理平衡点，也叫最佳
质量总成本。
图 —1 100%合格品率
质
量
成
本
1
2
3
建立质量成本控制系统
原 始 凭 证 内部损失成本
外部损失成本
质量成本明细
鉴 定 成 本
预 防 成 本
编制质量成本
记账凭证 外部质量保证成本
图 —1
与质量成本
ISO9001 标准中虽然没有对质量成本控制提出要求，但质量成本本身
与质量体系及运作的效果有密切的关系，可以通过体系的建立和有效运行来降
低质量成本，同样可以通过对质量成本的测量结果来反映体系本身的有效性。
ISO9004 标准中要求管理者应当考虑将过程有关的数据转换为财务方面
的信息，以便提供对过程的可比较的测量，并促进组织有效性和效率的提高。
财务测量可包括：
--预防和鉴定成本的分析
--不合格成本的分析
--内部和外部故障成本的分析
--寿命周期成本的分析
组织可以首先考虑建立《质量成本损失控制程序》对不合格及内部、
外部故障成本进行测量和监控，通过对财务数据分析对体系进行监控并与改进程
序进行接口。
项
目
汇
总
表
效 月
率 度
分 质
析 量
对 成
比 本
成 控
本 制
因 影
素 响
质
量
五、ISO9000 与激励 、沟通
康达信：江跃宗
（一） 激励
1、 激励及其作用
激励是指人们朝向某一特定目标行为的倾向，通过影响人们的动机来调整人们
的行为，在组织内部、管理工作需要创造和维持一种良好的环境，这种环境能
将员工的动机引向组织的目标并完成目标。
组织为实现制订的目标，人是实现目标的基本要素，因此组织要取得成功应能
够吸引优秀的员工，并留住员工，确保员工能够完成自己的工作并表现出对企
业的忠诚和创造性，员工的绩效最终影响到组织的绩效，而员工的绩效不仅取
决于其能力，而且取决于其激励机制。
即：绩效=能力×激励。
激励是一系列的连锁反应过程。其输入为人们的需要，通过激励使人们能
够理解和接受组织目标，认同和追求目标，使目标成为人们的信念，转化为动
机，推动人们为此努力，能否进行有效激励是衡量组织管理水平的重要指数。
从需要引起要求及追求的目标，从而产生实现目标的行动，最后满足要求、实
现目标，而满足后可能产生新的需要或更多的目标，形成新的输入要求，如下
图：
需要、需求 要求目标 行动 满足要求达成目标
图（ ）激励过程的一般模式
激励与满意不同，激励是为满足一种欲望，达到目标或目标的动力，
而满意是指当这种欲望得到满足时的体验，如图：
激励 结果 满意
2、 激励的类型
激励的类型是指对不同激励方式的分类，从激励内容可以分为物质激励和
精神激励，从激励角度上可分为正激励和负激励，从激励对象上可分他人
激励和自我激励。
1） 物质激励和精神激励
物质激励和精神激励有不同的内涵，可以满足人们不同的需要及不同人
的需要，如奖金可以满足人们的物质需要，但不能满足人们的荣誉感，
而职位晋升可以满足人们的成就感，但不能满足人们的物质需要。
2） 正向激励和负向激励
正向激励是一种通过强化积极意义的动机而进行的激励；负向激励是通
过采取措施抑制或改变某种动机，负向激励也是一种激励，是通过影响
人们的动机 来影响行为，使人们从想做某种事转变为不想做某种事。
3） 他人激励和自我激励
对他人激励是调整他人动机，自我激励是对自己进行激励，是调整自己
的动机，自我激励也应从需要、目标着手，通过分析自己的需要，选择
合理的目标并实现这些目标。
3、激励理论
1）需要层次理论
心理学家阿布拉汉姆·马斯洛（Abraham H·Maslow）把人类的需要看作是
有等级层次的，从最低级的需要逐级向最高级的需要发展，当某级的需要
得到满足后，这种需要便中止陀的激励作用。按其重要性依次排列如图：
自我
实现需要
尊重需要
归属或承认的需要
保障或安全的需要
生理需要
图 马斯洛的需要等级层次
a） 生理的需要：维持人类自身生命的基本需要，如食物、水、住房、
衣着等，马斯洛认为在这些需要还没有满足到足以维持生命之前，其它
的需要都不能起到激励人的作用。
b） 保障或安全的需要：它是避免人身危险和不受丧失职业、财产、食
物和住所等威胁。
c） 归属或取得他人承认的需要或称为社交需要，人需要有所归属，并
为别人所承认。
d） 尊重的需要：它包括对成就或自我价值的个人感觉以及他人对自己
的认可与尊重。
e） 自我实现的需要：这是最高层次的需要，把个人能力充分发挥的愿望，
最大强度地发挥一个人的潜在能力并有所成就。
2）双因素理论
赫茨伯格（Herzberg）提出的双因素是指激励因素和保健因素。
a） 激励因素：这类因素可以产生满足感或尚未达到满意，而不会产生
不满意，因而这类因素是真正的激励因素，这些因素涉及对工作的积极
感情，又和工作本身的内容有关。它包括工作本身、成就、责任、晋升、
认可等。
b） 保健因素：这类因素只能成为不满意的因素，不能产生满意感，而
不起激励作用。激励因素是内在的，对工作和工作本身而言，这些因素
是外在的。保健因素包括公司的政策和理论、技术监督、薪金、工作条
件、人际关系、地位、职业安定和个人生活等。
赫茨伯格的双因素理论和马斯洛的需要层次理论是有些类似的，见图：
挑战性工作
成就
自我实现
工作中成长
责任
晋升
尊
重
激
励
因
素
赏识
地位归 属 或 认
可 人际关系
监督保 障 和 安
全 公司政策管理
工作条件
职业安定生理需要
保
健
因
素
薪金
3）期望理论
心理学家维克托·弗罗姆（Victor H·Vroom）提出的期望理论是指人
们从事任何工作的激励将取决于经其努力后取得的成果的价值乘以经其努
力后将有助于达成目标的信念，即激励是一个目标的预期价值与他对实现
目标的可能性的看法的乘积。
激励=效价×期望率
激励力是指人们受到激励的强度；效价是指人们对某种成果的偏好程度；
期望率是指通过特定活动导致预期成果的概率。当某人对实现某个目标认
为是无足轻重时，效价为零，而当他认为目标实现反而对自己不利时效价
是负值。这两种结果都不会有激励力。
弗罗姆理论的巨大作用是他认识到人的多种个人需要和激励的关系，而
马斯洛理论与目标管理体系是完全一致的。
波特—劳勃模式
莱曼·W·波特（Lyman W·Porter）和爱德华·E·劳勃三世（Edward E·Lawler
Ⅲ）的期望理论为基础，找出一种更完善的激励模式，这种模式如图：
报酬的价值
工作能力
内在报酬
预期的公
平报酬
努 力 完 成 工 作 绩 效
满意
外在报酬
对目标的理解
要作出的努力
获得报酬的概率
图： 波特—劳勒的激励模式
波特—劳勒模式意味着激励不是一种简单的因果关系，管理者应谨慎地
评估报酬结构并通过周密的规划、目标管理、明确的职责和权限规定，将
努力、绩效、报酬、满意的体系结合进整个管理系统。
4）公平理论
个人对报酬结构是否觉得公平是激励中一个重要因素，公平理论
是一种关于社会的比较过程的理论，它主要研究当一个人和他人进行比较
时，他对自己的待遇感到公正的程度。
亚当斯（Adams）将公平理论用公式表示如下：
个人所得的报
酬
=
个人的投
入
（作为比较的）另一个人所得的报酬
（作为比较的）另一个人的投入
当人们觉得他们所获得的报酬不适当时会产生不满从而影响其努力
的程度，最终降低绩效，反之可能会维持绩效。因此管理人员应建立一个
良好的工作环境，包括合理的薪酬谢激励机制。
（二） 沟通
1、 沟通及其目的
沟通是思想、感情及态度的语言性和/或非语言性会产生反应的传送与接收，
是从发送者到接收
者的传递，因此沟通过程包括了信息的发送、信息的传递及信息的接收等要素。
对内而言，沟通是把组织中的成员联系起来以实现共同目标的手段，
通过沟通可以传递一个组织的目标，制订实现目标的计划，以最有效的方式来
组织人力资源及其他资源，领导指导和激励人们并营造一个良好的工作环境并
控制目标的实现。
对外而言，沟通可以将组织和外部环境进行有效的联系，了解顾客并
满足顾客要求，了解供应商的信息，了解股东和政府的法律法规要求等，组织
可以通过沟通使用成为一个与其外部环境发生相互作用的开放系统。
２、沟通的过程
１） 沟通的过程是指一个信息的发送者通过选定的渠道把信息传递给接收者，
发送者
接收者
其沟通过程的模式如下：
反馈
思想 编码 信息的传递
接收 译码 诠释
干扰
图 沟通过程的模式
２） 信息的发送
信息的发送者首先产生思想并形成发送和接收者都能理解的编码，如语言
或文字。
３） 信息的传递
信息的传递过程是通过相应渠道进行的，如通过备忘录、计算机、电话、
电视等以口头或书面
方式传递。可以通过一种或多种渠道进行传递，选择合适的渠道可以提高
沟通的有效性和效率。
４） 信息的接收
信息的接收者在接收到信息后首先将信息进行译码，即将信息解码，回译
成思想，其解码的过程可能会造成与原发送者不同的理解。
５） 信息沟通中的干扰及反馈
在信息沟通中经常会受到诸如”噪声“的干扰，是渠道中对传送信息的障碍，
这些干扰会影响信息沟通的效果，反馈是接收者对发送者信息的反应，通
过反馈使沟通成为一个双向的过程，通过反馈可以了解信息沟通的效果。
３、沟通的信息流向及沟通方式
组织中信息沟通的流向包括：纵向（自上而下、自下而上），横向及交叉
三种方式，见下图
纵向沟通包括自上而下及自下而上二种形式，自上而下指信息从组织的
高层次流向低层次；自下而上指信息从低层次流向高层次。
横向沟通指信息的横向流动，组织中同层次之间的沟通，可以是部门内
之间或部门之间的沟通。
纵
向
横
向
交
叉
交叉沟通指跨职能部门的不同层次之间的沟通。
沟通方式包括书面、口头及非语言的沟通，口头沟通如会议、指示、谈
话、电话等方式；非语言的沟通如面部表情，身体姿势等的沟通。
组织中跨部门间的沟通往往比较困难且易引起上层管理层人员的误解。
而这类沟通往往对提升组织的整体的运作率是非常有帮助的。
书面沟通的优点是能提供记录、参考及证据，表达明确，并有充分的思
考时间以准备信息。缺点是可能造成过多的文件，反馈过程较慢。
口头沟通的优点是交流迅速、及时并能及时提供反馈，可以了解注意沟
通的效果。缺点是沟通信息可能不能及时得以理解，缺少沟通的证据，有时同样
会浪费时间如会议中争论。
非语言的沟通方式既能强化语言沟通的效果，应用不当也可能引起相反
效果。
4、沟通的障碍
在沟通过程中通常会因为下列原因而影响沟通的效果，形成沟通过程的
障碍。
１） 沟通前的准备，如计划主题及目的。
２） 沟通方式及时机不合适，如肢体语言运用不当，高人一等的架式，周围
环境不合适等。
３） 表达不清楚，如措词不当、遗漏、条理不清等。
４） 无关的信息，如无意义的闲聊及无关紧要的信息传递。
５） 不喜聆听及过早评价，如对反馈的信息不在意，在没有明确对方的思想
的情况下过早下结论。
６） 猜疑、威胁和恐惧，沟通应在双方充分信任的环境下进行，缺少信任的
气氛会影响沟通的真实性。
三、ISO9000 与激励沟通
ISO9000 标准中对激励虽然没有明确的要求，但八项质量管理原则中
领导作用及全员参与的要求都与组织是否建立有一个合适的激励机制密切相关，
GB/T19000—ISO9000：2000 明确领导者充当创造并保持员工能充分参与实现
组织目标的内部环境，只有他们的充分参与才能使他们的才干为组织带来收益，
体系最终需要员工去实施及维持。因此在缺少一个良好的激励机制的环境下很
难有效地实现或持续地维持组织的目标，因此组织要使体系取得成效应有合适
的激励环境相配合。良好的激励机制能提升质量体系的有效性。
标准中对沟通的要求包括了沟通及顾客沟通，内部沟通要求在组织内建
立适当的沟通过程，并确保对质量管理体系的有效性进行沟通，顾客沟通要求
对产品信息、问询、合同或订单的处理以及顾客反馈等确定并实施与顾客沟通
的有效安排，标准中要求的沟通是针对质量管理体系的，明确了沟通的内容，
要求建立沟通过程，因此应根据需要沟通的具体内容明确沟通过程中信息的发
送、传递及接收，以及沟通的流向及沟通方式。
质量管理体系的建立能有效地改善内部组织及组织内部的沟通，另一方
面，良好的内部及反馈沟通又有利于质量管理体系的改进。
