企业流程成熟度
企业流程成熟度（BPMMM-6L4D模型）
层级 管理活动 组织岗位 企业文化 IT 支持 管理活动 组织岗位 企业文化 IT 支持
流程管理 流程运作 流程管理 流程运作
初始P0 业务流程是随机发生的，无流程明确设计定义 依靠能人 强调个人特长和单兵作战能力 流程电子化储存 无成型的IT应用
重复P1 有基础的项目运作管理流程，稳定的服务质量可以重复出现，企业业务流程标准不统一，设计各自为阵 依靠多专业的项目式团队 强调在项目或部门内的团队合作，以制度维持管理 流程以电子文件储存，可以流通共享 IT应用系统零碎、支撑单点功能
定义P2 企业的业务流程标准和总体框架统一，流程设计已经实现文档化、标准化管理，统一管理组织岗位、指标、信息等设计要素 区分出现流程专业岗位、如流程的管理者、责任者、执行者、审计者 强调效率和执行能力，统一语言，沟通协调 流程以数据库或文件方式储存，出现流程设计和发布系统 IT应用系统由专业模块构成，支持流程局部运作，核心流程部分缓解有应用支撑
管理P3 实现业务流程分区域、分层级、端到端的集成管理，流程设计指导IT实施，流程培训认证成为上岗必备，可对流程执行绩效进行评测分析，解决问题，保持服务质量 出现流程管理专业部门，可协同跨流程区域的团队，流程高管出任跨区域端到端高阶流程的责任人 强调服务质量和高效管理，跨区域合作成为惯用方式 流程以数据库储存，形成企业级流程知识库，可实现单个端到端流程运作的监测分析 IT应用系统集成化，支持流程端到端的集成运作
优化P4 业务流程与战略目标、客户服务、绩效指标、成本预算、信息系统等要素的配置发生关联；流程的设计、执行、评估、优化和退出有序进行，流程持续改进，提升服务水平 出现企业级业务流程管理委员会或首席流程官，各业务领域部门全员参与，形成多领域优化小组 目标统一、全员参与，强调客户服务意识，变革的必要性广泛认同 战略管理系统与流程管理系统接口，实现跨领域的端到端流程监测分析 IT应用系统遵循企业标准，快速支撑企业流程运作的调整
创新P5 在企业战略目标指引下，灵活运用企业内外的业务流程资产，与合作伙伴、供应商密切协作，业务流程随需创新，支持面向客户的新产品服务 企业流程部门与产品服务部门、信息化部门密切联合，出现跨企业的业务流程协同组织 强调服务创新、合作共赢、共创价值，流程创造价值得到认同 形成流程资产构件库，具有基于流程支撑的产品服务管理系统 IT应用系统形成模块化架构，符合跨企业的行业标准，敏捷支撑新流程的运作，响应新产品服务
符合
基本符合
不
符合
流程动能因素评估表
流程动能因素评估表
你可以利用这张表，评估业务流程动能因素，并确定如何改善流程绩效。P-1到P-4各列中的表述，定义了每个“流程能动因素”的强度级别，对照这些表述，你可以判断自己所评估的流程中，各能动因素处于哪个级别。如果表述的情况符合（至少80%相符），则把对应方格涂成绿色；如果基本（相符程度介于20%到80%之间）涂成黄色；如果不符合（最多20%相符），则涂成红色。致力于提升流程绩效级别的企业需要注意，绿色格子表示这些能动因素不会阻碍流程的进展，黄色格子表示企业在这些方面尚有很大的改进余地，红色格子则表未来改进方向
P-1 P-2 P-3 P-4 P-1 P-2 P-3 P-4
设计
(流程是否有明确、具体的设计？) 目的 流程并非从头至尾重新设计。部门经理主要利用原先的流程设计来改善部门绩效水平。 流程从头至尾重新进行了端到端设计，以优化面向客户的流程绩效。 为了优化企业整体流程绩效，流程设计考虑了与企业内流程之间和IT系统的匹配。 为了优化跨企业流程绩效，流程设计考虑了与客户和供应商流程的匹配。
背景 对流程的投入、产出、供应商和客户都进行了界定。 对流程客户的需求有所了解，并已达成共识。 流程负责人与其他衔接流程的负责人已就预期流程绩效达成共识。 流程负责人与客户和供应商处衔接流程的负责人已就预期流程绩效达成共识。
文档 流程文档主要在部门内进行，但同时关注到公司内参与流程执行的各部门之间的关联。 有完整的流程文档，包括程序文件、表单等以及部门之间的接口标准 流程文档描述了该流程与其他流程的衔接状况，以及对其他流程的期望。并将该流程与企业的系统和数据架构相链接。 流程设计电子化，支持了流程绩效和管理的改进，并为环境变化和流程重组的分析提供依据。
执行者
（是否具备流程执行的能力） 知识 执行者能够说出所执行流程的名称，并可指出流程绩效的关键衡量指标。 执行者能够描述流程的整个运行过程；了解他们的工作会如何影响客户、流程中的其他员工，以及流程的绩效；也知道目标绩效和实际绩效。 执行者熟悉基本业务概念和企业绩效的动因，也能够描述他们的工作如何影响其他流程和企业绩效。 执行者熟悉企业所在的行业及其发展趋势，也能够描述他们的工作如何影响跨企业流程的绩效。
技能 执行者善于在局部范围内运用解决问题和改进流程的方法。 执行者善于团队合作和自我管理。在跨部门范围内运用流程改进方法/工具 执行者善于制定多流程整合方案/业务决策建议。 执行者善于跨企业管理和实施变革。
行为 执行者在一定程度上对流程负责，以部门绩效最优为行为导向。 执行者会努力遵循流程设计，正确执行流程，并尽力配合流程的其他执行者有效开展工作。以流程绩效最优为行为导向。 努力确保所辖流程及关联流程的执行效果，以实现企业目标为行为导向。 努力确保与客户、供应商的流程配合，以跨企业流程绩效最优为行为导向。
负责人
（有无对流程及结果负责的权威领导） 身份 流程负责人是以非正式的方式负责流程绩效改善的某个人或某群人。 企业领导层设立了一个正式的流程负责人职位，并指派有影响力的和威信高的高级经理担任。 在时间分配、精力投入和个人目标上，流程负责人优先考虑流程。 流程负责人是企业最高决策层的成员。
活动 流程负责人能够界定和记录流程，并与所有执行者进行沟通，同时发起一些小型的变革项目。 流程负责人能够清楚阐明流程的绩效目标及其未来愿景，推动流程再造和流程改进活动，制定实施计划，确保流程按设计进行。 流程负责人与其他流程负责人合作，整合所有流程，以实现企业目标。 流程负责人为流程制定滚动式战略计划，参与企业层面的战略规划，并与客户和供应商的流程负责人合作，发起跨企业的流程再造活动。
权力 权威差，流程负责人游说大家采用新的流程，但只能鼓动部门经理进行流程变革。 流程负责人可以组建一个流程再造小组，并实施新的流程设计。对流程的技术开发预算也有一定的控制权 流程负责人控制支持流程的IT系统，以及任何改变流程的项目，并对认识任命和人员评估，以及流程预算有一定的影响力。 流程负责人控制流程预算，并对人事任命和人员评估有很大影响力。
基础设施
（有无支持流程运行的系统） 信息系统 由原来分散的IT系统来支持流程运行。 构建一个基于各部门IT系统的整合体系，以支持流程运行。 有一个集成式的IT系统来支持流程。该系统根据流程需要设计，符合企业标准，支持流程运营。 支持流程的IT系统采用模块化架构，符合跨企业沟通的行业标准。
人力资源系统 建立了以部门流程绩效为导向的绩效激励措施，对流程工作中有助于优化部门业绩和解决部门问题的行为，部门经理予以奖励。 流程设计决定了职责范围，工作描述和能力要求。工作培训往往根据流程记录来设计 招聘、培养奖励和认可制度都基于流程的需求和结果，并于企业的需求相平衡。 招聘、培养、奖励和认可制度都注重强化企业内部和跨企业的合作、个人学习和组织变革的重要性。
衡量指标（是否有明确的流程评价指标） 定义 流程有一些基本的成本和质量衡量指标。 根据客户需求，为整个流程制定衡量指标。 根据企业战略目标制定流程衡量指标以及跨流程衡量指标。 根据跨企业流程目标来制定流程的衡量指标
运用 管理者利用流程衡量指标来跟踪流程绩效，查找绩效不佳的根源，并推动部门的业绩改善。 管理者利用流程衡量指标，将自己绩效和行业基准、业内最佳绩效、客户需求进行比较，并设定绩效目标。 管理者衡量指标来引导和激励流程执行者，并根据衡量指标制定管理规则，用于流程的日常管理。 管理者定期评估和更新流程衡量指标和目标，并用于战略规划。
您所在的部门
符合
基本符合
不
符合
企业能力评估表
企业能力评估表
要确定你们组织是否准备好实施基于流程的变革，你可以评估这张表中的各项表述。它们阐述了企业在改进业务流程时所需具备的能力，而这些能力又分为E-1到E-4四个强度等级。如果表述的情况至少80%相符，则把相应方格涂成绿色；如果相符程度介于20%至80%之间，则涂成黄色；如果最多20%相符，则涂成红色。企业必须首先着重处理红色方格内的问题，其次是黄色方格。参照右图中美国某大公司的自我评估结果。比如，该公司通过评估发现，如果着力开发流程改进的方法，就可以把企业提升到E-1级别。
E-1 E-2 E-3 E-4 E-1 E-2 E-3 E-4
领导力（高层领导是否积极支持和参与流程变革） 了解 企业高管层意识到有必要改善运营绩效，但对业务流程的作用认识有限。 至少有一位高管深入了解业务流程概念，知道企业可以如何利用业务流程来提高绩效，以及流程实施会涉及哪些方面。 高管层从流程角度审视企业，并对未来企业及流程制定了愿景 高管层从流程角度来审视自己的工作并将流程管理视为管理企业的一种方式，而不仅仅是一个项目。
协调 由中层管理人员来领导流程项目 由高管来领导流程项目，并对此负责。 高管层对流程项目的看法高度一致，企业各层面都有许多员工协助推动流程再造。 企业各级员工对流程管理表现极大的热忱，并在流程再造中发挥领导作用。
行为 由一位高管支持并适当参与流程改进 由一位高管从客户利益出发，公开设定长远的流程绩效目标，并准备好投入资源，进行深度改革，排除障碍，以达成这些目标 高管们以团队的形式开展工作，通过流程来管理企业，并积极参与流程项目。 高管层成员以流程方式来开展自己的工作，以流程作为战略固化的重心，并在高绩效流程的基础山发掘新的商业机会。
风格 高管层开始由上而下的层级管理风格，向开放、合作的风格转变。 领导流程项目的高管层深信变革的必要性，并将流程作为变革的关键工具。 高管层将控制权和职权授予流程负责人和执行者。 高观层通过愿景和影响力，而不是命令和控制来发挥其领导力。
企业文化（是否具有重视客户、强调团队、持续变革的组织文化） 团队合作 团队合作只见于项目工作中，其他场合很少进行，并非常规活动。 企业培育团队合作意识，普遍采用跨职能项目小组以实施改进项目。 团队合作是流程执行者的惯常方式，在管理者之间也是司空见惯。 与客户和供应商进行团队合作已是屡见不鲜。
客户至上 员工普遍认识到客户至上的重要性，但对于其内在含义却不甚了解，在如何满足客户需求的问题上，也存在不确定和意见分歧 员工认识到，他们工作的目的是创造卓越的客户价值 员工认识到，客户需要连贯的卓越服务和无缝式服务体验。努力创造卓越的客户价值 员工致力于与交易伙伴进行合作，以满足最终客户的需求。
责任 只有管理者对结果负责 一线员工开始对结果负责 员工觉得自己对企业的经营成果负有责任 在服务客户和持续提升绩效上，员工有一种使命感。
对变革的态度 企业内部逐渐接受进行适度变革的必要性。 员工准备好对工作方式进行重大变革 员工准备好迎接重大的多层面变革 员工认识到变革是不可避免的，并认为这是一种正常现象。
专业技能（员工是否拥有流程再造知识和技能） 员工 只有一小群人深知流程的作用。 有一群专家拥有流程再造和实施，项目管理、沟通，以及变革管理等方面的技能 有一群专家拥有大规模变革管理和企业转型方面的技能 整个企业有大量员工拥有流程再造和实施、项目管理、计划管理和变革管理等方面的技能。企业还建立了一个发展和保持该技能基础的正式流程。
方法 各部门拥有自发、非统一的流程改善方法，企业使用一种或多种方法解决流程执行问题，并渐进地改善流程。 流程再造小组拥有基本统一的流程再造方法 企业建立了一个正式的、标准化的流程再造模型，并将其与流程改进的标准程序进行整合。 流程管理和流程再造已成为企业的核心能力，并已纳入一个正式的系统中，该系统包括了企业环境分析、变革规划、变革实施、以及以流程为中心的创新。
综合治理（企业管理各项目、变革的方法和能力） 流程模式 企业确定了一些业务流程，对部分流程进行了日常管理 建立了从跟踪、信息收集、评估到优化的流程管理模式，对流程进行全面管理，并得到了高管层的认可。 企业流程管理模型已传达到整个企业，用于排定项目的优先顺序，并与企业层面的技术和数据架构进行链接。 企业扩展其流程模型，与客户和供应商的流程相连接。并在流程模型的基础上制定战略。
责任 部门经理对绩效负责，项目经理对改进项目负责 流程负责人对单个流程负责，指导委员会对企业流程的整体进展负责。 流程负责人对企业绩效也负有责任。 流程委员会是最高管理机构。流程执行者对企业绩效负责。企业与客户和供应商共同组建指导委员会以推动跨企业的流程变革。
整合 一个或多个群体倡导和支持各种不同的运营改进方法 有一个非正式的协调机构负责必要的项目管理，指导委员会则负责为流程再造项目配置资源。 有一个正式的项目管理办公室，由首席流程官领导，负责协调和整合所有流程项目。有一个流程委员会负责管理流程整合问题。企业从全局层面管理和部署所有的流程改进方法和工具。 流程负责人与客户及供应商企业的流程负责人合作，以推动跨企业流程整合。
符合
基本符合
不
符合
