东 莞 市 电 子 有 限 公 司
行为指标考评标准（1）
制表日期：2004 年 11 月 3 日
评分基准 权 重
要素 指 标
10 8 5 3 0 A B C D
考评方式
专业能力
（知识、技
能、理解、
分析和判
断能力）
充分认识职务的意义与价值，专业技
能扎实，能正确理解工作内容，不需
要上级详细的指示和指导；根据有关
情况和外部条件分析问题，判断原因，
选用适当的方法、手段开展工作，迅
速、适当地处理工作中的问题及临时
追加任务。
具备胜任本职工作
所需的基础知识、业
务知识、技能和理论
水平，能独立开展工
作，偶尔需要指导或
辅导
具备基础的专业
知识，业务熟练程
度与经验一般，在
上级指导下可开
展工作，但需要跟
进和提醒
对本职工作理解不
深，专业知识和业务
技巧较欠缺，偶尔不
能完全理解工作内
容或指示，须督促才
能完成工作
不太理解本职工作，盲
目做事，专业知识非常
欠缺，在上级详细的指
示和指导下工作仍达
不到标准
3 5
自评 10%
小组 40%
上级 50%
沟 通
与协调
善于利用口头或书面形式主动沟通，
为顺利完成任务，正确表达自己的看
法、意见，说服他人与自己协作配合，
同时维持良好的同事关系；乐于倾听，
有效反馈；能有效化解矛盾和抱怨；
善于用人际沟通技巧说服他人；简明
扼要，工作总结和汇报准确真实。
抓住要点表达意图，
陈述意见，不需要多
次沟通，及时响应同
事及合作者的沟通
请求，使工作顺利进
行；能够经常进行工
作总结和汇报
沟通能力一般，基
本上能抓住要点，
表达尚清晰，偶尔
需要多次沟通；间
断进行工作总结
和汇报
沟通能力较差，不能
抓住要点，语言欠清
晰，但尚能表达意图，
有时需反复沟通；经
常不进行工作总结
和汇报
沟通能力极差，含糊其
词，意图不明，不易明
白和理解，反复沟通仍
无效果；几乎不进行工
作总结和汇报
3 3 1 1
自评 10%
小组 50%
上级 40%
能 力
执行力 工作方法合理，时间和经费的使用十 对本职工作和上级 能够按其执行工 对上级指示、决议和 工作方法不合理，不能 3 5 2 1 自评 10%
分有效，对本职工作和上级指示、决
议和计划能按质按量、不折不扣地完
成；对下属的执行力度经常检查和跟
进，使工作进度和效果达到最优化
指示、决议能按计划
执行，在时间控制上
稍显不足
作任务，对于临时
安排的任务理解
或反应较慢，在上
级督促下能够完
成
计划执行力较差，常
需提醒和督促，很多
情况下都无法按质
按量完成任务
正确支配时间和经费，
对上级指示、决议和计
划执行力很差，在上级
提醒和督促仍不能按
质按量完成任务
小组 40%
上级 50%
系统思考
做任何事情都能系统思考各方面的因
素，并积极寻求系统性的解决办法。
多数情况下能系统
地思考所遇到的问
题，并在一定程度上
执行和解决
对工作中的问题
基本上能系统地
思考，但没有较好
的解决办法
在某些问题上，不能
较好地进行系统性
地思考，但能听取和
采纳别人的意见
常常片面地考虑问题，
一意孤行
1 3
自评 10%
小组 40%
上级 50%
创新能力
问题意识强，工作中能不断提出新想
法、新措施，创造性地融合别人的想
法和观点；注意规避风险，锐意求新；
对现有系统提出质疑并不断改进；创
造新的管理方法并采取新的行动以完
成工作目标。
工作中能够提出新
想法、新措施与新的
工作方法，并有创新
意识
能学习新业务，但
思想不够开阔，较
少提出新想法、新
措施与新的工作
方法
业务学习存在应付
现象，按部就班，循
规蹈矩，很少提出新
想法、新措施与新的
工作方法
不思进取、因循守旧、
墨守成规，不愿投入精
力学习新的业务和知
识，缺乏创新精神
2 3
自评 10%
小组 40%
上级 50%
东 莞 市 金 铭 电 子 有 限 公 司
行为指标考评标准（2）
制表日期：2004 年 11 月 3 日
评分基准 权 重
要 素 指 标
10 8 5 3 0 A B C D
考评方式
规划 / 组织
能力
充分利用现有资源，将公司的战略转化为
本部门（或单位）的具体目标；对工作安
排（内容、时间、数量、程序）按照轻重
缓急的原则，进行任务分解和合理、有效
的事前计划，制定周详的实施方案；与下
属沟通，明确下属的工作目标和任务，分
析组织和客户需要，自主提出可行的项目
和计划，当环境条件发生变化时，能对计
划做出适应性的调整
有明确的部门（或单位）
目标和工作规划，能够
组织有效的资源实施
计划，达成目标；下属
都能得到比较明确的
目标和任务安排；但工
作规划在预见性、应变
性和周密性上稍有欠
缺
有短期的任务目
标和工作计划，
由于缺乏预见性，
计划会经常调整，
和下属有沟通，
但目标任务不是
很明确
不善使用现有资源，
间断性的提出一些
短期目标或计划，
常常由于考虑不周
而中断执行，对下
属只有一些模棱两
可的要求
做事没有条理，思
路杂乱无章，没有
目标和计划，无法
组织和利用现有资
源，和下属几乎没
有关于目标和计划
的沟通
2 2 1 1
自评 10%
小组 30%
上级 60%
问 题 分 析
与 解 决 能
力
善于发现每一个细节，见微知著, 具有超
前的问题预见能力，能防患于未然；对问
题能及时做出准确的分析判断，创造性或
超越期望地解决问题，并采取措施预防同
类问题的再生
能够从现象中发现问
题，并进行准确判断，
系统分析后能提出有
效地解决办法，但缺少
对细节的把握和对问
题的预防
能 够 对 问 题 进
行 一 定 程 度 的
判断和分析，欠
缺理性和系统，
深度不够
对问题偶尔出现错
误的分析和判断，
分析没有深度，只
会就事论事，很难
从根本上解决问题
对问题经常出现错
误判断，不能进行理
性分析，找不出问题
根源，无法从根本上
解决问题
2 3 1
自评 10%
小组 30%
上级 60%
学习能力
接受和领悟能力极强，一点就透，无需教
导；有超乎寻常的学习速度且完全消化。
能及时整理工作成果，为以后的工作创造
条件
有较好的接受能力，只
须少许指点，学习快速，
记忆良好。
学习速度尚可，
也能记牢，但偶
尔还需要向主管
请教。
领悟缓慢但通常能
记住；看似吸收而实
际上并没有真正消
化。
若非一再教导，无
法消化。接受能力
迟缓，需反复教导
2 3
自评 10%
小组 40%
上级 50%
能 力
发展潜力
非常认可团队共识及公司文化；具有开阔
的知识面，乐于接受来自上级、同事的意
见和批评，善于自我启发，在其特长领域
比较认可团队共识及
公司文化；知识面较广，
能够接受意见和批评，
被 动 接 受 影 响
和团队共识，知
识 面 符 合 岗 位
不太认可团队共识
及公司文化；很难
接受意见和批评，
不认可团队共识及
公司文化；知识面狭
窄，容不得别人的意
2 3
自评 10%
小组 50%
上级 40%
具有不可估量的发展潜力 可塑性较强，在其特长
领域有潜力
要求，有可塑性 可塑性差 见和批评，悟性低，
可塑性很差
领
导
力
决
策
注重逻辑推理和相关事实、数据，考虑全
面；决策及时、果断，抓住要害，在自由
度有限的情况下做出决定，能够用非常手
段解决非常问题；责权范围内，独立作出
决策，不把问题上交，不推卸问题和责任，
对决策的结果负责
考虑比较周全，决策比
较注重时效，少有决策
失误
能 够 在 推 理 和
数 据 的 基 础 上
做出决策，但不
够灵活，缺乏独
立性
考虑不周全，时常
有决策失误的情况
未经考证武断做出
决定，频频出现失误
给公司造成损失，推
卸决策责任
0 0 0
自评 10%
小组 30%
上级 60%
东 莞 市 金 铭 电 子 有 限 公 司
行为指标考评标准（3）
制表日期：2004 年 11 月 3 日
评分基准 权 重
要 素 指 标
10 8 5 3 0 A B C D
考评方式
激
励
努力发现员工对团队的工作贡献和
进步，及时、恰当的给予激励和认
可；履行自己的承诺
承诺的事项能够兑
现，为激励员工过
多承诺
有时能履行自己的承
诺，对下属有激励但方
式欠妥
很少能履行自己的
承诺，很少给予下属
激励
经常向下属开空头
支票，对下属的优良
表现无动于衷
0 0
自评 10%
小组 70%
上级 20%
能 力
领
导
力 授
权
下属职责非常明确，善于用人所长,
有效分配工作，保证极高的组织效
率；将决策权和工作职责适当下放，
鼓励下属独立做出决定，动员、鼓
励下属参与部门工作决策过程
下属职责较明确，
组织效率较高；对
下属有一定程度的
授权
下属职责有规定但未
确保人人理解，组织效
率一般；对下属有授权
但有时候将事情揽在
自己身上
下属职责不甚明确，
工作分配不合理，组
织效率不高，大部分
时候将事情揽在自
己身上
下属职责很不明确，
工作分配极不合理，
组织效率低下，对下
属没什么授权
0 0 0
自评 10%
小组 60%
上级 30%
通过正常的工作途径和手段积极与
员工沟通，倾听下属的意见，定期
给下属反馈其工作结果等信息，对
下属的工作要求给予答复；制造一
种使员工能对公司事宜畅所欲言的
自由氛围，善于激发他人的创意
能够就大部分事项
获取下属意见，给
下属反馈信息，能
够通过会议激发他
人的创意
偶有听取下属的意见
和给下属反馈信息，对
下属的工作要求不能
够给予明确答复
很少听取下属意见
和给下属反馈信息，
很少激发他人提出
新思路，新的工作方
法
专断独行，言路堵塞，
下属工作死气沉沉，
没有什么创造性
与下属建立信任关系，公正地对待
他人，避免偏袒某下属，获得下属
尊敬和肯定
和大部分下属能够
相互信任，很多时
候能较公正地对待
下属
和下属之间有起码的
信任，但信任程度不够，
有时能较公正地对待
下属
和下属之间很少有
信任，不能够很公正
地对待下属，不能够
赢得下属的尊重和
认可
和下属之间不能相
互信任，对待下属不
公正，有偏袒现象，
和下属有对立情绪
交
流
平易近人，很容易接近和沟通，有
错时能向下属道歉
较容易接近和沟通，
能正视自己的错误
在某些情况下能够接
近和沟通，但太注重面
子
很少与下属接近和
沟通，不太情愿面对
自己的问题
几乎不与下属接近
和沟通，唯我独尊
0 0
自评 10%
小组 70%
上级 20%
团
队
建
设
积极倡导团队精神，消除各立门户
的狭隘思想，将团队合作及参与作
为解决业务问题的基本方法；积极
促使下属对组织目标和工作任务的
认同，让部门外的人了解本部门的
使命和战略部署，部署任务时明确
表达有何期望
有团队精神和开放
心态，将团队合作
及参与作为解决业
务问题的一种方法；
在相关要求下，让
部门外的人了解本
部门的使命和战略
部署
在大部分领域能够和
相关部门进行团队合
作，没有各立门户的狭
隘思想；在相关要求下，
让部门外的人大略了
解本部门的使命和战
略部署，部署任务时提
供一定压力和动力
团队精神欠缺，有各
立门户的狭隘思想，
不太注重团队合作；
不主动让部门外的
人了解本部门的使
命和战略部署，部署
任务时没有明确表
达有何期望
思想封闭，有严重的
本位主义思想，占山
为王，没有合作意识；
不情愿让部门外的
人了解本部门的使
命和战略部署，部署
任务时没有提供任
何动力和压力
0 0 1
自评 10%
小组 50%
上级 40%
东 莞 市 金 铭 电 子 有 限 公 司
行为指标考评标准（4）
制表日期：2004 年 11 月 3 日
评分基准 权 重
要 素 指 标
10 8 5 3 0 A B C D
考评方式
指
导
非常善于指导和培养下属，
按照其能力和适应性适当分
配任务，指导并帮助下属充
分发挥其潜能，努力提高其
职业技能和忠诚度
能够指导和培养下属，
在提高下属职业技能
和忠诚度上有一定的
投入
指导和培养下属的
能力一般，在提高
下属职业技能和忠
诚度上有欠缺
不善于指导和培养下
属，在提高下属职业技
能和忠诚度上投入很
少
几乎不指导和培养下属，
所属人员的职业技能和忠
诚度非常欠缺 0 0
自评 10%
小组 50%
上级 40%
能 力
领
导
力
跟
进
与
监
控
任务下达清晰明确，工作中
设立适当的检查点，追踪工
作进度和质量，按照规则和
流程要求，严格监控下属工
作进程
指令较清晰，工作进
程中有检查点，经常
监控和追踪下属的工
作质量和进程
大部分情况下任务
下达较清晰明确，
工作中设立的检查
点不太适当，监控
下属工作质量和进
程的方法不太恰当
指令不太清晰，工作进
程中缺少适当的检查
点，没有严格监控和追
踪工作质量和进程
指令模糊，工作进程中没
有检查点，几乎不追踪工
作进度和质量，不监控下
属工作进程
0 0
自评 10%
小组 40%
上级 50%
态 度 学习态度
对自己的能力和判断有足够
信心，愿意尝试有挑战性的
工作任务，经常对自己提出
新的要求和目标，愿意承担
更大的责任；有清晰的个人
对自己的能力和判断
有信心，能够接受说
服尝试有挑战性的工
作任务，有较高的自
我要求和目标，愿意
对自己的能力和判
断有一定信心，被
动接受有挑战性的
工作任务，能够接
受与工作有关的培
自信心不足，不敢尝试
有挑战性的工作任务
和承担更大的责任，对
个人发展没有清晰规
划，以无所谓的态度接
对自己的能力和判断没有
信心，不愿意尝试有挑战
性的工作任务，固步自封，
不愿意承担更大的责任，
没有个人的发展计划，得
3 4 2 2
自评 0%
小组 50%
上级 50%
的发展计划和培训需求，以
积极态度接受与工作有关的
培训；经常安排利用个人时
间以提高专业技能
承担责任；愿意接受
与工作有关的培训；
有时安排利用个人时
间以提高专业技能
训；较少安排利用
个人时间以提高专
业技能
受与工作有关的培训；
很少安排利用个人时
间以提高专业技能
过且过；以消极态度接受
与工作有关的培训；从不
安排利用个人时间以提高
专业技能
自动自发
主动找任务，主动找方法，
随时、自动完善本职工作和
流程；对职务范围以外的工
作，如果对全体来说是有益
的话，都自动自发的去协助
对职务范围内的事能
主动按要求完成
按上级要求做事，
偶尔需要推动
上级安排的工作有时
不能完成，被动做事，
经常需要推动
工作很被动，经常抛问题
给上级主管，拨一下动一
下，不拨不动 6 5 5 5
自评 0%
小组 0%
上级 100%
道德品质
正直廉洁，诚实可靠，言行
一致，乐于助人，谦虚谨慎；
拥有积极向上的人生观、价
值观，具有健康的心态；能
坚持真理，修正错误，不歧
视他人；注重个人形象
较正直可靠，心态较
好，尊重事实，很少
有歧视他人的言行,不
诋毁他人
没有坚定的正直心，
易受利益左右，心
态需要调整，偶尔
有歧视他人的言行
在工作中有时会弄虚
作假，不够诚信，缺少
积极健康的心态，不能
坚持原则，有不公正的
行为
在工作中时常有弄虚作假
现象，缺少诚信，自私自
利，有不健康心态，不能
公平待人公正处事
5 2 3 5
自评 0%
小组 50%
上级 50%
东 莞 市 金 铭 电 子 有 限 公 司
行为指标考评标准（5）
制表日期：2004 年 11 月 3 日
评分基准 权 重
要 素 指 标
10 8 5 3 0 A B C D
考评方式
态 度 协助态度 善于与他人合作共事，相互支持，充 能够与他人较顺畅 与他人的合作较难 团队合作精神不佳， 似乎无法与人合作，协 5 3 5 0 自评 0%
团队精神 分发挥各自的优势，保持良好的团队
工作氛围，愿意与他人分享工作经验
或方法，促进共同成长，支持同事及
协作部门的工作，保持良好合作关系，
推进团队目标的达成，为后续工作或
人员提供最大程度的便利
地合作共事和相互
支持，能保证团队任
务的完成
开展，协作支持的过
程中，偶尔会有磨擦
或不愉快的事情发
生，但基本上能保证
团队任务的完成。
常出现僵局，对团
队任务的完成造成
一定的影响
调性极差，缺乏团队精
神，独断专行
小组 80%
上级 20%
责任感
责任心强，极少有工作差错，能彻底
完成任务，可以放心交互工作，勇于
承认错误，乐意接纳额外的任务和必
要的加班；维护团队利益，尊重并维
护组织的利益和形象，从大局出发，
以组织利益为重，积极主动承担相应
的工作任务和责任
具责任心，能顺利完
成任务，可以交互工
作，乐意承担工作失
误责任，不损害团队
利益
责任心尚可，能如期
完成任务，交互工作
时偶尔需要一点提
醒，不推诿责任和损
害团队利益
责任心不强，对自
己的工作责任有推
诿的现象， 偶尔
因自己的工作给团
队的利益造成损失
责任心欠缺，交互工作
时让人不大放心，不愿
意承担责任，为完成自
己的工作不顾团队的
整体利益；敷衍，无责
任心，粗心大意
6 4 5 5
自评 0%
小组 50%
上级 50%
工作热情
敬业精神
对工作有一种近乎狂热的激情，忠于
职守，一向自觉加班，任劳任怨，有
效利用工作时间
有激情，大部分时间
都能勤恳做事，偶尔
需要人提醒
以很平淡的态度对
待工作，通常能坚守
其工作，偶尔会偷懒
缺少工作激情，时
常忽视其本职工作
没有工作激情，有机会
就偷懒，借故逃避繁重
工作，不坚守工作岗位
3 3 2 5
自评 0%
小组 50%
上级 50%
自
律
性
组
织
纪
律
能严格遵守公司规章制度，从不违反
纪律；服从上级的指示、命令；遵从
日常生活道德标准，注意礼貌；不让
个人不良情绪影响正常工作或他人。
重承诺，时间观念很强，及时回应；
保守公司秘密
时间观念较强，能遵
守公司各项制度，服
从上级指示，没有违
纪记录，比较注意控
制个人情绪
有时间观念，多数情
况下能遵守各项制
度和规定，很少带情
绪做事，极少有违纪
行为，需要提醒
时间观念较差，有
时带情绪做事，违
反公司制度和上级
指示的情况较多，
对他人的提醒不太
在乎
没有时间观念，经常违
反公司的各项管理制
度和上级指示，目中无
“法”。
3 3 3 3
自评 0%
小组 70%
上级 30%
流
程
遵
守
严格按照规定的流程做事，从无发生
违反流程的事件发生，并能够从实际
出发，积极参与改进工作。
能按照规定的流程
做事，偶尔有违反流
程的事件发生，指出
后能立刻改正。
工作中基本上能遵
守规定的流程，有时
比较固执己见，不愿
改正。
很多情况下不按公
司流程行事，影响
较坏
无视公司流程，我行我
素，严重违反流程要求，
影响极坏
3 3 3 3
自评 0%
小组 80%
上级 20%
东 莞 市 金 铭 电 子 有 限 公 司
行为指标考评标准（6）
制表日期：2004 年 11 月 3 日
评分基准 权 重
要 素 指 标
10 8 5 3 0 A B C D
考评方式
态 度
服 务 态
度（包括
对 内 部
客户）
在工作中处处体现以“客户为
中心”，积极主动接近客户，
对客户的需求理解正确并积
极寻找解决方案，能以客户友
好相处，并致力于建立长期的
伙伴关系。认真倾听、理解并
发现客户的需求，根据组织规
则，及时合理满足客户需求，
提供清晰、完整的答案，服务
大部分工作能
体现以“客户为
中心”，对客户
的需求比较清
楚，但在解决
方案上不够理
想，对长久客
户关系的建立
造成一定影响
基本上能以“客
户为中心”，对
客户的需求能
进行一定的分
析和理解，但
仍有被客户投
诉的记录，不
利于长久关系
的建立和巩固。
服务态度较
差，与客户
的关系不够
融洽，客户
投诉率较高，
导致公司或
部门形象受
损
服 务 态 度 极
差，以“我”为
中 心 开 展 工
作，脱离客户，
粗 暴 对 待 客
户的需求，严
重 损 害 公 司
或部门形象
6 3 2 2
自评 0%
小组
100%
上级 0%
态度愉悦、友善
备注：
1、“权重”栏中，A 代表事务职，B 代表技术职，C 代表管理职（不含经理人员），
D 代表经理人员。
2、“评分基准”栏中，10、8、5、3、0 代表 5 个等级的配分，最高 10 分，最低 0
分。
3、计算公式为：分项单次评价得分=分项评分╳分项权重/10；分项总评价得分=∑
（分项评分╳分项权重/10╳评价人权重）；总评分=∑分项总评价得分。
4、单项评分为满分或零分时，必须附具相关事例说明。
5、评价人所出具的评价意见差别太大（如不同评价人对单项指标的评分相差两
级或以上）时，绩效管理专员应作出调查，取消明显不合事实的评价。
6、考评方式中，自评比例为 0%时，仍需出具自评结果以供比较差距并找出可能
存在的问题。
7、上级评定的操作方式：直接上级评价比重为 70%，间接上级评价比重为 30%。
