洞察专刊系列塑造移动运营商渠道领袖角色 第2期价值源于专业智慧创造未来
塑造移动运营商渠道领袖角色 作者：刘敏 中研博峰咨询有限公司 资深咨询顾问 【导读】中研博峰专家视角认为，运营商渠道 然而，移动运营市场的“水”自然不是这么发展分三个阶段，即“自然增长阶段”、“大一浅，谁都知道“降价”如吸毒，精神头只有那么统阶段”和“品牌特许阶段”。目前处于“大一统一阵子。两家移动运营商在“降价交战”的同时，阶段”，并向“品牌特许阶段”转化的阶段。在都没有放弃内功的修炼，功夫之一就是加强渠“大一统”阶段，移动运营商的核心角色是渠道道管理，包括对渠道分销资源的控制与管理、领袖，由于移动运营商具有实体渠道的资源优势，是天生的领袖角色，但并没有树立领袖权控制型渠道的规划、差异化渠道的建设和渠道威，即没有具有能够左右其他渠道成员决策和管理支撑体系的搭建。 经营模式的影响力。同时，中研博峰认为，移动运营商成功扮演渠道领袖的角色，掌握渠道 从2002年，先行一步的省级运营商已经资源只是起码的条件，评估其成功与否的关键开始整合渠道，比如广东、上海、浙江和河南是渠道所承担的市场、销售和服务职能的效力市场，都出现了统一标识和排他性的运营商的和效果，一旦渠道网络搭建完毕，决定其成功渠道，这里不是危言耸听，2004年是中国电信的因素是渠道管理支撑体系的建设和实施的效果。实体渠道扩张阶段宣告进入的那一天，市场的“渠道控制年”，而运营商对渠道的控制标志着移动运营商的品牌价值增值时代的来将引发业务分销渠道、手机分销渠道的“地震”，临。 而固定运营商开始转型，向移动业务的渗透，改善自有渠道。可见移动运营商的市场快速拓一、竞争引发的思考 展必须依靠广泛、高效的营销渠道系统，伴随 已经过去的2007年，中国移动运营商的着移动通信业务市场竞争的加剧、移动通信业资费进一步下调，最近五年来，电信业务综合务的丰富，移动运营商的营销渠道体系的建设价格水平累计下降了53%。在这一年里，各种及管理在适应市场变化的要求下也不断发展、新“套餐”、“单向收费”、免费赠送手机等等，造完善， 呈现了从粗放、分散到统一规范、精细就了离网率居高不下、整体业务增量缓增收的规划、配合密切、更加集中管理转变的趋势。 局面，竞争白热化的现象，不禁使我们这些受过西方营销理论熏陶的咨询顾问们哑然失声， 讨论移动运营商的渠道，本文期望从电信难道中国市场上营销领域内只有“先于竞争对渠道的发展历程谈起，分析“渠道控制”对中国手”，“赔本赚吆喝地”降价这一招“好使”吗？ 市场移动运营商的价值，并且分析制约运营商- 1 - CRC Insight 专刊 第2期 渠道专刊
成为控制型渠道领袖的因素以及如何成为渠道有效利用资金，可以有效降低单位渠道的成本。领袖。 例如，在 2001年11月，中国移动自营厅达3,410个，而代理店却有34,624个（其中合作二、移动运营商的实体渠道建设进入了“大一营业厅1,817个, 特约营业厅8，685个，普统阶段” 通代理店24，122个）大量普通代理店的核心能力在于扩大“销售”的覆盖，没有排他性的要 自从移动运营商渠道告别一个城市一个求，即使在特约营业厅也出现销售两家运营商“电报大楼”的时代，运营商的渠道经过了长达业务的情况。 在实体渠道的自然增长阶段，运多年的自然增长期，从2003年开始逐步进入营商对自营厅的“窗口”形象要求和服务职能有以渠道控制为主要特征的“大一统阶段”，未来一定要求，但大量存在代理店形象、管理和经发展的终极阶段必然是渠道成为核心竞争能力营水平参差不齐的现象。代理商因利益驱动而的“品牌特许阶段”。（具体见图1） 自然加入渠道，运营商没有主动进行规划，包括实体渠道网络结构、网点布局、管理非常薄弱，，导致实际运作效率低下。 社会网点是代理商和移动运营商属于利益的结合体，是典型的“同床异梦”，在网点的收入结构中，移动运营商业务给网点带来的收益往往只占到很小的比例，网点不可能完全依靠移动运营商存活，这样势必导致网点需寻求其它的收入来源，同时，由于资费政策频繁的变图1 中国移动运营商渠道发展阶段 动和产品设计的问题，导致社会渠道网点鼓动 1. 自然增长阶段（九十年代中期—2002客户转网来骗取酬金的现象愈演愈烈，移动运年） 营商为此付出了极高的代价。 特别是靠手机分销发展壮大的渠道商，逐步建立自己的销售实 中国移动市场平均以两位数的速度增长，体渠道，电信业务销售占到一定比例后，谈判为不断增加向客户销售的触角，移动运营商广地位提高，对酬金的比例要求节节提升，在部泛利用社会资源建立代理分销店和代理点，社分省市曾经发生八大分销商联合与运营商谈判会网点的优点是遍布城乡各地，移动运营商可以通过社会网点快速推销自己的业务和产品，- 2 - CRC Insight 专刊 第2期 渠道专刊
的事端，运营商丧失了对实体渠道的掌控能力，为合作服务厅及加盟营业厅；与邮政部门合作，上规模的分销商成为实体渠道的领袖。 有条件的邮政网点升级为合作营业厅或特许营业厅。 中国联通新时空专营店的出现，宣告自然发展阶段结束，移动运营商自己着手建设实体 再如，上海移动整合实体渠道资源，将实渠道了。 体渠道作为市场宣传、品牌建设的载体，使“悬浮”的品牌着地，将客户分为不同的目标群体， 2. 大一统阶段（2003年--2006年） 针对他们的需求度身定制不同的网点。在上海移动的年度实体渠道整合运动中，除已经建成 2003年，运营商开始主动投入开展实体渠的“体验站”、“品牌店”、“全球通大客户室”外，道建设，合理布局，加强控制，差异化整合实还包括陆续在建的旗舰店、全球通品牌机场店体渠道模式是这一阶段共同的特点。 以及营业厅的重新规划。目前上海移动只有“体 中国移动各省级运营商实体渠道建设分为验站”借助零售商的店面，其他的旗舰店、品牌两种模式，移动业务渗透率高的经济发达地区，店、营业厅，基本都是自己盘下店面自建实体实施“以市场职能和服务职能为主”的整合实体渠道。 渠道模式，针对不同的目标市场，建设差异化 在经济欠发达区域，提高网点覆盖仍然是的实体渠道。 实体渠道建设的重点。 例如，福建移动确立了“以我为主、社会为 比如福建移动的“两个延伸”是加大乡镇自辅”的实体渠道建设新思路，将自建实体渠道作建营业厅的布点建设力度，提高网点服务的辐为公司客户服务、品牌塑造、新业务推广、业射范围，做到发达乡镇“一镇一店、一村一人”；务受理的主要阵地，以建设自建营业厅为主的着力加强对销售终端末梢的控制能力，通过对服务实体渠道及扁平化的销售实体渠道模式为本区域服务厅进行直接的批发及相关管理，实目标，加强实体型营销实体渠道建设。其方案现实体渠道的扁平化。 以“一个立足、两个提升、两个延伸”为中心，“一个立足”即立足于自建营业厅的建设，让自有实 再如，甘肃移动针对农村市场有的放矢整体渠道能有效担负起服务、品牌、宣传、业务合营销渠道，以巩固、加大城市业务发展为重推广等重任。“两个提升”包括对现有合作营业心，以“农村包围城市”的经营策略为辅助，在厅及有实力的专营厅、代办点严格按自有营业乡镇设立代办点或自办营业厅，同乡镇经委合厅建设标准规范进行实体渠道建设提升，升级- 3 - CRC Insight 专刊 第2期 渠道专刊
作，聘用乡镇干部为联络员，创建覆盖范围较年8月，联想造就了一种具有联想特色的特许广的营销网络。 专卖模式—联想1+1专卖店，即采纳经营模式型特许经营。 在“大一统”实体渠道发展阶段，中研博峰认为移动运营商对“渠道控制”的觉醒是显而易 品牌特许必然是中国电信运营商发展的可见的。当实体渠道网点自然发展到一定规模时，预见阶段。因为这是运营商通过系统化直接掌不可避免地引发了“重新洗牌”的问题，这时候握、直接参与管理的核心渠道，无论从国外连必须由资源的主导者制定出“游戏规则”来规范锁经营发展的案例和国内IT渠道发展的现状，利益各方，才能够使“无序”变“有序”，这一游戏都可以得出以上结论。重要的是，中国电信运规则的制定者扮演着“领袖”的角色。那么“大一营商从自建网点到自建系统和他建网点阶段需统”的内容是什么？自然是从规划品牌、流程、要具备哪些条件： 标准、评估和管理几个方面都做到统一，才能 (1) 品牌具备扩张的条件，运营商的品牌够保证“共赢体”的持久良性发展。 成为“信用”的象征并为最终消费者和业内合作 3. 品牌特许阶段（2007年以后） 伙伴一致认同； 特许经营是一种最具活力的现代化商业营 (2) 渠道网络系统具备了扩张的条件，“品销模式，美国的麦当劳、香港的7-11都是特许牌特许”的核心是“成功管理模式”，模式扩张带经营成功的案例。在当今美国，有40%-50%来的价值为业界认可才是特许加盟的前提。这的零售额来源于特许经营企业，平均每八分钟一阶段的到来或许不会太远，这将取决于中国就会有一家特许加盟店开业。 目前，特许经营电信市场能否实现有序竞争和良性发展。 分为两类：产品商标型特许经营和经营模式型 今天更具现实意义，在这里我们关心的是特许经营。 移动运营商正在经历从实体渠道“大一统”发展 从特许经营发展历史和趋势看，产品商标阶段向“品牌特许”转变的阶段，在这个阶段，型特许经营发展趋缓；经营模式型特许经营正移动运营商的角色是什么，如何成功扮演这个在快速发展，显现出长久的生命力。即使采用角色？ 经营模式型特许经营，涉及标准化、连锁化和三、实体渠道领袖给移动运营商带来的价值 一致性的管理深度和广度也各不相同。1998- 4 - CRC Insight 专刊 第2期 渠道专刊
渠道领袖角色决定着运营商掌握客户资源，因为营销服务渠道是运营商的业务、产品和服务到达客户端的通路，对通路的掌握意味着运营商对行业价值链中 图2 电信运营商价值链 利润最丰厚的环节施行了有效控制。 “实体渠道领袖”负责制定规划并建立共赢成为渠道领袖体现着移动运营商对“高价模式。那么，树立实体渠道领袖地位对于运营值链”的选择，意义非同小可，那么，移动运营商意义何在呢？从根本上讲，这是运营商对“高商就非常有必要探讨如何成为“渠道领袖”的论价值链”商务模式的选择和认可，回答这一问题题。下文希望从制约因素和关键成功因素两方需要分析“高价值链”商务模式的价值。 面给予讨论，试图给实体渠道的实践者以启发。 电信运营商之所以能够具备先天的“领袖四、移动运营商成为渠道领袖的制约条件 气质”，取决于其对电信行业价值链中网络资源 运营商天生是领袖角色，但在电信渠道中的掌握，即具有“全网运营”的资格。 却一度丧失控制能力，即便2003年许多运营 1. 当市场管制越强时，网络资源的价值越商纷纷加强控制，所采取的方式也是“控制”的高，但中国电信市场随着WTO进程而逐步开最初级手段，即“自建”渠道管理系统和营业网放，到2004年11月，中国市场移动业务将对点。为什么会出现这一局面呢？以下将从外部外资开放49%的股权，由于垄断带来网络资源和内部两方面，分析制约其成为领袖角色的因价值在“缩水”，因此运营商完全依赖网络资源素。 建立领先优势的日子将一去不复返了，而对市 1. 外部因素 场的控制将拱手相送给网络服务商。 (1) 即有的分销体系：移动业务销售借助 2. 高价值链的选择意味着运营商在占有于社会资源，这里不仅有大的手机分销商、小网络资源的基础上掌握客户资源。中国移动用的零售商，同时还有杂货店、烟摊等零售点。户超过了二亿，对二亿用户的掌控使运营商得如果运营商建立自有渠道，首先打击最大的便以不断提升行业价值链的地位，天然带来的“网是手机分销商。自建营业厅销售移动业务，从络资源”垄断和规模经济模式下的“客户资源”垄即有渠道吸引客户，同时销售手机和其他终端断将维护运营商行业主导者地位。 - 5 - CRC Insight 专刊 第2期 渠道专刊
及其配件。并且将渠道扁平化，卡类等单一移缺乏对“日常管理”的理解；缺少运作管理团队，动业务直接与零售商接洽。分销商的酬金收入特别是缺乏科学、规范的管理手段，严重限制被分流，那么分销商捍卫自己的利润空间当属了渠道领袖权威地位的发挥。例如：移动运营自然。 商对营销和服务渠道的管理还停留在手工操作的层面，基本上依靠报表、电话、邮件等进行 (2) 竞争者的牵制：竞争对手势必抢夺和业务沟通和管理，尽管沟通的手段是电子化的，分离非合作方。特别是中国联通处于业务增长但是只能算是资料的堆积，很难对渠道的实时期，销售覆盖率仍是其实体渠道建设的主要目状况进行动态的监控，一方面无法对下级渠道标。从2003年开始，中国联通通过整合社会管理部门实现快速的考核和指导，另一方面也资源，实施“渠道攻坚”，从“以直销为主”转变为不能保证信息的准确性和有效性。 注重利用社会代销渠道商拓展CDMA市场，在中国联通CDMA产业价值链中，CDMA市场五、如何成为实体渠道领袖 拓展的步伐因社会代销渠道商的加入而大大加 成功担当渠道领袖，需要运营商进行渠道快。销售CDMA终端的营业厅已由原来的不足选择、渠道规划和渠道设置，考虑渠道符合客3000家，迅速增加到了万家，渠道渗透率、户需求、与业务特点和未来发展相匹配，同时上柜率和零售第一推介率均得到了全面提高。 考虑不同经济发展水平分层级规划。 因此，渠道合作资源如脱离合作，与竞争 以城市分级研究为例，中研博峰咨询有限对手建立合作联盟，将形成很强的竞争势力。公司根据GDP、人口、人均可支配收入、人均从合作到对立，对自建渠道体系将是很大的牵年通信支出、每百户手机数量等指标，应用聚制。 类分析的方法，对全国地级以上城市进行分析， 2. 内部因素 分类结果为： 制约移动运营商成为渠道领袖的内在原 y 一类城市共4个(上海、北京、广州、深因，在于其长期陶醉于资源型“运营模式”而造圳)，占%，与其它类城市差距明显 成的市场运作能力的欠缺。这是移动运营商具 特点：城市经济规模大、总量高、人口基备天生的资源优势而并非渠道领袖的关键因数大、移动用户渗透率高、ARPU值高，为中素，同时也是运营商控制渠道资源后是否能提国特大城市； 高渠道效率的关键。运营商缺乏市场运作的成功实践经验；同时长期采用多层级分销体系，- 6 - CRC Insight 专刊 第2期 渠道专刊
y 二类城市共43个,占%%, 其中包资金流等流程，以保证整体网络运作协调一致括两个直辖市天津和重庆, 以及19个省会城和整齐划一。 市； (2) 物流系统是渠道管理支撑体系的生命 特点：沿海发达城市居多、经济发达、人线，主要包括物流管理模式的确定，采购管理、均消费水平高、移动用户渗透率高，是各省的在途管理、库存管理、产品和配件的质量管理经济、政治中心； 等，以库存周转率、资金利用率和配送及时率为考核指标，是渠道管理水平的标志，决定了 y 三类城市共220个, 占统计城市的渠道管理的运作效率。 %； (3) 信息管理系统是渠道管理支撑体系的 特点: 基本为地区或省内的经济欠发达城神经中枢。主要依照渠道管理模式、业务流、市,人口相对集中，处于经济的高速发展的前物流和资金流的标准流程，以适时在线的信息期，移动用户高速增长。 化管理手段，将分散在全国的零售末梢统一管理起来，渠道管理信息系统应涵盖运营商总部、 为了渠道领袖作用更加凸显，更重要的是省级公司、地市公司和渠道成员，建立完整的通过渠道管理支撑体系的建设，提升渠道日常信息管理体系，将渠道管理的各项工作在系统管理的效率。渠道领袖通过渠道管理支撑体系中实现，提高效率并确保信息的准确性和及时体现其管理模式，实现进一步的品牌扩张。完性，为管理决策服务。 整系统的管理体系包括图三所示的七大系统。 (4) 人员认证体系是服务标准规范得以实施的保证。引入“资质制度”，对从业人员进行考核,并根据从业人员取得的资质水平和从业年限等指标向专营店支付“经营援助金”, 以便更好地提高销售业绩。 (5) 培训支持系统是渠道人员不断提高 图3 营销服务网络管理体系 服务水平的保障。对渠道管理模式、渠道管理 (1) 统一的服务标准和流程是渠道管理支流程、服务理念、标准和流程、技术知识和新撑体系规范运作的基础。主要包括服务标准和业务知识，都需要全网统一的标准教材和统一承诺、不同层级的职责分工、业务流、物流、- 7 - CRC Insight 专刊 第2期 渠道专刊
培训，以保证标准和规范得以贯彻执行，并转领袖的角色将帮助运营商建立不可复制的竞争化为每一位执行人员的行为。 力，才能开始向“品牌特许”阶段的转化。 (6) 统一的VI品牌形象有利于建立客户感 后记知和客户忠诚，不仅统一标识、统一设置和统中研博峰经历了中国移动运营商的渠道变一形象，重要的是通过外在的统一来体现管理革的全过程，通过为运营商提供渠道管理咨询运作体系的内在一致性。 的全程服务，包括渠道现状的分析、渠道规划， (7) 监督与评估体系是渠道质量的保证，到实施方案的参与，这使我们的咨询团队得到从管理层到实施层、从六大管理系统到管理运了锻炼，也是我们对咨询的价值有了更深的理作的效果等方面，从现场观察、信息系统数据、解，我们相信，通过将世界范围的成功渠道管第三方暗访、客户反馈和满意度调研等多种渠理经验与国内运营商在中国市场独特的运作实道，形成综合、系统和完整的评估系统。 总之，践相互结合，创建具有中国特色的渠道管理体运营商“大一统”渠道管理阶段，需要通过提升系和标准，为国家和社会创造更大的价值。日常管理运作水平来塑造渠道领袖角色。渠道- 8 - CRC Insight 专刊 第2期 渠道专刊
关于中研博峰 1.中研博峰简介 渠道 中研博峰咨询有限公司专注于中国ICT产业的管理咨某电信运营商渠道规划咨询项目 询、市场研究和专业培训，为国内外电信运营商、设某省电信运营商自营厅管理能力提升咨询项目 备厂商及著名跨国公司提供专业咨询服务。中研博峰服务 在中国市场耕耘长达16年，拥有近百人的专业咨询队某省电信运营商服务能力提升咨询项目 伍，成功实施近千个咨询项目，已成为中国电信行业终端 领先的全业务运营时代整合咨询服务专家，也是本土某运营商定制终端运营模式优化及管理规范 最大的整合咨询服务公司。 某省运营商自营厅定制终端营销能力提升 某运营商定制终端营销渠道管理策略开发 2．我们的成功案例 行业信息化 战略 某省运营商集团客户行业信息化解决方案 某省电信运营商营销战略与组织规划 客户研究 某运营商集团公司的网络运维三年规划 中国主要集团客户IT产品应用现状及分析 某运营商集团客户三年规划项目 行业研究 某运营商全年营销规划 中国移动增值业务市场研究 某省运营商互联网及增值业务发展规划 中国移动市场设备厂商研究 某电信运营商3G业务规划和商务模式规划 某IT跨国公司行业竞争对手分析 3．我们的显赫客户群 经营策略 某省运营商公司集团客户营销体系优化咨询 某运营商的营销能力提升 某运营商集团公司商务客户策略开发 某运营商组合营销策略咨询 增值业务 某省运营商新业务深度运营咨询 某运营商新业务需求研究及营销策略咨询 某运营商集团集团客户部3G业务商业机会识别 某运营商的增值业务营销策划 经营支撑 某省运营商的人力资源管理提升 某运营商业务管理体系咨询 注：如果您想阅读洞察系列专刊的文章，或有任何意组织与流程 见和建议，请与我们联系。 某运营商集团组织机构及管理流程设计咨询 - 24 - CRC Insight 专刊 第11期 行业信息化专刊
全业务运营时代的整合咨询服务公司网站：联系电话：（8610）64181688市场部邮箱：market@
