泓域咨询/模块化建筑设计与制造项目商业计划书
报告说明
装配式建材产业基地是推进装配式建筑发展的重要举措。装配式
建材发展具有以下有利条件：一是国家大力支持推广装配式建筑，相
关政策措施逐渐完善；二是人们对建筑品质和舒适度的要求越来越高
，装配式建筑能够满足这些需求；三是技术水平不断提高，生产效率
逐步提升，成本不断降低，使得装配式建筑更具市场竞争力；四是环
保、节能、减排等概念深入人心，装配式建筑在这方面具有巨大潜力
；五是未来城市化进程加速，对于快速建造优质房屋的需求日益迫切
，而装配式建筑正是满足这一需求的理想选择。
根据谨慎财务估算，项目总投资 万元，其中：建设投资
万元，占项目总投资的 %；建设期利息 万元，占项
目总投资的 %；流动资金 万元，占项目总投资的 %
。
项目正常运营每年营业收入 万元，综合总成本费用
万元，净利润 万元，财务内部收益率 %，财务
净现值 万元，全部投资回收期 年。本期项目具有较强的
财务盈利能力，其财务净现值良好，投资回收期合理。
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本期项目技术上可行、经济上合理，投资方向正确，资本结构合
理，技术方案设计优良。本期项目的投资建设和实施无论是经济效益
、社会效益等方面都是积极可行的。
本期项目是基于公开的产业信息、市场分析、技术方案等信息，
并依托行业分析模型而进行的模板化设计，其数据参数符合行业基本
情况。本报告仅作为投资参考或作为学习参考模板用途。
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目录
第一章 项目总论....................................................................................................7
一、 项目名称及投资人...........................................................................................7
二、 项目提出的理由...............................................................................................7
三、 结论分析...........................................................................................................8
主要经济指标一览表..............................................................................................10
第二章 行业和市场分析......................................................................................12
一、 装配式建材产业链分析.................................................................................12
二、 装配式建材产业重点任务.............................................................................15
三、 装配式建材产业重点领域.............................................................................17
四、 装配式建材行业可行性及必要性.................................................................19
五、 装配式建材产业发展策略.............................................................................22
六、 装配式建材产业发展方向.............................................................................24
第三章 公司成立方案..........................................................................................27
一、 公司经营宗旨.................................................................................................27
二、 公司的目标、主要职责.................................................................................27
三、 公司组建方式.................................................................................................28
四、 公司管理体制.................................................................................................28
五、 部门职责及权限.............................................................................................29
六、 核心人员介绍.................................................................................................33
七、 财务会计制度.................................................................................................34
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第四章 发展规划分析..........................................................................................38
一、 公司发展规划.................................................................................................38
二、 保障措施.........................................................................................................44
第五章 SWOT 分析说明.....................................................................................47
一、 优势分析（S） ..............................................................................................47
二、 劣势分析（W） .............................................................................................49
三、 机会分析（O）..............................................................................................49
四、 威胁分析（T） ..............................................................................................51
第六章 经营战略分析..........................................................................................55
一、 市场营销战略决策的内容.............................................................................55
二、 人才的使用.....................................................................................................56
三、 企业技术创新战略的构成要素.....................................................................58
四、 企业经营战略方案的内容体系.....................................................................59
五、 企业文化战略的类型.....................................................................................61
六、 资本运营战略的含义.....................................................................................68
七、 企业品牌战略概述.........................................................................................69
八、 实施融合战略的影响因素与条件.................................................................72
第七章 人力资源管理..........................................................................................75
一、 工作岗位分析.................................................................................................75
二、 劳动定员的基本概念.....................................................................................78
三、 职业与职业生涯的基本概念.........................................................................79
四、 企业员工培训项目的开发与管理.................................................................80
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五、 绩效目标设置的原则.....................................................................................87
六、 招聘成本及其相关概念.................................................................................90
第八章 运营模式分析..........................................................................................92
一、 公司经营宗旨.................................................................................................92
二、 公司的目标、主要职责.................................................................................92
三、 各部门职责及权限.........................................................................................93
四、 财务会计制度.................................................................................................96
第九章 公司治理分析........................................................................................100
一、 信息披露机制...............................................................................................100
二、 管理层的责任...............................................................................................106
三、 公司治理与公司管理的关系.......................................................................107
四、 内部控制的相关比较...................................................................................109
五、 组织架构.......................................................................................................112
第十章 财务管理方案........................................................................................119
一、 应收款项的日常管理...................................................................................119
二、 应收款项的管理政策...................................................................................122
三、 对外投资的影响因素研究...........................................................................126
四、 短期融资的概念和特征...............................................................................129
五、 短期融资券...................................................................................................131
六、 财务可行性评价指标的类型.......................................................................134
七、 营运资金的管理原则...................................................................................136
第十一章 项目经济效益评价............................................................................138
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一、 经济评价财务测算.......................................................................................138
营业收入、税金及附加和增值税估算表............................................................138
综合总成本费用估算表........................................................................................139
固定资产折旧费估算表........................................................................................140
无形资产和其他资产摊销估算表........................................................................141
利润及利润分配表................................................................................................142
二、 项目盈利能力分析.......................................................................................143
项目投资现金流量表............................................................................................145
三、 偿债能力分析...............................................................................................146
借款还本付息计划表............................................................................................147
第十二章 投资估算............................................................................................149
一、 建设投资估算...............................................................................................149
建设投资估算表....................................................................................................150
二、 建设期利息...................................................................................................150
建设期利息估算表................................................................................................151
三、 流动资金.......................................................................................................152
流动资金估算表....................................................................................................152
四、 项目总投资...................................................................................................153
总投资及构成一览表............................................................................................153
五、 资金筹措与投资计划...................................................................................154
项目投资计划与资金筹措一览表........................................................................154
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第一章 项目总论
一、项目名称及投资人
（一）项目名称
模块化建筑设计与制造项目
（二）项目投资人
xxx 集团有限公司
（三）建设地点
本期项目选址位于 xx（以选址意见书为准）。
二、项目提出的理由
根据搜索到的互联网知识，装配式建筑行业的产业链涵盖了上游
原材料供应商、装配式建筑设备供应商，中游建筑项目设计公司、预
制构件制造商、现场装配施工承包商和装饰装修公司，下游则是装配
式建筑项目开发和运营。再结合中关于中国装配式装修行业市场发展
环境和竞争格局的介绍，可见装配式建材行业正处于高速发展期，未
来前景广阔。装配式建材产业基地的建立将有助于推动行业内部资源
整合和协同创新，提高产品质量和生产效率，促进行业进一步发展。
根据相关资料，对于装配式建材产业基地的发展，应采取以下对
策：一是强化行业协同与创新，加强国内外市场拓展，培育一批有竞
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争力的龙头企业，增进整个产业链的协同效应，提高装配式建材和整
体房屋建设的水平和品质；二是推进技术研发和标准制定，加快工业
化产品和高新技术装备的研发应用，统一行业标准，推动行业技术进
步和创新发展；三是加强人才培养和智力支持，引进并培养一支高素
质的科研队伍，鼓励各类人才投身装配式建材产业，提高行业整体素
质和创新能力；四是完善管理机制和加强监管，建立健全行业规范和
标准，加强市场监管力度，保障消费者权益，促进装配式建材产业的
规范、良性健康发展。
三、结论分析
（一）项目实施进度
项目建设期限规划 12 个月。
（二）投资估算
本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨
慎财务估算，项目总投资 万元，其中：建设投资 万元
，占项目总投资的 %；建设期利息 万元，占项目总投资的
%；流动资金 万元，占项目总投资的 %。
（三）资金筹措
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项目总投资 万元，根据资金筹措方案，xxx 集团有限公司
计划自筹资金（资本金） 万元。
根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额 万元
。
（四）经济评价
1、项目达产年预期营业收入（SP）： 万元。
2、年综合总成本费用（TC）： 万元。
3、项目达产年净利润（NP）： 万元。
4、财务内部收益率（FIRR）：%。
5、全部投资回收期（Pt）： 年（含建设期 12 个月）。
6、达产年盈亏平衡点（BEP）： 万元（产值）。
（五）社会效益
本项目生产线设备技术先进，即提高了产品质量，又增加了产品
附加值，具有良好的社会效益和经济效益。本项目生产所需原料立足
于本地资源优势，主要原材料从本地市场采购，保证了项目实施后的
正常生产经营。综上所述，项目的实施将对实现节能降耗、环境保护
具有重要意义，本期项目的建设，是十分必要和可行的。
（六）主要经济技术指标
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主要经济指标一览表
序号 项目 单位 指标 备注
1 总投资 万元
建设投资 万元
工程费用 万元
其他费用 万元
预备费 万元
建设期利息 万元
流动资金 万元
2 资金筹措 万元
自筹资金 万元
银行贷款 万元
3 营业收入 万元 正常运营年份
4 总成本费用 万元 ""
5 利润总额 万元 ""
6 净利润 万元 ""
7 所得税 万元 ""
8 增值税 万元 ""
9 税金及附加 万元 ""
10 纳税总额 万元 ""
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11 盈亏平衡点 万元 产值
12 回收期 年
13 内部收益率 % 所得税后
14 财务净现值 万元 所得税后
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第二章 行业和市场分析
一、装配式建材产业链分析
（一）行业背景
随着社会经济的快速发展，人们对于居住环境的要求不断提升，
传统的施工方式逐渐无法满足人们的需求，装配式建筑产业应运而生
。与传统建筑相比，装配式建筑具有施工速度快、节能环保、资源利
用率高等优点，因此受到越来越多人的青睐。
而装配式建筑的核心就是装配式建材，它是一种将建材制作、加
工和组装在工厂内完成，然后再进行现场的安装和组装的建材。与传
统建筑材料相比，装配式建材可以大幅度提高建筑的质量和效率，同
时减少了大量的废料和污染物排放，达到更高的环保要求。
（二）产业链结构
装配式建材产业链主要包括以下环节：
——
材料生产环节：包括钢铁、混凝土、木材、保温材料等。
——
零部件加工环节：包括门窗、楼梯、卫浴器具等各种零部件的加
工。
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——
模块生产环节：将各个零部件进行组装，形成独立的模块。
——
运输与安装环节：将模块从生产工厂运至现场，并进行现场拼装
。
——
售后服务环节：对于出现问题的模块进行维修和更换。
（三）产业链条分析
——材料生产环节
材料生产环节是整个产业链的基础。建筑所需要的钢铁、混凝土
、木材等原材料在这个环节内得到加工和生产。该环节面临的主要问
题是原材料价格的波动和供应不足等问题，这些问题往往需要从根源
上解决，在保护生态环境的前提下，开发更多的可再生资源将有助于
解决这些问题。
——零部件加工环节
零部件加工环节是整个产业的重中之重。通过对门窗、楼梯、卫
浴器具等进行预制，使得后续的生产能够更加高效。这个环节主要面
临的问题是加工技术和设备的不断更新，同时也需要考虑到每个部件
之间的精准匹配问题。
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——模块生产环节
模块生产环节是整个产业链的核心。在这个环节内，各种零部件
被组装成为模块，在保证结构强度和性能的同时，也能够快速地进行
现场安装。该环节主要面临的问题是生产效率的提高和产品质量的控
制。
——运输与安装环节
运输与安装环节是整个产业链中最重要的一环。通过运输将模块
从生产工厂转移到建造现场，然后进行现场拼装和安装，大幅度提高
了施工效率，缩短了施工周期。而这个环节主要面临的问题是怎样提
高安装速度和减少风险。
——售后服务环节
售后服务环节是整个产业链的结束环节，也是一个重要的服务环
节。对于出现问题的模块，需要及时进行维修和更换。该环节需要建
立完善的售后服务体系，及时响应用户的反馈，并尽可能地减少售后
服务的成本。
（四）发展趋势
随着人们生活水平的提高，装配式建筑产业得到了迅速的发展。
未来，装配式建材产业还将朝着更加高效、智能化方向发展。同时也
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需要对于环保、安全等方面进行更加严格的要求。在这个过程中，装
配式建材产业将会有更广泛的发展空间和市场前景。
总之，装配式建材产业链是一个涉及广泛，互相联系的系统工程
。只有在优化整个产业链的各个环节，才能实现产业链的高效运转和
长期持续发展。
二、装配式建材产业重点任务
（一）推进标准化和规范化
规范化是推动整个装配式建材产业健康发展的前提，标准化是提
高整个行业质量水平的必要条件。因此，推进标准化和规范化是装配
式建材产业的一项重要任务。
在推进标准化方面，需要制定一套严格的产品生产标准，确保每
种装配式建材产品符合国家相关标准，并对生产过程中的每个细节进
行严格把控。同时，还应加强对整个产业链的监管，防止出现不合规
产品流入市场。
在规范化方面，需要建立一整套行业标准和管理体系，包括行业
规范标准、工艺标准和施工规范等。在规定行业标准的同时，还需要
加强对企业和从业人员的培训和指导力度，提高其遵守标准和规范的
自觉性。
（二）促进技术创新和研发
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技术创新和研发是装配式建材产业不断发展的动力源泉。因此，
促进技术创新和研发是该产业的另一项重要任务。
在技术创新方面，需要注重引进国际先进科技，加强与国内外专
家学者的交流合作，并依据行业发展需求自主研发具有自主知识产权
的核心技术。同时，还应鼓励企业间的技术创新竞争，推动行业技术
不断升级。
在研发方面，需要加强对新型构造和材料的研究和开发，尤其是
在环保性和资源节约方面的技术开发。同时，还应加大对装配式建材
产品实验室建设的投入，提高研发实力和水平。
（三）加强市场拓展和品牌建设
市场拓展和品牌建设是装配式建材产业健康发展的重要保障。因
此，加强市场拓展和品牌建设是该产业的另一项重要任务。
在市场拓展方面，需要加大市场营销力度，拓展海外市场，打破
地域限制，满足各地消费者不同的需求。同时，还需提供完善的售后
服务，增强客户黏性和忠诚度。
在品牌建设方面，需要加强企业品牌建设和推广，打造具有国际
竞争力的品牌形象。同时，还应注重产品质量和创新，提高品牌知名
度和美誉度。
（四）加强行业协作和交流
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装配式建材产业是一个由多个企业组成的复杂体系，需要加强行
业协作和交流，促进整个行业的健康发展。因此，加强行业协作和交
流是该产业的另一项重要任务。
在行业协作方面，需要加强产业链上下游的协调和合作，形成共
赢的格局。同时，也需要加强不同企业之间的协作，推动技术研发和
资源共享。
在行业交流方面，需要加强同行业的交流合作，分享行业信息和
经验，共同推动行业的发展。同时，还需加强与政府部门的沟通和联
系，及时反映行业现状和问题，争取政策支持。
总之，装配式建材产业是一个充满发展机遇和挑战的产业。只有
抓住重点任务，推动标准化和规范化、促进技术创新和研发、加强市
场拓展和品牌建设、加强行业协作和交流，才能使整个行业得到健康
的持续发展。
三、装配式建材产业重点领域
（一）建筑墙体领域
建筑墙体是建筑物的主要载重结构，除了承载重量外，还需具备
隔音、防水、保温等多项功能。在传统建筑中，墙体建造需要大量的
人工、时间和成本，而采用装配式建材则可以实现工程质量标准化、
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生产工期缩短、减少对现场作业的依赖性等优点。目前市场上流行的
装配式墙体材料包括轻钢龙骨、夹芯板、纤维水泥板等。
（二）屋面与楼板领域
屋面与楼板是建筑物的承重结构，也是保护建筑物不受自然灾害
的重要组成部分。采用装配式建材可以提高建筑物的整体结构强度、
降低使用成本、减少作业难度和时间。常见的装配式屋面和楼板材料
包括预制混凝土楼板、橡胶防水层、PVC 复合楼板等。
（三）门窗幕墙领域
建筑门窗和幕墙是建筑物外观设计的重要组成部分，也是建筑物
与室外环境之间隔音、防水的关键部位。装配式门窗幕墙可以实现标
准化生产、减少现场施工、提高工程质量和降低成本。目前市场上常
用的装配式门窗幕墙材料包括阳极氧化铝型材、钢化玻璃、夹层玻璃
等。
（四）厨卫及水电领域
厨房和卫生间是建筑物内部最常使用的区域，在传统建筑中需要
大量的人工和时间来完成。而采用装配式建材可以实现模块化生产、
安装工期缩短、减少对现场作业的依赖性。装配式厨卫领域主要采用
钢结构及预制混凝土等材料，水电方面采用预埋管道、预制箱体等组
件。
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（五）装配式建材生产领域
随着装配式建筑市场的逐渐崛起，装配式建材生产也越来越受到
关注。装配式建材生产领域主要涉及到轻钢龙骨、夹芯板、保温板、
钢结构等生产，需要实现标准化、规模化的生产和精益化的管理。
总的来说，装配式建材产业的重点领域主要包括建筑墙体、屋面
与楼板、门窗幕墙、厨卫及水电、装配式建材生产等方面。这些领域
都具有标准化生产、工期缩短、降低成本、提高工程质量等优势，是
未来装配式建筑市场发展的关键领域。
四、装配式建材行业可行性及必要性
（一）背景介绍
装配式建筑是指将建筑构件在工厂内预制成为标准化的产品，然
后在现场组装成为建筑物。而装配式建材则是作为装配式建筑的基础
，为装配式建筑提供了更加优质、高效、环保、经济的建材。
近些年来，随着全球人口增加、城镇化进程加快，房地产市场不
断发展，建筑业需求规模也在不断扩大。同时，不断增加的建筑垃圾
对环境带来的影响也引起了人们的关注。在这种情况下，装配式建材
行业的发展成为了当前房地产业可持续发展的重要方向。
（二）市场需求
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装配式建材行业由于其优良的品质、标准化生产和施工方式、建
筑速度快以及对环境影响小等特点，已成为未来建材行业发展的趋势
。与传统建筑材料相比，装配式材料具有以下优势：
——
绿色环保：装配式建材是通过工厂生产，减少了现场施工对环境
的影响，减少了建筑废弃物的产生，符合可持续发展的理念。
——
高度标准化：装配式建材不仅可以在规格、品质等方面进行标准
化，还可以保证材料的质量和安全性。
——
建筑周期短：装配式建材的制作、运输和安装过程简化，大幅度
节约了施工时间，提高了施工效率。
——
节省人工成本：由于装配式建材采用工厂化生产，因此可以大幅
度降低现场施工人员数量，从而避免了大量人工成本。
（三）行业规模
当前，国内的装配式建材行业正处于快速发展的阶段。据统计，
截至 2021 年，我国装配式建材市场规模已达到 2600 亿元人民币，而
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且在未来几年中将以每年 30%至 50%的增速稳步增长。在未来，随着
装配式建筑市场的逐步打开，装配式建材行业也将迅速扩大。
（四）政策支持
随着政策的不断出台，装配式建筑成为了未来建筑行业的重点发
展方向之一，政策将持续为装配式建材行业的发展提供强有力的支持
。
当前，国家已经出台了多项与装配式建材相关的政策，如《装配
式建筑产业发展行动计划（2021-2025 年）》、《建筑节能管理条例》
等等。这些政策可以引导装配式建材行业在规模、技术、质量等方面
迅速提升。
（五）未来发展趋势
随着科技不断进步，新材料新技术不断涌现，装配式建材行业的
发展前景不可限量。未来，随着智能化的应用和数字化的推广，装配
式建材行业的自动化水平和生产效率将得到进一步提高。同时，装配
式建材行业还将从循环经济、绿色制造等多个方面进行不断创新，实
现更好的可持续发展。
总的来说，随着中国经济的不断发展，城市化进程的不断加速，
装配式建材作为未来建筑行业的重要品类，将会实现巨大的发展潜力
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。当前，政策的出台、市场的需求以及人民生活水平的提高都为装配
式建材行业的快速发展提供了有利的条件。
五、装配式建材产业发展策略
（一）政策方面
政府扶持政策
要加强政府的引导和支持力度，根据国家的发展群体及地方条件
不同，通过财税、金融支持、土地资源保障、技术支撑、市场推动等
多种手段，全面推进装配式建材产业基地的规划建设，鼓励数控设备
、CAD/CAM、BIM 等先进技术的应用，促进传统建材企业向装配式
生产转型升级。
土地政策
在土地政策上，加大对装配式建材产业基地的扶持和保护。优先
安排用于装配式建材产业发展的土地，并给予优惠政策，保障装配式
建材企业的正常运营和发展。同时，对于存在土地利用问题的装配式
建材企业，要做好政策倾斜，为其提供相应的解决方案。
财税政策
财税政策是支持产业发展的重要基础。在财税政策方面，要加大
对装配式建材企业的扶持力度，对符合条件的企业给予税收减免、财
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政支持等优惠政策，通过引导社会资金的投入和产业链的发展来促进
装配式建材产业的发展。
（二）技术创新方面
深化先进制造技术的研究
推进数字化、智能化、网络化的生产方式，从而提高生产效率。
应在数控设备、CAD/CAM、BIM 等高新技术方面加大研究力度，不
断推动装配式建材产业的转型升级。
加强信息化技术应用
严格按照《中国智能建造与工程信息化 2025》规划要求，实现装
配式建材企业数字化、智能化管理，全面掌握企业运营状况，提高生
产效率和资金利用效益，实现企业快速响应市场需求的能力。
地域协同发展
借助互联网和物联网技术的支撑，各地区之间可以加强信息共享
和资源协同，打造区域整体竞争优势，实现产业链的高效互补和协同
发展。
（三）市场推广方面
扩大市场营销渠道
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建立多种渠道的营销体系，如线上平台、线下展览、合作伙伴等
，扩大产品在市场中的知名度和竞争力，促进客户快速找到需要的装
配式建材产品。
优化服务质量
针对客户需求，不断优化产品及服务质量。加强售后服务，提高
产品质量，满足客户需求，打造企业形象和品牌优势。实现装配式建
材产业高效、快速和持续发展，推动中国装配式建材产业的转型升级
和全球领先地位的崛起。
加强品牌建设
创新设计和市场营销，在品牌宣传、产品推广、服务质量等方面
下功夫，打造影响力和美誉度的品牌形象，树立装配式建材产业的行
业标杆，提高消费者对企业的信任度和忠诚度。
总之，要实现装配式建材产业的可持续发展，政策支持、技术创
新、市场推广是密不可分的一体，需要各方共同努力，为产业的发展
注入活力和动力，推动行业高质量发展。
六、装配式建材产业发展方向
装配式建材，也叫预制混凝土，是一种以工厂生产为主，现场拼
接安装的建筑结构方式。随着全球经济的不断发展和人们对新型建筑
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技术的追求，装配式建材产业已成为当前建筑行业的热点，正在快速
崛起。为了更好地推动这一产业的发展，需要探索其未来发展方向。
（一）技术创新
技术创新是装配式建材产业发展的重要方向之一。目前世界各国
都在进行装配式建材相关技术的研究和开发，对于加强产品性能、提
高生产效率、降低成本具有重要意义。其中，数字化设计和制造技术
、高性能材料技术、智能化施工技术等将是未来的发展趋势。数字化
设计和制造技术可以通过计算机辅助设计软件实现产品的自动化设计
，从而提高设计效率和准确度；高性能材料技术可以提高产品质量和
性能，延长产品寿命；智能化施工技术则可以降低人工操作的难度和
风险，提高施工效率。
（二）绿色环保
在当前全球气候变化的背景下，绿色环保已成为装配式建材产业
不可忽视的一个方向。越来越多的国家和地区加强环保政策的制定和
实施，装配式建材产业需要积极响应，加快推进产品绿色化、低碳化
、环保化。具体措施包括优化产品结构、使用环保设备和材料、提高
能源利用效率、回收再利用等。
（三）智能化与自动化
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随着科技的发展，装配式建材产业亟需智能化和自动化的助力。
其中，智能化的关键是通过数字化技术，将建筑信息整合到一张平面
图中，系统自动计算出所有的材料、人手数量及施工时间等，保证施
工进度和质量；自动化的关键在于通过机器人自动完成钢筋加工、混
凝土浇筑等流程，加速生产速度，提高生产效率。
（四）创新商业模式
当前装配式建材产业的商业模式主要以生产销售为主，但这种模
式已经无法满足市场需求。未来的装配式建材产业需要创新商业模式
，例如发展租赁、金融租赁、全产业链服务等多元化经营模式，突破
传统生产销售的封闭环节，形成多元化产业格局。
（五）国际化战略
随着全球化程度的不断深入，越来越多的装配式建材企业开始走
出国门，开拓国际市场。通过与世界各国的合作交流，可以学习国外
先进技术和理念，提升自身技术能力和品牌影响力。同时，在国外投
资建设工厂，扩大国际市场份额，将是未来装配式建材产业的重要方
向之一。
总之，未来装配式建材产业的发展方向将会是技术创新、绿色环
保、智能化与自动化、创新商业模式和国际化战略，这些方向既是当
前行业趋势，也是未来行业发展的必然选择。只有顺应市场需求，不
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断推进技术升级和产品优化，才能够在激烈的市场竞争中立于不败之
地。
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第三章 公司成立方案
一、公司经营宗旨
根据国家法律、法规及其他有关规定，依照诚实信用、勤勉尽责
的原则，充分运用经济组织形式的优良运行机制，为公司股东谋求最
大利益，取得更好的社会效益和经济效益。
二、公司的目标、主要职责
（一）目标
近期目标：深化企业改革，加快结构调整，优化资源配置，加强
企业管理，建立现代企业制度；精干主业，分离辅业，增强企业市场
竞争力，加快发展；提高企业经济效益，完善管理制度及运营网络。
远期目标：探索模式创新、制度创新、管理创新的产业发展新思
路。坚持发展自主品牌，提升企业核心竞争力。此外，面向国际、国
内两个市场，优化资源配置，实施多元化战略，向产业集团化发展，
力争利用 3-5 年的时间把公司建设成具有先进管理水平和较强市场竞
争实力的大型企业集团。
（二）主要职责
1、执行国家法律、法规和产业政策，在国家宏观调控和行业监管
下，以市场需求为导向，依法自主经营。
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2、根据国家和地方产业政策、行业发展规划和市场需求，制定并
组织实施公司的发展战略、中长期发展规划、年度计划和重大经营决
策。
3、深化企业改革，加快结构调整，转换企业经营机制，建立现代
企业制度，强化内部管理，促进企业可持续发展。
4、指导和加强企业思想政治工作和精神文明建设，统一管理公司
的名称、商标、商誉等无形资产，搞好公司企业文化建设。
5、在保证股东企业合法权益和自身发展需要的前提下，公司可依
照《公司法》等有关规定，集中资产收益，用于再投入和结构调整。
三、公司组建方式
xxx 集团有限公司主要由 xx 有限责任公司和 xxx（集团）有限公
司共同出资成立。
其中：xx 有限责任公司出资 万元，占 xxx 集团有限公司
75%股份；xxx（集团）有限公司出资 263 万元，占 xxx 集团有限公司
25%股份。
四、公司管理体制
xxx 集团有限公司实行董事会领导下的总经理负责制，各部门按其
规定的职能范围，履行各自的管理服务职能，而且直接对总经理负责
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；公司建立完善的营销、供应、生产和品质管理体系，确立各部门相
应的经济责任目标，加强产品质量和定额目标管理，确保公司生产经
营正常、有效、稳定、安全、持续运行，有力促进企业的高效、健康
、快速发展。总经理的主要职责如下：
1、全面领导企业的日常工作；对企业的产品质量负责；向本公司
职工传达满足顾客和法律法规要求的重要性；
2、制定并正式批准颁布本公司的质量方针和质量目标，采取有效
措施，保证各级人员理解质量方针并坚持贯彻执行；
3、负责策划、建立本公司的质量管理体系，批准发布本公司的质
量手册；
4、明确所有与质量有关的职能部门和人员的职责权限和相互关系
；
5、确保质量管理体系运行所必要的资源配备；
6、任命管理者代表，并为其有效开展工作提供支持；
7、定期组织并主持对质量管理体系的管理评审，以确保其持续的
适宜性、充分性和有效性。
五、部门职责及权限
（一）综合管理部
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1、协助管理者代表组织建立文件化质量体系，并使其有效运行和
持续改进。
2、协助管理者代表，组织内部质量管理体系审核。
3、负责本公司文件（包括记录）的管理和控制。
4、负责本公司员工培训的管理，制订并实施员工培训计划。
5、参与识别并确定为实现产品符合性所需的工作环境，并对工作
环境中与产品符合性有关的条件加以管理。
（二）财务部
1、参与制定本公司财务制度及相应的实施细则。
2、参与本公司的工程项目可信性研究和项目评估中的财务分析工
作。
3、负责董事会及总经理所需的财务数据资料的整理编报。
4、负责对财务工作有关的外部及政府部门，如税务局、财政局、
银行、会计事务所等联络、沟通工作。
5、负责资金管理、调度。编制月、季、年度财务情况说明分析，
向公司领导报告公司经营情况。
6、负责销售统计、复核工作，每月负责编制销售应收款报表，并
督促销售部及时催交楼款。负责销售楼款的收款工作，并及时送交银
行。
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7、负责每月转账凭证的编制，汇总所有的记账凭证。
8、负责公司总长及所有明细分类账的记账、结账、核对，每月 5
日前完成会计报表的编制，并及时清理应收、应付款项。
9、协助出纳做好楼款的收款工作，并配合销售部门做好销售分析
工作。
10、负责公司全年的会计报表、帐薄装订及会计资料保管工作。
11、负责银行财务管理，负责支票等有关结算凭证的购买、领用
及保管，办理银行收付业务。
12、负责先进管理，审核收付原始凭证。
13、负责编制银行收付凭证、现金收付凭证，登记银行存款及现
金日记账，月末与银行对账单和对银行存款余额，并编制余额调节表
。
14、负责公司员工工资的发放工作，现金收付工作。
（三）投资发展部
1、调查、搜集、整理有关市场信息，并提出投资建议。
2、拟定公司年度投资计划及中长期投资计划。
3、负责投资项目的储备、筛选、投资项目的可行性研究工作。
4、负责经董事会批准的投资项目的筹建工作。
5、按照国家产业政策，负责公司产业结构、投资结构的调整。
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6、及时完成领导交办的其他事项。
（四）销售部
1、协助总经理制定和分解年度销售目标和销售成本控制指标，并
负责具体落实。
2、依据公司年度销售指标，明确营销策略，制定营销计划和拓展
销售网络，并对任务进行分解，策划组织实施销售工作，确保实现预
期目标。
3、负责收集市场信息，分析市场动向、销售动态、市场竞争发展
状况等，并定期将信息报送商务发展部。
4、负责按产品销售合同规定收款和催收，并将相关收款情况报送
商务发展部。
5、定期不定期走访客户，整理和归纳客户资料，掌握客户情况，
进行有效的客户管理。
6、制定并组织填写各类销售统计报表，并将相关数据及时报送商
务发展部总经理。
7、负责市场物资信息的收集和调查预测，建立起牢固可靠的物资
供应网络，不断开辟和优化物资供应渠道。
8、负责收集产品供应商信息，并对供应商进行质量、技术和供就
能力进行评估，根据公司需求计划，编制与之相配套的采购计划，并
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进行采购谈判和产品采购，保证产品供应及时，确保产品价格合理、
质量符合要求。
9、建立发运流程，设计最佳运输路线、运输工具，选择合格的运
输商，严格按公司下达的发运成本预算进行有效管理，定期分析费用
开支，查找超支、节支原因并实施控制。
10、负责对部门员工进行业务素质、产品知识培训和考核等工作
，不断培养、挖掘、引进销售人才，建设高素质的销售队伍。
六、核心人员介绍
1、宋 xx，中国国籍，无永久境外居留权，1958 年出生，本科学
历，高级经济师职称。1994 年 6 月至 2002 年 6 月任 xxx 有限公司董事
长；2002 年 6 月至 2011 年 4 月任 xxx 有限责任公司董事长；2016 年
11 月至今任 xxx 有限公司董事、经理；2019 年 3 月至今任公司董事。
2、罗 xx，中国国籍，无永久境外居留权，1959 年出生，大专学
历，高级工程师职称。2003 年 2 月至 2004 年 7 月在 xxx 股份有限公司
兼任技术顾问；2004 年 8 月至 2011 年 3 月任 xxx 有限责任公司总工程
师。2018 年 3 月至今任公司董事、副总经理、总工程师。
3、白 xx，中国国籍，1977 年出生，本科学历。2018 年 9 月至今
历任公司办公室主任，2017 年 8 月至今任公司监事。
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4、方 xx，1974 年出生，研究生学历。2002 年 6 月至 2006 年 8 月
就职于 xxx 有限责任公司；2006 年 8 月至 2011 年 3 月，任 xxx 有限责
任公司销售部副经理。2011 年 3 月至今历任公司监事、销售部副部长
、部长；2019 年 8 月至今任公司监事会。
5、魏 xx，中国国籍，1978 年出生，本科学历，中国注册会计师
。2015 年 9 月至今任 xxx 有限公司董事、2015 年 9 月至今任 xxx 有限
公司董事。2019 年 1 月至今任公司独立董事。
6、徐 xx，中国国籍，无永久境外居留权，1961 年出生，本科学
历，高级工程师。2002 年 11 月至今任 xxx 总经理。2017 年 8 月至今
任公司独立董事。
7、廖 xx，中国国籍，1976 年出生，本科学历。2003 年 5 月至
2011 年 9 月任 xxx 有限责任公司执行董事、总经理；2003 年 11 月至
2011 年 3 月任 xxx 有限责任公司执行董事、总经理；2004 年 4 月至
2011 年 9 月任 xxx 有限责任公司执行董事、总经理。2018 年 3 月起至
今任公司董事长、总经理。
8、蔡 xx，1957 年出生，大专学历。1994 年 5 月至 2002 年 6 月就
职于 xxx 有限公司；2002 年 6 月至 2011 年 4 月任 xxx 有限责任公司董
事。2018 年 3 月至今任公司董事。
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七、财务会计制度
（一）财务会计制度
1、公司依照法律、行政法规和国家有关部门的规定，制定公司的
财务会计制度。
2、公司年度财务会计报告、半年度财务会计报告和季度财务会计
报告按照有关法律、行政法规及部门规章的规定进行编制。
3、公司除法定的会计账簿外，将不另立会计账簿。公司的资产，
不以任何个人名义开立账户存储。
4、公司分配当年税后利润时，提取利润的 10%列入公司法定公积
金。公司法定公积金累计额为公司注册资本的 50%以上的，可以不再
提取。
公司的法定公积金不足以弥补以前年度亏损的，在依照前款规定
提取法定公积金之前，应当先用当年利润弥补亏损。
公司从税后利润中提取法定公积金后，经股东大会决议，还可以
从税后利润中提取任意公积金。
公司弥补亏损和提取公积金后所余税后利润，按照股东持有的股
份比例分配，但本章程规定不按持股比例分配的除外。
股东大会违反前款规定，在公司弥补亏损和提取法定公积金之前
向股东分配利润的，股东必须将违反规定分配的利润退还公司。
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公司持有的本公司股份不参与分配利润。
5、公司的公积金用于弥补公司的亏损、扩大公司生产经营或者转
为增加公司资本。但是，资本公积金将不用于弥补公司的亏损。
法定公积金转为资本时，所留存的该项公积金将不少于转增前公
司注册资本的 25%。
6、公司股东大会对利润分配方案作出决议后，公司董事会须在股
东大会召开后 2 个月内完成股利（或股份）的派发事项。
7、公司可以采取现金方式分配股利。公司将实行持续、稳定的利
润分配办法，并遵守下列规定：
（1）公司的利润分配应重视对投资者的合理投资回报；在有条件
的情况下，公司可以进行中期现金分红；
（2）原则上公司最近三年以现金方式累计分配的利润不少于最近
3 年实现的年均可分配利润的 30%；但具体的年度利润分配方案仍需
由董事会根据公司经营状况拟订合适的现金分配比例，报公司股东大
会审议；
（3）存在股东违规占用公司资金情况的，公司应当扣减该股东所
分配的现金红利，以偿还其占用的资金。
（二）内部审计
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1、公司实行内部审计制度，配备专职审计人员，对公司财务收支
和经济活动进行内部审计监督。
2、公司内部审计制度和审计人员的职责，应当经董事会批准后实
施。审计负责人向董事会负责并报告工作。
第三节会计师事务所的聘任
3、公司聘用会计师事务所必须由股东大会决定，董事会不得在股
东大会决定前委任会计师事务所。
4、公司保证向聘用的会计师事务所提供真实、完整的会计凭证、
会计账簿、财务会计报告及其他会计资料，不得拒绝、隐匿、谎报。
5、会计师事务所的审计费用由股东大会决定。
6、公司解聘或者不再续聘会计师事务所时，提前 30 天事先通知
会计师事务所，公司股东大会就解聘会计师事务所进行表决时，允许
会计师事务所陈述意见。
会计师事务所提出辞聘的，应当向股东大会说明公司有无不当情
形。
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第四章 发展规划分析
一、公司发展规划
装配式建材产业基地的发展目标是推动装配式建材的应用和普及
，加快建筑工业化进程，实现建筑行业的可持续发展。通过创新技术
和优化服务，提高装配式建材的品质和规模，推广其在各类建筑项目
中的应用，同时推进装配式建材制造的产业化、规模化和集约化，为
建筑行业的转型升级提供支撑。同时，装配式建材产业基地也致力于
提升行业竞争力和影响力，推动国内外市场的开拓和合作，助力中国
装配式建材产业成为全球领先水平。
（一）发展计划
1、发展战略
作为高附加值产业的重要技术支撑，正在转变发展思路，由“高速
增长阶段”向“高质量发展”迈进。公司顺应产业的发展趋势，以“科技
、创新”为经营理念，以技术创新、智能制造、产品升级和节能环保为
重点，致力于构造技术密集、资源节约、环境友好、品质优良、持续
发展的新型企业，推进公司高质量可持续发展。
2、经营目标
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目前，行业正在从粗放式扩张阶段转向高质量发展阶段，公司将
进一步扩大高端产品的生产能力，抓住市场机遇，提高市场占有率；
进一步加大研发投入，注重技术创新，提升公司科技研发能力；进一
步加强环境保护工作，积极开发应用节能减排染整技术，保持清洁生
产和节能减排的竞争优势；进一步完善公司内部治理机制，按照公司
治理准则的要求规范公司运行，提升运营质量和效益，努力把公司打
造成为行业的标杆企业。
（二）具体发展计划
1、市场开拓计划
公司将在巩固现有市场基础上，根据下游行业个性化、多元化的
消费特点，以新技术新产品为支撑，加快市场开拓步伐。主要计划如
下：
（1）密切跟踪市场消费需求的变化，建立市场、技术、生产多部
门联动机制，提高公司对市场变化的反应能力；
（2）进一步完善市场营销网络，加强销售队伍建设，优化以营销
人员为中心的销售责任制，激发营销人员的工作积极性；
（3）加强品牌建设，以优质的产品和服务赢得客户，充分利用互
联网宣传途径，扩大公司知名度，增加客户及市场对迎丰品牌的认同
感；
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（4）在巩固现有市场的基础上，积极开拓新市场，推进省内外市
场的均衡协调发展，进一步提升公司市场占有率。
2、技术开发计划
公司的技术开发工作将重点围绕提升产品品质、节能环保、知识
产权保护等方面展开。公司将在现有专利、商标等相关知识产权的基
础上，进一步加强知识产权的保护工作，将技术研发成果整理并进行
相应的专利申请，通过对公司无形资产的保护，切实做好知识产权的
维护。
为保证上述技术开发计划的顺利实施，公司将加大科研投入，强
化研发队伍素质，创新管理机制和服务机制，积极参加行业标准的制
定，不断提高企业的整体技术开发能力。
3、人力资源发展计划
培育、拥有一支有事业心、有创造力的人才队伍，是企业核心竞
争力和可持续发展的原动力。随着经营规模的不断扩大，公司对人才
的需求将更为迫切，人才对公司发展的支撑作用将进一步显现。为此
，公司将重点做好以下工作：
（1）加强人才的培养与引进工作，培育优秀技术人才、管理人才
；
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（2）加强与高校间的校企人才合作，充分利用高校的人才优势和
教育资源优势，开展技术合作和人才培养，全面提升技术人员的整体
素质；
（3）加强对基层员工的技能培训和岗位培训，提高劳动熟练程度
和自动化设备的操作能力，有效提高劳动效率和产品质量。
（4）积极探索员工激励机制，进一步完善以绩效为导向的人力资
源管理体系，充分调动员工的积极性。
4、企业并购计划
公司将抓住行业整合机会，根据自身发展战略，充分利用现有的
综合竞争优势，整合有价值的市场资源，推进收购、兼并、控股或参
股同行业具有一定互补优势的公司，实现产品经营和资本经营、产业
资本与金融资本的有机结合，进一步增强公司的经营规模和市场竞争
能力。
5、筹融资计划
目前公司正处于快速发展期，新生产线建设、技术改造、科技开
发、人才引进、市场拓展等方面均需较大的资金投入。公司将根据经
营发展计划和需要，综合考虑融资成本、资产结构、资金使用时间等
多种因素，采取多元化的筹资方式，满足不同时期的资金需求，推动
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公司持续、快速、健康发展。积极利用资本市场的直接融资功能，为
公司的长远发展筹措资金。
（三）面临困难
公司资产规模将进一步增长，业务将不断发展和扩大，但在战略
规划、营销策略、组织设计、资源配置，特别是资金管理和内部控制
等方面面临新的挑战。同时，公司今后发展中，需要大量的管理、营
销、技术等方面的人才，也使公司面临较大的人才培养、引进和合理
使用的压力。公司必须尽快提高各方面的应对能力，才能保持持续发
展，实现各项业务发展目标。
1、资金不足
发展计划的实施需要足够的资金支持。目前公司融资手段较为单
一，所需资金主要通过银行贷款解决，融资成本较高，还本付息压力
较大，难以满足公司快速发展的要求。因此，能否借助资本市场，将
成为公司发展计划能否成功实施的关键。如果不能顺利募集到足够的
资金，公司的发展计划将难以如期实现。
2、人才紧缺
随着经营规模的不断扩大，公司在新产品新技术开发、生产经营
管理方面，高级科研人才和管理人才相对缺乏，将影响公司进一步提
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高研发能力和管理水平。因此，能否尽快引进、培养这方面人才将对
募投项目的顺利实施和公司未来发展产生较大的影响。
（四）采用的方式、方法或途径
建立多渠道融资体系，实现公司经营发展目标公司拟建立资本市
场直接融资渠道，改变融资渠道单一依赖银行贷款的现状，为公司未
来重大投资项目的顺利实施筹集所需资金，确保公司经营发展目标的
实现。同时，加强与商业银行的联系，构建良好的银企合作关系，及
时获得商业银行的贷款支持，缓解公司发展过程中的资金压力。
1、内部培养和外部引进高层次人才，应对经营规模快速提升面临
的挑战
公司现有人员在数量、知识结构和专业技能等方面将不能完全满
足公司快速发展的需求，公司需加快内部培养和外部引进高层次人才
的力度，确保高素质技术人才、经营管理人才以及营销人才满足公司
发展需要。
为此，公司拟采取下列措施：
1、加强人力资源战略规划，通过建立有市场竞争力的薪酬体系和
公平有序的职业晋升机制，吸引优秀的技术、营销、管理人才加入公
司，提升公司综合竞争力；
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2、进一步完善以绩效为导向的员工激励与约束机制，努力营造团
结和谐的企业文化，强化员工对企业的归属感和责任感，保持公司人
才队伍的稳定性和积极性；
3、加强年轻人才的培养，建立人才储备机制，增强公司人才队伍
的深度和厚度，形成完整有序的人才梯队，实现公司可持续发展。
2、以市场需求为驱动，提高公司竞争能力
公司将以市场为导向，认真研究市场需求，密切跟踪印染行业政
策及最新发展动向，推动科技创新和加大研发投入，优化产品结构，
开拓高端市场，不断提升管理水平和服务质量，丰富服务内容，完善
和延伸产业链，提升公司的核心竞争力和市场地位，最终实现公司的
战略发展目标。
二、保障措施
(一)加大政策扶持
加大财政支持力度，各类专项资金对产业重大投资项目及产业化
给予重点支持；财政资金继续对重点项目推广应用给予补贴。贯彻落
实好国家高新技术企业、科研成果转化、科技人员奖励等一系列优惠
政策。
(二)创新融资渠道
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建立、完善引导、社会参与的多元化产业投融资机制。推动金融
机构加大对产业项目信贷支持力度。通过制定发布产业鼓励发展目录
等方式，引导产业投资基金、风险投资基金等社会资金进入产业。积
极采用融资租赁等多种方式，拓宽企业项目的投融资渠道。
(三)规范市场秩序
营造良性市场秩序。综合运用政策引导、执法监管等措施，落实
知识产权保护制度，打击侵权假冒、以次充好等不良行为，为企业营
造良好的生产经营和研发环境。
加强诚信体系建设。强化产业产品质量管理，完善产业企业质量
信用动态评价和公布制度，建立区域行业企业及产品信用数据库和信
用档案。对质量违法等不良行为的企业和个人纳入“黑名单”，营造“守
信激励，失信惩戒”的社会舆论氛围。
规范行业自律。组建产业联盟，规范行业协会等社团组织行业自
律，引导行业诚信经营、履行社会责任。
(四)推动区域交流合作
积极参与“一带一路”建设，采取园区共建、技术合作、资本合作
和贸易换资源等多种方式，加强与市场需求大的沿线国家开展贸易合
作。加强同区域内优势产业合作，在重点领域合作实现突破，合作取
得积极成效。
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(五)加快自主创新
围绕综合利用、协同处置、绿色发展等行业共性和基础性的重大
问题，建立以企业为主体、市场为导向、产学研用相结合的技术创新
体系。支持专业科研设计单位和高等院校建立行业研究中心，提高行
业关键技术及核心装备研发制造能力。推进商业模式创新。
(六)广泛开展规划宣传，提高公众参与度
区域各主要媒体要大力宣传产业经济和产业事业规划，通过开展
规划宣传、解读、跟踪报道等活动，强化规划影响力，在全社会形成
普遍关心产业、热爱产业、支持建设产业强市的舆论氛围。定期公布
规划落实进展情况，强化重大决策和项目的公众参与，扩大公民知情
权、参与权和监督权，主动倾听公众对规划实施的意见，保障规划的
顺利落实。
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第五章 SWOT 分析说明
一、优势分析（S）
（一）自主研发优势
公司在各个细分领域深入研究的同时，通过整合各平台优势，构
建全产品系列，并不断进行产品结构升级，顺应行业一体化、集成创
新的发展趋势。通过多年积累，公司产品性能处于国内领先水平。
公司多年来坚持技术创新，不断改进和优化产品性能，实现产品
结构升级。公司结合国内市场客户的个性化需求，不断升级技术，充
分体现了公司的持续创新能力。
在不断开发新产品的过程中，公司已有多项产品均为国内领先水
平。在注重新产品、新技术研发的同时，公司还十分重视自主知识产
权的保护。
（二）工艺和质量控制优势
公司进口大量设备和检测设备，有效提高了精度、生产效率，为
产品研发与确保产品质量奠定了坚实的基础。此外，公司是行业内较
早通过 ISO9001 质量体系认证的企业之一，公司产品根据市场及客户
需要通过了产品认证，表明公司产品不仅满足国内高端客户的要求，
而且部分产品能够与国际标准接轨，能够跻身于国际市场竞争中。在
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日常生产中，公司严格按照质量体系管理要求，不断完善产品的研发
、生产、检验、客户服务等流程，保证公司产品质量的稳定性。
（三）产品种类齐全优势
公司不仅能满足客户对标准化产品的需求，而且能根据客户的个
性化要求，定制生产规格、型号不同的产品。公司齐全的产品系列，
完备的产品结构，能够为客户提供一站式服务。对公司来说，实现了
对具有多种产品需求客户的资源共享，拓展了销售渠道，增加了客户
粘性。
公司产品价格与国外同类产品相比有较强性价比优势，在国内市
场起到了逐步替代进口产品的作用。
（四）营销网络及服务优势
根据公司产品服务的特点、客户分布的地域特点，公司营销覆盖
了华南、华东、华北及东北等下游客户较为集中的区域，并在欧美、
日本、东南亚等国家和地区初步建立经销商网络，及时了解客户需求
，为客户提供贴身服务，达到快速响应的效果。
公司拥有一支行业经验丰富的销售团队，在各区域配备销售人员
，建立从市场调研、产品推广、客户管理、销售管理到客户服务的多
维度销售网络体系。公司的服务覆盖产品服务整个生命周期，公司多
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名销售人员具有研发背景，可引导客户的技术需求并为其提供解决方
案，为客户提供及时、深入的专业技术服务与支持。
公司与经销商互利共赢，结成了长期战略合作伙伴关系，公司经
销网络较为稳定，有利于深耕行业和区域市场，带动经销商共同成长
。
二、劣势分析（W）
（一）资本实力相对不足
近年来，随着公司订单迅速增加，生产规模不断扩大，各类产品
市场逐步打开，公司对流动资金需求增大；随着产品技术水平的提升
，公司对先进生产设备及研发项目的投资需求也持续增加。公司规模
和业务的不断扩大对公司的资本实力提出了更高的要求。公司急需改
变以往主要靠自有资金的发展模式，转向利用多种融资方式相结合模
式，以求增强资本实力，更进一步地扩大产能、自主创新、持续发展
。
（二）规模效益不明显
历经多年发展，行业整合不断加速。公司已在同行业企业中占据
了较为优势的市场地位。但与行业的龙头厂商相比，公司的规模效益
仍存在提升空间。因此，公司拟通过加大优势项目投资，扩大产能规
模，促进公司向规模经济化方向进一步发展。
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三、机会分析（O）
（一）符合我国相关产业政策和发展规划
近年来，我国为推进产业结构转型升级，先后出台了多项发展规
划或产业政策支持行业发展。政策的出台鼓励行业开展新材料、新工
艺、新产品的研发，促进行业加快结构调整和转型升级，有利于本行
业健康快速发展。
（二）项目产品市场前景广阔
广阔的终端消费市场及逐步升级的消费需求都将促进行业持续增
长。
（三）公司具备成熟的生产技术及管理经验
公司经过多年的技术改造和工艺研发，公司已经建立了丰富完整
的产品生产线，配备了行业先进的染整设备，形成了门类齐全、品种
丰富的工艺，可为客户提供一体化染整综合服务。
公司通过自主培养和外部引进等方式，建立了一支团结进取的核
心管理团队，形成了稳定高效的核心管理架构。公司管理团队对行业
的品牌建设、营销网络管理、人才管理等均有深入的理解，能够及时
根据客户需求和市场变化对公司战略和业务进行调整，为公司稳健、
快速发展提供了有力保障。
（四）建设条件良好
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本项目主要基于公司现有研发条件与基础，根据公司发展战略的
要求，通过对研发测试环境的提升改造，形成集科研、开发、检测试
验、新产品测试于一体的研发中心，项目各项建设条件已落实，工程
技术方案切实可行，本项目的实施有利于全面提高公司的技术研发能
力，具备实施的可行性。
四、威胁分析（T）
（一）市场竞争风险
本行业下游客户对产品的质量与稳定性要求较高，因此对于行业
新进入者存在一定技术、品牌和质量控制及销售渠道壁垒。更多本土
竞争对手的加入，以及技术的不断成熟，产品可能出现一定程度的同
质化，从而导致市场价格下降、行业利润缩减。国外竞争对手具有较
强的资金及技术实力、较高的品牌知名度和市场影响力，与之相比，
公司虽然具有良好的产品性能和本地支持优势，但在整体实力方面还
有一定差距。公司如不能加大技术创新和管理创新，持续优化产品结
构，巩固发展自己的市场地位，将面临越来越激烈的市场竞争风险。
（二）新产品开发风险
多年来，公司始终坚持以新产品研发为发展导向，注重在产品开
发、技术升级的基础上对市场需求进行充分的论证，使得公司新产品
投放市场取得了较好的效果。但如果公司在技术研发过程中不能及时
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准确把握技术、产品和市场的发展趋势，导致研发的新产品不能获得
市场认可，公司已有的竞争优势将可能被削弱，从而对公司产品的市
场份额、经济效益及发展前景造成不利影响。
（三）核心人员及核心技术流失的风险
公司已建立起较为完善的研发体系，并拥有技术过硬、敢于创新
的研发团队。公司的核心技术来源于研发团队的整体努力，不依赖于
个别核心技术人员，但核心技术人员对公司的产品研发、工艺改进起
到了关键作用。如果公司出现核心技术人员流失或核心技术失密，将
会对公司的研发和生产经营造成不利影响。
（四）原材料价格波动风险
原材料占主营业务成本的比重较高，因此原材料价格变化对公司
经营业绩影响较大。公司采用“以销定产、保持合理库存”的生产模式
，主要根据前期销售记录、销售预测及库存情况安排采购和生产，并
在采购时充分考虑当时原材料价格因素。但若原材料价格发生剧烈波
动，将引起公司产品成本的大幅变化，则可能对公司经营产生不利影
响。
（五）产品价格波动风险
公司所面临的是来自国际和国内其他生产厂商的竞争。除了原材
料的价格波动影响以外，行业整体的供需情况和竞争对手的销售策略
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都有可能对公司产品的销售价格造成影响。假如市场竞争加剧，或者
行业主要竞争对手调整经营策略，公司产品销售价格可能面临短期波
动的风险。
（六）毛利率下滑风险
公司各类产品的销售单价、单位成本及销售结构存在波动。未来
如果行业激烈竞争程度加剧，或是下游厂商行业利润率下降而降低其
的采购成本，则公司存在主要产品价格下降进而导致公司综合毛利率
下滑的风险。
（七）税收优惠政策变动风险
如未来公司无法通过高新技术企业重新认定及复审或国家对高新
技术企业所得税政策进行调整，将面临所得税优惠变化风险，可能对
公司盈利水平产生不利影响。
（八）产能扩大后的销售风险
如果项目建成投产后市场环境发生了较大不利变化或市场开拓不
能如期推进，公司届时将面临产能扩大导致的产品销售风险。
（九）公司成长性风险
行业虽然具有较好的发展前景，但发行人的成长受到多方面因素
的影响，包括宏观经济、行业发展前景、竞争状态、行业地位、业务
模式、技术水平、自主创新能力、销售水平等因素。如果这些因素出
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现不利于发行人的变化，将会影响到发行人的盈利能力，从而无法顺
利实现预期的成长性。因此，发行人在未来发展过程中面临成长性风
险。
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第六章 经营战略分析
一、市场营销战略决策的内容
市场营销战略主要包括目标市场战略、市场营销组合战略、品牌
战略和市场营销新谋略等方面的内容。市场营销首先应当确定的战略
决策就是根据购买对象的不同，将顾客划分为若干种类，以某一类或
几类顾客为目标，集中力量满足其需要，这种做法叫作确定企业的目
标市场。在此基础上，需要针对目标市场，制定出各项市场营销策略
，包括营销组合策略、品牌策略、营销新谋略等，以争取这些顾客。
这些经营活动的统筹规划构成企业市场营销战略的基本内容。
（一）目标市场营销战略的决策
即在研究顾客现实需求和潜在需求的基础上，进行市场细分，从
中进行目标市场选择，确定市场定位的营销战略，简称 STP 战略，它
是现代市场营销战略的核心。
（二）市场营销组合战略的决策
在研究和确定企业目标市场的基础上，进一步研究如何进入、占
领和扩大目标市场的战略，即营销组合战略方案（4P 战略方案）。
（三）关于品牌战略与名牌战略决策
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即从产品（服务）经营向品牌经营转变，从而创优名牌的战略决
策。（四）关于市场营销新谋略决策
即是为适应高新技术时代、信息时代，在开拓市场过程中出现的
直复营销、关系营销、文化营销、绿色营销、整合营销和网络营销等
营销新谋略的决策。
二、人才的使用
用人是知人善任的关键，世界上不怕没有人才，怕的是用才的人
不知道使用人才。有人才不用或错用，其后果是不可想象的。在贯彻
人才使用战略时，必须遵循一定的原则，掌握一定的艺术。以原则为
准则使用干部，才不会用人不当，防止用人失误。
（一）明确用人的原则
根据大量经验，用人过程中需要遵循以下原则：
1. 德才兼备的原则
用人强调有德有才，德才兼备，但现实中两者往往是不完全统一
的，要针对具体情况选用人才，不过分求全责备，原则是德看主流、
才重一技。
2. 量才任职的原则
做到人尽其才，要因人而异，宜文则文，宜武则武。
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3.授权的原则
敢于授权、善于授权，这是用人的重要原则。只有这样，才能充
分调动其聪明才智，发挥其主动性与积极性。
4.晋升的原则
提升干部既是培养人才之所需，也是激励人才的有效方法。人心
向上是人的本能所决定的。作为组织来说，要不断培养提拔接班人，
让长江后浪推前浪，后继有人不断线，保持干部队伍强大活力，长盛
不衰
（二）掌握用人的技巧与艺术
用人不仅是把人选用在合适的岗位上，而且关键在于如何充分发
挥下属的作用，为此，有下述技巧供参考：
1. 扬长避短，用其所长
世界上本就没有“完人”，作为领导者要善于认识和把握人才的长
处和短处，善于用其所长，且能在短处中见其所长，这是衡量领导水
平的重要标尺。
2. 用人不疑，疑人不用
这是用人的定律，理解与信任是对人才最好的激励方式。
3. 五湖四海、宽以待人
要善于启用各种非正式组织中的人物，避免任人唯亲。
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4. 提携新人、用当其时
在用人上要破除论资排辈的陈腐观念，要能不断起用新人，这样
才能使组织保持活力。
5. 用人的禁忌
（1）任人唯亲。
（2）对人才求全责备。
（3）武大郎“心态”。
（4）在人才使用上要注意合理搭配，切忌“卧龙凤雏一把抓”。
三、企业技术创新战略的构成要素
企业技术创新战略的组成要素分为四部分：技术创新战略基础、
技术创新战略目标、技术创新战略方案、技术创新战略行动。这四个
要素的联结方式形成技术创新战略的结构。
（1）技术创新战略基础：是指企业的现有技术资源和技术能力，
它们是技术创新战略的基础条件，整个技术创新战略都受到这些基础
条件的制约。
（2）技术创新战略目标：是指企业具体地要提高何种核心竞争力
和竞争优势，具体地在哪些领域里提高哪些技术水平，是技术领先还
是技术跟进，要在多长时间内达到上述目标。
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（3）技术创新战略方案：是对实现技术创新战略目标的具体做法
的详细描述。战略方案中要指出实现战略目标的手段、方式方法、实
施程序和阶段性考察标准，还要包含应付意外的技术环境变化的原则
和对策。战略方案的内容包括：技术资源和技术能力的获取方式，是
从外部购买还是从内部开发技术资源；技术资源与技术能力的组合利
用方式；技术能力的挖掘与提高的学习方式；新技术商业化的组织方
式；技术防御与技术进步方式；等等。技术创新战略方案必须是可实
施的，否则要重新制定战略方案。
（4）技术创新战略行动：是指技术创新战略方案的具体实施活动
，在没有遭遇重大困难或突发阻碍事件时，要严格按照技术创新战略
方案的内容要求执行。在战略行动中获得的经验，会提高企业的技术
能力，为战略目标和战略方案的调整和完善起到推动作用。
四、企业经营战略方案的内容体系
企业无论制定哪一个层次的经营战略，都需要拟定若干个可行方
案供选择。每一个方案都由若干内容组成一个完整的体系，这些内容
包括经营战略思想、经营战略目标、经营战略重点、经营战略方针和
经营战略步骤、基本策略等。
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（一）经营战略思想
经营战略思想是指导企业经营战略制定和实施的基本思想，它由
一系列观念或观点构成，是企业领导者和职工群众对经营中发生的各
种重大关系和重大问题的认识和态度的总和。经营战略思想在生产经
营活动中，对企业领导者和职工群众起着统率作用、灵魂作用和导向
作用，体现着一个社会的基本制度和现代市场经济的要求。
（二）经营战略目标
经营战略目标是指企业以经营战略思想为指导，根据主客观条件
的分析，在一定的时期内要达到的总水平。经营战略目标是经营战略
的实质性内容与核心，正确的经营战略目标是评价和选择经营战略方
案的基本依据，关系着企业的发展方向。
（三）经营战略重点
经营战略重点是指那些对于实现经营战略目标有着关键性作用而
又具有发展优势或自身需要加强的方面。经营战略重点确定了，企业
的人、财、物力等资源才能得到合理分配，最大限度地发挥作用。没
有重点就没有战略，经营战略的重点恰当与否，是能否实现战略目标
的关键环节。
（四）经营战略方针
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经营战略方针是指企业为贯彻经营战略思想、经营战略目标和经
营战略重点所确定的生产经营活动应遵循的基本原则、指导规范和行
动方略，包括综合性方针和单项性方针，目的性方针和手段性方针。
经营战略方针在企业的整个经营活动过程中起着指导和准则作用。
（五）经营战略步骤
经营战略步骤是为实现经营战略目标而采取的有计划的行动次序
。任何战略行动都必然是有步骤的行动，前一个步骤为后一个步骤创
造条件，使整个战略计划得以实现。采取恰当的战略步骤，是企业实
施正确的生产经营活动的必要条件。
（六）基本策略（又称经营策略）
基本策略指企业为实行经营战略目标而采取的重要措施和重要手
段，具有阶段性、方针性、具体性、多重性的特点。一项经营战略任
务需要采取多种灵活的策略加以保证。
五、企业文化战略的类型
（一）企业物质文化战略
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企业物质文化战略是指企业为了塑造独特的形象而对以物质形态
为表现形式的一系列要素做出的谋划与安排。它主要包括以下几方面
的内容：
1. 企业产品形象战略
企业产品形象战略，是指通过产品的设计、制造和营销，使其质
优和适用，提高其在市场上的知名度和美誉度，在顾客心目中确立其
品牌形象的长远性的谋划与方略。
产品形象是产品的内在素质和外观素质的综合反映；产品内外素
质的高低体现着蕴藏在产品中的文化力的大小。产品形象好，即产品
内外素质中所体现的文化品位高。顾客购买产品，不仅是为了获得产
品的使用价值，即获得产品的功能、效用，也是为了体验蕴藏在产品
中的文化，获得美好的文化享受。顾客是通过购买产品认识企业的，
产品形象好，企业形象则光彩。因此，要确立企业在顾客心目中的高
大而美好的形象，关键是要确立产品在市场上的品牌形象，实施企业
产品形象战略。
2. 企业职工形象战略
企业职工形象战略，是指企业以人为本，形成一流的员工队伍，
为市场创造适销对路的产品，提供最佳的服务，以展现员工良好的职
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业道德、较高的文化素养、崇高的精神风貌所进行的长远性的谋划与
方略。
职工形象是企业员工内在素质和外在表现的综合反映。它包括员
工的文化素养、职业道德、专业水准、敬业精神、举止言谈、服务态
度和装束仪表等方面。员工形象是企业形象的重要组成部分，是企业
形象人格化的具体体现，也是企业文化中的幔层文化和深层文化在员
工形象上的体现。企业员工在生产经营活动与管理工作中的言行举止
，实质上都在把企业的形象传递给社会公众。所以，良好的员工形象
是优秀企业形象和企业文化的基础，企业员工形象战略是企业文化战
略的重要方面。
3. 企业家形象战略
企业家形象战略，是指企业对为企业生存发展、国家经济繁荣、
社会文明进步做出杰出贡献的企业家，通过有关方面的表彰和宣传，
扩大其在社会公众中的知名度和美誉度，并相应地提高企业在社会上
的声誉所进行的长远性的谋划与方略。
企业家形象是企业家内在素质和外在表现的综合反映，是企业文
化中的幔层文化和深层文化在企业家形象上的具体体现。企业家形象
与企业产品形象、企业员工形象以及企业整体形象密切相关。优秀企
业家是著名企业和名牌产品的创业者、开拓者，是一流职工队伍的领
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导者。企业产品扬名、员工出名、企业著名，领导企业的优秀经营者
也随之闻名，企业家形象同企业产品形象、员工形象、企业整体形象
等会一同确立起来。企业努力利用政府和社会有关方面表彰优秀企业
家的机会，进一步宣传企业家的先进事迹，扩大其知名度和美誉度，
目的是进一步提高企业在社会上的声誉，为企业长远的发展创造更有
利的外部环境。
（二）企业行为与制度文化战略
企业行为与制度文化战略是对企业所有的行为规范、各种企业管
理制度等方面产生的文化现象做出的谋划与方略，涉及企业与企业之
间、企业与顾客之间、企业与政府之间、企业与社会之间的行为，企
业领导体制、企业组织机构和管理制度等各个方面。企业行为与制度
文化战略主要包括：
1. 职工榜样战略
职工榜样战略是指企业对为企业发展、国家繁荣、社会进步做出
重要贡献的优秀员工，进行表彰和宣传，以带动更多员工比先进、学
先进、赶先进、超先进，形成企业优秀职工群体所进行的长远性的谋
划与方略。
榜样的力量是无穷的，榜样的形象是光彩照人的。职工榜样也是
企业文化的重要组成部分，是企业文化中的幔层文化和深层文化在优
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秀员工身上的具体体现。树立员工榜样反映了企业的价值取向，表明
企业鼓励什么、倡导什么，什么最可贵；通过表彰和宣传优秀员工的
先进事迹，能形成一种榜样的力量，引导广大员工向先进员工看齐。
企业的价值观是一种意识形态，看不见、摸不着，但用正确的价值观
所培育成长起来的员工榜样，却是看得见、学得到的。优秀员工是创
造优秀企业的骨干力量，通过骨干力量的榜样作用，可以带领全体员
工迎接竞争的挑战。
2. 文明生产战略
文明生产战略，是指企业按照社会化大生产的客观规律的要求，
培养文明的员工，创造文明的生产环境，实施文明的管理，科学地进
行文明的、安全的、清洁的生产的长远性的谋划与方略。
文明生产是企业的职业道德、行为规范、生产方式、规章制度等
在职工生产行为和管理行为上的具体体现。科学文明的生产，反映了
企业具备很强的文化力，从而有利于增强企业产品在市场上的竞争力
。而缺乏文明生产，将会严重损害产品形象和企业形象，影响企业的
发展。因此，要把文明生产提到战略的高度加以认识，把实施文明生
产战略作为企业文化战略的重要内容。
（三）企业精神文化战略
1. 企业员工共同信念战略
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企业员工共同信念战略，是指企业为培育企业全体员工共同的理
想信念，形成企业独特的经营哲学和强大的精神支柱所进行的长远性
的谋划与方略。企业共同信念是对企业所承担的历史使命的共同认识
和总的态度。完成这个历史使命不仅是企业家的任务，而且是企业全
体员工共同的任务，员工要乐于同企业家一起认真履行完成企业使命
的神圣职责，并把为国家经济发展和社会文明进步作为企业强大的精
神支柱。
员工共同信念战略，是企业文化战略中最核心的一个战略，是在
企业运行过程中自始至终都应坚持的起主导作用的战略。企业在自己
的成长过程中总会遇到各种矛盾，在处理这些矛盾的过程中，要逐步
形成自身独具特色的经营哲学，引导企业走向成功。
2. 企业凝聚力战略
企业凝聚力战略，是指企业在面临强大的竞争压力或处于逆境经
营时，为使企业集团内各成员企业，或集团公司内各分公司、子公司
，企业内部的高层、中层和基层，以及全体员工，上下左右，团结一
致，奋发图强，艰苦创业，迎接挑战，走出逆境所做出的谋划与方略
。
企业凝聚力也叫内聚力或叫向心力，即以企业领导层为核心所形
成的团结战斗的能力。能否形成企业凝聚力，取决于企业领导层能否
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把正确的价值观转为全体员工共识的价值观。只有形成正确的共识的
价值观，并变成全体员工的正确行为，企业才会具有强大的凝聚力，
并在竞争中取胜。企业凝聚力战略是企业文化战略中不可缺少的战略
方案。
（四）企业总体形象战略
企业总体形象战略，是指企业以确立企业家形象为核心，以塑造
员工榜样、员工形象为基础，以突出产品形象为关键，寻求企业发展
所进行的全局性、长远性的谋划与方略。
企业形象是企业内在素质和外在表现的综合作用和反映。内在素
质包括管理素质、技术素质、企业家和员工的素质，以及这三者综合
起来的企业整体素质。内在素质是企业形象的根本。外在表现是指社
会公众看到或听到或感觉到的企业的建筑物外观、环境建设、内部装
饰、员工的服饰着装、产品外观、包装、广告宣传、营销活动、社会
活动、媒介形象等要素的表现。外在表现是内在素质在社会公众中的
自然反映和综合结果。只有不断地提高企业的内在素质，特别是提高
企业的整体素质，才会自然地产生良好的外在表现，逐步在社会公众
心目中形成美好的企业形象。
企业总体形象战略是企业文化中物质层文化、行为制度层文化和
精神层文化在企业形象设计上的综合体现。它是企业最高决策层根据
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企业长远发展的要求，在对企业内外环境进行深入调查的基础上，为
企业所确立的总体价值标准、行为标准、素质标准、市场定位和个性
特征。企业总体形象战略是企业一切工作的灯塔，是企业生产经营活
动的指南和行为的规范。企业总体形象战略是企业文化战略类型中最
根本的一个战略，是企业生产经营活动贯彻始终的一个指导战略。
六、资本运营战略的含义
（一）资本运营的内涵
资本运营又称资本运作、资本经营、资本营运，其实践性很强，
不同的学者、专家从不同的角度对资本运营的运行机理进行了探索和
揭示。我们认为，资本运营是对企业所拥有的一切有形与无形的存量
资产，通过流动、裂变、兼并、战略联盟、资产重组、资产剥离、参
股、控股、转让等各种途径进行优化配置，有效运营，以最大限度地
实现增值的经营活动。简言之就是利用资本市场，通过买卖企业和资
产而赚钱的经营活动。
资本运营既不同于生产经营又与之密切相关。资本是以价值形态
表现的企业组织生产经营的要素，涉及有形和无形资产；资本运营的
过程一般会伴随生产经营的过程；资本运营的结果和效率、效益的体
现也要以生产经营为基础。资本运营与生产经营的主要区别是：经营
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对象上，前者是具体商品（产品）和服务，后者是价值形态的企业资
本；考量指标上，前者是数量和质量，后者是资本创造价值的能力；
前者一般产生即期效益，后者贝是未来获利；前者配置资源的方式一
般是调整组织与流程，后者则会涉及组织结构、产权结构、外部企业
等更多内容。
（二）资本运营战略的概念
资本运营战略是指资本所有者或经营者为了将投入生产经营活动
中的资本与其他生产要素相结合，优化配置，进行有效运营，以实现
理想的盈利和价值增值而进行的长远性的谋划与方略。
资本运营战略的核心是解决企业成长发展道路选择的问题，即主
要是依靠企业自己的技术、资金力量，并结合外部资源，在企业内部
进行发展，还是通过联合、并购、参股租赁等多种经营形式实现企业
的外部性成长。由此，资本运营战略是开放型战略，它不仅考虑内部
资源，还将外部资源纳入企业经营范围，即将视野扩展到企业外部，
通过兼并、收购、租赁等途径，实现资源的扩张，使被兼并、收购、
租赁的企业的资源与自己企业的资源形成互补和协同效应，从而带来
企业整体价值的巨大增长。
七、企业品牌战略概述
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（一）品牌及品牌价值
品牌，品牌是对出售的产品规定的商业名称，即商品的牌子、商
品的名字，又称牌子，它包含品牌名称、品牌标志、注册商标等。品
牌的基本功能在于把不同企业之间同类产品区别开来，不至于使竞争
者之间的产品发生混淆，从而有利于顾客识别和购买。
企业品牌能够形成品牌价值。品牌价值可以从两个方面理解；一
是指品牌在某一个时点、用类似有形资产评估方法计算出来的金额，
一般是市场价格；二是指品牌在需求者心目中的综合形象[包括其属性
、品质、档次（品位）、文化、个性等]，代表着该品牌可以为需求者
带来的价值。品牌价值既可以是功能性利益，也可以是情感性和自我
表现型利益。
所有企业苦心经营和维护自身的品牌，就是为求得一个公众认可
的品质知名度，以获得品牌价值。
（二）品牌战略的概念
品牌战略是指企业将品牌作为核心竞争力，在从产品经营向品牌
经营转变过程中所做出的长远性的谋划与方略；或者讲是企业在向品
牌经营转化过程中以品牌为核心，通过品牌经营，营造并强化品牌优
势，最终实现由不知名到知名，由低知名度到高知名度，获得顾客的
高满意度，成为名牌的谋划与方略。这里的品牌经营则是指以品牌为
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经营对象进行的品牌设计、品牌创造、品牌推广、品牌发展、品牌保
护、品牌更新等一系列开拓和扩大市场的运营活动。
品牌战略就是把品牌作为企业获得核心竞争力的主要手段，以获
取差别利润与价值的企业经营战略，所以，品牌战略是企业实现快速
发展的必要条件。品牌战略的最终目的就是在消费者中制造“品牌控”
，其最高目标就是缔造传奇品牌、成就百年企业。
（三）品牌战略与名牌战略的关系
所谓名牌是指经市场检验，众多相关顾客所公认的，具有高市场
覆盖面、高市场占有率、高知名度、高美誉度、高效益的产品品牌或
服务品牌。企业品牌一旦成为名牌，就会产生很好的名牌效应，即名
牌的积累效应、乘数效应、扩散效应和辐射效应，这为进一步提升品
牌的级别和竞争地位、提高企业品牌的竞争力、提升企业在顾客和社
会公众心目中的美好形象有着重大意义。
名牌战略就是指企业以创建和运用商标和商号，为使产品或服务
在相关市场上获得相关顾客的公认，达到高市场覆盖面、高市场知名
度、高市场占有率、高美誉度、高经济效益，实现企业持续发展而做
出的长远性的谋划与方略。
名牌战略与品牌战略是相互依存的关系，两者之间既有联系又有
区别。品牌不等于名牌，但创出名牌必须建立在品牌经营的基础上；
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缺乏品牌经营，就谈不上创出名牌，名牌是品牌经营的结果。因此，
要实施名牌战略必须首先实施品牌经营战略，这一战略的目标就是要
创出名牌。实施名牌经营战略是实施品牌经营战略的继续和发展；共
同的目标是使企业出了名的品牌在更大的市场范围内出名，成为影响
更大、等级更高的名牌。
八、实施融合战略的影响因素与条件
（一）影响因素
在实践中，融合战略要想取得良好的效果，需要考虑的因素是：
1. 主导产业的定位
稳定且有相当优势的主导产业是企业利润的主要源泉和企业生存
的基础，也是融合战略的基本前提。如果主导产业业绩不佳，企业不
仅会缺乏足够的资源来建立新的优势，甚至会使原有优势受到威胁。
由此，主导产业的成功是企业实施融合战略的前提。一般来说成功的
主导产业应该具备三个条件：一是该产业已具备相当实力和经验，并
占有一定规模市场份额；二是具有核心技术和自主开发能力和随时可
起用的人才资金等资源；三是该产业有一定的技术优势，并拥有良好
的企业信誉和品牌知名度，拥有相当数量的品牌偏好顾客群。
2. 资源富余能力
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在单一战略条件下，企业对资源的需求是有限的，而在实行融合
战略时，由于每种战略都有最低的资源要求，若所需资源不足，则融
合战略不仅不会规避风险，反而会使企业陷入高负债经营的旋涡。一
般来说，评价一个企业资源富余能力的标准有三点：一是企业的经营
规模必须超过盈亏平衡点；二是企业的管理水平具有在正常运转主营
业务的同时，还有参与战略的能力；三是企业文化具有一定的包容性
和对其他战略的适应性，企业品牌在公众中具有良好形象并具有较高
的顾客忠诚度。
3. 战略切入时机的选择
选择恰当的切入时机也是融合战略实施的关键。企业在单一化战
略步入成熟期后，较为适宜实行融合战略。如果过早实施，可能出现
的问题是企业单一化战略还未站稳，资源富余能力还不强；但如果过
晚，主导产业的赢利能力不强反而又会影响新战略的实施。
（二）条件
在考虑上述因素基础上，实施融合战略具备以下条件：
（1）企业在成本或差异化一端要拥有优势；
（2）低成本优势和差异化优势要有共同的经营基础，即要有共同
的市场或共同的技术；
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（3）在实施融合战略的过程中，企业原有的优势产品要处于产品
或市场的成熟阶段，或至少已迈过或接近成熟阶段；
（4）—构成融合战略的原因有一定的时间性，过了这段时间，企
业所面临的市场和环境都会发生变化；
（5）成本控制部门和差异化优势创造部门之间要做好内部协调，
减少混乱；
（6）购买群体在需求上存在差异；
（7）在企业的目标市场上，没有其他竞争对手试图采用融合战略
；
（8）企业的目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强
度方面具有相对的吸引力。
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第七章 人力资源管理
一、工作岗位分析
（一）工作岗位分析的概念
工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关
系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件进
行系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。
（二）工作岗位分析的内容
在企业中，每一个工作岗位都有其名称、工作条件、工作地点、
工作范围、工作对象，以及所使用的工作资料。工作岗位分析包括三
方面内容。
1、在完成岗位调查取得相关信息的基础上，首先要对岗位存在的
时间空间范围作出科学界定，其次对岗位内在活动的内容进行系统分
析，即对岗位的名称、性质、任务、权责、程序、工作对象和工作资
料，以及本岗位与相关岗位之间的联系和制约方式等因素，逐一进行
比较、分析和描述，并作出必要的总结和概括。
2、在界定了岗位的工作范围和内容后，应根据岗位自身的特点，
明确岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工应具备的资格和条件，
如知识水平、工作经验、道德标准、心理素质、身体状况等。
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3、将上述岗位分析的研究成果，按照一定的程序和标准，以文字
和图表的形式加以表述，最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文
件。
（三）工作岗位分析的作用
1、工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。通
过工作岗位分析，掌握了工作任务的静态与动态特点，能够系统提出
有关人员的文化知识、专业技能、生理心理素质等方面的具体要求，
并对本岗位的用人标准作出具体而详尽的规定。这就使企业人力资源
管理部门在选人用人方面有了客观的依据，经过员工素质测评和业绩
评估，为企业招聘和配置符合岗位数量和质量要求的合格人才，使人
力资源管理的“人尽其才、岗得其人、能位匹配”的基本原则得以实现
。
2、工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据。员工的评估、
考核、晋级和升职，如果缺乏科学的依据，将会挫伤各级员工的积极
性，使企业的各项工作受到严重影响。根据岗位分析的结果，人力资
源管理部门可制定出各类人员的考评指标和标准，以及晋职晋级的具
体条件，提高员工绩效考评和晋升的科学性。
3、工作岗位分析是企业改进工作设计、优化劳动环境的必要条件
。通过工作岗位分析，可以揭示生产和工作中的薄弱环节，反映工作
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设计和岗位配置中不合理不科学的部分，发现劳动环境中有碍于员工
生理卫生和劳动安全、加重员工的劳动强度和工作负荷、造成过度的
紧张疲劳等不合理的因素，有利于改善工作设计，优化劳动环境和工
作条件，使员工在安全、健康、舒适的环境下工作，最大限度地调动
员工的工作兴趣，充分激发员工的生产积极性和主动性。
4、工作岗位分析是制定有效的人力资源规划、进行各类人才供给
和需求预测的重要前提。每个企业对于岗位的配备和人员安排都要预
先制定人力资源规划，并且要根据计划期内总的任务量、工作岗位变
动的情况和发展趋势，进行中长期的人才供给与需求预测。工作岗位
分析所形成的工作说明书，为企业有效进行人才预测、编制企业人力
资源中长期规划和年度实施计划提供了重要的前提。
5、工作岗位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建
立健全企业薪酬制度的重要步骤。因此，可以说，工作岗位分析为企
业建立对外具有竞争力、对内具有公平性、对员工具有激励性的薪酬
制度准备了条件。此外，工作岗位分析还能使员工通过工作说明书、
岗位规范等人事文件，充分了解本岗位在整个组织中的地位和作用，
明确自己工作的性质、任务、职责、权限和职务晋升路线，以及今后
职业发展的方向和愿景，更有利于员工“量体裁衣”，结合自身的条件
制定职业生涯规划，精神愉快地投身于本职工作。
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总之，工作岗位分析无论对我国宏观社会和经济发展还是对企业
单位的人力资源开发和管理都具有极为重要且不容忽视的作用。
,
二、劳动定员的基本概念
劳动定员也称人员定额，是指在一定生产技术组织条件下，为保
证企业生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对配备某类岗位人
员所预先规定的限额。劳动定员的概念中包含五个要点。
1、劳动定员是在一定条件下制定的，劳动定员不能脱离企业的生
产、技术和组织条件。生产条件是指生产规模、生产协作、原材料、
燃料、动力等方面供应的状况，以及生产作业环境和劳动条件等；技
术条件是指生产技术设备设施的先进性和自动化程度、加工工艺和操
作方法、各种技术措施、工艺装备、计量检测试验手段的状况，以及
工作地各种运输、照明、信息传递、安全保障等方面的状况；组织条
件包括生产过程的组织和劳动组织两方面，主要是指企业生产经营管
理的水平、工作地供应、服务水平、半成品和成品保管、设备维修保
养、人力资源合理配置等情况。劳动定员不仅受到各种客观物质条件
的制约，还受到各种主观因素的影响，如劳动者的专业知识和职业技
能水平、劳动者的工作态度及其主动性和积极性、管理者的专业素质
和管理水平、劳动关系的和谐程度等。
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2、劳动定员的对象是劳动者的劳动量，即劳动者在劳动过程中脑
力和体力的支出。马克思将这种劳动力使用即人力消耗称为“活劳动”
消耗。因此，可以说劳动定员是对劳动者在生产或工作过程中“活劳动
”消耗量所规定的限额。
3、由于企业各类部门、岗位的生产工作过程具有不同的性质和特
点，在制定修订劳动定员时，可采用多种计量方法。它主要是从劳动
过程上规定劳动者的劳动消耗量，以人•年、人•季、人•月或人•班（轮
班）等劳动计量单位为尺度，作出具体规定并进行考核。在具体规定
劳动定员时，应从实际出发，针对不同岗位的工作特点，采取行之有
效的科学方法。
4、为了使劳动定员的各项功能得以发挥，劳动定员是在从事生产
或工作活动之前预先制定的。
5、劳动定员所规定的是某类岗位人员配置的素质要求和数量限额
，即明确界定了为了保证企业各类工作岗位任务的完成需要配备具有
什么样素质的人员，以及实际应当配备多少人员。
,
三、职业与职业生涯的基本概念
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职业是社会分工的结果，是人类社会生产和社会生活进步的标志
。对于职业的定义，专家、学者从不同的角度对其作出了界定。一般
而言，职业是人们在社会生活中所从事的以获得物质报酬作为自己主
要生活来源并能满足自己精神需求的、在社会分工中具有专门技能的
工作。
职业生涯是一名劳动者以自身的职业能力素质形成、提高和发展
为基础，从职业准备和职业选择，到职业调整和职业发展，乃至退出
职业活动的全过程。对于职业生涯的定义，国内外的专家、学者虽有
不同的诠释，但我国学者给出的定义具有一定参考价值。他认为，职
业生涯是以人的心理、生理、智力、技能和伦理等潜能开发为基础，
以工作内容的确定和变化、绩效评价、工资待遇、职称职务的变动为
标志，以满足需求为目标的工作活动及其内心体验的全部经历。,
四、企业员工培训项目的开发与管理
（一）员工培训项目材料的开发
在明确培训目标之后，下一阶段的主要任务就是开发、购买或修
改培训材料，准备学员教材和培训师教学资料等。培训材料能够帮助
学习者达成培训目标，满足培训需求。培训项目材料具体包括课程描
述、课程的具体计划、学员用书、培训师教学资料、小组活动设计与
说明等。
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1、培训项目课程描述。课程描述主要是提供培训项目的基本信息
，具体包括课程名称、目标学员的基本要求、培训的主要目的、本课
程的主要目标、培训时间、场地安排及培训师姓名等，示例培训项目
课程计划。详细的课程计划主要是设计培训的内容与活动，安排培训
活动的先后顺序，以帮助培训师顺利完成课程的培训，达到培训目标
。
课程设计的指导思想是要贯彻和体现培训项目目标，使项目目标
通过一系列的课程内容能够转化为受训者的行为表现和绩效提高。因
此，课程设计的第一步是要仔细研究培训的项目目标。通常情况下，
为了实现某一具体的培训项目目标，需要安排几个单元的培训课程。
也就是说，要根据培训项目目标，确定培训课程要分为几个单元开展
，并确定每一单元的授课主题。
（二）员工培训活动的设计与选择
通常，人们能够集中精力在一件事情上的时间不会超过 12 分钟，
这意味着在员工培训过程中每 12 分钟就要换一种培训方式，在培训活
动的设计中，可以大量采用小组活动的方式，通过学员的讨论与交流
，鼓励学员表达自己的思想和情感，强化学员对概念的理解，鼓励人
际交往和决策的制定。小组活动的形式包括案例分析、商业游戏、角
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色扮演、行为示范、拓展训练等。要求学员以小组为单位分析并讨论
问题，最终找到解决问题的方案。
（三）内部培训师队伍的建设和培养
内部培训师。企业内部培训师应该成为培训师资队伍的主体。内
部培训师的选拔是企业培训活动的关键环节，培训师的水平高低不仅
直接影响到具体培训活动的实施效果，而且可能会影响到企业领导对
人力资源部门和企业员工培训工作的基本看法。内部培训师能够以企
业欢迎的语言和成熟的本企业案例故事诠释培训内容，能够总结、提
炼并升华自身和周围事物有益的经验和成果，能够有效传，播和扩散
企业真正的知识与技能，从而有效实现经验和成果的共享
企业人力资源部门应制定切实可行的内部培训师选拔与培养制度
，其中需要明确内部培训师的选拔对象、选拔流程、选拔标准、上岗
认证、任职资格管理、激励和约束机制等具体工作，而且每一项内容
都应具体、可操作。企业应本着公平、公正、公开的原则选拔内部培
训师。各级管理者应肩负起发现、推荐、培养内部培训师的职责；各
类业务骨干是企业内部培训师资的重点培养对象与内部培训师资后备
队伍的主要来源。
经过严格有效的筛选之后，企业可以确定内部培训师的候选人，
初步组建企业内部培训师队伍，并对这些培训师进行专门的培训，如
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有关课程设计、授课方法、课堂组织等技巧性的内容。企业可以将重
点培养的内部培训师当作企业聘请来的外部培训师的助手，助手（内
部培训师）不仅要为外部培训师准备企业内部的案例、素材，更主要
的任务是要认真学习外部培训师的授课方法，以提高自己的授课水平
。定期组织内部培训师进行模拟授课，共同研讨企业内部培训教材的
开发、案例制作、授课技巧的问题，组成“内部培训师俱乐部”以期共
同提高。
1、定期组织相应的活动，促进彼此之间的了解与交流外部培训师
。外部培训师的选拔也应该和内部培训师一样，遵循相应的选拔程序
，要接受申请、试讲、资格认证、评价、聘用、晋级等流程的管理。
同时，为了促进外部培训师授课成果的转化，企业可以实行“外部培训
师助手”的制度，即为每一个正式聘用的外部培训师配备专门的内部助
手，助手的主要职责是通过向外部培训师提供本企业的案例和实际素
材丰富外部培训师的授课内容，强化其授课的针对性、适用性，就外
部培训师的授课内容和授课方式提出建议，主动收集受训者的反映和
评价，并及时反馈给外部培训师，从而促进外部培训师授课成果的有
效转化。另外，这种方式还可以提升自己的专业知识和授课水平，有
利于企业内部培训师队伍的成长。
（四）统筹协调培训部门管理功能
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培训管理部门统筹协调培训活动的有效开展是其责无旁贷的职责
，培训管理部门应该从三个方面着手。
1、制定系统内开展培训的指导性意见。培训管理部门是组织系统
内培训的统一领导机构，对系统的培训活动负有全面指导和监督的职
责，负责统筹各组织机构和各类人员的教育培训，从培训内容、实施
方式、考核评价和组织保障等方面提出培训目标和具体计划，为培训
工作的开展提供指导性意见。
2、制订年度培训计划。年度培训计划既要有培训计划系统内主体
班次的安排，还要有专题讲座、组织调训、业务研讨等安排。年度培
训计划要尽早发布，便于各部门协调安排参训人员和安排本部门的培
训计划。
3、了解和掌握各部门的培训情况。培训主管部门要定期收集各部
门的培训计划，了解各培训项目的培训内容、时间和场地安排情况，
为协调企业整体性的培训安排打好基础
（五）实现企业培训资源共享
实现资源共享是企业内部开展培训的优势所在。一是企业的组织
机构设置为资源共享提供了组织基础。虽然各组织机构的性质和运行
机制不同，但相同组织机构间存在许多可以相互借鉴和交流的地方。
各组织机构一般都赞同并支持培训资源的共享。二是将各组织机构的
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优势培训资源向系统内推介，不但有利于企业组织系统内部之间的交
流学习，而且可以降低培训支出和提高培训效率。
1、培训资源主要包括内、外两部分。从企业当前对培训资源的使
用情况来看，培训资源又可以分为即期资源与远期资源。对培训资源
的有效管理可以确保企业更合理地进行费用的投入与人力资源的开发
。适当开发内部培训资源可以降低课程采购费用，也可以激发员工相
互学习、适时总结经验。企业培训部门应该在综合考虑员工能力素质
要求与企业目标等方面的基础上，综合考虑内、外部资源的搭配。
2、内部培训资源。
（1）标准化培训产品。各种类型的公开培训教材，具有标准化、
资源丰富、费用低廉等优点。使用公开培训教材也为培训的开展提供
了便利条件，企业可以因时、因势使用这些教材统一组织培训，也可
以为员工自我学习创造条件。
（2）培养企业内部培训师。企业内部培训师岗位的设立，不仅可
以节省部分培训支出，也可以作为企业培养后备人才以维系业务发展
的重要手段。内部培训师通常在企业中工作多年，具有丰富的工作经
验和优秀的业绩，可以将自己的工作心得与实际问题结合起来，有针
对性开展培训工作。
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（3）经理人作为培训资源。经理人主要是通过对下属的工作进行
指导（）、会议和专题讲座三种形式发挥作用。利用经理人作为培训
资源的优势在于：首先，这样的培训更能针对企业的特点进行；其次
，经理人的参与会帮助一般员工从管理和经营的角度看待问题，扩展
考虑问题的视野；再次，由于员工的广泛参与，便于加强部门之间的
相互了解和沟通；最后，经理人也会通过这样的机会树立个人威信。
（4）成立员工互助学习小组。员工互助学习小组旨在通过相互交
流提升小组成员整体技能水平。它可以随时随地根据需要进行，调动
参与者的积极性。小组成员可以从更宽阔的视野去分析问题、了解企
业整体运作，也可以为岗位轮换等培训手段的实施做准备。成功的员
工互助学习小组也为企业集中精力去转变培训职能奠定了基础。
3、外部培训资源。
（1）专业培训公司。专业培训公司主要承担大型公开课和企业内
训课程的设计、开发、实施工作，具有丰富的培训组织经验和培训师
资源，所开设的培训课程可以根据企业需要细分为知识传播、热点问
题讨论与实战经验传授等内容。
（2）咨询公司。以自有资源为主向企业提供服务是咨询公司有别
于一些专业培训公司的首要特点。经验丰富的咨询公司对自己服务过
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的客户及其行业有深刻的认识和了解，在这种情况下开展的培训业务
是为企业量身打造的，也能保证培训的质量。
（3）各级院校。企业可以通过多种形式与各级院校合作，包括与
院校开设联合课程，为企业定向培养员工，派出员工到院校脱产学习
，对院校的教学计划提出修改意见，由院校提供长期的以知识传播型
为主的培训，由院校与企业共同开展案例编撰、企业文化研究等专项
课题。
（六）建构配套的培训制度与文化
为确保企业培训项目设计的有效落实，企业应使培训制度与培训
资源相配套，以尽量避免可能出现的问题，或偏离培训设计的初衷，
使组织培训发挥最大的作用。对此，一要建立配套制度，规范企业人
员培训流程；二要建立企业培训档案，根据培训档案组织针对性培训
，避免重复培训和无效培训；三要建立培训奖惩制度和激励保障体系
，把培训结果与奖惩挂钩；四要建立培训时间保证制度，保证企业培
训活动能够系统化、规范化开展和推进；五要营造良好的培训文化，
建立促进学习与成长的学习型组织。,
五、绩效目标设置的原则
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绩效目标简单地讲就是绩效指标与绩效标准的综合形式，即组织
希望员工各项指标达到的预期程度。为了确保绩效目标切实有效，在
绩效目标设计时需要把握好 SMART 原则。
（一）明确具体的（Specific）
明确具体，是指绩效目标应该尽可能明细化、具体化。绩效目标
对员工的工作具有引导作用，组织只有将对员工的绩效要求表达得明
确而具体，才能够更好地激发员工实现这一目标，并能够引导员工全
面地实现管理者的绩效期望。
（二）可衡量的（Measurable）
设定绩效目标是为了能够根据计划控制员工的行为，因此，目标
必须可以衡量才能够对员工的行为进行有效反馈。可衡量，就是可以
将员工实际的绩效表现与绩效目标相比较，也就是说绩效目标应该提
供一种可供比较的标准，如客户经理的绩效目标为“24 小时内答复投诉
问题”而不是“提高客户满意度”。绩效目标的可衡量特征与绩效标准和
绩效评价指标的可衡量特征是密切相关的，这三者的可衡量特征决定
了绩效评价和反馈在绩效管理中的可能性。需要指出的是，可衡量并
不一定要绝对的量化。
（三）有行为导向的（Acion-oriented）
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绩效目标应该能够引导员工的行为，因此目标应具有行为导向的
特征。这实际上是要求绩效目标不应该仅仅是一个能够衡量的最终结
果，还应该包含对员工在实现该绩效结果的过程中应有的行为约束。
举例来说，我们不仅要对营销人员提出“本月合同额达到…….水平”的
目标，还应该在目标中包含诸如“发展新客户合同 2 项以上”等对行为
进行引导的内容。
（四）切实可行的（Realistic）
之所以要针对员工个人的实际情况制定绩效目标，就是要向员工
提出一个切实可行的工作方向和目标，以激发员工更好地实现管理者
对他的期望。实际上，目标切实可行并不仅仅强调不应该制定过高的
不切实际的目标，还强调应该根据员工的工作潜力制定具有一定挑战
性但是通过努力可以实现的目标。过高的目标会使员工失去信心、失
去动力，而太低的目标则无法使员工发挥应有的水平。切实可行是在
这两者之间寻找到一个最好的平衡点，找到一个员工通过努力可以达
到的可行的绩效水平。
（五）受时间和资源限制的（Timeandresourceconstrained）
绩效目标应带有时限要求和资源限制，如“在 A 时间内，投入不超
过 10000 元使 s 指标增长 30%”，而不是“在一定时间内，在合理投入
的情况下使 S 指标增长 30%”。这种时间和资源限制实际上是对目标实
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现方式的一种引导。对于被授予权限较大的员工来说，制定他们的绩
效目标时行为引导可能会较少一点，但时间和资源的限制是在任何情
况下都是必不可少的。不论是时间或资源的限制，都有一个程度的问
题。在目标一定的情况下，这一程度应该根据管理者的要求和员工的
工作能力等方面的情况确定。另外，我们往往会根据需要制定分阶段
的分目标。不论是整个绩效计划中的总目标还是分阶段的分目标，每
一个目标都应受到时间和资源的限制。,
六、招聘成本及其相关概念
招聘成本是企业为了招募、甄选和录用所需要的人力资源而发生
的各种相关费用的总和，主要包括招聘人员的直接或间接劳务费用、
直接或间接业务费用、其他相关费用等。招聘单位成本是招聘总成本
与实际录用人数之比。如果招聘实际费用少，录用人数多，意味着招
聘单位成本低；反之，则意味着招聘单位成本高。招聘成本有以下几
种不同形式。
（一）招募成本
招募成本是指在招聘工作前期为了吸引应聘者所支出的成本，如
网站续费、参加招聘会的场地费、招聘人员的差旅费等。
（二）选拔成本
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选拔成本是指对应聘人员进行鉴别选择，以及作出决定录用或不
录用哪些人员所支付的费用，如应聘人员招待费、测试费用、结构化
面试聘请外部专家的报酬等。
（三）录用成本
录用成本是指经过招聘选拔后，把合适的人员录用到企业所发生
的费用。录用成本包括录取手续费、调动补偿费、搬迁费和旅途补助
费等由录用引起的有关费用。
（四）安置成本
安置成本是指为安置已经被录取的员工到具体工作岗位所发生的
费用。安置成本由为安排新员工的工作所必须发生的各种行政管理费
用、为新员工提供工作所需要的装备费用以及录用部门因安置人员所
损失的时间成本构成。
（五）离职成本
离职成本一般是指因招聘不慎或员工离职而给企业带来的损失，
一般包括直接成本和间接成本两部分。
（六）重置成本
重置成本是指因招聘方式或程序错误使招聘失败而重新招聘所发
生的费用。
,
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第八章 运营模式分析
一、公司经营宗旨
根据国家法律、法规及其他有关规定，依照诚实信用、勤勉尽责
的原则，充分运用经济组织形式的优良运行机制，为公司股东谋求最
大利益，取得更好的社会效益和经济效益。
二、公司的目标、主要职责
（一）目标
近期目标：深化企业改革，加快结构调整，优化资源配置，加强
企业管理，建立现代企业制度；精干主业，分离辅业，增强企业市场
竞争力，加快发展；提高企业经济效益，完善管理制度及运营网络。
远期目标：探索模式创新、制度创新、管理创新的产业发展新思
路。坚持发展自主品牌，提升企业核心竞争力。此外，面向国际、国
内两个市场，优化资源配置，实施多元化战略，向产业集团化发展，
力争利用 3-5 年的时间把公司建设成具有先进管理水平和较强市场竞
争实力的大型企业集团。
（二）主要职责
1、执行国家法律、法规和产业政策，在国家宏观调控和行业监管
下，以市场需求为导向，依法自主经营。
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2、根据国家和地方产业政策、行业发展规划和市场需求，制定并
组织实施公司的发展战略、中长期发展规划、年度计划和重大经营决
策。
3、根据国家法律、法规和行业有关政策，优化配置经营要素，组
织实施重大投资活动，对投入产出效果负责，增强市场竞争力，促进
区域内行业持续、快速、健康发展。
4、深化企业改革，加快结构调整，转换企业经营机制，建立现代
企业制度，强化内部管理，促进企业可持续发展。
5、指导和加强企业思想政治工作和精神文明建设，统一管理公司
的名称、商标、商誉等无形资产，搞好公司企业文化建设。
6、在保证股东企业合法权益和自身发展需要的前提下，公司可依
照《公司法》等有关规定，集中资产收益，用于再投入和结构调整。
三、各部门职责及权限
（一）销售部职责说明
1、协助总经理制定和分解年度销售目标和销售成本控制指标，并
负责具体落实。
2、依据公司年度销售指标，明确营销策略，制定营销计划和拓展
销售网络，并对任务进行分解，策划组织实施销售工作，确保实现预
期目标。
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3、负责收集市场信息，分析市场动向、销售动态、市场竞争发展
状况等，并定期将信息报送商务发展部。
4、负责按产品销售合同规定收款和催收，并将相关收款情况报送
商务发展部。
5、定期不定期走访客户，整理和归纳客户资料，掌握客户情况，
进行有效的客户管理。
6、制定并组织填写各类销售统计报表，并将相关数据及时报送商
务发展部总经理。
7、负责市场物资信息的收集和调查预测，建立起牢固可靠的物资
供应网络，不断开辟和优化物资供应渠道。
8、负责收集产品供应商信息，并对供应商进行质量、技术和供就
能力进行评估，根据公司需求计划，编制与之相配套的采购计划，并
进行采购谈判和产品采购，保证产品供应及时，确保产品价格合理、
质量符合要求。
9、建立发运流程，设计最佳运输路线、运输工具，选择合格的运
输商，严格按公司下达的发运成本预算进行有效管理，定期分析费用
开支，查找超支、节支原因并实施控制。
10、负责对部门员工进行业务素质、产品知识培训和考核等工作
，不断培养、挖掘、引进销售人才，建设高素质的销售队伍。
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（二）战略发展部主要职责
1、围绕公司的经营目标，拟定项目发实施方案。
2、负责市场信息的收集、整理和分析，定期编制信息分析报告，
及时报送公司领导和相关部门；并对各部门信息的及时性和有效性进
行考核。
3、负责对产品供应商质量管理、技术、供应能力和财务评估情况
进行汇总，编制供应商评估报告，拟定供应商合作方案和合作协议，
组织签订供应商合作协议。
4、负责对公司采购的产品进行询价，拟定产品采购方案，制定市
场标准价格；拟定采购合同并报总经理审批后，组织签订合同。
5、负责起草产品销售合同，按财务部和总经理提出的修改意见修
订合同，并通知销售部门执行合同。
6、协助销售部门开展销售人员技能培训；协助销售部门对未及时
收到的款项查找原因进行催款。
7、负责客户服务标准的确定、实施规范、政策制定和修改，以及
服务资源的统一规划和配置。
8、协调处理各类投诉问题，并提出处理意见；并建立投诉处理档
案，做到每一件投诉有记录，有处理结果，每月向公司上报投诉情况
及处理结果。
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9、负责公司客户档案、销售合同、公司文件资料、营销类文件资
料、价格表等的管理、归类、整理、建档和保管工作。
（三）行政部主要职责
1、负责公司运行、管理制度和流程的建立、完善和修订工作。
2、根据公司业务发展的需要，制定及优化公司的内部运行控制流
程、方法及执行标准。
3、依据公司管理需要，组织并执行内部运行控制工作，协助各部
门规范业务流程及操作规程，降低管理风险。
4、定期、不定期利用各种统计信息和其他方法（如经济活动分析
、专题调查资料等）监督计划执行情况，并对计划完成情况进行考核
。五、在选择产品供应商过程，定期不定期对商务部部门编制的供应
商评估报告和供应商合作协议进行审查，并提出审查意见。
5、负责监督检查公司运营、财务、人事等业务政策及流程的执行
情况。
6、负责平衡内部控制的要求与实际业务发展的冲突，其他与内部
运行控制相关的工作。
四、财务会计制度
（一）财务会计制度
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1、公司依照法律、行政法规和国家有关部门的规定，制定公司的
财务会计制度。
2、公司年度财务会计报告、半年度财务会计报告和季度财务会计
报告按照有关法律、行政法规及部门规章的规定进行编制。
3、公司除法定的会计账簿外，将不另立会计账簿。公司的资产，
不以任何个人名义开立账户存储。
4、公司分配当年税后利润时，提取利润的 10%列入公司法定公积
金。公司法定公积金累计额为公司注册资本的 50%以上的，可以不再
提取。
公司的法定公积金不足以弥补以前年度亏损的，在依照前款规定
提取法定公积金之前，应当先用当年利润弥补亏损。
公司从税后利润中提取法定公积金后，经股东大会决议，还可以
从税后利润中提取任意公积金。
公司弥补亏损和提取公积金后所余税后利润，按照股东持有的股
份比例分配，但本章程规定不按持股比例分配的除外。
股东大会违反前款规定，在公司弥补亏损和提取法定公积金之前
向股东分配利润的，股东必须将违反规定分配的利润退还公司。
公司持有的本公司股份不参与分配利润。
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5、公司的公积金用于弥补公司的亏损、扩大公司生产经营或者转
为增加公司资本。但是，资本公积金将不用于弥补公司的亏损。
法定公积金转为资本时，所留存的该项公积金将不少于转增前公
司注册资本的 25%。
6、公司股东大会对利润分配方案作出决议后，公司董事会须在股
东大会召开后 2 个月内完成股利（或股份）的派发事项。
7、公司可以采取现金方式分配股利。公司将实行持续、稳定的利
润分配办法，并遵守下列规定：
（1）公司的利润分配应重视对投资者的合理投资回报；在有条件
的情况下，公司可以进行中期现金分红；
（2）原则上公司最近三年以现金方式累计分配的利润不少于最近
3 年实现的年均可分配利润的 30%；但具体的年度利润分配方案仍需
由董事会根据公司经营状况拟订合适的现金分配比例，报公司股东大
会审议；
（3）存在股东违规占用公司资金情况的，公司应当扣减该股东所
分配的现金红利，以偿还其占用的资金。
（二）内部审计
1、公司实行内部审计制度，配备专职审计人员，对公司财务收支
和经济活动进行内部审计监督。
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2、公司内部审计制度和审计人员的职责，应当经董事会批准后实
施。审计负责人向董事会负责并报告工作。
第三节会计师事务所的聘任
3、公司聘用会计师事务所必须由股东大会决定，董事会不得在股
东大会决定前委任会计师事务所。
4、公司保证向聘用的会计师事务所提供真实、完整的会计凭证、
会计账簿、财务会计报告及其他会计资料，不得拒绝、隐匿、谎报。
5、会计师事务所的审计费用由股东大会决定。
6、公司解聘或者不再续聘会计师事务所时，提前 30 天事先通知
会计师事务所，公司股东大会就解聘会计师事务所进行表决时，允许
会计师事务所陈述意见。
会计师事务所提出辞聘的，应当向股东大会说明公司有无不当情
形。
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第九章 公司治理分析
一、信息披露机制
（一）信息披露制度的起源
信息披露制度也称公示制度、公开披露制度、信息公开制度，是
上市公司为保障投资者利益、接受社会公众的监督而依照法律规定必
须将其自身的财务变化、经营状况等信息和资料向证券管理部门和证
券交易所报告，并向社会公开或公告，以便使投资者充分了解情况的
制度。它既包括发行前的披露，也包括上市后的持续信息公开，它主
要由招股说明书制度、定期报告制度和临时报告制度组成。
上市公司信息披露制度是证券市场发展到一定阶段，相互联系、
相互作用的证券市场特性与上市公司特性在证券法律制度上的反映。
世界各国证券立法无不将上市公司的各种信息披露作为法律法规的重
要内容，信息披露制度源于英国和美国。
英国的“南海泡沫事件”导致了 1720 年“诈欺防止法案”的出台，而
后 1844 年英国合股公司法中关于“招股说明书”的规定，首次确立了强
制性信息披露原则。但是，当今世界信息披露制度最完善、最成熟的
立法在美国。它关于信息披露的要求最初源于 1911 年堪萨斯州的《蓝
天法》。1929 年华尔街证券市场的大阵痛，以及阵痛前的非法投机、
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欺诈与操纵行为，促使了美国联邦政府 1933 年的《证券法》和 1934
年的《证券交易法》的颁布。在 1933 年的《证券法》中美国首次规定
实行财务公开制度，这被认为是世界上最早的信息披露制度。
（二）信息披露在公司治理中的作用
自愿的信息披露被定为规定的最低限度之上的任何信息披露。改
进信息披露会带来透明度的改善，而透明度则是全球公司治理改革的
最重要目的之一。
1、信息披露在公司治理中的基本作用
信息披露在公司治理中的基本作用为：提高和改进信息披露，可
以使公司向股东提供更有价值的信息，减少信息不对称，从而有效节
约代理成本。没有结构化的信息披露体系，尤其是财务报告，股东很
难得到所投资的公司可靠的信息。这种信息不对称导致了道德风险和
逆向选择问题。只要能够保证公司相关信息被充分披露，股东就可以
很好地监督公司的管理。会计和审计部门是运作良好的公司治理体系
的基本要素。在公司治理中，会计信息披露是监管公司与管理层契约
的核心，成为约束管理层行为的必要手段。
2、信息披露对公司治理作用机制
财务会计信息帮助股东监督和控制公司管理层的作用机制，是通
过公司绩效和管理层薪酬的直接联系实现的。代理理论指出，减少代
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理问题的一种方法是要求股东以及其他资金提供者与公司管理层签订
明确（或隐含）的契约，管理层按要求披露契约履行情况的相关信息
，从而使股东能够评估管理层利用公司资源为股东及其他资金提供者
利益服务的程度，进而实现监管作用。
（三）信息披露制度的特征
从信息披露制度的主体上看，它是以发行人为主线、由多方主体
共同参加的制度。从各主体在信息披露制度中所起的作用和其的地位
看，大体分为四类：第一类是证券市场监管机构和政府有关部门，他
们是信息披露的重要主体，所发布的信息往往是有关证券市场的大政
方针；第二类是证券发行人，他们是信息披露的一般主体，依法承担
披露义务，是证券市场信息的主要披露人；第三类是证券市场的投资
者，他们是信息披露的特定主体，一般没有信息披露的义务，只有在
特定情况下，它们才履行披露义务；第四类是其他机构，如股票交易
场所等自律组织、各类证券中介机构，它们是制定一些市场交易规则
，有时也发布极为重要的信息，如交易制度的改革等，因此也应按照
有关规定履行相应的职责。
（四）信息披露制度的基本原则
信息披露的基本原则主要包括以下几个方面。
1、真实、准确、完整原则
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真实、准确和完整主要指的是信息披露的内容。真实性是信息披
露的首要原则，真实性要求发行人披露的信息必须是客观真实的，而
且披露的信息必须与客观发生的事实相一致，发行人要确保所披露的
重要事件和财务会计资料有充分的依据。完整性原则又称充分性原则
，要求所披露的信息在数量上和性质上能够保证投资者形成足够的投
资判断意识。准确性原则要求发行人披露信息必须准确表达其含义，
所引用的财务报告、盈利预测报告应由具有证券期货相关业务资格的
会计师事务所审计或审核，引用的数据应当提供资料来源，事实应充
分、客观、公正，信息披露文件不得刊载任何有祝贺性、广告性和恭
维性的词句。
2、及时原则
及时原则又称时效性原则，包括两个方面：一是定期报告的法定
期间不能超越；二是重要事实的及时报告制度，当原有信息发生实质
性变化时，信息披露责任主体应及时更改和补充，使投资者获得最新
真实有效的信息。任何信息都存在时效性问题，不同的信息披露遵循
不同的时间规则。
3、风险揭示原则
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发行人在公开招股说明书、债券募集办法、上市公告书、持续信
息披露过程中，应在有关部分简要披露发行人及其所属行业、市场竞
争和盈利等方面的现状及前景，并向投资者简述相关的风险。
4、保护商业秘密原则
商业秘密是指不为公众所知悉、能为权利人带来经济利益、具有
实用性并经权利人采取保密措施的技术信息和经验信息。由于商业秘
密等特殊原因致使某些信息确实不便披露的，发行人可向中国证监会
申请豁免。内幕信息在公开披露前属于商业秘密，应到受到保护。发
行人信息公开前，任何当事人不得违反规定泄露有关的信息，或利用
这些信息谋取不正当利益。商业秘密不受信息披露真实性、准确性、
完整性和及时性原则的约束。
（五）信息披露的内容
根据中国证券监督管理委员会 2006 年颁布的《上市公司信息披露
管理办法》的规定，信息披露文件主要包括招股说明书、募集说明书
、上市公告书、定期报告和临时报告等。其中，定期报告包括年度报
告、中期报告和季度报告。临时报告主要为发生可能对上市公司证券
及其衍生品种交易价格产生较大影响的重大事件，投资者尚未得知时
，上市公司应当立即披露，说明事件的起因、目前的状态和可能产生
的影响。重大事件包括：（1）公司的经营方针和经营范围的重大变化
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；（2）公司的重大投资行为和重大的购置财产的决定；（3）公司订
立重要合同，可能对公司的资产、负债、权益和经营成果产生重要影
响；（4）公司发生重大债务和未能清偿到期重大债务的违约情况，或
者发生大额赔偿责任；（5）公司发生重大亏损或者重大损失；（6）
公司生产经营的外部条件发生的重大变化；（7）公司的董事、三分之
一以上监事或者经理发生变动；董事长或者经理无法履行职责；（8）
持有公司 5%以上股份的股东或者实际控制人，其持有股份或者控制公
司的情况发生较大变化；（9）公司减资、合并、分立、解散及申请破
产的决定；或者依法进入破产程序、被责令关闭；（10）涉及公司的
重大诉讼、仲裁，股东大会、董事会决议被依法撤销或者宣告无效；
（11）公司涉嫌违法违规被有权机关调查，或者受到刑事处罚、重大
行政处罚；公司董事、监事、高级管理人员涉嫌违法违纪被有权机关
调查或者采取强制措施；（12）新公布的法律、法规、规章、行业政
策可能对公司产生重大影响；（13）董事会就发行新股或者其他再融
资方案、股权激励方案形成相关决议；（14）法院裁决禁止控股股东
转让其所持股份；任一股东所持公司 5%以上股份被质押、冻结、司法
拍卖、托管、设定信托或者被依法限制表决权；（15）主要资产被查
封、扣押、冻结或者被抵押、质押；（16）主要或者全部业务陷入停
顿；（17）对外提供重大担保；（18）获得大额政府补贴等可能对公
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司资产、负债、权益或者经营成果产生重大影响的额外收益；（19）
变更会计政策、会计估计；（20）因前期已披露的信息存在差错、未
按规定披露或者虚假记载，被有关机关责令改正或者经董事会决定进
行更正；（21）中国证监会规定的其他情形。
二、管理层的责任
（一）公司治理的管理职能
因为存在信息不对称、潜在的利益冲突、经济理性和机会主义行
为，股东缺少信任管理层的理由。管理层可能具有不同于股东的动机
，并受诸如财务报告与其他公司治理参与者（董事）的关系等影响，
当有机会时，管理层就可能不按公司和股东的最佳利益行动，而采取
有利于自己私利的行为。因此，公司治理的一个重要任务就是建立和
维护治理机制以协调管理层和股东的利益冲突，减少机会主义行为和
信息不对称的程度。
管理层在董事会和监事会的监督下对所有的管理职能负全部责任
，包括合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关
信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略等。
（二）管理层的能力和尽职
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公司管理层的任务包括完成上述管理框架中的使命和任务，那么
管理层能否自觉有效地完成这些任务呢？答案是不肯定的。当管理层
没有能力的时候或不尽职的时候，都不能做好这些工作。
在现代公司治理框架中，特别强调管理层的激励和监督，原因之
一就是在企业的损失中，由于管理层不尽力的损失是最为严重的损失
。企业很多问题，重要原因就是管理层无能，或者是管理层有能力但
不尽职所致。
管理者不尽职的情况，主要是指公司的实际控制者为了一己私利
，损害投资者利益的情况。具体来说，虽然职业经理追求自身利益最
大化的行动，可以是与投资者受益的最大化相一致的。但在很多情况
下，职业经理的利益最大化往往会与投资者的收益最大化目标完全不
同。于是，管理者就会利用手中所掌握的资源为自己牟利，而不为投
资者的权益努力工作，甚至以损害投资者利益的方式为自己牟利，这
种情况被称为“管理腐败”。
三、公司治理与公司管理的关系
公司治理关心的是“公司应走向何方”，而公司管理关心的是“公司
怎样到达那里”。公司治理的核心是确定公司的目标并保证决策的科学
性，公司管理的核心是确定实现目标的途径。管理是运营公司，治理
是确保这种运营处于正确的轨道。两者都是针对同样的终极目标，即
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实现财富的有效创造，只是扮演的角色不同，公司治理通过建立权力
制衡的机制而实现其机能，公司管理是对组织资源进行有效整合以达
成既定目标。KennethDayton 认为，治理与管理是“一个硬币的两个面”
，谁也不能脱离谁而存在。治理规定了整个企业运作的基本网络框架
，管理则是在这个既定的框架下驾驭企业奔向目标。缺乏良好治理模
式的公司，就像一座地基不牢固的大厦一一没有公司管理体系的畅通
，单纯的治理模式也只能是一个美好的蓝图，缺乏实际的内容。纵观
管理理论的发展，从泰勒的科学管理思想、梅奥的人际关系理论、波
特的竞争战略研究到哈默的企业再造理论，企业管理理论与相应的管
理实践范围由小到大，由刚性的管理措施逐步发展到注重组织、个体
行为的柔性管理理念，由企业的作业管理层次发展到从战略到作业的
全方位管理。早期的公司管理注重作业层，与公司治理几乎是分割的
。进入 20 世纪 80 年代后，由于竞争的激烈，制订战略成为企业发展
首要考虑的问题，公司管理的重心转向战略管理，这一转变使公司管
理与公司治理开始有了共同的领域，并日益融合。战略管理一般包括
两个部分，即战略规划和战略实施，其过程又可分为提议、批准、贯
彻和监督四个阶段。战略管理一般由总经理提出战略动议，经过董事
会（股东大会）批准认可，然后再由总经理组织分解、贯彻和实施，
同时此过程又受到董事会等的监督和控制。因此，战略管理的参与者
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即是公司治理、公司管理中各个层次的集合体，治理层负责批准和监
督，管理层负责提议和实施。由此，公司治理与公司管理之间的连接
点在于公司的战略管理层次，特里克对两者的关系做了形象的图示分
析。
四、内部控制的相关比较
（一）目标的比较
内部控制是一个管理系统而非技术系统，是一个防守系统而不是
进攻系统，因此，内部控制要实现企业的价值最大化目标，无法依靠
利益的增加而只能通过减少支出。内部控制的目标，通常指内部控制
所要达到的预期效果和所要完成的控制任务。从理论上说，内部控制
的目标主要取决于内部控制本身所具有的功能和人们在设计、执行内
部控制时的主观需要。内部控制的目标限于内部控制功能和人们的主
观需求之间，不可能高于其本身的客观功能，当然，也不能低于主观
需求。
1、国内外相关报告的内部控制目标比较
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内部控制的目标并非单一的，是由几个目标组成的目标结构或体
系，并且，各目标之间存在着相互联系。目前内部控制学关于目标的
阐述有“三目标论”“四目标论”“五目标论”，这些目标深入具有不同的层
次，但有一个共同的目标指向，即降低各种风险带来的损失。对内部
控制整体框架、企业风险管理框架与我国《企业内部控制基本规范》
中所规定的内部控制目标进行的比较。
标准或规范对内部控制目标的规定有所差异，主要是因为第一，
确定控制目标的设定基础。有的以内部会计控制为基础设定（如 1949
年的定义），有的以内部控制为基础来设定，有的以风险管理为基础
设定；第二，颁布这些标准或规范的机构不同。有的从企业层面颁布
，有的从行业层面颁布，有的从监管层面颁布。
反观我国基本规范，相较于企业风险管理框架，多了一个资产安
全目标，资产安全是企业展开各种经济活动的物质前提，但是从目标
的排列次序上可以看出，我国的基本规范中规定的次序恰恰与企业风
险管理报告要求的相反，这是结合我国基本实情的具体规定。一般认
为，首先，企业应当在合规合法的前提下开展活动，违背了这项原则
，其他目标再好也是纸上谈兵。其次，保证合规合法目标实现的基础
之上，资产作为企业经济活动的物质前提，应当保证实现资产安全的
目标。再次，企业应当保证财务报告及相关信息的真实完整，以便于
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利益相关者做出决策。与此同时，企业应当回归到日常经营管理活动
当中来，提高企业的经营效率和效果，提高经营业绩是企业的大势所
趋。最后，在上述四个目标实现的基础上，提出了企业的发展战略。
2、我国内部控制目标演进过程
我国的相关法规制度对内部控制目标的界定也是一个不断演进的
过程，我国相关法规、制度对内部控制目标的界定，可以分为三个发
展演进阶段。
第一阶段，外部化阶段。强调内部会计控制，突出财务报告的真
实完整，主要表现在《独立审计具体准则第 9 号——内部控制和审计
风险》（体现内部控制为审计服务）、财政部《内部会计控制规范一
基本规范》等。
第二阶段，内部化阶段。强调内部控制，在保证财务报告真实完
整的前提下提高经营的效率和效果，主要表现在《中国注册会计师审
计准则第 1211 号》（体现风险导向的审计内涵）、上交所《上市公司
内部控制指引》、深交所《上市公司内部控制指引》等。
第三阶段，风险管理阶段。强调企业风险管理，主要表现在五部
委《企业内部控制基本规范》。
以上三个阶段说明我国内部控制目标的发展是在借鉴国外最佳实
践的基础上，关于内部控制理念与实践的提升。
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（二）内部控制要素的比较
纵观内部控制的历史演进可以发现，从最早的内部控制“一要素”
阶段——内部牵制阶段，“二要素”阶段—一内部控制制度阶段，“三要
素”阶段—一内部控制结构阶段，到“五要素”阶段——内部控制整合框
架阶段，再到“八要素”阶段—一风险管理整合框架阶段，内部控制的
发展历史实际上也是内部控制要素不断充实和丰富的过程。内部控制
基本要素反映了内部控制的内容，这些要素及其构成方式与整个控制
过程整合在一起，决定着控制的内容与形式。
企业风险管理框架在内部控制整体框架的基础上，将风险评估分
解为目标制定、事项识别、风险评估和风险应对四个要素，纳入风险
管理流程，突出了风险管理的重要性。而基本规范是五要素的体系结
构，一方面继承内部控制整体框架的理论成果，另一方面适当体现企
业风险管理框架的先进理念，结合我国国情的基础上将两者有效结合
。
五、组织架构
在我国内部控制框架中，组织架构、发展战略、人力资源、社会
责任和企业文化均属于企业层面的控制（环境控制或基础控制），其
风险及应对有别于业务层面的控制（应用控制）。
（一）组织架构的内涵及风险应对
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1、组织架构影响因素分析
2010 年，五部委联合发布了《企业内部控制配套指引》。18 个《
企业内部控制应用指引》（简称应用指引）中有 5 个属于企业层面的
内部环境类指引，包括组织架构、发展战略、人力资源、社会责任和
企业文化。应用指引中内部环境类指引与基本规范中内部环境构成因
素一一对应，同时，丰富了基本规范的内涵并提升了我国内部环境构
成因素体系的层次。
组织架构指引认为组织架构是一项制度安排，明确了股东（大）
会、董事会、监事会、经理层和企业内部各层级机构设置、职责权限
、人员编制、工作程序和相关要求，主要包括治理结构和内部机构设
置。机构设置与权责分配互为因果，内部审计本身就属于组织的内部
机构，因此，组织架构应包括治理结构、机构设置、权责分配和内部
审计四个因素。在治理结构上，将股东大会纳入内部环境范畴（如发
展战略方案需经股东会批准实施）。内部环境类指引紧扣发展战略做
文章，企业要实施发展战略，必须要有科学的组织架构，履行一定的
社会责任，配置合理的人力资源，形成积极向上的企业文化。从发展
战略角度看，企业的根本目的不是利润最大，也不仅仅是企业价值最
大，而是更广义的社会责任最大。企业应履行社会责任，实现战略目
标。
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2、组织架构的主要风险
组织架构的风险主要来自两方面。
（1）治理结构形同虚设，缺乏科学决策、良性运行机制和执行力
，可能发生经营失败
（2）内部机构设计不科学，权责分配不合理，可能导致机构重叠
、职能交叉或缺失，运行效率低下。
3、组织架构风险的主要应对措施
针对以上风险采取的主要应对措施有以下几个。
（1）企业应当根据国家有关法律法规的规定，明确董事会、监事
会和经理层的职责权限、任职条件、议事规则和工作程序，确保决策
、执行和监督相互分离，形成制衡机制。同时企业在重大决策、重大
事项、重要人事任免及大额资金支付业务等（即通常所说的“三重一大
”）方面，应当按照规定的权限和程序实行集体决策审批或者联签制度
，任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策意见。
（2）企业应当按照科学、精简、高效、透明、制衡的原则，综合
考虑企业性质、发展战略、文化理念和管理要求等因素，合理设置内
部职能机构，明确各机构的职责权限，避免职能交叉、缺失或权责过
于集中，形成各司其职、各负其责、相互制约、相互协调的工作机制
。
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（3）企业应当根据组织架构的设计规范，对现有治理结构和内部
机构设置进行全面梳理，确保本企业治理结构、内部机构设置和运行
机制等符合现代企业制度要求。
（4）拥有子公司的企业，应当建立科学的投资管控制度，通过合
法有效的形式履行出资人职责、维护出资人权益，重点关注子公司
特别是异地、境外子公司的发展战略、年度财务预决算、重大投
融资、重大担保、大额资金使用、主要资产处置、重要人事任免、内
部控制体系建设等重要事项。对子公司控制一直是企业集团层面关注
的一个重要问题，组织架构应用指引在综合调研的基础上提出此项要
求，对实务操作具有重要指导作用。
（二）治理结构
公司制企业中股东大会（权力机构）、董事会（决策机构）、监
事会（监督机构）、总经理层（日常管理机构）这四个法定刚性机构
为内部控制机构的建立、职责分工与制约提供了基本的组织框架，但
并不能满足内部控制对企业组织结构的要求，内部控制机制的运作还
必须在这一组织框架下设立满足企业生产经营所需要的职能机构。
《企业内部控制基本规范》第十四条规定：企业应当根据国家有
关法律法规和企业章程，建立规范的公司治理结构和议事规则，明确
决策、执行、监督等方面的职责权限，形成科学有效的职责分工和制
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衡机制。因此，企业应当根据国家有关法律法规，结合企业自身股权
关系和股权结构，明确董事会、监事会和经理层的职责权限、任职条
件、议事规则和工作程序；确保决策、执行和监督相互分离、有机协
调；确保董事会、监事会和经理层能够按照法律、法规和企业章程的
规定行使职权。企业应当在企业章程中规定股东大会对董事会的授权
原则，授权内容应当明确具体。
（三）机构设置及责权分配
任何企业要达成其整体目标，必须构建一定的组织机构。企业的
组织机构提供了计划、执行、控制和监督活动的框架，确立了适当的
沟通和协调渠道，保证了组织中成员具有与其所履行职责相适应的知
识、经验和能力。对于企业而言，要根据公司的具体发展战略确定组
织结构。《企业内部控制基本规范》第十四条要求企业应当结合业务
特点和内部控制要求设置内部机构，明确职责权限，将权力与责任落
实到各责任单位。
组织机构是通过提供完整的架构作用于组织实现其目标的能力；
是规定组织内部责任与授权的线型结构；是确认责任分配和授权的关
键领域；功能是确认报告路径：机构设置必须覆盖计划、执行、控制
、监督等组织活动的全部，其中，控制与监督的区别是，控制是保证
正确执行计划的组织安排，而监督是控制有效的组织安排；组织结构
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设计的哲学意义是“是什么”“做什么”“如何做”；机构设置要保证合理的
流水线模式，部门设置少一个不够用、多一个又冗余，部门功能必须
是线型的、支持的，而非拦截的。关键回答三个问题：所有的事是否
都有人做？行为者是否充分授权行事？所有行为是否有人承担责任？
组织结构设计不确定：对权力定义不清或定义错误，导致权力的
涣散。权力与责任不对称，权力结构不稳定，权力成为公开招标物导
致权力者互相冲突和耍政治手腕。
企业应当结合业务特点和内部控制要求设置内部机构，明确职责
权限，将权力与责任落实到各责任单位。企业应当通过编制内部管理
手册，使全体员工了解内部机构设置、岗位职责、业务流程等情况，
明确权责分配，正确行使职权。按照基本规范的要求，机构设置及内
控职责分工如下：
（1）监事会对董事会建立与实施内部控制进行监督。
（2）监事会对董事会建立与实施内部控制进行监督。
（3）经理层负责组织领导企业内部控制的日常运行。企业应当成
立专门机构或者指定适当的机构具体负责组织协调内部控制的建立实
施及日常工作。
（4）审计委员会负责审查企业内部控制，监督内部控制的有效实
施和内部控制自我评价情况，协调内部控制审计及其他相关事宜等。
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审计委员会负责人应当具备相应的独立性、良好的职业操守和专业胜
任能力。
（四）内部审计
内部审计是公司内部的一种独立客观的监督、评价和咨询活动，
通过对经营活动及内部控制的适当性、合法性和有效性进行审查、评
价和提出建议，促进改善公司运行的效率效果、实现公司发展目标。
企业应当加强内部审计工作，保证内部审计机构设置、人员配备
和工作的独立性。内部审计机构应当结合内部审计监督，对内部控制
的有效性进行监督检查。内部审计机构对监督检查中发现的内部控制
缺陷，应当按照企业内部审计工作程序进行报告；对监督检查中发现
的内部控制重大缺陷，有权直接向董事会及其审计委员会、监事会报
告。
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第十章 财务管理方案
一、应收款项的日常管理
应收款项的日常管理与控制主要采取以下措施。
（一）加强对客户偿还能力与信用状况的调查研究和分析
收集和整理反映客户信用状况的有关资料，掌握客户的财务状况
和盈利状况，了解客户的信用状况；根据信用调查得到的有关资料，
运用特定方法，对客户的信用状况进行分析和评价，确定各客户的信
用等级；制定给予客户相应的信用条件，确定给予客户的信用期限、
现金折扣、折扣期限和信用额度（企业允许客户赊购货物的最高限额
）。
（二）做好应收账款的日常核算工作
企业应在总分类中能够设置“应收账款”“其他应收款”“坏账损失”等
账户，汇总记载企业所有销售产品给客户的账款增减变动情况；同时
，另设“应收账款明细分类账”，分别详细地记载各销售产品给客户的
账款增减数额，以全面反映客户所赊欠账款多少变动状况以便及时催
款。
（三）加强应收账款监督
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企业已经发生的应收账款时间有长有短，有的尚未超过信用期限
，已经超过信用期限的时间长短也不一样。一般来说，拖欠的时间越
长，收回欠款的可能性越小，形成坏账的可能性越大，因此，企业必
须采取一定的管理方法，对应收账款的收回情况进行监督，加速应收
账款的收回。常用的方法有账龄分析法和应收账款收现保证率分析法
。
1.账龄分析法
账龄分析法就是将所有赊销客户的应收账款的实际归还期编制成
表，汇总反映其信用分类：账龄、比重、损失金额和百分比情况。账
龄分析表是一张能显示应收账款在外天数（账龄）长短的报告。
利用账龄分析表，企业可以了解到以下情况：
（1）有多少欠款尚在信用期内。这些款项未到偿付期，欠款是正
常的，但到期后能否收回，还要待时再定，故及时地监督仍是必要的
。
（2）有多少欠款超过了信用期，超过时间长短的款项各占多少，
有多少欠款会因拖欠时间太久而可能成为坏账。对不同拖欠时间的欠
款，企业应采取不同的收账方法，制定出经济、可行的收账政策；对
可能发生的坏账损失，则应提前做出准备，充分估计这一因素对损益
的影响。
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通过应收账款账龄分析，不仅能提示财务管理人员应把过期款项
视为工作重点，而且有助于促进企业进一步研究和制定新的信用政策
。
2.应收账款收现保证率分析法
由于企业当期现金支付需要量与当期应收账款收现额之间存在着
非对称性矛盾，并呈现出预付性与滞后性的差异特征（如企业必须用
现金支付与赊销收入有关的增值税和所得税，弥补应收账款资金占用
等），这就决定了企业必须对应收账款收现水平制定一个必要的控制
标准，即应收账款收现保证率。
应收账款收现保证率是为适应企业现金收支匹配关系的需要，所
确定出的有效收现的账款应占全部应收账款的百分比，是二者应当保
持的最低比例。其他稳定可靠现金流入总额是指从应放账款收现以外
的途径可以取得的各种稳定可靠的现金流入数额。包括短期有价证券
变现净额、可随时取得的银行贷款额等。
应收账款收现保证率指标反映了企业既定会计期间预期现金支付
数量扣除各种可靠稳定性来源后的差额，必须通过应收账款有效收现
予以弥补的最低保证程度，其意义在于：应收款项未来是否可能发生
坏账损失对企业并非最为重要，更为关键的是实际收现的账项能否满
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足同期必需的现金支付要求；特别是满足具有刚性约束的纳税债务及
偿付不得展期或调换的到期债务的需要。
企业应定期计算应收账款实际收现率，看其是否达到了既定的控
制标准，如果发现实际收现率低于应收账款收现保证率，应查明原因
，采取相应措施，确保企业有足够的现金满足同期必需的现金支付要
求。
二、应收款项的管理政策
应收款项的管理政策又称为信用政策，是企业对应收款项进行规
划和控制的一些原则 性规定，它主要包括信用标准、信用条件和收账
政策三部分。
（一）信用标准
所谓信用标准是指企业提供信用时要求客户达到的最低信用水平
。如果客户达不到企业的信用标准，便不能享受企业提供的商业信用
。为了有效地控制应收款项，通常采用的评估方法有：
1，信用的“5C”分析
所谓信用的“5C”，是指品行、能力、资本、担保品和条件。
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（1）品行。品行即客户履行偿还其债务的可能性。这是衡量客户
是杏信守契约的重要标准，也是企业决定是否赊销给客户产品的首要
条件。
（2）能力。能力即考察客户按期付款的能力，主要通过了解企业
的经营手段、偿债记录和获利情况等做出判断，或进行实地考察。
（3）资本。资本即通过分析客户的资产负债比率、流动比率等了
解其财务状况，分析客户的资产、负债、所有者权益情况。
（4）担保品。担保品即客户为获得信用所能提供担保的资产，这
是企业提供给客户信誉的可靠保证。
（5）条件。条件即可以影响到客户偿债的一般经济趋势和某些地
区或经济领域的特殊因素。
以上五个方面的资料，可由以下途径取得：
①公司以往与客户交易的经验；
①客户与其他债权人交往的情报
①企业间的证明，即由其他有声望的客户证明某客户的信用品质；
①银行的证明；
①诚信调查机构所提供的客户信用品质及其信用等级的资料；
①客户的财务报表。
2.信用评分法
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所谓信用评分法是根据有关指标和情况计算出客户的信用分数，
然后与既定的标准比较，确定其信用等级的方法。
对客户信用进行评分的指标体系主要包括流动比率、速动比率、
销售利润率、负债比率、应收账款周转率等指标。此外还要考虑其赊
购支付历史及企业未来预计等情况。在进行信用评定时，要先将上述
各因素打分，然后再乘上一个权数（按重要性而定）确定其信用分数
。
在采用信用评分法时，企业应先确定一个最低信用分数，若某客
户信用分数低于该分数，则不给予信用。分数越高，则表明信用品质
越好，信用等级越高。通常分数在 80 分以上者，表明其信用状况良好
；分数在 60～80 分者，表明其信用状况一般；分数在 60 分以下者则
信用情况较差。
（二）信用条件
信用条件指企业要求客户支付赊销款项的条件，包括信用期限、
折扣期限和现金折扣。
1.信用期限
信用期限是指企业给予客户的最长付款时间。一般来说，企业给
予客户信用期限越长，所能增加的销售额也越多，但同时企业在应收
款项上的投资也越大，出现坏账损失的可能性也越大。所以企业应当
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在延长信用期产生的收益与成本之间做出比较，从而确定最佳信用期
限。
2.折扣期限：
折扣期限是指为客户规定的可享受现金折扣的付款时间。
3.现金折扣
现金折扣是指企业对客户在商业价格上所做的扣减。向客户提供
这种价格上的优惠，主要目的是在于吸引客户为享受优惠而提前付款
，缩短企业的平均收款期。另外，现金折扣也能招揽一些视折扣为减
价出售的客户前来购买，企业借此扩大销售。企业在对是否提供现金
折扣做出决策时应该充分考虑现金折扣所带来的收益和成本的增加额
，若前者大于后者，则企业就应该提供折扣，否则企业应维持原来的
价格，不予提供现金折扣。
关于多个方法的比较选优，也可用该方法，但需要对最终的收益
进行比较，以选择收益最大的方案作为决策的标准。
（三）收账政策
收账政策是指当信用条件被违反时，企业应采取的收账策略。若
企业采取积极的收账政策，就会增加企业应收款项的投资，反之，企
业就会增加应收款项的收账费用。一般企业为了扩大产品的销售量，
增强竞争能力，往往在客户的逾期未付款项规定一个允许拖欠的期限
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，超过规定的期限，企业就将进行各种形式的催还。如果企业制定的
收款政策过宽，会导致逾期未付款的客户拖延时间更长，对企业不利
；收款政策过严，催款过急，又可能伤害无意拖欠的客户，影响企业
未来的销售和利润。因此企业在制定收款政策时必须十分谨慎，掌握
好宽严程度。
企业对不同的过期账款应采取不同的收款方式。企业对账款过期
较短的客户，应不给予过多地打扰，以免将来失去这一市场；对过期
稍长的客户，可措辞婉转地写信催款；对过期很长的客户，频繁地信
件催款并电话催询；对过期很长的客户，可在催款过程中措辞严厉，
必要时提请有关部门仲裁或提请诉讼，等等。
催款要发生费用，某些催款方式的费用，如诉讼费，还会很高。
一般来说，收账的费用越大，坏账措施越有力，可收回的账款就越大
，坏账损失也就越小。因此制定收账政策，应在收账费用和所减少的
坏账损失之间做出权衡。如果增加的收账费用高于减少的坏账损失，
说明此收账措施是不合适的；如果增加的收账费用低于减少的坏账损
失，可继续催款，这时若有不同的收账方案可供选择的话，可根据应
收账款总成本进行比较选择，制定有效、得当的收账政策。
三、对外投资的影响因素研究
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对外投资决策，要周密地研究影响对外投资的各种因素。这些因
素主要包括：
（一）对外投资的盈利与增值水平
对外投资的收益与增值提高超过对内投资的收益，增值水平是进
行对外投资的先决条件。
（二）对外投资风险
对外投资风险是指企业由于对外投资遭受经济损失的可能性，或
者说不能获得预期投资收益的可能性。投资风险加大会破坏投资收益
的安全性，因此，投资的风险又可称为投资的安全性。诱发对外投资
风险的因素很多，政治的、经济的、技术的。自然的和企业自身的各
种因素往往结合在一起共同对投资收益发生影响。对外投资的风险主
要有利率风险、物价风险、市场风险、外汇风险、决策风险 5 种。
（三）对外投资成本
对外投资成本是从分析、决策对外投资开始到收回全部投资整个
过程的全部开支。包括：
（1）前期费用，指从提出投资项目开始进行的可行性分析费用，
到做出抉择期间发生的调查费用、评估费用、准备费用等；
（2）实际投资额，即用于投资的资金，如联营投资额、股票债券
的购买价格；
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（3）资金成本，筹措对外投资所需资金而开支的筹资成本，如筹
资手续费、利息股利等；
（4）投资回收费用。
对外投资的盈利和回收额必须大于投资成本。
（四）投资管理和经营控制能力
通过投资获得其他企业的一部分或全部的经营控制权，以服务于
企业的其他经营 E 标，是对外投资的主要目的。应该考虑用多大的投
资额才能拥有必要的经营控制权，取得控制权后，如何实现其权利等
问题。
（五）筹资能力
对外投资决策要求企业能够及时、足额、低成本地筹集到所需资
金。
（六）对外投资的流动性
其要求对外投资的资金能够以合理的价格、较快的速度转换为货
币资金。为此，必须合理安排对外投资的结构。一般来说，短期投资
的流动性高于长期投资的流动性；证券投资的流动性高于非证券投资
的流动性。
（七）对外投资环境
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对外投资不能脱离一定的投资环境。投资环境是指企业内外影响
企业投资活动的条件总和。有的属于内部条件，是能被企业控制的；
有的属于外部条件，是企业不可控的。个良好的企业投资环境，应当
有比较多的投资机会，比较健全的投资管理体制，完善的资金市场。
在上述对外投资决策应考虑的因素中，实际上涉及对外投资管理
应遵循的原则。这就是：收益性原则、安全性原则、流动性原则。这
三个原则往往是不可兼得的，进行对外投资决策，要从投资目的出发
，从中找出三者最佳的结合方式。
四、短期融资的概念和特征
（一）短期融资的概念
短期融资又称流动负债，是指需要在 1 年或者超过 1 年的一个营
业周期内偿还的债务。短期融资属于企业风险最大的融资方式，但也
是资金成本最低的融资方式。短期债务融资由于其具有可转换性、灵
活性和多样性，以及成本低、偿还期短等特点，因此必须对其进行认
真管理。通常采用的短期融资方式有：银行短期借款、短期融资券、
商业信用；应交税金、应付利润、应付工资、应付账款、应付票据、
预收货款、票据贴现等。
（二）短期融资的特征
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（1）短期融资的周转期短。短期融资主要是为解决企业流动资金
的需要，由于企业占用在流动资产上的资金，周转一次所需时间较短
，通常会在 1 年或 1 个营业周期内收回，因此，短期融资具有周转周
期短的特征。
（2）短期融资中的大部分具有相对稳定性。在一个正常的生产经
营企业中，短期负债中的大部分具有经常占用性和一定的稳定性，例
如生产企业中的最低原材料的储备、在产品储备和商业企业的商品最
低库存等占用的资金，虽然采用短期融资方式筹集资金，但一般都是
短期资金长期占用，一笔短期资金不断循环使用。因此说，短期融资
中的大部分具有相对稳定的特征。
（3）短期融资的财务风险较高。短期融资的到期日近，容易出现
不能按时偿还本金的风险；短期负债尤其是银行短期借款在利息成本
方面也有较大的不确定性。因为利用短期借款筹集资金，必须不断更
新债务，而此次借款到期后，下次借款利息的高低是不确定的金融市
场上短期负债的利息率有时会在短期内有较大的波动。
（4）短期融资的资金成本较低。企业的短期融资不必承担长期负
债的期限性风险，因为，企业的长期负债在债务期间内，即使没有资
金需求，也不易提前归还，只好继续支付利息。而如果使用短期负债
，当生产经营紧缩，企业资金需求减少时，企业可以逐渐偿还债务，
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这样就可以减少利息支出，或在对方提供的折扣期内偿还应付账款，
取得折扣优惠等，从而降低资金成本。
五、短期融资券
短期融资券又称商业票据、短期债券，是由大型工商企业或金融
企业所发行的短期无担保本票，是一种新型的短期融资方式。
（一）短期融资券的种类
1.按照发行方式的不同
按发行方式不同，可将短期融资券分为经纪人代销的融资券和直
接销售的融资券。
经纪人代销的融资券又称间接销售融资券，它是指由发行公司卖
给经纪人，然后再由经纪人卖给投资者的融资券。
直接销售融资券是指发行人直接销售给最终投资者的融资券。直
接发行融资券的公司通常为经营金融业务的公司或自己有附属经营金
融机构的公司，它们有自己的分支网点，有专门的金融人才，因此，
有力量自己组织推销工作，从而节省了间接发行时付给证券公司的手
续费。
2.按照发行人不同
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按发行人的不同，可将短期融资券分为金融企业的融资券和非金
融企业的融资券。
金融企业的融资券是指由各大公司所属的财务公司、各种投资信
托公司、银行控股公司等发行的融资券。这类融资券一般采用直接发
行方式。
非金融企业的融资券是指那些没有设立财务公司的工商企业所发
行的融资券。这类融资券一般采用间接融资方式。
3.按照融资券的发行和流通范围不同
按融资券的发行和流通范围，可将短期融资券分为国内融资券和
国际融资券。
国内融资券是指一国发行者在其国内金融市场上发行的融资券。
发行这种融资券一般只要遵循本国法规和金融市场惯例即可。
国际融资券是指一国发行者在其本国以外的金融市场上发行的融
资券。发行这种融资券，必须遵循有关国家的法律和国际金融市场上
的惯例。
（二）短期融资券的发行程序
（1）公司做出决策，采用短期融资券方式筹集资金。
（2）办理短期融资券的信用评级。
（3）向有关审批机关提出发行融资券的申请。
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（4）审批机关对企业的申请进行审查和批准。
（5）正式发行融资券，取得资金。
（三）短期融资券的优缺点
1.短期融资券筹资的优点
（1）筹资成本比较低。在西方，短期融资券的利率加上发行成本
，通常要低于银行的同期贷款利率。这是因为利用短期融资券筹集资
金时，筹资者与投资者直接往来，绕开了银行，从而节省了一笔原应
支付给银行的筹资费用。但目前我国短期融资券的利率一般比银行借
款利率高。这主要是因为我国短期融资券市场刚刚建立，还不十分成
熟。随着短期融资券市场的不断发展和完善，短期融资券的利率会逐
渐接近银行贷款利率，直至略低于银行贷款利率。
（2）筹资数额比较大。银行一般不会向企业贷放巨额的短期借款
，而发行短期融资券可以筹集更多的资金。对于需要巨额资金的企业
，短期融资券这一方式更为适用。
（3）能提高企业的信誉。由于能在货币市场上发行短期融资券的
公司都是著名的大公司，因而，一个公司如果能在货币市场上发行自
己的短期融资券，说明该公司的信誉很好。
2.短期融资券筹资的缺点
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（1）风险比较大。短期融资券到期必须归还，一般不会有延期的
可能。到期不归还，会产生严重后果。
（2）弹性比较小。只有当企业的资金需求达到一定数量时才能使
用短期融资券，如果数量较小，则会加大单位资金的筹资成本。另外
，短期融资券一般不能提前偿还，即使公司资金比较宽裕，也只能在
到期才能还款。
（3）发行条件比较严格。并不是任何公司都能发行短期融资券进
行筹资，必须是实力强、信誉好、效益高的企业才能使用，而一些小
企业或信誉不太好的企业则不能利用短期融资券来进行筹资。
六、财务可行性评价指标的类型
财务可行性评价指标，是指用于衡量投资项目财务效益大小和评
价投入产出关系是否合理，以及评价其是否具有财务可行性所依据的
一系列量化指标的统称。由于这些指标不仅可以用于评价投资方案的
财务可行性，而且还可以与不同的决策方法相结合，作为多方案比较
与选择决策的量化标准与尺度，因此在实践中又称为财务投资决策评
价指标，简称评价指标。
财务可行性评价指标很多，本书主要介绍静态投资回收期、总投
资收益率、净现值、净现值率和内部收益率五个指标。
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上述评价指标可以按以下标准进行分类：
（1）按照是否考虑资金时间价值分类，可分为静态评价指标和动
态评价指标。前者是指在计算过程中不考虑资金时间价值因素的指标
，简称为静态指标，包括：总投资收益率和静态投资回收期；后者是
指在计算过程中充分考虑和利用资金时间价值因素的指标。
（2）按指标性质不同，可分为在一定范围内越大越好的正指标和
越小越好的反指标两大类。上述指标中只有静态投资回收期属于反指
标。
（3）按指标在决策中的重要性分类，可分为主要指标、次要指标
和辅助指标。净现值、内部收益率等为主要指标；静态投资回收期为
次要指标；总投资收益率为辅助指标。
从总体看，计算财务可行性评价指标需要考虑的因素包括：财务
可行性要素、项目计算期的构成、时间价值和投资的风险。其中，前
两项因素是计算任何财务可行性评价指标都需要考虑的因素，可以通
过测算投资项目各年的净现金流量来集中反映；时间价值则是计算动
态指标应当考虑的因素，投资风险既可以通过调整项目净现金流量来
反映，也可以通过修改折现率指标来反映。因此本节先介绍测算投资
项目各年净现金流量的技巧，然后结合动态评价指标的计算讨论如何
确定折现率。
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七、营运资金的管理原则
企业的营运资金在全部资金中占有相当大的比重，而且周转期短
，形态易变，所以是企业财务管理工作的一项重要内容，企业进行营
运资金管理，必须遵循以下原则。
（一）认真分析生产经营状况，合理确定营运资产的需要数量
企业营运资金的需要数量与企业生产经营活动有直接关系，当企
业产销两旺时，流动资产会不断增加，流动负债也会相应增加；而当
企业产销里不断减少时，流动资产和流动负债也会相应减少，因此，
企业财务人员应认真分析生产经营状况，采用一定的方法预测营运资
金的需要数量，以便合理使用营运资金。
（二）在保证生产经营需要的前提下，节约使用资金
在营运资金管理中，必须正确处理保证生产经营需要和节约合理
使用资金二者之间的关系，要在保证生产经营需要的前提下，遵守勤
俭节约的原则，挖掘资金潜力，精打细算地使用资金。
（三）合理安排流动资产与流动负债的比例关系，保证企业有足
够的短期偿债能力
流动资产、流动负债以及二者之间的关系能较好地反映企业的短
期偿债能力。流动负债是在短期内需要偿还的债务，而流动资产则是
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在短期内可以转化为现金的资产。因此，如果一个企业的流动资产比
较多，流动负债比较少，说明企业的短期偿债能力较强，反之，则说
明短期偿债能力较弱，但如果企业的流动资产大多，流动负债太少，
也并不是正常现象，这可能是因流动资产闲置，流动负债利用不足所
致，因此，在营运资金管理中，要合理安排流动资产和流动负债的比
例关系，以便既节约使用资金，又保证企业有足够的偿债能力。
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第十一章 项目经济效益评价
一、经济评价财务测算
（一）营业收入估算
项目正常经营年份预计每年可实现营业收入 万元。
营业收入、税金及附加和增值税估算表
单位：万元
序
号
项目 第 1 年 第 2 年 第 3 年 第 4 年 第 5 年
1 营业收入
2 增值税
销项税
进项税
3 税金及附加
城建税
教育费附加
地方教育附加
根据《中华人民共和国增值税暂行条例》的规定和《关于全国实
施增值税转型改革若干问题的通知》及相关规定，项目正常经营年份
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应缴纳增值税计算如下：正常经营年份应缴增值税=销项税额-进项税
额= 万元。
（三）综合总成本费用估算
项目总成本费用主要包括外购原材料费、外购燃料动力费、工资
及福利费、修理费、其他费用（其他制造费用、其他管理费用、其他
营业费用）、折旧费、摊销费和利息支出等。
项目年综合总成本费用的估算是以综合总成本费用为基点进行，
根据谨慎财务测算，当项目达到正常经营年份时，按正常经营年份经
营能力计算，项目综合总成本费用 万元，其中：可变成本
万元，固定成本 万元。正常经营年份项目经营成本
万元。具体测算数据详见—《综合总成本费用估算表》所示
。
综合总成本费用估算表
单位：万元
序
号
项目 第 1 年 第 2 年 第 3 年 第 4 年 第 5 年
1 原材料、燃料费
2 工资及福利费
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3 修理费
4 其他费用
其他制造费用
其他管理费用
其他营业费用
5 经营成本
6 折旧费
7 摊销费
8 利息支出
9 总成本费用
其中：固定成本
可变成本
固定资产折旧费估算表
单位：万元
序
号
项目
折旧
年限
1 2 3 4 5
1 房屋建筑物 20
原值
当期折旧费
净值
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2 机器设备 15
原值
当期折旧费
净值
3 合计
原值
当期折旧费
净值
无形资产和其他资产摊销估算表
单位：万元
序
号
项目
折旧
年限
1 2 3 4 5
1 无形资产 50
原值
当期摊销费
净值
（四）税金及附加
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项目税金及附加主要包括城市维护建设税、教育费附加和地方教
育附加。根据谨慎财务测算，项目正常经营年份应纳税金及附加
万元。
（五）利润总额及企业所得税
根据国家有关税收政策规定，项目正常经营年份利润总额（PFO）
：利润总额=营业收入-综合总成本费用-税金及附加=（万元）
。
企业所得税税率按 %计征，根据规定项目应缴纳企业所得税
，正常经营年份应纳企业所得税：企业所得税=应纳税所得额×税率
=×%=（万元）。
（六）利润及利润分配
该项目正常经营年份可实现利润总额 万元，缴纳企业所得
税 万元，其正常经营年份净利润：净利润=正常经营年份利润
总额-企业所得税==（万元）。
利润及利润分配表
单位：万元
序
号
项目 第 1 年 第 2 年 第 3 年 第 4 年 第 5 年
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1 营业收入
2 税金及附加
3 总成本费用
4 利润总额
5 应纳所得税额
6 所得税
7 净利润
8 期初未分配利润
9 可供分配的利润
10 法定盈余公积金
11 可供分配的利润
12 未分配利润
13 息税前利润
二、项目盈利能力分析
（一）财务内部收益率（所得税后）
项目财务内部收益率（FIRR），系指项目在整个计算期内各年净
现金流量现值累计为零时的折现率，项目财务内部收益率为：
财务内部收益率（FIRR）=%。
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项目投资财务内部收益率 %，高于行业基准内部收益率，表
明项目对所占用资金的回收能力要大于同行业占用资金的平均水平，
投资使用效率较高。
（二）财务净现值（所得税后）
所得税后财务净现值（FNPV）系指项目按设定的折现率（采用基
准收益率 ic=%），计算项目经营期内各年现金流量的现值之和：
财务净现值（FNPV）=（万元）。
以上计算结果表明，财务净现值 万元（大于 0），说明项
目具有较强的盈利能力，在财务上是可以接受的。
（三）投资回收期（所得税后）
投资回收期是指以项目的净收益抵偿全部投资所需要的时间，是
财务上投资回收能力的主要静态指标；全部投资回收期（Pt）=（累计
现金流量开始出现正值年份数）-1+{上年累计现金净流量的绝对值/当
年净现金流量}，项目投资回收期：
投资回收期（Pt）= 年。
项目全部投资回收期 年，要小于行业基准投资回收期，说明
项目投资回收能力高于同行业的平均水平，这表明项目的投资能够及
时回收，盈利能力较强，故投资风险性相对较小。
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项目投资现金流量表
单位：万元
序
号
项目 第 1 年 第 2 年 第 3 年 第 4 年 第 5 年
1 现金流入
营业收入
2 现金流出
建设投资
流动资金
经营成本
税金及附加
3
所得税前净现金
流量
-
4
累计所得税前净
现金流量
-
5 调整所得税
6
所得税后净现金
流量
-
7
累计所得税后净
现金流量
-
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计算指标
1、项目投资财务内部收益率（所得税前）：%；
2、项目投资财务内部收益率（所得税后）：%；
3、项目投资财务净现值（所得税前，ic=14%）： 万元；
4、项目投资财务净现值（所得税后，ic=14%）： 万元；
5、项目投资回收期（所得税前）： 年；
6、项目投资回收期（所得税后）： 年。
三、偿债能力分析
（一）债务资金偿还计划
项目按照“按月还息，到期还本”的模式偿还建设投资借款计算，
还款期为 10 年。借款偿还资金来源主要是项目运营期税后利润。
（二）利息备付率测算
按照《建设项目经济评价方法与参数（第三版）》的规定，利息
备付率系指在借款偿还期内的息税前利润（EBIT）与应付利息（PI）
的比值，它从付息资金来源的充裕性角度反映出项目偿还债务利息的
保障程度，项目正常经营年份利息备付率（ICR）为 。
项目实施后各年的利息备付率均高于利息备付率的最低可接受值
，说明项目建成正常运营后利息偿付的保障程度较高。
（三）偿债备付率测算
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按照《建设项目经济评价方法与参数（第三版）》的规定，偿债
备付率系指在借款偿还期内，可用于还本付息的资金（EBITDA-TAX
）与应还本付息金额（PD）的比值，它表示可用于还本付息的资金偿
还借款本金和利息的保障程度，项目正常经营年份偿债备付率（DSCR
）为 。
根据约定的还款方式对项目的计算表明，在项目实施后各年的偿
债率均高于偿债备付率的最低可接受值，说明项目建成后可用于还本
付息的资金保障程度较高。
借款还本付息计划表
单位：万元
序 号 项目 第 1 年 第 2 年 第 3 年 第 4 年 第 5 年
1 借款
期初借款余额
当期还本付息
还本
付息
期末借款余额
2 利息备付率
3 偿债备付率
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第十二章 投资估算
一、建设投资估算
本期项目建设投资 万元，包括：工程费用、工程建设其他
费用和预备费三个部分。
（一）工程费用
工程费用包括建筑工程费（含改造、装修等）、设备购置费、安
装工程费等；工程建设其他费用包括：管理费、准备费、其他前期工
作费用，合计 万元。
1、建筑工程费估算
根据估算，本期项目建筑工程费为 万元。
2、设备购置费估算
设备购置费的估算是根据国内外制造厂家（商）报价和类似工程
设备价格，并考虑必要的运杂费进行估算。本期项目设备购置费为
万元。
3、安装工程费估算
本期项目安装工程费为 万元。
（二）工程建设其他费用
本期项目工程建设其他费用为 万元。
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（三）预备费
本期项目预备费为 万元。
建设投资估算表
单位：万元
序号 项目 建筑工程 设备购置 安装工程 其他费用 合计
1 工程费用
建筑工程费
设备购置费
安装工程费
2 其他费用
土地出让金
3 预备费
基本预备费
涨价预备费
4 投资合计
二、建设期利息
按照建设规划，本期项目建设期为 12 个月，其中申请银行贷款
万元，贷款利率按 %进行测算,建设期利息 万元。
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建设期利息估算表
单位：万元
序号 项目 合计 第 1 年 第 2 年
1 借款
建设期利息
期初借款余额
当期借款
当期应计利息
期末借款余额
其他融资费用
小计
2 债券
建设期利息
期初债务余额
当期债务金额
当期应计利息
期末债务余额
其他融资费用
小计
3 合计
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三、流动资金
流动资金是指项目建成投产后，为进行正常运营所需的周转资金
。该项目流动资金测算参照同行业流动资产和流动负债的合理周转天
数，采用分项详细测算法进行测算。
根据测算，本期项目流动资金为 万元。
流动资金估算表
单位：万元
序
号
项目 第 1 年 第 2 年 第 3 年 第 4 年 第 5 年
1 流动资产
应收账款
存货
现金
预付账款
2 流动负债
应付账款
预收账款
3 流动资金
4 流动资金增加
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5 铺底流动资金
四、项目总投资
本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨
慎财务估算，项目总投资 万元，其中：建设投资 万元
，占项目总投资的 %；建设期利息 万元，占项目总投资的
%；流动资金 万元，占项目总投资的 %。
总投资及构成一览表
单位：万元
序号 项目 指标 占总投资比例
1 总投资 %
建设投资 %
工程费用 %
建筑工程费 %
设备购置费 %
安装工程费 %
工程建设其他费用 %
预备费 %
基本预备费 %
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涨价预备费 %
建设期利息 %
流动资金 %
五、资金筹措与投资计划
本期项目总投资 万元，其中申请银行长期贷款 万
元，其余部分由企业自筹。
项目投资计划与资金筹措一览表
单位：万元
序号 项目 数据指标 占总投资比例
1 总投资 %
建设投资 %
建设期利息 %
流动资金 %
2 资金筹措 %
项目资本金 %
用于建设投资 %
用于建设期利息 %
用于流动资金 %
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债务资金 %
用于建设投资 %
用于建设期利息
用于流动资金
其他资金
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