《领导力引擎》读书笔记：卓越的企业如何在各个层级培养领导者.ppt

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领导力引擎 Leadership Engine 诺埃尔·蒂奇(Noel ) 卓越的企业如何在各个层级培养领导者 作者介绍 诺埃尔· 蒂奇博士（Dr. Noel M. Tichy） 世界知名的领导力变革专家，曾被《商业周刊》列为世界最有才华的10个管理大师之一。 现任密歇根商学院的教授，全球领导力项目主任。 蒂奇教授是通用电器公司领导力发展中心的前任主席，与杰克·韦尔奇一起推动了通用电气 的成功转型。也曾为皇家壳牌石油、可口可乐、奔驰汽车、NEC以及加拿大皇家银行等知名企业 提供过咨询服务。 为什么有些公司成功而有些则面临失败？ 一个公司之所以成功，是因为他们拥有优秀 的领导者，这些领导者能够促进公司各级领 导者的发展 一个企业是否成功的最终测试标准，不是它今天能否 获胜，而是看它明天、还有以后能不能持续获胜。 学习型组织 教导型组织 从学习 到传授 一个成功的教导者首先应该是一个一流的学习者，但这还不够， 他还要能传授自己学到的知识和经验，并激励他人也去做传授者 教导型组织领导者的特征概览 • 一直比较成功的领导者总是把其他领导者的培养看做是自己的直接责任。 • 培养其他领导者的领导者在思想、价值观以及情感能量和魄力等方面都有 自己的课传授观点。 • 领导者会把自己的可传授观点融入到生动的故事中。 • 因为成功的领导者在培养其他领导者上投入了大量时间，他们形成了自己 明确的培养策略、原则和传授方法。 GE前CEO 杰克·韦尔奇 百事公司前CEO 罗杰·恩里克 霍尼韦尔前CEO 拉里·博西迪 惠普前总裁 路·普莱特 西部公司前副总裁 韦恩·唐宁 他们都曾亲自拿出时间和精力来教导其他领导者 并且要求其他领导者也效仿他们的做法 杰克·韦尔奇的互动式教学活动 如果你成为GE的CEO，你会怎么做？ 韦尔奇用这种问题来引导学员们进行无拘无 束的讨论，并亲自与学员们展开辩论，还鼓 励学员们彼此间进行辩论，以磨砺他们的分 析能力和领导本能。 “个人标杆学习”的流程图——领导特质 Q 有没有一次让你 们引以为豪的领 导经历？ t 回想你在某个时 间、某个场合领 导他人促成某事。 Luestion hinking ist 归纳出促成有效 领导的特质，并 列一个清单。 个人标杆学习（personal benchmarking） 即以自己某次成功的经历为标杆，进行对比和学习。 实践手册——领导力引擎 • 从经历中学习； • 就怎样建设和运转企业以及怎样发展其他领导者形成可传授观点； • 就怎样增加企业的价值以及怎样使其在市场上获得成功形成正确的思想； • 灌输能够帮助组织实现发展目标的价值观； • 激发正面的情感能量； • 做出勇敢的决策； • 将所有的要素融入到生动形象的故事中，激励他人为了更美好的未来而努 力。 领导和教导的方式 指导型 领导者指导人们形成 自己的可传授观点并接着去发展 他人。双方实现相互学习，从而 对今后的行动更有信心。 说服型 领导者提供并说服人们接受可传授观点。有 时领导者会制造一种虚假的互动，比如给人 们几个有限的选择。属于拉拢型的方式。 告知型 领导者说明自己的可传授观点并期待下属采纳。这种统一的 观点成为行动的基础。 命令型 领导者发布指令和提出要求，即对人们进行命令和控制。 高 高 高 高 低 低 低 低 学习 的深 度 参与 各方 的认 真程 度 所需 时间 持续 产生 领导 者的 能力 传授领导力过程中4个值得思考的重要因素 { • 学习的深度：根据领导者采用的方法，领导者本人及其下属们的学习深度会有 很大的不同。 • 认真的程度：领导者需要认真负责地培育他的下属；而下属们也需要同样认真 地对待领导者的教导，深入地思考教导者的观点，并形成自己的观点。 • 付出的时间：命令不需要多少时间，但教导则需要大量时间。 • 领导者的不断产生：真正的教导会促成一种良性循环。学习者形成自己的观点， 然后像别人帮助他们那样去帮助别人，最终他们也会成为出色的指导者。 成功企业 VS 不成功的企业 成功的企业之所以能获得成功，是因 为他们有很多的领导者；而他们之所 以有很多的领导者，是因为他们能够 有意识地、系统地“生产”领导者。 不成功的企业只有一个领导者， 且他们不培养领导者。 成功企业如何培养领导者 美国科技前CEO 比尔·怀 斯，曾在一年里花了70多 天的时间，参加“突破型领 导”培训项目的活动。 百事公司，罗杰·罗里克在 18个月里拿出了120天的 时间举办训练班，亲自指 导下级领导。 GE前CEO 杰克·韦尔奇， 每两周去一次公司所属的 克劳顿维尔主管培训中心， 为那里的学员讲课。在日 常工作中，更是会抓住每 一个机会对下级领导进行 领导方法等方面的指导。 穷则独善其身，达则兼善天下。 Before you are a leader，success is all about growing yourself. When you become a leader, success is all about growing other. 成功企业这样看待时间 如果一次会见不能让人感到更有能力和 热情去把工作做得更好，那么这次会见 就会被看做是失败和时间上的浪费。 “会议的主持人不应该容许迟到或浪费他人时间的现象发生……如果一个员工 偷了公司价值2000美元的设备，你不会无动于衷；同样，如果一个人占用了 其他管理者的时间却没有让他得到任何收获，你也不该坐视不管。” 灵感：占用他人时间者的惩罚 • 迟到（迟到者支付） 现场人员的时薪加总 × 迟到的时间 • 延时（会议主持者支付） 现场人员的时薪加总 × 延迟的时间 所有费用最后进入会议基金，可为会议提供更好的场地、茶歇等。 怎么才算是一家成功的企业？ • 能否增加价值 最好的方式就是通过资本市场进行衡量。对于非营利性组织，则要看它是否在成长和进步，是否在 改善他们对资产的利用（生产率）。 • 是否有持续性的优秀表现 对于老公司来说，要称为成功，必须在资本市场有持续的成功表现； 对于新公司来说，特别是高科技领域的新公司来说，衡量的尺度是：当业务量已经增长到了一定的 规模而最初的产品也已经丧失了最初的吸引力，则要看他们是否能够不断地对社会产生影响，并且 不断地发展自己并影响越来越多的人。 拉里·赛尔登的研究发现 12% 16% 总收入年增长率保持在 资产营运回报率保持在 哥伦比亚大学金融教授 标准普尔排名前列的公司 有两个共同特点 反应速度与重构的根本 企业成败 的关键重构 速度 不断创造性地破坏和重建 以满足客户需要的能力 对客户需求迅速行动 企业的每个部门、每个层级、每个 流程节点都应该有真正的领导者 领导者应能够迅速做出 明智决策并贯彻实施 案例：美国特种部队的领导力 比起进攻部队，美国特种部队的士兵更可能被部署在一个拥挤的街道上。在波斯尼亚或者海地的街头, 这些年轻士兵很可能会遇到平民的攻击，这时他们根本来不及等待上级的指示。这时，一个士兵（也 许还不到30岁）就必须既要考虑军事小组的安全以及他们正在执行的命令，同时也要考虑他的行动可 能产生的政治后果。为了确保军事小组或者一个检查点的安全而采取的行动，很可能会使维和联盟之 间产生裂痕，或者会受到国际社会的谴责。于是，突然之间，这个士兵必须像美国总统那样思考，并 迅速地做出决定，不同的是该士兵身边没有参谋，没有民意测验专家，没有政客，甚至连能用的无线 电设备都没有。在过去的几年里，美国特种部队参与的行动几乎翻了一番。在很多情况下，这意味着 一个显著的重点转移——从以前的非常规作战转移到一种新的，往往属于"境外防御" 的军事任务。于 是美国特种部队指挥部，必须重新安排领导者的培训，使其适应这些新的任务。 胜任力模型可能存在的问题 光辉合益领导力发展的步骤 员工过往成功的标准 进行人才选拔 • 过往的成功标准是否就能预示着未 来也成功？ • 选拔出来的所谓“高潜力”人才是否 过于草率？ • 会不会漏掉一些本可以成为最佳领 导者的人？ • 会不会激怒一些优秀的员工？ 高潜员工 非高潜员工 大多数企业只培养 成功的企业培养 使每个人的才能都得到最大程度的发展 成功企业在领导力方面的表现： • 由成功的领导者进行传授 他们对于怎样经营、变革和领导一个企业有自己的可传授观点。他们既是教育者，也是角色榜样。他 们既分享他们的成功，也分享他们曾犯过的错误。 • 成功的领导者本身也是积极的学习者 他们总结自己的过去，对自己的经历进行反思，从而为将来提供可利用的经验教训。 领导者的可传授观点 价值观 情感能力 和魄力 思想对于怎样才能在市场中获 胜，以及应该怎样经营企 业，领导者具有非常清楚 的思想，并会不断改进这 些思想，使其能适应变化 了的条件。 具有坚定的价值观，且企 业中每个人都理解并践行。 如价值观不合时宜，也能 得到快速调整。 能量：自己充满干劲，也能积极挖掘出 他人身上积极的情感能量； 魄力：不惧怕做出艰难的决定，并鼓励 甚至奖励别人也这样做； 故事：把自己的愿景和想法融入到故事 中，用故事来触动人们的情感和心智。 成功的组织关注以下两点 • 今天的成功 • 为将来而进行的建设 成功的职业球队 一边招募国内外的优秀现役球员 一边不断地招收和培养自己的新人 建构领导者的补给线 目标 • 检查组织中的领导者补给线 • 评估各种可以被用来发展领导者的手 段 • 创建一个领导和教导下属的个性化过 程 GE的领导者补给线（1） 人际能力 职务/产品技能 组织能力 个人贡 献者 • 培养进行交流和建立人际关系的技巧 • 合理对待个人的优缺点 • 培养具体的职业技能 • 了解所在职能或产品部门中 的各种工作角色及相互间的 关系 • 发展制定工作计划、项目和 业绩评估的能力 • 将个人价值观和组织的价值观系统地结合 起来 • 理解个人的职务和业务与整个公司的关系 • 理解公司在全球市场中的角色 • 了解顾客和供货商 新任经 理 • 学会怎样分配工作和领导他人完成工 作 • 学会怎样有效地评估下属的表现以及 怎样使他们进步 • 掌握并有效地运用团队建设技巧 • 学会怎样与他人共享自己的见解和价 值观，以便取得加倍的效果 • 获取基本的管理技巧，如制 订预算或者项目计划等的技 巧 • 将个人价值观和公司的价值观结合起来 • 知道怎样促成部门间的合作 有经验 的经理 • 培养协商和谈判技巧，以及合理处理 冲突的能力 • 培养与众人进行大规模沟通和交流时 所需的高级沟通能力 • 提高应对不确定性、矛盾现象以及意 见冲突局面的能力 • 深入、全面地理解和主要工 作相关的所有职务技能 • 培养战略思考能力及利用演绎和归纳解决 问题的能力 • 学会怎样有效地贯彻企业的变革思想 • 理解对顾客最好的做法和对公司来说最省 事的做法之间的差别 • 充分理解全球企业普遍存在的动力因素以 及公司各职能部门之间的相互关系 GE的领导者补给线（2） 人际能力 职务/产品技能 组织能力 总经理 • 能够同时应对多个复杂和不确定的问题 • 认识到自己不能也不应该一个人解决所有 问题 • 提高将问题明确化并分配给他人解决的能 力 • 知道怎样将个人、团队和员工的贡献最大 化 • 认识到求助于人是一种成熟，而不是一个 弱点 • 能敏锐地察觉到他人的需求并做出反应 • 使自己的视野进一步明晰，使自己能看到整个组织的 利益 • 进一步磨练自己在解决问题时的分析和批判性思维能 力 • 在企业愿景的形成中扮演积极的角色 企业领 袖 • 学会有效地行使领导者的决策权力 • 培养良好的推断技巧，以便在没有第一手 资料的情况下进行合理判断 • 培养对他人行为动机的敏感 • 培养多部门整合的技巧，以管理建立在损益基础上的 业务公司 • 形成并有效地传达公司的愿景 • 培养构想变革而不是仅仅采纳变革的能力 • 理解并利用本行业的各种动力因素 • 积极促成部门或者本公司与GE其他公司间的合作， 正确看待这种合作和自己的领导权之间存在的矛盾 • 培养有效处理群体关系的能力 GE的个人贡献者发展举措 主要工作任务 丰富经验的任务 扩展视野的体验 指导的重点 教育机会 • 初级培训 • 和培训内 容相关的 工作任务 • 通过跨部门的任务 来提高对公司各部 门的了解 • 安排技术人员和顾 客进行接触 • 安排现场销售人员 和公司总部进行接 触 • 让员工接触到相关 领域的国际动态 • 让非财务人员了解 公司的财务状况 • 通过特殊的任务来 拓展能力和检验创 造性 • 安排员工到大学校 园进行招聘工作 • 参加以顾客为中心 的一些活动 • 为其制定短期工作计 划以迅速获取回馈 • 对其工作进行实事求 是地评估 • 进行人际关系方面的 指导 • 由直接上司、初级项 目经理或本公司的人 力资源部门进行职业 前景指导 • 初级职务培训 • 初级领导力讲习 班 • 中级职务培训 • 管理技能课程 • 人际交流讲习班 • 创造性思维讲习 班 • 管理者前期技能 培训 • 大学教育或其他 职务培训 依葫芦画瓢：构建你公司的领导者补给线 团队成员 职业阶段（个人贡献者， 新经理，有经验经理，总 经理，企业领袖） 所需的人际能力 所需的职务/产品技能 所需的组织能力 1 2 3 团队成员 最近的能力发展经历 提供这种经历的机会 时间 1. 简·琼斯 • 跨部门工作的经历 • 激励团队的经历 • 分派到没有层级关系的特 别任务小组 • 去公司培训中心接受团队 技能课程的培训 • 从下个月到年底 • 在提升至中层经理之前 2 评价你发展领导者的方式和心态 请对你目前的领导者培养方式进行评价。根据列表中的内容对自己进行检查，看看自己在从旧式培养 者到新式培养者的等级序列中处在什么位置。 领导者的角色 1. 可传授观点 外部专家、顾问的观点 领导者对于领导力、企业经营以及变革有 自己的、可传授的观点 2. 时间的投入 每年用不到一天的时间 随时随地进行 3. 人性化的角色榜样 单方向教导 很少获取反馈或进行对话 领导者思想开放，能和他人相互学习，能 给予和接受反馈，能承认错误、接受建议 并提高自己 4. 教导者角色 很少甚至没有教导行为 有教导意识，能创造教导环境并进行教导 1 2 3 4 5 旧式 混合 新式 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 评价你发展领导者的方式和心态 请对你目前的领导者培养方式进行评价。根据列表中的内容对自己进行检查，看看自己在从旧式培养 者到新式培养者的等级序列中处在什么位置。 参与者者的角色 1. 认真的程度 敷衍、心不在焉地走过场 积极认真，愿意为此在培训班里以及在平 时工作中投入时间 2. 承担的风险 身处风险和压力很小的教室环境 由于较高的期待和评价而承受一定的压力 和风险 3. 团队和人际网络的 参与 主要作为一种个人经历而进行学习 不是一种单独进行的发展经历，而需要团 队参与甚至需要为此建立更广泛的人际网 络 4. 执行情况 在培训中学到的新想法很少在工作中 付诸实践 促成变革是学习的主要手段，自始至终学 习者都要将所学用于实际工作，不断地尝 试并获取反馈 1 2 3 4 5 旧式 混合 新式 1 2 3 4 5 评价你发展领导者的方式和心态 请对你目前的领导者培养方式进行评价。根据列表中的内容对自己进行检查，看看自己在从旧式培养 者到新式培养者的等级序列中处在什么位置。 设计参数 1. 人员的选择 很少根据业绩表现和 未来潜力进行筛选 领导者亲自根据业绩表现和未来潜力方面 的明确标准进行挑选 2. 行动学习计划 只进行概念学习和案例分析 真实的、能引导变革并产生实际经营效果 的项目 3. 时间进程 1到4周的单词培训活动 培训分阶段进行、时间跨度长达数月。学 员在各阶段之间通过真实的项目将所学付 诸实践 4. 软性和硬性因素的 结合 培训项目或侧重人员管理或侧重专业 技能，但没有将这两方面结合起来 整体设计，所有学习、实践和教导活动都 将软性因素（领导力、团队、变革）和硬 性因素（经营策略、经济效果）紧紧结合 在一起 1 2 3 4 5 旧式 混合 新式 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 为自己打分 旧式的培养者：24分以下；混合型培养者：24-48分；新式的培养者：48分以上；大师级培养者：60分 设计一个领导者发展领导者的方式 上面的测试中，你在哪些方面需要改进？怎样才能使自己在每一项上都得到5分？ 领导者的角色 作为领导者应改进的方面 需要哪些具体措施 什么时候开始执行 1. 可传授观点 2. 时间的投入 3. 人性化的角色榜样 4. 教导者角色 参与者的角色 作为领导者应改进的方面 需要哪些具体措施 什么时候开始执行 1. 认真的程度 2. 承担的风险 3. 团队和人际网络的参与 4. 执行情况 设计一个领导者发展领导者的方式 设计参数 作为领导者应改进的方面 需要哪些具体措施 什么时候开始执行 1. 人员的选择 2. 行动学习计划 3. 时间进程 4. 软性和硬性因素的结合 经营管理的一般性理念 要获得成功，就必须有掌握变革的能力，就必须勇于为了改善一个组 织而对其进行创造性的破坏和重建，并且能够不断地这样做。 关键问题 怎样创建变中求生、变中求胜的组织， 以及怎样发展和培养以变制胜的领导者。 企业成功的关键是什么？ 优秀的企业文化？ 高效的工作流程？ 流程再造 全面质量管理 创建文化和使用管理工具 的 是领导者 领导者的工作是什么？ 广义 发动变革 看清现实：认清现状的真实情况，而不是过去的情况 或者他们想象中的情况。 积极实践：推动企业做出正确的反应。 领导者怎样促成变化？ 技术体系 改革 政治体系 改革 文化体系 改革 学会认清现实 【目标】 看清你所面对的现实 将你的可传授观点和现实结合起来 评估你作为领导者和教导者的能力 现实1：公司的业绩表现 总股东回报率 2016 2017 2018 2019 2020 5年总回报率 你们的公司 道琼斯工业指数 标准普尔500指数 你们公司股票的总回报率 注：1、总回报包括股息再投资；2、道琼斯工业指数和标准普尔500指数可以换成对你们公司有对比价值的相关指数，比如 沪深300指数 2019 2020 2021（预计） 2022（预计） 2023（预计） 2024（预计） 销售收入 净收入 你们公司的销售收入和净收入对比 以上这些数据对你们公司来说意味着什么？ 现实2：公司的组织和管理 表现：发展领导者 奖励 发展/ 职业规划 评估选聘/安置 根据发展他人的 能力提升和安置 领导者 用奖励激 励对他人 的发展 提供在发展他人方面的表 现情况 鉴别在发展他人 方面的不同表现 培训和发 展培养他 人的能力 提供在发展他人方 面的能力的信息 为准备教导和发展他 人进行的培训和发展 鼓励领导者对他人的培养和发展 1.选聘/安置 我们公司根据领导者发展他人的能力， 对他们进行提升和安置 2.评估 我们对领导者发展其他领导者的表现， 进行评估和等级鉴定 3.奖励 用奖励来激励人们发展其他领导者 4.发展/前途规划 我们的发展和培训项目注重提高人们发展其他领导者的能力 5.发展/前途规划 我们的培训项目和前途规划项目， 提供一个人教导和领导他人的能力方面的信息 6.职位变动 当领导者被调往新岗位时，会接受培训和指导， 以便更好地在新角色中进行领导和教导 你们公司的领导现实 1 2 3 4 5 从不 有时 总是 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 对你的得分进行思考，并在下面写出这样的分数对你们公司意味着什么。 1.关注的问题 当对他人进行辅导时，你关注领导力的全部方面，既关注那 些硬性的、数据分析方面的问题，也关注软性的问题，如怎 样激励他人、怎样进行决策等。 2.可传授的观点 对于在你们公司成为一个成功的领导者所需的思想、价值观、 能量和魄力，你有明确的可传授观点。 3.责任感 你将发展其他领导者看做是你作为一个领导者的重大责任， 能通过各种机会来发展其他领导者，而不仅仅是通过正式的 培训项目。 4.角色榜样 你在教导他人的时候，也能以开放的心态进行学习。你能够 马上列举出一些你从被教导者身上学到的东西。在你面前， 人们能够自由地表达他们的观点，就这些观点和你展开辩论， 并通过辩论形成一种新的看问题的视角。 测试你的领导能力 1 2 3 4 5 从不 有时 总是 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 领 导 教 导 领导者的标准定义 领导者是能够鼓动一个或更多的其他人去做某件具体事情的人。 从根本上说，领导力就是领导者改变另一个人的观念和心态的能力。换句话说，所谓领导，就是改 变人们对世界某些方面的看法，形成共同的理念，进而为实现共同的目标而努力。 领导和教导密不可分 韦尔奇的通知 一直期待着明天与诸位的见面，希望明天能共度一投令人激动而 富有意义的时间。下面是明天课程的安排和一些需要你们预先思考的 问题。 分组讨论（大概分3组） 情景： 如果明天你被任命为GE的CEO。 问题： • 在得到任命的头30天你会做些什么？ • 对于该做些什么，你现在有没有一个现成的预案？ • 如果没有，你会怎样去设计这样一个预案？ • 如果有，那请你讲一讲其中最精彩的部分。 • 你会怎样推销你的预案？ • 你有哪些依据证明你的预案是正确的？ • 在公司目前的做法中，你会取消哪些？ 个人问题： 1. 请描述你作为领导者在过去12个月中曾遇到的某个困境，如 工厂关停、工作调动、公司的出售或者购入等。 2. 想一想，你有什么建议来推动全公司的质量运动？ 1) 明天我将谈论A级、B级和C级员工的问题。你认为每一类员工的特征是什么？ 2)我还将谈到：能量以及激发他人能量的能力，还有魄力。我认为这些是现在的领导者的关键品质。你同意吗？ 或者你有什么补充吗？ 希望我们明天的讨论令人偷快。而且我相信各位能通过讨论让我 变得更聪明一些。 可传授的观点 为了影响和领导别人，一个人的可传授观点不仅要包括一些能传达给他人的思想和价值观，而且还 应该包括怎样在他人身上培育和发展好的思想和坚定的价值观。 之所以说伟大的领导者同时也是伟大的教育者，是因为他们不仅明白自己的想法，而且能认真地组 织自己的想法，使其能够更有效地被他人所接受。 电 视 采 访 假设你将要接受一次电视采访。比如NBC主播汤姆·伯考（Tom Brokaw )正在制作一 期纪实节目。他准备采访一些通过发展其他领导者来建设成功组织的领导人，并把 你作为一个采访对象，要求你对着摄像机谈一谈你的可传授观点。一分钟后，摄像 机就会打开，那时采访者将问你: “请谈一谈你关于领导的可传授观点关于你的企业你都有哪些思想？你是怎样形成这 些思想的？什么样的价值观能使这些思想被付诸实践？你怎样激励你的员工？怎样 展示魄力并做出艰难的决定？” 想一想你会怎样回答这样的采访。 回顾你自己的人生经历 目标 认识认识你在人生你在人生经历经历中学到的中学到的经验经验 有意有意识识地利用地利用过过去的去的经历经历来形成你的可来形成你的可传传授授观观点点 重点重点关关注那些注那些对对你你产产生重大影响的生重大影响的经历经历————那些具有情感影响力的事件那些具有情感影响力的事件 关于领导力，需要记住的是：我们都有过领导的体验。 通过反思和不断地学习，我们每个人都可以提高自己的领导力。 最让你感到骄傲的领导经历 最让你感到失望的领导经历 回顾你的过去，想想最让你感到骄傲的一次领导 经历是什么？然后把那次经历的细节写在下面 回顾你的过去，想想最让你感到失望的一次领导 经历是什么？然后把那次经历的细节写在下面 受益终身的领导经验 把你的一生看作是一系列情绪学习（Emotional Learning）的经历。现在，回想一下你在过去学到的经 验。从你的第一次重大领导经历开始——不管当时你是一个孩子、一个年轻人还是一个经营者。等把 你的过去都回想一遍之后，把其中一些主要经验写在下面。 经历 从中学到的领导经验 1 2 3 4 制胜的思想 目标 领导者怎样才能将核心思想带给他的企业 分析公司的核心思想需要进行的调整 将思想转化为行动 总结你关于思想的可传授观点 组织思想 量子型（Quantum）思想 确定公司如何增加价值与市场竞争 增量型（Incremental）思想 关于如何贯彻“量子型”思想、不断改善公司表现 量子型思想和增量型思想 变革 持续地改善 量子型思想 增量型思想 演变型变化 革命型变化 思想的悖论 21世纪的胜利者 如何形成你的量子型思想？ 1. 你所处的外部环境出现了哪些主要变化？ 顾客需求： 技术： 政府/法规： 竞争者： 其他： 2. 你们目前的核心竞争力是否符合这种变化了的环境？ 3. 为了在将来取得成功，应该怎样改变旧的核心思想？需要对组织进行什么样 的变革？ 4.你们怎样对外部环境的动向和变化进行检测，并不断获取新的思想？ GE如何通过“技术、政治和文化体系”来推动改革？ 策略 组织机构 人力资源管理 技术体系 多样化 对预算的虔诚遵循 发展高科技业务 集中制定战略计划 分散经营 系统化的组织结构 工程师主导的专业化招聘 统一的薪酬体系 正式考评 工作目标 政治体系 CEO作为立宪主义者 银行家的角色 等级秩序 部门间的界线 集权政治 职位接替非常正式和体系化 奖励制度也是同样特点 锁步（lock-step）方式 自上而下的评价体系 文化体系 “科学管理” 分权的哲学；集权的行为 寡头意识 管家心态 GE的“行为方式” 核心企业文化的统治地位 新员工接受文化筛选 用培训项目来塑造文化 “GE方式”的评价和奖励方法 通用电气旧的技术、政治和文化体 系 GE如何通过“技术、政治和文化体系”来推动改革？ 策略 组织机构 人力资源管理 技术体系 所有业务都要做到数一数 二 只经营高增长的业务 13个业务集团互相交流最 好的做法 公司内各组织间“无界限” 化 多重的薪酬体系 新的人员聘用体系 把对员工的培养和发展看做一 个持续的过程 政治体系 整合化的多样性 取消那种“婚礼蛋糕”式的 层级制度 跨部门的团队协作 权力下放，使较低层级的 组织拥有决策权 非常灵活的奖励制度 对管理者的评价既包括来自上 级的，也包括来自下级的 文化体系 速度、简洁和自信 主人翁意识 经验交流 群策群力 共同的价值观 多样的文化 共同的前景 人力资源体系塑造内部组织间 的“无界限”化 人员聘任和培养方面新的价值 体系 通用电气新的技术、政治和文化体 系 植入你的经营思想 你该如何将你的经营思想转化为企业的行动呢？请按照公司的现状填写“技术、政治和文化体系”模板。 然后想一想怎样改革这3个体系，才能对你的新经营思想进行支持。 今天：现行的经营思想——现行的技术、政治和文化体系 策略 组织机构 人力资源管理 技术方面 政治方面 文化方面 总结你未来的经营思想 现在把你关于思想的可传授观点总结一下。设想你即将对一些多年来关注你们的股市表现的金融分析师、 对公司的全体董事或者对你的员工们做一次关于经营思想的重要陈述，这时你会怎样表述你的思想。 明天：新的经营思想——新的技术、政治和文化体系 策略 组织机构 人力资源管理 技术方面 政治方面 文化方面 成功领导者的5种做法 1.他们会将一会价值现清清楚楚地说給整个組织或团队。 2.他们不断地对这些价值观进行思考，以确定它们确实有助于实现预期的目标。 3.他们用自己的行动体现这些价值观。 4.他们鼓励他人在进行决策和行动时遵守这些价值现。 5.他们会积极而负责地面对和处理那些不理睬或者抵制这些价值观的少数群体。 重视价值观的作用 目标 理解价值观和思想之间的联系 构建用来强化和支持经营思想的价值观 练习表达你所认为的致胜价值观 旧GE的企业思想和企业价值观 思想 价值观 “通用”电气的含义就是 包揽一切与电相关的产业； 集权化的管理；实施这种管 理所必须的复杂的评估和控 制体系；企业的目标是实现 稳定的、可预知的发展。 尊重权威；遵循程序；公司 制定的预算必须完成；慢节 奏、有条理的经营方式；掩 饰冲突，避免破坏稳定。 新GE的企业思想和企业价值观 思想 价值观 做不到“数一数二”就调整、 关停或者出售；剥离旧的、丧失发 展势头的业务；把高增长的新业务 作为经营的重心；各业务部门与企 业核心部门分享权力；允许各下属 公司自行决定其战略和人员配置等； 13个全球业务集团，而不是240个 累赘的损益中心。 重视速度，欣赏快速反应； 崇尚简单，寻找正确的答案，而非 复杂的答案；自信；坦诚面对竞争 现实，有信心尝试新事物，即便有 可能失败；拓展：力争实现难以达 到的目标，否则你永远也不知道自 己的能力有多大；无界限：积极破 除部门隔阂。 你的价值观 思想 价值观 进一步思考：如何用价值观体系来强化公司的经营思想。 步骤一：在左侧的圆圈中写下你们新的经营思想 步骤二：在右边的圆圈中写出能够对这些思想形成支撑的价值观 传授价值观 首先：让每个人都了解这些价值观 其次：让他们努力思考这样在各自的日常工作中体 现这些价值观。 以下问题组织的每个人都应该知道怎样回答： 1、你们的价值观是什么？ 2、它们为什么很重要？ 3、你能不能举例说明哪些行为是符合这些价值观 的，哪些是不符合的？ 4、这些价值观有没有重叠或者彼此冲突的地方？ GEMS如何解决“全球意识”（Global Mindset）？ 有娜些： • 理解世界的竞争形势 • 合理分配资源，以便使市场份 额最大化（产品、项目、人员， 资金） • 用具有全球竞争力的资产来确 保本国市场上的成功 • 成功的尺度是公司在全球和本 地的业绩 • 对文化的理解是行为评价的必 要条件 为什么： • 公司的使命是做到全球第一 • 参与全球市场竞争是GEMS的 发展所要求的 • 利用全球的技术经验获取真正 的竞争优势 • 全球化战略将影响到公司的每 一个人 积极的行为： • 积极参与立足全球化的活动， 如语言、文化学习等 • 共享工作经验 GEMS如何解决“全球意识”（Global Mindset）？ 消极的行为： • 为完成生产和销售任务而投机取巧、弄虚作假 • 只关注本地的业绩（即损益情况），而不是积 极地支持企业的总体目标 • 利用转移定价（ Transfer price )来提高自己部 门的边际效益（ contributions margin ) • 通过歪曲的转移定价人为地造成某国际市场优 于其他市场的假象 需处理好的矛盾： • 全球资源分配◀▶工作/安全感/自豪感 • 评价尺度/责任制度/运营机制：是否支持本地 目标？ 能否解决本地的问题？ • 软性的价值观◀▶硬性的业绩 表述价值观 想一想，你们的思想和价值观在日常工作中的联系。 把关于思想和价值观的可传授观点结合起来 步骤1：想象你将对一群员工演讲。他们可能是一群新雇员，也可能是一群资深管理者。你的任务是对 公司的价值观进行解释和说明。如果他们最后清楚地理解了这些价值观的重要意义和应用方法，就说 明你的演讲是成功的。 步骤2：在下面的横线上，写出你的演讲大纲。 步骤3：练习。反复进行这个演讲。你可以讲给朋友、同事、员工、 家人等。每次都要征求对方的反 馈。不断地练习和改进你的表述。要知道，韦尔奇花了5年的时间才想到了 "无界限"这个词。所以，你 应该耐心地进行练习。 给企业注入能量 目标 确定能量在领导力中的作用 形成一个保持自己能量和激发他人能量的模式 表述价值观 哪些活动和事情最能激励你？哪些会让你泄气、使你感到生气、受挫、厌烦或者倦怠？ 思考：怎样才能更好地利用那些具有激励作用的 活动，或者怎样才能消除障碍，从而释放出更多 的正面情感能量？ 平衡能量在生活空间中的分配 家庭 工作 个人 埃德加·沙因在他的书《职业动力学》（Career Dynamics》提出“生活空间”的理论框架： • 我们自己：生物和社会意义上的自己 • 我们的家庭：父母、兄弟姐妹、孩子、亲戚等 • 我们的工作 家庭 个人 工作 不同人的生活空间差异很大 请尝试也画一个你的生活空间 考察一下你的能量和时间分配所产生的影响 1. 确定能量冲突（工作和家庭之间、个人和工作之间、个人和家庭之间） 2. 确定能量的增效情况（和工作相关的活动给个人生活带来能量更新的情况，和谐的家庭生活对工作 的影响，等等） 生活平衡的问题只是处理个人能量问题的一个途径。对领导者来说，更大的挑战是激励一大群人，使 他们充满能量，积极地面对未来的各种变化，尤其是在当今这个经历着剧烈的、革命性变革的时期。 威廉·布里奇斯的过渡理论框架 如果我们不能正确地结束一些事情，我们就没有机会进行自我更新和迈向新的开始。 结束 中间区域 新开始 结束 每一次过渡都始于结 束。我们常常将结束 误解为最终的状态， 但实际上它们既是过 去的终结，也是更新 过程的开始。 中间区域 表面上看，这是一个非建 设性的时期。这一时期我 们觉得自己已经脱离了过 去的人和事，失去了过去 的习惯和常规带给我们的 那种可预测性，并因此感 到迷失了方向。我们在这 一时期进行调整并形成对 新环境的理解。 新开始 在这一阶段，我们熟 悉并接纳了新环境， 对未来变得乐观。要 到达这一阶段，不仅 需要毅力，还要穿越 结束和中间阶段，并 处理好每一阶段的情 感问题。 过渡——一次转变之旅 结束 中间区域 新开始 对结束做出反应；承 认而不 是回避它。 意识到你正在走向“中 间区域”；为届时将出 现的困顿和迷惑做好 准备。可以寻找某种 新的支撑和指引来源， 以帮助你渡过这一阶 段。 安排一个固定的时间和地点进行 反思。 回顾你的生活；只有弄清了 过 去，才能奔向未来。 以某种象征性的举动表示你从旧 到新的转变。比如，在一些社会 中，一个年轻人会被送出去独立 生活一段时间，等他们回来时， 就成为该杜会一个成熟的成员。 寻找支持和指引来帮助你认清你 的转变，理解你将进入的新世界。 采取大胆的行动来检 验你的适应程度，并 做好承受失败的准备。 帮助他人，因为帮助 身处过渡期的其他人 可以使你更好地理解 你自己的情感。 面对情感现实 结束 还未认识到 过去的结束 过渡中 新开始 重新获得了 能量和热情 你自己 1 2 3 4 5 你的团队 1 2 3 4 5 你的组织 1 2 3 4 5 理解人们在过渡或者转变过程中所处的阶段是帮助他们走向新开始的第一步。不管你的组织正面临着 什么样的过渡，首先考虑一下你自己所处的过渡阶段，然后再考虑你的整个团队和组织的情况。然后 在下面的表格中勾出三者所处的区域。 请你对你所做的评价进行思考，并把每一个数字所代表的含义写下来： 领导者帮助他人完成转变的5条措施 1 形成紧迫感 2 确立一种鼓舞 人心而且值得 为之奋斗 的使命 3 设定能够拓展 人们能力的目 标 4 建设团队协作 的精神 5 树立实现目标 的信心 为了激励人们，领导者应该好好地想一想该怎样做好这5件事情 激励他人完成转变的一些例子 例子 一般性原则 紧迫感 有些领导者则采取一些重要的、象征性的步骤。为了唤醒组织，比尔·怀斯 (美国科技公司）在周末召开高管会议， 让他们以新的眼光审视公司的业绩。 来自外部的威胁和机遇 引发行业质变的技术 正在整合的顾客或者供应商 竞争者实力和侵略性的增强 使命 坎宁安神父在几个不同的层次上强 化“聚焦：希望”的使命。首先，他为培训 项目的学员们设定了实现自立的目 标。他没有就此满足，而是进一步将这 些人推到了民权运动的前台。他说，只 有当人们看到“年轻的黑人男女也能 获得巨大成就并为社会做出巨大贡献”的时候，民权运动的目标才能真正实 现。于是，突然之间，那些为了谋生而学习技术的学员们不再只想着获得一 份工作， 而是努力成为社会的角色榜样。 可口可乐前CEO罗伯特·古兹维塔为这个百年老企业设定了一个鼓舞人心的 使命。他没有满足于企业一时的发展， 而是把重点放在了将来的巨大机会 上。 他说，一个人每天需要64盎司的液体， 而可口可乐目前只提供了其中 的2益司。 其中的信息是：让我们全力去争取剩下的份额。他通过这种方式设定了公司 的使命，并让人们知道：可口可乐要不断争取新的目标，不断攀登新的高峰。 并且他强调了公司的广大员工在实现目标的过程中所扮演的关键角色。“我 们需要这样的人：他能够看到别人没有看到的机会，能够看到可口可乐还没 有做到的事情，而不只是已经做到的事情。” 为争胜而战而非为不输而战 以成就非凡事业为目标 以正义的胜利为目标 以改变顾客和员工们的生活为目标 让广大员工成为变革的主人公 激励他人完成转变的一些例子 例子 一般性原则 拓展 杰克·韦尔奇通过设定拓展性目标来提高GE的业绩。除非达到看似不可能的 业绩水平，GE就不可能实现它的使命： 成为全球最具竞争力的企业。他设 定的拓展性目标是：年库存周转率达到10%，营运利润率达到15%。 在过 去的30年，GE的库存周转率一直保持在5%左右，而营运利润率则维持在 10%上下。在为实现“不可能”的目标而拓展自己的过程中，GE学会了更快 更好地做事，而如果只是追求一些“可行”的目标，GE是不会取得这些成绩 的。 设定看似不可能的目标 走得比人们对你的预期更远、更快 团队精神 GE家电公司CEO迪克·斯通希弗用“让我们成为一个团队——世界上最好、 反应最快的团队！”的口号来表明他对公司的希望。而他本人也全身心地参 与 到这一团队中。他会亲自征询团队的反馈，并且每次都会组织20个人进 行讨论。其中蕴含的信息是："这是我们共同的问题，我需要你们帮助我把 工作做得更好。” 提供必要的支持，使人们能更好地为团队做 出贡献 对相互帮助的行为进行奖励 通过任务分配来增进相互协作 参与团队，并让下属们知道你需要他们的帮 助 信心 汤姆·蒂勒对他的员工表现出了巨大 的信任。面对厨房用具厂的危局，他没 有聘用顾问，而是组织了一批技术人员乘车去一个产品展览会参观，以获取 新的想法。蒂勒之所以这样做，是因为他相信他的团队能够拯救自己。 对人们表现出信心 表现出积极的态度——领导者必须让 人觉得 他相信他的团队能够把事情做成 通过一些具体的、可见的行动表达出这种信 心 激励人们实现转变 花几分钟想一想：你该怎样从上述5个方面激励人们进行转变。 紧迫性 你该怎样向人们传递紧迫感？不妨想想有哪些来自竞争者的威 胁，以及企业面临着那些机遇。想一想该怎样用人们容易理解 的语言描画出不作为的可怕后果。 使命 你该怎样向人们描绘出一种鼓舞人心的使命？该怎样使每个人 都觉得这个使命对他们个人具有重大意义，而又不因为过于笼 统模糊使得其意义含混不清？ 拓展 你会提出些什么样的目标？该怎样让人们觉得你提出的拓展性 目标是值得努力争取的？ 团队精神 你该怎样灌输一种全体员工（包括你自己）固结一致、准备变 革的意识？ 信心 你该怎样树立人们的信心，以帮助他们克服担心和恐惧？ 对个人的激励 作为一个领导者，每天和他人工作在一起，并肩负着发展他人的责任， 所以你应该好好考虑一下，该 怎样综合运用上述5个因素来影响他人。每 个人对待变革的方式都是不同的，其情绪特点也是不同的。 所以，应该针 对每个人的不同情况和需要，对这5方面的因素进行不同的综合处理，以帮助他们度过 过渡期，实现转变。现在，思考你的团队中每个人的情况， 想想对于每个人都应该怎样进行激励，将 你的打算写在下面。 团队成员 紧迫性 使命 拓展性目标 团队精神 信心 激发全组织能量的一些例子 领导者 例子 注意事项 拉里·博西迪，霍 尼韦尔公司前 CEO 跨级别会面 拉里·博西迪非常虔诚地奉行利用早餐时间进行跨级别会面的做法，一般 每周至少一次， 每次会见10人。这些跨级别会见都是公开、 坦诚和互 动的。期间博西迪倾听员工们的声音，学习和了解有用的信息，并积极 地对员工进行教导。 CEO与下级管理者进行的跨级别会面如果 过于正式, 并让人心怀畏惧，就会对这些 管理者的热情造成负面影响。这样的会面 往往更像是审讯，而不是双向的交流。 安迪·格鲁夫，英 特尔董事会主席 议事厅会议 安迪·格鲁夫非常重视通过议事厅会议的形式和下属员工进行无限制、无 约束地交流。他会回答每一个问题，对于当时回答不了的问题，他会在 事后再和相关人员进行联系。 对于了解员工的思想以及客服、市场等部 门的经营来说，这是一个很好的机会。此外， 格鲁夫还会利用这种机会 说明他的经营思想以及他对企业未来的展望。 如果通过筛选提问或者引导员工提问某些 问题等方式对会议进行过度地控制，那就 会使员工产生负面的能量。此外，领导者 必须有自己可传授观点，否则在面对一线 员工的盘问时很难赢得他们的信任。 迪克·诺特巴特， 美国科技前CEO 参与培训活动 迪克·诺特巴特常常奈自参与美国科技的各种培训项目，和学员们展开无 拘无束的对话。他会将培训项目的所有参与者（一般是50 到100人）召 集到一个很大的阶梯教室里，然后进行一到两个小时的气氛热烈的讨论 和交流。他利用这个机会和职员们就他们对于顾客和企业成长的观点进 行交谈。之后，所有的参与者都要向他递交一页回馈报告，内容有：1) 通过讨论解决了我的哪些问题；2) 还有哪些问题困扰着我；3)通过讨论 我得到的最大收获。 当我在20世纪80年代主管克罗顿维尔主管 培训中 心的时候，发现有些领导者把这种 活动变成了单方面的说教，从而引起了人 们的抵触情绪。参与者最后往往对领导者 感到灰心和不信任。 激发全组织能量的一些例子 领导者 例子 注意事项 汤姆·蒂勒， GE硅 酮公司前领导者 新经理同化过程 汤姆·蒂勒每次来到一个新的领导岗位，都会通过人力资源部门了解他的 直接下属们的想法，以便为一个会议做准备。在这个会议 上，下属们可 以讨论关于新老板的任何话题，如他们的担心以及对新老板的期望等。 此外，讨论的话题还包括他们打算怎样支持公司的转变，以及蒂勒对他 们有哪些要求等。他会将一份关于他自己的材料发给每个人，清楚地说 明他对该组织的印象、他的期望、他对该组织的计划、他的个人事业计 划以及他最近的360度反馈报告等。这种直截了当地对自己的说明消除 了领导更替带来的疑虑和猜测，使负面能量转化为对未来的承诺。 新经理同化过程有很重要的作用，但如果 操作的时间过短，或者没有做到完全公开， 就会产生负面能量。 迪克·斯通希弗， GE家电公司前 CEO 辅导课 斯通希弗进行一对一辅导的能力是世界一流的。而且他将辅导与书面的 互动交流以及对问题的解决结合在一起。他和每一个下属都进行定期地 交流。他会对下属表现出严父般的关爱，帮助他们确定明确的个人发展 计划。斯通希弗对于自己的发展需求也是一向非常坦诚的。 不将一些事情写下来是一个很大的错误。 往往职位越高的人越容易记错或曲解一些 事情——他们会忘 掉6个月前说过的事情， 或者一次多人会议之后，对于应该做出哪 些行为上 的改变形成不同的理解。 激发全组织能量的一些例子 领导者 例子 注意事项 鲍勃·诺林，美国 西部(US West)公 司主管网络运营的 前副总裁 过渡讲习班 上司的解职常常会引起团队的巨大情绪波动。为了椎进变革，诺林不得 已赶走了公司中几个资深经理。为了帮助团队完成思想上的过渡，他举 办了一个讲习班。在讲习班上，他首先向人们讲解了布里奇斯关于过渡 的理论，然后通过讨论将各种情绪和想法开诚布公地说出来，并使每个 人明白公司对他有哪些期望，同时向人们迫诚地解释为什么要解雇他们 的上司。通过这种形式，他完成了团 队的情感过渡，为新的开始打下了 一个良好的基础。 这需要真正意义上的坦诚，如果领导者不 能开诚布公地告诉大家变革的理由，没有 自信应对众人的情绪, 那他就会遭遇抵制。 杰克•韦尔奇，GE 公司前CEO 标杆学习 韦尔奇是标杆学习的一个坚定拥护者。他常邀请一些CEO或者其他领域 的人士来到他们的高管会议，请他们讲述和分享一些好的做法。而且他 会在全公司以及很多其他的公司收集一些最佳做法，并介绍给他的下属 们。 领导者不应将标杆学习方面的工作托付给 他人。很多公司拥有半学术性质的标杆学 习小组，并整理了 大量的研究案例，但实 际上标杆学习应该成为一种激励人心的学 习过程，特别是在一个团队进行标杆学习 的时候。 设计你的组合激励措施 想一想，你可以做哪些事情来提升你的团队和组织的能量水平？ 做什么？ 什么时间？ 针对什么人？ 1 2 3 4 形成关于情感能量的可传授观点 请用简练易懂的语言从以下几个方面表述出你关于情感能量的可传授观点 1. 什么能使我感到激励？ 个人能量 2. 我生活的各个方面（工作、家庭、个人生活） 之间存在哪些相互减损或增加能量的情况？ 3. 我怎样通过变革激发自己的能量？ 4. 我怎样通过与他人面对面地交流获得能量？ 1. 我该怎样激励团队中的每个人？ 激励你的团队 2. 我该怎样激发出整个团队的能量？ 魄力 做出艰难决策的能力， 已经牺牲眼前的安稳来 谋取美好未来的意愿 魄力的分类 经营决策上的魄力 时间、资金、资源 等方面的投向 人事管理上的魄力 面对现实做出 人事上的决断 韦尔奇-管理者4区间理论 业绩 价 值 观 没有令人满意的业绩，但他们 认同企业价值观。 这类人将得 到机会重新证明自己，最好是 换一个岗位证明自己。 既有良好的业绩表现，也认 同企业的价值现。这 类人 的前途很明确——他们将得 到提升。 不能完成工作任务，而且也不 认同企业的价值观。这类人处 理起来也很简单，虽然不是很 令人愉快。 最难处理的一类。他们有业绩， 能完成各种工 作指标，但是他 们不认同我们必须坚持的价值 现。 这群人怎么处理 ？ 韦尔奇-管理者4区间理论 业绩 价 值 观 没有令人满意的业绩，但他们 认同企业价值观。 这类人将得 到机会重新证明自己，最好是 换一个岗位证明自己。 既有良好的业绩表现，也认 同企业的价值现。这 类人 的前途很明确——他们将得 到提升。 不能完成工作任务，而且也不 认同企业的价值观。这类人处 理起来也很简单，虽然不是很 令人愉快。 最难处理的一类。他们有业绩， 能完成各种工 作指标，但是他 们不认同我们必须坚持的价值 现。 这种入通常会通过强制手段而不是通过激励手段 让员工们好好工作，他们是人们眼中的专制者、 大人物、独裁者。往往我们会对这些人网开一面， 容忍他们的做法，因为他们总是能拿出合格的业 绩， 至少在短期内能做到这一点。 在将来，这种人将不得不被清退！ 韦尔奇的观点 魄力在领导中的作用 目标 理解魄力在领导中的作用 弄清楚你的企业需要做出哪些艰难的人事和经营决策 就何时以及怎样做出艰难的决策形成你自己的观点 思想 价值观 魄力 行动 业绩和价值观矩阵图 高水平 有高有低 低水平 业 绩 低水平 有高有低 高水平 价值观 请将你的团队成员放在矩阵 中相应的位置 评估——▶行动 在对人员进行评估后，你的下一步工作就应该根据评估的现实结果采取行动。 1、没有改善希望的人应该清退出公司 2、该怎样处理那些认同公司的价值观但业绩表现不好的人？ 3、该怎样处理那些虽有出色的业绩但不认同公司价值观的人？ 首先，要给予人们反馈信息（可以将这个表格展示给他们） 其次，领导者应该帮助每个人进行必要的改进。 姓名 他有哪些不好的 行为 我可以怎样来帮助 他改进 拟定帮助团队成员的计划 直面经营魄力 经营决策：生产什么样的产品、服务于什么样的顾客、进入什么经营领域？这些决策需要经营魄力 以下练习要求你拿出面对现实的态度和勇气，思考你需要做出的决断。以及你将怎么做，什么时候做 ？ 我需要做出的艰难决策 （可以从这几方面进行思考：产品、服务、顾客、供货商、投资，等等） 我将怎么做 时间期限 1. 2. 3. 发展你自己的魄力 想一想，怎样做可以增强你的决策能力。什么样的任务或经历能够对你有所帮助？什么人可以对你提 供指导？你也可以想一些富有创造性的方法来大幅度地提升你的决断力。 发展他人的魄力 你有什么样的行动计划呢？你将怎样对他们进行教导，从而锻炼他们的魄力和决策能力呢？你将让他 们经历些什么样的考验和磨练？又怎样确保培养对象的失误不会给公司带来无法挽回的损害，同时又 能让他们在进行决策时感受到一定的压力？ 培养对象 磨练其魄力的经历 1 2 3 4 就魄力问题展开交流 决定不是在真空中进行的，你的任何决定都会影响你的自我感觉以及别人对你的看法。 假设你刚刚做出了一个艰难的人事或经营方面的决策，你会怎样向一 群同僚或员工进行解释？你会怎 样表述你对于魄力的见解？用他们可以理解和接受的语言将你的观点写在下面： 领导者的故事力 目标 用个性化的故事来传达你的可传授观点 写出关于你的公司去向哪里和 怎样发生变化的故事系列 哈佛大学知名教授霍华德·加德纳（Howard Gardner）在其 《领导智慧》Leading Minds) 中谈到了领导者是如何利用故事的。 故事的启示——用故事传递价值观 加德纳的观点 对你的故事有哪些启示 作为一种符号，加德纳的"故事"是一种广义上的、真实 或者虚构的故事。这些故事既包括领导者直接讲述出来 的显性的、 主题性的描述，也包括领导者从行动和生活 中体现出来的视界。 故事的形式是多种多样的。但不管是哪种形式，有 效的故事都应该使听众获得一种生活视界，即一种 诠释现在和塑造未来的方法。 领导者的行为和他的言谈一样都会构成故事，而前 者甚至比后者更为重要。 故事是人类的一种基本认知方式；对故事的艺术性创造 和表述构成了领导者工作的一个基本方面。故事既能影 响人的思想， 也能影响人的情感。 故事必须能够吸引人们的理性和情感两方面的渴望。 故事的启示——用故事传递价值观 加德纳的观点 对你的故事有哪些启示 我特意使用了 "故事"和"表述"这样 的词语，而不是"信息 "或者"主题"。之所以用"故事"这个词，是因为我想强调 这样的一个观点：领导者展示的不应该只是一 个标题或 者一幅快照，而应该向员工们展示一种动态的视野，一 部随着时间不断展开的戏剧，而他们领导者及其下属们， 则是 这部戏剧中的主角。 为一个公司创建故事是一个不断进行的 过程。 应该让听众意识到这只是一个不断进行的旅程的开 始，换言之，他们将不断更新目标，不断追求新的 目标，不断将组织推向前进，不断改善它的运行。 领导者的一项特殊责任是帮助他人确立其个人的、社会 的和道德的身份；往往，领导者之所以能在这方面启迪 他人，部分原因是他们已经解决了自己在这方面的问题。 一般来说，领导者关于身份认同的故事植根于他们自已 的发展经历。但有影响力的领导者有一个特点：他们能 够将这些故事移植到更广泛的情境中，使其不仅被家人 和密友所理解，而且能够在更大的组织中被接受，甚至 能够被政见不同的人所认同。 公司的故事系列始于领导者本身。 组织的高层领导者必须努力弄清楚自己 的身份问题： "我是什么类型的领导者？我想给公司带来些什么？ 我想在公司中确立什么样的价值观？ 领导者的故事系列必须反映公司中的不同群体，并 赋予他们各自不同的身份。 听众：对故事的接受 加德纳的观点 对你的故事有哪些启示 听众并不仅仅是一块等待你来填写的白板。在你之前， 已经有很多故事占据了他们的头脑。这些故事在他们的 家庭、社交圈以 及专业圈里不断被讲述着。领导者那些 或传 统或新奇的故事则必须和这些现存的故事展 开竞争。 要想让这些后来的故事被听众所接受，它们就必须取代、 压制、补充或者战胜听众思想中现存的故事，以及同期 存在的其他和这些新故事相抵触的故事。 在你的公司里存在哪些现存的故事？ 新故事和现存故事有什么差异？新故事的哪些方面 反映了公司的核心思想？新故事中哪些因素会受到 人们的抵制？哪些因素是新颖的、能够激发人们的 潜力的？ 领导者的故事和其他故事存在着一种竞争关系，竞争的目标是听众们的注意力和他们的支持。 听众：对故事的接受 加德纳的观点 对你的故事有哪些启示 成功的最大机会在于始终关注同样的核心信息，同时采 取灵活的表述方式，并且容许人们对该信息存在不同层 次和深度的理解。 高层领导者必须能够做到言行一致——他们进行的 所有活动，发出的所有信号，以及传达的所有想法 都应该和他们讲述的故事系列相一致。 “解冻"人们的思想，用建设性的冲突来产生新的思想， 并用这些思想来改善和重塑一个新的组织——这一 过程中往往会伴随着混乱和动荡，领导者应该能够 接受这些动荡和混乱。急于进行思想上的肃清只会 破坏这种有益的争论过程。 你的核心信息到底是什么？ 该信息以多大的一致性被领导团队的每一个成员所 传达和表述？ 高层领导者——新故事的承载者——有没有制订计 划根据不同的听众群体来调整故事中的信息，同时 又不损害其中的原则？ 组织：最终的目标 加德纳的观点 对你的故事有哪些启示 借助领导者和听众之间某种可以感知到的纽带关系，领 导者有时候可以直接向一大群听众讲述故事并取得初始 的成功，但持久的领导力最终还是要建立在某种制度或 组织的基础上。如果该领导者已经属于某个组织， 那他 的责任就是将组织带动起来。 高层领导者的目标应该是变革整个公 司——公司的 结构、管理以及全体人员的价值观和生活视界。 没有这种全面的变革，那故事就只是一 时兴起的产 物，而不会产生长久的影响。 高层领导者应该成为 积极的领导者（而不是消极的旁观者)，应该能够”将 组织带动起来。” 只有当故事的持久影响力在企业中得到体现，故事才算达成了它的最终目的。 体现：言行一致 加德纳的观点 对你的故事有哪些启示 故事的创作者必须能在一定程度上体现他所讲的故事。不过他也不必像 个圣人——实际上，如果领导者曾经有过坎河的、如今已经能够坦然面 对的过去，反而能够增加他的可信度。 每一位高层领导者都应该能够坦诚地告诉大家， 他对于这个集体故 事的理解是怎样形成的。 通过展现自己常人的一面，领导者能够使他们 的故事更具可信度。 如果领导者的行动似乎和他所 讲述的故事相矛盾，如果他让人觉 得很虚伪，那故事就不可能让人相 信很久。 如果领导者的行动似乎和他所讲述的故事相矛盾，如果他让人觉得很虚 伪，那故事就不可能让人相信很久。 故事的讲述者能够做到言行一致是非常关键的。 每一位高层领导者都应该对照新的故事反省自己的行为，发扬那些 和故事相符合的行为，消除那些有悖故事精神的行为。 说一套做一套的人将难逃众人的法眼，而那些虽然不善表达但其行为令 人敬佩的人最终将会得到人们的欣赏。 故事应该来自内心。 相比华丽的词藻和巧舌如簧的言谈，情感的参与和行动中的体现对 于故事的效果来说更为重要。 领导者应该通过面对面的交流和行为上的进步来展现他们常人的一 面，以及对故事理念的认真态度。 对于领导者的故事来说，一个关键因素是它必须能反映领导者本人的行为，否则故事就不能产生预期的效果。 如何让故事产生效果？ 1. 认可过去的做法中有价值的东西以及一些水不失效的传统。 2. 面对新的、让事情复杂化的潮流，如全球化、技术的迅猛发展、世界经济重 心的转移等。 3. 描述成功的未来——在这个未来中，组织及其成员都是胜利者。 4. 借助道德观念、伦理标准以及勇A的例子等来增强故事的感染力。 步骤1：明确你的可持授观点所包含的要素 在编写你的故事系列之前，首先应该对故事的线索形成一个基本的认识：你想去哪里？怎样去？具体 到领导者，需要弄清的就是把什么样的思想、价值观带到公司，以及怎样提升人们的情感能量和魄力 水平的问题。 思想 1. 力争数一数 二 ，否则就 整顿、关停 或出售 2. 发展引擎 3. 服务/六西格 玛 价值观 1. 速度 2. 简洁 3. 自信 4. 无界 限 情感能量和魄力 1. 选拨有魄力的管 理者 2. 有意识地利用一 切机会对他人进 行激励 3. 形成并运用大规 模的激励和交流 机制（六西格玛、 克罗顿维尔、群 策群力政策等等） 韦尔奇的可传授观点 思想 价值观 情感能量和 魄力 你的可传授观点 “我是谁”的故事系列 领导者 故事 领导思想 英特尔前董事会 主席 安迪·格鲁夫 在《财富》杂志的一个封面故事中，格鲁夫讲述了当他 被检査出患有前列腺癌的时候是 如何把握自己的命运的。 当时他咨询了 10 多位医生的意见，努力了解一切他能了 解到的相关知识。然后他将所有的这些信息整合在一起 并亲自制定了自己的治疗方案。 把握你自己的命运 GE硅酮公司前 总裁 汤姆·蒂勒 他讲述了他的爷爷是怎样让他知道了 "拓展性目标"的。 他的爷爷常常会给他一些看似不可能完成的任务，比如 修一条飞机跑道或 者经营自己的木材生意等。每次汤姆· 蒂勒在一开始的时候都会遇到挫折和失败，但每次他都 完成了挑战。 设定看似不可能的拓展性目标，以 激发出你和他人的最大潜力。 康柏前CEO 埃克哈德·法伊 弗 二战结束时，4岁的他和母亲成为身无分文的难民。巨大 的经济恐慌使他形成了一种追求成功的坚定意志，并最 终成功地从绝境中崛起。这使他相信任何困难都可以克 服，也使他敢于承担风险。 要勇于承担风险，勇于改变一切。 “我是谁”的故事系列 领导者 故事 领导思想 菲多利公司前总 裁兼CEO 罗格里奥·罗布 雷多 罗格里奧是百事集团菲多利公司的新秀。但他对工作的热 情以及由此产生的工作强度，曾一度使他的团队感到难以 承受，从而产生了消极情绪。他的一位指导者于是带他去 看一场篮球赛，并特意订了两个紧挨着教练席的座位。他 给罗格里奥布置的任务是观察教练，然后就他的做法进行 讨论。"这次经历让我明白了一个道理：在我讲话之前，我 必须先倾听，并了解清楚团队的情况。"罗格里奧说。 让你的下属和因队充分表达自己 服务大师公司前 董事长 比尔·波拉德 他通过一系列的故事来强调从生活的各个方面学习领导艺 术的重要性。其中一个故事是关于他在芝加哥某律师事务 所工作的经历。 高度的工作压力使他患上了严重的胃溃疡。 在意识到他的工作已经失控之后，他转行到了大学从事管 理和教学工作。后来他还曾到厄瓜多尔，帮助那里的一个 村庄建立公用供水系统。此外，他还曾在冷战期间去过东 欧。这些经历为他在服务大师的工作打下了基 础，使他形 成了关于提高员工使命感的一些 想法。 领导者要善于从各种生活经历中 进行深刻地学习。为了学习， 领 导者必须不断地将自己置于新的 环境中。 书写你自己的关于“我是谁”的故事 审视你的可传授观点中的要素，并认真思考：你的哪些个人故事能最好地反映出这些看法和观点？ 故事 领导思想 步骤2：综合起来 关于"我是谁"的故事是很重要的，因为它们能增强领导者的说服力。通过讲述自身的经历，领导者能 够拉近和下属们之间的距离，使他们意识到他和他们一样，经历过生话的痛苦和快乐。但这还不够， 领导者还必须能够用它们的故事和可传授观点来编创关于组织未来的动态故事。这样的故事可以让人 们理解3件事情： 改变现狀的 必要性 组织将来的 发展目标 达成目标的 途径 书写你的故事 好的故事系列应该包括这样的信息：全体组织成员的整体特征和身份是什么？他们是一个什么样的群 体？最重要的是，领导者应该勾勒出一个清晰的路线图，明确公司的前进方向。他应该对以下内容进 行说明： 变革的理由 作为一个組 织，我们将 去向哪里 我们将怎样 到达那里 在下面的空白处写出你关于以上几个问题的想法，然后分别写出关于每一个想法的完整故事。 步骤3：试讲你的故事 我 确定主要的利益相关者，即那些对公司的成功具有重 大意 义的群体，或者说那些必须纳人你的故事系列中的群体。 思考一下，你将怎样面对各相关群体演练和 检验你的故事系列。 利益相关群体 怎样对其演练我的故事 发展和培养未来的领导者 目标 检查可以激励领导者去发展他人的各种体制 利用TPC体系增强发展领导者的能力 技术体系 （Technology） 政治体系 （Police） 文化体系 （Culture ） GE力求在其涉足所有领域 都做到"数一数二" 。这 要求每一业务公司都要拿 出高水平的业 绩。一种业务要想在GE继续下去，就必须表 现出迅速的反应速度，而这就要求公司在各 层级上都拥有真正的领导者。韦尔奇剥夺了 延缓 反应速度的官僚人员的权力，改革了人 力资源的工作程序，使每一位员工都能满足 其发展需要，并制定出自己的发展规划。 韦尔奇将权力从集权化的总部下放到 各个业务部门，并要求每一个业务部 门都要认识到发展其他领导者和培养 领导者的责任。总公司不承担人员培 训的任务，但会对其给予大力支持， 并为此设立了克罗顿维尔培训中心。 领导者发展其他领导者的 行为会在GE得到赞誉 发展领导者的TPC分析 技术体系： 1.是不是各级领导者都能够理解公 司战略，并确定和执行各自的行动 计划来支持公司的核心目标？ 2.公司的组织结构是否能保证权力 充分下放，以便使各级管理者都能 够发挥领导能力？反之，公司的架 构是否导致了权力过于分散和不确 定，从而使各级领导者不清楚公司 对自己有什么样的预期？ 3.薪酬体系是否能反映对领导者的 价值认定？ 政治体系： I. CEO和其他员工之间是什么 样的关系？如果权力过于集中， 领导者就无法被培养出来。 2.政治权力是如何分配的？各级 领导者能否真正行使领导权力 并影响各自部门的发展方向？ 3.在权力交接的过程中是如何处 理领导者发展问题的？在发展 其他领导者方面成绩突出的人 能否得到提升和重用？ 文化体系： 1.你的公司文化对发展领导者的 重视程度如何？ 2.人们是否觉得他们能够塑造各 自部门的文化？ 3.你在筛选新人时是否能对其领 导力进行较好地考察？ 推动领导者发展其他领导者的TPC体系 推动领导者培养他人的一些方法 技术体系 政治体系 文化体系 推动领导者发展其他领导者的TPC体系 表现 奖励 评估选聘/安置 发展/职业 规划 选聘 你的公司在选用人才的时候是否考虑他的领导才 能，而不仅仅是他的技术水平？ 在选聘或者职位提升时，你的公司在多大程度上 利用了下面的标准？ • 考察对象所表述的可传授现点 • 考察对象过去在发展其他领导者方面的表现 • 考察对象近期进行过哪些有效的教导工作 评估 是否对领导者在发展他人领导力方面的成功进行 评估？ 是否经常性地对每个人在指导和培养他人方面的 能力进行考察？ 对领导者的可传授观点是否进行持续地检查？ 推动领导者发展其他领导者的TPC体系 发展和职业规划 是否重视人们对他人工作的理解，以便使他们能 够为他人提供帮助和指导？ 各个层级是否制定了各自的人员发展程序，以敦 促和提醒须导者进行传授工作？ 是否进行必要的投人来发现领导者培养方面的一 些新办法？ 奖励 在奖励和提升管理者时是否重点考察他们在发展 他人方面表现出的能力和做出的成绩？ 领导者的薪酬是否和他们对他人的培养挂钩？ 表现 奖励 评估选聘/安置 发展/职业 规划 改善你的人力资源体系 思考一下，为了改进你们公司人力资源体系的各个方面，你能够做到的最重要的事情是什么？ 我能做出的最重要的改进 选聘 评估 发展/职业规划 奖励 你会采取行动吗？其实，要更快地提高自己培养他人的能力，还有两个条件需要得到满足：其一是使 自己不断进步的能力；其二是向你的组织提供重大的情感体验。 持续进行的镜子测试：迪克·斯通希弗的360指导 在每年一次的异地研讨会上，斯通希弗会在一开始的时候把他通过360 度评估得到的反馈，一字不改地展示给在座的所有人。 该评估是向业务执行委员会的全体成员进行的调查，目的是让所有的成 员能说一说斯通希弗在哪些方面做得比较好，哪些方面做得不好。他得 到的赞扬是真诚的，而他得到的批评也是不留情面、直截了当的。 研讨会上，斯通希弗会把这些反馈信息一字不改地呈现在一个屏幕上， 逐条进行说明，并请求困队成员们提出修改意见。 然后，他让他们4人 一组进行讨论，就他应该怎样改进提出一些建议。同时斯通希弗会离开 房间，以便他们能畅所欲言。一个小时后，斯通希弗回到房间来听取他 们的建议，并在此基础上制订一个行动计划，以便使他更好地执行他们 的建议。 你的360指导 现在制订你自己的指导计划。你认为怎样安排才能更好地展示自己的弱点，并通过自己的榜样作用来影响和激励他 人？请将你的想法写在下面的空白处。 1.我该怎样创造一种信任和公开的环境？ 2.我通过什么渠道来获得关于我的表现的反馈资料? 3.我将和哪些人进行讨论？ 来一次焕发新生的激励之旅 你可以通过什么样的活动来迈出实现企业愿景的第一步，同时又能激发出全体人员的热情和能量呢？ 目标： 参加的人员： 采取什么样的举动？ 该举动为什么能激励人们的情感？我该怎样为此设定背景并促成团队精神？ 发展他人是一项巨大的挑战。 相比努力让自己成为出色的领导者， 发展他人意味着你要想得更多，做得 更多，并承担更多的风险。 但归根结底，这是对领导水平的真正 考验，也是持续成功的终极途径。