联合证券总体战略研讨
一九九九年四月十一日
联合证券有限公司
United Securities
对联合证券进行战略策划的整体思路
证券行业分析
参考国外最佳实践
实施建议
及培训
7S总结
战略具体
阐述
主要战略
是什么
差别/精英/组织/协作
历史回顾
战略资源及
组合的问题
要优化组合
(概要总结)
战略资源
评价/比较
联证整体
战略体系
总纲
公司使命/远景/目标
后续项目建议
组织结构设计
人力资源系统细化
内控管理系统设计
战略培训及跟进
资金/人力/技能/产品
战略/组织/系统
价值号召力/核心技能
联合证券总体战略研讨的步骤
15分钟
30分钟
30分钟
时间
确定联证战略选择的出发点
对客户群进行细分并确定联证的目标市场
确定联证应提供什么样的产品/服务，以及如何提供
最终成果
15分钟
回顾SCP分析和战略资源评价的讨论结果
开场介绍10分钟
产品/服务选择
市场细分及目标市场选择
C1 攫取客户剩余
C2 发掘新的客户需求
战略选择
SCP分析及联证战略资源评价的总结
辅助流程
主流程
联合证券总体战略研讨的步骤（续）
时间
最终成果
休息10分钟
联证战略总结
总结本节研讨及培训
确定联证如何直接面对竞争对手
总结联证战略
项目组总结本节研讨和培训
确定联证所在及相关的价值链和价值网，以及如何通过有效的合作获得竞争优势
20分钟
10分钟
10分钟
30分钟
直接竞争方式选择
价值链和价值 网选择
C4 直接竞争
C3 共同合作攫取剩余）
辅助流程
主流程
步骤一：SCP分析及联证战略资源评价的总结
目标
怎样做
时间
回顾SCP分析及联证战略资源评价的讨论结果
由项目组成员讲解
参与者着重思考对联证战略制定的启示
15分钟
中国证券市场的现状显示：券商在为数很少的服务/产品领域进行激烈竞争
1998年
100亿
+
+
亿
11亿
123亿
营业部个数
2,414个
承销商个数
130余家
承销商+银行+顾问公司
共计200余家
券商
平均收入
400万
500万
800万
1,700万
单位：元人民币
中国的投行市场规模
经纪业务
30,800亿‰
IPO+配股
440+330=770亿
770亿%
其它（债券、顾问等）
企业债=%=亿
+
国债=3,470x1‰=亿
+
顾问/M&A等=5亿
=
违规、违法操作普遍，缺乏行业自律
在有限的产品领域进行恶性竞争
合并活动活跃，进一步增加行业集中度
新进入者规模较大
低水平重复，行业技能与国外同行相比有很大差距
新产品开发力度不够
无市场细分
中国的证券市场处于发展的关键时期
宏观经济因素
世界经济一体化浪潮
一系列用于规范市场的法律、法规(如证券法)
政治因素
- 修宪
- 国企改革的攻坚阶段
- 科教兴国战略
电子商务及信息技术的发展
投资者趋于理性
香港二板市场发展
市场增长迅速
市场发育尚在初期
国外竞争者的威胁
一段时期内仍将是调控产业，开放度低
金融产品品种单一
客户以国企为主
客户对服务内容和质量的要求提高
传统交易方式面临挑战
投资者和客户的侃价能力增大
行业平均利润率下降
大公司的历史包袱重
- 违规
- 客户保证金
- 套牢资金
- 潜亏
收费银行业务贡献占总收入比例低
对优秀人才的吸引力不足
外部
影响
券 商
行业行为
C
行业绩效模式
P
行业结构
S
行 业
未来五年中国的证券市场竞争将更加激烈
宏观经济因素
世界经济一体化浪潮
一系列用于规范市场的法律、法规（证券法）
政治因素
- 修宪
- 国企改革的攻坚阶段
- 科教兴国战略
国外竞争者进一步渗透中国业务
电子商务及信息技术的发展
投资者趋于理性
香港二板市场开辟
外部
影响
行业平均利润率下降
大公司的历史包袱重
- 违规
- 客户保证金
- 套牢资金
- 潜亏
收费银行业务贡献占总收入比例低
对优秀人才的吸引力不足
行业效益模式的变化
P
行业结构的变化
S’
市场进一步集中
产品/服务细分，产品品种增加
由于市场的教育，客户（企业）更加成熟，会产生细分
其它所有制企业的成份增加
新上市公司素质提高，高科技含量增加
已上市公司的需求变化（重组、公司理财）
市场规模进一步扩大，投行业的增长加快
股市投资人机构化
经纪人群增加
产品/行业专家出现
加大投行业务的开发力度
券商注重战略策划
对优秀人才的需求增加，会出台各种吸引人才的措施
客户专家出现
信息技术的进一步发展将对营业网点的分布有所影响
行业行为的变化
C’
未来五年
行业利润由普遍下降发展成为两极分化
P’
战略资源及配置与竞争力及市场表现的关系模型
竞争力
市场
配置/组合
资源
产品/服务
渠道/关系
人力/技能
资本
战略
组织/系统
价值号召力
核心技能
核心客户
市场份额
商誉
联合证券已经占有了一定的资源
但是联合证券没有把这些资源有效地配置
由于资源没有有效配置，削弱了联合证券在市场上的竞争力
由于竞争力不高造成了联合证券的市场表现一般
证券行业资源占有的总体水平较高
但是目前国内的券商资源普遍没有有效配置
由于资源没有有效配置，造成国内证券行业的竞争力普遍比较低下
国内证券市场不成熟，大量券商低水平竞争
联合证券战略资源评价中相关因素的研讨结果
联证远景：成为中国一流的投资银行
SCP分析表明，今后证券行业竞争更加激烈；生存或死亡，没有中间道路可走
战略资源评价及比较表明，联证占有一定的优势，但配置有待于进一步改善
配置是关键、其中战略是重中之重
步骤二：战略选择
目标
怎样做
时间
确定联合证券战略选择的出发点
项目组成员介绍战略的基本内容
参与者结合SCP分析及联证战略资源评价，发表对联证战略选择的看法
项目组成员总结
15分钟
战略的基本内容
战略优势
对客户的独特性
低成本地位
全产业范围
特定细分市场
战略目标
标歧立异
将公司提供的产品或服务标歧立异，形成一些在全产业范围中具有独特性的东西
总成本领先
通过一系列具体措施在产业中赢得总成本领先
目标集聚
主攻某个特定的客户群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场
联合证券可能的战略选择
目标集聚战略；
标歧立异战略；
总成本领先战略；
目标集聚+标歧立异战略；
目标集聚+总成本领先战略；
联合证券可能的战略选择
1、目标集聚战略
2、标歧立异战略
3、总成本领先战略
4、目标集聚+
标歧立异战略
5、目标集聚+
总成本领先战略
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中国证券行业SCP分析的依据
联合证券战略资源评价的依据
联合证券可能的战略选择
战略的基本内容
战略优势
对客户的独特性
低成本地位
全产业范围
特定细分市场
战略目标
标歧立异
将公司提供的产品或服务标歧立异，形成一些在全产业范围中具有独特性的东西
总成本领先
通过一系列具体措施在产业中赢得总成本领先
目标集聚
主攻某个特定的客户群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场
联合证券可能的战略选择
目标集聚战略；
标歧立异战略；
总成本领先战略；
目标集聚+标歧立异战略；
目标集聚+总成本领先战略；
步骤三：市场细分及目标市场选择（C1）
目标
怎样做
时间
对客户群进行细分并确定联证的目标市场
项目组成员介绍市场细分及目标市场选择的基本内容
参与者发表个人看法
项目组成员总结
30分钟
5C模型确定了产生/提高利润的五个途径
原材料供应商
原设备生产厂
零售商
价格
C1
攫取客户剩余
共同合作攫取剩余
为获得更多的剩余而竞争
将渠道中的剩余加以集中
将渠道中的剩余加以集中
发掘新的需求
客户
成本
成本
成本
数量
为什么用5C模型：
确保考虑到并不显而易见的获取利润的途径
系统地分析如何持续地从客户、产业价值链的其它环节以及直接竞争者手中攫取剩余的途径
在项目初始阶段即给出若干战略选择
提供集中的途径实现战略选择从而简化分析
C5
C5
C2
C3
C4
针对细分后的市场提供产品/服务能够带来更高的收入
市场1
市场2
市场3
消费者获得的剩余
产品/服务提供者得到的收入
市场容量
价格
市场容量
消费者获得的剩余
产品/服务提供者得到的收入
总市场
价格
市场细分的标准可以有许多种
1、所有制
2、销售额
3、总/净资产
4、行业
5、成长性
6、发展阶段
7、业务
8、
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细分后的市场
可考虑的市场细分标准
要确定联证的利基（Niche）市场, 必须首先对市场进行细分
已上市
拟上市
想上市
正上市
未上市
按企业所处阶段分
大型
中型
小型
按企业规模分
国企
合资
私营
按企业所有制分
高成长性企业
非成长性企业
按企业及其所处行业的成长性分
按企业成长性及企业所处发展阶段的市场细分
概念
建立公司
阶段1-3
管理层收购
构架上市
成长性
非成长性
按企业成长性及企业所处发展阶段的市场细分（续）
不上市
想上市
拟上市
正上市
已上市
成长性
非成长性
高技术和新兴产业具有较高的成长性指标，但并不排除在非成长性的行业中也有高成长性公司
高技术和新兴产业的特点：
公司数量少
高风险
游戏规则不健全
技术不确定
战略不确定
对新进入者的吸引力大
知名度传播迅速
市场呈爆炸性增长
并购和意外事件大量涌现
高技术和新兴产业形成的原因：
技术创新
相对成本关系的变化
拉动新的消费需求
经济和社会变化将某个产品或服务提升到有利可图的商业机会的水平
非成长性行业中成长性公司的特点及形成：
个别企业对某种传统产品进行了突破性的创新。使企业在传统产业中找到新的增长点
在行业中不具有普遍性
高科技产业
信息技术、生物制药、新材料、高科技农业等领域
新兴产业
新的零售、批发业态、服务业、体育产业、娱乐业等
传统产业
钢铁、纺织、机械、化工等
技术进步对人均GDP的增长起主导作用
资料来源:奥布兰查德，宏观经济学
假定考虑技术进步的因素
时间
人均GDP
t1
t2
假定不考虑技术进步的因素
时间
人均GDP
从短期看资本投入会带来人均GDP的增长，但是从长期来看，技术进步对人均GDP的增长起主导作用。
奥·布兰查德模型
中国的GDP增长很快，但主要是由资本投入和劳动力投入所推动的，其中特别是资本投入
中国人均GDP依靠生产率推动的潜力很大
资料来源：世界银行
韩国
中国
新加坡
香港
日本
美国
%
%
%
%
%
%
平均GDP增长
资本贡献
劳动力贡献
技术进步贡献
生产率推动
投入推动
百分比%
致力于
成长
不断补充公司成长所需的动力
在企业内部培育企业家精神
成功的成长性企业具有共通的特点
设定超乎寻常的目标和价值观，并逐渐将其变为现实
领导者将“追求成长”作为一项重要的使命。
使公司上下每个员工都对公司的成长坚信不移。
拥有成长所必需的素质和条件
具有并能够保持其营运优势
果断放弃不盈利的或分散其核心精力的业务
不断通过有效的沟通树立投资者的信心
拥有完整的系统不断为公司的成长补充动力，使得企业能够：
不断发掘新的市场机会
使自己能够胜任机会带来的挑战
从多种角度考虑战略
具有强有力而又奖惩分明的激励机制和运作体系使得：
企业的员工具有开拓性和企业家精神
各运作单位之间形成协同效应
按企业成长性及企业所处发展阶段的市场细分
概念
建立公司
阶段1-3
管理层收购
构架上市
成长性
非成长性
按企业成长性及企业所处发展阶段的市场细分（续）
不上市
想上市
拟上市
正上市
已上市
成长性
非成长性
联合证券应选择的目标市场
概念
建立公司
阶段1-3
管理层收购
构架上市
成长性
非成长性
联合证券应选择的目标市场（续）
不上市
想上市
拟上市
正上市
已上市
成长性
非成长性
步骤四：产品/服务选择（C2）
目标
怎样做
时间
确定联证应提供什么产品/服务，以及如何提供
项目组成员介绍产品和服务如何对客户群产生价值号召力
参与者发表个人看法
项目组成员总结
30分钟
5C模型确定了产生/提高利润的五个途径
原材料供应商
原设备生产厂
零售商
价格
C1
攫取客户剩余
共同合作攫取剩余
为获得更多的剩余而竞争
将渠道中的剩余加以集中
将渠道中的剩余加以集中
发掘新的需求
客户
成本
成本
成本
数量
为什么用5C模型：
确保考虑到并不显而易见的获取利润的途径
系统地分析如何持续地从客户、产业价值链的其它环节以及直接竞争者手中攫取剩余的途径
在项目初始阶段即给出若干战略选择
提供集中的途径实现战略选择从而简化分析
C5
C5
C2
C3
C4
为已确定的利基市场提供有高价值号召力的产品/服务
Value = Benefit - Price
价值 = 利益 - 价格
利益
价格
创新和全面的产品/服务具有较高的价值号召力
客户对一般投资银行和.摩根的评价比较
能提供有创造性的解决方案
客户对一般投行的看法
客户对.摩根的看法
客户对一般投行的看法
客户对.摩根的看法
是企业金融运作的全面顾问
资料来源：客户数据分析
案例
通过提供创新的和全面的产品/服务来提高价值号召力
创新的产品/服务，
比如：
债务重组
高科技资产培育并注入
私募
全面的产品/服务将降低联证挖掘客户的费用，进而降低了价格
包括基础服务（免费或少收费），
比如：
长期财务顾问
行业报告/交流
客户培训
利益
(BENEFIT )
价格
(PRICE )
价值
(VALUE)
全面的产品/服务在企业发展的全过程提供金融服务
联合证券可能提供的创新的和全面的产品/服务
1、承销业务
2、经纪业务
3、咨询业务
4、资产管理业务
5、其他业务
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创新的产品/服务
全面的产品/服务
根据客户的特殊需要提供创新的产品/服务： 债务重组
Crosby
资料来源：访谈
银团贷款
商业银行1
商业银行2
商业银行3
财务顾问服务
管理顾问服务
银团贷款
商业银行1
商业银行2
商业银行3
经营不善
无力偿还
手续费
注入新的资金
赢利后还贷 + 利息
商业银行1
商业银行2
商业银行3
银团贷款
贷款
某国企
案例
联证基础产品/服务
针对企业的财务状况定期提供评估报告
对客户的潜在收购对象进行评鉴听证(due diligence)
财务顾问
定期向潜在客户提供有深度的行业报告
组织客户、国外同行、研究机构及政府部门之间的定期或不定期的交流活动。
行业报告
为客户提供培训，提高客户自身的技能。
客户培训
举例
联合证券应针对不同的利基市场提供具有高价值号召力的产品和服务
不上市
想上市
拟上市
正上市
已上市
成长性
项目融资
财务顾问
M&A
行业研究
上市包装
项目融资
财务顾问
M&A
行业研究
配股
项目融资
财务顾问
M&A
行业研究
分销准备
主承销
主承销
分销
债务重组
M&A
资产重组
债务重组
资产重组
以国企为主
非成长性
对于成长性企业，联合证券应尽可能为核心客户在尽可能长的价值链上提供全面的产品/服务
产业（风险）基金价值链
成长型企业 IPO价值链
阶段3
阶段2
阶段1
建立公司
种子基金
为核心客户提供围绕IPO的一条龙服务可以大幅减少发掘客户的费用从而获得价格优势
出口
（如上市、出售）
管理层收购(MBO)
构架上市
IPO
待上市
上市包装
后IPO
未上市
除上市以外的其他投行服务
联合证券并不忽略非成长性企业
产业（风险）基金服务价值链
非成长型企业IPO价值链
阶段3
阶段2
阶段1
种子基金
建立公司
未上市公司
（M&A）
待上市
上市包装
收购、注入
IPO
出口
（如上市、出售）
管理层收购(MBO)
构架上市
步骤五：价值链和价值网选择（C3）
目标
怎样做
时间
确定联证所在及相关的价值链和价值网，以及如何通过有效的合作获得竞争优势
项目组介绍价值链和价值网的基本内容
参与者发表个人看法
项目组成员总结
20分钟
5C模型确定了产生/提高利润的五个途径
原材料供应商
原设备生产厂
零售商
价格
C1
攫取客户剩余
共同合作攫取剩余
为获得更多的剩余而竞争
将渠道中的剩余加以集中
将渠道中的剩余加以集中
发掘新的需求
客户
成本
成本
成本
数量
为什么用5C模型：
确保考虑到并不显而易见的获取利润的途径
系统地分析如何持续地从客户、产业价值链的其它环节以及直接竞争者手中攫取剩余的途径
在项目初始阶段即给出若干战略选择
提供集中的途径实现战略选择从而简化分析
C5
C5
C2
C3
C4
完全“损人利己”的竞争时代已经结束，传统的竞争策略已不适应当前的市场环境，而合作型竞争提供了一个新的思路
在制药、喷气发动机、金融服务、计算机等行业，企业领导已经明白，在竞争中寻求合作是摆脱这一困境的最佳出路之一。
与同行业对手不断竞争的传统力量，已不可能再确保赢家在这场达尔文式的游戏中拥有最低成本、最佳产品或服务以及最高利润；
长期势均力敌的争斗结果只会是自己财力和创新能力的枯竭，并难于应付下一轮的竞争和创新。
Competition + Cooperation = Co-opetition
联合证券合作竞争是在价值网（Value Net）分析的基础上，“把饼做大”
客户
Customers
竞争对手
Competitors
供应方
Suppliers
互补者
Complementors
国外投行
国内外风险投资公司
国内券商
成长性的公司
非成长性的公司
商业银行
信托投资公司
保险公司
基金
咨询公司
投资者
科研机构
院校
政府
结合联合证券的差别战略和国内法律法规所提供的空间，联合证券有许多合作的机会
优先性强的合作竞争议题有：
联合证券是否愿意改变各参与者的角色？是否引入新的参与者？
联合证券如何提高附加值？如何形成忠诚的客户群和供应者？
联合证券愿意形成怎样的新规则？
联合证券应维护参业者的哪些判断？应改变哪些判断？
联合证券应把当前“游戏”与其他哪些 “游戏”相关联？哪些不关联？
新的参与者？
附价值？
新规则？
关联“游戏”？
联合证券应利用PARTS模型，寻求改变“游戏”，改变、改变、再改变
PARTS
参与者（Players）
附加值（Added Values）
规则（Rules）
战术（Tactics）
范围（Scopes）
需要回答的合作竞争议题
价值网中的参与者是否已穷尽？
联合证券与各参与者既合作又竞争的机会点是什么？
联合证券是否愿意改变各参与者的角色？是否引入新的参与者？（A）
联合证券加入“游戏”，哪些参与者将受益，哪些将受损？
联合证券的附加值是什么？
联合证券如何提高附加值？如何形成忠诚的客户群和供应者？（B）
其他参与者的附加值是什么？联合证券的利益是否限制这些附加值？
哪些“游戏”规则对联合证券有利，哪些“游戏”规则对联合证券不利？
联合证券愿意形成怎样的新规则？（C）
联合证券是否有能力制定这些新规则？其他参与者是否或能否阻碍？
其他参与者如何判断“游戏”？有何影响？
联合证券应维护哪些判断？应改变哪些判断？（D）
联合证券希望“游戏”是透明的，还是不透明的？
当前“游戏”的范围是什么？联合证券是否应改变它？
联合证券应把当前“游戏”与其他哪些“游戏”相关联？哪些不关联？（E）
联合证券通过合作竞争战略，开创为成长性行业/公司提供全面金融产品/服务的市场，使整个价值网增值
商业银行
选择同样是服务于成长性行业的商业银行，建立战略联盟，即达成业务互补，并共享核心客户；不良资产证券化，抵押物的盘活和重组，配合商业银行成立的资产管理公司；
通过合作操作国内M&A项目，协助包装国内公司海外上市，及合作进行上市前的直接投资等；共同扶植和培育成长性公司；
与国内领先的全国性或区域性券商合作成长性公司的新股承销，或共同分担项目前期费用；与国内券商共同投资针对成长性公司的新金融产品的研发，并共同向主管部门争取政策；
代理国外成长性基金在中国的投资业务；并提供相关的后续投行服务，共同进行资产管理。
国外投行
国内券商
基金
联合证券通过合作竞争战略，开创为成长性行业/公司提供全面金融产品/服务的市场，使整个价值网增值（续）
管理咨询公司
合作进行成长性行业及公司研究，提高联合证券识别成长性行业和公司的能力；与管理咨询公司合作为核心客户制定成长战略；
为在国内运作的风险投资公司提供国内上市及其他相关服务；如高科技、高成长性项目注入上市公司；
合作进行针对成长性行业及公司的金融产品/服务的创新开发；为联合证券所需要的人才提供基础培训；
合作举办围绕成长性主题的活动，如研讨会等，提高联合证券总体战略对政府的价值号召力；合作建立项目库，如联合证券与“火炬计划”合作。
科研单位/院校
风险投资公司
政府
通过与国外公司的联盟来实现技能、进入市场的机会和资本方面的套利
输出
资本
机会
技能
输入
技能
机会
资本
日本公司
_
亚洲发展中国家公司
欧洲公司
亚洲公司
美国公司
美国公司
合作竞争所体现的套利活动，其发生的速度慢于资本市场上的套利活动，但两者的机制是同样的；
公司利用突发事件、非理性的差价、市场的低效率、各自的有利条件及政策的空当来达到套利的目的；
各种规模的企业日益利用战略联盟、合资和收购来获得未来的战略选择权（期权）
国内券商
不能做 能做
不能做 能做
国外投行
国内衍生产品
B股承销
将来
国内优势
国外优势
竞争
中国国际金融公司（CICC）充分利用这种套利的优势，现阶段在国内的运作较为成功
案例
A股承销、配股
国债、公司债券
直接投资
国内 M&A
经纪及自营
国外衍生产品
H、N、S股承销
国外企业的资产股管理
龙券、扬基券等
中国电信在纽约和香港成功上市供筹集资金亿美元；
此上市被“国际股本概览”评为1997年亚洲最佳股票发行；
1997年度收入总额4,900万美元，税前利润3,000万美元；
在亚洲金融危机的余波中，成功完成鹰牌控股的资产重组和新加坡上市，中金通过直接投资获得200%的利润。
与国外著名的投资银行合作，联合证券应主要利用所掌握的国内市场机会，来换取国外投行的技能
产业基金/风险投资
国外上市
研究及培训
衍生金融产品
风险控制
同ING、国家科技部合作成立产业基金；同时，为此成立的中外合资基金管理公司也可代理国外风险资本在国内的业务；
利用联合证券所掌握的项目信息，与国外投行合作进行H、N和S股的上市前准备工作，并共同投资；
与国外投行合作开展和中国证券市场相关的行业及专题研究并共同为中国投行高级专业人员提供培训；
与国外投行合作，共同为国内的三资企业提供衍生金融产品，如掉期等；
就风险管理为主题，与国外投行共同举办研讨会，探讨内控、风险防范等。
…并发表个人的看法
PARTS
游戏者（Players）
附加值（Added Values）
规则（Rules）
战术（Tactics）
范围（Scopes）
可能的合作竞争
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在产业基金政策条件还未成熟时，联合证券不应等待，而应尽快进入实质性的项目操作阶段，通过创造性的合作，获得服务于成长性客户的核心技能及团队
当前，风险投资在国内的成为热点，但要取得实质性的效果还存在许多障碍；
这种情况十分有利于联合证券以成长性投行和成长性基金管理人的角色进入市场；
因此，联合证券应尽快通过创造性地利用合作竞争战略，进入实质性的项目操作阶段。
联合证券发展产业基金及相关业务，应通过合作竞争，改变游戏，创造附加值
客户
Customers
竞争对手
Competitors
供应方
Suppliers
互补者
Complementors
国内外风险投资公司
成长性的公司
商业银行
成长性基金管理人
管理咨询公司
国外成长性基金
科研机构
清华/交大
科技部
火炬计划
高新技术产业周/交易会
联合证券应尽快创造性地利用合作竞争战略，进入实质性的项目操作阶段
随着与ING Barrings的合作加深，探索利用ING的其他资源；
与BRCO的合作（参照Evergreen的案例），可考虑通过合作举办研讨会或开展研究，时机成熟是成立合资的投资咨询公司；
与管理咨询公司的合作（参照Bain & Co.和 Bain Capital 的案例），可考虑与国内外领先的管理咨询公司合作研究中国的成长性行业和企业；
在政策许可的范围之内，联合证券应尽快通过合作组成核心团队，进入实质性的项目操作阶段。
步骤六：直接竞争方式选择（C4）
目标
怎样做
时间
确定联证如何直接面对竞争对手
项目组分析联证成本构成
参与者发表个人看法
项目组成员总结
20分钟
5C模型确定了产生/提高利润的五个途径
原材料供应商
原设备生产厂
零售商
价格
C1
攫取客户剩余
共同合作攫取剩余
为获得更多的剩余而竞争
将渠道中的剩余加以集中
将渠道中的剩余加以集中
发掘新的需求
客户
成本
成本
成本
数量
为什么用5C模型：
确保考虑到并不显而易见的获取利润的途径
系统地分析如何持续地从客户、产业价值链的其它环节以及直接竞争者手中攫取剩余的途径
在项目初始阶段即给出若干战略选择
提供集中的途径实现战略选择从而简化分析
C5
C5
C2
C3
C4
证券公司收入/支出的主要来源/去向
南方证券，97年
432
981
400
1813
95
747
15
956
* 利息支出和金融企业往来支出, 纯利息收入和金融企业往来收入
* * 不包括营业税
佣金收入
承销收入
自营收入
其它收入
纯利息支出*
营运成本
所得税前营业利润**
总收入
联合证券，98年
45
354
99
677
151
152
31
344
1359
1004
760
3122
265
1888
176
793
收入分析
百万元
申银万国，97年
举例
建立联证的核心客户群，将大大降低客户挖掘费用，从而提高联证的价格竞争优势，直接面对竞争对手
1998年的变化
* %-3% 由政府规定的手续费，单位交易上限为9百万元
资料来源：访谈
百万元
工资
% 手续费
折扣
先期付款的机会成本
实际手续费收入
1998
管理及承销费用
差旅及招待费
挖掘客户费用
利润
1
付给其它承销商的费用
举例
假设新股发行量为3亿元
步骤七：联证战略总结
目标
怎样做
时间
总结联证战略
项目组成员总结
10分钟
联合证券战略总结
以高质量的行业研究及产品和服务创新为基础，重点发展和培育成长性企业，以形成联合证券的核心客户群，并针对客户企业发展的全过程，提供全面的具有高价值号召力的金融服务。
步骤九：本节研讨及培训回顾
目标
怎样做
时间
参与者对本节研讨和培训有一个总体的认识
项目组成员总结
10分钟
联合证券战略及实施的研讨回顾
联证应选择目标聚集+标奇立异战略
联证应按成长性和企业发展阶段，对客户群进行细分，并确定联证的目标市场为成长型企业
联证应提供创新性的产品/服务，并为核心客户群提供全面的金融服务，包括基础服务
最终成果
回顾SCP分析和联证战略资源评价的讨论结果
产品/服务选择
市场细分及目标市场选择
C1 攫取客户剩余
C2 发掘新的客户需求
战略选择
SCP分析及联证战略资源评价的总结
联合证券战略及实施的研讨回顾（续）
最终成果
通过发展和培育核心客户群，最大限度地降低挖掘客户的成本，提高价格竞争力
以高质量的行业研究及产品和服务创新为基础，重点发展和培育成长性企业，以形成联合证券的核心客户群，并针对客户企业发展的全过程，提供全面的具有高价值号召力的金融服务。
重点与国外投资银行、风险投资公司以及国内管理咨询公司、商业银行建立战略同盟关系
联证战略总结
总结本节研讨及培训
直接竞争方式选择
价值链和价值 网选择
C4 直接竞争
C3 共同合作攫取剩余）
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针对联合证券所面临的挑战，本文件实际上提出了以下一系列的问题供联合证券领导思考及与麦肯锡共同探讨。
- 按所有制分：国企占大多数，会失去很多投行业务的机会
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Propriety trading significant part of contribution.
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