业务竞争战略
六大工具、十二个步骤搞定业务战略和经营计划
波特的竞争战略
1
竞争战略就是创造竞争的差异性，即，“有目的地选择”一整
套不同的“运营活动”以创造一种独特的价值组合
三大一般性战略：
• 成本领先战略（Overall cost leadership）
• 差异化战略（differentiation）
• 集中化战略（focus）
五力模型：
• 行业内竞争、供应商、购买者、潜在进入者、替代者
SWOT分析：
外部机会威胁分析；内部资源、能力优劣势分析
价值链：
• 基本活动包括采购、生产、销售、售后服务等
• 支持活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等
竞争战略
竞争战略常
用工具
战略分析工具分别用于战略规划中的三个重要环节
内部竞争力分析
战略制订
财务
预测
市场环境分析
实施保
障
“五种力量对比”理论
“SWOT”分析
基于价值链的业务模型
战略规划内容
技术
供应商 客户
新入竞争者
替代产品
行业竞争
宏观经
济
政府法
规
需求
工具一：外在因素的影响
3
• 变化因素:
– GDP
– 就业率
– 汇率
– …
• 国际关系
• 现有需求
• 潜在需求
• 未来需求
• 限制进入
• 价格控制
• 重大技术突破
技术
宏观经济 法规
社会因素
行业
P-political
E-economy
S-social
T-technology
工具二：对市场环境分析的十分有用的“五种力量”理论
1. 决定供应商力量大小的主要因
素
• 所供应货品/服务的差别程度
• 供应商变更成本
• 是否存在替代品
• 供应商的市场份额
• 采购量对于供应商是否重要
• 该供应货品/服务占总成本的比
例
• 该供应货品/服务对下游产品区
别性的影响
• 行业供应链上竖向一体化的趋
势
4. 决定替代威胁性的主要因素
• 替代品的价格
• 转换成本
• 买家对替代品的接受程度
2. 决定进入壁垒强弱的主要因素
• 规模经济
• 技术专长的多少
• 品牌的强弱
• 顾客转变成本
• 是否资本密集
• 获得分销渠道的难易
• 成本优势的坚固程度
• 现有厂家的行为特点
3. 决定买方力量大小的主要因素
• 讨价还价能力
– 相对市场份额
– 数量
– 转换成本
– 信息
– 竖向一体化的能力
– 替代产品
• 价格敏感性
– 采购总量
– 产品差异性
– 品牌
– 对质量感受的影响
– 买方的利润
– 决策者的动机
5. 决定行业内部竞争程度的主要
因素
• 行业增长速度
• 固定成本/附加价值
• 能力利用率
• 产品差异程度
• 品牌认知度
• 转换成本
• 市场份额的集中与平衡
• 信息复杂度
• 竞争者的背景
• 退出成本
2. 新玩家
3. 买家
4. 替代产品
1. 供应商
5. 行业内部竞争程度
工具三： SWOT分析把公司内部竞争力与外部环境结合起来
5
机会/挑战
•供与求各将如何变化？
•行业各环节的经济效益
将如何变化
•造成行业剧变额潜在契
机有那些？
•竞争对手将有什么举动
？
电子公司 利用机会
发挥优势
对付威胁
弥补弱点
优势/弱点
•公司靠什么资产/能
力来保持与加强目
前的竞争地位？
•削弱公司竞争力的
资产/能力有那些？
可用来作内部能力评
价和竞争分析
从各种外部因素中找
出潜在的机会于挑战
工具四：基于价值链的业务模型概括了业务战略的各要素
如何提高经营额和市场份额
•如何进行市场细分
•向目标市场提供什么与竞争
对手不同的价值
•如何让客户认为他们付出的
价钱是合理的
价值定位
理解价值需
求 选定目标
选择价值
产品和工艺
流程设计
采购 制造
提供价值
交货和收费 服务决定利益/
价格比
信息内容
宣传价值
广告
促销及公
关
价值交付系统
如何创造与交付产品和服务
•如何以最低成本提供所承诺
的价值
•如何获取所需的能力
•如何利用已有的能力
•提高单个行为的效率
•改善行为之间的协同
性
如何销售
•如何让客户理解我们
的价值定位
•如何提升客户对于我
们的价值感受
•如何把价值宣传变成
竞争致胜的工具
工具五：相互依存系统 – NOKIA
7
技术团体
大学
芬兰政府
分销商
用户群
营销伙伴
Nokia 手机
当地政府
Nokia
投资公司
合同商技术伙伴
工具六：能力平台分析
实物资产
位置/区域
营销网络
品牌
专利
关系
• BHP’s low-cost mines
• Telecomm/media company with rights
radio spectrum
• Avon’s representatives
• Coca-Cola
• Pharmaceutical company with a "wonder drug”
• "Favored nation" status with a key minister in
liberalizing economy
创新
内部协调
市场定位
成本/效率
人才管理
• 3M with new products
• McDonald’s with QSC&V
• J&J with branded consumer health products
• Emerson Electric’s Best Cost Producer program
• P&G brand management program
有利的资产（有形
和无形）
卓越的能力
在行业中胜出
所必备 的能
力
举例
业务单元战略及业务计划要点（分解成十二个主要任务）
2. 公司内部竞争力分析
. 优势
. 劣势
. 机会
. 威胁
3. 战略
. 使命和远景(为何)
. 产品和服务组合(何种)
. 价值定位
. 战略举措优先排序
. 成长阶段(何时)
.价值实现和能力获取(如何)
. 实施计划
. 机会及风险
4. 财务预测
. 损益预测
. 现金流量预测
. 敏感性分析
5. 保障及能力
组织保障
人力保障
资金保障
能力保障
……
1. 市场及竞争环境
. 市场供应
. 进入壁垒
. 市场需求
. 替代品
. 竞争态势
. 政策影响
. 技术影响
任务一：外部环境研究 1
宏观影响 行业概况 竞争状况 驱动因素 发展趋势 对客户产生的影响
产业链层
行业层
产品层
各
级
细
分
市
场
层
抓住驱动因素
找到行业发展趋势
认清竞争格局
分析对公司的影响
（机遇和威胁）
• 说明
2001 2002 2003 2004 2005
年递增率
2001-2005
X
X
X
X
X
单位：百万美元
3G
GPRS
X%
X%
X%
X%
X%
X%
X%
X%
X%
X%
X%
X%
X%
100%=
X%
GSM/
CDMA
X%
X%
X%
X% X%
市场及竞争态势
市场需求–市场规模预测
示意
市场规模分析
关键增长因素
• 随经济增长的数
据通信需求增加
--快速增加的用户数
--每用户通信量的剧
增
• 对宽带数据通信的
需求增加
• 互联网用量迅猛增
加
• 多媒体信息量增加
• 目前数据通信渗透
率很低，有巨大发展
潜力
• 目前价格比世界水
平高很多，而价格
的迅速降低将抵
消部分增长
中国数据通信市场
亿人民币
230
增值服务
网络联接
230--240
＜10 430
670
1998 2002 2005
90
520 200
870
∥ ∥
年递增率 1998—2002 2002--2005
22% 18%
保守的预计增长比目前美国
和欧洲市场稍低（30%--40%）
增值服务
• 网络管理
• 系统整合
• 数据中心外
包
网络连接
• 租用专线
•
• 桢中继
• ATM—IP
• VPN（虚拟
专网）
行业的未来市场发展趋势
• 一级、二级城市市场在2004年开始逐渐趋于饱和
• 三级，特别是四级城市将是2004年以后市场增长的
主要驱动因素
50
40
30
20
10
0
1998 99 2000 2001 2002 2003 2004 年份
1A级，超大城市
1B级，特大城市
2级，大城市
3级，中等城市
4级，小城市
农村地区
普及率
百分比
市场总体年增长率（%） 57 40 35 23 15 12 10 10 10 9 9
客户需求分析
各客户群主要驱动
因素
• 金融机构的数据需求
最大，联接率最高，并
将继续要求更高的带宽
• 跨国公司希望以其在
美国和欧洲相似的连接
方案进行国际连接驱动
了较大的增长
• 中小型企业和国有企
业数据通信需求较低，
但会逐渐增加
• IT公司的规模差异很
大，但对数据通信需
求相对较大
用户群数据通信消费分布
百分比
100%= 230 870亿人民币
11
12
13
12
14
15
政府用户、
大型国企
中小型企业
IT公司*
跨国公司
金融机构
1998 2005
市场需求 –主要目标客户
• 主要客户 客户的需求
公司1
公司2
占有率
示意
竞争态势 –市场占有率分析
1997 1998 1999 2000
年递增率
1997-2000
100%=
单位：百万美元
X%
X%
X%
X%
X%
X%
公司1
公司4
公司3
其它
$X$X $X$X
X%X% X%X%
X%X% X%X%
X%X% X%X%
X%X% X%
X%
X%X% X%X%
示意
公司2
竞争态势 – 主要竞争对手分析
主要对手 主要产品 优势 市场占有率 主要客户劣势
国
际
国
内
示意
公司1
公司2
公司3
公司4
公司5
公司6
竞争态势 – 主要竞争对手分析
联通
• 已建成干线光缆万
公里，覆盖全国30多个
主要城市
• 正在建3条国际出入信道
• 将可提供包括数据通信
IP电话，长途电话，移
动通信及互联网等一体
化的通信服务
国际通信公司
• 香港电信，和记
黄埔，AT&T：租用
线路；主要为跨国
公司提供数据通信
主要是网络增值
服务
吉通
• 已在全国建设金桥卫星小站100个，覆盖
了30个省市的大中城市
• 拨号上网用户数百万
• 3条国际出入信道
• 提供卫星通信，Internet接入，增值服务，
Intranet/Extranet工程、 IP相关服务
等业务
中国广播电影电视局
• 全国广播电视网25万公里，其中干线光
缆5万公里；覆盖全国50%面积，70%的城
市
• 将实施“中国高速互联网络示范工程”在
一年半的时间在全国构造一个宽带数据
传输网
• 主要针对家庭用户
中国电信
进入壁垒 – 进入市场的难易程度
• 对企业能力的要求
• 技术专长的要
求
• 品牌的要求
• 获得分销渠道
的难易
• 成本优势的重
要性
行业自身保护程度
–规模经济
–资本要求
–政策保护程度
–现有厂家行为特点
高
低
低 高
示意
替代品的威胁性分析 – 成本价格分析
示意
替代品1 本公司
产品
替代品2 替代品3 替代品1 本公司
产品
替代品2 替代品3
替代品成本分析 替代品价格分析
不构成
威胁
构成威
胁
不构成
威胁
构成威
胁
市场供应 – 主要供应商
主要供应商 市场份额 供应能力 价格水平比较
供应商1
供应商2
供应商3
供应商n
…
…
示意
替代品威胁性分析－买家对替代品的接受程度
• 用户对各产品的接受程度指数 *
• 市场调查结果，样本＝N
替代品1
替代品2
替代品3
替代品n
…
…
* 1－5打分，1表示完全不接受，5表示完全接受
对各替代品优劣势的评价
•替代品1
•替代品2
•替代品3
•替代品n
…
…
示意
任务二：内部分析本业务的竞争优势及弱点
国内电话
业务
国际电话
业务
数据服务
业务
其他业务
主要优势 主要弱点/局限
• 我们在每一个业务市场有什么
关键的技能？有什么成功因素？
• 哪些是我们的弱点/主要局限？
可以通过分析价值链的各个环节所要求具备的能力，以及企业在价
值链上的能力优势和劣势
举例
各各
方方
面面
能能
力力
描描
述述
综合
实力
公司战略公司战略
明确性明确性
弱
强
政策研究政策研究
市场趋势市场趋势
分析能力分析能力
品牌品牌
人才人才
政府及社政府及社
会资源会资源
资金实力资金实力
融资能力融资能力
土地储备土地储备
规划设计规划设计
人才人才
设计经验设计经验
积累积累
设计创新设计创新
能力能力
设计监督设计监督
能力能力
项目运作项目运作
经验经验
项目进度质项目进度质
量控制能力量控制能力
项目成本项目成本
控制能力控制能力
市场信息市场信息
获取能力获取能力
销售策划销售策划
能力能力
销售经验销售经验
物业管理物业管理
经验经验
物业管理物业管理
人才人才
物业管理物业管理
营销能力营销能力
物业管理物业管理
盈利能力盈利能力
项目管理项目管理
人才人才
项目策划
销售管
理
物业管理土地获取投资策划
建筑设
计
工程施
工
住房特点住房特点
研究研究
户型景观户型景观
设计设计
建筑设计建筑设计
经验经验
公司的房地产价值链能力分析图
公司内部竞争力分析
优势 劣势
威胁机会
示意
任务三：制定初步的竞争策略（SWOT分析）
SWOT分析
优势-S
1、管材销售市场成熟，产品质量稳定
2、融资能力强
3、屯河品牌知名度高
4、滴灌、管材生产进口线先进，技术领先
5、产品组合合理（PVC-PE-F E地膜-滴灌带）配套
能力
弱势－W
1、滴灌销售市场无基础，产品营销系统技术支持力量薄
弱，缺乏实际经验
2、滴灌缺乏与科研院校的合作沟通研发力极弱
3、营销网络不健全，延习传统模式
5、 产品市场履盖率面低、窄。市场占有率低
6、 产品成本高不具备价格竞争优势
7、 行业特点“季节性”限制产品销售
机会-O
1、边缝式产品在应用中的缺陷无法满
足 用户造成用户被动是因为市场无同
价能弥补边缝式不足的产品
2、节水行业领先者，争取国家政策、
地 方政府引导鼓励推广高效节水
3、管材应用领域不断扩大需求，具有
增 强潜力，互补产业逐渐萎缩
4、上游供应商原料价格呈季节性波动
5、目前市场竞争者滴灌带产品单一
O1s1：滴灌产品依托管材已进入的市场，进入门槛
降低，销售费用减少。
O2s1：管材抓住时机，依托节水市场，扩大销售额
O4s2：利用融资能力强的优势减小价格的波动
O5s2：利用融资能力强的优势寻求合作，扩大自己
的产品种类
O1s4：通过各种宣传途径，将先进性与落后性进行
对比
O5s5：加强软性连带销售
O1w1：加强销售人员的培训工作，特别是产品的差异化。
O2w1：依托政策引导消费
O3w1：依托管材市场
O5w2：依托科研单位共同开发换代产品
O2w6：树立企业形象，造就品牌产品
威胁-T
1、市场竞争激烈，尤其是大田市场进
入壁垒低，小型生产企业蜂拥直上
2、农产品获利能力弱，因此用户需要
投入低的节水产品
3、工业品市场的产品技术差别正在逐
步缩小
4、众多企业进入，竞争强
5、产业面临“淡季”的威胁
T3s1：依托现有品牌，降低管理费用，加强营销队
伍培训
T5s1：扩大销售服务面积，考虑进入内地市场，做
到淡季不淡
T1s4：强化自身质量管理，加大产品差异化
T2s5：将灌溉系统配套销售，提高销量，降低售价，
减少农民投入
1、抓准边缝式产品在应用中存在的缺陷、通过强调产 品
差异化来满足用户未被完全满足的需要
2、同相关科研院校合作，提高社会知名度
3、管材产品成本高，工业品市场的技术差别正在逐步缩
小相应行动：利用融资能力较强的优势和上游供应商的成
本因素下降结合起来，缩小与竞争对手在价格上的距离以
弥补这一劣势和消除威胁
4、劣势式威胁：管材产品市场份额低，众企业竞争意识
强价低渗透相应行动：发挥产品关联胜强和规模和整合优
势，提高产品履盖率，不断提高市场占
有率，重要点；在价格上形成竞争优势
5、劣势式威胁：产品销售受“季节”限制，产业面临
“淡季”的威胁相应行动：研究与开发相关替代产品
任务四：制定战略首选要明确公司的使命和远景目标
使命
使命
价值观
愿景
示意
任务五：业务单元发展宏图及五年战略目标
总收入达
73亿元
年递增率
=？%
？亿人民币
业务处于国
内第二位
国内第几
国际第几
7000名员工 ？
业务的主要市场；地区
A、B（各市场占总业
务额的X%）
市场分布：地区A—E
地区A：占业务额X%
地区B：占业务额Y% 地区D：XX%
地区C；占业务额Z% 地区E：YY%
业务范围：彩电 开拓业务范围至其他业务（如：手机）？
2015年现在
使命与远景
成为未来的索尼
示意
任务六：制定业务竞争战略；制定业务单元战略需考虑的三个
关键议题
何处竞争 如何竞争
何时竞争
需要回答的三个
维度的问题
产品与服务组合(何处竞争)
– 我们应该侧重于哪些产品
？
– 我们当前的产品结构是否
合理？
– 我们是否应该开发新的产
品/服务？
•我们业务的地域分布是否合理？
•我们今后发展的重点应该在哪里？
•我们将如何细分目标客户群？
•向这些客户群提供服务的吸引力多大？
产
品
地域
客户
示意
未来的业务选择
未来
成为
战略
支柱
业务
的潜
力？
A类产品/业务/客户
• 增长型业务，通常是行业内的新兴业务
B类产品/业务/客户
• 获利率高但增长前景有限或不明的业务，
在必要投资时需谨慎
C类产品/业务/客户
• 业务目前赢利但无发展潜力，须从中榨取
现金
• 业务不赢利但有一定发展潜力，给其机会
扭转为盈，但须进行严格的扭转管理
D类产品/业务/客户
业务已无望翻身，亦无增长可能（通常都
亏损）
现有业务
示意
业务发展的市场选择
业务一 业务二 业务三
100%=XX亿 XX亿 100%=XX XX 100%=XX XX
---% ---% ---% ---% ---% ---%
D
D D
地
区
A
地
区
B
地
区
C
2000 2005 2000 2005 2000 2005
地区A
地区B
地区C
地区D
地区E
地区F
地区G
地区A
地区B
地区C
地区D
地区E
地区F
地区G
明确各业务今后五年应在哪些市场竞争
示意
价值定位
客户群1 客户群2 客户群3 客户群4
技术、产品、服务、渠道
客
户
群
产
品
和
服
务
价
值
定
位
示意
成长阶梯(何时竞争)
利润
•我们能保持并提高在中
国市场的占有率吗？
•我们如何提高在国际市
场上的占有率？
•我们应集中渗入哪个客
户群？
•我们应该进入/扩张
哪些新产品？
•我们什么时候进入
或加速扩张选定的
产品？
•新产品成长速度如
何？
•制定可行性方案的最佳
途径是什么？
•我们将如何安排有限的
资源？
阶段1
核心产品的扩张与防守
阶段2
发展新兴的产品
阶段3
建立可行方案
时间 (年)
示意
对各业务进行优先顺序以决定发展层面
• 利润
• 投资资本回报
• 现金流
• 销售收入
• 净现值
• 市场占有率
• 期权价值衡量标准
• 业务维持者 • 建立业务者 • 高瞻远瞩者员工
• 以财务方面为主 • 以里程碑为主 • 以行为／活动为主激励理念
利润
第二层面
在人力、财力上做
大量投资，以期发
展新业务
第三层面
作几个小规模的
投资以开创未来
的事业机会
时间安排
• 集中于业绩 • 营造创业环境 • 探索/特许的地位关键成功因素
• 已具备完整的能
力基础
• 正通过购买或自己发展
需要的能力
• 能力要求可能不十分
清楚
能力
第一层面
重点扶持健康发展的核
心业务以期高速增长和
现金流
示意
同一业务领域的产品
或服务组合
价值实现(如何竞争) – 价值链系统
议题
研发 营销 销售 服务
•我们应当涉足价值链的所有环节还是仅关注其中的某些部分？
•价值链的哪个环节具有最大的价值创造潜力？
价值链重点
制造
重点研究开发
哪种技术? 是否大规模进
入制造环节？
如何发掘最
大的客户潜
力，如何进
行有针对性
的营销？
什么是最有
效的销售手
段和渠道？
提供何种服
务，针对什
么类型的客
户？
示意
价值实现(如何竞争) – 竞争战略
研发 营销 销售 服务
战略举措
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
竞争战略
制造
关键成功因素
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
示意
价值实现 (如何竞争) – 所需能力
公司技术目
前缺乏哪些
能力？
应该如何获
得这些能力
？
能力平台
营运能力
实现增长的
能力
特殊资产
特殊关系
购并与合并
融资、风险管理和成交能力
资产运用效率
技术专利
品牌
政府关系
互补关系
研发
生产制造
销售与服务
示意
价值实现 (如何竞争) – 合作与联盟战略
关键合同供货关
系
共享品牌/共
享资源/特许
证共享
参股 合资 购并
技术1
内部
自建
分拆/
出售
示意
技术2
技术3
任务七：梳理未来的战略实施举措
业务多元化
市场扩张
建立联盟
战略发展方向 原因 具体步骤 风险程度
• 现有业务的发展
趋势趋缓
• 现有业务的竞争
日益激烈、利润
逐步降低
• 通过建立联盟开
拓新业务
• 通过联盟增强竞争
实力（资金、技术、
设备等）
• 现有市场的业务潜
力有限
• 新的市场逐渐发展
成熟
• 具备进入新的市场，
把握市场机遇的能力
• 审视有吸引力的
新产品
• 分析新产品的重
要成功因素
• 结合现有资源为
新产品服务
• 寻求合作伙伴
• 明确合作领域及
合作条件
• 建立业务
• 分析具体潜力的
新市场
• 分析进入该市场
的必要条件及成功
因素
• 进入市场
战略举措评估
示意
等待机会 优先发展
最后考虑 充分关注
举措2
举措3
举措1
举措4
低 高
易
难
实施举措可能的收益
–价值创造
–协同效应
实施举措的难
易程度
–技能要求
–资金要求
–人员要求
排序结果
举措1
举措2
举措3
举措4
任务八：具体的实施计划
1. 确定组织结构，
战略方向及投入
•对建议进行修改
并决定组织结构
•确定战略方向与
产品组合
•确认投资预算及
支持
2. 建立业务发展
•确定详细人员编
制及薪酬
•招聘并确定关键
管理人员
•完成队伍组建
2003
主要活动 责任人
2001
7 8 9 10 11 12 7 8 9 10 11 121 2 3 4 5 6
2002 举例
任务九：战略实施中可能的机会及风险的预估
客户对产品
的需求
技术成
熟时间
供货商
的支持
机会及风险 可能的对策
土地新政
的冲击
示意
政府对政策
的变化
任务十：通过建立财务模型分析未来的营运及财务状况
关键输入
• 经营业务的历史数据
---业务的地理分布
---业务的市场分额
---用户细分
---价格战略等
• 财务历史数据
---损益表
---资产负债表等
• 不同的情景假设（例如；战略选择
1，战略选择2）
• 基本假设
---利率
---税率
---通货膨胀率等
关键输出
• 不同情景下的财务预测
---总销售额
---利润
---自由现金流
---ROIC
---净现值等
• 不同情景下的业务预测
---各业务的市场分额
---用户数量等
关键在于每个利润中心都要有自己的财务报表，
哪些业务单元/部门应该成为利润中心以及
利润中心的数量应根据资产结构来决定
五年的财务预测
损益表
收入
•销量
•总收入
毛利率
营业利率
现金流量表
息税前净利(EBIT)
﹣税金(现金)
﹢折旧
﹣固定资产投资
﹣营业营运资本变动
＝自由现金流(FCF)
2001 2002 2003 2004 2005
示意
对财务预测结果的敏感性分析
时间
乐观估计
基本估计
悲观估计
利润
• 基本假设
• 市场规模
• 市场份额
• 价格
• …
• 乐观假设
• 市场规模
• 市场份额
• 价格
• …
• 悲观假设
• 市场规模
• 市场份额
• 价格
• …
任务十一：与前一年战略目标的比较
战略目标 2011 2012 目标变化的主要因素
• 总销售额的
年增长率
• 业务1销售额
的年增长率
• 业务2销售额
的年增长率
• 扩大业务2的
市场
• XX
15%
20%
25%
将业务推广
到地区A、B
XX
12%
10%
25%
将业务推广
到地区A、B
C
XX
主要业务增长速度减缓，
市场竞争加剧
市场需求的增长速度减缓，
同时市场竞争加剧
--
C市场逐渐成熟
XX
任务十二：战略实施的资源需求预估及实施的保障措施
示意
银行融资
引入战略投资
收购、合资
借壳上市
（或）IPO
持有物业
资本运作
资
本
运
作
手
段
第一阶段 第二阶段
悲观状况下的资金需求和资本运作方式选择
集团融资：目前集团
有XX个亿的银行授信，
目前XX只占用亿
在资金需求的高峰期，
对于投资项目的取舍
变得非常重要
单位：亿
资金净流入 资金净流入
资金资源的需求保障
业务单元业务战略规划的主要内容
主要内容
1、业务单元发展宏图及五年战略目标
2、宏观经济环境及行业发展分析及对单元
影响的评估
• 今后五年内国内、外宏观经济环境发展变化趋势
• 今后五年内行业的发展展望
--产品发展趋势
--主要法规及经营环境变化
• 宏观经济和行业发展将本单元造成的影响
--创造的主要机会
--造成的主要威胁
3、单元现状分析
• 本单元近年业绩及发展趋势
• 本单元主要竞争优势及弱点
4、业务单元面临的主要竞争对手分析（国内外竞
争者）
• 竞争对手近几年业绩分析（和本单元比较）
• 竞争对手可能在以下五年采用的战略举措
• 对手战略举措对本单元的潜在威胁
5、业务单元五年战略（方案）
• 本业务单元今后五年将在哪些市场竞争
--地理市场
--产品定位
--业务模型
• 如何竞争：
• 主要竞争手段
• 主要战略举措
--市场扩张
--新客户、渠道的建立
--产品/技术的开发……
• 行动计划
6、业务单元五年经营及财务目标预测
• 主要增长点预测
• 总销售额
• 市场分额
• 投资资本回报（ROIC）
7、配合业务单元战略的主要资源需求预测及保障
措施
• 资本投资
• 技术
• 激励措施
• 人才…
8、风险预估及防范
9、和前一年战略规划的差异及总结
让我们开始干吧！
