第十一章 激励薪酬
的设计和管理
条件等
硬环境
文化等
软环境
氛围薪酬
职业
发展
员工
激励
员工激励的三个基本维度
团队层面团队层面
个人层面个人层面 企业层面企业层面
激励薪酬分为三个层面
•利益（增益分享）分享、
项目佣金制、团队奖励
•计件工资、成就工资、
奖金、技能工资、绩效
工资、经营者年薪制等
•利润分享、股权激励、
企业奖励性福利
激励薪酬的实施意义
第一节 激励薪酬概述
一、激励薪酬的作用
有效激发员工行为
控制人工成本
反映经营管理中的问题
绩效奖励计划的实施要点
G有效奖励计划必须在绩效和企业必须认识到，
奖励计划只是企业整体薪酬体系中的一个重要组
成部分 。
G奖励计划必须与组织的战略目标及其文化和价
值观保持一致，并且与其他经营活动相协调。
G实施奖励计划，企业必须首先建立有效的绩效
管理体系 。
G奖励之间建立起紧密的联系。
G奖励计划必须获得有效沟通战略的支持。
二、激励薪酬分类
特殊绩效认可
计划
短期奖励计划
一次性奖金
Lump Sum
Bonus
个人奖励计划
Individual
Incentives
成功分享计划
Success Sharing
Plans
收益分享计划
Gain Sharing
利润分享计划
Profit Sharing绩效奖励
计划
长期绩效奖励计划
股票所有权
群体奖励计划
Group
Incentives
绩效加薪
Merit Pay
第二节 个人激励薪酬
与激励计划
一、概述
所谓个人激励计划，顾名思义，就是指针对员工个人的
工作绩效提供奖励的一种报酬计划。
企业如果想实施个人激励计划，就必须具备这样几个方
面的条件：
其一，从工作角度来看，员工个人的工作任务完成不取
决于其他人的绩效
其二，从组织状况来看，企业所处经营环境以及所采用
的生产方法以及资本-劳动力要素组合必须是相对稳定
其三 ，企业就必须在整体的人力资源管理制度上强调员
工个人的专业性，强调员工个人的优良绩效
个人激励薪酬计划的优点
4也是针对个人绩效提供报酬的一种激励制度，但企业支付给员
工奖励性薪酬不会被自动累积到员工的基本薪酬当中 。
4降低了监督成本。
4根据结果支付薪酬的报酬系统，再加上完善的绩效衡量系统，
会比按工时支付工资能够更好地预测劳动力成本，有利于成本和
预算的控制，避免了在生产率很低时也不能调整员工基本薪酬的
问题。
4通常是以实物产出（如所制造的零件数量）为基础的，而不是
以主观的绩效评价结果为基础的，因此，操作起来以及在对员工
沟通的时候比较容易。
个人激励薪酬计划的缺点
适用于产出明确的生产工人，对于管理类和技术类员工不
太适用。同时也不适用于从事团队工作方式的员工提供报酬。
在设计和维持可以被员工们所接受的绩效衡 量标准等方面
具有一种潜在管理难题 。
往往会导致员工只去做那些有利于他们获得报酬的事情，
而对于其他的事情则倾向于不管不问 。
可能不利于员工掌握多种不同的技能，这种奖励计划与要
求员工掌握多种技能以及积极地解决问题这一目标可能会不
一致 。
二、以计件工资为基础的激励计划
1、无保底直接计件
薪酬直接根据产出水平而发生变化。先确定在一定
时间内（比如1小时）应当生产出的标准产出数量，
然后在单位产出数量确定单位时间工资率，最后根
据实际产出水平算出实际应得薪酬。显然，在这种
计划下，产出水平高于平均水平者得到的薪酬也较
高。
这种奖励计划的优点是简单明了，容易被工人
所了解和接受。其主要缺点是确定标准存在困难。
直接计件工资计划
工
资
额
/W
效率--单位时间产量/P
工
资
额
/W
效率--单位时间产量/P
标准
产量
S
2、有保底直接计件
工
资
额
/W
效率--单位时间产量/P
r2
r1
直接计件
工资
标准产
量S
3、差别计件工资
4、梅里克计件工资
工
资
额
/W
效率--单位时间产量/P
r2
r1
直接计件
工资
83% 100%
r3
泰勒、梅里克比较
2、标准计时计划，是指首先确定正常技术水平的工人
完成某种工作任务所需要的时间，然后再确定完成这种
工作任务的标准工资率。即使一个人因技术熟练以少于
标准时间的时间完成了工作，他或她依然可以获得标准
工资率。
标准工时计划的一个变种是Bedeaux计划，它是直
接计件计划和标准工时计划的一种结合。它不是为整个
工作确定标准工作时间，而是要求将工作任务划分为简
单的活动，并且确定达到平均技能水平的工人完成每一
任务所需要的时间。
三、以计时为基础的激励计划
3、贝多计划
100%的时间奖工计划的工作时间标准是通过“
时间研究”及“工时抽样”规定的，
因而将奖金率定为100%。工人所得的工资为：
【例2】完成某一工作的标准时间为12小时，某
为以8小时完成，基本工资率每小时2元，则此人
所得工资为：
（8×2）+〔（12-8）×2〕×100%=24元
其中保障工资为16元，奖金为8元。
4、哈尔西计划（Halsey Plan）
亦称计点奖励工资制。这是一种以节省时间为计
算基础的奖工计划，通常在正确绩效标准还未确
定时使用。此计划可保持工人的最低工资，即各
工人除按小时（日）应得工资外，如其工作效率
超过标准，还可按其所节省的时间给予奖金，以
资鼓励。其公式为：
哈尔西计划的工资标准不是根据“时间
研究”决定，而是按已经工作的记录统计
平均数而定的，故应用容易。工人因有每
日保障工资，并且节省时间还能得到奖励
工资，故乐于实行。当生产量超过工作标
准时，节约的工资由工人和企业分享，虽
然工人报酬增加，但每一件产品工资成本
反而减少。
5、罗恩计划
该计划是以工作时间为基础，其奖金以节约的
时间占定额标准时间的百分比成比例增加，方式
上接近海尔赛计划，不过与海尔赛计划不同的是，
当节省时间较少时，奖金给予较哈尔西计划有利；
但节省时间越多，所得的奖金所而成比例减少。
因此，不足以鼓励职工做最大限度的生产。
罗恩计划适用于缺乏明确工作标准的
企业。依该计划，不论标准时间如何，
因奖金自行设限，工人都不能获得两
倍于计时制工资的工资。所以，标准
时间即使有误差，也不必缩减工资。
6、甘特计划（Gantt Tashand Bouas Plan）
此计划近似泰勒计件计划（Tatlor
Piecework Plan）。所不同的是甘特计划是以标
准时间为基础。其目的在于奖励工人于限期内完
成工作，以充分利用机器设备，降低成本。
【例4】有赵钱二人，分别给以标准时间人10小
时的工作，每小时工资率为5元，奖金为30%。
工人赵以11小时完成工作，未达到标准时间，
则其工资为：
W=C=10×5=50（元）
工人钱以10小时完成工作（按标准间），则
其工资为：
W=C(1+i)=50×=65（元）
第三节 群体激励计划
一、群体与个人激励计划的比较与选择
（一）激励计划的比较
在当今这个对生产率越加重视的时代，群体和
个人激励计划哪个更有效。通常在达到更高的生
产率方面，个人激励计划更有潜力和可能具有更
完备的跟踪记录；而群体激励计划必须面对所谓
的“搭便车”问题。这种分配结果会使优秀的员
工流失，这是最大的损失。
搭便车问题所带来的不良后果可以通
过有效的绩效考评技术予以缓解。尤其是
在具备明确的绩效标准时，搭便车者更难
有时间袖手游荡。当要求员工必须在特定
的时间内确定达到特定的绩效标准时，实
际上是那些原本绩效不佳的员工的绩效提
升表现得最为显著。
（二）激励计划的选择
群体激励计划是否优于个人激励计划，企
业在薪酬设计时，选择哪一种激励计划比较合
适。可以通过表所示来判断。
优 点
绩效容易衡量
高度评价合作的价值
团队合作
参与决策
缺 点
绩效－报酬联系疏远：
搭便车问题
流动率上升
员工薪酬风险上升
(三)、群体奖励计划的优缺点
定义：所有或者某些特定群体的员工按照一个事先设计好的公式，来
分享所创造利润的某一百分比。在管理层以下的员工群体中是最经常性被
使用的一种奖励计划。
传统形式：组织中的所有员工按照一个事先设计好的公式，立即分享
所创造出的利润的某一百分比。其特点是，员工可以根据组织利润立即拿
到现金奖励而不必等到退休时支取，但是必须缴纳税收。这种非豁免性利
润分享计划的设计和执行往往比其他浮动薪酬计划要更为容易一些，它不
怎么或很少需要员工方面的参与。
现代形式：将利润分享与退休计划联系在一起。利润分享基数被用于
为某一养老金计划注入资金，经营好时注入，差时则停止注入。利润分享
的组织范围也由原来的整个组织降低到承担利润和损失责任的下级经营单
位。在进行利润分享之前，通常要求能够达到某一最低投资收益率（绩效
水平），否则利润分享基金中不会有实实在在的货币。
二、利润分享计划：概念与形式
尽管利润分享计划可以从总体上激励员工，但是在它在
直接推动绩效改善以及改变员工或团队行为方面所起的作
用却不大。
原因主要是：组织的成功尤其是利润更多地是取决于企
业的高层管理者们在投资方向、竞争战略、产品以及市场
等方面所作出的重大决策，员工个人甚至普通员工群体的
努力和企业的最终绩效之间的联系是非常模糊的——激励
理论的观点。
利润分享计划的缺点
三、收益分享计划
收益分享计划
让员工分享在劳动成
本和销售价值之间的
差异：价值增值分享。
基于工作团队单位时
间标准生产率提高的
奖励
奖励员工在提高生产
率和降低成本方面的
参与
通过对基本薪酬中设
计风险比例来促进员
工的产出效率和质量
员工按照一个事先设计好的收益分享公式，根
据本工作单位的总体绩效改善情况获得奖金。在
20世纪90年代逐渐开始流行的一种浮动薪酬计划
与利润分享不同，它不是要分享利润的一个固
定百分比，它常常是与生产率、质量改善、成本
有效性等方面的既定目标达成联系在一起的（通
常是因生产率和质量改善所导致的成本节约）。
如果这些目标达成，则群体分享实现货币收益的
一部分。
（一）收益分享计划：概念及其与利润分享的区别
与利润分享相比的优点在于两个方面：
真正自筹资金，以组织过去无法挣取或者节
约的钱为基础
绩效和结果之间的关系更近，也更为清晰
（何种行为或价值观变化能够导致预期的结
果）。
（一）收益分享计划：概念及其与利润分享的区别
以群体绩效而不是个人绩效为基础。
鼓励团队合作。
以宏观绩效指标为依据。
对绩效的报酬支付得相对较为及时。
建立在群体可以控制的要素基础之上。
通常不鼓励团队之间的恶性竞争。
促进员工以及整个公司在绩效改善方面形成伙
伴关系。
收益分享计划的优点
第一代收益分享计划是 Scanlon 计划和 Rucker 计划，
这些计划从生产率改善或者成本控制的角色来对财务结果
进行衡量，它们运用历史的绩效标准来确定一个值得为之
支付报酬的恰当绩效水平。这些计划通常是被长期执行的，
并且主要是在制造型工作环境中实行。
第二代收益分享计划（比如 Improshare）对于单位产
出的标准劳动工时进行测量。这些计划的主要特点与第一
代类似，通常也在制造业环境中使用且只适用于小时工人。
（二）、第一代和第二代收益分享计划
第一代和第二代收益分享计划的作用：在工厂中引
入了浮动薪酬，从而避免了只有基本薪酬时所存在的
局限，由于都有着标准化的执行程序和行动规则，因
此操作起来比较方便。这些计划已经有多年的成功历
史。
第一代和第二代收益分享计划所存在的问题：
1、这些计划是“永久性”的，它们假定环境是永远不变的，
因此企业很少有机会能够对计划作出修改以适应自己需求的变
化。
2、它们在设计上常常比较僵化和缺乏弹性，无法根据经济
和市场的变化或者不同企业的经营需要作出相应的反应。
3、这些计划除了在工厂中使用之外，在其他场合的使用价
值很小。标准是为制造型企业提供的，并且不能包括制造过程
的非直接参与者。
4、这些计划的建立也是非常机械化的，尽管斯坎伦本人相
信工人的建议，但是它们并不是建立在员工和组织之间形成以
实现共同收益为目的的伙伴关系这种基础之上的，它们也不以
员工的参与作为自己成功的必要因素。
1．销售额 $1,100,000
2．减退货、补贴、折扣 25,000
3．净销售额 1,075,000
4．加：库存增加（根据成本价格或销售价格计算） 125,000
5．生产价值 1,200,000
6．允许的人工成本（生产价值的20%） 240,000
7．实际人工成本 210,000
8．奖金总额 30,000
9．公司应得部分（50%） 15,000
小 计 15,000
10．为赤字月份预存（25％） 3,750
11．员工应得部分——立即发放 11,250
（三）、第一代收益分享计划---斯坎伦计划
它不是依据历史实践来制订发展目标和衡量标准，而是依
据未来导向型目标来确定绩效衡量的标准。
第三代收益分享计划的参与以及浮动薪酬计划中的绩效衡
量指标，都取决于组织的目标以及为达成这种组织目标所
需要的组织结构。
第三代收益分享计划的设计可能会根据环境的变化做出调
整 。
基本薪酬也有可能会被调整，从而使全面薪酬管理的观点
成为浮动薪酬计划设计的一个重要思想来源。
第三代收益计划设计的程度可能会因组织的文化和价值观
不同而不 同，组织不必实行这种计划而遵循某种硬性的或
者速成的规则。
第三代收益分享计划的优点
成功分享计划又被称为目标分享计划，它
的主要内容是运用平衡记分卡方法来为某个经
营单位制定目标，然后对超越目标的情况进行
衡量，并根据衡量结果来对经营单位提供绩效
奖励这样一种做法。
四、成功分享计划
区别于收益分享计划：收益分享计划所关注的主要
是生产力和质量指标，与直接的利润指标无关，而成
功分享计划所涉及到的目标则可能包括财务绩效、质
量和客户满意度、学习与成长以及流程等经营领域中
的各个方面。
区别于利润分享计划：利润分享计划所关注的则是
组织目标尤其是财务目标是否达成，而成功分享计划
所关注的是员工在团队层次上的表现以及一些更为广
泛的绩效结果。只要目标达到了，则员工们就会得到
货币报酬或非货币报酬。
根据核心业务流程制定关键绩效指标；
经营单位中的所有员工全体参与；
管理层与基层员工共同制定绩效目标；
定期衡量绩效，及时沟通；
适时结束。
（一）、成功分享计划中的实施要点
8建立成功分享计划委员会 。
8制定经营绩效指标并且确定不同指标之间
的权重 。
8为绩效指标确定公平合理的进展目标并确
定奖励的办法 。
（二）、成功分享计划的设计程序
目 标
权
重
上
期
绩
效
0%
20
%
40
%
60
%
80
%
100
%
120
%
140
%
160
%
180
%
200
%
奖
金
比
率
产品质量
15
%
0
%85 85 88 91 93 94 95 96 97
残次品
/返工率
10
%
0
0%
工时成本
20
%
0
% 50 49 48 47 46 45 44 43
顾客满意
度
20
%
0
% 96 98 99
批次成本
10
%
0
%
425 425 420 415 410 405 400 390 380 370 360 350
资产净
收益率
25
%
0
% 10 14 18
预定奖金比率 0% 1% 2% 3% 4% 5% 6% 7% 8% 9%
10
%
%
最终的总奖金比率
成功分享计划举例
第四节 长期激励薪酬
è 概念：长期奖励计划是指绩效衡量周期在一年以上
的对既定绩效目标的达成提供奖励的计划。组织的许多
重要战略目标不是在一年之内能够完成的。
è 适用范围：传统的长期奖励计划多集中于组织的高
层管理人员，以促使他们关注长期经营结果。但在组织
中（无论是国际性大公司还是小公司）的较低层次上，
这种计划——通常采取员工股票计划的形式——可能也
是有效的，它同样能够使员工更为关注组织的长期绩效
和经营结果。 尤其是对处于研发领域的员工而言。
一、长期奖励计划概述
è 作用：长期奖励计划强调长期规划和对组织
的未来可能产生影响的那些决策。由于它的支付
通常是以三年到五年为一个周期，因此，这种浮
动工资计划有助于保留高水平人才。它创造了一
种所有者意识，从而为长期资本积累打下了良好
的基础。
è 内容：尽管大多数长期奖励计划是围绕股票计划来设计
的，但是其他一些经济奖励也同样可以成功运用（Cash
Long-Term Variable Pay & Incentives 和Stock Option）。
参与长期项目或者风险计划的员工有时会有资格参与一种非
常类似短期群体奖励计划的长期激励计划，他们以现金的形
式或者股权的形式得到奖励。
è 石油勘探公司的地质专家有时可以从成功发掘出来的一
口油井中得到一定百分比的产量；软件设计师有时可以从自
己所设计的软件的销售中获得一定的版税。这种长期奖励计
划非常适用于奖励基金来源有限的情况，或者团队或个人的
贡献对于项目的成功与否起着至关重要的作用的情况。
è 扩展：大多数长期奖励计划是支持经济目标的，但
是越来越多的计划开始向涵盖其他绩效要素扩展，比如
客户满意度以及质量改善。联邦快递（American
Express）公司于20世纪90年代中期创建了一种奖励计划，
该计划所报酬的对象不仅仅包括经济绩效，而包括客户
和员工满意度。这些满意度指标对报酬的影响高达25%，
是企业将员工行为从关注短期经济结果向关注组织文化
转移这一战略的一个重要组成部分。
员工持股计划是指由企业内部员工出资认购本公司
部分股权，委托员工持股委员会作为社团法人托管运
作，集中管理；员工持股管理委员会（或理事会）作
为社团法人进入董事会参与按股份分享红利的一种新
型股权形式。
很多公司相信，通过员工持股计划，可以把员工与
公司的成功与失败联系起来。它被认为能使员工与公
司联系得更紧密并且有助于提高绩效。
二、员工持股计划
股票所有权计划的类型
现股计划：通过公司奖励或参照股权当前市场价值向企业经
理人员出售股票的股权计划。经理人能够及时获得股权，同时
规定经理人员在一定时期内必须持有股票，不得出售。
期股计划：公司和经理人员约定在将来某一时期内以一定价
格购买一定数量的股权，购股价格一般参照股权的当前价格确
定，同时对经理人员在购股后出售股票的期限作出规定。
期权计划：公司给予经理人员在将来某一时期内以一定价格
购买一定数量股票的权利，经理人员到期可以行使也可以放弃
这个权利，购股价格通常参照股权的当前价格确定。同时对经
理人员在购股后出售股票的期限作出规定。
股票期权
股票期权是公司赋予期权被授予人在未来以一定价格购买公司股票的权利。
其六个重要概念是：授予、行权价、限制期、生效、行权和失效
期权被授予人
被授予期权
期权限制期，被授
予人未获行权权力
授予日 生效日 行权日 失效日 时间
期权被授予人获得被
授予期权的行权权力
被授予但未行权的期
权失效，不能再行权
行权买入股票
薪酬性差价收益
资本利得性收益
买出股票
上升 行权
下降不行权
股票市价
尽管被广为采用，实际上，员工持股计划并不能被
认为是一种激励手段。首先，其发挥作用需要一个较长
的周期。我今天的绩效如何并不能对我行权日的股票价
格如何产生很大的影响。更努力的工作并不意味着更多
的回报。
实际上我们并不能很好地搞懂到底是什么因素导致
股票价格上涨。而ESOP的核心思想就是员工的努力能促
使公司股票价格的上涨。员工持股计划是复杂不可控的，
它的流行主要原因在于它能够吸引员工更多地参与企业
的决策过程，并且企业可以激发员工的创造热情。
股票分享计划是指公司在特定时间内，
给予员工一定的公司股票。根据给予员工股
票的方式，股票分享计划能够强化对员工绩
效的牵引（绩效化），也能提高员工的组织
承诺和保留优秀员工（所有者文化）。
三、股票分享计划（BBOP）
例如，星巴克咖啡公司有一个称为星巴克股票的
分享计划，它给予每年工作不少于500小时的员工以
股票分享，从一般员工到公司副总裁，只要符合这一
条件，都能享受这一权利。如果公司的经营目标达到
的话，所有员工都能平等地得到相当于他们工资报酬
10%~14%价值的公司股票。员工每年得到20％股票
赋予权，行权期在10年以后失效。这一计划在星巴
克创造了一种视店如家的企业文化，并且使星巴克的
员工流动率远远低于零售企业的平均员工流动率。
UtiliCorp United公司（一家快速成长的公用事业公司）：
为了创建一种参与性质更浓的绩效导向型文化，公司建立了一种
全员参与的股票所有权计划，该计划的目标是使本公司员工拥有
公司25%的股份。
为了激发大家的兴趣，公司以15%的折扣来向员工提供股票，
并且允许他们购买价值最多可达到他们基本薪酬20%的股份。
此外，在401(K)计划中应当由公司提供的6%资金投入，也以
股票的形式提供。
甚至对关键员工的年度奖金也以股票的形式支付。
公司管理人员说，该计划在将工资与绩效和所有权联系在一
起方面取得了很大的成功。
长期奖励计划案例之一
美国西南航空公司：与飞行员签订了一个为
期10年的合同，为了诱使飞行员放弃在前5年中的
加薪权利，公司允许飞行员购买数量最高可达140
万股的公司股票，而价格则按照事先约定的一个
相对较低的水平上。
这不仅对公司财务来说是一件好事，而且有助
于促使自己的关键员工将主要精力集中在使得公
司的绩效在长期中保持在最高的水平上。
长期奖励计划案例之二
