柔性管理与刚性管理
目录
1柔性管理与刚性管理之比较
2柔性管理的内涵
4以人性取代制度
5什么是柔性管理
6柔性管理碰撞刚性管理
7“刚性竞争”与“柔性管理”
8企业文化（柔性管理）的作用
8管理发展趋势之柔性管理
11柔性管理：网络时代的管理模式
13HR新趋势：柔性管理
14企业人力资源柔性管理的两种模型
15柔性管理助女性纵横职场
17松下幸之助的“柔性管理”
17如何发挥柔性管理领导力？
20柔性管理----企业管理新境界
23IBM致胜法宝：柔性管理
24毕业论文
柔性管理与刚性管理之比较
不论从管理理论还是从管理实践来看，柔性管理与刚性管理的分歧无处不在。在理论上，泰罗的科学管理理论将人看作“经济人”、“机器的附件”，强调组织权威和专业分工。而梅奥的行为科学理论则认为：人是“社会人”，提高生产效率的关键是满足员工的社会欲望，提高工人的士气，而不是纪律的强制和物质的激励。上述两个管理理论的对立，其实质是刚性管理与柔性管理的对立。同样，在实践上，美国的管理总体上较重视战略、结构、体制等硬性因素，却往往忽视组织的共同价值观、作风、人员、技巧等软性因素。但一些亚洲国家（如新加坡、韩国）的企业管理，就比较重视企业的思想、文化及精神等“软件”。
具体地说，刚性管理与柔性管理主要有以下区别：（1）基础不同：从其定义可看出，刚性管理的基础是组织权威，它所依靠的主要是组织制度和职责权力。管理者的作用主要在于命令、监督与控制。柔性管理的基础则是基于员工对组织行为规范、规章制度的认知、理解与内化，它所依靠的是组织的共同价值观和心理文化氛围。管理者的作用主要在于启发、引导和支持。（2）适用对象不同：刚性管理适用于主要追求低层次需求的员工，适用于对创造性要求较低的、衡量标准容易量化的工作。这类员工往往希望有正规的组织与规章条例来要求自己，而不愿参与问题的决策并承担责任。而当员工的低层次需求基本得到满足，高层次需求成为优势动机，工作标准不易量化且对革新要求较高时，员工往往欢迎柔性管理以获得更多的自治责任和发挥个人创造性的机会。
从管理工作的实际效果来看，刚性管理的长处主要有：
（1）在刚性管理中，某项规章制度的严格执行，便于协调员工个体之间以及员工与组织之间的关系，易于维持组织正常的工作秩序。
（2）刚性管理往往制定了一定的工作标准对员工的工作绩效进行量化，极大方便了考核。其主要缺陷有：
（1）严格执行某项规章制度势必降低组织活动的灵活性，影响组织与外部环境的协调。同时由于规章制度的不完善，责权利不可能完全对等，所以在工作中难免会出现矛盾和冲突。
（2）刚性管理往往将员工置于消极被管理的状态，缺乏主动参与管理、参与决策的意识，自律自控能力低，限制了其积极性与创造性。
（3）工作量化的同时也造成了员工的惰性，使员工一味只求完成份内的工作。
柔性管理对应刚性管理来看，其长处是：
（1）柔性管理满足员工的高层次需要，因而能深层次地激发员工的工作动机，增强员工的主人翁责任感，使其不仅自觉提高各自的工作标准，而且愿意挖掘其潜能，发挥其天赋，作出超常的工作成就。
（2）柔性管理有利于组织内部形成集体主义和相互协作的精神，有利于对种种失范现象形成一种“防患于未然”的机制。当然，柔性管理也有其局限性：
（1）柔性管理缺乏严格的工作职责分工，容易形成冲突。
（2）柔性管理缺乏明确的工作标准，工作绩效不易考核、评估等等。
刚性管理与柔性管理虽各有优缺点，但要硬性的评价孰优孰劣是毫无意义的，在实际工作中两者是相互影响相互渗透的。刚性管理是管理工作的前提和基础，完全没有规章制度约束的企业必然是无序的、混乱的，柔性管理也必然丧失其立足点。柔性管理是管理工作的“润滑剂”，是刚性管理的“升华”，缺乏一定的柔性管理，刚性管理亦难以深入，二者的有机结合才是高效益管理的源泉。一个企业是以刚性管理为主、还是以柔性管理为主，则完全取决于企业员工的素质、工作的性质及企业的文化传统。
柔性管理的内涵
柔性管理作为一种全新的管理模式，它一出现就立刻引起人们的关注，因为它注意到了人的内心世界，即人性、感情和精神。柔性管理的内涵主要有以下几个方面：
1.以人性为前提。所谓人性，即人的共同属性。世界上的人，任何历史时期的人，都具有作为人的共同本性，即人的自然（生物）本性、社会性和精神自主性。人性既有共性即通性，也有个性即每个人所具有的不同的本性[1](p90)。人的共性主要有：(1)对生存的需求。(2)对自由的追求。(3)对平等的渴望。(4)对尊重的需求。(5)对财富的追求。(6)对自身发展和成就的渴望。西方管理者对人性的看法是在不断改变的。例如，日本有人曾作了个比喻，他把工人比作“布谷鸟”，资本家把“布谷鸟”买来是要它鸣叫（唱歌）即干活的。如果“布谷鸟不想鸣叫”（不干活），资本主义社会初期的做法是“宰了它”；中期的做法是“硬要它鸣叫”，即采用泰罗的科学管理方法；现在的做法是“诱导它鸣叫”，即采用教育、诱导、激励等管理方法。这个比喻反映了西方管理中对人的基本看法的变化。这个变化的轨迹是经济人一社会人一自动人一复杂人，对人的看法表现出由刚性到柔性的变化。从人性表现看，任何人都是想摆脱约束力的，向往自由的境界。可是，规章制度是必不可少的。所以，在这种情况下，我们应该在规范的范围内尽量采取柔性管理手段，给人们提供创造自由的空间，以此表达尊重与民主、沟通与对话、和谐与舒畅。我们认为，这就是人性的深刻的层面。柔性管理正是反映了人性的这种深刻层面并因此引起管理学界的普遍关注。社会应当按照人的本性来使用人，这是控制论的创始人H.维纳的观点。为此，第一，社会要通过各种教育手段在人的心目中培植善意、良心、义务、尊严、价值；第二，要鼓励人遵循自己的最高价值目标（理想）的导引去追求、创造和竞争；第三，要努力创造条件让更多的人能最大限度自由地去发展体现在他身上的种种可能性；第四，要以道德、纪律和政策、法律这三道堡垒来防范人性中的恶对他人和社会的损害。
2.以感情为纽带。感情是一种心理现象，是人们对客观好恶倾向的内在反映。人，有感情就有亲切感，有亲切感的人与人之间，相互吸引力就大。感情可以是关心、温暖，也可以是尊重、赞誉；可以是信任、理解，也可以是支持、帮助，这是人所共知的事实。感情说把人看成是非理性的感情人，认为人的行为有感情性的一面，倾向于根据自己的感情体验和感情态度行事，而感情性会使人通过感情性人际关系通道分配资源。例如，旅客对列车员恭维一番，尊重他、感谢他，给他的意见本上写些表扬的话，他的服务就可能变得好一些，热情一些，甚至可能提供服务职责中没有规定的服务。因为这些恭维激发了他的正面感情，旅客与他发生了个人间的感情关系，两个人之间的关系再不是纯理性的了。相反，如果旅客指责列车员的服务不符合职责规定，与他发生了感情冲突，那么他所产生的否定、消极情绪也会支配他的行为。他可能不提供职责规定的理性服务，有可能刁难这位旅客。我们把这种情况称为“理性关系的感情化”[2](p378)。鉴于此，我们认为，感情有以下三个方面的具体表现：
第一，由感情产生的义务。义务就是给负有义务的对象提供资源，而不要求回报。义务感是与感情的密切程度成正比的。越是感情亲密的人，人们就越是倾向于为他尽义务，越是倾向于为他优先提供资源。由于理性关系的感情化作用。在我们的社会中，人们更多地想到的是对感情亲密者的义务，而不是对陌生人的义务。
第二，由感情产生的义气。义气就是迎合他人的期望，作出符合他人利益的行为，而宁肯冒个人风险，牺牲自己的利益。义气也与关系的感情程度相联系，是人际感情的一个重要组成部分。感情密切者之间彼此讲义气，在义气的推动下做出对对方有利的行为，也促进了资源在感情性人际关系通道中的流通。“义”不但与本人内心的感情相联系，还与他人的感情相联系，即由别人的“情”，引发和增强自己的“义”。这就是人们常说的“你有情，我有义”。
第三，由感情产生的窘迫。当感情密切者提出请托，而被请托者感到难以满足时，往往会处于情感困境之中。这种困境会使他不得不服从于情境压力，满足感情密切者的要求，而不愿意说出“我不能满足你的要求”这句话来表现自己的无能与冷漠。由此产生的心理矛盾使被请托者陷入窘迫当中。
英国元帅蒙哥马利讲过这样的话：“人们蕴藏着巨大的感情力量。他们是积极的、建设性的，应该给以发挥的机会，因为这种力量使人感到温暖，能激发人们的想象力。如果对于人的因素持冷漠无情的态度，便将一事无成。”可以肯定，谁也不会否认感情的神秘性，同样，谁也不会否认感情的巨大力量。正是感情，它作为一种中介把人与人、人与物连接起来。人倘若把自己的感情投入一定的物，这一定的物就会“动”起来，也就是说，由静态变成了动态，要么是真善美，要么是假恶丑。人与物之间尚且如此，人与人之间通过感情作为“中介”而产生的义务、义气、窘迫也就顺理成章了。那么，义务、义气、窘迫所表明的是人与人之间的远近、亲疏、离合。远近、亲疏与离合则表明人与人之间感情的张与弛、密与疏、多与少。难怪人们常常说：感情是只可意会不可言传。可见，感情的“柔性”特征是多么明显。这也就是柔性管理中感情沟通而带来心情舒畅所产生的无穷魅力。
3.以精神为寄托。从狭义看，教师是一个在“知识社会”中辛勤耕耘的“文化人”群体。在文化的三层次（行为、制度、精神）中，精神处于核心的地位。文化是人类对世界的把握方式，精神则是人类把握世界的价值取向。把世界作为“人的世界”来把握，便发展出人文精神，把世界作为“物的世界”来研究，便发展出科学精神。不同文化（如东方文化与西方文化），有“人文精神”或“科学精神”的侧重；同一文化（如西方文化）内部，也有“科学精神”与“人文精神”的分野。实际上，“人文精神”与“科学精神”不是截然对立而是相辅相成的。在管理中，“人文管理”主张以人为本，把一切对象加以“人化”，注意满足人的情感需求，突出情感的逻辑；“科学管理”则主张以物为本，把一切对象加以“物化”，强调人的理性特征，突出效率的逻辑。实现“人文管理”和“科学管理”的互补，把“人”与“物”、感性与理性、情感逻辑与效率逻辑紧密结合起来，人类管理就会得到全面健康的发展。
以人性取代制度
“柔性管理”是相对于“刚性管理”提出来的。“刚性管理”以“规章制度为中心”，凭借制度约束、纪律监督、奖惩规则等手段对企业员工进行管理，这是20世纪通行的泰勒管理模式。而“柔性管理”则是“以人为中心”，依据企业的共同价值观和文化、精神氛围进行的人格化管理，它是在研究人的心理和行为规律的基础上，采用非强制性方式，在员工心目中产生一种潜在的说服力，从而把组织意志变为个人的自觉行动。
“柔性管理”的最大特点，在于它主要不是依靠外力（如上级的发号施令），而是依靠人性解放、权力平等、民主管理，从内心深处来激发每个员工的内在潜力、主动性和创造精神，使他们能真正做到心情舒畅、不遗余力地为企业不断开拓新的优良业绩，成为企业在全球激烈的市场竞争中取得竞争优势的力量源泉。对“柔性管理”进行过深入探讨的郑其绪教授这样概括“柔性管理”的特征：内在重于外在，心理重于物理，身教重于言教，肯定重于否定，激励重于控制，务实重于务虚。显然，在知识型企业管理柔性化之后，管理者更加看重的是职工的积极性和创造性，更加看重的是职工的主动精神和自我约束。
“柔性管理”在未来企业管理中的作用表现在：
1.激发人的创造性
在工业社会，主要财富来源于资产，而知识经济时代的主要财富来源于知识。知识根据其存在形式，可分为显性知识和隐性知识，前者主要是指以专利、科学发明和特殊技术等形式存在的知识，后者则指员工的创造性知识、思想的体现。显性知识人所共知，而隐性知识只存在于员工的头脑中，难以掌握和控制。要让员工自觉、自愿地将自己的知识、思想奉献给企业，实现“知识共享”，单靠“刚性管理”不行，只能通过“柔性管理”。
2.适应瞬息万变的外部环境
知识经济时代是信息爆炸的时代，外部环境的易变性与复杂性一方面要求战略决策者必须整合各类专业人员的智慧；另一方面又要求战略决策的出台必须快速。这意味着必须打破严格部门分工的界限，实行职能的重新组合，让每个员工或每个团队获得独立处理问题的能力，独立履行职责的权利，而不必层层请示。因而仅仅靠规章制度难以有效地管理该类组织，而只有通过“柔性管理”，才能提供“人尽其才”的机制和环境，才能迅速准确做出决策，才能在激烈的竞争中立于不败之地。
3.满足柔性生产的需要
在知识经济时代，人们的消费观念、消费习惯和审美情趣也处在不断的变化之中，满足“个性消费者”的需要，对内赋予每个员工以责任，这可以看作是当代生产经营的必然趋势。知识型企业生产组织上的这种巨大变化必然要反映到管理模式上来，导致管理模式的转化，使“柔性管理”成为必然。
什么是柔性管理
一提到管理，常常有人会产生两种错觉：一是言必称西方，二是行必重刚性，似乎管理是西方人的“专利”，与东方无缘；似乎管理就是发号施令，我管你听。然而，自二十世纪６０年代以来，随着有着深刻“华夏文化”渊源的日本和亚洲“四小龙”在经济上的崛起，包括美国和日本学者开始对研究东方式的管理产生了浓厚的兴趣。人们终于发现，在传统管理背后还有着一个广阔的领域——柔性管理。
“柔性管理”是相对于刚性管理而言的。它是在研究人们心理和行为规律的基础上，采用非强制方式，在人们心目中产生一种潜在的说服力，从而把组织的意志转变为人们的自觉行动。它是一种更加深沉、更加高级的管理，是一种充分体现理性的管理。它有着鲜明的特征：
１、质的方面表现为模糊性，二值逻辑失效，不再存在非此即彼，绝大多数在中间状态游离。
２、在量上表现为非线性，叠加原理不起作用，１＋１不再永远等于２。
３、在方法上强调感应性，权力影响失效，等级观念淡化。
４、效果上常常表现为“滞后性”，立竿见影原则失效。
柔性管理本身涵盖了有关理性、心理、思维、教育、激情、管理者魅力和无为而治等一系列思想。
柔性管理碰撞刚性管理
企业管理是企业生存发展的关键，20世纪与工业时代以生产为核心相适应的“刚性管理”极大地推动了生产力的发展。世纪之交，知识经济的到来向管理提出了新的挑战。在这种新的经济模式下，智力资源日益凌驾于传统的生产因素——土地、劳动力和资本之上，而网络化又把每个企业变成了地球村的村民，公司能够从世界各地获取资本、商品信息和技术——而且往往是通过鼠标的点击就能获取，从根本上说地理位置不再是竞争优势的来源。从竞争的意义上来讲，远在天涯海角的企业都可能是你的竞争对手；五湖四海的人群都可能是你的客户。挑战是刚性的，竞争是刚性的，应运而生的柔性化管理正是“以柔克刚”的利器。进入21世纪知识经济时代，企业组织系统的弹性化和生产的柔性化特征，对于以“创新即生命”的知识型企业来说，“柔性管理”将是适应这一特征的未来企业管理的发展模式。
柔性管理与刚性管理
柔性管理是相对于刚性管理提出来的。刚性管理指“以规章制度为中心”，凭借制度约束、纪律监督、奖惩规则等手段对企业员工进行管理。这是20世纪通行的管理模式，如著名的泰勒管理模式。泰勒管理理论将人看作“经济人”、“机器的附件”，强调组织权威和专业分工。柔性管理则是指“以人为中心”，依据企业的共同价值观和文化、精神氛围进行的人格化管理，它是在研究人的心理和行为规律的基础上，采用非强制性方式，在员工心目中产生一种潜在的说服力，从而把组织意志变为个人的自觉行动。梅奥的行为科学理论即是一种柔性管理理论，该理论认为：人是“社会人”，提高生产效率的关键是满足员工的社会欲望，提高工人的士气，而不是纪律的强制和物质的刺激。
根据马斯洛的需求层次理论，可将人的需求分为生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求及自我实现需求五个层次。赫兹伯格的双因素理论又指出，为维持生活所必须满足的低层次需求如生理需求、安全需求、社交需求相当于保健因素，而被尊重和实现自我的高层次需求则属于激励因素。一般说来，柔性管理主要满足员工的高层次需求，因而具有有效的激励作用。由于人的个体差异、组织的历史文化传统及周围环境等多种因素的影响，组织目标与个人目标之间往往存在一定的差异，要把外在的规定转变为内性的承诺，并最终转变为自觉的行动，这一转化过程需要一定的时间。然而一旦取向相同，协调一致，便获得了相对独立性，对员工具有强大而持久的影响力。
刚性管理以规章制度为中心，其管理的基础是组织权威，它所依靠的主要是组织制度和职责权力。管理者的作用主要在于命令、监督与控制。而柔性管理则是基于员工对组织行为规范、规章制度的认知、理解与内化，它所依靠的是组织的共同价值观和心理文化氛围，使员工处在企业的文化道德规范和行为准则的无形约束之中，从而产生自控意识，达到内在的自我管理和自我约束，并且更进一步提高员工的工作热情和工作责任感，激发其发自内心的贯彻执行规章制度的自觉性。这里管理者的作用主要在于启发、引导和支持。
比较而言，柔性管理的长处是：(1)柔性管理满足员工的高层次需要，因而能深层次地激发员工的工作动机，增强员工的主人翁责任感，使其不仅自觉提高各自的工作标准，而且愿意挖掘潜能，发挥天赋，作出超常的工作成就。(2)柔性管理有利于组织内部形成集体主义和相互协作的精神，形成自我管理、自控自律的习惯，有利于对失范行为形成一种防范于未然的机制。当然柔性管理也有其局限性，它往往缺乏严格的职责分工，容易形成冲突，没有明确的工作标准，使得工作绩效不易评估。
在实际工作中，刚性管理与柔性管理两者是相互影响、相互渗透的。刚性管理是管理工作的前提和基础，完全没有规章制度约束的企业必然是无序混乱的，柔性管理也必然丧失其立足点。柔性管理是管理工作的润滑剂，是刚性管理的升华，缺乏一定的柔性管理，刚性管理亦难以深入。二者的有机结合才是高效益管理的源泉。一个企业是以刚性管理为主还是以柔性管理为主，主要取决于企业员工的素质、工作的性质及企业的文化传统。
“刚性竞争”与“柔性管理”
面对知识经济与全球化市场“刚性竞争”日趋加剧，一些知名企业家提出了“柔性管理”的创新思想。实践证明，“柔性管理”以柔克刚，是强化企业国际化市场“刚性竞争”的良策，值得提倡。
美国思科公司是1984年创办并快速发展起来的网络技术公司。目前，思科在全球的员工已发展到万人，年营业额达130多亿美元。其中，设在中国的思科系统网络技术有限公司的员工超过550人，吸收了众多的高科技人才。思科企业的成功秘诀，在于创出“每个员工的成功就是公司的成功”的“柔性管理”文化理念。思科确立了每个员工都是企业的股东和主人的经营思想，建立起让每个员工都能发挥出自己最大价值，实现自己最大梦想的经营体制。公司尊重员工的创新精神，培养员工个人成功于团队成功之中的思想；经常组织员工进行业务培训与国外员工到本土受训，增长员工成功的个人才能；提供一个能够发挥“领导者的成功特质”的环境，帮助员工实现设定的目标等等。这些“柔性管理”的思想，使得思科实现了市场“刚性竞争”中的超常持续发展。
企业“柔性管理”是针对知识经济和全球化经营实际提出的管理思维与管理方式，它与传统的泰勒管理强调步调一致不同，讲求管理软化，以管理的柔性化更加激发人的主观能动作用，以适应知识经营“刚性竞争”的需要。企业“柔性管理”包括柔性战略管理、柔性营销管理、柔性生产与组织管理、柔性人才及工作时间管理等等。在IBM、戴尔等大企业，为适应跨国经营需要，近年来纷纷建立了松散的企业管理模式，让海外分支企业更能发挥自主作用，开拓市场。这些企业对科技人员实行“柔性管理，给予更加丰富的时间，放手让他们调研市场，开发高新科技产品与技术。海尔公司根据市场个性化需求，提出企业“流程再造”，从市场、生产、技术到营销、物流等进行全面创新，以柔性化经营管理全方位提高国际化市场竞争力。
在最近召开的瑞士洛桑全球企业管理成果研讨会上，不少经济管理学家和企业家们看到，全球已进入知识经济时代，世界经济与市场“变”是主流，因而，企业管理创新显得十分迫切。“柔性管理”正是在知识经济市场竞争中应运而生的。这一管理富有成效地提高了企业经营管理的知识含量，把科技、知识经营创新与企业管理结合得更加紧密，是创新知识管理的一个重要内容。我们的企业家们应充分看到知识经济全球化经营与竞争中企业“柔性管理”的重要性，从实际出发，改革企业组织与经营结构，突出“人本经营”思想，创新企业管理模式，提倡“柔性管理”，推进企业全球化知识经营登上一个新的台阶。
企业文化（柔性管理）的作用
文：赵凤敏来源：新资本杂志时间：2006-6-821:04:13点击：167
当今时代是管理更加人性化的时代，对管理的水平要求就更高，现在的人需求层次越来越高，而且知识工作者在劳动者中所占的比重也越来越大，在美国已经构成劳动力的五分之二。发达国家经济的未来与繁荣归根到底将取决于知识工作者的生产力。知识工作者的特点是要自己管理自己，要有自主权；不断创新是工作任务与责任的一部分；而且知识工作者的生产力需要把知识工作者不是当作“成本”，而是作为一种“资产”去看待。要让他们自愿在这个单位工作而不去寻找别的机会。正如彼得·德鲁克在“对管理的新看法”中谈到，对待“雇员”要越来越像对待“伙伴”那样去管理。即在伙伴关系中要一视同仁，人人平等，对待伙伴是不能发号施令的，他们需要用说服的办法。总之，对人员不是“管理”，而是“引导”，才能使每一个人的知识和特长得以充分发挥。目前世界上许多的现代化企业大都采取柔性管理的方法，例如，美国的ＩＢＭ公司，就取消了按件计酬的方式，认为这与人性的尊严相违背。又如美国的阿米尔公司是一家生产钛产品的联合企业，几年前经营成绩很不理想，但近几年实行总经理“微笑”管理，通过一系列的措施，提高员工“士气”，结果企业近三年几乎没有投资，而生产率地却差不多提高了８０％。很多企业通过构建自己的“企业文化”，科学地培养员工的“归属意识”，调动了员工积极性，提高了经济效益。因此我们应进一步探究企业文化（柔性管理），使之发挥更大的作用。
但是每一种管理方法是刚性管理或柔性管理，并不是人主观选择的结果，而是一个伴随生产力发展，在企业经营活动中自然出现的产物。特别是在中国这样的一个特殊的历史时期和特殊的社会环境里，我们应该选择刚性多一点还是柔性多一点的管理呢？要回答这个问题，首先要了解中国企业目前的状况，改革后的中国企业可以说形态万千；既有原始作坊又有现代化大企业，既有根植于黄土地的乡镇企业也有新兴崛起的跨国公司，既有生机勃勃的私营企业又有主宰国民经济命脉的大中型国有企业，正是由于企业的所有制类型、生产技术水平、员工素质、生产规模等各方面的种种差异，所以决定了对中国企业的管理应该是多种模式、多种方法。但总的来说，我觉得中国大部分企业的管理应采用刚性多一些，虽然它似乎有悖于当前的人性化的历史潮流，但却是适合中国国情的有效的管理，因为我国很多的企业非常缺乏必要的制度、必要的程序，缺乏必要的量化标准。而没有这些科学的管理作基础，任何的管理都不会起到好的作用。这一点也是我们研究人力资源管理时不可忽视的。
管理发展趋势之柔性管理
文：戴一鸣来源：中国企业战略传播网时间：2006-6-821:05:28点击：188
人既是管理的主体，又是管理的客体。对人的管理既可以凭借制度约束、纪律监督、直至惩处、强迫等手段进行刚性管理；也可以依靠激励、感召、启发、诱导等方法进行柔性管理。而所谓刚性管理是指根据成文的规章制度，依靠组织职权进行的程式化管理；所谓柔性管理则是指依据组织的共同价值观和文化、精神氛围进行的人格化管理。
一、柔性管理的本质及其特征
与“以规章制度为中心”的刚性管理不同，柔性管理，究其本质，是一种“以人为中心”的“人性化管理”，它在研究人的心理和行为规律的基础上，采用非强制性方式，在员工心目中产生一种潜在说服力，从而把组织意志变为个人的自觉行动。具体地说，它有如下特征：
1、柔性管理的内在驱动性。柔性管理的最大特点，在于它主要不是依靠权利影响力（如上级的发号施令），而是依赖于员工的心理过程，依赖于从每个员工内心深处激发的主动性、内在潜力和创造精神，因此具有明显的内在驱动性。而只有当组织规范内化为员工的自觉认识，组织目标转变为员工的自发行动，这种内在驱动力，自我约束力才会产生。
2、柔性管理影响的持久性。柔性管理要求员工把外在的规定转变为内心的承诺，并最终转变为自觉的行动，这一转化过程是需要时间的，加之员工个体差异、组织历史文化传统及周围环境等多种因素的影响，组织目标与个人目标之间往往难以协调。然而一旦协调一致，便获得相对独立性，对员工具有强大而持久的影响力。
3、柔性管理激励的有效性。根据马斯洛的需求层次理论，可将人的需求分为：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求及自我实现需求。赫茨伯格的双因素理论又指出，为维持生活所必须满足的低层需求如生理需求、安全需求、社交需求相当于保健因素，而被尊重和实现自我的高层需求则属于激励因素。一般说来，柔性管理主要满足员工的高层次需求，因而具有有效的激励作用。
二、柔性管理与刚性管理之比较
不论从管理理论还是从管理实践来看，柔性管理与刚性管理的分歧无处不在。在理论上，泰罗的科学管理理论将人看作“经济人”、“机器的附件”，强调组织权威和专业分工。而梅奥的行为科学理论则认为：人是“社会人”，提高生产效率的关键是满足员工的社会欲望，提高工人的士气，而不是纪律的强制和物质的激励。上述两个管理理论的对立，其实质是刚性管理与柔性管理的对立。同样，在实践上，美国的管理总体上较重视战略、结构、体制等硬性因素，却往往忽视组织的共同价值观、作风、人员、技巧等软性因素。但一些亚洲国家（如新加坡、韩国）的企业管理，就比较重视企业的思想、文化及精神等“软件”。
具体地说，刚性管理与柔性管理主要有以下区别：（1）基础不同：从其定义可看出，刚性管理的基础是组织权威，它所依靠的主要是组织制度和职责权力。管理者的作用主要在于命令、监督与控制。柔性管理的基础则是基于员工对组织行为规范、规章制度的认知、理解与内化，它所依靠的是组织的共同价值观和心理文化氛围。管理者的作用主要在于启发、引导和支持。（2）适用对象不同：刚性管理适用于主要追求低层次需求的员工，适用于对创造性要求较低的、衡量标准容易量化的工作。这类员工往往希望有正规的组织与规章条例来要求自己，而不愿参与问题的决策并承担责任。而当员工的低层次需求基本得到满足，高层次需求成为优势动机，工作标准不易量化且对革新要求较高时，员工往往欢迎柔性管理以获得更多的自治责任和发挥个人创造性的机会。
从管理工作的实际效果来看，刚性管理的长处主要有：（1）在刚性管理中，某项规章制度的严格执行，便于协调员工个体之间以及员工与组织之间的关系，易于维持组织正常的工作秩序。（2）刚性管理往往制定了一定的工作标准对员工的工作绩效进行量化，极大方便了考核。其主要缺陷有：（1）严格执行某项规章制度势必降低组织活动的灵活性，影响组织与外部环境的协调。同时由于规章制度的不完善，责权利不可能完全对等，所以在工作中难免会出现矛盾和冲突。（2）刚性管理往往将员工置于消极被管理的状态，缺乏主动参与管理、参与决策的意识，自律自控能力低，限制了其积极性与创造性。（3）工作量化的同时也造成了员工的惰性，使员工一味只求完成份内的工作。
柔性管理对应刚性管理来看，其长处是：（1）柔性管理满足员工的高层次需要，因而能深层次地激发员工的工作动机，增强员工的主人翁责任感，使其不仅自觉提高各自的工作标准，而且愿意挖掘其潜能，发挥其天赋，作出超常的工作成就。（2）柔性管理有利于组织内部形成集体主义和相互协作的精神，有利于对种种失范现象形成一种“防患于未然”的机制。当然，柔性管理也有其局限性：（1）柔性管理缺乏严格的工作职责分工，容易形成冲突。（2）柔性管理缺乏明确的工作标准，工作绩效不易考核、评估等等。
刚性管理与柔性管理虽各有优缺点，但要硬性的评价孰优孰劣是毫无意义的，在实际工作中两者是相互影响相互渗透的。刚性管理是管理工作的前提和基础，完全没有规章制度约束的企业必然是无序的、混乱的，柔性管理也必然丧失其立足点。柔性管理是管理工作的“润滑剂”，是刚性管理的“升华”，缺乏一定的柔性管理，刚性管理亦难以深入，二者的有机结合才是高效益管理的源泉。一个企业是以刚性管理为主、还是以柔性管理为主，则完全取决于企业员工的素质、工作的性质及企业的文化传统。
三、柔性管理——未来管理的发展趋势
柔性管理对人的智力活动，尤其是创造性活动具有特别的意义，这一点对于未来的“视创新为生命”的知识型企业尤为重要，加之知识经济时代下企业组织系统的弹性化和生产作业的柔性化，也对相应的管理体制提出了要求，柔性管理就是适应这一要求的未来管理的发展趋势。
1、柔性管理能激发人的创造性。在工业社会，主要的财富来源是资产；而在知识经济时代，主要财富来源是知识。知识根据其存在形式，可分为显性知识和隐性知识，前者主要是指以专利、科学发明和特殊技术等形式存在的知识。而隐性知识则是员工的创造性知识、思想的体现。显性知识人所共知，而隐性知识只存在员工的头脑中，难以掌握和控制。如何让员工自觉、自愿地将自己的知识、思想奉献给企业，实现“知识共享”呢？强行的剥夺是不可取的，显然只能通过柔性管理。
2、柔性管理能适应瞬间万变的外部经营环境。知识经济时代是信息爆炸的时代，外部环境的易变性与复杂性，一方面要求战略决策必须整合各类专业人员的智慧，另一方面又要求战略决策的作出必须快速。这意味着必须打破传统的严格的部门分工的界限，实行职能的重新组合，让每个员工或每个团队获得独立处理问题的能力，独立履行职责的权利，而不必层层请示。因而仅仅靠规章制度难以有效地管理该类组织，而只有通过柔性管理，才能提供“人尽其才”的机制，才能迅速准确作出决策，才能在激烈的竞争中立于不败。
柔性管理：网络时代的管理模式
文：佚名来源：国研网时间：2006-6-821:08:41点击：151
一、柔性管理的基本理念
所谓柔性管理，从本质上说是一种对“稳定和变化”同时进行管理的新战略。随着科学技术的飞速发展，生产与供给能力急剧膨胀，产品生命周期在迅速缩短；随着经济全球化进程的日益推进和网络技术的日益普及，全球各地的市场已趋饱和；消费偏好瞬息万变，全球市场变成了一个由个性化、多样化与人性化组成的变幻不定的万花筒。在表面上混饨的纷杂现象中，看出事物发展和演化的自然秩序，洞悉到下一步前进的方向，识别出潜在的未知需要和末开拓的市场，进而预见到变化并自如地应付变化，这就是柔性管理的任务。
柔性管理是企业管理的又一次革命。如果说100多年前（1897年）诞生在美国的“泰罗制”开启了企业的“现代管理”之门、“科学管理”从此代替了“经验管理”、企业管理经历了第一次革命的话，那么，在经历了20世纪的行为科学、系统理论、决策理论、全面质量管理、业务流重组等过渡性演变之后，在人类即将进入21世纪的时候，人类迎来了企业管理的第二次革命--柔性管理。它以“人性化”为标志，强调跳跃和变化、速度和反应、灵敏与弹性，它注重平等和尊重、创造和直觉、主动和企业精神、远见和价值控制，它依据信息共享、虚拟整合、竞争性合作、差异性互补、虚拟实践社团等，实现知识由隐到显的转化，创造竞争优势。
柔性管理理念的确立，以思维方式从线性到非线性的转变为前提。线性思维的特征是历时性，而非线性思维的特征是共时性，也就是同步转型。这种同步转型至少有以下三个方面。
1．拉式战略与推式战略的同步。拉式战略（Pullstrategy）以满足顾客偏好为经营导向，根据顾客的偏好调整企业内部资源与企业经营行为。在拉式战略下，企业与顾客约定在未来某一时点，企业供给某种规格和品质的商品，企业再根据这种要求，开始向后规划必要的制程与零部件，以便相关的生产活动能够同步进行，同时精算所需的成本。推式战略（pushstrategy）则是企业根据自己现有资源、能力以及自己对市场的了解制订产品开发方向。在推式战略下，规划从现在出发并向前延伸，每个阶段的工作完成之后再触动下个阶段的工作。在推式战略中，产品的开发过程是一个线性过程，即研究、开发、制程设计，以及制造、营销等均直线进行；而在拉式战略中，生产经营的所有活动都同时沿着几条轴线并列进行，产品开发的过程可来自企业的任何一个部门。简单地说，拉式战略根据市场要求调整企业经营行为，推式战略根据企业的现有能力确定经营行为。拉式战略富有弹性，而推式战略则缺乏弹性；拉式战略能迅速推出新产品，而推式战略调整产品规格与品质的能力较差。不过，成功的企业必定是能够熟练应用这两种策略的企业。
2.稳定与变化的同步。科学管理的时间观是单向的，即过去、现在与未来，它关心的是时间流逝过程中各个方面表现出的差异性，即所谓的历史。而同步的时间观所关心的则是“产品基因”，也就是在时间流逝过程中反复出现在各种新产品中的基本要素。例如，钢铁、半导体、电脑芯片、通讯等。它们是“自然的精灵”，体现在所有产品之中，并成为所有产品智能化、个性化、人性化的基础要素。同步的时间观最有利于充分利用现有能力和技术，最有利于以最小的成本获得最大的收益。它的最大缺点是以现有的单项技术为基础，不利于特定技术的进步与开发。特定技术的进步与开发需要单向的时间观，即关心创造差异。因此，在奉行稳定与变化同步的理念时，就要同时注重差异与“基因”，从而确保企业处于领先市场一步的绝对优势地位。
3．根回与融合的同步。所谓根回，就是细心研究与企业生存密切相关的一切方面，并细心地关怀这些方面。如企业内各部门的关系、领导与下属的关系、企业与顾客的关系、本企业与其他企业的关系等。从技术的角度说，根回的延伸意义是指与经济发展密切相关的所有方向，例如：将经济体系比喻为“食物链”（food－chain），半导体晶片是“产业之米”（thericeofindustry），将其植入不同的产品里，便给不同的产品装上了大脑。约翰·史考利（John Sculley）在《苹果战争》（Odyssey）中描述的就是这一过程。苹果公司的研发像是一个没有终点的发现之旅，在每个中点站卸下产品，并装上“心灵之翼”。而融合则是一种"新-新"结合，是新的理念、新的技术、新的管理方式、新的运作方式等的结合。融合是创新的重要源泉。根据“创造力的团体理论”（grouptheoryofcreativity），如果马车和引擎都已经存在时，汽车的发明其实只是早晚的问题。然而，在人们没有树立起自觉的融合思维方式时，这一点又不是必然的。理论与实践都已经证明，同步的东西将会融合，财富创造的源泉乃来自于同步的相关理念、技术、结合方式的融合。日本的“机电学”（mechatronics）就是同步融合思想的一种总结。
二、柔性管理的实施方式与过程
柔性管理就是要通过创造对“稳定和变化”同时进行管理的方法，使企业对变幻不定的市场做出灵活、迅速、及时的动态反应，以达到保持和获得竞争优势的目的。为实现这一目标，企业必须坚持“复眼式”（polyocular）的经营原则，打破原有的分工边界，充分利用外脑，在了解各方面信息的基础上，采用柔性的生产技术和动态的组织结构，充分发挥全体员工的创新动机。具体地说，企业要实施柔性管理，必须注意构建以下几个关键要素。
1．以满足顾客的需求和偏好为经营导向。不仅要为顾客提供物品，而且要丰富顾客的价值，使顾客在消费一种物品时能够获得更多的超值感受。传统的批量生产型企业的观念是：供给创造需求。只要能生产，就会有顾客购买，企业的利润由市场和生产能力决定。柔性管理则是将顾客的需求与偏好放在首位，利润蕴含于顾客对物品需求和满足顾客偏好之中，只要能将顾客的需求与偏好转化为物品或服务，利润就是这种转化的一种自然结果。因此，柔性管理的关键在于确定如何创造丰富顾客价值的方案、如何解决顾客所关注的问题的方案，以及如何将顾客感知到的但并没有完全清楚表达出的愿望或需求转化为顾客可明确说出“这正是我想要的”产品的方案。这种以顾客需求和偏好为导向的管理，是对管理者能力的一种挑战。
2．以促进学习、激发灵感和洞察未来作为管理的最基本职能。科学管理时代管理的最基本职能是决策，而网络时代管理的最基本职能是寻求知识转化的路径与结点。网络时代不确定的市场变化已经把管理的核心作用转变成一种委托：促进学习、激发灵感和洞察未来。激励、综合、协调一线人员的努力与贡献，以更高的视野兼顾全局，并将一线人员的创新理念整合到企业发展的统一战略框架之中，从而使企业的发展、进化过程成为由发达的部件以最优化的方式组合的有机体。
3.以虚拟实践社团作为创新的源泉。识别、发现市场的潜在需求与偏好，把握需求与偏好的动念过程，不仅需要大量的信息，更需要敏锐的洞察力，需要智慧与灵感。在市场的需求结构瞬息万变的网络时代，只有通过发挥各个方面的创新力量，才能造就一个智能化的企业，才能不断获得新的竞争优势。因此，组建各式各样的虚拟实践社团，努力为企业的发展提供创新性的建议与方案，增强企业的适时学习能力，使企业成为一个真正的学习化企业，是企业立于不败之地的保证。虚拟实践社团是“强强”合作，它的本质特点是以顾客为中心，以机会为基础，具有一整套清晰的、建立在协议基础上的目标。</P<p>
4．以网络式组织取代层级组织。科学管理时代的组织是一种金字塔型结构的层级组织，它层次过多，传递信息的渠道单一而且过长，反应迟缓；各职能部门间相互隔离，信息流动受边界的限制，上下级之间的信息传递常常扭曲、失真。网络式组织的各个部分相对独立，各部分之间是一种融合共生的关系，不存在分式划定的边界。以网络式的扁平化组织结构代替金字塔型的组织结构，提高了信息传递的效率和工作效率，加强了部门之间的相互沟通，增加和助长了企业与市场反馈的触角，提高了企业的整体反应灵敏度。从而使企业能够更迅速地抓住市场机会。
5．以企业再造为手段。企业再造关注的是企业经营模式的调整，这为企业实现柔性管理提供了机会。因为，企业再造是在更高层次上确定企业如何对市场作出反应，如何识别潜在市场与创造新市场，并在这种识别与创造中重新定位企业在市场中的角色。企业再造重视培养人的学习能力，目的是把企业变成一个学习型组织，增强企业从员工个人到整个组织对瞬息万变的环境的适应能力。企业再选包括企业战略再造、企业文化再造、市场营销再造、企业组织再造、企业生产流程和质量控制系统再造。</P<p>
HR新趋势：柔性管理
文：佚名来源：易才网时间：2006-6-821:10:13点击：107
十九世纪末二十世纪初的美国，资本主义经济发展很快，企业规模迅速扩大。但是管理的落后造成了企业的效率低下。以“刚性管理”为基本内容的泰勒制，促成了由传统的经验管理向科学管理的转化，开创了科学管理的新纪元，大大提高了企业的生产效率。但“刚性管理”过分强调“以规章制度为本”，是一种机械的、非人性化的管理，其结果是不能充分发挥人的能动性和创造性。
随着社会生产力的进步，泰勒的管理模式已不适应时代的发展，需要建立一套具有时代特点的管理模式。基于此，日本丰田汽车公司率先提出“柔性管理”，并应用于实践中。丰田公司采用柔性制造系统的生产方式，开发了“智能送板”即以电脑控制安装用具，每个托板都编入程序，经过电脑把不同托板送入到不同型号的生产线上。由于这种方式打破了近百年来在制造业上占统治地位的大规模流水生产方式，使生产能较好地适应外部条件的变化，使日本制造业在国际市场上占据着有利的竞争地位。
人力资源柔性管理的含义
我们所说的“柔性”，泛指适应变化的能力和特征，如：根据周围的环境、机会的变化灵活反映、迅速行动、避开威胁、改变策略。“柔性”含有全能的意思，即具有适应不同情况的能力；还含有坚强、韧性，忍受变化带来的负面影响的能力。“柔性管理”指企业在市场机会不断变化、竞争环境难以预测的情况下，快速反应，不断重组其人力和技术资源，获得竞争优势和利润的管理模式。柔性管理与刚性管理相对，是一种现代的人力资源管理方式。
21世纪，资本、技术、智力的全球流动与扩散，企业逐渐趋向于“无界”。人力资源的柔性管理模式正是冲破了刚性管理模式的有形界限，它不依赖于固定的组织结构、稳定的规章制度进行管理，而是随着时间、外部环境等客观条件的变化而变化，是一种反映敏捷、灵活多变的崭新的人力资源管理模式。人力资源管理的柔性化也就是在人力资源管理的过程中要体现出“和谐、融洽、协作、灵活、敏捷、韧性”等柔性特征。
柔性管理就是以高素质员工为核心的现代人力资源管理模式
柔性管理本质上是一种“以人为中心”的管理，要求用“柔性”的方式去管理和开发人力资源。在现代市场经济中，企业要使顾客(外部上帝)满意，首先要以员工(内部上帝)满意作为基础和条件。人力资源的柔性管理是在尊重人的人格独立与个人尊严的前提下，在提高广大员工对企业的向心力、凝聚力与归属感的基础上，所实行的分权化的管理。柔性管理的最大特点，在于它主要不是依靠外力(如上级的发号施令)，而是依靠人性解放、权力平等、民主管理，从内心深处来激发每个员工的内在潜力、主动性和创造精神，使他们能真正做到心情舒畅、不遗余力地为企业不断开拓新的优良业绩，成为企业在全球性剧烈的市场竞争中取得竞争优势的力量源泉。
柔性管理以企业内部组织的柔性化和企业间的动态联盟为组织特征
传统的金字塔型组织结构应代之以少层次的网络型的扁平化组织结构。传统的管理组织结构是金字塔型的，组织层次过多，信息的渠道过长，反应迟缓；各职能部门相互隔离、信息流动受阻；上下级之间的信息常常扭曲、失真。柔性管理的企业则层次少，以网络型的扁平化组织结构代替多层次的垂直型组织结构，提高了信息传递的效率和工作效率，加强了部门之间的相互沟通，提高了企业整体的反应灵敏度，从而企业能够迅速抓住市场机会。对于变化和不确定的环境，“虚拟组织”是一种实用的组织工具。虚拟组织最本质的特点是它必须以顾客为中心，机会为基础，同时，它还必须有一整套清晰的、建立在协议基础上的目标。虚拟组织的伙伴之间必须包含信任，开诚布公的交流，以及和谐的管理模式。这一组织必须快速地作出决策，当机会消失时能够相对无痛苦地解散。
建立灵敏反应的企业员工队伍是实施柔性管理模式的关键
高素质、灵敏反映的员工是柔性管理对企业的要求。柔性生产技术是一种智能性的生产经营方式。因此，它要求管理人员和工作人员必须懂得现代科学知识，熟练掌握多种技能技巧，在信息网络化的条件下具有独立处理问题的能力。灵敏反应的企业员工队伍由有知识、掌握信息、适应环境、并被授予权力的人员组成。一个柔性管理的组织首先应该是学习型组织。通过不断地学习，及时获取项目所需的新知识和新技能。同时，通过交叉培训，这些人会具有广博的技能，能够有效利用开放的信息环境，从而成为柔性管理企业的核心资源。激励机制也是建立灵敏雇员队伍的一个重要组成部分。它包括周密考虑的经济激励和非经济激励。非经济激励主要包括平等对待雇员、尊重他们、赋予其运用自身智慧工作的权力，让其获得实现自身价值的满足感。
总之，柔性管理是21世纪人力资源管理发展的新趋势，谁先掌握和运用这一门科学，谁就是赢家。
企业人力资源柔性管理的两种模型
文：佚名来源：商友时间：2006-6-821:44:52点击：117
据研究，根据人力资源柔性管理的不同实现模式，主要有两种模型：模型。OFF模型认为企业通过将劳动力分为核心群体和外围群体在功能型柔性、数量型柔性之间寻求最佳平衡，即企业正在越来越多地依靠其人力资源获取更大的柔性。这种柔性包括两个方面：一是数量型柔性，侧重于企业的调整能力，即能够根据产出的波动来调整劳动力的投入水平使企业获得柔性。例如企业的兼职工、临时工或合同工等人力资源管理实践就属于该类型。二是功能型柔性，是指企业能够根据其任务的变动性工作量、生产方式或技术等方面的要求，充分调整并应用其雇员的技能。因此，它是强调雇员能够在常规工作和临时任务之间灵活地进行转换。同时，该模型将劳动力分为两个基本群体，即核心员工和外围员工。核心员工要求能够体现功能型柔性，同时也相应享受较高的就业稳定保障。外围员工要求能够体现数量型柔性，包括几个亚群体，临时工、合同工等，每个亚群体都分别要求体现不同类型的数量型柔性。模型。NFF模型认为最新的趋势不是以先进的技术和柔性制造系统为核心进行企业的柔性化。在这种体系中并不是按照功能划分组织生产，而是以单元生产或群体生产为基础，将需要生产一类产品或服务的人力和设备集中在一起。其特点是：
(1)将员工和设备按照单元组织形式进行生产，该单元具有生产整套部件或产品的能力；
(2)使用半熟练的劳动力，组成具有柔性的团队执行特定任务，并对他们进行在职培训；
(3)不为雇员提供任何特权以及高度稳定的就业保障，而是让他们与转包型劳力和替代型劳力相互竞争；
(4)很少运用先进的生产技术，除非是在现有的设备功能的基础上进行一定的改进；
（5）将生产划分为便于取舍的几个部分，并对其进行成本核算；
(6)管理采取一种以成本分摊为基础的间接控制形式。
柔性管理助女性纵横职场
文：佚名来源：搜狐女人时间：2006-6-821:46:59点击：96
有人说，在21世纪的职场中，女性作为一支新生力量正日益崛起，她们不仅撑起了自己的那半边天，而且大有跟男性抢夺地盘的势头。她们浑身散发着特有的气质和风采，干练、果断，又不乏感性和亲和力。无论是职业经理，还是自主创业，她们都不断地以出色的表现重新为女性进行定义。
如今，走进办公室，我们更多地听到了“女声”。在办公室，性别已经退到了相对次要的地位，决定你身份、职位、工薪的是你的业绩。没有人因为你是女人，就给你打开方便之门；也没有人因为你是男人，就平白无故地信任你，委以重任。而这其中，柔性管理正成为女性叱咤职场越来越有力的独门秘笈。
A柔性管理，渗透在每个工作细节
张女士40岁外资贸易公司常务副总经理
别人介绍张总时说，她是个非常能干的女经理。在去见她的途中，记者曾想象她会是个典型的女强人，果敢、刚毅、干练，具有男人一样的气概。可见面后，刚才的想象一下子破碎。她文静、娴淑，说话细声细气，如果只是站在普通员工的办公室里，没人会相信她就是这个偌大的公司的副总。记者到时，她正巧在接听电话，“造成了多少损失？”一阵沉默之后，“Steven，这事情应该是你负责的，对吧？”声音轻柔但有力，表达毫不咄咄逼人，但又直奔主题。“损失已经造成，批评你货款也是没办法弥补的，你还是同Roger他们讨论一下，尽量把后果减到最小吧。晚上之前能给我一个解决方案吗？”——“好的，没关系。”
虽然对于电话的全部内容，记者并不知道，但这简单的只言片语就能明白是业务中出现的严重问题。如果是个男性，一定会因为着急而提高声音，并带有严厉的训斥，甚至某些急躁的主管可能当场就会免去下属的职务，但她没有。
她的言行举止，处处流露着女性特有的细腻，却又不失果断。整个对话的过程中，她语气平静、轻柔，但这平静中透着力量，轻柔中透着果断。挂了电话，她离开了一会儿，可能是为了平和一下心境，也可能是去布置工作。
回来之后，记者一点也看不出她刚刚经历过失败的冲击，这更让人肃然起敬。原来看似女人味十足的女性做事并不比男人差，而且她推崇的柔性管理更是男人没有的优势：看似平和，但实际坚定果敢；听着柔弱，但又不失力量和原则。
职业女性的柔性特质在每天的言行、商务谈判、接听电话、开会、赴宴等商务礼仪活动中就能悄悄流露，在这些商务活动中，遵从仪礼规范的同时，作为女性一定要体现女人的柔性之美，表现出同男人不一样的风范，达到以弱制强，以柔克刚的效果。
B沟通，柔性管理的精髓
肖女士38岁私企总经理公司主营化工、能源
在朋友的公司认识了肖女士，她不是本地人，是随公司总部迁徙来上海的。硕士毕业后，她曾在家乡的外贸公司工作，从事化工进出口业。几年后，与几个朋友一起组建了现在的公司。化工是个较刚性的领域，她之所以能在这一领域打拼到现在，并能从当时的部门经理升迁到现在的总经理，除了扎实的专业功底外，关键还是那份与男性管理风格截然不同的处世方式。女人具有与生俱来的敏感、包容、忍耐、合作和善于倾听的气质，这种特质，让她在这个男人的领域独树一帜。而她的生长背景更教会了她如何看待困难，也为她带来面对任何挑战的信心和勇气。
“我成长在一个相互间关系非常密切的家庭，父亲的过早去世，让本来就贫困的家庭显得更加窘迫，这一切变故，对我在责任感、独立性、同情心方面有巨大的影响。而全家共同努力度过难关的经历，更使我认识到合作的价值。我很早就知道，你需要一个团队来面对问题。”
这些经历，对她的性格塑造产生了极大的影响。这种影响，同时渗透进了她今天的工作。“作为一个领导者，我很少用强硬的指令性态度和语言与我的下属对话。我更注重的是与他们之间柔性的沟通与交流———而不是刚性的条条框框。”
肖女士说，不久前，公司为了扩大经营范围，准备进军能源领域。为了应对这一发展，公司在规模和人员上都有扩充，这就牵涉到了新老人员之间的沟通问题。于是，她经常有意安排一些公司的聚会，团队之间的合作，并且尽量身先士卒，身体力行，与下属们有更多的机会彼此了解沟通。现在，公司就像一个大家庭，每个人都能真正感受来自这个集体的温暖。
作为一个领导者来说，女性还具备许多男性无法比拟的优点。女性管理者的协调能力比较好，更注重体察员工的心理需求。女性管理者的韧性较强，在逆境中表现坚强。女性善于沟通，比较容易说服别人。并且女性处事细腻，决策慎重，企业不容易出现大起大落的情况。这些都是职场成功必备的素质。
松下幸之助的“柔性管理”
文：松下幸之助来源：本站原创时间：2006-6-821:48:18点击：123
松下幸之助是日本松下电器集团公司的前任社长，被日本人称之为“经营之神”，享誉全世界。松下幸之助在企业的经营中，走出了自己独特的经营之路，为了能给经营者以借鉴。
松下幸之助曾经指出，有一种领导者，运用超人的智慧与领袖气质，有效地领导部属达成目标。他自认能力不足，自己又体弱多病，所以不同上述的领导方式，他的方式是向部属求助，请求部属提供智慧。一句话，也就是利用员工的智慧。
他常对部属说：“我做不到，但我知道你们能做到。”
松下曾经说过，经营者必须兼任端菜的工作。这句话的意思并不是说让经营者要亲自去端菜，而是应该随时怀抱此种谦逊的态度，对努力尽责的员工，要满怀感激之情。只要心怀感激，在行动之中便会自然地流露出来，这么一来，当然会使员工振奋精神，因而更加努力去工作以作为回报。
松下先生说，当他的员工在一百人时，他要站在员工的最前面，以命令的口气，指挥部属工作；当他的员工增加到一千人时，他必须站在员工的中间，诚恳地请求员工鼎力相助；当他的员工达一万人时，他只要站在员工的后面，心存感激就可以了；当他的员工达五万或十万人时，除了心存感激还不够，必须双手合十，以拜佛的虔诚之心来领导他们。
松下的这一段话，充分表达了他“柔性管理”的精髓。
如何发挥柔性管理领导力？
文：罗有立来源：博锐管理在线时间：2006-6-821:49:46点击：176
印象中的优秀部门经理、企业领导者、商业巨头都拥有过人的自信、迎难而上和坚持不懈的精神，同时我们崇拜那些拥有自信、果断、不屈不挠的领导者，认为刚性是最为有效的管理风格，柔性管理则意味着管理上的不足。
如果你有机会作为一名领导者，你一定会发现刚性管理并不一定就是最为有效的管理风格，“自信”有时掩藏着傲慢，“果断”往往是独裁的代名词，“不屈不挠”则成了不愿承认错误的借口。
在我多年的管理经验发现，刚性管理犹如人的骨架，柔性管理则好比人的肌肤和血肉，有骨有肉才算是个人，同样只有刚柔并济的管理风格才是最有效的管理性风格。下面我们通过几个案例说明柔性管理的重要性和如何运作柔性管理。
案例一：
04年，我在青岛啤酒某区域负责市场部工作，由于公司的区域变动，我所在的区域由原来的A区分公司划分为B区的分公司，同时根据事业部的要求，区域内的客户也要进行合并，04年11月至05年1月区域内的客户还是由我负责，在这段时间内我们由原来的10个客户合并为4个客户，专门运作低端产品。并根据事业部的要求从外部引进了一个大客户，专门负责中高档产品的市场拓展。05年2月份B区的分公司正式成立，这意味着新的领导者产生了，这位新的老总从珠江啤酒“空降”而来，具有多年的啤酒工作经验，据了解，这位老总还曾是珠江啤酒在广东地区销量第二大的东莞担任过部门经理。“年青、自信、果断、富有经验、勇于承担责任”是我们对这位新领导共同肯定的地方，与此同时，公司为了加强对客户的支持，在我所在的区域还新派来了一名新的区域经理。
当我们对调整体市场充满无限新的希望的时候，但是接下来发生的事情却大大出于我们的意料。新的老总对我所在的区域进行了一天的调查，调查的结果是，运作低端产品的4个客户不愿进行市场投入，不配合公司的市场工作，必须全部合并，由运作中高档的客户进行操作。不到两天的时间，原来的青岛啤酒在该地区的原客户只剩下两个，即在这两天的时间内我们先后合并了2个客户，而这两个客户在当时每月的销量就超过15万箱。当公司还来不及合并另外的两个客户，销量的急流下滑使我们醒悟了过来。接下来的几个月，销量完成率仅为50%左右，同期相比下降了60%之多。市场的压力迫使分公司重新放慢了调整的速度，开始认真反思公司的市场行为。
案例二：
一年前，由于工作调动的关系，我由原来负责市场部工作，转而负责某区域行销工作，当时公司的市场模式发生了变化，即由传统的经销批发商转为大客户操作。传统的经销批发是指公司在某地区（通常以镇为单位）找一家批发商负责该地区的产品配送工作，并赚取合理的配送费，厂家的业务员负责市场拓展和维护工作，公司办事处掌控公司的费用投入。大客户操作是指把某地区的产品销售全部承包给某个客户，原公司办事处的费用全部由客户掌握，公司的人员对客户只是起到监督和协作的作用。同时根据客户的实际需要，给予车辆、人员等政策支持。根据客户的重要性分为A类、B类、C类客户。
当时，我负责区域的客户是由传统的经销商转变为公司的C类大客户，前半年我们遇到很大的困难，首先是价格上的问题，由于公司对A类、B类、C类客户的费用是不一样的，同一品种A类客户与C类客户的费用相差就高达元/箱，而我负责的客户与一个A类客户仅相隔一座桥，区域间的窜货不断，价格一降再降。其次由于销量的下降，导致所产生的费用难以支撑业务人员、车辆、产品促销的费用。因此，我和我的下属、客户必须在几个月内尽快给提升销量，否则我只能眼睁睁看着客户被合并，业务人员被全体下岗。可是即使进一步精简人员，我们仍然面临两难的困境：近几个月的销量低迷就快耗尽公司决策层的耐心；裁员就没有足够的销售人员从事销售工作。
经过几天的考虑，我最终决定裁员标准不把在职表现考虑在内，取而代之裁掉的是没有交通工具和只负责单一渠道或在短期内不能迅速提升销量渠道的业务员。当我确定裁掉5名业务人员的时候，我没有像平时裁员一样通知主管和客户执行，而是亲自决定告诉他们。
尽管这件事过了有大半年，但那次会议的情景依然历历在目。记得当时我还邀请客户一起参加，因为我担心客户会作这样的推测当：“公司在裁掉业务员，是不是我好要被合并。”如果抱有这样的想法，客户就不会配合工作，更加不愿增加对市场投入。当时我坐在会议室里宣布在座的业务员被解雇了，并且说“作出了这样的决定，我深表伤心”。接下来，我向他们解释被解雇的原因，并一再强调这样做的原因是为了避免客户被兼并和全体人员“下课”的危险。
这一番话我解释了15分钟，下面的业务员就计讨论了半个小时，他们首先提出了解雇为什么不把在职表现考虑在内，而他们当中绝大多数人表现良好，个别表现优秀。公司为什么就不能再给多一点时间等等一系问题，而在这个过程中我始终重申我们的处境和裁员的标准。面对他们哭丧着脸，情绪低落的样子，我开始后悔是不是一定要直接面对他们。
可是接下来的事情发生了微妙的变化，留下的员工比以前更加积极，客户也比前更加配合公司的工作，并且一再表示为了做好市场前期可以少赚钱或者不赚钱。
很幸运的是，经过努力第三个月开始我们的完成率就超过了50％，现在目标完成率一直维持在70%-80%左右。我和我的团队暂时走出了困境。
通过上面案例分析,我们发现柔性管理具有以下优点：
（1）当领导者在不了解环境的条件下，柔性管理为形成一致的行动方案提供了机会，这使得选择之后极小的变动就可以付诸实施。案例一中B区的老总只调研了一两天的市场，就急于进行市场调整，强硬的领导风格无疑得罪了这此“地头蛇”，这些“地头蛇”经过多年的市场运作，销量网络强大，经销商的集体反水，必然导致市场管理的混乱。而作为空降兵的区域经理和接手市场的大客户又全都是啤酒行业的新手，面对市场的急激变动而束手无策，销量下降在所难免。
其实，当时的情况完全不必进行急激调整，经销商已经由10个变为5个，4个客户运作低端市场，一个客户运作高端市场，从各个方面上来分析都是合理的，即保证了区域划分的合理性，又保留了一批传统大客户，维护了市场的稳定。
（2）沟通在管理中占据了重要位置，有时有效的沟通就可以决定成功的管理。而在沟通中能设身处地为他人着想，往往会取得较为理想的效果。西方管理界称这种能设身处地为他人着想的沟通称之为移情能力。参加过海湾战争的美国中将威廉·帕戈尼认为：“一个真正的领导者必须具备两个至关重要且又相辅相成的品质：个人专长和移情能力。”而移情能力正是柔性管理所强调的，案例一中的领导者如果能从经销商的角度出发进行考虑，事情就会变得容易很多，经销商是不是真的不愿意投入，还是对公司没有信心。真正了解了情况再行决定还不迟。案例二中的被裁掉的员工对他们来说，辞退是不得不接受的现实，但他们一样有自尊心，一样希望了解事情的真相。</P<p>
（3）柔性管理的第三个特点是开放性。由于坚持开放性，就能尽可能地听取各方面的意见和建议，在决策时可能会犹豫不决。但是，经过这样一个广泛的比较和整合过程，可能使结果趋向更为完善。由此可见，开放性使柔性管理的最终结果并不一定就会产生优柔寡断的决定。
（4）柔性管理的第四个特点就是信任。柔性管理注重的是通过与下属共同面对困难，勇于承担在抉择时所背负的责任。因此，对待下属必须坦诚、细心、体贴，以此来赢得下属的信任。有信任就可以使人际关系发生微妙的变化。美国管理学家威廉·大内认为“信任和微妙性通过有效的协调就可以提高生产率”。
可见在实践中柔性管理和刚性管理一样重要，特别是在今天充满不确定性的环境中，柔性管理可以为我们作出正确的决策。同时，我们不难发现柔性管理实际上就是情感领导，显然情感的在实际应用中很难以把握，并且有时候难以说清楚。因此，要在实践中要成功应用还应特别注意以下几个方面：
1、自我管理：就是一种控制自己情感的能力，以便以一种可信赖和适应性强的方式表现出自己的诚实和客观。优秀的领导不会因偶尔糟糕的事情而在不确切情况下冒然作出决定。
2、社交意识：这包括移情能力和对组织的直觉能力。移情能力往往表现出关心他人的情感，从而在思想上达到共鸣。直觉能力能使人感觉到企业的政治方向，并能够感知自己的行为对企业和组织是否具有消极的影响。
3、关系管理：主要是指在管理注意运用说服力与他人进行沟通，解决冲突。
总的来说，柔性管理致力于建立灵活开放，更人性化和令人信服的情感领导。 </P<p>
柔性管理----企业管理新境界
文：闫治民来源：博锐管理在线时间：2006-6-821:51:09点击：193
金星啤酒集团近年来保持着强劲的发展势头，在1998年以来先后新建的贵州、山西、周口、陕西分公司的基础上，2002年新建了安阳、信阳、漯河三个分公司，2003年新建了南阳和昆明两个分公司，2004年南京、成都分公司相继开工并于2005年2月份顺利投产，集团和世界第一大啤酒集团美国AB公司的战略合作正在紧张进行之中。目前集团已经成为下属14家啤酒分公司和玻璃、原料、化工等10余家配套的分公司，年啤酒生产能力150万吨，规模位居河南第一，连续四年进入全国四强的跨行业、跨地区经营的国家大一型企业，在继2001年获得钓鱼台国宾馆国宴特供酒的基础上，我们2002年又获得了“中国名牌”这一国家最高级别的质量荣誉。金星集团之所以能够保持健康、快速、高效的良好发展势头是与金星集团多年来积极推行“自我改善的柔性管理”分不开的。
一、什么是柔性管理
著名的马斯洛需求理论提出人的需求有五个层次：生理、安全、社交、尊重、自我实现，而且这五个层次是逐级渐进和同时存在的。随着人们文化素养不断提高和物质生活得到不断满足的情况下，人们的社交、尊重和自我实现的需求更加强烈，人们更加追求宽松、和谐的生活和工作氛围，更加看重成就感、尊重感、荣誉感和归属感，更加强调自我管理、自我改善和自我实现的人性化的生活和工作方式。金星啤酒集团的“自我改善的柔性管理”是以人性化管理理论为基础，从满足员工的现的五个需要层次出发，结合当前市场经济条件下的员工价值观念，整合管理各要素，为员工创造经济需求（生理、安全）及精神需求（社交、尊重、自我实现）“自我实现”的文化氛围和参与管理的“自我改善”机制，充分调动了员工积极性，增强了企业的活力和凝聚力。
自我改善的柔性管理不是放任自流，随心所欲，而是以严格规范管理为基础，以高素质的员工队伍为条件，突出员工自我管理的主体，通过顺势而人性化的管理，强化管理的应变能力。它以理性的管理思维，超越了传统的单纯制约管理模式，把刚性管理制度的强制性实施发展成为员工自觉行为准则和弹性的约束机制；把被动的事后检查考核管理方式转变成事前预防性的相互协作、互为监督的管理方式；把围绕生产的管理结构调整为适应发展的弹性管理机构；把员工在企业中自我价值的实现与企业的发展目标相融合。
二、柔性的员工管理
1、柔性管理的核心是“自我管理”
“自我管理”是员工参与管理的升华，是实现员工自我价值的有效形式，是新形势下合资企业中员工主体主人地位的具体体现。
金星啤酒集团在管理中始终，把严格管理放在首位，但在实施严格管理中，只是把它作为一种手段，而把实现员工自我管理作为一个目的。如：在质量管理中，提出的“质量是员工干出来的，不是检查人员检查出来的”的质量管理理念。在健全的质量管理制度及员工高度自觉的质量意识条件下，采用了独具了特色的质量“三确认”管理措施，使员工集制造加工者和质量检查者于一身，以质量“三确认”为基础的质量管理体系，依靠质量“三确认”和严格遵守操作规程，形成员工自我管理，自我约束的意识。质量“三确认”的内容是：①本工序确认上道工序的质量。即本工序作者必须对上道工序流下来的半成品进行检查和最终确认。②确认本工序的质量。操作者必须严格按工艺要求操作。确认自己的操作过程是否符合技术要求，自己检查，确认质量合格后才能到下道工序。③下道工序确认本工序的质量。下道工序操作者对本工序的产品质量予以确认，进入新的循环。这种质量“三确认”的方法重点强调了检查权利，明确了检查者的完全责任，避免了只挑人毛病，自己不负责任的倾向，防止了可能的漏检，有效地提高了产品质量，目前产品质量优级率达到%。质量本身是硬指标，它不依赖于事后被动的检查、管理，是靠员工自我管理的高度质量意识，依靠质量三确认从预防着手，形成人人参与事先预防的质量保证体系，发展提高了原有的质量管理模式及意识。
2、柔性管理贵在“自我改善”
“自我改善”，是一种观念，是一种精神，是“柔性”管理的灵魂。为了促使自我改善意识的形成，使员工成为改善活动的主体，公司从员工入厂开始，即进行企业文化教育，让企业精神、经营理念、价值观得到员工的充分认同。自我改善的前提是员工具备了不安于现状的问题意识和立足于岗位的改善意识。我们还开展员工行为准则教育和岗位技能教育，“创造无止境改善”的自我完善教育，“现场就是市场”的危机感教育。通过宣传教育有力地提高了员工的责任意识、团队意识、竞争意识、自我改善和发展意识。
我们的实践中总结出了自我改善的十条基本观念：
a.抛弃僵化固定的观念，摒弃经验主义和教条主义，勇于开拓和创新；b.过多地强调理由，是不求进取的表现；c.立即改正错误，是提高自身素质的必由之路；d.真正的原因，在“为什么”的反复追问中产生；e.从不可能中寻找解决问题的方法；f.只要你开动脑筋，就能打开创意的大门；g.改善的成功，来源于集体的智能和努力；h.更应重视不花大钱的改善；i.完美的追求，从点滴的改善开始；j.改善是无止境的。
这十条基本观念已成为员工自我改善的指导思想，极大地调动了员工的积极性和主动性，使员工成为改善的主体。
3.柔性管理的精髓是“爱人”
金星啤酒集团的柔性管理，是以人为本，以尊重人的价值，发挥人的才能，承认人的劳动为精髓，通过不断提高的员工高素质带来产品的高质量、生产的高次序、企业的同效益、员工的高收入为归宿的良性循环。
金星啤酒集团建设人性化的企业文化，创造“金星是我家，发展靠大家”、“金星发展我成长，金星壮大我受益”、“走进金星，走进家门”的人性化氛围；金星啤酒集团建立人性化的管理制度，如在考勤制度中没有单纯地“不准迟到”、“不准早退”的硬性规定，而是“当您由于身体不适、交通堵塞、家庭有困难，不能按时到公司时，请及时通知公司”；金星啤酒集团建立人性化的用人和激励机制，建立“能者上，平者让，庸者下”的用人机制，领导岗位一律实行公开竟聘制，每年都举行一次后备干部选拔，建立公司后备干部人才库，加强公司内部政工师、营销师、酿造师、工程师、机械师、培训师的培养和认证工作；新员工上岗后即办理“三金”保险手续，公司对产假、病假人员休假期间工资照发，并派人探望；公司不断完善后勤保障和福利待遇，累计投资3000多万元建设了40橦职工家属楼基本解决了员工的住房问题，办好公司幼儿园、医院免除了员工的后顾之忧。公司大力提倡互帮互助风尚，对困难员工进行帮扶，如公司每年都组织员工帮助农民工进行收种，对家庭困难的员工更是关心，公司领导、工会人员经常深入困难家庭了解情况，解决困难，一次公司一名员工家属患癌症前期，治病欠债数万元，已经达到无钱医治危及生命的地步，公司积极组织员工进行捐款活动，不到一周捐款5万多元，使患者得以及时医治挽回了生命。
“努力工作型”的员工必定受到公司尊重，公司每月都要评选质量先进、安全进行、销售先进单位和个人，挂流动红旗，每年都要评选“金星集团十大杰出青年”、“金星集团十大优秀女工”、“金星集团十大优秀农民工”、“金星集团十佳优秀营销人员”，对获奖者增加一级工资，并颁发证书和奖金；公司发展靠员工，公司鼓励员工为公司发展献计献策，公司各部门都设立员工意见箱，集团设立总经理信箱，鼓励员工提合理化提案，被采纳的有奖，未被采纳的也会受到鼓励。企业与劳动者共存，为员工提供舒适的工作环境，不断为员工提升更多的自我实现机会，不断提升员工的物质待遇和生活质量，不断提升员工的成就感和归属感，员工则以极大的热情关心公司的发展，立足岗位的自我改善成为公司发展的核心动力。
三、柔性分配制度的主要内容
柔性的分配制度，是适应市场经济及用工制度变革的需要，是企业人力资源管理的一个重要组成。金星啤酒集团在追求以人为本的良性循环时，把员工的高素质与高收入作为起点和汇合点，把企业效益与人本结合，在分配制度中主要表现为其较强的透明度和适应性，把它作为柔性管理的手段，用于激励员工和协调公司与员工的关系。
分配制度是一个敏感问题，最直接影响到员工的工作积极性和稳定性，关系到员工与企业的关系，是员工自我价值实现的一个直观标准。如何处理好员工与企业、长远利益与眼前效益、依附思想与雇用的关系以及个人价值观念与企业的经营理念的关系是企业生存和发展的大问题。
分配制度是公司管理的一个重要组成，金星啤酒集团在分配制度中坚持公开、公正、公平原则，在实施合同制、聘任制的用工制度中，实行基本工资、福利工资、岗位工资、绩效工资制度，前两者保证了员工的基本生活，沿袭了中国国有企业及日本企业的有关具体做法，而后者则是根据岗位标准、业绩考核而进行调整。绩效工资通过严格的业绩考核体系以奖励的形式发放，根据不同岗位实行质量奖、创新奖、安全奖、效益奖、销量奖，充分体现多劳多得的分配原则。
过去很多企业在有关工资与福利待遇方面，只做不谈，有其僵化的一面，也有其随机性，员工只有当触及具体问题时，才能从不同渠道获得一些不够完整的规定条文。由于对这方面规定缺乏了解，使员工与企业之间产生隔阂，影响了员工的积极性和忠诚度。金星啤酒集团在新员工入社培训教育中，就把公司的福利待遇、工资分配制度等规定和构成公布，把条文发给员工，使员工了解其工资的基本构成及本人在各阶段所能得的基本收入，把各岗位、各不同绩效工资的等级，合成一个虚拟的收入。同时，通过组织员工学习各岗位的工作标准及考核条例，在明确岗位职责和岗位考核方案的同时，也掌握了同岗位不同业绩的实际收入，这一公开，明确了员工自己的责、权、利及工作和发展目标，避免了员工心理的不平衡，摆正了个人与公司的眼前与长远利益，使员工对公司增长认同度，为与企业共存有了良好的开端。公司在员工业绩评定中增加透明度，杜绝暗箱操作，使员工自我述职、部门讲评、业绩评定，都做到有章可循。在每一次业绩考核结束时，考核部门都与当事人进行交流，使其明白还有哪些不足需要不断改善，柔性运作，和谐关系，推动了员工立足岗位的不断改善。这种适应企业体制和发展，符合现代价值观念的分配制度，充分体现了“企业发展与国家和社会进步共存，经济发展与地球环境共存，企业发展与劳动者共存”的公司发展理念，将有效地调动员工的积极性，提高员工与公司的亲和力、凝聚力。
分配制度可以成为员工自我改善的推动力，但分配制度只是激励员工的一个方面，不是唯一的方式，更重要的是如何满足公司人力资源管理向更高层次发展的需要。从员工作为“经济人”的角度出发，从塑造企业和员工的价值观和精神入手，用启发和诱导的方式，最大限度地激励和释放员工的自主性、积极性和创造力，形成全员的“自我改善”精神和“创造无止境改善”的管理思想。通过塑造良好的企业文化和加强培训，使员工具有适应企业发展的自我改善意识和创新能力，为员工提供发展及实现个人价值的良好氛围和条件。
以上是金星啤酒集团“自我改善的柔性管理”在管理中的一些具体应用。在实施“自我改善的柔性管理”中，我们深深体会到：人企业的第一要素，人的因素决定了事的决定因素。企业管理就是管人理事，所谓管人，不是管束，是尊重、培养、考核、激励和制约，是自我管理的实施。企业的一切管理管理都要围绕“人”这个核心和公司自身的发展而改变。在公司的发展过程中，如何建立公司与员工的关系，是关系公司成败的关键，成事在人，败事也在于人。一个企业在自身的发展过程中，随着经营的变化，一些管理制度、方法和组织形式也要相应的发生改变，才能适应企业的发展，只有通过“创造无止境的改善”，才能增强公司在激烈市场竞争中的适应和应变能力，不断取得经营上的成功。
IBM致胜法宝：柔性管理
文：佚名来源：成功宝典时间：2006-6-821:53:34点击：176
９０年代初创下美国企业亏损记录的“蓝色巨人”ＩＢＭ，怎样又用短短三年时间成为一个巨额赢利的互联网企业？昨天，ＩＢＭ高级副总裁唐乃晖向记者披露了ＩＢＭ企业重构的成功秘决：以实施柔性管理为特色的企业流程再造。
记者：重构前后ＩＢＭ的管理体制有何不同？
唐乃晖：质量是８０年代企业成败的关键，而把客户真正当作合作伙伴的团队销售是当今时代企业成败的关键。但旧的垂直式层级管理体制显然不能适应以满足客户为中心的企业战略的需要。按照旧的组织架构，在某一组织机构中有固定位置的人只能在该位置上执行固定的职能，无论这种职能是否对满足客户需求有利；但是，在新的组织机构里，当一个市场机会出现时，在某一组织机构中有固定位置的人便会以其专长进入项目工作小组，并在其中扮演团队成员的新角色，与其他小组成员形成虚拟团队协同工作，直至小组任务完成为止。
这种以柔性管理为特色的虚拟团队，在ＩＢＭ里头又被称为“市场机会管理流程”。ＩＢＭ把公司有限的资源集中到最能有效创造客户价值的市场机会中。首先，公司会对进入系统的市场机会通过市场管理流程进行精选，一旦一个机会被选中，就将其纳入流程，相应人员便开始进入流程角色。这些角色包括：机会发现人、机会评判人、机会顾问、机会负责人、机会业务经理、项目建议书设计小组负责人、项目建议书及解决方案框架设计团队、质量控制人、项目实施团队、项目小组负责人、客户反馈收集人和资源协调人。
记者：企业流程再造的具体内容是什么？
唐乃晖：ＩＢＭ在实施公司重构中下了最大力气、最关键、最困难的就是以客户关系管理（ＧＲＭ）主体流程为核心的企业流程再造。ＧＲＭ目前在中国的实践和学术研究中均属鲜见，但ＩＢＭ已有自己成熟的解决方案。
ＧＲＭ由１２个企业子流程构成，市场机会管理是其中一个，其他１１个流程分别是：市场管理，客户关系管理，技术管理与员工培训计划，信息提供管理，解决方案的设计与交付，客户满意度管理，市场信息管理，供应商管理，知识管理，客户需求管理和业务伙伴管理等。ＧＲＭ实施的直接结果是各种新的产品源源不断地推出，新的技术成果也不断地迅速转化。最重要的是，公司对市场的反应加快，客户满意度提高。
毕业论文
2006年12月22日19:59
目录
一、柔性管理思想概述……………………………………………1
二、柔性管理的本质………………………………………………1
三、柔性管理的特点………………………………………………1
四、柔性管理的实施方式与过程…………………………………1
1．以满足顾客的需求和偏好为经营导向。…………………1
2．以促进学习、激发灵感和洞察未来作为管理的最
基本职能……………………………………………………2
3．以虚拟实践社团作为创新的源泉。………………………2
4．以网络式组织取代层级组织。……………………………3
5．以企业再造为手段。………………………………………3
五、“柔性管理”在未来企业管理中的作用表现在：…………3
1激发人的创造性。…………………………………………3
2适应瞬息万变的外部环境。…………………………………3
3满足柔性生产的需要。………………………………………3
4.赢得企业人士的忠诚……………………………………4
参考文献…………………………………………………………4
柔性管理
【关键词】管理战略柔性管理
【正文】
一、柔性管理思想概述
“柔性”一词引用到工业生产和管理中最早出自于“柔性制造系统”的概念。柔性制造系统首创于日本,是指一种具有应付变化环境及其带来的不稳定性能力的生产系统。而“柔性”管理强调的是生产系统适应环境不稳定性的能力。
那么，我们可以将柔性管理定义为:一种倡导企业主动适应变化、制造变化、利用变化以提高自身在动态环境下竞争能力的管理思想。“柔性管理”是相对于“刚性管理”提出来的。“刚性管理”是以“规章制度为中心”，用制度约束管理员工。而“柔性管理”则“以人为中心”，对员工进行人格化管理。
柔性管理对于工商企业来说同样适用。工商企业的产品是提供多样化的服务，主要有组织、生产、销售及售后服务等，不断变化的需求体现在不同的生产要求，不同的销售需求的变化。本文所要阐述的工商企业柔性管理的目的就是要使工商企业建立起柔性化的管理体系，以满足不断变化的市场需求，避免恶性竞争，实现企业盈利目标。
二、柔性管理的本质
柔性管理从本质上说是一种对“稳定和变化”同理念的确立，以思维方式从线性到非线性的转变为前提。线性思维的特征是历时性，而非线性思维的特征是共时性，也就是同步转型。在表面上混饨的纷杂现象中，看出事物发展和演化的自然秩序，洞悉到下一步前进的方向，识别出潜在的未知需要和未开拓的市场，进而预见到变化并自如地应付变化，这就是柔性管理的任务。柔性管理以“人性化”为标志，强调跳跃和变化、速度和反应、灵敏与弹性，它注重平等和尊重、创造和直觉、主动和企业精神、远见和价值控制，它依据信息共享、虚拟整合、竞争性合作、差异性互补、虚拟实践社团等，实现知识由德到显的转化，创造竞争优势。
三、柔性管理的特点
“柔性管理”的最大特点，在于它主要不是依靠外力施加来发号施令，而是依靠人性解放、权力平等、民主管理，从内心深处来激发每个员工的内在潜力、主动性和创造精神，使他们能真正做到心情舒畅、不遗余力地为企业开拓优良业绩，成为企业在全球激烈的市场竞争中取得竞争优势的力量源泉。
“柔性管理”的特征：内在重于外在，心理重于物理，身教重于言教，肯定重于否定，激励重于控制，务实重于务虚。显然，在知识型企业管理柔性化之后，管理者更加看重的是职工的积极性和创造性，更加看重的是职工的主动精神和自我约束
四、柔性管理的实施方式与过程
柔性管理是企业在已有先进生产技术和规范管理的基础上，经过系统思考，改变心智模型，提高学习能力，实现自我超越、主动地适应外部环境的变化来实现经营管理状态的变化，为用户提供质优、价格适中的产品和服务。企业必须坚持“复限式”（olyocula）的经营原则，打破原有的分工边界，充分利用各方面信息，采用柔性的生产技术和动态的组织结构，充分发挥全体员工的创新积极性。具体地说，企业要实施柔性管理，必须注意以下几个关键因素。
1．以满足顾客的需求和偏好为经营导向。
传统的批量生产型企业的观念是：供给创造需求。只要能生产，就会有顾客购买，企业就有利润，利润由市场和生产能力决定。在新经济时代，不仅要为顾客提供物品，而且要丰富顾客的价值，使顾客在消费一种物品时能够获得更多的超值感受。柔性管理就是将顾客的需求与偏好放在首位，利润蕴含于顾客对物品需求和满足顾客偏好之中，只要能将顾客的需求与偏好转化为物品或服务，利润就是这种转化的一种自然结果。因此，柔性管理的关键在于确定如何创造提升顾客价值的方案、如何解决顾客所关注的问题的方案，以及如何将顾客感知到的但并没有完全清楚表达出的愿望或需求转化为顾客可明确说出“这正是我想要的”产品的方案。
直接定制是在简单的大规模生产模式不能满足消费者的多样化、个性化需求的情况下提出来的，它将每一位顾客都视为一个单独的细分市场，根据个人的特定需求来进行市场营销组合，以满足每位顾客特定需求的一种营销方式。其最突出的特点是根据顾客的特殊要求来进行产品生产。与传统的营销模式相比，直接定制主要具有以下几个优点：
（l）直接定制将目标市场划分到了极限的程度——把每一位顾客都视作一个潜在的细分市场，在这个市场上，顾客不仅仅是产品的被动接受者，而且是产品的设计者，顾客可以根据自己的偏好对产品提出自己特定的要求。这样，企业在生产过程中，可以有针对性地向顾客提供差异性的产品，以满足广大消费者的个性化需求，使他们得到他们真正想要的产品和服务。
（2）由于产品是在切实了解顾客实际需求的基础上设计和生产出的适销对路的产品，所以只要质量可靠、定价合理，这些产品就能很顺畅的销售出去，大大地减少了广告促销等方面的费用，降低了销售成本。
（3）在直接定制中，企业与顾客之间直接进行沟通，企业就可以根据顾客的喜好以及对产品设计的一些改进意见直接对产品进行改进，从而达到产品、技术上的创新，并且这种创新始终能与顾客的需求变化保持一致，使企业能不断生产出顾客满意的新产品，创新是企业保持活力的重要源泉。这种以顾客需求和偏好为导向的管理，是对管理者能力的一种挑战。
2．以促进学习、激发灵感和洞察未来作为管理的最基本职能。
美国经济学家麦格瑞哥（douglasmcgngor）在其重要著作“企业的人性面”中指出，每一位管理者均有自己的一套管理哲学，其管理哲学取决于其对人性行为的看法。麦格瑞哥将这些传统管理哲学归类为x理论（thooryx）和y理论（thoolyy），其中x理论认为一般人皆生性怠惰，缺乏大志、厌恶责任、宁愿受人指挥，因此员工的行动有赖于指引，管理有赖于说服、奖励、惩罚及控制；而y理论则认为人的发展潜力、肩负责任的能力、朝向组织目标以及引导其行为的能力，都是其本性所固有的，管理的责任，则在使员工认识其固有的特性，从而自行发展这些特性。柔性管理就是以y理论为基础的一种科学管理。科学管理的最基本职能是决策，而网络时代管理的最基本职能是寻求知识转化的路径与结点。网络时代不确定的市场变化已经把管理的核心作用体现为：促进学习、激发灵感和洞察未来。激励、综合、协调一线人员的努力与贡献，以更高的视野兼顾全局，并将一线人员的创新理念整台到企业发展的统一战略框架之中，从而使企业的发展。进化过程成为由发达的部件以最优化的方式组合的有机体。
3．以虚拟实践社团作为创新的源泉。
识别、发现市场的潜在需求与偏好，把握需求与偏好的动态过程，不仅需要大量的信息，更需要敏锐的洞察力，需要智慧与灵感。在市场的需求结构瞬息万变的网络时代，只有通过发挥各个方面的创新力量，才能造就一个智能化的企业，才能不断获得新的竞争优势。因此，组建各式各样的虚拟实践社团，努力为企业的发展提供创新性的建议与方案，增强企业的适时学习能力，使企业成为一个真正的学习化企业，是企业立于不败之地的保证。虚拟实践社团是“强强”合作，它的本质特点是以顾客为中心，以机会为基础，具有一整套清晰的、建立在协议基础上的目标。
4．以网络式组织取代层级组织。
质量是80年代企业成败的关键，而把客户真正当作合作伙伴的团队销售是当今时代企业成败的关键。但科学管理时代的组织是一种金字塔型结构的层级组织，它层次过多、传递信息的渠道单一而且过长，反应迟缓；各职能部门间相互隔离，信息流动受边界的限制，上下级之间的信息传递常常扭曲、失真，按照旧的组织架构，在某一组织机构中有固定位置的人只能在该位置上执行固定的职能，无论这种职能是否对满足客户需求有利，旧的层级管理体制显然不能适应以满足客户为中心的企业战略的需要。但是，网络式组织的各个部分相对独立，各部分之间是一种融合共生的关系，不存在分别划定的边界。以网络式的扁平化组织结构代替金字塔型的组织结构，提高了信息传递的效率和工作效率，加强了部门之间的相互沟通，在新的组织机构里，当一个市场机会出现时，在某一组织机构中有固定位置的人便会以其专长进入项目工作小组，并在其中扮演团队成员的新角色，与其地小组成员形成虚拟团队协同工作，直至小组任务完成为止。
这种以柔性管理为特色的虚拟团队，在ibm又被称为“市场机会管理流程”。ibm把公司有限的资源集中到最能有效创造客户价值的市场机会中。首先，公司会对进入系统的市场机会通过市场管理流程进行精选，一旦一个机会被选中，就将其纳入流程，相应人员便开始进入流程角色。这些角色包括：机会发现人、机会评判人、机会顾问、机会负责人、机会业务经理、项目建议书设计小组负责人、项目建议书及解决方案框架设计团队、质量控制人、项目实施团队、项目小组负责人、客户反馈收集人和资源协调人。网络式组织增加和助长了企业与市场反馈的触角，提高了企业的整体反应灵敏度，从而使企业能够更迅速地抓住市场机会。
5．以企业再造为手段。
企业再造关注的是企业经营模式的调整，这为企业实现柔性管理提供了机会。因为，企业再造是在更高层次上确定企业如何对市场作出反应，如何识别潜在市场与创造新市场，并在这种识别与创造中重新定位企业在市场中的角色。企业再造重视培养人的学习能力，目的是把企业变成一个学习型组织，增强企业从员工个人到整个组织对瞬息万变的环境的适应能力。企业“柔性管理”是针对知识经济和全球化经营实际提出的新的管理思维与管理方式，它与传统的泰勒管理强调步调一致不同，是通过讲求管理软化，以管理的柔性化更加激发人的主观能动作用，以适应知识经济“刚性竞争”的需要。实践证明，“柔性管理”以柔克刚，是强化企业市场“刚性竞争”的良策，值得提倡。
6.柔性内部控制
柔性内部控制是以预防为主，以健全的监控体系为基础的内部控制模式，它强调员工的自觉性，通过有效的企业文化营造一个诚信的环境和尽量减少欺诈诱导因素来避免内部控制失效。因而它不同于以往的以强调监控和纠正为重点的内部控制，而是将内部控制看作是追求员工和企业利益统一的制度设计行为。
(1)倡导人性化的柔性内部控制
诚信是企业保持对外良好客户关系的信誉资本，也是企业进行有效内部控制的一个实质性前提。最有效的内部控制不一定是设计最为完备的，因为内部控制制度再详细，也不可能涵盖企业所有的活动。真正有效的内部控制应该是一种“自在”的控制，即人人都讲诚信，并营造一种健康向上、把讲诚信作为内在需求的企业文化，借助价值观念等软环境使员工得到自律和他律，从而矫正其价值和目标，规范其行为，使个体的价值、目标、行为与组织的价值、目标、行为相一致，通过尊重人并发挥人的主观能动性来激励员工，使他们心甘情愿地为企业忘我工作。
当然我们要注意到的一点是，这种人性化的柔性内部控制是一种以动态管理为特征的内部控制模式，它适应于复杂多变的外部环境。特别是在知识经济时代，员工的工作更多地表现为对知识的利用和创新，是一种抽象的思维过程，没有统一的外在形式，也无法对其进行统一管理，这时只能通过价值观念导向进行调控。对于那些控制程序确定无疑的事项，传统的连续监控还是能够有效发挥作用的，因此柔性内部控制不应排除传统的内部控制，我们应该把它们结合起来使用。
树立诚信是实现人性化内部控制的核心。诚信不是一个空洞的概念，它有实在的内容。从最高层次的企业价值取向到最低层次的日常工作制度，我们都可以把它放到每一个环节中，每个层次的诚信都对应有相关的内容（见右图）。通常我们说诚信太空洞、难以实施，这是因为我们不了解诚信，特别是不了解它的层次性。把最高层次的价值取向当作诚信的全部，上层领导能够理解但下层员工无法认同，这种错位的定位让管理者觉得孤掌难鸣，也同时失去了树立诚信的信心，转而一视同仁地实施严厉的监控制度；或者是没有细分诚信的具体内容，诚信只是一个泛泛而谈的抽象概念，使大家不知道如何在工作中把诚信转换为实在内容，形成一个共同的工作理念。因此，应根据人的行为需求和不同层次的诚信内容，采取不同层次的激励措施，对不同层次的人员行为进行引导以将诚信落到实处。
(2)有效防止欺诈的柔性内部控制
诱导欺诈的因素中，个人的素质是内因，环境压力和机会是外因，我们可以通过消除这些诱因来有效避免不必要的惩罚，减少刚性内部控制。
a.利用非正式组织减少压力。环境的压力一般源于“不适应”，当有新的员工加入时，由于业务还不是很熟，如果没有有效的培训机构接纳他们，他们对于不熟悉的业务就极易倾向于通过作假来进行掩饰；当工作环境发生改变时，员工也会产生暂时的不适应，如果没有缓冲的机会，为了掩饰自身能力的不足也会选择作假。而非正式组织是一个有效的资讯传递和交流中心，如员工活动中心、各种爱好协会、开放的培训组织等，它们能针对员工的心理进行有效的沟通，排除各种负面的压力，同时也体现了柔性内部控制的特点和优点。
b.利用充分的风险评估减少做假的机会。有许多欺诈源于没有充分估计到其发生的可能性，当下列情况发生时，就要给予足够的重视，事先进行充分的风险评估，减少发生欺诈的机会：①操作环境的改变导致新的竞争压力；②内部控制人员变更；③新的信息系统对交易过程的影响；④重大的迅速发展给内部控制带来的影响；⑤产品更新换代和新技术的实施带来的影响；⑥组织结构的调整；⑦新市场的进入；⑧会计政策调整对财务披露的影响。
c.建立有效的人力资源机构，健全员工招聘和培训程序，提高员工的素质。企业应把员工看作是有价值的人力资源，不仅仅是利用他们，更要去发展和培养他们。当员工与企业一起成长时，他们就会有极大的归宿感和认同感，对企业的文化能够给予理解和认同。有了这一能够进行有效沟通的心理准备，内部控制就能准确实施和及时反馈。
(3)优于传统控制的柔性内部控制
a.柔性内部控制反映了内部控制的本质目的：追求企业利益和员工利益的最大统一，减少目标实施偏差。
b.柔性内部控制注重防止偏差行为的发生，把非意愿事件控制在发生之前。柔性内部控制尊重人的主观能动性，从人的需求出发来树立诚信和防止欺诈，它是适应扁平的学习型企业组织的“自在”内部控制模式发展起来的。
c.柔性内部控制十分注重软环境的建设，它把控制活动升华为一种企业文化，把被动的监控变为自觉的自我约束。通过营造一种符合本企业特点的文化氛围，引导员工自我约束，利用价值评判来协调员工的行为。
d.柔性内部控制进行风险评估的出发点是保护员工免受作假的诱惑，而不仅仅是为了防备员工欺诈的算计，它是一种动态的风险评估。因此，它强调广泛参与性，所有的员工都应该参加风险评估，随时发觉内部控制过程中可能失效之处。由于这种动态的风险评估具有广泛的参与性和动态性，因此是全面的、高效的。
e.柔性内部控制不仅强调发达信息技术基础上的资讯沟通，更强调心灵的沟通。如果前者是沟通的硬件的话，后者就是沟通的软件。
f.柔性内部控制以间断监督为主，不使用连续的监督。它强调一种自我管理，充分发挥员工的自主性和创造性。
(4)柔性内部控制的建立和使用
a.柔性内部控制的建立。①业务类型多为创造性的非规范业务，适合扁平化组织结构；②有一个优秀的企业家，具有很强的人格魅力，能够把内部控制制度和工作理念升华为强势企业文化，获得广泛的认同；③强化人力资源部门，建立一套员工引进、培养发展的计划，创造一个尊重人、提倡个性张扬的氛围；④开辟非正式组织沟通渠道，支持员工自发组织团体活动；注重软环境建设，加强企业团队精神；⑤以追求员工和企业利益的统一为标准重构内部控制制度，在完善传统内部控制制度的基础上衔接具有人性化的工作理念，从而把它变为柔性化的内部控制；⑥动态的风险评估，强调员工的自觉参与。因此，柔性内部控制制度可以归结为：以企业文化营造柔性的控制环境，通过人力资源部门和非正式组织开辟更为有效的资讯沟通渠道，强调广泛参与的动态风险评估，衔接于严密的传统内部控制制度之上。
b.柔性内部控制的使用。柔性内部控制不宜单独使用，而必须建立在完备的传统内部控制基础上。传统严密的内部控制制度起着预警作用，是员工讲诚信、回避欺诈的心理底线。柔性内部控制是一把双刃剑，这种“自在”的内部控制在挖掘员工创造性的工作能力的同时，也可能因为理念冲突或无法认同而不能很好地统一，导致内部控制失效。因而，柔性内部控制应该优先应用于企业较高的组织层次上，或企业文化建设比较好、员工有很强认同感且是扁平组织结构的开拓型企业。对于业务都很规范、组织结构层次分明的企业则不宜采用，这种情况下传统内部控制更有效。
五、“柔性管理”在未来企业管理中的作用表现在：
1激发人的创造性。
在工业社会，社会主要财富来源于资产。而知识经济时代的主要财富来源于知识。知识根据其存在形式，可分为显性知识和隐性知识，前者主要是指以专利、科学发明和特殊技术等形式存在的知识，后者则是员工的创造性知识、思想的体现。显性知识人所共知，而隐性知识只存在于员工的头脑中，难以掌握和控制。要让员工自觉、自愿地将自己的知识、思想奉献给企业，实现“知识共享”，单靠“刚性管理”不行，还必须通过“柔性管理”。
2适应瞬息万变的外部环境。
知识经济时代是信息爆炸的时代，外部环境的易变性与复杂性，一方面要求战略决策者必须整合各类专业人员的智慧；另一方面又要求战略决策的出台必须快速。这意味着必须打破严格的部门分工界限，实行职能的重新组合，让每个员工或每个团队获得独立处理问题的能力，独立履行职责的权利，而不必层层请示。因而仅仅靠规章制度难以有效管理该类组织，只有通过“柔性管理”，才能提供“人尽其才”的机制和环境，才能迅速准确作出决策，才能在激烈的竞争中立于不败之地。
3满足柔性生产的需要。
在知识经济时代，人们的消费观念、消费习惯在不断变化，满足“个性消费者”需要，这是当代生产经营的必然趋势。知识型企业生产组织上的这种巨大变化，必然要反映到管理模式上来，导致管理模式的转化，使“柔性管理”成为必然。
4.赢得企业人士的忠诚
有关“忠诚”的理智准则，当推1908年成书的《忠的哲学》，作者是哈佛大学的哲学系教授乔西亚·罗伊斯。在他看来，忠诚自有一个等级体系，也分档次级别：处于底层的是对个体的忠诚，而后是对团体，而位于顶端的是对一系列价值和原则的全身心奉献。
（1）赢得顾客的忠诚。一个企业若想提高获利能力，就必须选择正确的顾客群体并成为他们的首选厂家(craigtmillandarthurmiddlebrooks，2000)。因此，柔性管理的实施企业应该把顾客看作资产，力求留住他们并挖掘他们的潜在价值。一些相关的服务如定价政策、产品系列、对雇员的奖励措施及服务水平等等，都需要进行不断的调整，以进一步增强顾客的忠诚度。
（2）赢得雇员的忠诚。柔性管理应该在雇员的个人发展和培训上舍得投资，为其充分发挥天生能力和所学专业准备相应的职业道路和组织结构，让他们充分发挥其各自的主观能动性。原因在于，雇员忠诚与顾客忠诚是相辅相成，相互强化的，当然，除此外，柔性管理要注意对雇员在物质和精神上的奖励，这些奖励将形成雇员忠诚度的螺旋式上升，这更由于利于企业很好的发展。
（3）赢得投资者的忠诚。赢得投资者忠诚的最佳途径一是丰富的利润，二是工作能力强的经理人，三是企业有潜力的发展。他们的忠诚是企业必须争取的重要一环，直接关系到企业的生死存亡。实际上，通向零流失率的柔性管理旅程开始于企业的高层管理核心，他们应把柔性管理看作是关系到荣誉和完整的诚实人格的大问题，并领导企业致力于一个远远不限于利润的创造价值的使命，帮助企业建立伙伴关系构成激励机制；设立个种奖励措施从而创造价值，用价值浇铸忠诚，再享受柔性管理带来的更大的价值。在这个基础上，采纳了忠诚管理的企业，会与其顾客、雇员和投资者一起，实现利润、增长、持久价值的螺旋式上升。
【参考文献】
1.中国石油报>管理周刊
2.《中国物资流通》（2001年第20期）
3.美国经济学家麦格瑞哥（douglasmcgngor）的著作《企业的人性面》
年成书的《忠的哲学》
