第四章 生产计划
第三节 综合平衡
第一节 生产与运作计划体系
第二节 需求与能力
第四节 综合计划
第五节 主生产进度计划
第四章第四章
生产计划生产计划
• 一、生产与运作计划的组成
• 1．长期生产运作计划：
– 三至五年内，企业发展的目标、重大项目与措
施，内容比较粗略简要，并不断调整。
• 2．中期生产运作计划：
– 一年或更长一些，承上启下。内容包括企业的
年度生产目标，如品种、质量、产量、产值、
新产品、新项目开发，以及年度内按季、按月
的进度。
– 中期计划的重点是如何有效利用企业资源去满
足市场的需求，其内容也不够详细，只是按产
品的大类编制计划。
第一节 生产与运作计划体系
• 具体落实中长期计划的执行计划，时间跨度在
一年以内，如季计划、月计划、日计划等。
• 短期计划的任务：根据用户的订单，合理安排
生产活动的每个细节，具体规定企业在什么时
间、什么地方生产，产品的品种、数量、顺序、
进度，以及与此有关的物料需求与供应、设备
和人员的配备等，其内容详细具体。
3．短期生产运作计划——生产作业计划
• 习惯称谓:
• 长期计划——生产战略计划或生产规划
• 中期计划——生产计划
• 短期计划——生产作业计划
• 1．综合计划：
– 又称年度生产大纲，它在对计划期内需求和
资源进行平衡的基础上，规定企业在计划年
度内总的生产目标。
– 主要用产品品种、质量、产量、产值和主要
技术经济指标表示。
– 综合计划是比较概略的生产计划，综合计划
的时间单位通常为一年，并在年度内列出分
季、分月数。
二、生产与运作计划的内容
2．主生产进度计划：
主生产进度计划是综合计划的具体化
– 表现为按产品品种、规格规定的年度分季、
分月的产量计划，实际上是对企业产品生
产进度的大致安排。
– 主生产进度计划是编制生产作业计划的依
据。
一、需求预测
经验法、时序列法和因果法。
（一）经验法
– 这是一种定性预测方法。经验法预测的常用方
法有：
– 1、经理人员的意见，例如市场营销、生产运
作、财务部门经理一起预测未来市场需求;
– 2、销售人员的意见;
– 3、用户调查;
第二节 需求与能力
（一）经验法
4、德尔菲法：邀请专家对某项预测内容进行
提问——以调查表的形式书面进行——专家
们的意见经整理后反馈——作进一步调查—
—如此反复多次——趋于一致。
5、历史类推法：即根据类似产品推断某项新
产品的市场渗透力或生命周期，例如根据黑
白电视机市场的经验预测彩色电视机的市场
需求。
• 这是一种定量预测方法。时序列是指
某种变量的数值按时间顺序以固定的
时间间隔排列而成的序列。
1、简单预测法，即以上期实际值或上年
同期实际值作为下期预测值。此法可
能过于简单，但有一定参考价值，且
预测成本较低，稍加修正也可反映长
期变化趋势。
（二）时序列法
• 当预测对象变化不大时，使用简单平均法较为
合理。该方法根据过去一定历史时期的资料，
求其算术平均值作为预测数据。
• 简单平均法的计算公式为：
22、、简单算术平均法：简单算术平均法：
例：某自行车厂 2004 年 1~12 月自行车销售量
如下表，利用简单算术平均法预测 2005 年 1
月份自行车的销售量。
月份 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
销量 60 55 75 72 68 44 47
X= X=
60++55++75++72+68++44
++47 =58 （万
辆）
12
X=X=
72+68++44++47
= （万辆）
6
X=X=
44++47
= （万辆）
3
• 简单平均法对于所统计的历史数据的重要性认
为是完全相同的。实际上，统计数据中近期的
数据能够更多地反映当前的变化趋势，因此，
对不同时期的统计数据应设置不同的权数，这
样预测结果才能准确。
• 加权平均法的计算公式为：
3、加权平均法
• 移动平均法是用分段逐点推移的平均方法对时
间序列数据进行处理，找出预测对象的历史变
化规律，并据此建立预测模型的一种时间序列
预测方法。
• 具体做法是：把已知数据点划分为若干段，然
后再按数据点的顺序逐点推移，逐点求其平均
值，以期得到一组具有较明显趋势的新数据。
由于它具有时间上的滞后性，一般不用于直接
预测，而是根据一次和二次移动的平均数，先
建立移动平均预测模型后再进行预测。
4、 移动平均法
移动平均法
一次移动平均法 二次移动平均法
Mt
(1) ——第t期的一次移动平均值；
Xt ——第t期的实际值；
n ——每次移动平均所包含的实际值的个数，也
称移动平均期数。
n值越小，对近期变化的趋势反映越明显；
n值越大，对产品需求历史数据的修匀程度也越大。
一次移动平均：
Mt
(2) ——第t期的二次移动平均值；
Mt
(1) ——第t期的一次移动平均值；
n ——移动平均期数。
意义：移动平均的过程实际上是对历史数据的线性化
过程。历史数据经过一次移动平均和二次移动平均后，
得到的数据会呈现明显的线性化趋势，可以用线性方
程表示。
二次移动平均
• 预测模型：
• 其中：
• 选取合适的移动平均数据个数 N；
• 作一次移动平均序列；
• 作二次移动平均序列；
• 建立预测模型；
• 进行预测。
利用二次移动平均法预测步骤：
例：已知某产品前15个月的销售量如下表所示。取
n=3，试预测下个月的产品销售量。
时间序号t 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
销售量Xt 10 15 8 20 10 16 18 20 22 24 20 26 27 29 29
1) 作一次移动平均序列
时间序号t 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
销售量Xt 10 15 8 20 10 16 18 20 22 24 20 26 27 29 29
18 20 22 22
2） 作二次移动平均序列
时间序号t 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
销售量Xt 10 15 8 20 10 16 18 20 22 24 20 26 27 29 29
3） 建立预测模型
求出：
得出：
得线性预测模型为：
4）预测：求下个月的销售量预测值。下
个月的周期序号为t=16，T=1，于是，
• 移动平均法简单易
行，计算方便，但
只用到 N 个数据。
最近 N 个数据权
重为1/N，其余为0
。
• 指数平滑法：是
另一种加权平均
法，是在加权基
础上形成的，是
以时间定权数的
加权平均法。
5、指数平滑法
设有时间序列
一次指数平滑值：
St
（1）——第t期的一次指数平滑值；
St-1
（1）——第（t-1）期的一次指数平滑值；
Xt——第t期的实际值；
α——平滑指数（0≤α≤1）
（1）一次指数平滑法
• 进一步展开：
• 在实际应用中，常以第一期的实际值作
为初始值。
• S0(1)=X1
二次指数平滑值
• St（1）——第t期的一次指数平滑值；
• St（2）——第t期的二次指数平滑值；
• α——平滑指数（0≤α≤1）
（2）二次指数平滑法
• 二次指数平滑法的预测模型：
• 初始值：S0(1)=S0(2)=X1
（1）求一次指数平滑值：
（2）求二次指数平滑值：
（3）建立预测模型：
（4）求系数
（5）写出预测模型：
（6）根据给定的T进行预测Xt+T。
二次指数平滑法预测步骤：
• 回归分析是从事物变化的因果关系出发，根据预
测变量（因变量）与相关因素（自变量）之间存
在的因果关系，借助数理统计中回归分析原理，
确定因果关系，建立回归模型并进行预测的一种
定量预测方法。
• (1)建立一元线性回归模型
• 一元线性回归方程如下：
•
（3）回归分析
（2）根据最小二乘法原理，由已知样本数据求
出回归系数a、b，确定回归方程Y=a+bX。
计算公式：
（3）根据已经确定的回归方程Y=a+bX，把a、b
作为已知数，进行预测。
生产能力是指企业的生产性固定
资产，在一定时期内（年、季、月，
通常是一年），在一定的技术组织条
件下，所能生产的一定种类和一定质
量水平的产品的最大数量，它是反映
生产可能性的指标。
二、生产能力
（1）如果只生产
一种产品：生产
能力可以产品、
服务的总量表示，
如钢铁厂、水泥
厂都以产品吨位
表示。
（2）如果生产不同的
产品，可选择代表性
产品（标准产品）表
示，其他产品可确定
一个折算系数折算成
标准产品，折算系数
通过比较其他产品与
标准产品占用生产能
力的差异（如时间定
额）求得。
1．企业的生产计划又受制于生产能力
固定资产
数量 固定资产
工作时间
固定资产
生产效率
设备
数量
生产
面积
数量
制度
工作
时间
有效
工作
时间
设备
生产
效率
生产
面积
效率
影响生产能力的因素
（1）设计能力: 是指工业企业基本建设
时，设计任务书与设计文件中所规定
的生产能力。
（2）查定能力: 是指企业生产了一段时
间以后，重新调查核定的生产能力。
（3）计划能力: 是指企业依据现有的生
产技术组织条件，实际能够达到的生
产能力。
2.生产能力的种类
（1）对于大量生产企业，流水线的生产
能力可按下式计算：
•
• 式中，P——流水线的生产能力；
• Te——计划期有效工作时间；
• r——流水线节拍（流水线上出
产两个相同
制品的时间间隔）。
3．生产能力的计算方法
（2）对于成批生产企业，单台设备的生
产能力P的计算式为：
•
• 式中， Te——计划期有效工作时间；
• q——设备产量定额（产量
/h）；
• t——设备台时定额（h/单位
产量）。
• 上述两式中，计划期有效工作时间为制度工作时
间扣除计划修理停工时间后实际可以工作的时间：
•
• 式中，T0——计划期设备制度工作时间；
• d——设备计划修理停工时间；
• θ——设备计划修理停工率；
• η——设备制度工作时间计划利用率。
• （3）按生产面积计算的生产能力，则：
•
• 式中，A——生产面积；
• g——单位生产面积的平均产
量。
例4-4 设某机床配套加工A、B、C、D 4种零件，三班
制工作，计划年度制度工作时间为250天，计划修理停
工率10％，加工零件的台时定额与产量比重见表4-12,
计算该机床的生产能力。
名称 产量比重 台时定额（小时/件） 生产量（件）
A 0．25 12 135
B 0．20 18 108
C 0．40 7 216
D 0．15 4 81
合计 1．00 10 540
• 4种零件配套生产，每套零件的综合台时消耗为:
×12+×18+×7+×4=(小时)
• 配套生产能力为：
• 在有多台同类设备时，同类设备的生产能力应为单台设
备生产能力之和。
学习效应——一个人或一个组织重复地做某一产品
时，做单位产品所需的时间会随着产品生产数量的
增加而逐渐减少，然后才趋于稳定。
学习学习
阶段阶段
标准标准
阶段阶段
单位单位
产品产品
劳动劳动
时间时间
产品
数量
5．学习曲线对生产能力的影响：
• 美国莱特教授用一个对数线性方程描
述了学习曲线：
• 式中，Y——学习效果，以第X件产品
的制造工时表示；
• K———第一件产品的制造工时；
• X———产品的累计产量；
• α——学习系数。
• 对式(4-28)两端取对数，有：
• 画在对数纸上，成截距为K、斜率为α的直线。
• 学习曲线的特点是累计产量每增加一倍，累
计平均工时便降低一个固定的百分数。可以推算，
从生产第nl件产品到生产第n2件产品，平均生产
时间为：
• 先求α ，因为
• 当X=2，Y=，则：
• 前100件产品的平均生产时间为：
•
例4-5 若生产第一件产品的工时为10小时，学习曲线的学习效果为95％，问生产
前100件产品的平均工时为多少?
• 生产计划是建立在综合平衡的基础上的，企业计划
总是力求计划期内市场需求与生产能力，以及企业
内部生产要素达到大致的平衡。如果存在差距与瓶
颈，则生产计划将受制于瓶颈的约束，影响企业的
效益。
第三节 综合平衡
• 可以从调节需求与调节能力两方面入手。
• 1．调节需求的方法主要有：
（1）定价，当需求不足时，降低价格常常能促进需
求；
（2）促销，通过广告等促销手段促进用户的购买行
为，从而调节需求总量；
（3）延迟交货，将一部分需求转移到淡季交货，其
前提条件是用户同意这样做。
一、市场需求与生产能力的平衡
（1）增减人员或设备；
（2）调整生产时间；
（3）利用存货平滑产出量；
（4）外协转包。
• 由于调节需求的方法属于营销领域的措施，从编制
生产计划的角度，则更关心调节生产能力的策略。
2．调节生产能力的方法
• 企业内部生产要素资源平衡，才能使每种资源都
充分发挥其在生产运作过程中的作用，不受瓶颈
的制约，也没有闲置的浪费。
• 企业内部生产要素的平衡包括：
（1）各生产环节间设备与人员的平衡；
（2）从原材料投入到成品产出全过程的物流平衡；
（3）支撑生产运作循环的资金平衡。
二、企业内部生产要素的平衡
• 综合计划是衔接长期生产战略规划与
短期生产作业计划的中间环节，它与
主生产进度计划一起，同属中期生产
计划的范畴，通常以年为计划期，又
称生产大纲。
• 综合计划与主生产进度计划在生产运
作计划体系中的位置见下图。
第四节 综合计划
生产计划的层次结构
企业的目标、长远的发展规划
经营计划
综合生产计划
物料需求计划
作业计划 采购计划
经营预测 战略能力规划
生产进度计划
产品
需求预测
（订货）
中期能力计划
生产作业
短期能力计划
长期
计划
中期
计划
短期
计划
市场需求
订单预测
综合
计划
可行可行
可行可行
可行可行
主生产主生产
计划计划
物料需
求计划
采购物
料计划
车间作
业计划
制造
装配
• 对企业在计划期(通常是一年)资源和
需求平衡的基础上作出总体生产安排。
• 综合计划通常按产品大类编制，不区
分产品品种、规格等细节。
• 编制综合计划，总的原则是：在灵活
满足市场需求的同时谋求企业的生产
成本低，利润多。
综合计划的重要任务
（1）按平均需求均匀安
排生产，保持计划期内每
月产量不变，以库存作为
调节手段，用需求不足月
份积累的库存满足需求高
的月份用户的需要。这会
造成库存增加，发生较高
的库存保管和损耗费用，
以及资金占用成本，有时
可能发生缺货损失。
（2）跟踪需求波动安排生
产，需求高时多生产，需
求低时少生产。这可以压
缩库存，也不会发生缺货
损失，但调节产量要增加
开支，如加班费用、外包
加工费用、增聘工人的费
用等，同时也增加了生产
管理的复杂性。
二、对市场需求波动的响应
• （3）综合使用以上两种方式，需求波
动不大时维持均匀生产，需求波动较
大时相应调节产量，将增加成本的幅
度控制在较低水平。从管理角度看，
这种方式比跟踪需求方式更易操作。
• 在确定市场需求波动响应方式时，应
计算每种方式实际发生的成本或增加
的成本值并加以比较，择优决策。
1．试算法
试算法为适应计划期内市场需求
波动拟订若干调节生产的方案，包括
均匀排产、跟踪排产与混合排产的方
案，计算并比较各种方案的生产成本，
直至选出一个满意的方案编制综合计
划。其具体步骤如下：
三、综合计划编制方法
（1）确定计划期内各时段市场需求量；
（2）确定计划期内各时段企业正常生产能力；
（3）列出调节生产的各种可供选择方法，如加班
加点、外协转包、临时增减生产资源(设备、工
具、劳动力)、持有存货、延迟交货等，确定其
可供调节的数量及单位相关成本；
（4）拟订若干计划方案，并计算其各自的成本；
（5）通过分析比较，选出满意的计划方案。
• 例4-6 设已知计划年度各季对某产品的需求量
为200、300、400、300件，总需求量为1200件，
可供选择的调节生产能力的因素有：加班加点、
存货、延迟交货。正常生产的每件产品成本10元，
加班生产为12元，每件存货费用1元，延迟交货
每件损失5元，年初库存为0。现提出三种计划方
案：方案1采用均匀生产方式，每季正常产出各
300件，总量1200件；方案2采用跟踪生产方式，
每季正常生产250件，不足部分在3、4季度加班
加点生产；方案3采用混合生产方式，正常产出
量1、2季为各250件，3、4季各300件，不足部分
在3、4季加班加点生产补足。分别计算各方案的
总成本。例如，对方案3可计算如表4-13。
季 度 1 2 3 4 合计
市场需求（件） 200 300 400 300 1200
产量：正常生产
（件）
250 250 300 300 1100
加班生产（件） 0 0 50 50 100
余缺（件） 50 -50 -50 50 0
存货（件）：期初 0 50 0 0 50
期末 50 0 0 0 50
平均 25 25 0 0 50
延迟交货（件） 0 0 50 0 50
成本（元）：正常
生产
2500 2500 3000 3000 11000
加班生产 0 0 600 600 1200
存货费用 25 25 0 0 50
延迟损失 0 0 250 0 250
总 计 12500
• 其他方案总成本的计算方法同上，得
方案1总成本为12200元，方案2为
12700元，方案3为12500元，从成本低
的视角可取方案1编制综合计划。
• 用试算法编制综合计划，优点是简便
易行，缺点是很难找到最佳计划方案，
只能通过多种方案试算，得到满意计
划方案。
• 鲍曼(E．H．Bowman)建议用运输模型法编制综合
计划。运输模型法是线性规划的一个分支，可用
表上作业法求最优解。设在上例需求情况下，采
用三种调节生产能力的因素：正常生产，其可用
能力为每季250件，每件成本10元；加班生产，可
用生产能力为每季100件，每件成本12元；转包生
产可用生产能力为每季50件，每件成本15元，储
存成本与延迟损失仍为每季每件1元与5元。用运
输模型法可得综合计划见表4-14，表中右上角数
字为单位产品成本(含生产、存货与延迟交货损失
费用)。
2．运输模型法
• 主生产进度计划在综合计划基础上确
定各种最终产品的生产数量和时间进
度，它是综合计划的具体化，又是进
一步编制生产作业计划的依据。可以
说，主生产进度计划是衔接综合计划
与生产作业计划的重要环节。
第五节 主生产进度计划
（1）将大类产品的生产总量分解成具体的最终产品
的生产数量；
（2）将各期的生产任务(例如年分季、分月)分解成
各细分时段的生产顺序及进度(例如季分月、分周)
。
一、综合计划的分解
（1）便于安排短期生产活动，编制生产
作业计划；
（2）由于不同产品占用的生产能力不同，
综合计划分解后可以计算该时段生产
能力粗略的需求，确保生产能力与生
产任务的匹配；
（3）计算物料需求及可向市场提供的产
品，进一步安排采购、销售计划。
这样做的目的——
• 表4-15是综合计划分解的举例
品 种 4月 5月 6月
冷轧钢
板
计划产
出
20000 25000 28000
其中：冷
轧板
10000 12000 14000
电镀锌
板
3000 5000 4000
热镀锌
板
4000 4000 5000
彩涂
板
3000 4000 5000
• 编制主生产进度计划时，要注意掌握以下原则：
（1）各种产品的产出时间和数量必须满足订货合
同的要求，确保100％完成已有订货合同；
（2）经常生产和产量较大的主导产品尽可能均衡
安排，使生产相对稳定；
（3）同类产品可安排在一起生产，合理安排生产
批量，以简化生产组织，提高工作效率；
二、主生产进度计划的编制
（4）各种产品合理搭配，新产品试制均匀安排，
力求劳动力与设备负荷均衡；
（5）注意各时期生产的衔接、物资供应、生产技
术准备与产品生产进度的协调，必要时以滚动计
划方式加以调整。
• 成批生产企业生产的特点是产品品种
较多，各种产品轮番生产，可以按期
初库存与本期需求量(预测需求或订货
量)的差额安排生产，并根据本期产量
扣除下期生产前已订货量后的余额确
定可接受订货量，即可承诺存货。
1．成批生产企业的主生产进度安排
例4-7 设已知某产品4、5两月各周预测的需求量
和已有合同订货量如表4-16，期初库存为60件，
每批安排生产量为90件，安排主生产进度。
月份 4月 5月
周次 1 2 3 4 5 6 7 8
需求预测 40 40 40 40 50 50 50 50
已订货量 45 20 10 6 2 0 0 0
周次
期初
库存
预
测
需
求
已有合同
订货量
扣除需
求后
剩余
本期
安排生
产
期末
库存
可承
诺
存货
1 60 40 45 15 —— 15 15
2 15 40 20 -25 90 65 60
3 65 40 10 25 —— 25
4 25 40 6 -15 90 75 82
5 75 50 2 25 —— 25
6 25 50 0 -25 90 65 90
7 65 50 0 15 —— 15
8 15 50 0 -35 90 55 90
• （1）计算期末库存：
• 期末库存=期初库存-max(预测需求，已有合同订
货量)+本期安排生产量
• 例如，第1周期末库存=60-45+0=15，期末库存即
为下期期初库存。
• （2）当期初库存扣除本期需求后的剩余为负数
时即安排生产，按已知条件，每次安排生产批量
为90件。
• 本例第1周扣除需求后剩余为15件，不安排生产；
• 第2周扣除需求后剩余为-25件，安排生产90件。
• （3）可承诺存货
• 可承诺存货=本期生产量—下次生产前已有合同
的订货量
• 例中，第1周期初库存60件，由于第2周即需安排生
产，此前已有合同订货量为45件，故多余15件可承
诺订货；
• 第2周生产90件，下次生产(第4周)前已有合同订货
量为20+10=30件，故可供承诺存货为60件。
（4）如果同期安排生产进度的产品不止一种，则除
了考虑各种产品生产进度外，还要确定这些产品轮
番生产的顺序。
大批量生产的特点是产品品种少，同品种产
量大，其生产进度的安排可分成两种情况：
（1）如果市场需求相对稳定，可均匀安排生产，
即在相等的时间段内生产量大致相等或逐步小幅
递增，做到均衡生产；
（2）如果市场需求波动较大，可在均匀、跟踪、
混合三种方式中选择比较适合的方式安排生产进
度。
2．大批量生产企业的主生产进度安排
• 单件小批量生产的特点是产品品种繁
多而很少重复生产，其生产进度的安
排，可按合同规定的交货期开始往前
推算，交货期不仅要考虑产品从投料
到产出之间的制造时间，还要包括设
计、生产工艺准备、备料的时间。必
要时，可根据合同规定的交货期适当
考虑少量提前期。
3．单件小批量生产企业的主生产进度安排
课后作业
• P97-7、8、9、10
• 写在作业本上，下节课上
交
