物料与在制品库存优化
2012年5月
在《艾丽斯漫游奇境记
》中，艾丽斯问咧嘴傻笑的
柴郡猫，“请告诉我，从这
儿出发我该走哪条路？”“
那很大程度上要看你想去哪
儿了”，猫说。
企业战略
客户
营销
公司
竞争基准 原料来源/合作
竞争对手 供应商
战略实例
• 通用电器公司：在所服务的每一个市场
争第一或第二，否则就退出该市场；
• 惠普公司：为科学界提供服务；
• IBM：不断重塑自我以保持竞争力；
• 施乐公司：成为复印机服务业的第一；
• 杜邦公司：以高门槛杜绝后患。
物流战略的目标
1、降低成本
以利润最大化为首要目标。是将与运输和
储存相关的可变成本降到最低，而服务水平保
持不变。
2、减少资本
目标是使物流系统的投资最小化。根本出
发点是投资回报最大化。
3、改进服务
要使战略有效果，应制定与竞争对手截然
不同的服务战略。
保有库存的原因
1. 改善客户服务
2. 降低成本
• 缓冲供求矛盾
• 有助于实现采购和运输中的成本节约
• 对计划外或意外的突发事件起到一定的
保护作用
库存掩盖问题
船
湖水
库存
库存水平A
库存水平B
岩石
不确定的需求
不准确的预测
不可靠的供应商
质量问题
其他瓶颈
企业库存成本问题
• 制造业企业库存主要以原材料、零配件
和在制品的形式存在于企业，且库存费
用占库存物品价值的20%~40%，故企业
库存成本控制是十分重要的。库存决策
的内容集中于运行方面，包括物流部署
策略，如采用推式管理还是拉式管理；
库存控制策略，如库存点的最佳订货量、
最佳订货点、安全库存水平的确定等。
库存相关成本
• 有三大类成本对库存决策起到决定性的重要作
用，即采购成本、库存持有成本和缺货成本。
这些成本之间互相冲突或存在悖反关系。要确
定订购量补足某种产品的库存，就需要对其相
关成本进行权衡。
• 有三大类成本对库存决策起到决定性的重要作
用，即采购成本、库存持有成本和缺货成本。
这些成本之间互相冲突或存在悖反关系。要确
定订购量补足某种产品的库存，就需要对其相
关成本进行权衡。
总成本
库存持有成本
采购成本和缺货成本
0
0
总
的
相
关
成
本
订购数量Q
⒈采购成本
补货时采购商品的相关成本往往是
决定再定货数量的重要经济因素。发出
补货订单后，就会产生一系列与订单处
理、准备、传输、操作、购买相关的成
本。确切地说，采购成本可能包括不同
定货批量下产品的价格或制造成本；生
产的启动成本；订单经过财务、采购部
门的处理成本；订单传输到供应地的成
本；货物运输成本；在收货地点的所有
物料搬运或商品加工成本。
⒉库存持有成本
库存持有成本是因一段时期内存储
或持有商品而导致的，大致与所持有的
平均库存量成正比。该成本可以分成四
种：
空间成本：是因占用存储建筑内立体空
间所支付的费用。
资金成本：指库存占用资金的成本。
库存服务成本：保险和税收。
库存风险成本：与产品变质、短少、破
损或报废相关的费用。
⒊缺货成本
• 失销成本
当出现缺货时，如果客户选择收回他的购买要
求，就产生了失销成本。该成本就是本应获得
的这次销售的利润，也可能包括缺货对未来销
售造成的消极影响。
• 延期交货成本
如果延期交货不是通过正常的配送渠道来履行，
那么可能由于订单处理、额外的运输和搬运成
本而产生额外的办公费用和运作成本。
库存管理系统
• 库存是例行解决订货时间和订货数量问题的
常规的联动系统。该系统应规定如何通过预
定的准则和程序来处理常规和例外的情况。
一个有效的库存管理系统要达到下列目的：
1. 保证获得足够的货物和物料
2. 鉴别出呆滞货物和物料
3. 向企业决策层提供准确、简明和适时的报告
4. 花费尽可能低的成本完成前述任务
• 一个完整的库存管理必须考虑的六个重
要方面：
1. 开展需求预测和处理预测误差
2. 选择库存管理模型
3. 测定存货成本
4. 用以记录和盘点物品的方法
5. 验收、搬运、保管和发放物品的方法
6. 用以报告例外情况的信息程序
定量订货管理系统
安全库存
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
双堆订货管理系统
• 将物料存放于两个货架或容器（箱子）内。先
使用其中一个货架，用完转而使用另一个货架
的货。此时即刻补货，补的货放置前一货架。
两个货架不断循环使用，即为双堆法。
• 双堆订货管理系统最适合于廉价的、用途相当
单一的和前置时间短的物品，如办公用品，螺
母、螺栓等。
定期订货管理系统
基本特征：
• 订货时期一定
• 订货量不固定
• 较好应对需求的变动
• 减少订货量
定量订货与定期订货方法比较
方法
比较项目
批量订货方式 定期订货方式
管理
要点
1、降低购买经费
2、为防止库存不足，供应度增加。
1、缩减周转金
2、为防止库存不足，供应度增加。
特
征
订货量 固定 变动
订货时间 不固定 固定
适
合
对
象
单价 便宜（B、C类） 高（A类）
订货量 比较稳定 变动大
消耗量 高 不稳定
共用性 大 少
前置时间 不一定 比较长
预测性 可
优点 1、事务处理简单，管理容易。
2、订货费用减少（经济批量）
1、能够对应需求的变化；
2、库存量减少；
3、可同时订购许多物品。
缺点 1、不能对应需求的变化；
2、容易流于形式；
3、由于期限不定，可能增加费用。
1、事务处理繁杂；
2、事务量不固定；
3、必须努力管理。
运用要点 1、中心检讨定货和安全存量的基准值；
2、和制造部门密切联系。
1、做正确的需求预测和生产计划；
2、从订货量的变动提高管理的精密度。
MRP与JIT库存管理系统
• MRP库存系统被广泛地用于计划生产。
由于属于材料和零件的物品被最终物品
所耗用，故存货水准均根据最终物品表
示的需求量来得出。是一种派生的订货
量系统。
• JIT系统中，厂商基本上按一定的日程表
向供应商订货，并由供应商按期准时给
厂商送货。
各库存系统的特点
库存系统
因素
定量 双堆 定期 MRP JIT
订货数量 固定 固定 可变 可变 固定/可变
订货点 固定 固定 可变 可变 固定/可变
检查周期 可变 可变 固定 固定/可变 固定/可变
需求率 固定/可变 固定/可变 固定/可变 固定 固定
前置时间 固定/可变 固定/可变 固定/可变 固定/可变 无
保险存货量 中 中 大 小/无 无
库存管理系统的改进
• 缩短前置时间
• 将期望年需求量通知供应商
• 同供应商签订最低年度购买量合同
• 保持多条供应渠道
• 加强出入库管理
• 获得最佳的预测值
• 使库存物品标准化
• 及时处理呆滞物料
库存管理系统的评价
• 存货总值
• 存货总价值与年销售量的比率
• 供应日数
• 存货周转率
80～20曲线
• 任何企业的物流问题都是个别产品问题
的总和。典型企业的产品系列包括处于
产品生命周期不同阶段的各种产品，销
售成功的程度也不同。在任何时间点，
都会导致80~20曲线现象—一个对企业物
料控制有 特殊意义的概念。
ABC产品分类
是以库存物品单个品种的库存资金
占总库存资金的累计百分比为基础，进
行分类，并实行分类管理。
• 类 别：A、B、C
• 金额比例：7：2：1
• 品种比例：1：2：7
A、B、C 分类特征
品种项数占
总项数的比例
类 别
物品耗用金额占
总耗用金额的百分比
10%
20%
70%
B
70%
20%
10%
A
C
A、B、C 分类原则
• 具体到一个企业，就是对一个时期（通
常为一年）的物品消耗进行统计，分别
计算其品种、金额占总品种、总金额的
比例。将其分成A、B、C三类，即重点、
次之，抓住重点，兼顾B、C类，做到花
较小的代价取得较好的经济效果。
A、B、C 分类步骤
一、依统计资料，以每种物品的年使用量乘以单
价，得出全年每种物品的总价值。
库存物资项目 年需要量（件） 单价（元） 需用资金量（元）
A——15
A——34
A——21
B——7
B——15
B——28
B——81
CD——84
CD——91
G——4
G——15
G——25
H——10
50
1000
475
10
2600
600
1000
2000
3000
100
600
440
2000
1,
1,
2,
22,
1,
合计 30,
级别 库存物资品种 库存资金 占总库存资金（%） 累积（%） 占总品种的%
A CD——84 22,
B
B——28
B——15
G——25
A——34
A——21
3,
1,
1,
1,
C
H——10
CD——91
B——81
A——15
B——7
G——15
G——4
二、按每种物品的全年总价值的大小进行排列；
三、计算出每中物品全年总价值占全部物品总价值的百分比；
四、依各种物品所占的百分比分出类别。
某企业14种产品的ABC分类
产品
编号
产品按销售
额排序
月销售额
（千元）
占总销售额
的累计%
占产品种类总数
的累计%
ABC
分类
D-204 1 5056
A
D-212 2 3424
D-185-0 3 1052
B
D-191 4 893
D-192 5 843
D-193 6 727
D-179-0 7 451
D-195 8 412
C
D-196 9 214
D-186-0 10 205
D-198-0 11 188
D-199 12 172
D-200 13 170
D-205 14 159
13966
• 为了进行分析，可以对80~20曲线做数学
上的描述。虽然可用的公式很多，但我
们还是确定使用如下的关系式
Y=(1+A)X/(A+X)
式中 Y—累积销售比例;
X—累积产品比例;
A—待定系数。
变换上式可得系数A为
A=X(1-Y)/(Y-X)
利用80～20曲线估计仓库的库存投资额
产品
编号
ABC
分类
序号
累积产品
比率，X
累积销售
比率，Y
预计产品
销售额 周转
率
平均库存
投资额
D-204
A
1 11105 11105
15994
7
2285
D-212 2 15994 4889 7
D-185-0
B
3 18745 2751
6645
5
1329D-192 4 20509 1764 5
D-193 5 21736 1227 5
D-179-0 6 22639 903 5
D-195
C
7 23332 693
2361
3
787
D-198-0 8 23879 547 3
D-199 9 24323 444 3
D-200 10 24691 368 3
D-205 11 25000 309 3
25000 4401
单位:千元
• 如前表所示，依上述公式，我们已知
X=，Y=，或21%的产品完成68%
的销售额。如此计算
A=[() ÷()]=。
• 对不同类别的产品采取不同的库存政策。
其中，A类产品的周转率（年销售额/平
均库存）为7比1，B类为5比1，C类为3比
1。如果该仓库库存产品的年销售额预计
为千万元，那么如何对该仓库的库存
投资额进行预估计算呢？
• 第一步，计算每一种产品的累积产品比率：
1/N；2/N；3/N……；
• 第二步，计算每一种产品的累积销售比率：如
第一种产品：
Y=[(1+) ×÷(+)]=
依此类推……；
• 第三步，计算每一种产品的销售额：
第一种产品=×25000=11105(千元)
依此类推……；
• 第四步，用预计产品的销售额除以该产品的周
转率就得到平均库存价值。
重复订货量的确定
• 如果需求是连续的，且需求速率基本稳
定，控制库存水平时就要确定：①定期
补货的数量；②补货的频率。这是一个
成本平衡的问题。最简单的情况就是平
衡采购成本与库存持有成本，即
总成本=采购成本+库存持有成本
其数学表达式如下：
TC= DQ S
ICQ
2＋
式中 TC—每年总的相关成本；
Q—补充存货的订单批量；
D—对库存产品的年需求量；
S—采购成本；
C—库存产品的价值；
I—库存持有成本占产品价值的比例(%/年)。
D/Q表示每年向供货点发出补货订单的次数；
Q/2是所持有库存的平均量。
从数学上看，当两项成本达到均衡时可以求得最佳
订货批量(Q*)，实现总成本最低。这样，就可得出
EOQ公式：
Q*= 2DS
IC√
某移动分公司用仓库库存来供应基站需更换的零件。
其中某种零件的年需求预计为750个，该零件的每次订单
的采购成本是50元，库存持有成本是每年25%，每个在库
零件的价值为35元。其经济订货批量为：
Q*=√ 2DSIC =√ 2(750)(50)()(35) ==93个
预计向订货点发出该订货批量的时间间隔为
T*=Q*/D=
或(年) ×52(周)=周。
物料需求计划（MRP）
• 物料需求计划（MRP）是20世纪60年代
发展起来的一种计算物料需求量和需求
时间的系统。到20世纪80年代出现了既
考虑物料又考虑资源的MRP，我们称之
为制造资源计划（MRPⅡ）。一个完整的
MRPⅡ程序大约包括20个左右的模块，
这些模块控制着整个系统：从订单录入
到作业计划、库存管理、财务、会计等
等。
MRP在中小企业中的应用
企业类型 例子 预期效益
存货型组装
由多种零部件构成一个最终产品，然后将成品存放于仓库满足
客户需求。如：手表、工具、家电 高
存货型加工
产品是由设备制成而不是有零件组装的。这些是标准库存项目，
在接到客户订单之前已完工。如：活塞环、点开关 低
订单型组装
最终组装是由客户选择的标准部件构成的。如：发电机、发动
机 高
订单型加工
产品是使用设备根据客户的订单来制造的，这些是一般的工业
订单。如：轴承、齿轮、扣钉 低
订单型制造
最终的组装或加工完全取决于客户的指定。如：水轮发电机、
重机械工具 高
流程工业 铸造、橡胶、塑料、特制纸、化学用品、酒、食品等行业 中等
MRP在实施中的问题
• 缺少高层管理人员应承担的义务
• 对MRP没有一个正确的认识
• 员工素养不足
物料需求计划的运作方式
（MRP）
• 该方式可以描述为：
编制供应计划的一种规范的制度性
方法，通过提前订货消除对供应库存的
需求，协调采购时间或生产安排来满足
阶段性运作要求。
某钟表公司是一家按产品目录生产和配送古董机械表
复制品的制造商。
两种款型的产品，M21和K36，都使用同一机芯
R1063。由于这些机芯在使用中会磨损或损坏，就会出现
更换机芯的独立需求，需求量为每周100个。该钟表公司
以最小的生产批量组装M21和K36，机芯则按最低采购量
从外部供应商购买。未来8周内M21和K36的预计需求量见
下表：
从现在开始的周数 M21 K36
1 200 100
2 200 150
3 200 120
4 200 150
5 200 100
6 200 90
7 200 110
8 200 120
与每款产品有关的其它重要信息如下：
款型M21
最小生产批量=600单位
生产周期=1周
现有库存量=500单位
计划入库量=第2阶段600单位
款型K36
最小生产批量=350单位
生产周期=2周
现有库存量=400单位
计划入库量=0单位
机芯R1063
最低采购订货量=1000单位
采购提前期=2周
安全库存水平=200单位
现有库存量=900单位
维修服务的零部件需求量=每周100单位
K36
M21
客户
R1063
供应商
钟
表
公
司
产
品
树
状
结
构
图
公司所要解决的关键问题是：何时向供
应商下采购订单？定购量是多少？物料需
求计划从BOM表入手，先确定零部件与最
终产品之间的数量关系。现在我们仅考虑
一种零部件即钟表机芯。机芯的派生需求
来自于两款钟表的生产加上维修服务的零
部件需求。这样，如果知道每款钟表生产
的时间与数量，就能够编制出机芯的采购
计划。
• 确定款型K36生产计划
项目
周
1 2 3 4 5 6 7 8
①预计钟表总需求 100 150 120 150 100 90 110 120
②计划入库量
③现有库存量 400
④下达生产计划
项目
周
1 2 3 4 5 6 7 8
①预计钟表总需求 100 150 120 150 100 90 110 120
②计划入库量 350 350
③现有库存量 400 300 150 30 230 130 40 280 160
④下达生产计划 350 350
b）完成后的MRP表
a）最初的MRP表
• 确定款型M21生产计划
项目
周
1 2 3 4 5 6 7 8
①预计钟表总需求 200 200 200 200 200 200 200 200
②计划入库量 600 600
③现有库存量 500 300 700 500 300 100 500 300 100
④下达生产计划 600 600
• 得出两种款型钟表的计划入库量后，公司
就能计算出每周机芯的总需求量。即把M21
和K36两种款型的计划入库量加总，计算出
相应时间段对机芯R1063的生产需求，再加
上维修零部件的需求量就得到总需求量。
一旦确定了计划总需求量，就可以利用同
样方法决定什么时候采购机芯，采购多少。
• 决定机芯R1063的总需求，下达采购订单
项目
周
1 2 3 4 5 6 7 8
①预计钟表总需求
100
0
0
100
100
350
0
450
100
0
0
100
100
0
0
100
100
350
600
1050
100
0
0
100
100
0
0
100
100
0
0
100
②计划入库量 1000 1000
③现有库存量 900 800 350 250 1150 1100 1000 900 800
④下达采购订单 1000 1000
JIT生产方式
• JIT(just in time)是指“必要的零件，在必
要的时候，只有必要的量”到达生产流
程。JIT生产方式有两大哲学，一是消除
浪费，二是充分利用工人的能力。
JIT生产方式的要点
• 流程生产。尽量减少物料的停滞及搬运，让物
料毫无阻碍地顺畅流通。
• 自动化。JIT特有的说法，并不是说机械化，非
人工的自动化，而是“自己工作的自动化”。
• 平均化。JIT的基础，使生产的品种和数量彻底
地平均化，保证不留有余量和库存。
• 标准作业。有效组合人、机、物，以快速、安
全、经济的方式运作。
• 目视管理。应用相关目视管理工具，彻底改善
现场所发生的异常情形，使大家都一目了然，
看清问题所在。
JIT和采购功能
采购活动 传统方式 JIT方式
供应商选择 两个供应商的最小值；价格是中心 通常有一个当地供应商；频繁出货
订货方式 特定配送时间和质量 每年订货，可以根据情况取消订货
改变订货
配送时间和质量经常在最后一刻发生
变化
配送时间和质量固定，数量可以根据
情况调整
订单跟踪 要打许多电话解决配送问题 很少出现配送问题
来料检查 几乎每个订单都要进行质量审查 初始样本审查，以后不再需要审查
供应商评估 质量评估，大约有10%的偏差 没有偏差，根据公开计算的价格
付款方式 每次订购时付款 按月结算
飞利浦与供应商的关系
设在比利时和荷兰的飞利浦公司在一个国际性的、充
满变化的市场中开展业务。这个市场的一个特征就是对很
多经常发生技术变化的产品存在着需求。除此之外，对交
付周期和客户服务的要求比以往任何时候都高。只有能够
对这个快速发展和变化市场——这个市场中存在激烈的竞
争——做出迅速反应的组织才能够确保其地位。因此，飞
利浦公司决定引入制造资源计划(manufacturing resources
planning,MRP)的概念。这个管理系统就产品开发、制造和
物流计划迅速对市场作出反馈，因此确保了柔性的供应能
力。
采购组织必须通过与其内部和外部供应商更加紧密的
合作来作出自己的贡献，达成所要追求的目标。我们将这
种方法称为“共同制造”。
共同制造将产生下列后果：
• 产品质量得以提高
• 对市场需求的反应的灵活性增加
• 更短的交付周期
• 产品变更能更快实现
• 订单和交货的可靠性增加
• 存货水平下降
• 更低的综合成本价格
JIT和供应商的层级
进行汽车
生产的A公司
（内部制造率：31%）
内部组装 内部部件制造
一级供应商
38个供应商 118个供应商
功能部件，再加工的装配部件，压力加工
A公司投资
二级供应商
2000~3000个公司
印刷、电镀、切割、钻孔、铸造，特殊部件再加工
其他的二级供应商
500~600个公司
工具、模具、装配
其他的三级供应商
7000~10000个公司
物资制造商
（200~300个公司）
实施JIT成功的条件
• 严格拉动的概念
• 重视人力资源的开发和利用
• 小批量生产
• 与供应商长期可靠的伙伴关系
• 高效率、低成本的物流运输方式
在制品与在制品库存
• 在制品是制造业企业所特有的一种存货。
尤其是在按订单生产的企业中，在制品
可能占据总存货投资的50%。在制品库存
量就是生产过程中产品的直接材料费、
直接人工费和已分配的工厂管理费之和。
在这里，有两项互异成本：在制品过少
所引起的产能利用不足的成本，在制品
过多所引起的超储成本。
前置时间控制法
1. 生产准备时间。为某项作业准备物料、机器
或加工中心所需要的时间；
2. 工艺时间。进行生产作业的时间；
3. 搬运时间。各类现场运输、装卸所消耗的时
间；
4. 等待时间。物料等待移送到下一工序的时间；
5. 排队时间。由于有另一项订货正在加工中心
加工，物料要等待的时间。
生产准备时间 工艺时间 搬运时间 等待时间 排队时间
制造前置周期时间
• 生产交货延误的主要原因如下：
1. 等待机器或加工中心的有效工作时间；
2. 等待搬运；
3. 等待检验；
4. 为急件让路；
5. 缺少工具、材料或信息；
6. 机器发生故障；
7. 出勤不足。
时间周期图控制法
M
P
M
P
M
P
M
P
M
P
P
P
A
S S
前置时间符号
订货准备
A：总装
S：分装
M：制造
P：采购
10
20
周
1
2 6
3 4 5
7
8
22
23
24
25
26
27
21
主生产计划与生产指令
主生产计划
各车间
生产指令
仓库各物料
出库指令
• 某电视机厂整机组装车间，某日在下述的条某电视机厂整机组装车间，某日在下述的条
件下，制定件下，制定XX、、YY两种零件的生产及送货指令。两种零件的生产及送货指令。
1. 某日某一条生产线电视机整机组装主生产计某日某一条生产线电视机整机组装主生产计
划为：划为：
2. A A产品产品5050台，然后台，然后BB产品产品5050台。台。
3. 2. X2. X、、YY零件是零件是BB产品的专用零件。产品的专用零件。XX零件在零件在
BB产品上用量为产品上用量为22个个//台，在台，在BB产品组装工序产品组装工序11
用，从用，从XX零件生产现场到工序零件生产现场到工序11送货往返需送货往返需1010
分钟。分钟。YY零件在零件在BB产品上用量为产品上用量为11个个//台，在台，在BB
产品组装工序产品组装工序1515用，从用，从YY零件生产现场到工零件生产现场到工
序序1515送货往返需送货往返需1616分钟。分钟。XX、、YY零件由不同生零件由不同生
产车间生产。产车间生产。
3.组装生产线：节拍300秒(即每300秒生产
一台电视机) ，下午13:30开始上线组装
B产品。
4.每次交付数量10台用量。
零件换模具调试准备及首件检查等需20
分钟，单件生产周期为78秒。Y零件换模
调试准备及首件检查等需30分钟，单件
生产周期为252秒。
6.该企业8小时工作制，每日出勤时间为上
午8时～12时，下午13时～17时。
7.生产数量：
X零件生产数量=50台×2个/台=100个
Y零件生产数量=50台×1个/台=50个
8.首批送货时间：根据X零件在工序1使用，
使用时间13:30，X零件送货往返10分钟，
第一批送货时间应在13:25出发。
Y零件在工序15使用，使用时间是
[13:30+节拍300秒×(15－1)=]14:40。Y
零件送货往返16分钟，第一批送货时间
应在14:32出发。
9.每批送货的间隔时间：
每次送货为10台用量，则每批送货间隔
时间为：
10台×300秒=50分钟。
10.生产时段
X零件生产用时为：
100个×78秒=130分钟
零件生产准备用时为：20分钟
零件生产用时总计为：130＋20=150分
钟
零件开始生产时间：
13:25－20－(10台×2个/台×78秒) －60
=11:39
考虑实际生产的余裕时间，定在上午11:30
开始生产。
11.零件生产终止时间：
11:30+工作中间休息1小时+X零件生产用时，
终止时间为15:00
交付地点：工序1，每次：20个/回(10台用量)
今日生产量 生产时间段 送货时间点
100 11:30～15:00
13:25
14:15
15:05
15:55
16:45
交付地点：工序15，每次：10个/回(10台用量)
今日生产量 生产时间段 送货时间点
50
X、Y零件送货时间表
仓库布局
• 仓库内存货的位置会直接影响到仓库内
移动的所有货物的总物料搬运费用。我
们追求的是物料搬运成本和仓容利用率
之间的平衡。对仓库进行内部设计时，
特别需要考虑的是存储空间和拣货问题。
存储区设计
• 如果仓库的周转率低，那么首先要考虑
的是仓库存储区的布局。仓储的货位可
以又宽又深，堆码高度可达天花板或者
在货物稳定摆放所允许的范围内。货位
间的通道可能会很狭窄。该种形式的布
局假定对仓储空间的充分利用可以补偿
货物运进、运出存储区需要额外花费的
时间，而且还有盈余。
拣货区设计
• 由于仓库通常的货流模式是：货物入库
时的单位大于出库时的单位，因此，拣
货问题就成为仓库布局的主要决定因素。
最简单的拣货区布局就是利用现有的存
储区域—区域系统，只是在必要时对堆
码高度、相对于出库站台的存货位置、
货位的尺寸加以调节以提高效率。
半永久性存储区 产品A
产品B
产品C 拣货路线
A
B
C
入库和出库
从
存
储
区
拣
货
• 另一种布局方案是根据存储货位在仓库里的主
要功能来进行设置，称为改良的区域系统。设
计中指定仓库的某些区域系统为仓储区，围绕
存货的需要和充分利用仓容量来设计；指定另
一些区域系统为拣货区，围绕拣货需要和尽量
减少订单履行中的移动时间来设计。存储货位
用于半永久性货物的储存。入伙拣货区的存货
减少，就用存储区的存货来补足。拣货货位要
比存储货位小。拣货区堆码的高度以人工方便
可及的高度为限。将拣货区与储藏区与分开可
使工人履行订单所需的行走时间、服务时间减
少到最少。
拣货与产品混合区
产品
半永久性存储区
C A
B
A
C
D
出
库
入
库
补货
拣货路线
改
良
的
区
域
系
统
存货布局
• 存货布局是指确定货物本身在仓库里的布局，
以实现物料搬运费用最小化，库容利用率最大
化，同时满足货物位置的限制条件，如安全、
防火、产品互容性以及拣货要求等。
• 布局计划的目标就是实现总搬运成本最小化，
这通常被理解为实现仓库里货物移动距离的最
小化。拣或比货物储存更受重视，因为拣货的
人工费用远高于货物储存的人工费用。这是由
于出库货物的平均规模要小于入库货物的规模。
因此，我们主要考虑仓库拣货活动的搬运成本
最小化的问题。
⒈按文字顺序布局：
E
E
E
E
E E E
E
E
E
E
拣货员㊣的位置
流转快的货物
流转中等的货物
(17)
(31)
流转慢的货物
闲置部分 E
(102)
(12)
所有的货物严格
按照文字顺序进
行布局
⒉区分流转快的货物进行布局：
E
E
E
E
E E E
E
E
E
E
拣货员㊣的位置
流转快的货物
流转中等的货物
(13)
(28)
流转慢的货物
闲置部分 E
(109)
(12)
挑选出一些物品
与其他物品分隔
并按文字顺序尽
可能地靠近拣货
员的工作区放置
⒊按订货频率布局：
E E E E
拣货员㊣的位置
流转快的货物
流转中等的货物
(14)
(28)
流转慢的货物
闲置部分 E
(116)
(4)
流转最快的货物
尽可能最靠近拣
货员的工作区放
置
⒋按拣货密度因子布局：
E
E
E
E
E
E
E E
E E
E E
E E
E
E
E
E
E
E
E
E
E
E
E
E E
E
E
E
E
E E
E
E
E
E
E
E
E
E
E
E
E
E
E
E
E
E
E
E
拣货员㊣的位置
流转快的货物
流转中等的货物
(7)
(17)
流转慢的货物
闲置部分 E
(87)
(51)
货物的年拣货量
与所需库容的比
值越高,尽可能越
靠近拣货员的工
作区放置
