企
业
经
营
实
战
演
练
E
R
P
沙
盘
模
拟
经
营
基
于
金
蝶
E
R
P
沙
盘
实
验
教
具
目录
实战演练的准备工作22
11 实战演练的目的
33 实战演练的规则讲解
44 初始年份讲解
55 企业经营实战演练
66 实战演练总评
实战演练的目的
深刻体会ERP核心理念
全面阐述一个制造型企业的概貌
了解企业经营的本质
确定市场战略和产品、市场的定位
掌握生产管理与成本控制
全面计划预算管理
科学统筹人力资源管理
获得学习点评
做对的事情，把事做对
体验式培训的特点
体验
分享
提升
应用
考试方法和标准
本次实验成绩的考核，以小组运营成绩和
总结报告中的问题及改进分析的内容和深
度评定。
考核标准如下：
企业经营成果的排名： 30%
经营活动各环节记录齐全： 20%
团队合作默契： 10%
遵守企业经营规则： 10%
论文中分析问题的合理性和深度： 30%
企业背景介绍
企业现状：
本地企业
经营状况良好
产品技术含量低
原管理层在技术开发、市场开发方面保守
成本/单位
低自动化
高自动化
时间
数量
市场
区域
本地
国内
亚洲
国际
Beryl:绿宝石；Crystal:水晶；Ruby:红宝石；Sapphire: 蓝宝石
产品市场的需求预测产品市场的需求预测
产品基本情况描述
Beryl产品由于技术水平低，虽然近几年需求较旺 ，但未来将会逐渐下降
Crystal产品是Beryl的技术改进版，虽然技术优势会带来一定增长，但随着新
技术出现，需求最终会下降。Ruby、Sapphire为全新技术产品，发展潜力很大。
Beryl
Crystal
销
售
额
时间
Sapphire
ruby
Beryl:绿宝石；Crystal:水晶；Ruby:红宝石；Sapphire: 蓝宝石
Beryl: Crystal: Ruby Sapphire
迈克尔.波特的三大基本战略：
低成本战略
规模经济效益和市场占有率
差异化战略
产品差异化和市场差异化
专一化战略
单一品牌战略和多品牌战略
企业发展战略决策
企业目标
战略
(产品、营销、生产)
运营 管理
讨论：
你们作为新任管理层，将如何来经营该公司？
__________________________________
__________________________________
__________________________________
角色介绍
公司的几个角色：
总裁 CEO －战略决策
财务总监 CFO －资金运作
销售与市场总监 COO －市场与销售
生产总监 CPO －采购、生产
研发总监 CTO －ISO、产品
信息总监 CIO －企业信息化
人力资源总监 CHO －人力资源
课程开展中的注意事项：
1、角色互换
2、团队协作
3、亲自亲为
4、诚信经营
管理团队
座位安排
经济周期
经济周期：
公司将各种资源转化成成品。该转化过程为经济周期。
• 初始阶段：股东现金，银行贷款
• 业务进行：支付设备，原材料，员工薪水
• 业务结算：应付帐款，应收帐款，毛利，利息，折旧，
利润，贴现，租金，行政管理费用等……
• 年度报告：资产负债表、损益表
运营规则介绍
1、原材料采购规则
• 采购提前期：M1: 1Q, M2: 1Q，M3: 2Q, M4: 2Q
• 原材料变卖给银行，按原值1/2处理
• 组之间可相互转让原材料
原料采购原料采购 账期账期
<=4个 现金
5-8个 1Q
9-12个 2Q
13-16个 3Q
>=17个 4Q
国际国际
本地
区域
亚洲亚洲
国内
企业目前在本地市场经营，新市场包括区域、国内、亚洲、国际市场
不同市场投入的费用及时间不同，只有市场投入全部完成后方可接单
所有已进入的市场，每年最少需投入1M维持, 否则视为放弃了该市场
市场市场 开拓费用开拓费用 开拓时间开拓时间
区域区域 1M 1年
国内国内 2M 2年
亚洲亚洲 3M 3年
国际国际 4M 4年
2、市场开发规则
运营规则介绍
运营规则介绍
3、订单招标板
2、订单
第Ｎ年 国内
年度 市场
类别 Beryl Crystal Ruby Sapphire
本地
区域
亚洲
国际
ISO
9000
Beryl (Y1,本地) 加急!!!
4×=17M
帐期:现金 交货:Q1
Beryl (Y1,本地)
4×=17M ISO9000
帐期:1Q 交货:Q2
年度 市场
类别 Beryl Crystal
运营规则介绍
4、订单争取规则
市场开发完毕，才能竞争该市场的订单
ISO开发完毕，才能拿ISO的订单
产品研发交易规则：
产品研发技术允许转让，转让金额>=研发费用
拥有该产品的研发技术，才能竞争该产品的订单
没有该产品的研发技术，也可以建设生产线
国内
第一年
国内
年度 市场
类别 Beryl Crystal Ruby Sapphire
合计
本地
区域
亚洲
国际
ISO
9000
Crystal
运营规则介绍
4、订单争取规则
市场排行规则：
第一年按照竞标金额排定
第二年起，上一年度销售量最大者
先选该市场该产品的订单
当两组本年市场投入相同时，根据
上一年销售量决定先后顺序
当两组本年市场投入相同，上年销
量也相同，进行竞价
上一年在某个市场有投入，本年未
投入，表示：以后将永远放弃该市场
投入1M，有获取1个订单的可能
投入3M，有获取2个订单的可能
小组 Beryl Crystal Rub
y
Sapphir
e
合计
本地
第一组
第二组
2
4
第一年
小组 Beryl Crystal Ruby Sapphire 合计
本地
第一组
第二组
3
1
第二年
第一组：15M
第二组：25M
小组 Beryl Crystal Ruby Sapphire 合计
本地
第一组
第二组
第三年
3
2
第一组：10M＋10M
第二组：15M
第一组：15M
第二组：9M
3
3
第一组：9M
第二组：9M
3
2
3
3
竞价
运营规则介绍
5、订单交货规则
普通订单：按季度生产，按规定的交货期交货
加急订单：一季度后交货
无法按时交货：每过一个季度，按订单金额1/5罚款
交货后，按订单上的帐期放入应收帐款对应季度
Beryl (Y1,本地)
4×=17M ISO9000
帐期:1Q 交货:Q2
Beryl (Y1,本地) 加急!!!
4×=17M
帐期:现金 交货:Q1
运营规则介绍
6、贷款规则
贷款总额(长期贷款＋短期贷款)<=所有者权益×2；
短期贷款：利息5%，到期还本+利息，最长4Q；
长期贷款：利息10%，每年度末支付利息，到期还款+利息，最长4Y；
高利贷：额度不限，利息20%，到期还本+利息，最长4Q；
长期贷款1千万起贷；短期贷款2千万起贷；
贴现：将应收帐转为现金，应支付的费用，比例为1:7，
如：拿16个贴现，2个要交给银行，14个转为现金
运营规则介绍
7、厂房购买/租用规则
厂房厂房 购价购价 租金租金 售价售价 容量容量
A 40M 6M/年 40M（4Q） 4条生产线
B 30M 4M/年 30M（4Q） 3条生产线
C 15M 2M/年 15M（4Q） 1条生产线
厂房出售，应收帐款期4Q
厂房价值
运营规则介绍
8、生产线建设、更改等规则
生产线生产线 购买价格购买价格 安装周期安装周期 生产周期生产周期 转产周期转产周期 转产费用转产费用 维护费用维护费用 出售残值出售残值
手工线手工线 4 M 1Q 3Q 无 无 1M/年 1M
半自动半自动 10 M 2Q 2Q 1Q 2M 1M/年 3M
全自动全自动 18M 3Q 1Q 2Q 6M 2M/年 6M
柔性线柔性线 28M 4Q 1Q 无 无 2M/年 10M
1. 手工线先变卖给银行，收入1M
2. 领取自动线，将现金按安装周期分期放在自动线上
(1Q:4M, 2Q:4M)
3. 安装完成，将现金放入“设备价值”
生产线不允许相互买卖
生产线折旧：按年初余额的1/4取整，如[20/4]=5
生产线在开始生产后，才计算折旧
有在制品不允许转产
设备变卖，不影响折旧；年末不考虑维护费
Ruby Sapphire
柔性线手工线 半自动 全自动
3Q
2Q
1Q
1Q
2Q
1Q 1Q
运营规则介绍
9、产品研发、ISO开发规则
产品产品 CrystalCrystal RubyRuby SapphireSapphire
研发时间 4Q 6Q 8Q
研发投资 4M 12M 16M
管理体系管理体系 ISO9000ISO9000 ISO14000ISO14000
建立时间 1年 2年
所需投资 1M 2M
运营规则介绍
10、产品结构
运营规则介绍
11、产品加工费用等规则
产品产品 手工线加工费手工线加工费 半自动
半自动
加工费加工费
全自动全自动//柔性线柔性线
加工费加工费
Beryl 1M 1M 1M
Crystal 2M 1M 1M
Ruby 3M 2M 1M
Sapphire 4M 2M 1M
Ruby 手工线
12、企业经营不善可能导致破产倒闭。企业出现以下
两种状况之一时宣告破产：
(1) 企业的所有者权益小于或等于零；
(2) 企业现金断流。
13、企业一旦宣告破产，其他企业可以使用以下两种
方式进行并购。
(1) 注资入股。注资金额必须使亏损企业当年的所有者权益
大于等于零。注资后，亏损企业仍然独立运营，而注资企
业取得部分股权[股权比率＝注资金额/(注资金额＋亏损企
业总资产)]。在企业扭亏为盈后注资企业可按股权比例分
红。
(2) 收购合并。收购金额必须大于或等于亏损企业一年内到
期的负债总额。合并后，两个企业实行集团经营。
运营规则介绍
资产负债表
高利贷属于短期负债
与上一年度相同
历年利润的累积
来源于损益表
总资产=负债+权益
资产 年初数
流动资产：
现金 __
应收帐款 __
原材料 __
产成品 __
在制品 __
流动资产合计 __
固定资产：
土地建筑净值 __
机器设备净值 __
在建工程 __
固定资产合计 __
资产总计 __
负债及所有者权益 年初数
负债：
短期负债 __
应付帐款 __
应交税金 __
长期负债 __
负债合计 __
所有者权益：
股东资本 __
以前年度利润 __
当年净利润 __
所有者权益合计 __
负债及权益总计 __
损益表
包括市场开发费、广告费、行政管理费、产品研发费、
生产线转产、设备维护、厂房租金、ISO认证等
利息、贴现等费用
变卖设备、原材料等的收
入；延期交货等的罚金
赢利时，按当年利润的33%计算，下一年初交纳;
当企业弥补历年亏损而赢利之后，所得税的计算方法:
(税前利润+(前五年净利润之和))×33%
项目 去年
一、销售收入
减：成本
二、毛利
减：综合费用 __
折旧 __
财务净损益 __
三、营业利润 __
加：营业外净收益 __
四、利润总额 __
减：所得税 __
五、净利润 __
企业运营的基本流程企业运营的基本流程--管理一家企业就是管理资本周转管理一家企业就是管理资本周转
战略决策战略决策
客户
销售销售 规划规划 研发研发
库存库存 生产生产 采购采购
供应商
库存库存
产品产品
需求需求
产品产品 物料物料 物料物料 物料物料
销售订单或预测销售订单或预测
计划计划 计划计划
需求需求 订货订货
技术要求技术要求
设计工艺设计工艺
设计工艺设计工艺
设设
计计
工工
艺艺
产产
品品
财财 务务 应应付付帐帐款款应应收收帐帐款款
规则强调
1、财务报表必须真实
2、必须按照规则运作，每一次违规，处以1M的罚款
3、贷款必须和银行协商，不能私自贷款，或延长贷款期限。
4、必须按照操作顺序进行，不能私自修改顺序。
5、原材料采购、成品摆放必须按照位置，不能混用。
6、每年度末提交报表，如果未按时提交，罚款：1M/10分钟
管理团队
做好准备，开始经营
起始年的财务状态
项目 去年
一、销售收入 40
减：成本 17
二、毛利 23
减：综合费用 8
折旧 4
财务净损益 1
三、营业利润 10
加：营业外净收益 0
四、利润总额 10
减：所得税 3
五、净利润 7
资产 年初数
流动资产：
现金 24
14 应收帐款
原材料 2
产成品 6
在制品 6
流动资产合计 52
固定资产：
土地建筑净值 40
机器设备净值 12
在建工程 0
固定资产合计 52
资产总计 104
负债及所有者权益 年初数
负债：
短期负债 20
应付帐款 0
应交税金 3
长期负债
负债合计 23
所有者权益：
股东资本 70
以前年度利润 4
当年净利润 7
所有者权益合计 81
负债及权益总计 104
损益表
单位：百万
资产负债表
单位：百万
起始年状态
现金、应收款与设备价值
应收款(现金) 14M
在制品(筹码+现金) ：6M
生产线1(手工)：
生产线2(手工)：
生产线3(手工)：
生产线4(半自动)：
成品： (筹码+现金) Beryl: 6M (筹码和现金各3个放
在仓库)
现金24M
2Q, 3Q各7M
1Q2Q3Q4Q
原材料(筹码) ：M1: 2M (2个)
原料订单(筹码) ：2个
拥有厂房A (筹码) ，价值40M
机器和设备现有价值(现金) 12M
短期贷款(筹码) ：4Q ,20M
起始年状态
4Q 3Q 2Q 1Q
起始年的订单
市场： 本地
产品： Beryl
帐期： 1Q
交货期： -
单价： 6
订单数量： 6
订单销售额：36
订单成本： 12
毛利： 24
Beryl (Y0,本地)
6×6M=36M
帐期:1Q 交货:Q3
支付应付税
准备好新的一年（预算/广告投入）
与客户见面（争取订单）
更新短贷/支付利息/获得新贷款/贴现
更新应付款
接受并支付已订原料
下原料订单
更新生产/完工入库
生产线调整/购买新设备
开始新生产
产品研发投资
更新应收款
交货给客户
支付行政管理费
更新长期贷款/支付利息/获得新贷款
支付设备维护费
支付租金/购买厂房
计提折旧
新市场开拓/ISO认证投资
支付应付税 -
广告投入 -
贴现费用 -
短期贷款及利息
应付款到期支付 -
采购原料/成品支付现金 -
变卖生产线/变卖原料 +
生产线投资/变更生产线 -
发工人工资 -
研发投资 -
应收款到期 +
支付管理费 -
长期贷款及利息
支付设备维护费 -
支付租金/购买厂房 -
新市场开拓/ISO认证投资 -
收入总计
支出总计
现金流量
★ 3
★
★ 2
★
★
★
★
★
1
★ 2
★
★
★
★
★
1
★ 2
★
★
★
★
1★ ★ ★ ★
★ 2
★
★
★
1
★
2
4
★
★
每年任务清单每年任务清单 现金收支明细现金收支明细
╳ ╳ ★ ╳
╳ ╳ ╳ ╳
╳ ╳ ╳ ╳
╳ ╳ ╳ ╳
╳
╳
╳
╳ ╳
★
实际模拟训练
0年初 0年末
销售收入 + 36
直接成本 - 12
毛利 = 24
综合费用 - 8
折旧前利润 = 16
折旧 - 5
支付利息前利润 = 11
财务收入/支出
+/
-
1
额外收入/支出
+/
-
0
税前利润 = 10
所得税 - 3
净利润 = 7
资产 0年初 0年末 负债+权益 0年初 0年末
流动资产 负债
现金 + 47 长期负债 + 0
应收款 + 0 短期负债 + 20
在制品 + 8 应付款 +
成品 + 6 应交税 + 3
原料 + 3 总负债 = 23
总流动资产 = 64
固定资产 权益
土地和建筑 + 40 股东资本 + 70
机器和设置 + 47 利润留存 + 11
在建工程 + 年度净利 + 7
总固定资产 = 47 所有者权益 = 88
总资产 = 111 负债+权益 = 111
损益表损益表 资产负债表资产负债表
单位：百万单位：百万
起始年末的财务状态
第一年回顾
体会与收获：
__________________________
__________________________
__________________________
计划：
___________________________
___________________________
___________________________
产品与市场战略的正确定位
产品－市场矩阵
市 场
增加市场份额 扩大市场
开发新产品 多样化
现有的 新的
产 品
现有的
新的
通过把重点放在现有客户和现有
产品上，公司可以获得较高的市
场份额。提高效益和减少成本显
得十分重要。生产部门的职能对
公司的成功变得至关重要。
通过把重点放在新产品而不是现有客
户上，公司就必须强调产品开发。与
现有客户的联系将得到进一步的加强，
而产品开发部门的职能对公司的成功
变得必不可少了。
通过把重点放在新客户而不是现有产品
上，公司可以扩大其现有的市场。由于
市场营销职能对公司的成功起着十分重
要的作用，须发现和培育新的客户。
多样化战略也许要求最为苛刻。由于该战略的
基础既不是现有的客户也不是现有的产品，公
司基本上是在冒险闯入一个未知的领域。它必
须要拥有优质的产品、透彻的市场研究以及甘
愿承担风险的企业领导人。
市场营销组合（Marketing Mix ）的4P
MarketingMarketing
mixmix
Product Place
Price Promotion
Target Target
MarketMarket
基本产品
预期产品
扩展产品
潜在产品
产品 渠道
价格 市场推广
公开报价（国内/国外）
折扣 / 战略折扣
促销价
付款方式和周期
直销
分销（代理、联盟、
合作伙伴）
网上行销
电话行销（井田制）
传销
邮购
地域
覆盖
广告
媒体宣传
活动（研讨会、 巡展、展览、
促销、用户大会）
公共关系
营销组合
目标市场
产品与市场战略的正确定位（讨论）
1、1994年：华龙方便面成立，竞争对手：康师傅、统一，
市场细分
A. 生产相同的产品系列抗衡
B. 生产某一种产品抗衡
C. 生产对手没有的产品
2. 宝洁：与竞争对手联合利华，中国本土企业，差异化战
略
A. 研发新技术，生产不同系列的产品
B. 高中低档产品全面包围市场
产品与市场战略的正确定位（讨论）
增加市场份额
________________________
________________________
产品开发
________________________
________________________
扩大现有市场
________________________
________________________
多样化
________________________
________________________
谈谈公司目前产品市场战略，为什么？
现有产品
新产品
现有市场 新市场
密切注意现金流
速动比率：
• 比率>1：公司的流动资产多于流动负债
• 即使比率>1,仍旧有偿付问题。
• 公司是否需要更多的流动资产来偿付债务？
• 公司是否可以用较少的流动资产来运作？
速动资产(现金＋应收帐款)
短期债务(一年内到期债务)
密切注意现金流
钱从哪里来？又到哪里去了？
企业资产
费用
收
入
贷
款
股
东
投
入
考虑预算
季初现金帐
变卖生产线
变卖原料
变卖厂房
到期的应收帐款
可用的现金总量
上年应交税
市场营销
贴现
偿还短期贷款
利息
采购原材料
研发费用(产品、市场、ISO)
每季度管理费用
生产线更换
投资厂房
新产品线建设
其他
已用的现金总量
差额
需要新贷款
+
+
+
+
+
=
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
=
=
1季度 2季度 3季度 4季度
第二年回顾
体会与收获：
___________________________
___________________________
___________________________
计划：
___________________________
___________________________
___________________________
情况不利时的处理
债务到期
流动资产<债务
寻求延期偿付
获准
出售成品、原材料
变卖设备等
偿清
协议核销债务
的部分金额
获准
Y
N
破产申请
N
Y
偿清债务
Y
N
只有在从债权人的观点
看来另外的解决办法似
乎更不利的情况下，这
种协议才会被接受。无偿债能力意指公司无法及时清偿其债务。
如果一家公司没有足够的流动资产，当它
的债务到期时，即使它还没有耗尽它的资
本，它仍可能无力偿付债务。
债权人中任何一位在此时都可以对公司提出破
产申请。公司的股东在此时也可以提出破产申
请。于是该企业就被出售或解散，而债权人则
按照规定的优先次序从公司的剩余资产中获得
偿付。在这之后，如仍有任何资产剩余，就归
公司股东所有。
采取的措施各不相同，这取决于公司欠债
状况的严重程度。高股本/资产比率的公司，
即有大量股本的公司，自然比低股本/资产
比率的公司容易获得延期偿付。
在获准延期偿付之后，公司必须争取新的收入
或将其他资产转换成现金。一种通常的做法是
出售成品存货或出售原材料、设备。
讨论：当你的公司状况不利时……
原因分析？
________________________
________________________
________________________
________________________
解决措施？
________________________
________________________
________________________
________________________
控制库存
提高获利能力，需要提升资本效率：
控制采购
增加购买次数，减少库存
与供应商的年度框架协议，持续定购
要求供应商能有效计划其生产能力
减少在制品
控制生产节奏，减少在制品闲置时间
缩减产品更换时间
通过模块化减少成品的库存
通过模块化，减少最终产品系列
实行JIT生产方式，原材料直接从供应商运往工厂车间
其他措施：要求生产部门对束缚在生产过程中的资金支付利息
讨论：你的公司如何控制库存？
库存现状：
________________________
________________________
________________________
________________________
如何控制库存？
________________________
________________________
________________________
________________________
用简单的手段实行控制－MRPII
物料需求计划
MRP
要用什么
需要多少
有什么
有多少
卖什么
市场需求
买什么
买多少
何时要
做什么
做多少
何时做
主生产计划和能力需求计划
需 求 供 应
承上启下：将宏观计划转换为微观计划
沟通内外：集成市场信息与内部信息
微观计划
宏观计划
主生产计划（MPS）
时段 当期 1 2 3 4 5
预测量 5 5 5 5 5
合同量 12 8 2 2 9
毛需求 12 8 5 5 9
预计库存量 8 2 0 1 2 1
净需求 4 6 5 4 7
计划产出量 6 6 6 6 9
计划投入量 6 6 6 6 9
简单的主生产计划（MPS）报表
物料名称： Crystal 提 前 期： 1Q 现有库存量 ： 8 批量: 3
核定瓶颈工作中心、人力和原材料等资源是否能满足MPS
第一步：编制资源清单
第二步：计算MPS的需求资源
第三步：评价MPS
如果需求>能力，则：
1. 改变负荷量：重排订单；拖延订单；中止订单；订单拆零……
2. 改变能力：改变工艺；加班；外协加工；雇佣临时工……
能力需求计划
（CRP）
物料需求计划
物料清单BOM
Crystal
Beryl M2
M1
1Q
1Q
1Q
组装
加工
采购
物料需求计划
时段 当期 1 2 3 4 5
计划产出量 6 11
计划投入量 6 11
Crystal
提前期：1
批量： 1
现有量：0
时段 当期 1 2 3 4 5
计划产出量 6 11
计划投入量 6 11
Beryl
提前期：1
批量： 1
现有量：0
时段 当期 1 2 3 4 5
毛需求 6 11
库存量 5 5 9 8
净需求 1 2
订单下达 10 10
M1
提前期：1
批量： 10
现有量：5
生
产
计
划
采
购
计
划
简化的MRP运算
产能预估
Beryl
Beryl
Crystal
Crystal
1
1
1 1
1 1 1 1
合计：
Beryl: Q2: 1个， Q3: 1个
Crystal: Q1: 1个, Q2: 2个， Q3: 1个， Q4:2个
生产计划、物料需求计划、采购计划
Beryl (Y1,本地)
4×=17M ISO9000
帐期:1Q 交货:Q2
库存：Bery 1个
要求：第二季度产出3个Beryl
生产线2：产品Beryl
实际结果：现有生产线第二季度产出2个Beryl
原材料采购汇总：上一年: M1(Q2: 1个，Q3: 1个)
Bery 手工线
第三年回顾
体会与收获：
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计划：
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融资的考虑
A公司资产
50M
50M
100M
80M
20M
100M
负债
高股权/资产比率
股东权益回报率低 股东权益回报率高
低股权/资产比率
股东
权益 股东
权益
负债
成本
收入
利息
成本
收入
利息
融资的考虑(讨论)
负债多，给企业的不利影响？(企业实例)
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负债多，有利方面？(企业实例)
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明智地投资
明确一项投资有否获利能力的原则：
是研究预期可作为投资结果的支付款项与现金支付的款项，而不
是收入和费用。
计算方法：资本投资回收年数法
通过每年生产的额外利润 得出 收回初期投资的全部金额 所需要
的时间。
未考虑利息支付，货币贬值
设备初始投资：5万
设备产生年收入：3万
设备经济寿命期：5年
每年持续支付费用：1万
回收期：5/(3-1)=年
明智地投资(讨论)
计算你所投资的生产线？
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投资是否合理？
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建立情报服务－为竞争战略提供依据
市场调研
需求有多大、将来会如何变化？
最近开发了哪些新技术，哪一项技术接近于突破？
有没有现成的技术可应用于新的客户群体？
竞争力分析（竞争对手分析）：
市场份额？
战略变化？
未来目标？
薄弱环节？
可以分析的方法很多，例如:
经营者动向（经验、能力、性格）
营业状况（客户关系、支付情况、银行关系、业绩现况）
财务数据（损益表、资产负债表）
讨论：你了解市场和竞争对手吗
？ SWOT分析
Strengths优势 Weaknesses劣势
Opportunities机会 Threats威胁
第四年回顾
体会与收获：
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计划：
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一些关键指标
1、销售利润率：在销售款中有多少比率是营业利润。
销售利润率能大体显示出产品的成本和售价的水平。
2、资产周转率：显示资产利用的效率，每年周转的频
率
该值越高，企业运营所需资本越少。
5 差
10 中等
15 良好
25 优秀
20
营业利润
销售额
销
售
额
营业
利润
销售额
总资产
销售利润率=
资产周转率=
一些关键指标
3、毛利率：显示客户的支付同产品成本间关系。
4、负债与股东权益的比率：过分依赖外部资本对公司
运营不利。如果利润率下降，银行会来敲门……
10 差
20 中等
30 良好
50 优秀
40
毛利
销售额
负债
股东权益
400 差
300 中等
200 良好
100
0 优秀
毛利率=
负债与股东权益的比率率=
一些关键指标
5、现金流：对公司经营活动的自由度起重要作用。
现金的收入与支出平衡？
6、流动性：即使拥有正向的现金流，但如果不能
负担短期债务，那你也够呛了……
－20
－10
0
20
10净利润＋折旧
现金
速动资产
短期负债
50 差
100 中等
150 良好
200
250 优秀
现
金
收
入
现
金
支
出
速动资产
短期负债
主要指标分析
7、市场份额：
销售额
理论上的市场总需求
8、资产回报率：在企业周转资金上的获利能力
支付利息前利润
总资产
9、股东权益回报率：股东想知道自己投入的钱的回
报
净利润
股东权益
5 差
10 中等
15 良好
25 优秀
5 差
10 中等
15 良好
25 优秀
20
20
杜邦模型
现金＋应收款
在制品＋成品＋原材料
利息＋贴现＋所得税+营业外净收益
39M
14M
14M
11M
15
73M
19M
25M
6M
12
50M
23M28M
45M
26M
5M
杜邦模型(讨论)
提高资产回报率的方法：
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提高股东权益回报率的方法：
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第五年回顾
体会与收获：
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计划：
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成本核算方法－全成本核算
全成本核算：
指一家公司的全部成本要在它出售的产品和服务之中分摊。
直接成本：与特定的产品和服务相联系的成本，如与制造
相关的工资，原材料；
间接成本：很难与产品和服务直接联系的费用，如公司管
理费用，但也在产品中间分摊
直接成本：24M/年， 间接成本48M/年
成本加成=48M/24M=200%
Beryl Crystal
直接成本4批： 8 16
成本加成(200%) ＋16 ＋32
生产成本4批 ＝24 ＝48
销售额 24 48
生产成本 －24 －48
年收益 ＝0 ＝0 获利相同？
公司
总成本 产品
成本中心
间接成本
直接成本
(原材料、工厂工资)
(管理费用、
销售费用等)
成本核算方法－ABC成本法
ABC成本法：
基于经营活动的成本核算。经营活动是产生成本的根源。
Beryl Crystal
直接成本4批： 8 16
折旧(当年) 3 3
工厂租金(4M/年) 2 1
行政管理费用 2 1
营销和销售费用 6 5
资本成本(20%) 10 15
ABC 成本4批 ＝31 ＝41
销售额 24 48
ABC成本 －31 －41
年收益 ＝-7 ＝7
获利不同!
公司总成本 产品经营活动
将厂房租金分摊到产品上
将行政管理费用分摊到产品上
该产品当年在广告上的投入
在制品、存货和应收款的成本
不断评估现有产品的获利能力
产品生命周期图
产品生命周期
不断评估现有产品的获利能力
波士顿矩阵
市
场
增
长
率
相对市场份额
低
高
高 低
讨论：我们的产品获利能力
目前产品的分类
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产品生命周期分析
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第六年回顾
体会与收获：
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计划：
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增加公司的价值
经济附加值(EVA)：
计量一个企业的真实获利能力的一种方法。
EVA=公司的净利润－总资本成本
其中：总资本成本中考虑：股东权益的成本，包括：
• 股息；
• 股东的机会成本：公司应当支付的报偿至少和机会本
一样高。
EVA提供了一种洞察力，考察总的资本成本，并与实际
运作所占用资本数量相联系，以真正知道一个企业是
否在创造价值。
增加公司的价值
EVA计算方法：
步骤1：股东的期望 15%
步骤2：利率： 债务利率 10%
步骤3：确定资本的平均成本率
股本 120M *15%=18M
负债 80M*10%= 8M
总计： 200M 26M
成本率： 26/200=13%
步骤4：已用资本：包括所使用的资产(200M)，以
及 其他投资(如营销、产品研发、培训费用 共
20M), 则：200+20=220M
步骤5：资本成本：13%*220M=29M
步骤6：经济附加值：年净利润-资本成本=38-
29=9M
讨论：计算经济附加值
EVA
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总评分
最终市场排名
组名 Beryl Crystal Ruby Saphire
本地
区域
国内
亚洲
国际
厂房 ：A=40, B=30, C=20
生产线：手工＝5，半自动＝10，全自动＝15，柔性＝20
贷款 ：高利贷＝－20，长贷＝－5，短贷＝－10
技术研发：Crystal=20，Ruby=30，Saphire=40
ISO : ISO 9000=15， ISO 14000=30
市场开拓：区域=10；国内＝20，亚洲＝30，国际＝40
市场领先：每一个产品市场领先得分10
经营合计分（10%）：
股东权益得分：
IT方面的考虑
分析你邻近的企业的经营状况：
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结合ERP，给出解决方案：
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经营层面的考虑
1.创造客户的价值：_________________
价值分析
为顾客提供额外的服务
从顾客的角度来审视自己
2.增强品牌：______________________
做企业广告
培养客户
赞助
3.关注利润：______________________
获利能力分析
重新评价现状
特别关注获利能力提升
4.削减售价：______________________
价格战合适吗？
降低售价 与增加销售之间的关系？
扩大生产能力
经营层面的考虑
5.向精简运作前景：_________________________
授权赋能，激励同事共同参与产品革新、工作方式优化
改善建议箱
6.减少浪费：______________________
更好地利用原材料
节约资源
7.考虑外购：______________________
外购部件、元件
外包工作
采用标准化服务
8.更充分地利用资产：_______________
提高设备利用率
提高房屋利用率
9.加速所有处理过程：_______________
并行工作
优化流程
采用信息技术，加速信息共享
战略层面的考虑
专业化多
元化
什么赚钱做什么……
? ?
战略层面的考虑
是先做强？还是先做大？……
企业核心竞争力
（Core Competency）
1、企业拥有的独门武功，致胜武器
2、企业赖以生存的基本技巧，
别人难以夺取或复制的能力
－－－张明正－－－
创始人 CEO 趋势软件
战略层面的考虑
谢 谢！
