第9章 群体冲突与对策
教
学
提
示
前一章详细介绍了团队的概念、形成及各个发展阶段的相关理论以及建设一个高绩效的团队需要哪些条件和环境。这些理论对提高团队效率进而提高组织效率是非常有帮助的。在组织(包括团队)生活中存在着各种不同层次的工作交往，人际的、群体的乃至跨组织的，它们之间存在着相互依赖关系，这种关系既可能导致合作，也可能导致意见分歧、争论、对抗，使彼此的关系出现紧张状态。在组织行为学中将后者统称为“冲突”。本章将介绍冲突的概念、冲突的不同观点以及冲突形成的机理，寻找冲突管理的方法，从而提高团队的效能和效率。
教学目的：
通过本章的学习，要求掌握以下知识点：
冲突的含义
冲突的不同观点和不同类型
冲突的过程并能分析冲突产生原因
冲突管理的步骤、策略及方式
光谱联合公司的竞争文化
光谱联合公司是一家发展迅速的小型软件公司，于1988年开始运行，当年的总收入仅万美元。仅五年时间，该公司的总收入增长了60倍，达到将近2500万美元。
该公司的成功在于有意识地在组织中建构冲突。公司的所有工作团队都相互竞争内部资源和外界市场。一位创业者说：“公司要得到发展，就必须保证没有人在这里感到安闲舒适。”该公司在内部激发了其他公司在外部面临的问题。通过设置内部群体之间的竞争，公司激发了员工在外部市场中面对的经费压力、发展压力。其结果使员工总处于充分的备战状态。在公司中，员工们被鼓励“发展你自己的事业”。如果成功了，你可以分享财富；如果失败了，你可以继续尝试。
该公司的竞争文化对一些人来说是一个冲击。比如，一名员工说她没想到正是自己的同事们阻碍了自己的机会。她说：“我花了一些时间才认识到，这意味着要确保销售员的工作我必须拼命干活；这意味着为了得到工作我必须表现出更强的攻击性，我必须要赢得这场竞争。”
“但这并不是一场混战，”创建者之一说：“是的，人们之间相互竞争，但他们是在群体中这样做的。如果离开了其他人，个体是不可能实现目标的。”光谱联合公司的做法实际上是在公司里创立了一群不同的企业，因此，与那些传统的、仅与其他企业竞争的公司相比，该公司的员工不得不与组织内部的群体相互竞争。
案
例
分
析
客观事实证明，任何由人所组成的组织中，都会存在着“冲突”。可以说，冲突是一种客现存在的、不可避免的、正常的社会现象，是组织行为的一个部分。不同的组织只有冲突程度高低之分，而不可能不存在冲突。
冲
突
概
述
冲突的概念
彼得·康戴夫(P．condlife)把冲突定义为“……一种彼此相关或互动的形式，在这种形式中，我们发现我们自己(要么作为个体，要么作为群体)处于某种被察觉到的对我们个人或集体目标的威胁之下。这些目标通常要涉及人与人之间的需求关系。这些被察觉到的威胁可能是真实的，也可能是想象出来的”。
莫顿·多伊奇则认为“无论何时有不一致的活动出现，就有冲突的存在。”冲突是“对不一致，或者至少是对表面上不一致的目标的追求，以至一方获得利益必须以牺牲另一方的利益为代价”。
芬克(K．Fink)则认为冲突是“在任何一个社会环境或过程中两个以上的统一体被至少一种形式的敌对心理关系或敌对互动所连结的现象”。
托马斯(K．w．thoms)认为冲突是“一方感到另一方损害了或打算损害自己利益时所开始的一个过程”。
托纳(Jonstham H·Tomer)倾向于认为“冲突是两方之间公开与直接的互动，冲突中的每一方的行动都是旨在禁止对方达到目标。”
冲突——是行为主体之间，由于目的、手段分歧而导致的行为对立状态。
如何看待冲突
1、传统观点
案例：避免冲突的聘用政策
2、人际关系观点
3、相互作用观点
冲突的类型
1、根据冲突内容划分
根据冲突内容划分可分为目标冲突、认识冲突、感情冲突和程序冲突。
2、以冲突的激烈性程度划分
以冲突表现出来的激烈性程度划分，则可将冲突划分为论辩性冲突、战斗性冲突、竞争性冲突3种类型。
3、根据冲突产生的原因及其影响划分
根据冲突产生的原因及其影响，可以将冲突分为功能正常冲突与功能失调冲突，也可称为建设性冲突和破坏性冲突。
冲突的作用
1、冲突的积极作用
⑴促进改革。
⑵建立新的和谐关系。
⑶激发完成任务的干劲。
⑷宣泄员工的不满情绪。
⑸了解真实的信息。
⑹促使组织更换领导者。
⑺促进完善制度。
⑻满足员工追求卓越的心理。
⑼有利于阐明观点与立场。
⑽有利于产生新的目标。
2、冲突的消极作用
⑴引起消极的情绪状态。
⑵造成组织巨大损失。
⑶使一部分人才流失。
⑷破坏组织结构和秩序。
⑸导致员工人际关系恶化。
冲突的层次与过程
冲突的层次
组织层次冲突
组织之间的冲突
组织内部的冲突
群体层次冲突
群体之间的冲突
群体内部的冲突
个体层次冲突
个人之间的冲突
个人内部的冲突
1、个体层次的冲突
（1）个人内心的冲突。
（2）个人角色冲突。
（3）人际间冲突。
2、群体层次的冲突
（1）群体内部冲突。
（2）群体间的冲突。
（3）组织层次的冲突
冲突的形成过程
前提条件
沟通
结构
个人因素
认识到的冲突
感觉到的冲突
冲突处理意图
竞争
协作
迁就
回避
折衷
公开冲突
一方行为
对方反应
提高群体绩效
降低群体绩效
阶段Ⅰ
潜在的对立或不一致
阶段Ⅱ
认知和个性化
阶段Ⅲ
行为意向
阶段Ⅳ
行为
阶段Ⅴ
结果
冲突过程
冲突的潜在根源
(1)人的“个性”。
(2)有限资源的争夺。
(3)价值观和利益的冲突。
(4)角色冲突。
(5)追逐权力。
(6)职责规定不清楚。
(7)组织的变动。
(8)组织风气不正。
2、知觉冲突或冲突的认知和个性化阶段
知觉冲突阶段又称之为冲突的认知期，是冲突主体对冲突的条件和根源——潜在冲突的认识和感觉阶段。
3、意向冲突或冲突的行为意向阶段
意向冲突阶段又称为冲突的行为意向阶段。在此阶段，冲突主体主要是在自身的主观认知、情感与外显的行为之间，要做出究竟应采取何种行为的决策或特定行为意图取向的选择；也就是说，冲突主体在知觉冲突的基础上，依据自己对冲突的认识、定义和判别，开始酝酿和确定自己处理在冲突中的行为策略以及各种可能的冲突处理方式。
人们处理冲突的5种形式：
竞争——自我肯定但互不合作处理冲突的行为意向；
协作(或合作)——自我肯定并相互合作处理冲突的行为意向；
折衷(或妥协)——相互合作程度与自我肯定过程均处于中等水平的处理冲突的行为意向；
回避——自我不肯定且不相互合作的处理冲突的行为意向；
迁就——自我不肯定但相互合作的处理冲突的行为意向；
4、行为冲突或冲突的显在阶段
行为冲突阶段又称为冲突的行为阶段或冲突的公开表现阶段。进入此阶段后，不同的冲突主体在自己冲突行为意向的导引或影响下．正式做出一定的冲突行为，来贯彻自己的意志，试图阻止或影响对方的目标实现．努力实现自己的愿望。
5、结果冲突或冲突结果的影响阶段
单就冲突双方的关系来看，冲突的后果可以归结为
胜——胜
负——负
胜——负
冲突主体在一场冲突结束后由于面对的结局不同，从而会出现不同的反应或后续行为，所以冲突的结果并不—定意味着冲突的终结。
冲突管理的对策
冲突管理的含义
冲突管理应有广义与狭义之分。
广义的冲突管理应当包括冲突主体对于冲突问题的发现、认识、分析、处理、解决的全过程和所有相关工作，也就是对于潜在冲突(潜在的对立或不一致阶段) →知觉冲突(认识和个性化阶段) →意向冲突(行为意向阶段) →行为冲突(行为阶段) →结果冲突(结果阶段)的全过程进行研究管理；
狭义的冲突管理则着重把冲突的行为意向和冲突中的实际行为以及反应行为作为研究对象，研究冲突在这两个阶段的内在规律，应对策略和方法技巧，以便有效地管理好实际冲突。
冲突管理的基本原则
（1）倡导建设性冲突，避免破坏性冲突，把冲突控制于适当水平的原则。
（2）实行全面系统的冲突管理，而不是局限于事后的冲突控制和解决冲突的原则。
（3）持中、贵和的处理冲突原则。
（4）具体问题具体分析，因地制宜处理冲突的原则。
冲突管理的策略
五种策略：
回避
竞争
迁就
折中。案例：模拟买卖汽车实验
合作
⑴合作的权力理论。
⑵合作的协商理论。
冲突管理的方法
1、预防有害冲突的方法
①合理选人，优化结构。
②共同利益导向，把“蛋糕”做大。
③建设组织文化，诱导组织风气。
④信息共享，加强交流。
⑤推行工作分析，责权利界定清晰。
⑥强化整体观念，建立系统的考评体系。
⑦实行工作轮换，提高换位思考能力。
⑧加强教育培训，提高人际关系处理技能。
2、激发功能正常冲突的方法
①改变组织文化来激发冲突。
②强调差别和利害比较来激发冲突。
③改革组织结构，打破现状来激发冲突。
④利用信息和信息沟通渠道来激发冲突。
⑤利用“鲢鱼效应”激发冲突。
⑥强调群体间界限，倡导“内和外争”来激发群体间冲突。
3、处理有害冲突的方法
⑴熟知基本冲突处理风格，理性对待和解决冲突。
⑵区分冲突，审慎选择所要处理的冲突。
⑶评估冲突根源和当事人。
⑷选择与冲突特点相适宜的冲突解决方式。
冲突双方自助式解决冲突。
冲突双方代理式解决冲突。
第三方调停式解决冲突。
第三方强制式解决冲突。
冲突处理方式的交叉或复合使用
①转移目标或目标升级。
②教育和训导。
③改革组织结构，重组群体。
④选择最适当的策略方法。
⑤缓解法。
⑥正视法。
本
章
知
识
结
构
图
复
习
及
讨
论
问
题
(1) 选择一个你特别熟悉的具体冲突。运用该冲突框架，分析本章介绍过的冲突根源并仔细分析形势，这是什么类别的冲突？为什么会发生？为什么会延续？接着，运用指导准则选择合适的冲突管理策略，识别最符合该情形的普遍方式。考虑当事人的性格和相关的环境因素。这种方法双方曾用过吗？如果双方已使用了这种方法，为什么没有成功?
(2) 自愿充当两人或两个团体之间冲突的调解人。运用协作方法的准则进行调解，调解前拟制一项行动计划。确保认真考虑在协调会议之前私下会谈是合适的。报告这种情形和你的计划。你觉得怎样？哪种具体行动效果良好？成果是什么？你应当如何改善？
(3) 你对冲突的个人观点是什么？积极的、消极的还是平衡的？从你的个人经历中引用两件事阐述你的观点。
案例分析：谁是赢家?
上海某进出口公司共有七个出口部，原来每个出口部都负责出口一种化工产品，如：三部出口无机化学品，四部出口有机品。为增加灵活性，公司领导决定撤销这种分工，每个部门都允许出口任何一类化工产品。这样各部门为了完成任务，产生了冲突。
有时出口四部的传真机收到了客户关于无机化学品的询价，他们不像过去那样交给三部处理，而留下设法自己办成这笔生意，三部也一样，如果四部有人去三部询问有关无机品的市场行情，一般得不到回答，两个部之间还互相保密货源渠道、出口对象，同时抬价收购，压价外销，使公司受到损失，许多成员都失去了信心，准备另寻出路，离开公司。
问题：
（1）这是一种什么类型的冲突?冲突前提是什么？
（2）冲突双方采取的是什么策略?结果如何?
（3）冲突中谁是赢家?
模拟练习：互惠互利
请说出一个即将发生(在未来三个月内)而你又希望能够争取到一个互惠互利的解决方法的事件。试想想以下的要点：
a．你所关注的是什么?而对方所关注的又是什么?
b．这个事件的主要课题是什么?
C 你们之间有些什么共同赞许的政策／规矩／原则?
d．什么样的结果是双方可以接受的？
c．你们需要哪些资源而这又是谁的责任呢，
f有哪些新的方法可以达到期盼中的效果呢?
