五年期对股东的总
回报率
(1994-1999)
惠悦人力资本指数(HCI)
显著提高
市场价值提高47%
整体薪酬和职责
合作及灵活的工作环境
有效的招聘和留才
良好的沟通
人力资源服务和技术应用
Expected change in market value associated with a
significant (1 SD) improvement in HCI dimension
惠悦人力资本指数(HCI)
人力资本与股东价值的关键联系因素
福利
承认业绩的不同
为业绩付酬
%
Expected change in market value
associated with a significant (1 SD)
improvement in HCI dimension
%
惠悦人力资本指数（HCI）
第一个方面: 整体薪酬与职责
工作安排的灵活性
第二个方面: 合作及灵活的工作环境
办公室大小不应职位而异
津贴不因职务而异
不使用职务名称突出地位
公司文化鼓励团队精神
经理层体现公司价值观
信任上级领导
较高的员工满意度
%
惠悦人力资本指数(HCI)
第三个方面: 有效的招聘及留才
公司所有员工较低的跳槽率
公司重视工作安全感
经理层或专业人员较低的跳槽率
重要技能员工的正式招聘策略
员工在招聘工作中起作用
公司在适合员工工作方面有声望
新雇的低层级职员能很好地胜任工作
招聘工作与业务策略相匹配
具有系统的新员工指导策略
%
新雇的专业职员能很好地胜任工作
惠悦人力资本指数(HCI)
员工能容易地获取交流方面的技术
公司与员工共享业务计划和目标
员工意见调查中有很高的员工参与率
所有层级员工都向高级管理层提供建议
公司根据员工意见调查情况进行
反馈，并采取行动
公司向员工公开财务信息
第四个方面: 良好的沟通
Expected change in market value associated with
a significant (1 SD) improvement in HCI dimension
%
惠悦人力资本指数(HCI)
第五个方面: 服务及科技应用
Expected change in market value associated with
a significant (1 SD) improvement in HCI dimension
在实施人力资源服务技术中，提高向员工/
经理的服务是关键目标之一
在实施人力资源服务技术中，提高业务工作
的完整性、精确性是关键目标之一
在实施人力资源服务技术中，减少费用是关
键目标之一
%
惠悦人力资本指数(HCI)
目录
什么是人力资源管理？
外部环境的变化及其对人力资源管理趋势的影响
明晰人力资源战略
人力资源管理在企业管理体系中的重要性
人力资源管理的内容和工具
人力资源角色的变化: 构建伙伴关系
人力资源人力资源 业务管理业务管理
共享业务结果和管理员工共享业务结果和管理员工
的职责的职责
人力资源管理内容与工具
7. 绩效管理
· 绩效
· 绩效管理原则
· 趋势
4. 福利
· 退休
· 医疗
· 住房
· 社会保险
· 额外补贴
3. 薪酬
· 基本薪资结构
· 年度激励
· 长期激励
· 销售及其它激励
跨文化培训
8. 其它人力资源管理
· 非物质性激励计划
· 公司文化
· 员工沟通
2. 组织结构
· 组织设计
· 改组
· 岗位设计
· 岗位分析/评估
5. 招聘及甄选
·
聘用程序·
聘用计划
· 招聘
6. 培训及开发
•培训模式
•培训需求分析
•期初培训
1. 远景，使命及价值观
· 共同文化
· 经营战略
· 人力资源战略
37
人力资源管理内容和工具
综合人力
资源战略
7. 绩效管理
· 绩效
· 绩效管理原则
· 趋势
4. 福利
· 退休
· 医疗
· 住房
· 社会保险
· 额外补贴
3. 薪酬
· 基本薪资结构
· 年度激励
· 长期激励
· 销售及其它激励
跨文化培训
8. 其它人力资源管理
· 非物质性激励计划
· 公司文化
· 员工沟通
2. 组织结构
· 组织设计
· 改组
· 岗位设计
· 岗位分析/评估
5. 招聘及甄选
·
聘用程序·
聘用计划
· 招聘
6. 培训及开发
•培训模式
•培训需求分析
•期初培训
1. 远景，使命及价值观
· 共同文化
· 经营战略
· 人力资源战略
37
人力资源管理内容和工具
综合人力
资源战略
战略、远景目标和价值观
了解公司的SWOT(强项、弱项、机会与威胁分析)；
创建清晰的业务目标；
创建能够使所有员工能理解并收到振奋的远景目标；
定义公司价值观
综合人力
资源战略
7. 绩效管理
· 绩效
· 绩效管理原则
· 趋势
4. 福利
· 退休
· 医疗
· 住房
· 社会保险
· 额外补贴
3. 薪酬
· 基本薪资结构
· 年度激励
· 长期激励
· 销售及其它激励
跨文化培训
8. 其它人力资源计划
· 非物质性激励计划
· 公司文化
· 员工沟通
2. 组织结构
· 组织设计
· 改组
· 岗位设计
· 岗位分析/评估
5. 招聘及甄选
· 聘用程序
· 聘用计划
· 招聘
6. 培训及开发
•培训模式
•培训需求分析
•期初培训
1. 远景，使命及价值观
· 共同文化
· 经营战略
· 人力资源战略
37
人力资源管理内容和工具
组织结构
为适应在市场环境下的竞争，调整公司结构、部门划
分、职责任务；
按照部门职责要求设计、分析和调整职位；
重新评定职位级别和宽带结构；
定义和鼓励符合公司文化和价值观的能力
职位分析
招聘
• 新设职位
• 与外部竞争者竞争的基础
业务目标
• 制定与业务目标一致的
角色
职位评估及级别
• 识别各独立职位价值的
基础框架
绩效管理
• 是发展绩效管理的基础
继任计划、培训和发展
• 了解机构要求的技巧和能
力
组织发展
• 优化程序、结构以支持
组织变化
为建立合适的组织结构，企业需要确定每个工作如何支持组织结构。这需要进行全
面的工作评估，以确定每个岗位的角色和责任。这一阶段的最终成果是完整的工作
描述。
职位分析
24
选择标准职位
设计职位分析问卷
与标准职位的直接领导进行面谈
在职人员填写职位分析问卷
建立完整的组织结构的下一步骤是进行工作评估。工作评估的目的不是确定每个员工
做什么(如在工作分析中完成的)，而是评估他们的工作对组织的意义。工作评估的最
终成果是一张显示组织中所有岗位及它们的相对等级的图表。
职位评估
25
部门
级别 人力资源 财务 销售 采购 生产
经理
经理 经理
经理 经理
会计
办公室主任
人事主任
助理会计
主管 主管
采购主任
.
.
.
.
.
.
14
13
12
11
10
09
08
级别矩阵
评定等级示例评定等级示例
职位评估
27
综合人力
资源战略
7. 绩效管理
· 绩效
· 绩效管理原则
· 趋势
4. 福利
· 退休
· 医疗
· 住房
· 社会保险
· 额外补贴
3. 薪酬
· 基本薪资结构
· 年度激励
· 长期激励
· 销售及其它激励
跨文化培训
8. 其它人力资源计划
· 非物质性激励计划
· 公司文化
· 员工沟通
2. 组织结构
· 组织设计
· 改组
· 岗位设计
· 岗位分析/评估
5. 招聘及甄选
· 聘用程序
· 聘用计划
· 招聘
6. 培训及开发
•培训模式
•培训需求分析
•期初培训
1. 远景，使命及价值观
· 共同文化
· 经营战略
· 人力资源战略
37
人力资源管理内容和工具
薪酬福利管理的内容
创建能与公司战略相一致的薪酬理念；
创建具有内部公平性和外部竞争力的工资结构；
创建能保留优秀员工的长期激励机制；
扩展变动工资项目；
获取和恰当地运用市场福利情况和数据；
把福利与战略相联系；
运用福利作为保留人才的方法
经营战略
固定薪资
变动薪资
职位分析 /
能力分析
岗位评估
关键业绩指标确认
等级架构/
职位基准
设计
薪资结构
核心能力与
专业能力确认
业绩管理
系统
人力资源策略 薪酬理念
薪酬福利组成,
市场比较
薪酬福利
系统
设计一个完整的薪酬福利系统是企业人力资源系统中最重要的部分之一。这一系
统能帮助企业吸引、回报和保留最优秀的员工。以下图表一般性地描述雷建立完
整薪酬系统的步骤:
薪酬福利体系的形成
29
收集和分析市场数据
ABC Company
$$$
Market’s
$$$
ABC ABC 公司公司
市场市场
薪酬福利与市场接轨
30
0
50,000
100,000
150,000
200,000
250,000
300,000
350,000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
职等
人
民
币
每
年
贵公司的具体数据(中位值)
贵公司的薪资整体分布 P90
P75
P50
P25
P10
企业薪资与市场薪资的比照
仅作演示用市场薪资曲线
1,000
101,000
201,000
301,000
401,000
501,000
601,000
701,000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
中位数以上部分
中位数以下部分
目前的工资
新的薪酬结构趋势线
根据市场薪资数据，结合公司薪酬现状设计的
薪资结构
薪酬福利
薪酬福利系统
薪酬福利与策略矩阵
主要目标
薪酬福利组成部分 吸引
员工
保留
优秀员工
提高
工作效率
认同
个人贡献
提高
公司业绩
提高整体
技能水平
报酬– 现金部分
基本工资
个人绩效工资
团队效益工资
长期性奖励
报酬-非现金部分
自选式的
医疗
购房
养老金
非报酬性的奖励
职业发展
认同计划
绩效考评
子女看护设施
娱乐设施
进修学习的休假
最重要 次重要 无关
仅作演示用
薪酬支付方式的演变来自于经济环境的演变
基于产出的薪酬基于产出的薪酬
工业革命时代市场
力量占经济主导地
位，工资以产品的
边际收入为基础，
工资多少由产出的
多少来决定。(pay
for output)
基于岗位的薪酬基于岗位的薪酬
二战以后，先进
技术影响工作流
程，工作变得复
杂，分工变得明
确，工资的多少
由具体的工作职
责和人在组织结
构中的位置来决
定。(pay for
job duty and
job level)
基于人的薪酬基于人的薪酬
90年代后，以岗位
为基础的后工业经
济演变为以信息
(information)为
基础的信息经济,
组织架构扁平化，
人员流动性增强。
员工工资的多少由
业绩和贡献来决定。
(pay for
performance and
contribution)
综合人力
资源战略
7. 绩效管理
· 绩效
· 绩效管理原则
· 趋势
4. 福利
· 退休
· 医疗
· 住房
· 社会保险
· 额外补贴
3. 薪酬
· 基本薪资结构
· 年度激励
· 长期激励
· 销售及其它激励
跨文化培训
8. 其它人力资源计划
· 非物质性激励计划
· 公司文化
· 员工沟通
2. 组织结构
· 组织设计
· 改组
· 岗位设计
· 岗位分析/评估
5. 招聘及甄选
· 聘用程序
· 聘用计划
· 招聘
6. 培训及开发
•培训模式
•培训需求分析
•期初培训
1. 远景，使命及价值观
· 共同文化
· 经营战略
· 人力资源战略
37
人力资源管理内容和工具
招聘和甄选
创建基于公司价值和远景目标的招聘理念；
使招聘实践与能力相一致；
创建其他甄选工具；
招聘过程标准化；
明确业务经理参与方式及角色
企业建立完整的薪酬系统后，下一步应该考虑其及甄选系统。惠悦不是一个
猎头公司，但我们有丰富的经验帮助企业建立和甄选系统。包括帮助明确招
聘目标和策略，发展招聘体系的流程和工具，以及协助评估候选人。以下图
表概要性地描述了招聘流程：
步骤一
明确远景和战略
步骤二
分析当前情况
步骤三
定义招聘和战略
•劳动力市场；
•SWOT分析；
•倡导的价值观；
•薪酬理念
步骤四
创造核心能力
步骤五
创造招聘流程：
•最基本的资格；
•内部选择流程；
•特别招聘技巧
步骤六
创造候选者评估和
选择方法：
•访谈问卷；
•筛选策略和流程；
•访谈培训；
•参考指南
步骤七
创造衡量和评估体
系
步骤八
实施招聘计划
招聘和甄选
38
综合人力
资源战略
7. 绩效管理
· 绩效
· 绩效管理原则
· 趋势
· 员工定位
4. 福利
· 退休
· 医疗
· 住房
· 社会保险
· 额外补贴
3. 薪酬
· 基本薪资结构
· 年度激励
· 长期激励
· 销售及其它激励
8. 其它人力资源计划
· 非物质性激励计划
· 公司文化
· 员工沟通
2. 组织结构
· 组织设计
· 改组
· 岗位设计
· 岗位分析/评估
5. 招聘及甄选
· 聘用程序
· 聘用计划
· 招聘
6. 培训及开发
•培训模式
•培训需求分析
•期初培训
1. 远景，使命及价值观
· 共同文化
· 经营战略
· 人力资源战略
37
人力资源管理内容和工具
培训和开发
创建培训与员工职业发展之间的清晰联系；
使培训系统和绩效管理系统相联系；
创建基于核心能力的培训项目；
定义培训课程的目标和方法
评估矩阵
全局性思考
变革与革新
商务上的严谨
推动事务进展
关注消费者及品牌
关注客户
团队组建
影响及合作
基本核心能力
评估工具
模拟训练
(可选)
基于核心能力
的面谈
360°
反馈
核心能力模型
行为表现:
• 考虑中长期业务需要；
• 基于全球战略观察本地竞争定位；
• 清楚在不同市场上业务面临的战略性议
题；
• 显示出国际化视野
关注消费者
及品牌
影响和合伙
变革与革新
全局性思
考
商务上的严谨
推动事务
进展
关注客户
团队组建
8个核心能力
核心能力评估
仅作演示用
综合人力
资源战略
7. 绩效管理
· 绩效
· 绩效管理原则
· 趋势
4. 福利
· 退休
· 医疗
· 住房
· 社会保险
· 额外补贴
3. 薪酬
· 基本薪资结构
· 年度激励
· 长期激励
· 销售及其它激励
跨文化培训
8. 其它人力资源计划
· 非物质性激励计划
· 公司文化
· 员工沟通
2. 组织结构
· 组织设计
· 改组
· 岗位设计
· 岗位分析/评估
5. 招聘及甄选
· 聘用程序
· 聘用计划
· 招聘
6. 培训及开发
•培训模式
•培训需求分析
•期初培训
1. 远景，使命及价值观
· 共同文化
· 经营战略
· 人力资源战略
37
人力资源管理内容和工具
•引导、监督员工行为，提高业绩；
•为分配业绩薪酬提供依据；
•提高员工满意度；
•更加公平；
•为培训提供依据；
•留住业绩好的员工
“如果不能衡量，
就无法管理“
“应该知道企业的
目标是什么”
“衡量什么，得到什么”
绩效管理的重要性
–突出业绩，量化评价原则；
–分层分类，逐级考核；
–从实际出发，公正、公平；
–突出重点，便于操作；
–考核结果与奖惩、提拔相结合
绩效管理基本原则
员工将企业
与小组的工
作目标融入
业绩计划
企业的业
务计划是
自上而下
资源需求
部门的目标
分公司的目标
小组与个人的目标
企业的战略目标
企业的目标
自上而下、层层落实
关键绩效指标(KPI)和工作目标(GS)的形成
确立有效的绩效考评指标；
考核业绩发展的过程；
多渠道的反馈意见；
团队业绩；
业绩预算分配和模型
绩效管理的趋势
综合人力
资源战略
7. 绩效管理
· 绩效管理
· 绩效管理原则
· 趋势
4. 福利
· 退休
· 医疗
· 住房
· 社会保险
· 额外补贴
3. 薪酬
· 基本薪资结构
· 年度激励
· 长期激励
· 销售及其它激励
跨文化培训
8. 其它人力资源计划
· 非物质性激励计划
· 公司文化
· 员工沟通
2. 组织结构
· 组织设计
· 改组
· 岗位设计
· 岗位分析/评估
5. 招聘及甄选
· 聘用程序
· 聘用计划
· 招聘
6. 培训及开发
•培训模式
•培训需求分析
•期初培训
1. 远景，使命及价值观
· 共同文化
· 经营战略
· 人力资源战略
37
人力资源管理内容和工具
其他人力资源管理项目
考虑用非物质的方法激励和保留员工；
制定针对所有主要变革的交流策略；
发掘倡导公司文化的‘软’措施
External
Short-term
Internal
Short-term
External
Long-term
Internal
Long-term
时间
•股票期权
•利润分享
•长期激励
•销售红利
•绩效奖金
•基本工资
•职业发展
•健康
•家庭需要
•赞扬
•奖励
•认可
•提升
物
质
/
精
神
其他人力资源管理项目
核心能力的概念和应用
核心能力是完成某项工作所需要具备的知识，技能，行
为或特质，它和工作成果、个人对组织的成功所作出的
贡献息息相关
核心能力的概念已越来越多的应用到招聘、培训、员工
发展和绩效考核，但其测量上的主观性限制了它在薪酬
这一敏感领域的应用
企业建立核心能力模型的重点还应放在从长远角度提高
员工素质上，把它溶入到人力资源的整合体系中
动力
知识
个性
品格
技术
核心能力的冰山理论
核心能力的概念和应用
核心能力是完成某项工作所
需要具备的知识，技能，行
为或特质，它和工作成果、
个人对组织的成功所作出的
贡献息息相关。
核心能力的逐渐推广
信息时代以全球化和科技驱动为特点，技能和知识怎样得到最
大限度的应用决定企业的成败。
团队合作越来越多，单个的和确定的工作不会存在长久，人的
核心能力独立于职位之外而存在，可以从一个职位转移到另一
个职位。
核心能力的概念已越来越多的应用到招聘、培训、员工发展和
绩效考核，但其测量上的主观性限制了它在薪酬这一敏感领域
的应用。
目前。企业建立核心能力模型的重点还应放在从长远角度提高
员工素质上，把它溶入到人力资源的整合体系中。
感谢各位！
