【企业管理】便利店之便利店概述.doc

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便利店之概述便利店之概述 便利店损耗原因及对策 (字节数:7243) 便利店其他岗位职责 (字节数:3280) 便利店损耗种类 (字节数:10130) 便利店店长职责 (字节数:2748) 便利店商品采购的范围的确定 (字节数:10235) 便利店经营的主要商品 (字节数:7846) 便利店商品分类与商品编码 (字节数:5237) 便利店投资效益估算 (字节数:5875) 便利连锁店营销策略分析 (字节数:2525) 美国圣诞节便利店商品营销 (字节数:2226) 便利店如何布局和经营 (字节数:2943) 便利店加盟面面观（钟超军） (字节数:8000) 便利店经营与商品物流配送 (字节数:134) 便利店店铺环境(商圈)与开店地点（下） (字节数:8201) 便利店店铺环境(商圈)与开店地点（上） (字节数:5042) 便利店开业筹划运作 (字节数:8944) 佳联便利超市公司供应链管理应用纪实 (字节数:7361) 杭州千家伴便利店的加盟方案 (字节数:1134) 五奥环便利店的解决方案 (字节数:2540) 如何构建便利店　 (字节数:3425) “7—11”便利店特许经营案例 (字节数:2786) 台湾 7-11 网络购物城引爆亿元商机 (字节数:6114) 2,500 种商品、 3,000 家门市，用 e 搞定！ (字节数:6062) 台湾 7-11 对消费心理学的实战应用 (字节数:8150) 台湾 7-11 网络创业全程记录 (字节数:4806) 日本７－１１的开店策略 (字节数:4166) 全家连锁便利店推动电子商务 (字节数:1972) 7-11 看好鲜食业务，争取更上一层楼 (字节数:1654) 便利店连锁之道：日本 7-11 公司 (字节数:8036) 7-11 便利店选址策略 (字节数:2878) 日本全天候便利店服务扫描 (字节数:3593) 日本７－１１的开店策略 (字节数:4171) 富尔呼叫中心案例——电话营销救活“烟杂店” (字节数:6567) 7－11 便利店的配送系统 (字节数:5024) 美国“7—11”便利店特许经营案例 (字节数:2887) 香港“7—11”便利店经营制度经验 (字节数:5386) “7—11”便利店台湾地区经验 (字节数:3308) 7-Eleven 便利店的网络营销战略分析 (字节数:12451) 7-11，以小见大的典范 (字节数:6961) 日本西武便利特许体系的操作流程 (字节数:4058) 便利店之演变 从定义上说，便利店是既具有食品杂货店供应的便利，又使用超级市场销售方式和经营管理 技术的零售商业组织。便利店由于其对消费者需求满足的特殊功能，已成为世界上发展十分 迅速，又具有很大市场竞争力的零售商业业态。在便利店运用了连锁店的经营方式后，在分 布和规模上更分散、更小。便利店已经成为零售业中具有组织规模和经营规模的一种主要业 态。 　　便利店发展有深刻原因：首先，零售商店中大中型百货商店、超级市场发展，迫使小型 零售商寻求新的经营类型，以适应环境变化。其次，都市化发展，商圈扩大，通勤时间长， 双职工、独身家庭增多，引起购买行为变化，要求新的经营类型以适应这种变化。最后，批 发企业面临经营成本增大，利润下降，乃至经营萎缩，为维持其功能与企业生存与发展，需 要进一步加强对零售业特别是对中小零售店服务的深度与广度。目前，便利店以连锁经营为 主。 　　在我国，超级市场与便利店现在是呈混合型的共同发展，这种混合型的发展,主要表现 在三个方面：　 　　第一,超级市场和便利店除了在经营面积和经营商品品种上有一定的差异外（如以 300 平方米和 2000 种商品为差别的划分标准），在门店选址、目标顾客选择与确定、经营商品诸 方面是基本一致的； 　　第二，我国最早开设的一些超级市场其门店的经营面积大都在 200 平方米左右,与目前 的一些便利店十分接近； 　　第三，目前我国的超级市场和便利店在经营的商品结构上差别还不大，都是以包装食品 和杂货为主,唯一有些差别的,在冷冻食品供应上超级市场要多与和好与便利店。超级市场和 便利店的混合型发展,从另一个方面说明了中国连锁商业发展的年轻化和不成熟。但随着连 锁商业的发展，便利店和超级市场必须要实行业态分流,否则,由于中国的便利店无法确定自 己在市场中的服务对象，也就无法确定自己的商品与服务，就将以一种游离的店铺形态在商 业的竞争中走向消亡。 　　便利店不是食品超市的小型化，它的目标顾客定位以 12~25 岁的年轻人为主，也以需要 快速购物和满足急需的顾客为目标顾客。虽然便利店属于现代的食品杂货店,但由于其目标 顾客的规定性,其食品和日用品也要求品质高，保鲜度好，规格适量，品牌知名度高，提供 的食品能满足顾客快节奏的生活方式，并能介于在家中或快餐店之间。便利店的竞争强势针 对着快餐店和一般食品杂货店，也包括食品超级市场。相比这三种业态，它的竞争优势是全 天侯营业，能迅速完成交易过程，商品品质高，综合服务性强。所谓综合服务性强是指便利 店综合了邮局、银行、办公室服务、冲印店、票务服务等服务业功能。 便利店之要义 我们常说的便利店一般指的是建立在居民社区里小型商店。可以补充超级市场的不足。便利 店经营商品都是居民生活必需品，便利店无论是从购买时间，还是从商品品种上都能为居民 提供方便。许多人就是看中了便利店的这些优势，攒足了劲儿要开一家便利店，一位业内人 士给即将开便利店的人们做出了综合分析和合理化建议。 　　市场分析 　　随着经济的发展和百姓生活方式的变化，目前国内出现了一群新的消费主体（像单身一 族、网站等单位夜间上班的员工、青年学生等）。他们的消费价值观念与传统的消费观念不 尽相同，而居民社区或单位附近一些 24 小时营业的便利店恰恰迎合了他们的消费需求，客 观上支撑了便利店起步阶段的发展。因此，便利店的商圈范围最好不超过 500 米，主要顾 客 5-7 分钟步行就能到达店面。 　　服务内容 　　便利店主要是面向社区居民，消费群较稳定。销售各类日用品，冷热饮料食品，代售彩 票、演唱会票、旅游票，代销报纸、杂志，代冲胶卷、扩印，设立公用电话，邮票电话送货 上门，提供家政服务，免费打气、用医药箱、供热水、微波炉加热、雨具出借等，这些都是 便利店的服务内容。便利店最主要的特点就是便利，便利性作为企业一种无形的商品，是企 业利润的主要源泉。便利店经营商品是主业，能够与百姓培养情感的身边"小事"也是必不可 少的。 　　投资建议 　　如果你下岗或待业在家，正在为全新的创业做准备不妨尝试做个便利店老板。虽然每天 工作 16－－24 小时，但是你的收入可能也不菲。以加盟上海联华便利店的小老板们为例， 平均每月的利润为 3000-5000 元。 　　便利店的选址非常重要，除社区外，医院、菜场、学校附近，人流较多的交通要道的转 角处，都是开便利店的好地方。但是你要注意便利店附近的超市最好少一些。便利店的店面 只需 20－－80 平方米，房屋租金全年为 8000 元左右；购买各种货物大致在 2 万-2．5 万元 左右；此外，配备 2－3 名店员送货。全部投资需 4 万元左右。在这当中，货物齐全、服务 周到是关键。目前全国有许多连锁便利店，多?quot;便民""利民"的形象得到消费者的首肯。 便利店采取薄利多销的原则，以准确、到位、快速及主动有效的服务赢得市场。按投资与收 益比例计算，一年毛收入大致为 2-2．6 万元。 　　经营要点 　　1、为把距离上的便利性转化为购物的便利性，便利店商品要突出即时性消费、小容量、 小包装、急需性、消遣性等特征，延长营业时间，全年少休或不休；加强服务的便利性，很 多便利店将其塑造成社区服务中心，努力为居民提供多层次的服务。 　　2、便利店要走特色之路。如今便利店虽然名称不同，但供应品种大同小异，走了一家 等于走了百家。对居民来说，选购大众化的小商品很方便，但要选购具有特色的小商品就有 相当的难度。不少居民呼吁，便利店能否也有一个"一业为主，多种经营"的错位。这一业为 主，就是形成主业所长的特色，多种经营就是覆盖便利店该包含的基本品种，所以说，便利 店在做足便民大众化市场后，还应在做活特色商品方面开动脑筋。 便利店发展史 作为一种零售业态，便利店最初起源于美国，其兴起的主要原因是在超级市场步入大型化与 郊外化后，给购物者带来在距离、时间、商品、服务等诸多方面的不便利；超级市场远离购 物者的居住区，到超级市场购物需驾车前往；超级市场卖场面积巨大，商品品项繁多，购物 者要花费大量的时间和精力挑选商品，且还需忍受“大排长龙”等候结帐之苦。以上种种都使 得那些想购买少量商品或满足即刻所需的购物者深感不便。由此，促成了便利店的出现。１９ ４６年，美国德克萨斯州的南方公司（Southland Corporation）创立了世界上第一家便利店－ ７－Eleven。在美国，１９５７年，只有５００家便利店，到１９９０年，美国共有便利店８４ ５００家，网点密度为 2940 人/店，销售额接近１０００亿美元，因此有人认为便利店是西 方零售业的“爆发户”。 　　日本便利店是 60 年代末从美国引进的，经营便利店最为成功，日本第一家便利店成立 于 1969 年，是由日本橘高糕点批发公司按美国模式建立的沃玛特便利连锁集团。1973 年日 本伊藤洋华堂集团与美国南方公司建立 7－11 便利商店连锁集团。由于迅速增长的就业妇女、 迅速增长单身家庭、越来越多的家庭妇女在餐桌上使用预煮食品、经济收入的提高以及娱乐 活动的增加等原因，使人们更加追求购物的便利性，为便利店的发展创造了有利的客观条件。 便利店在日本的发展是成功的。1991 年日本 7－11 公司应美国南陆公司的要求，在与该公 司实现资本参与的同时，实现经营方面的参与，现已成为南陆公司的控股公司。是年，日本 共有 41050 家便利店、网点密度为 3045 人/店，便利店在日本零售业销售总额中所占的比例 为５％。特别值得一提的是７－Eleven 连锁便利店，１９９１年的利润高达 %，位居日 本零售业之首。到 1992 年 7－11 集团在国际上 22 个国家拥有 13950 家店，是世界最大的便 利连锁店集团。到 1997 年 7－11 在日本本土拥有 7000 多家店，销售额达到 17000 亿日元。 2000 年年底，7－11 在日本国内拥有 8600 家店铺。 　　我国台湾便利店始于 70 年代末，1977 年成立的“青年商社”是台湾最早的便利店。1979 年统一集团引入日本 7－11 后，当年与桑斯兰德公司签约合作。便利店在台湾开始大规模发 展。1980 年第一家 7- Eleven 长安门店开幕。1998 年 1 月加盟店比例超过 65%，到 1999 年 3 月，门店数已达 2009 家。 　　我国内地便利店起步较晚，1995 年 1 月上海牛奶公司开设的可的食品便利店，以及其 后相继出现的深圳 7－11，华联罗森便利店为中国第一批出现的便利店。目前中国便利店处 于起步期。　 　　 　　便利店是既有食品杂货店供应的便利，又使用超级市场的销售方式和经营管理技术的零 售商业组织，是以“便利”作为吸引顾客为主要手段，来满足顾客简单购物和应急之需的一种 零售业态。 　　便利店在美国、日本等国家出现的时间和发展的背景并不完全相同。但从总体上来看， 便利店是超级市场发展到相对较为成熟的阶段后，从超级市场中分化出来的一种零售业态： 一方面，超市的发展有其自身难以克服的障碍，即“购物的不便利”；另一方面，超市的发展 为便利店提供了先进的销售方式和经营管理技术。便利店之所以能够出现并迅速发展，其原 因还在于随着生活水平的提高和生活节奏的加快，消费者的生活方式和购物方式发生了很大 的变化，主要体现为对“购物便利”的强烈需求，便利店正是能够满足这种需求的零售业态。 具体地说，便利店具有与超市相区别的四个“便利性”业态特征： １．距离的便利性 　　便利店与超市相比，在距离上更靠近消费者，一般情况下，步行５至１０分钟便可到达。 ２．购物的便利性 　　便利店商品突出的是即时性消费、小容量、急需性等特性，品种在２０００种至３０００ 左右。与超级市场相比，便利店的卖场面积小（５０至２００Ｍ２）、商品种类少，而且商 品陈列简单明了，货架比超市的要低，使顾客能在最短的时间内找到所需的商品。实行进出 口同一的服务台收款方式避免了超市结帐大排长龙的现象。据统计，顾客从进入便利店到付 款结束平均只需三分钟的时间。 ３．时间的便利性 　　一般便利店的营业时间为１６至２４小时，全年无休，所以有的学者称便利店为消费者 提供“Any Time”式的购物方式。 ４．服务的便利性 　　很多便利店将其塑造成社区服务中心，努力为顾客提供多层次的服务，例如：速递、存 取款、发传真、复印、代收公用事业费、代售邮票、代订车票和飞机票、代冲胶卷等等。对 购物便利的追求是社会发展的大趋势，这就决定了便利店具有强大的生命力和竞争力。 　｛简要历史回顾｝ 　　 　便利店简称 CVS，起源于美国，发展成熟在日本，其特点在台湾发挥到极致。 　　美国的南方公司于 1927 年首创便利店原型，1948 年将店名定为 7—11，店铺达 47 家， 此为初创期；1964 年特许加盟经营，到 80 年代末为高速发展期。 　　日本伊藤洋华堂在 1973 年与美国签订特许协议，至今拥有 8600 余家 7-11 门店，年销 售额 2 万亿日元；1975 年，罗森便利东京店开业，现已有近 7000 余家门店。 　　台湾统一超商 1979 年与南方公司签约，现已取得 7-11 在台湾的永久授权，发展至今已 有 2700 家店铺，占全球 7-11 门店总数的 13％，仅次于日本和美国，排名第三。它在特许 经营方面尤为成功，加盟店比例超过 65％。 　　目前 7—11 在 20 多个国家拥有 2 万多家店铺，是世界最大的连锁便利店集团。 　　我们可以看出，发源于美国的便利店是在移植到日本后得到飞速发展的，其后又在台湾 和泰国被加以推广。其中原因在于日本和台湾地域狭小，人口众多、密集度相当高，居民出 行购物很大程度上还是依靠步行，会更多地考虑便利的因素。 　　同样原因，在国内各中心城市与沿海城市，便利店也会有着较大的生存空间，市场不容 小视。 　　一般认为，在人均 GDP 达到 3000 美元的国内城市，便利店就会有生长的土壤。而它们 主要集中在经济发展较快、富裕程度较高的长江三角洲地区，如沪宁杭和广深等城市。事实 上，国内的便利店也正是在这两个地区得以迅速发展。当然，这些城市的娱乐休闲场所较多、 生活节奏较快、消费观念较为超前也是不可忽视的重要原因。 　　北京的便利店出现较晚，目前有物美佳联便利、超市发便利和普尔斯马特便利店等，均 实行 24 小时营业。超市发连锁便利在军博地铁站出口处开设第一家店，月平均销售额达到 26 万元，其中夜间销售额占了全天销售额的 30％。看来，开拓连锁便利店业态，已经成为 这些著名连锁企业的一种共识，今后北京市场便利店领域的竞争将越发激烈。天津目前尚没 有比较正规的便利店。 美国便利店史 作为一种零售业态，便利店最初起源于美国，其兴起的主要原因是在超级市场步入大型化 与郊外化后，给购物者带来在距离、时间、商品、服务等诸多方面的不便利；超级市场远离 购物者的居住区，到超级市场购物需驾车前往；超级市场卖场面积巨大，商品品项繁多，购 物者要花费大量的时间和精力挑选商品，且还需忍受“大排长龙”等候结帐之苦。以上种种都 使得那些想购买少量商品或满足即刻所需的购物者深感不便。由此，促成了便利店的出现。１ ９４６年，美国德克萨斯州的南方公司（Southland Corporation）创立了世界上第一家便利 店－７－Eleven。在美国，１９５７年，只有５００家便利店，到１９９０年，美国共有便 利店８４５００家，网点密度为 2940 人/店，销售额接近１０００亿美元，因此有人认为便 利店是西方零售业的“爆发户”。 　　日本便利店是 60 年代末从美国引进的，经营便利店最为成功，日本第一家便利店成立 于 1969 年，是由日本橘高糕点批发公司按美国模式建立的沃玛特便利连锁集团。1973 年日 本伊藤洋华堂集团与美国南方公司建立 7－11 便利商店连锁集团。由于迅速增长的就业妇女、 迅速增长单身家庭、越来越多的家庭妇女在餐桌上使用预煮食品、经济收入的提高以及娱乐 活动的增加等原因，使人们更加追求购物的便利性，为便利店的发展创造了有利的客观条件。 便利店在日本的发展是成功的。1991 年日本 7－11 公司应美国南陆公司的要求，在与该公 司实现资本参与的同时，实现经营方面的参与，现已成为南陆公司的控股公司。是年，日本 共有 41050 家便利店、网点密度为 3045 人/店，便利店在日本零售业销售总额中所占的比例 为５％。特别值得一提的是７－Eleven 连锁便利店，１９９１年的利润高达 %，位居日 本零售业之首。到 1992 年 7－11 集团在国际上 22 个国家拥有 13950 家店，是世界最大的便 利连锁店集团。到 1997 年 7－11 在日本本土拥有 7000 多家店，销售额达到 17000 亿日元。 2000 年年底，7－11 在日本国内拥有 8600 家店铺。 　　我国台湾便利店始于 70 年代末，1977 年成立的“青年商社”是台湾最早的便利店。1979 年统一集团引入日本 7－11 后，当年与桑斯兰德公司签约合作。便利店在台湾开始大规模发 展。1980 年第一家 7- Eleven 长安门店开幕。1998 年 1 月加盟店比例超过 65%，到 1999 年 3 月，门店数已达 2009 家。 　　我国内地便利店起步较晚，1995 年 1 月上海牛奶公司开设的可的食品便利店，以及其 后相继出现的深圳 7－11，华联罗森便利店为中国第一批出现的便利店。目前中国便利店处 于起步期。　 　　 　　便利店是既有食品杂货店供应的便利，又使用超级市场的销售方式和经营管理技术的零 售商业组织，是以“便利”作为吸引顾客为主要手段，来满足顾客简单购物和应急之需的一种 零售业态便利店在美国、日本等国家出现的时间和发展的背景并不完全相同。但从总体上来 看，便利店是超级市场发展到相对较为成熟的阶段后，从超级市场中分化出来的一种零售业 态：一方面，超市的发展有其自身难以克服的障碍，即“购物的不便利”；另一方面，超市的 发展为便利店提供了先进的销售方式和经营管理技术。便利店之所以能够出现并迅速发展， 其原因还在于随着生活水平的提高和生活节奏的加快，消费者的生活方式和购物方式发生了 很大的变化，主要体现为对“购物便利”的强烈需求，便利店正是能够满足这种需求的零售业 态。具体地说，便利店具有与超市相区别的四个“便利性”业态特征： １．距离的便利性 　　便利店与超市相比，在距离上更靠近消费者，一般情况下，步行５至１０分钟便可到达。 ２．购物的便利性 　　便利店商品突出的是即时性消费、小容量、急需性等特性，品种在２０００种至３０００ 左右。与超级市场相比，便利店的卖场面积小（５０至２００Ｍ２）、商品种类少，而且商 品陈列简单明了，货架比超市的要低，使顾客能在最短的时间内找到所需的商品。实行进出 口同一的服务台收款方式避免了超市结帐大排长龙的现象。据统计，顾客从进入便利店到付 款结束平均只需三分钟的时间。 ３．时间的便利性 　　一般便利店的营业时间为１６至２４小时，全年无休，所以有的学者称便利店为消费者 提供“Any Time”式的购物方式。 ４．服务的便利性 　　很多便利店将其塑造成社区服务中心，努力为顾客提供多层次的服务，例如：速递、存 取款、发传真、复印、代收公用事业费、代售邮票、代订车票和飞机票、代冲胶卷等等。对 购物便利的追求是社会发展的大趋势，这就决定了便利店具有强大的生命力和竞争力。 　｛简要历史回顾｝ 　　 　便利店简称 CVS，起源于美国，发展成熟在日本，其特点在台湾发挥到极致。 　　美国的南方公司于 1927 年首创便利店原型，1948 年将店名定为 7—11，店铺达 47 家， 此为初创期；1964 年特许加盟经营，到 80 年代末为高速发展期。 　　日本伊藤洋华堂在 1973 年与美国签订特许协议，至今拥有 8600 余家 7-11 门店，年销 售额 2 万亿日元；1975 年，罗森便利东京店开业，现已有近 7000 余家门店。 台湾统一超商 1979 年与南方公司签约，现已取得 7-11 在台湾的永久授权，发展至今已有 2700 家店铺，占全球 7-11 门店总数的 13％，仅次于日本和美国，排名第三。它在特许经营 方面尤为成功，加盟店比例超过 65％。 　　目前 7—11 在 20 多个国家拥有 2 万多家店铺，是世界最大的连锁便利店集团。 　　我们可以看出，发源于美国的便利店是在移植到日本后得到飞速发展的，其后又在台湾 和泰国被加以推广。其中原因在于日本和台湾地域狭小，人口众多、密集度相当高，居民出 行购物很大程度上还是依靠步行，会更多地考虑便利的因素。 　　同样原因，在国内各中心城市与沿海城市，便利店也会有着较大的生存空间，市场不容 小视。 　　一般认为，在人均 GDP 达到 3000 美元的国内城市，便利店就会有生长的土壤。而它们 主要集中在经济发展较快、富裕程度较高的长江三角洲地区，如沪宁杭和广深等城市。事实 上，国内的便利店也正是在这两个地区得以迅速发展。当然，这些城市的娱乐休闲场所较多、 生活节奏较快、消费观念较为超前也是不可忽视的重要原因。 　　北京的便利店出现较晚，目前有物美佳联便利、超市发便利和普尔斯马特便利店等，均 实行 24 小时营业。超市发连锁便利在军博地铁站出口处开设第一家店，月平均销售额达到 26 万元，其中夜间销售额占了全天销售额的 30％。看来，开拓连锁便利店业态，已经成为 这些著名连锁企业的一种共识，今后北京市场便利店领域的竞争将越发激烈。天津目前尚没 有比较正规的便利店。 自二十的世纪初期，便利店是从那时许多类型的零售业态的特性中建立起来的。如“ 食品杂 货商店”， “冰房子”(前电冰箱时代) ，奶酪商店，自选市场和熟食店。 　　南加州冰岛公司于 1927 年 5 月在德克萨斯州(美国州名) 的 Edgefield 街道边诞生了世 界上第一家便利店。叔父强尼格林, 在南加州冰码头开展业务时,了解到顾客有时在当地的食 品杂货商店关闭之后需要买一些面包牛奶和鸡蛋等物品。格林就决定他的商店一天 16 小时 营业，一周七天。这样，极大的方便了顾客。 　　约瑟 C. 汤普生，创办人之一，后来的南加州公司董事主席,意识到叔父强尼主意的潜 力，在南加州公司的另一个冰码头开辟新的商店，这些商店是从早上 7 点一直开到到下午 11 点，一周无休。 　　除了南加州冰公司的便利商店发展之外，其他的类型的商店也层出不穷。在 19 世 20 年 代移动的便利商店的出现如 "侏儒" 商店。 "矮脚鸡" 和 "免下车餐馆" （乘客不必走出他 们的汽车就可买到商品）也在 1929 年出现了。自动贩卖机如可以获得牛奶，鸡蛋，新鲜肉 也非常的流行。 有时乡下的自选市场也为人们提供了鸡蛋和牛奶等，这样人们就不必再去 城市采购了。 　　初现 "便利" 类型的商店渐渐地发展到第二次世界大战。( 虽然仍未被叫作 " 便利店") 在商店成功的所有这些因素中，快速的服务是最为主要的。 　　战争的结束和汽车的增加，在 19 世纪 50 年代进入了便利业的迅速成长期。汽车帮助了 在市郊生活的家庭，这便成全了"美国人的梦"。由于更大的汽车的出现和更好的道路的发展， 他们也发现了许多市郊居住的空间。但是在购物中心之间也留下了很多的物理空间。 　　便利店业随着消费者的需要一同高速发展。由于购物中心排挤掉了附近食品杂货商店并 且有些地方无法保证一家自选市场。便利店公司再一次得到了机遇和创新的动力。 　　其他的力量继续促进便利商店高速成长，自选市场的成长加快了便利店的发展。如食品 杂货商店变成越来越大,他们使匆忙的顾客变得较不方便，便利店弥补了这一不足。市郊的 家庭时常有二辆汽车和二份工资收入。配偶一起上班工作，意谓着较多的收入和较少的时间， 那么用在自选市场的时间也大大减少 。职业女性的增加，也同时减少了可用来购物的时间。 　　商店一般座落于有利于顾客方便的位置。顾客可以在商店前停车且可以把孩子留在车内， 并可以时刻注意他们。 商品的多样性以及不必排队等候付款，这样大大的方便了顾客。以 特许加盟的方式，新的商店商店遍地开花，于是他们进入了北部地区，便利店业继续成长， 合并。 　　便利店继续从其它竞争业态的特性中汲取养分，如自选市场,食品杂货店,专门食物商店 , 药店,速食连锁店，加油维修站。当自我服务变成很流行的时候 , 便利店开始提供汽油。纯 加油站趋向于衰落，而便利店+加油站模式的零售业态的销售则增加了。 　　今天，便利商店主要的竞争者是在上面所提到的那些连锁药店，仓储超市,一般的零售 商店,邮递配送服务，当然,还有其他的方便商店。 　　在 19 世纪 70 年代早期，便利店的必须考虑价格,工资，汽油的供给,通货膨胀，利率,以 及来自自选市场长期打折的竞争。在能源危机的时期，经营者只可以在政府限定的最高价以 下出售汽油。那么限制汽油利润主要的因素是汽油的充足来源。 　　成功的便利行业经得起其它零售业态的竞争。当自选市场的面积继续增加到 30,000 到 50,000 平方英尺的新超级商场时,许多比较小的,老的那些自选市场即被淘汰出局，而许多便 利店经营者抓住了这些机会。 　　较多的州开始允许自助式销售汽油,因此便利店汽油销售量高速成长。但由于能源的成 本上升，残酷的竞争使边际成本越来越接近利润的边缘；高的利率也接近了投资者的底线； 较多的规则被联邦,州和地方政府所制定。总之，的确是增加了经营的成本。并且由于涨了 最小额度的薪水使便利店劳动力费用增加。但许多边沿性服务项目增加了利润，例如像汽油 一样的项目的开发,又如即食食品等。星期日营业已很正常，边缘性的项目正是便利店生根 发芽的关键。 　　1976 年之前，销售汽油是有利润的，而且也正在增加。但我们也看到了汽油的一场竞 争性战争----当平均的每加仑油价上涨时,那么边缘利润降低了。如大的油公司撤掉了一 些加油站点,而便利店的其它商品正在变成除石油产品售卖之外越来越重要的经济来源。 　　便利店数量的增加,同时也降低了单体商店服务顾客的数量。为了引导和吸引较多的客 户，则必须赖以更高的经营水平和核心竞争力的提高。因此，改造老的店面并非建造新的便 利店。即使费用是高的，但是大多数的商店还继续 24 小时营业。 　　在 70 年代后期，通货膨胀加速了,因而顾客光顾商店的数量有很大的提高。包括三明治， 咖啡，冷冻等速食售卖的频率反映了这个趋势。 　　便利业继续成长， 但是增加了竞争的冲击,比较高的能源成本，新商店的费用和比较高 的劳动力成本，大大减少了利润。增加的店铺人员和管理者的数量，这都将增加成本。 　　随着 70 年代的结束，由于通货膨胀，售卖增益。 新的商店的增加，以及每个商店面积 的扩大或变更位置式样。且提高了新商店的投资力度和逐渐追加了在速食仪器方面的资本。 　　超过 80%的商店构造被装备成可以经营汽油。 由于这样的商店的增加，每个商店也逐 渐增加了面积,这样也就增加了石油产品市场的一个重要终端商，同时也促进了速食和咖啡 的销售。大的连锁店是以交易量导向的，而小的连锁店则寻找增加交易的次数 ，二种模式 为不同的交易策略呈现了机会。 　　促使商店成为资本和劳动力密集型产业，如提供微波炉，矿泉饮料的等比较高的高附加 产品。通过那些产品产生的边缘价值来抵消资本和劳动力的成本。24 小时营运的趋势需要 使设备的利用最大化。如较多的速食仪器必需高度维护。而且清洁的售卖仪器能继续提供服 务，不管商店是否开着。 　　在 1980 年，新的商店数量处于减速之中。也因为通货膨胀， 有比较少的资金可以利用, 利率保持很高的态势, 商店急需增加资本。面对着这一经济萧条,对于重新建造新商店变得非 常困难。许多经营者利用比较低的出租率，对已存在的建筑物进行投资和改造。 　　比较高的出租率反映在土地和建筑物上追加的投资。这些比较高的土地和建筑物投资反 映了高的利率和投资者要求的额外的收益。行业利润的相当大部分已在首轮的商店租金的交 易中被占有。这是行业与行业之间的市场博弈。 　　在 1981 年,经济的倒退和高的利率抑制了便利店的成长。高的利率估价,高的出租费用， 所有项目全部倾向于改造老的便利店。一个继续的趋势：并非为建造新的商店准备基金。1982 年,经济正处于自第二次世界大战以来最糟糕的衰退。石油的供应超过了需求，这样也就降 低了价格和减少了石油输出国及零售商的利润。 　　在食物零售中，超级仓库商店正在撼动食品杂货工业。汽油零售商，食品杂货和速食连 锁店正看到通过资产的合并重组，有重新发展的机会和可能。 经济的复苏，促进了生产。 汽油用量也相应增加，但还保持在 1970 年水平的下面。 零售 在加油站中由于价格的下跌和近几年来需求的不足，还处于很低的水平。食物零售商继续与 新的零售业态抗争如仓库商店，美食商店，超级方便商店，大规模自选市场,速食餐厅，小 的便利商店，汽油站及其他。 　　在 1980 年代后期，行业趋向于改良经营操作及边际的成本控制。在便利店，每个客户 增加了平均购买量。 　　继续减少新店的开发，而对于已开张的新店则增加一定的投资。对于新的农村商店增加 的土地费用反映了都市的市场渗透。 然而,公司继续开辟新的农村市场，毕竟土地和房屋的 费用较之于城市是低廉的。好的商店位置反映了企业的竞争力。新商店的年均销售必须超过 老商店，这样才能确保投资的回收。 　　操作成本继续上升，甚至于超过了销售的增长。公司之间采取了在这 50 年中最大规模 的合并。高的保险费用，消费者团体施加了对酒精饮料和成人杂志的压力。以及增加的竞争, 变动的劳动力市场，而且新技术的呈现。总而言之，行业发展的不确定因素大大增加了。 　　劳动力正在变成最大的成本部份，并且减少了扣除税前利润的百分比是一个极大的因素。 因区域的不同，劳动力市场在便利店增加服务或营业时间时尤其变得尖锐。一些商店准备增 加自动化电子设备如自动对讲机,扫描仪等以精减人员。 　　在 90 年代开始,产生了其它一些因素,例如海湾战争,气候和环境开始列入到社会发展的 议题。 新的环保方案也开始使便利商店更费成本。除此之外,例如职员的不足和现金流量规 则和人口老化等这些已经是它在竞争的环境中需要考虑的重要策略。 　　应对多变的经济环境,便利店公司开始在 1992 年降低了一般的管理费用而且关闭了边 缘小商店。由于比较低的利率，较高的汽油利润,并增加了商品售卖量 ,在 1993 年行业利润 爆炸性的达到了 22 亿美元。1994 年的时候进一步增加到 32 亿美元。1995 年，继续保持这 样的挑战。但是 NACS 未来研究所为便利店的经营者推荐了二条路径：即为顾客排除障碍 和为客户创造新的价值。 　　来自其它业态的竞争者,是不可预知的。那快速变化的技术正在为零售业提供新的挑战 和机会。那些公司正在寻找新的客户需要并千方百计地满足之。那么未来将属于他们！---- 那些勇于创新的实践者。 ------联商网 徐樟明编译（xuzm@）资料来源 NACS（美国便利店协会） 《A Short History of the Convenience Store Industry 》 便利店在日本 便利连锁店是 50 年代中期在美国诞生，从 50 年代后半期至 60 年代以惊人速度成长起来的 一种食品零售店形态。 　　如今，便利店已成为日本零售业中具有日本本土特色的典型代表。 　　 　　在日本，1974 年东京江东区的一家“山本茂酒店”与日本 7－11 公司总部签订合同，成 为该公司的第一家、也是全日本的第一家便利连锁店。 　　 　　便利店是以“方便性”作为吸引顾客的最重要手段的零售店。1972 年日本中小企业厅出 版的《便利店手册》中提出的便利店的定义是： “以向消费者提供方便为第一要义，并在经 营管理方面追求高效率性的零售企业”，其后还附加了 7 个条件： 　　 　　(1)商店的位置：消费者可步行来店购物，从住宅步行 7 至 10 分钟。因此，其店址位于 住宅区附近，顾客主要为半径 500 米左右范围之内的居民。 　　 　　(2)店铺面积在 300 平方米以下。 　　 　　(3)商品品种：考虑到店铺面积较小，需要压缩同类商品的品种数目，以最常用的生活 必需品为主体，包括一般食品、日用杂货、衣料、化妆品和小药品、烟、酒等，至于生鲜食 品仅限于适于进行自选的食品。 　　 　　(4)营业时间：要长于超级市场和一般零售店，原则上是全年无休息日。 　　 　　(5)从业人员：由于是自选商 店，基本上由一名管理者和若干名店员组成，为了实行两班倒，有必要雇佣临时工。 　　 　　(6)组织形态：为提高效率，宜采取连锁组织形态，可考虑采取特许连锁系统，在总部 强有力的领导和指导下进行商店的营运。 　　 　　(7)与顾客的关系：虽采用自选方式，仍有必要形成与顾客之间的密切的交往关系。 　　 　　从上述条件可以看出，便利店是在超级市场大大发展起来的情况下，为填补超级市场未 能充分满足的消费者需求的空隙而成长起来的。日本的超级市场与便利连锁店的区别有： 　　 　　(1)便利店的规模要比超级市场小得多，前者的面积一般为 100 平方米左右，而后者的 面积一般可达几千甚至上万平方米。 　　 　　(2)便利店的商品品种一般为 3000 种左右，而且多为小包装商品，超级市场的商品品种 一般达到 10000 种以上。 　　 　　(3)便利店一般不出售鲜肉鲜鱼。 　　 　　(4)便利店进货往往仅限于卖得最好的牌子的商品，价格比较贵，即便是同样的商品， 价格也往往比超级市场贵一成以上。 　　 　　(5)与超级市场相比，便利店的店址更接近住宅区，营业时间长(一般为昼夜 24 小时营业)， 服务速度快，顾客在便利店的逗留时间平均只有 5 分钟左右。 　　 　　(6)超级市场的顾客是女多男少，家庭主妇大多希望买便宜一些的东西，也舍得花时间 挑选商品。便利店的顾客却是男多女少，来店的大学生、白领职负或工人大多数是抓住想买 的东西就走，不太计较价格。 　　从上述比较可以看出，与超级市场主要强调“廉价”相对照，便利店主要强调“方便”，适 应了“宁可贵一点，也要图个方便”的顾客层的需要。 　　 　　70 年代以来便利连锁店在日本获得迅速发展的原因是： 　　 　　(1)随着经济的发展，“忙人”越来越多，这类顾客不大在乎商店里的商品品种是否齐全， 而希望尽快抓住自己所急需的商品。 　　 　　(2)在“忙人”增加的同时，“夜猫子”(包括开夜车的大学生)也多了起来，这部分顾客希望 长时间营业的甚至是昼夜 24 小时连轴转的商店为他们服务。 　　 　　(3)随着生活节奏的加快，社会上对快餐的需求日益增长，而便利店是把快餐及其关联 食品当做重要经营内容的商店。 　　 　　(4)日本大城市的地价很贵，特别是在传统的住宅区，要找到几百平方米、几千平方米 的土地开设超级市场是很不容易的，而便利店的规模小、用地少，又可在改造原有小零售店 的基础上组建，因此在超级市场难以挤进来的住宅区得以发展起来。 　　 (5)日本“多如牛毛”的零散小零售店、特别是夫妻店的存在，成为便利店发展的良好“土 壤”，这也是日本便利连锁的特色所在。便利连锁店总部选择基础较好、位置有利(接近密集 的住宅区或车站)的小店，一个一个地劝说他们加入连锁，成为一种有效的发展途径。而对 于原有的小店来说，加入连锁以后就可以利用总部的统一招牌，吸取先进的经营技巧，获得 共同的进货渠道等种种好处。当然，为此也必须“上交”相当比例的利润 o 　　 　　(6)便利店为了集中瞄准最必需的生活用品和食品，需要一项一项地压缩、精选商品品 种。在这种情况下，其经营效率取决于如何把握畅销品以防止出现缺货，同时把握住滞销品 以防止积压。这些问题如果解决不好，便利店就难以立足。幸好，在便利店迅速成长的同时， 信息技术和设备在流通业迅速推广，特别是“销售时点信息管理系统” (POS)等信息技术和设 备的“武装”，便利店如虎添冀，较好地解决了所谓“单品管理”的难题。 　　 　　便利店在日本虽然得到了迅速发展，但在发展过程中也出现了一些问题。如有些特许连 锁店的总部名不符实，缺乏应有的实力；或者在取得一定的成绩之后不思进取，未能继续进 行革新，从而失去了“领导”、“指导”的功能。更坏的是，在便利连锁店发展过程中，甚至出 现一些骗子，以特许连锁店总部的名义到处招募加盟店，收取加盟费，然后逃得无影无踪。 针对这种情况，日本政府在法律上采取了相应的措施。 　　 　　总的说来，日本便利店的发展是相当成功的。便利店在零售业销售总额中所占的比重， 1982 年的 2．3％提高到 1991 年的 5．0％，特别是 7—11，在 199011991 年度的经常利润率 分别达到 24．4％和 24．5％，居日本零售业之首 便利店小概念 便利店是营业面积在 50~150 平米左右，经营品种在 2000 种左右，靠近居民区，营业时间可 达 15 个小时以上甚至 24 小时，全年不休息，地点灵活，填补消费孔隙，销售的商品主要以 顾客日常的必需品为主。 　　它能够越来越被消费者所接受的原因是： 　　1。随着人们的文化水平的提高和日益增长的收入水平的增长，生活节奏的逐渐加快， 日常消费品集中在食品和部分非食品项目； 　　2。可以满足顾客的一次性购物的需求，缩短了其日常购物的时间； 　　3。由于门点的面积小，品项少，商品陈列有序，位置明显，顾客的购物时间只占超市 购物的 1/5，且交易过程迅速，更能解决生活的急需； 　　4。门店的位置便利，顾客购物方便； 　　5。价格优势上虽不及超市，但是低于所有的个体小铺面； 　　6。商品质量完全可以得到完全的保障 　　 －－－－－－{关于 ANYTIME 型的便利店起源} 　　将美国的 know-how 移植于日本的 seven-eleven　JAPAN（日本 7-11）是日本连锁便利 店的开创者，今天也依然是这一行的"大哥大"。第一号店开店之初，营业时间如店名所示， 名副其实是早 7 点到晚 11 点。 　　当时的日本，零售店从早上到深夜营业的可说是绝无仅有。别的零售业同行也等着看笑 话，"这买卖也长不了"是当时人们的主流评价。该公司并未被一时的风评所左右，而是以" 开得好"为主题展开了电视广告攻势，直接诉求于消费者对方便的追求心理。不久又将营业 时间延长为 24 小时。 　　消费者对 24 小时营业为什么感兴趣呢？ 　　经营范围从食品到日用品的便利店，其特征是少量多样。但它的价格却并不便宜。秘诀 在于"在任何时间都能买到你需要的生活用品"。这一点得到了大多数城市人的认可。 　　在便利连锁店迅速扩张的 70 年代中期以后，日本社会逐渐转向小家庭化，女性走向社 会也成为一时之时尚。晚归的上班族想买东西时，可在便利店买些盒饭和配好的菜肴；当家 里的灯泡突然吹了也能在近处的店买到；起大早去参加婚礼没有贺礼的封袋时，可在去车站 的路上拐到便利店买。就是说，便利店并不是"卖给你商品"的意思，而是"为你提供方便"的 商店。 便利店之术语 1 范围 　　本标准规定了连锁超级市场、连锁便利店的有关术语及其定义。本标准适用于连锁超级 市场和便利店业态的经营。 　　2 定义 　　本标准规范了下列术语及其定义。 　　 零售业态 retailing format 零售企业为满足不同的消费需求而形成的不同经营形式。 　　 连锁经营 chain operation 企业经营若干同行业或同业态的店铺，以同一商号、统一管理或授予特许经营权方式组织起 来，共享规模效益的一种经营组织形式。 　　 直营连锁（正规连锁） company-owned chain 　　连锁的门店由连锁公司全资或控股开设，在总部的直接控制下，开展统一经营。 　　 自由连锁（自愿连锁） voluntary chain 　　若干个门店或企业自愿组合起来，在不改变各自资产所有权关系的情况下，以共同进货 为纽带开展的经营。 　　 特许连锁（合同连锁、加盟连锁） franchising 　　加盟连锁店的门店同总部签订合同，取得使用总部商标、商号、经营技术及销售总部开 发商品的特许权，经营权集中于总部。加盟连锁店的门店均为独立法人。 　　 直营店 chain store 　　以同一资本直接采取连锁经营的门店，也称连锁店。 　　 加盟店 franchised outlet 　　以特许连锁方式经营的门店。 　　 超级市场 supermarket 　　采取自选销售方式，以销售生鲜商品、食品和向顾客提供日常必需品为主要目的零售业 态。 　　 便利店（方便店） convenience store（） 　　满足顾客便利性需求为主要目的的零售业态。 　　 连锁公司 chain corporation 　　连锁超市（便利店）公司应由 10 个以上门店组成，实行规范化管理，必须做到统一订 货，集中合理化配送，统一结算，实行采购与销售职能分离。连锁超市（便利店）公司由总 部、门店和配送中心（或委托配送机构）构成。 　　 总部 headquarters 　　总部是连锁公司经营管理的核心，它除了自身具有决策职能、监督职能外，还应具备以 下基本职能：网点开发、采购配送、财务管理、质量管理、经营指导、市场调研、商品开发、 促销策划、人员招聘、人才培训、教育及物业管理等职能。 　　 门店 outlet 　　门店是连锁经营的基础，主要职责是按照总部的指示和服务规范要求，承担日常销售业 务。 　　 配送中心 distribution center 　　配送中心是连锁公司的物流机构，承担着商品的集货、库存保管、包装加工、分拣配货、 配送、信息提供等职能。配送中心由分货配货（TC）、流通库存（DC）、生鲜加工（PC）三 部分构成。 　　 单品 stock keeping unit（SKU） 　　商品的最小分类。 　　 单品管理 SKU control 　　单品管理是通过电脑系统对某一单品的毛利额、进货量、退货量、库存量等，进行销售 信息和趋势的分析，把握某一单品的订货、进货情况的一种管理方法。 　　 客单价 per customer transaction 　　每一位顾客平均购买商品金额。 　　（1）客单价=商品平均单价×每一顾客平均购买商品个数 　　（2）客单价=销售额÷顾客数 　　 ABC 分析 ABC analysis 　　对重点商品或项目的管理手段。ABC 分析的具体做法是：首先将商品依畅销度排行， 计算出每一项商品销售额比及累计构成比，以累计构成比为衡量标准，即 80%的销售额约 由 20%的商品创造，此类商品为 A 类商品；15%的销售额约由 40%的商品创造，此类商品 为 B 类商品；5%的销售额约由 40%的商品创造，此类商品为 C 类商品。 　　 商圈 trading area 　　来商店购物的顾客居住区域。商圈的大小，主要依据有效吸引来商店购物所需时间而定。 根据时间、距离、占有率等，将商圈分第一商圈、第二商圈、第三商圈。 　　 商品供应计划 merchandising 　　商品由原料开始到最终消费的全过程。即：由原料筹集、产品设计、成本控制到向顾客 提供商品的所有活动的总称。 　　 自有品牌 private brand 　　零售业为建立商品差异化形象而选定某些合适商品，委托制造商加工，并冠以零售企业 自身的品牌之称。 　　 畅销商品 fast selling merchandise 　　补货频度和订货频度高，销售量和订货量都大的商品。一般多指 ABC 分析中的 A 类商 品。即用 20%的商品，创 80%销售额的商品。 　　 交叉比率 cross ratio 　　交叉比率=周转率×毛利率 　　通常以每季为计算期间。交叉比率低的为优先淘汰商品。 　　 信息系统 information system 　　信息系统由营业信息系统、管理信息系统和外部关联信息系统构成。 　　 MIS 系统 management information system 　　是商店管理信息系统。企业把经营所必要的信息（会计管理信息、人事管理信息、经营 管理信息等）储存于电脑，按需要进行加工、分析，所得信息再灵活运用于企业决策中的一 种技术方法。 　　 POS 系统 piont-of-sale system 　　是商店的时点销售数据管理系统。 　　 EOS 系统 electronic ordering system 　　是电子订货系统。指销售商与供应商的电脑相连接，达到正确、迅速开展补货、订货业 务的系统。 　　 EDI electronic ordering system 　　是电子数据信息交换系统。指以电子方式开展资料交换的交易，用不同机种联接不同行 业的企业电脑，开展无电话、无传票(无纸)的数据交换的系统。 　　 ECR efficient consumer response 　　食品行业防止缺货迅速有效的补货系统。 　　 QR quick response 　　服装衣料业为减少缺货、缩短加工时间，减少经营费用，能准确预测补货信息的、适应 顾客需求变化的快速反应。　 　　 增值网 value added network 　　将收集的商业信息通过电脑网络，附加各种服务，再提供给第三者的有偿资讯信息，即 称增值网。 　　 店外条码 out-store bar code 　　产品在制造商生产阶段已印在包装上的商品条码，通常由产品的供应商事先提出申请， 在产品出厂前已印好条码。店外条码适合于大量生产的产品。 　　 店内条码 in-store bar code 　　仅供商店自行印贴、店内使用，不能对外流通的条码，适用于非大量规格化的产品。 　　 POP 广告 point of purchase 　　零售店的店内海报。 　　 3S 原理 3S principles 　　 标准化 standardization 　　为持续性地生产、销售预期品质的商品而设定的既合理又较理想的状态、条件以能反复 动作的经营系统。 　　 专业化 specialization 　　企业或个人等在某方面努力追求卓越，将工作特定化，并进一步寻求强有力的能力和开 发创造出独具特色的技巧及系统。 　　 简单化 simplification 　　为维持现定的作业，创造任何人都能轻松且快速熟悉作业的条件 便利店损耗原因及对策 在分析损耗原因之前，我们首先要了解两个相关概念，“损耗”与“损失”。“损失”不同于“损 耗”。损失，可以分为两种，一是实质损失，包括降价损失、废弃损失、偷窃损失、储运损 耗等；二是机会损失，是指因缺货而丧失销售机会而带来的无形损失。损耗通常仅指实物的 损失，相当于实质损失中的废弃损失、偷窃损失和储运损耗。损失的范围更大，还包括降价 损失和机会损失。实质损失和机会损失之间存在此消彼长的替代关系：实质损失减少，机会 损失就会增大；机会损失减少，实质损失就会增加。因此，一般我们不能笼统地将“损耗”等 同于“损失”，这里不将两个概念区分。 　　便利商店一般采用开架式自助销售，在货架上陈列各式各样的商品提供给消费者选择购 买，所以在商品的管理上，常常由于商店管理不完善，导致商品纷乱、无序以及破损、弄脏、 偷窃损耗、不明损耗、废弃损耗或降价损耗等现象发生，而造成企业利润流失。要有效地防 止和减少损耗，必须了解商店损耗发生的原因和采取相应的防损措施。下面就具体介绍一下 便利商店损耗产生的主要原因和相应的防损措施，以供参考。 　　1．商品管理过程中的损耗 　　商品管理疏忽的损耗，主要是因为商品的保管和陈列方法不当、商品标价错误、商品鲜 度管理等原因造成的损耗。 　　（1）商品陈列 　　在店面陈列过程中，由于商品陈列的方法不当会引起商品损耗。例如，商品摆放的位置 不佳引起倒塌，或容易被过往顾客的碰撞而引起的损坏等。 　　在商品陈列过程中应注意以下几点：货架上要标有货架号码和商品名称卡，以便做好商 品管理；商品一般不堆积在地上；商品货架摆放应标准，商品不可堆积过高。 　　（2）商品标价 　　商品标价的错误，回到之商品高价低卖或销售不出的现象时有发生，这些都会造成商品 的损耗发生。标价错误，一般是由于商品标价混乱造成的。有以下情况： 　　‧条码标价的价格与电脑不一致。 　　标签价格标错。 　　电脑建档价格错误。 　　促销结束后没有更正标签价格，或电脑中促销价没有恢复原价。 　　‧标价人员故意将高价的商品，使用低价的商品代号或以低价标示。 　　‧price card 价格与标价不一致。 　　‧POP 标示与商品标签价格不一致。 　　采取的应对措施： 　　‧商品不得随意标价，标签字迹应清楚。 　　‧收银员在顾客结账时，要一边念出价格，一边注意显示屏幕的数字是否一致，若不一 致，一定要停止其他作业，登记该项商品代号、品名和价格。 　　‧将价格差异表，呈交负责人员，进行核对，查明原因后进行更正。 　　‧商品标签价格标措时，应将原标签撕去，再贴上正确标签。 　　‧如果购物人员为本公司现场工作人员时，应当场通报店长，追究责任。 　　‧每天检查卖场 POP 的价格与标价是否一致，不一致时，要立即更正。 　　‧特卖后要将商品标签价格更改回原价。 　　（3）商品鲜度管理 　　消费者对商品的鲜度要求越来越高，日期较久的商品难以卖出，所以要认真做好商品日 期管理和坏品管理。商品鲜度不高的发生原因主要是由于店内库存期间太长或进货时本身就 是旧商品。便利商店应定期对商品保质期进行检查，发现日期接近有效期限 3/4 时，可相应 采取以下措施：配合畅销品组成特价品出售；进行特价销售或搭配销售。 　　便利商店进行鲜度管理特别要注重生鲜商品和鲜度要求较高的商品，注意以下事项： 　　‧超过安全日期的商品。 　　‧与竞争店相比，日期长的商品。 　　‧进货时，商品上的日期前后颠倒的商品。 　　2．商店运营过程中的损耗 　　（1）验收作业 　　商品在商店的物流过程一般可分为进货→验收→保管→标价→陈列→销售（→退回）这 六个环节。如果店员在验收作业中，出现商品品名、数量、总量、价格、有效期限、质量、 包装规格等项目与订货单不符；发票金额同验收单金额不符；货物未验收或未入库等现象， 都可能造成商品损耗。商品验收作业的好坏，直接影响到商店损耗管理的成效。在验收作业 中应该注意以下几点： 　　‧在核对送货单据和商品时，应认真查核以下项目： 　　检查商品名称和规格、大小是否相符；检查商品数量；对于外表有破损或污垢的商品， 要打开检查；检查商品上的生产日期和进货日期；对于破损的商品，要在送货员在场时，确 认破损的数目。 　　‧问题商品一律拒收 　　对于商品有效期限已逾 1/3 以上的，给与拒收；对于品名、数量、价格、标签、重量不 符者一律拒收。 　　商店对问题商品的具体处理方式一般是：验收商品不同或数量过多时，要当场点清，退 还给送货员；当商品数量不够时，要在货品不足的账目里予以纪录，并由送货员和验收人员 同时签章和签名给予确认；日后补送不足的商品时，要加以确认；商品有破损时，按照破损 数量，全部退货。 　　‧特殊商品的验收 　　一些由厂商直接送货的商品，一般不用传票，而是附上送货单。验收人员必须仔细检查 上面登载的品名、数量有无差错，并先将送货单保管起来，待进货传票送至时进行对照，然 后在验收单上签收。 　　（2）收银作业　 　　收银作业造成损耗主要是发生在人工登打作业上。一般来说，商品价格设定在电脑内， 收银员无法更改售价，但是如果不使用扫描方式，而采取人工输入方式，就可能出现弊端。 另外，如果收银人员可以任意使用收银机删除键，也可能出现问题。 　　便利商店（特别是连锁商店）一般都采用 POS 管理，除特殊情况外，应严禁收银员采 用人工输入方式结账，否则要详加追查。而收银员采用人工输入方式，应严格按照公司规定 的作业方式进行操作。特殊情况有：条码标识错误、未贴条码、扫描仪器无法显示或 NON-PLU 商品等。 　　（3）盘点作业 　　商店盘点目的之一就是掌握门店经营的损益情况，盘点错误引起损耗的原因一般有两种 情况。 　　‧盘点商品货架纪录不实 　　盘点时，盘点人员为图方便，将同价格但不同内容的商品品项，填写在同一货号内，造 成某一类商品库存虚增，另一类商品库存虚减的情形，从而导致账目不正确，影响利润的计 算。 　　‧存货盘点出现漏盘错盘 　　盘点人员不进则，对数量较多的商品以估算的方式计算造成误差。 　　部门间相互产品陈列，未列入盘点。 　　端架上吊挂的商品漏盘。 　　货架旁临时商品陈列区出现重盘或漏盘。 　　商品已到，但进货单没有随货入账记入存货。 　　营业中实施存货盘点，有些已计入存货的商品，恰好被卖出。 　　采取的应对措施： 　　‧盘点作业一定要按照步骤严格实施。 　　‧盘点时，要根据盘点作业规定，经盘点后商品以纸条将数量写上，贴放在商品旁，以 便主管抽查，也可确认盘点正确与否。 　　‧营业中盘点时，需先将销售情况记下，等盘点结束时，再核对。 　　‧部门主管要随时抽查盘点情形。 　　（4）员工日常作业 　　员工日常作业上的疏忽也是造成损耗的原因之一，例如： 　　‧商品价格上出现标示错误（高价低标）。商品一经销售，就会造成商店损失。 　　‧班次分析表没有详细记录或记录不正确，失去参考价值。 　　‧商品有效期限未予检查。 　　‧对于提高售价的商品，没有立即给予调整。 　　‧现金管理不当。 　　‧账目查核表错误。 　　‧仓库和店门未锁，遭受偷窃。 　　采取的应对措施： 　　‧定期检查商品价格的标示有无错误或漏标现象。 　　‧员工应认真详细填写班次分析表，以考核员工的工作情况，如发生异常，应给予警告。 　　‧定期检查货架上的商品的有效期限，做好先进先出的商品管理；仓库中的库存品也应 进　　行定期检查，因为一般便利商店的门市较小，仓库存储面积有限，除畅销品以外，其 他商品不要有太多库存或最好无库存。 　　‧对于提高售价的商品，应该立即给予更换标签。更换时，要注意需先将旧标签撕下， 才能贴上新标签。 　　‧员工应认真填写账目查核表，表中应有应收帐款、现金支付表、价格变动和损坏报告 等项目，以供参考。 　　‧对现金的管理，应有详细的支付明细。 　　‧定期检查仓库、门锁以及防盗设施。 　　（5）会计处理 　　伪造文书，伪造印章，伪造客户退货和折让，涂改存款条日期，挪用公款，涂改或销毁 现金销售券，伪造单据报账，涂改存货纪录进行偷窃，伪造订货单将货物运走，涂改报账单 据，伪造签字取得空白支票，挪用公款和小额现金，如零用金等。将退货或折让金额私吞， 不将收取的现金按日存入银行或部分存入银行，多用零用金传票金额，并申请补发，将个人 费用收据报账，扣押公司或厂商的支票，账目舞弊，少列现金账金额，多列费用帐金额，用 公司订单购买私人物品，过账时故意造成混乱，将总帐上虚列的贷方余额冲转现金，提供客 户或供应商特殊条件或价格，收取回扣等现象的发生都会造成损耗。 　　采取的应对措施： 　　‧商品、自用品、设备的采购由专职的采购部门负责。 　　‧采购单核准后，才能订货。 　　‧购进商品由专责的验收部门负责验收。 　　‧会计部门收到验收单位的单据后，应立即制作传票，记入应付账款及明细账。 　　‧公司订立统一付款条件，严格控制付款天数。 　　‧适时抽查账簿。 便利店损耗种类 零售业经常会面临各种损耗的困扰。部分损耗是由于商品管理的失误、商品质量的问题、顾 客退货或存货有误等造成的，但是大多数损耗发生的原因，要归咎于偷窃，特别是商店内贼 常常使零售业主防不胜防。 　　1．内部损耗 　　员工偷窃，是便利商店在经营中经常受到的困扰，所遭受的损失也是最大的。以美国为 例，每年全美企业组织有关员工偷窃的损失，高达 4000 美元，比顾客顺手牵羊的情况高出 5～6 倍。所以便利商店对于员工偷窃行为的防范和制止是实施损耗管理的重要手段。 　　（1）员工出现异常现象 　　员工出现异常现象，就有可能是商店损耗发生的警讯。通常员工异常现象的警讯有下列 几种：员工没有辞职就无故离开；员工怀疑他人不诚实时；员工的工作态度的变化；店内发 现空的商品包装盒；员工抱怨收银机的操作有误；在收银机上，或其他高处的设备和商品处 发现现金；在收银机中放置过多的零钱；烟酒销售情况反常。 　　如果以上现象发生时，商店管理者应给予足够重视，提高警觉防患于未然，通常所采取 的防止对策如下： 　　‧员工没有辞职就无故离开，应采取的措施有： 　　更换所有的锁具，并清点所有的钥匙； 　　借助班次分析表检查各班别的销售额，随时了解营业状况，以防弊端发生； 　　检查现金； 　　检查烟酒的销售额； 　　检查香烟盒的存量和其他高价商品项目。 　　‧员工怀疑他人不诚实时，应采取的措施有： 　　找出所有的原因、细节，并认真分析问题所有； 　　利用班次分析表检查各班别的销售额； 　　员工调离轮班； 　　检查员工对厂商政策的执行力度； 　　检查是否充分使用了反消费者偷窃行为的过程； 　　监视被怀疑偷窃率较高的商品； 　　找出和所有其他员工不同的工作程序，并追随其异常的原因。 　　‧员工的工作态度转变，不如以往时，所采取的防止对策有： 　　立刻询问员工，是否工作上有不如意、或家中有事、或情感困扰等，这样即可增进员工 间的情感，又可使员工自我警惕，防止越轨事件的发生； 　　检查班次分析表； 　　改变员工轮班制度。 　　‧店内发现空的商品包装盒，所采取的防止措施有： 　　检查员工购物政策和手续是否完备； 　　检查防偷盗程序是否充分运用。 　　‧员工抱怨收银机的操作有误，所采取的措施有： 　　找出所有的有关细节，并撰写操作不当报告； 　　请专业人员加以检修，以使收银机设备正常动作； 　　通过轮班制度来检查各班别的销售情况； 　　改变员工轮班时间。 　　‧若在收银机上，或其他高处的设备（货架、冷藏冷冻库等）和商品处发现现金，应相 应采取的对策有： 　　检查班次分析表； 　　检查现金帐目； 　　员工调离轮班； 　　立刻询问该现金的由来。 　　‧在收银机中放置过多的零钱时，应采取的防止对策如下： 　　立刻询问员工，请其解释原因，并暗示该员工，管理者已注意他的工作情形； 　　查看现金投库的手续是否完备，是否有漏投、少投的情况。 　　‧若反常的烟酒销售情况时，所采取的防止措施有： 　　检查烟酒定货簿； 　　记录每日烟酒的销售量。 　　（2）员工的偷盗行为和原因 　　员工误入歧途的行为，通常会令经营者十分困难，其行为一般有以下几种： 　　‧现金短溢 　　发生现金短溢的原因主要有： 　　不及时按收银键，并且私自记录金额数字等； 　　消费者更换商品时，没有正确办理退货手续； 　　在开放的收银机抽屉中工作，并且伺机把钱从收银机中取走； 　　向消费者宣称特价品或折价品的销售已结束，以原价销售； 　　在退货中私自修改退货发票，而拿走现金； 　　员工在退瓶登记簿中，登记不符的数量，造成现金损失； 　　直接从收银机中取出现金； 　　少找零钱给顾客或未将顾客所购商品完全装入袋中； 　　折换（折价）券的错误使用。 　　商店要充分运用日常管理报表，平时做到检查现金存量差异，遇到异常现象，及时处理。 主要检查的现金报表有班次分析表、现金日报表、现金损失报告表、现金入库表、营业状况 统计表、换班报告表、营业销售日报表、营业销售月报表等。条件许可的商店可安装店内录 影监视设备。 　　‧商品短少 　　发生商品短少损耗的原因主要有： 　　利用衣物夹带商品，运出店外； 　　将低价商品的包装盒放入高价商品购买； 　　将商品放入空箱或垃圾箱内，在处理空箱和垃圾箱时，取出商品； 　　故意将商品破损，如将包装破坏、折损、折角等，使商品无法销售后，再私自取用； 　　复制商店的钥匙，伺机回店窃取。 　　如商店内有 POS 系统，可随时查询店内各单品的进货、销货、存货等商品数量，并检 查商品订货簿、商品进货统计表、商品进货登记单、商品现金支付表、商品坏品和自用统计 表、商品调货单和商品退货单、盘点统计表等管理报表。 　　‧员工购物 　　员工购物的规章制度若不严密，很容易造成损耗，其原因有： 　　员工在上下班中购物，或下班后购物，将其他商品放入购物袋中； 　　现场人员和收银人员相互勾结，高价低卖、改用人工方式输入收银机或漏登商品。 　　针对员工购物所产生的损耗，改善对策有：禁止员工在上班时间购物，在上班间歇休息 时间购物者，所购商品不得带入商场，而应存放在指定场所，在下班后才能取走；下班后购 物者应在打卡后，才能购买，并且由前门进入，不得在现场逗留；若轮值晚班，可在下班前 利用休息时间购买，但所购商品必须存放指定场所。 　　‧员工监守自盗 　　员工监守自盗，通常是防不胜防，其表现如下： 　　收银员将自己的朋友或亲属所购买的商品，漏登或私自低价销售； 　　更换价格，员工将自己所要购买的商品，先用低价标签贴上，再结账； 　　收银员相互串通，以低价登入收银机； 　　员工相互串通，在补货时，留下若干商品不上架，由下班人员带走； 　　员工先将商品带到休息室，然后将商品放入包装袋中带出； 　　利用空纸箱或垃圾箱将商品夹带出去，再伺机取出； 　　偷偷食用店内商品。 　　采取的应对措施有： 　　员工监守自盗必须订立处罚办法，并予以公布，严格执行； 　　店长或经营者应随时注意各位下班人员所携带的物品，查对发票金额； 　　严禁预留商品。 　　‧员工出入管理 　　员工利用进出店面的时候，带走商品，例如，员工不按规定的出入口进出；利用下班或 外出时，夹带商品；下班或轮休期间，进入工作场所。 　　员工进出管理防止损耗发生的对策如下：严格要求员工上下班时，从规定的出入口出入； 员工离开商店时，一律要自动打开所携带的商品，由值班人员检查；若有购物者，应主动出 示收银凭据。 　　‧店面开关门时 　　每日早晨开门或夜间关门时，人员稀少，是偷窃良机；尤其是连锁经营的便利商品，24 小时营业，深夜顾客稀少，更容易造成损耗。 　　采取的应对措施： 　　值班人员应认真做好开门、关门工作； 　　仓库门应随时锁上，并且登录进出人的时间和次数； 　　通知保安公司，设事实上时间启动夜间保安措施，以确保安全。 　　‧夜间作业 　　清洁店内或维修设备、装修时，应注意防止商品的丢失。 　　采取的应对措施有： 　　夜间打烊后，要在店内从事各种工作（如清洁、打蜡等），应事先报请店长批准； 　　夜间进行上述工作时，应由店长指定相关人员负责； 　　非业务相关人员应离开店内； 　　店长或经营者应随时突击检查。 　　员工偷窃现象占商店失窃的 70%～80%比例，必须要引起经营管理者的高度重视，在平 时就应做好防患于未然的思想准备，商店管理应做到： 　　健全管理制度，加强安全监督检查，不给少数不良员工可乘之机； 　　招聘员工应严格审查，检查员工出示的各种证件是否真实，要建立担保制度； 　　在员工的培训与平时的管理过程中应加强员工的法制教育； 　　经常检查一些重点部门的安全制度是否严格遵守执行。 　　2．供货厂商做手脚或勾结员工 　　（1）供货商与员工勾结的表现。 　　（一）发票上有涂改的痕迹； 　　（二）想要用交换商品来代替有争议的账目； 　　（三）在未点收之前，带进新商品； 　　（四）快速点收自己送来的商品，并且留下发票； 　　（五）用先前的商品项目代替后面的商品项目； 　　（六）在离去时，没将空箱拆开； 　　（七）在点收前，未带商品到指定的货架区域； 　　（八）在进入店内时，没让职员知道； 　　（九）在进货登记簿上，没有填写正确的进出时间； 　　（十）给员工和店长样品，以施小惠； 　　（十一）企图恐吓检查其出入的员工； 　　（十二）员工是否经常接受其样品； 　　（十三）员工是否允许进货员将样品放在他的车上； 　　（十四）员工私自向厂商订货； 　　（十五）员工是否对他的工作不快或对公司不满； 　　（十六）员工是否有不寻常或严重的财务压力。 　　（2）采取的应对措施 　　（一）设立厂商进货登记表，厂商应填好进货时的进出资料； 　　（二）严格执行在规定的时间内进货，不允许在营业尖峰时间进货； 　　（三）一次只让一位厂商进入店内； 　　（四）在指定的区域内检查进货商品； 　　（五）所有的进货商品都要计算； 　　（六）在厂商离去时也要加以检查； 　　（七）有封签的箱子也要给予检查； 　　（八）签收单据之前，要先检查有无变动的商品项目。 　　（九）分别计算每人个商品单项； 　　（十）让所有的货品从前门进入； 　　（十一）在签收单据后，不要将原始发票还给厂商，以避免涂改； 　　（十二）不可让厂商单独补货； 　　（十三）在厂商离开店时，将空箱拆平； 　　（十四）签收单据应有店内的戳记章和店内员工的签名； 　　（十五）检查签收单； 　　（十六）不可让厂商在店内逗留和徘徊； 　　（十七）不许员工接受样品； 　　（十八）让供货厂商遵守适当的进货程序，否则拒绝与其往来。 　　3．顾客偷窃 　　（1）顾客偷窃的表现 　　顾客偷窃的损耗，约占损耗发生原因的 7%，其情况有： 　　‧顾客带包（袋）入内购物，将商品私自装入包（袋）中，不予结账； 　　‧顾客携带该店内包装袋入内购物，将商品私自装入袋中，不予结账； 　　‧顾客将商品放入口袋中，或以大衣遮掩； 　　‧顾客在场内直接食用，不予结账； 　　‧顾客将价格标签掉换，把高价商品贴上低价标签； 　　‧数人一起入内购物，由其他人掩护偷窃商品。 　　（2）采取的应对措施 　　‧禁止顾客携带大型背包或手提袋入内购物，请其存放于柜台处； 　　‧顾客携带小型背包或手提袋入内购物，店员应留意其购买行为； 　　‧定期对工作人员加强防盗知识培训，增强其防范意识； 　　‧发现顾客当场食用的，口头委婉提醒，并请其到收银台结账； 　　‧对于偷盗者，应依法处理； 　　‧条码纸严禁任意丢弃，并适时在卖场巡视； 　　‧有团体客人结伴入内时，职员应随时注意，发现异常现象可主动上前服务，降低偷窃 概率。 　　4．机会损耗 　　商店收银机上记录的数字只是商店实际销售所得的营业额。此外，还有一部分由于其他 原因而流失的营业额，例如，店内出现商品缺货（畅销商品缺货现象在商店经常发生），顾 客找不到想买的商品而放弃购买；商品陈列方式、店员接待顾客的方法（服务态度），商店 营销技巧等都会影响到商店的实际销售情况。所以，商品缺货损失、服务态度不好、营销技 巧拙劣都会产生商店机会损失。 　　采取的应对措施： 　　‧对畅销商品和新上市的商品，应搭配电视或媒体广告；周转率较高的商品，应有库存 品，以随时补货； 　　‧订立库存量管理制定，以降低缺货率； 　　‧加强待客态度，陈列方式，商品备齐和促销活动。 　　5．其他损耗 　　其他损耗项目占商店损耗发生的 2%左右，主要有外卖、外送的损耗，设备故障的损耗 和抢、骗、偷等意外事故的损耗，这里主要对前两种情况做一下介绍。 　　（1）外卖、外送的损耗 　　‧定期客户 　　店内人员没有确认外送商品的品项、价格和数量； 　　外卖途中将商品全部或部分取走。 　　‧临时客户 　　没预先付款，就将商品送出； 　　没确认商品的品项、价格、数量。 　　采取的应对措施： 　　定期客户的外卖，应依照规定的作业实施； 　　临时客户，外卖、外送前一定要先结账； 　　外出时，应填写外送单。 　　（2）设备故障的损耗 　　设备故障所引起的损耗原因一般有停电、冷藏（冻）柜故障。 　　‧停电 　　冷藏、冷冻商品出现温度骤变而破坏商品鲜度； 　　营业时间停电，有些顾客可能混水摸鱼或带物离去。 　　‧冷藏（冻）柜等机器故障 　　采取的应对措施： 　　事先了解停电情况的，应采取特别措施保持商品的鲜度； 　　店内电路故障的应及时请人修理，并定期做好电路检修； 　　营业中停电时，营业人员应向顾客致歉，并注意顾客动向； 　　冷藏（冻）柜等机器突然停止或出现故障时，首先应确认路线是否正常，并及时联络维 修厂商 便利店经营的主要商品 根据便利商店的经营特点，将所经营的商品分为食品类、杂货类、便利性商品与文化出版物 四大类。 　　一、食品类 　　食品类商品细分方法很多，例如，可简单的划分为食用类和饮用类；也可按照保藏方式， 分为低温食品、高温食品和一般性食品；或较详细的划分为农产品类、肉类及其制品，鲜乳 及乳制品，水产类，罐头类，饮料类，酒类，调味品，糖果饼干类，保健食品，其他食品。 　　随着便利商店业态的发展，食品类商品中的冷冻（藏）商品以其方便、快捷、营养、卫 生的特点，成为目前便利商店内的必备和主打商品。随着食品店业的发展和消费水平的提高， 此类商品也越来越受厂商的推崇和消费者的喜欢，了解冷冻（藏）商品的特性是便利商店在 经营中的一个重要的课题。 　　 　　１．一般特点 　　（１）卫生安全、品质良好：冷冻冷藏食品一般都储藏在冷冻（藏）柜中，保存条件优 良。顾客在有效的安全期限内食用，能够得到很好的卫生和品质保证。 　　（２）价格稳定：在现有科学条件下，某些农产品通过较好的储藏和加工方式，使消费 者能够不受时间和地域的限制，以较便宜的价格买到各种时令食品。比如在冬天能吃到夏天 的水果，在国内能买到进口的食品。 　　（３）食用方便：冷冻（藏）食品一般都具有食用方便的特点。消费者只需要通过简单 的烹调作业或直接就可食用。 　　 　　２．鲜度管理 　　由于冷冻（藏）食品的特殊性，冷冻冷藏食品的鲜度管理是便利商店管理中一个必须考 虑而且非常重要的问题。 　　（１）做好冷冻、冷藏食品的鲜度管理 　　应先了解影响低温商品鲜度的因素，具体应注意： 　　‧加工前保证食品原料的鲜度。 　　‧保证制造场所的卫生条件。 　　‧包装所用的材料和包装方法。 　　‧制造日期和有效日期。 　　‧完善的低温运送系统。 　　‧储存和展示陈列的设备要求。 　　‧营运人员的商品处理是否正确。 　　注：其中‧～‧是有关便利商店自制冷冻食品的。 　　（２）鲜度管理生点 　　下面根据从采购到销售的流程，进行简单说明。 　　‧采购阶段（采购人员应注意的鲜度管理重点）：商品的采购来源，应具备佥和安全的 保障；完整的包装和明确的商品标识；商品规格和定购量；配送方式和配送频度。 　　‧运输阶段（物流人员应注意的鲜度管理重点）：彻底做好各运送阶段冷冻、冷藏库的 低温管理；保管及运送中要防止二次污染；仓库的管理要遵循先进先出的原则，在库量要维 持适当；以适当温度来运送。 　　‧验收阶段（门市工作人员应注意的鲜度管理重点）：优先处理原则；验收作业要迅速 准确；制造日期和有效日期的确认；验收后，迅速上架。 　　‧销售阶段（门市销售人员应注意的鲜度管理重点）：陈列设备的温度控制；低温商品 的陈列要求；保持环境清洁；商品目视管理；做好停电（水）时应变措施处理；商店自用低 温商品的鲜度管理；非营业时间的管理。 　　二、杂货类 　　杂，即指品种繁多，覆盖面广。零售杂货类商品种类有 10 万种以上，便利商店的卖场 空间一般在 100 平方米左右，最多陈列 2000 种左右的杂货商品，所以如何选择和组合杂货 商品对于经营者就显得相当重要。 　　便利商店主要是为了满足消费者的临时性或补充性商品的需求，向消费者提供“购物多 样”与“便利兼顾”的商品和服务。随着人们生活水平的提高和生活节奏的加快，消费者对于“便 利”的需求与日俱增，并且追求较高品质、品位的商品。所以经营者需要充分了解杂货商品 的性质，做到所经营的商品“少而精，少而全”。 　　便利商店中，杂货商品一般包括日常消耗品、保健用品、家庭用品、文具用品、日用工 具等。这类商品的一般保存时期较长；多属规格商品，不需要加工，就可直接上架销售，因 此杂货商品的销售成本较低；但消费者耗用商品速度较慢，商品周转率低，可能造成滞销品 而影响销售。 　　杂货商品在便利商店中，扮演着“传统”和“前卫”的双生角色。一般来说，这部分销售额 在便利商店的总营业额的比例不高，但只有种类齐全才能构成便利性的商品结构，从而来满 足消费者的需求。由于非食品类商品的保存期较长，商店一般疏于管理，一方面，此类商品 周转较慢，周转率低；另一方面又出现一些种类缺货。便利商店经营面积相对而言较小，必 须认真选择商品以免导致商品滞销，又要及时做好数量管理，避免出现商品脱销。经营者在 杂货商品日常管理时应着重商品的陈列管理和鲜度管理。 　　 　　１．陈列管理 　　杂货商品品种繁多，而且周转率不如食品类商品快，所以陈列方式一般按照“用途”区分， 通过适当的商品高速和特殊的陈列技巧，可以为便利商店带来意想不到的商机。例如，开设 特别的陈列区；妥善运用副陈列架；引进小规格的商品；专柜化经营等。 　　 　　２．鲜度管理 　　杂货商品为干性商品，保质期较长，所以商家常常会忽视杂货商品的鲜度管理。便利商 店在杂商品鲜度管理时应重点管理以下商品：逾期或接近有效期的商品；特殊包装的商品； 包装损坏的商品；生产日期、有效期限、成分、产地标识不清的商品；遭灰尘玷污的商品等。 　　三、便利性商品 　　我国便利商店许多都是从原先的便民店发展形成的，一般都具有“时间便利”和“距离便 利”的性质，而如何考虑在商品结构中追求差异性，提供“购买便利”的商品，并形成本店自 己的特色，便利性商品的开发和组合至关重要。 　　便利性商品是便利商店现阶段及未来商品发展的主要方向之一，也是各便利商店竞相开 发，开成商店差异性的重要武器。便利商店为顾客提供“时间便利”，“距离便利”，“购买便 利”的商品，是区别于其他零售经营业态的重要方面之一。 　　便利性商品是指为了考虑消费者特定的需求，而特别开发设计的商品，可简单化分为特 殊性商品和服务性商品。 　　 　　１．特殊性商品 　　特殊性商品有别于一般商品，是指便利商店为了迎合“积极”创造消费者需求和提供便利 性的特点，而延伸开发的商品。例如热狗、加冰可乐。 　　现便利商店已经开发出来的特殊性商品主要以食品为主。此类商品一般毛利率都非常高， 在提供便利、增加商店来客数的同时，也为便利商店创造了高额的利润。特殊性商品可细分 为：‧冷食品，此类商品是为夏季特别开发的商品，它不同于一般的规格包装品，最大的差 异就在于此类商品附加价值高，利润高。‧热食品，热食商品一直都是消费者所喜欢的，同 时也是便利商店发展潜力较大的商品之一。‧非食品，便利商店一般还没有进行开发，是未 来发展空间较大的商品选择。 　　 　　２．服务性商品 　　服务性商品是为满足消费者日常生活需要，提供方便而开发的商品和服务。例如在便利 商店提供邮票、电话卡等业务。 　　便利性商品和服务的提供，有助于提升商店的形象。服务性商品可细分为：‧急需品： 即刻需要的服务性商品，是指消费者在某一时刻发觉即刻需要时，便利商店可及时提供的商 品。例如，下雨时需要的雨伞，出差时需要的刮胡刀，停电时需要的蜡烛或电筒。‧便利服 务：为消费者提供一些生活上的特定的服务，例如代办邮局业务，代收各项费用，冲洗照片 等。此类商品是便利商店制胜法宝，能达到增加商店来客数、创造利润和提升商店形象的功 效。 　　便利性商品一般是非规格性的包装，因此在管理上，必须建立一套有效率的动作制度和 可行的作业方式，并落实实施，否则可能出现管理上的漏洞。 　　（１）商品质量管理 　　商品的使用者是消费者，商品质量是商家成功的关键，商品质量的管理是商家最基本、 最重要的管理。特别是对于特殊性商品来说，商品的保鲜管理，从厂商到消费者的整个流程， 必须制定质量管理的标准。 　　（２）服务质量管理 　　服务和质量是管理的两大重点，在管理过程中，服务质量并不是简单的指“人”的服务质 量，而是指在整个服务流程的质量。服务流程的质量会直接影响整个服务质量，所以在提供 便利性商品时，无论是特殊性商品还是服务性商品，都必须要有系统化的支撑。该系统的作 业流程是影响整体服务质量的关键。要做好服务质量的管理，即做到服务制度化、标准化、 流程化。 　　（３）形象管理 　　商家提供便利性商品，来满足消费者的需求，并创造利润，是经营的最终目的，同时可 提升商店的形象。 　　便利商店的商品组合有相当大的发展空间，不能仅仅局限在有形商品的销售上。在商业 圈内只要能满足顾客在生活上的需要和解决生活的不方便，都可以成为商店的业务（即服务 性商品）。但是开发必须有选择性，应符合便利商店的特点和定位，而不是做到无所不包。 　　所以，商品开发人员在开发便利性商品时应遵循以下原则：特殊性商品开发追求便利性、 快速性、差异性，遵循高毛利、高周转、自用品牌优先的原则；服务性商品开发追求便利性、 消费者急需性、使用频度高。一般不只从毛利率角度考虑，而着生于满足顾客需要、替顾客 节省时间、树立企业形象的角度。 　　四、文化出版物 　　随着人们生活水平的提高，商家在满足消费者生理需求的同时，还有满足其心理层面的 需求，文化出版物则是适时补充消费者心理需求的最佳养分。在经济发达国家和地区，连锁 便利商店文化出版物的销售业绩在整体营业构成中逐年递增（台湾约为３％～６％，日本约 为１０％），并且一些单价高、毛利率、周转快的商品（音像制品，软件等）成为其发展重 心。我国大中城市中的便利商店也开始提供文化出版物商品，主要以报纸和杂志为主。 　　由于便利商店的店铺面积有限，不像书店一样可以摆上各式各样的出版物，所以便利商 店中所销售的出版物一般为热门、流行的商品，例如期刊、报纸等。便利商店的最大特色在 于２４小时营业所以在期刊、报纸类讲究时效的产品中可以占据时间的方便，满足顾客的即 刻需求。 　　一方面，此类商品吸引顾客上门，进而促成其他商品的销售；另一方面具有可退货、零 损耗、毛利高、周转快的特点，所以文化类商品逐渐成为便利商店发展的重心 便利店商品分类与商品编码 商业活动的基点就是将人类生活上所必需的物品，在必要的时候用最方便的手段提供给需要 的人。商品是零售企业经营的物质基础和保证，是获利的主要来源。便利商店作为零售企业 的一种形态，想在竞争日趋激烈的市场中脱颖而出，经营什么商品，商品如何定位和组合， 如何制定和实施商品的开发策略等问题都构成了便利商店商品经营战略的主要内容。 　　一、商品分类 　　商品是概括一定范围内的集体总体，任何集体总体都可按照一定的标志和特征归纳成若 干范围较小的单元，直至划分为最小的单元。商品的分类，是指按照一定目的，为满足某种 需要选择适当的分类标志和特征，将商品集合总体科学地、系统地逐次划分为不同的大类、 中类、小类、品类或品目、品种、以至规格、品级等细目的过程。 　　零售商店的商品种类繁多，少则数百种，多则数万种，并且各种商品都有不同的特点和 作用。便利商店相对来说营业面积较小，商品种类较少，但也有 2000～3000 种商品。如何 有限的营业空间（100 平方米左右）里通过商品向顾客传递出最具有“销售力量”的信息，是 便利商店经营者必须考虑的问题。 　　商品分类，也可以说是将所有商品来源、生产方式、运输方式、销售方式、处理方式、 陈列方式、用途、功能、成分等不同的商品加以分门别类，并赋予一定代号，使其能系统的， 有秩序的管理动作。一方面，从经营者的立场出发，商品分类要达到“易于陈列、展示、推 广、销售”，“易于管理”，“易于统计，分析、决策”……的效果；另一方面，站在顾客立场， 要为顾客提供“选择购买方便”，“消费或使用方便”……的效果。 　　一套有系统的商品分类是商业信息化成功的前提条件。商品科学的分类，有重申 于商 店的采购管理、陈列管理、销售管理以及较好的掌握商店的经营业绩。 　　1．商品分类方法 　　商品分类的方法各种各亲，根据不同方法，可以划分出不同的商品类别。从商品营销学 的角度看，有意义的分类主要包括以下几咱： 　　（1） 按商品之间的销售关系 　　根据商品之间的销售关系分类，商品可分类独立品、互补品、条件品和替代品。 　　‧独立品：是指一种商品的销售状况不受其他商品销售变化的影响。 　　‧互补品：是指一种商品销售的增加必然会引起另一种商品销售的增加，反之亦然。 　　‧条件品：是指一种商品的购买要以另一种商品的前期购买为条件。 　　‧替代品：是指一种商品销售的增加会养活另一种商品的潜在销售量，反之亦然。 　　（2）按商品耐用性和损耗性 　　根据商品是否耐用和是否有形，商品可分为耐用品、非耐用品和服务。 　　‧耐用品：是指在正常情况下能多次使用的有形物品。 　　‧非耐用品：是指在正常情况下一次或几次使用就被消费掉的有形物品。 　　‧服务：是指提供出售的活动、满意等。服务的特点就是无形性和变动性。 　　（3）按消费者的购物习惯 　　根据消费者的购物习惯，商品（这里主要指消费品可分为日用品、选购品、特殊品和非 需品四类。 　　‧日用品：是指消费者通常购买频繁，希望一次有需要即可购买的，并且只花最少精力 和最少时间去比较品牌、价格的消费品。肥皂、糖果和报纸就是几例日用品。一般来说：第 一，日用品都是非耐用品，而且多为消费者日常生活必需品。第二，消费者在购买前，对日 用品的品牌、价格、质量和出售地点等都很熟悉，所以购买大多数日用品时用较少的时间与 精力。 　　‧选购品：是指消费者会仔细比较其适用性、质量、价格和式样，购买频率较低的消费 品。消费者在购买选购品时，一般会花大量的时间和精力收集信息进行比较。 　　‧特殊品：是指消费者愿意花特殊的精力去购买的有特殊性质或品牌识别的消费品。例 如，特殊品牌和型号的汽车，定制西服等。一般来说，消费者只愿意购买特定品牌的某种商 品，而不愿意购买其他品牌的某种特殊品，这与日用品不同。 　　‧非需品：是指消费者要么不知道，或者知道但是通常并不想购买的消费品，绝大多数 新产品都是非需品，直到消费者通过广告认识了它们为止。非需品的性质，决定了企业须加 强广告、直销和其他营销努力，使消费者对这些物品有所了解，产生兴趣，千方百计吸引潜 在顾客，扩大销售。 　　当然，商品分类方法不只上述几种，还有其他一些分类方法。例如，按需求量与收关系 划分，可分类高档品和低档品；根据商品在商店销售中的作用分类主力商品、辅助商品、辅 助性商品和关联性商品。 　　2．商品分类原则 　　商品分类中最重要、最关键的问题是确定分类原则。一般来说，无论便利商店的组织或 规模如何，商品的分类通常可以分为大、中、小三个层次。将商店的商品，先确定大类属性， 再依次细分。 　　（1）大分类的分类原则 　　大分类通常按商品的特性来划分，例如水产品是一个大分类，属于这个分类的商品都于 水、海、河有关系，保存的方式、加工方式也基本相同，因此可以归为一类。在一个便利商 店中，大分类的数量最好不要超过 10 个，这样比较容易管理（在店内编码时，大分类的划 分一般只给一位位数）。 　　（2）中分类的分类原则 　　中分类的的原则可以按照功能、用途来划分，也可按商品的制造方法，或商品的产地等 特性来定。 　　‧按商品的功能、用途划分。如在杂货类这个大分类中，可区分出家庭用品的中分类， 使消费者在选购时，只要从家庭用品这个功能、用途来寻找，即可轻易找到。 　　‧按商品的制造方法划分。有些商品的用途并不完全一样，统一按功能、用途划分有难 度，就可按商品的制造方法划分。比如“熟肉制品”，作为中分类，火腿、香肠、腊肉、卤味 等就可以归类在这里。 　　‧按商品的产地来划分。比如可根据商业圈内顾客的喜好，设置了“进口水果”这个中分 类，那么所有国外进口的水果干就可都收集在这个中分类中了。在便利商店中，商品分类可 以依次遵循以上原则，即先按商品的功能、用途划分，再按商品的制造方法划分，最后按商 品的产地划分来进行分类管理。 　　（3）小分类的分类原则 　　小分类的分类原则，按照中分类的分类办法，再进行细分。分类依据可以是：功能用途、 规格包装形状、商品成分或商品口味。 　　上述商品分类原则可作为便利商店商品分类时的参考。作好商店珠商品分类，最重要的 是根据市场购买需要和商店的实际情况，编制出适合于自身的分类系统。便利商店在编制分 类系统时应注意以下几点：以实际情况为前提；从顾客的角度出发，让顾客感到商品齐备和 丰富，增加顾客购买的方便性；分类方法简单明了，容易进行视觉的商品管理；分类充分体 现在商店的个性特点；分类具备相当的弹性和发展空间等 便利店商品采购的范围的确定 1．确定商品范围的依据 　　采购什么样的商品是采购计划中的关键。采购品种一般是在过去采购实绩和销售实绩的 基础上，根据市场预测得出的消费需求及其变化趋势的有关资料，进行综合分析后确定的。 商店在确定采购商品范围时需要考虑一下几个方面： 　　‧商店的经营规模及特点 　　确定商品采购范围，必须首先考虑商店的业态类型、经营规模及经营特点。不同业态的 商店，其商品经营有着不同分工，专业性商店以经营本行业某一大类或几大类商品为界限， 其专业分工越细，经营范围越狭窄；综合性商场除了经营某几类主要商品外，还兼营其他有 关行业的商品。商店经营规模越大，经营范围越宽，反之，则越窄。此外，商店经营对象是 以近顾客为主，还是面向更广泛的市场空间；商店是属于百货商店，还是超级市场、便利点； 商店是以高质量商品、高服务水平为经营特色，还是以价格低廉为经营特色，这些都将对商 店采购商品范围有着重大影响。 　　‧商店的目标市场 　　商店的地址和商圈范围确定以后，其顾客来源的基本特征也就随之确定下来。商店目标 顾客的职业构成、收入状况消费特点、购买习惯都将影响着商店采购商品范围的选择。处在 人口密度大的城市中心的商店，由于目标顾客的流动性强，供应范围广，消费阶层复杂，因 而经营品种、花色样式应比较齐全；处在居民区附近的商店，消费对象比较稳定，主要经营 人们日常生活必需品，种类比较单纯；处在城市郊区，或工矿区，或农业区，或学校集中区 的商店，由于这些地区消费者特殊职业形成了其特殊需要，在确定商品采购范围时，也要充 分考虑这些地区消费者需求的共性及个性。 　　‧产品的生命周期及新产品的开发 　　任何商品都有其生命周期，即从进入市场到退出市场所经历的四个阶段：导入阶段、成 长阶段、成熟阶段、衰退阶段。在现在这一信息时代，科技日新月异，商品的生命周期不断 缩短，新产品不断涌现，旧产品不断被淘汰。商店必须跟上这种不断变化的时代步伐，随时 注意调整自己的经营范围。一方面，商店必须跟踪掌握商品在市场流通中所处的生命周期阶 段，一商品到达衰退期，即立即加以淘汰；另一方面，随时掌握新商品动向，对于有可能成 为畅销商品的新商品，在上市前即列入商品采购计划范围之内。 　　‧竞争对手情况 　　邻近同行竞争对手状况也影响着商店采购商品范围的确定。在同一地段内，相同业态商 店之间，经营特点不宜完全一致，应有所差别，其差别主要体现在商店主营商品的种类上。 俗话说：“追二兔不如追一兔”，特点多反而显示不出特点来，每家商店为突出自己的特色都 会选择一个最适合自己形象的主营商品大类。因此，商店只有弄清楚周围竞争对手的经营对 策、商品齐全程度及价格和服务等状况，才能更好地确定自己的商品采购范围。 　　‧商品本身的特点 　　商店经营一方面是为了满足广大消费者的需要，另一方面也是为了取得更多的利润。因 此，在人力、物力、财力及营业面积限制的条件下，商店无法使商品经营品种无所不包，则 应首先选择那些利润高、周转快的商品经营。此外根据商品消费连带性的要求，把不同种类 但在消费上有互补性，或在购买习惯上有连带性的商品一起纳入经营范围，既方便顾客挑选 购买，也利于扩大销售。在确定采购范围时，还应考虑商品的自然特性，某些化学性质相抵 触的商品或对人体有害而没有必要的保管设施的商品不宜经营，以免发生不必要的损失和不 良影响。 　　商店商品采购范围的确定，除考虑以上几个方面外，还应随着商店的经营规模、经营目 标、商品生产技术发展、人口数量及消费者收入水平等实际情况的变化而随时加以调整，不 能一成不变，墨守成规。 　　2．确定商品经营政策 　　商品政策是商店在确定经营范围和采购范围的基础上根据自身的实际情况建立起来的 具有独特风格的商品经营方向，也是商店采购商品的指导思想。一般来说，商店采用的商品 政策主要有： 　　‧单一的商品政策 　　这是指商店经营为数不多、变化不大的商品品种来满足大众的普遍需要，如专卖店、快 餐店、加油站、自动售货机等。均采取这一商品政策。采取这一商品政策的商店一般在竞争 中不易取得优势，因而它的使用主要局限于： 　　a．消费者大量需求的商品，如加油站、粮店、烟酒专卖等； 　　b．享有较高声誉的商品，如麦当劳的汉堡包、可口可乐等； 　　c．有较高知名度的专卖商店； 　　d．有专利保护的垄断性商品。 　　采取这一商品政策要注意商品的个性化，其品质应优于其它商店。才能对消费者形成吸 引力。 　　‧市场细分化商品政策 　　市场细分化就是把消费市场按各种分类标准进行细分，以确定商店的目标市场。如按消 费者的性别、年龄、收入、职业等标准进行划分，各类顾客群的购买习惯、特点以及对各类 商品的购买量是不同的，商店可以根据不同细分市场的特点来确定适合某一类消费者的商品 政策。例如，若商店选择的目标市场是儿童市场，则商品经营范围将以儿童服装、儿童玩具、 儿童食品、儿童用品为主，借此形成自己独特的个性化的商品系列，并随时注意开发和培养 有关商品，以满足细分市场的顾客需要。 　　‧丰满的商品政策 　　这是在满足目标市场的基础上，兼营其他相关联的商品，既保证主营商品的品种和规格 档次齐全，数量充足，又保证相关商品有一定的吸引力，以便目标顾客购买主营商品是能兼 买其他相关物品，或吸引非目标顾客前来购物。要使商店经营的商品让人感到满意，必须重 视下列几类商品： 　　a．名牌商品。这类商品一般是企业长期经营，在消费者中取得良好信誉的商品。这类 商品品种全，数量足，能提高商店的声望，并给人以丰盛感，对促进销售起到重要作用。 　　b．诱饵商品。这类商品品种齐全、数量足可以吸引更多消费者到商店来购物，同时也 可以连带销售其他商品。 　　c．试销商品。包括新商品和本行业刚刚经营的老商品，这类商品能销售多少很难预测， 但是，将这类商品保持一定的品种和数量，也会增强商店经营商品的丰盛感，促进商品销售 额的扩大。 　　‧齐全的商品政策 　　这是指商店经营的商品种类齐全，无所不包，基本上满足消费者进入商店后可以购齐一 切的愿望，即所谓的“一站式购物”。一般的超大型百货商店、购物中心以及大型综合超市均 采用这一商品政策。一般地，采用这一政策的商店，其采购范围包括食品、日用品、纺织品、 服装、鞋帽、皮革制品、电器、钟表、家具等若干项目，并且不同类型商品分成许多商品柜 或商品区。有的商店每一柜台的商品部经理可以自由进货、调整商品结构，及时补充季节性 商品，但连锁性质的大型超市则采取集中采购和配送的方法。当然，任何一个大规模庞大的 商店要做到经营商品非常齐全是不可能的。因此，目前国内外一些老牌百货商店正纷纷改组， 选择重点经营商品，以这个重点为核心建立自己的商品品种政策，兔促自己的经营特色，以 与越来越广泛的专业商店相竞争。 　　3．商品采购目录的制定 　　当商店确定了采购范围以后，还必须将各商品品种详细地列出来，形成商店的商品目录。 商品目录是商店经营范围的具体化，也是商店进行采购的依据，是商店管理的一项重要内容。 　　商店的商品目录包括全部商品目录和必备商品目录两种。全部商品目录是商店制定的应 该经营的全部商品种类目录；必备商品目录是商店制定的经常必备的最低限度商品品种目录。 必备目录不包括商店经营的全部商品种类，而只包括其中的主要部分。 　　必备商品目录是按照商品大类、中类、小类顺序排列的。每一类商品都必须明确标出商 品的品名和具体特征。由于商品特征不同，消费者选择商品的要求不同，因而确定商品品名 和特征的粗细程度和划分标准也不相同。一般情况下，商品特征的多少决定着品名划分的粗 细程度，特征简单的商品如食盐、食糖等，品名可以粗一些；特征复杂的商品，品名可以适 当细分。目前，有些商店采用电脑进行管理，实行单品核算，则商品品名应根据最细小的标 准来划分，直至无法划分的程度，以便准确区分每一具体商品。 　　必备商品目录确定以后，再根据顾客的特殊需要和临时需要加以补充与完善，便成了商 店全部商品目录。商店商品目录制定以后，不能固定不变，应随着环境的变化定期进行调整， 以适应消费者需要。一般来说，季节性商品需分季调整，非季节性商品按年度调整，做到有 增有减。但在调整中要注意新旧商品交替存在的必要阶段，在新产品供应商为稳定之前，不 可停止旧商品的经营，以便影响消费者的选择需要。 　　4．商品结构配置策略 　　在确定了商店经营范围和采购范围之后，接下来应研究哪些商品是主力商品，哪些商品 是辅助商品，它们之间应保持怎样的比例关系，花色品种、质量等级如何分配等。 　　商品结构，实际上就是由不同商品种类而形成的商品广度与不同花色品种而形成的商品 深度的综合。所谓商品的广度是指经营的商品系列的数量，即具有相似的物理性质、相同用 途的商品种类的数量，如化妆品类、食品类、服装类、衣料类等等。 　　所谓商品的深度是指商品品种的数量，即同一类商品中，不同的质量、不同尺寸、不同 花色品种的数量。保持合理的商品结构，对商店的发展有着重要的作用。由于商品广度和深 度的不同组合，形成了目前商店商品结构的不同配置策略，这些策略各有利弊。 　　‧广而深的商品结构 　　这种策略是商店选择经营的商品种类多，而且每类商品经营的品种也多的策略，一般为 较大型的的综合性商场所采用。由于大型的综合商场的目标市场是多元化的，常需要向消费 者提供一揽子购物，因而必须备齐广泛的商品类别和品种。 　　这种策略的优点是：目标市场广阔，商品种类繁多，商圈范围大，选择性强，能吸引较 远的顾客专程前来购买，顾客流量大，基本上满足顾客一次进店购齐一切的愿望，能培养顾 客对商店的忠诚感，易于稳定老顾客。 　　这种策略的缺点是：商品占用资金较多，而且很多商品周转率较低，导致资金利用率较 低；此外，这种商品结构广泛而分散，试图无所不包，但也因主力商品过多而无法突出特色， 容易形成企业形象一般化；同时，企业必须耗费大量的人力用于商品采购上，由于商品比较 容易老化，企业也不得不花大量精力用于商品开发研究上。 　　‧广而浅的商品结构 　　这种策略是指商店选择经营的商品种类多，但在每一种类中经营的商品品种少的策略。 在这种策略中，商店提供广泛的商品种类供消费者购买，但对每类商品的品牌、规格、式样 等给予限制。这种策略通常被廉价商店、杂货店、折扣店等零售企业所采用。 　　这种策略的优点是：目标市场比较广泛，经营面较广，能形成较大商圈，便于顾客购齐 基本所需商品；便于商品管理，可控制资金占用。 　　这种策略的缺点是：由于这种结构模式花色品种相对较少，满足需要能力差，顾客的挑 选性有限，很容易导致失望情绪，不易稳定长期客源，形成较差企业形象。长此以往，商店 不住重创出商品特色，在这样一个多样化、个性化趋势不断加强的今天，即使商店加强促销 活动，也很难保证企业经营的持续发展。 　　‧窄而深的商品结构 　　这种策略是指商店选择较少的商品经营种类，而在每一类中经营的商品品种很丰富。这 种策略体现了商店专业化经营的宗旨，主要为专业商店、专卖店所采用。一些专业商店通过 提供精心选择的一两种商品种类，配有大量的商品品种，吸引偏好选择的消费群。目前国内 一些大型百货商店和超级市场也开始注重引入这种策略。如广州新大新、广州百货大厦，几 年来不断减少商品种类，五金、布料等商品最早消失，随之家具、杂货也逐渐缩小，却主要 以服饰、皮革、电器、美容品、食品为主力商品。 　　这种策略的优点是：专业商品种类充分，品种齐全，能满足顾客较强的选购愿望，不会 因品种不齐全而丢失销售；能稳定顾客，增加重复购买的可能性；以形成商店经营特色，突 出商店形象；而且便于商店专业化管理。这种模式较为今天广大的消费者欢迎。 　　这种策略的缺点是：种类有限，不利于满足消费者的多种需要；市场有限；风险大。 　　‧窄而浅的商品结构 　　这种策略是指商店选择较少的商品种类和在每一类中选择较少的商品品种。这种策略主 要被一些小型商店，尤其是便利点所采用，也被售货机出售商品和人员登门销售的零售商所 采用。自动售货机往往只出售有限的饮料、香烟等商品；而人员上门销售其所销售的商品种 类和品种也极其有限。这种策略要成功使用，有两个关键因素，即地点和时间。在消费者想 的到商品的地点和时间内，采取这种策略可以成功。 　　这种策略的优点是：投资少、见效快；商品占用资金不大，经营的商品大多为周转迅速 的日常用品，便于顾客就近购买。 　　这种策略的缺点是：种类有限，花色品种少，挑选性不强，易使顾客产生失望情绪，商 圈较小，吸引力不大，难于形成商店经营特色。 　　由于目前的便利店经营商品在品种和价格上难以吸引消费者，因而他们的优势主要在于 经营地点、经营时间和便民服务上 便利店店铺环境(商圈)与开店地点 店铺开发的成功与否，其中的商团调查与店址评估，占有十分重要的地位。 　　一．商圈确定 　　通过商圈调查，可以预估便利店座落地点，可能交易范围内的住户数、消费水准、流动 人口量、营业额；通过实地评估，就店铺地理位置的便利性、人的动线与流量、车的动线与 流量、接近性、视觉效果等，判断该点是否适合开店，这样才不致因为盲从而贸然开店，得 不偿失。 　　商圈的意义及其重要性 　　　商圈，意指在便利店坐落的地点所能够交易的范围、规模。例如徒步区的店可能是方 圆 300 米，乡镇地区则可能是方圆 1000 米(购物不方便、缺乏竞争等因素)，视具体状况而 定。故商图的选择必须谨慎，且要调查清楚，方能开创自我的生存空间。 　　　一般而言，涵盖面越大，表示商圈愈大，但实际上，在预开设店的周围一定有竞争店， 经营业绩将会被竞争者所瓜分，所以对商圈的评估，并非一成不变，事实上是充满了变数， 评估时必须面面俱到。 　　经营一家成功的便利店，其所需要的条件很多，不过，商圈好坏对营运成功的影响力， 可说是关键，因为地点好坏直接影响便利店营运的成功率，达 60％。因此如何选择一个好 的商圈，对便利店日后的经营发展，有很大的影响。 　　 商圈的类别 　　商圈的变化，时时牵动着业绩的发展，因此在开店时，商圈的设定异常重要。 　　 1．商圈设定分类 　　 商圈的设定大致上可分为两种型态。 　　 (1)徒步为主的商圈。徒步为主的商圈，例如商业区、住宅区等，以店为中心，半径约 300 米，以走得到且快速方便为主。 　　 (2)车辆动线为主体的商圈，例如交叉路口附近及郊外主干路上，此种商困大多设置于 郊外或下斑路线上，有方便的停车空间及良好的视觉效果，可满足流动车辆所需的商品。 　　 2．商困以区域大小的分类 　　 以区域的大小加以分类，则有下列几种型态。 　　 (1)邻近中心型。其商困的设定大约在半径 200—500 米左右，即徒步商圈，此类型商圈 分布在每个地区人口较密集的地方或商业集中地。 　　 (2)地区中心型。其商团的设定一般在半径 1 千米，人们称之为生活商圈。 　　(3)大地区中心型。此为地区中心更广的商圈。 　　 (4)副都市型。通常指公共汽车路线集结的地方，可以转换车，而形成交通集会地。 　　(5)都市型。商圈可涵盖的范围，可能是整个都市的四周，其交通流或人潮流的层面， 可能来自四面八方。 　　商圈的特性 　　 商圈的特性若依通常的习惯，常将实地环境分成下列几种。 　　 1．住宅区 　　 住宅区内的户数基本上须达 10 佃户左右，如以 1 户 4 人来计算，则人数将达 4000 人 左右。 　　 2．教育区 　　 教育区及附近有大、中、小学等学校，其中以私立学校较为理想，因其学生大多比较 有钱，消费层次比较高。当然，也不能忽视补习班，补习班的集中区将更理想。 　　　3．办公区 　　 办公区指办公大楼林立的地区，一栋办公大楼内的员工人数可能超过一二干人，尤其 办公大楼内的上班族外食比例非常高。 　　 4．商业区 　　 商业区指商业行为集中的地方，由于过路客的增加，形成各种商店聚集之处。 　　 5．娱乐区 　　 娱乐区指以休闻消费为主的商圈，通常玩乐之后，需要补充体力。 　　由上述不难发现，住宅区的顾客群较为稳定，而且一般性的消费、业绩也较固定，如再 加上交通主动脉的配合，因为增加部分的外来客，将使该区的业绩有上升的可能。 　　 商圈店址调查要点与评估 　　 店址选择的好坏，在开店战略中是至关重要的。 　　 失败店的主要因素有以下三点： 　　 (1)地点选择失败； 　　 (2)不熟练的评估人员致使调查的资料与判断不准； 　　(3)许多连锁本部为了达到开店数量的目标而开店，因此产生了许多失败店。 　　由上述因素可以发现，商圈实地调查及评估准确是十分重要的。大体而言，便利店在开 店之前，对于实地调查作业应精心细致。如考虑设店出人的人口流量多少、附近有几家同类 店或不同类店、其营业情形如何、商品的内容如何、价位的高低等，均是衡量的重点。 　　 1．商圈实地调查的要点 　　 (1)开店地点周围住户的情形，亦即所谓的居民居住条件，其范围有以下几类。 　　‧ 住宅的种类： 　　A．单身住宅； 　　B．普通小区住宅(分大、中型)； 　　Ｃ.它；公寓(分电梯大楼、普通公寓)； 　　D．高级住宅区。 　　以上的住宅种类都适于开设便利店，但贫民区、老人住宅区，则不太适合。 　　‧住户的构成。便利店的客户群以 10—30 岁的青壮年为主，单身男女尤其重要。如以 职业类别来看，司机、工厂上班者，蓝领及白领阶层以及服务业人员，都是比较理想的对象。 　　(2)商团内有助于便利店设立的设施，有下列几种： 　　‧中小型企业(内部没有餐厅)； 　　‧中大型医院； 　　‧大学、专科及高中职校； 　　‧24 小时的大、中型工厂(三班制)； 　　‧消防队、警察局、市政府； 　　‧公园及广场； 　　‧车站附近； 　　‧大型集中住宅区； 　　‧其他。 　　(3)商困未来发展的具体考虑如下： 　　‧地区内人口及户数的增加； 　　‧新设车站的计划； 　　‧学校的建设计划； 　　‧马路新设、增设及拓宽计划； 　　　‧小区住宅的兴建计划。 　　　(4)商国内的竞争性。商圈内的竞争性，指的是区城内有大型店、同类店或商业聚集 较多时，要先确定是否还有设店的空间。 　　 2．评估 　　评估对便利店的成败关系很大。一般而言，评估是开店前必要的工作，以国内而言，大 多是靠有经验的人员的经验来论定，因此评估的结果可能各不一样。不过普遍来说，调查经 验丰富的老手，比起刚加入评估作业的新人，其评估的结果的准确度优于后者。 　　评估过程中，数据化、定量化评价数据，是非常重要的，可将人为干扰的因素减至最低。 　　 下面我们将讨论一下评估作业的方法。 在地点位置详细图中，可了解周围 250 米内交通、道路、住宅及公共场所的位置关系，进而 判断该点的位置是否理想。 　　　方法如下：中心点为欲开的便利店的位置，而 3 条圆虚线由内而外各代表 50 米、150 米、250 米的范围，可将 250 米内的道路、住宅及公共场所标注在国内，再进行分析与判断。 　　将车辆动线标示清楚，这时设立地点附近的相关位置，清清楚楚，可以很清楚地判断哪 一点比较有利，其车辆的动线是在哪里汇集，广告效果哪一个比较理想，哪里停车较方便等。 　　最后再把距离内的商圈标注清楚，就可以很清楚地判断该点是否可以设店了。 二．店址选择 　　店址选择的重要性、原则 　　1。店址选择的重性 　　便利店筹建时，作好商团分析是必不可少的，但最终目的是为了选定适当的设址地点。 在西方国家，便利店的开设地店被视为开业前所需的三大主要资源之一，因为特定开设地点 决定了便利店可以吸引有限距离或地区内潜在顾客的多少，这也就决定了便利店可以获得销 售收入的高低，从而反映出开设地点作为一种资源的价值大小。店址选择的重要性主要表现 在以下几点。 　　(1) 店址选择是一项大的、长期性投资，关系着企业的发展前途。便利店的店址不管是 租借的或是长期性投资，关系着企业的发展前途。一经确定，就需要投入大量的资金，去营 建店铺。当外部环境发生变化时，它不保人、财、物等经营要素可以作相应调整，因其具有 长期性、固定性特点。 　　(2) 店址是便利店确定经营目标和制定经营策略的重要依据不同的地区有不同的社会环 境、人口状况、地理环境、交通条件、市政规划等特点，它们分别制约着其所在地区的便利 店顾客来源及特点和便利店对经营的商品、价格、促进销售活动的选择。 　　(3)店址选择是否合适，是影响便利店经济效益的一个重要因素。企业的店址选择得当， 就意味着其享有“地利”优势。在同行业商店之间，如果在规模相当、商品构成、经营服务水 平基本相同的情况下，好店址必然享有较好的经济效益。 　　(４) 店址选择要坚持“方便顾客”的原则，以节省顾客的购买时间，并最大限度满足顾 客的需要，否则将失去顾客的信赖、支持，企业也就失去生存的基础。 　　 2．便利店店址选择的原则 便利店店址选择，是以适应流向情况、人口分布，便利广大顾客购物为原则。在扩大销售的 原则指导下，绝大多数商店都将店址选择在城市繁华中心、人流必经的城市要道和交通枢纽、 城市居民住宅区附近以及郊区交通要道、村镇和居民住宅等购货地区。从而形成了以下四种 类型的商群。 　　 (1)城市中央商业区。全市性的主要大街贯穿其间，云集着许多著名的百货商店和各种 专卖商店、豪华的大饭店、影剧院和办公室大楼。这是全市最主要的、最繁华的商业区，在 一些较小城镇，中央商业区是这些城镇阶准一的购物区。 　　 (2)城市交通要道和交通枢纽的商业街。它是大城市的次要的商业街。这里所说的交通 要道和交通枢纽，包括城市的宜通街道、地下铁道的大中转站等。这些地点是人流必经之处， 在节假日、上下班时间人流如酣；店址选择在这些地点就是为了方便来往人流购物。 　　（３） 城市居民区商业街和边沿区商业中心。城市居民区商业街的顾客，主要是附近 居民，在这些地点设置商店是为方便附近居民就近购买日用杂货、百货等。边沿区商业中心 往往坐落在铁路的重要车站附近，规模较小。 　　(4)郊区购物中心。在城市停车困难、交通日益拥挤，环境污染严重的情况下，随着私 人汽车大量增加，高速公路的发展，部分城市中的居民迁往郊区，形成效区住宅区，为适应 郊区居民的购物需要，不少便利店设到郊区住宅区附近，形成了郊区购物中心。 　　区域位置选择 　　上面已经说过，便利店在选址过程中，已逐步形成了四类商业群，那么作为一个具体的 便利店应选择哪一个商业群，在选择时充分考虑顾客对不同商品的需求特点及购买规律。 赔政． 　　顾客对商品的需求一般可分为三种类型： 　　(1) 日常生活必需品，这类商品同质性大，选择性不强，同时价格较低，顾客购买频繁， 在购买过程中，求方便心理明显，希望以尽可能短的路程，花尽可能少的时间去实现。所以， 经营这类商品的商店应最大限度地接近顾客的居住地区，设在居民区商业街中，辐射范围以 半径 300 米为限，步行在 10 分钟以内为宜。 　　(2) 周期性需求的商品。对这类商品，顾客是定期购买的。在购买时，都发生了一定的 比较，最终才选择出适合自己需要的商品品种。另外，顾客购买这类商品数量不大，有高度 的周期性，经营这类商品的商店选择在商业网点相对集中的地区为宜，如地区性的商业中心 成交通枢纽、交通要道的商业圈 　　(3) 耐用消费品及顾客特殊性需求的商品。耐用消费品多为顾客一次购买长期使用，购 买频率低。顾客在购买时，一般已有既定目标，在反复比较权衡的基础上再做出选择。特殊 需求的商品购买的偶然性较大，频度更小，顾客比较分散。以经营这些类别商品的商店，商 圈范围要求更大，应设在客流更为集中的中心商业区或专业性的商业街道，以吸引尽可能的 潜在顾客。 　　　地点选择 　　 仅仅做出了店址的区域位置选择还不够，因为在同一区域内，一个便利店可能会有好 几个开设地点可供选择，但有些地点对某个商店来说，是最满意的开设地点，而对另一类商 店来说，就不一定是合适的开设地点。因此，一个新设商店在做好区域或位置选择以后，还 要切实考虑多种影响和制约因素，做出具体设计地点的选择。 　　 1．分析交通条件 　　 交通条件是影响便利店选择开设地点的一个重要因素，决定了企业经营的顺利开展和 顾客购买行为的顺利实现。 　　 (1)从企业经营的角度来看，对交通条件的评估主要有以下两个方面。 　　‧ 在开设地点或附近，是否有足够的停车场所可以利用绝大多数购物中心设计的停车 场所与售货场所的一般比率为 4：1。 　　‧ 商品运至商店是否容易。这就要考虑可供商店利用的运输动脉能适应货运量的要求 并利于装卸，如果运货费用明显上升，经济效益就会受到影响。 　　（２)为方便顾客购买，促进购买行为的顾客实现，对交通条件作如下具体分折。 　　设在边沿区商业中心的商店，要分析与车站、码头的距离和方向。一般距离越近，客流 较多，购买越方便。开设地点还要考虑客流来去方向，如选在面向车站、码头的位置，以下 车，船客流为主；选在邻近市内公共汽车站的位置，则以上车的客流为主。 　　设在市内公共汽车站附近的商店，要分析公共车站的性质，是中途站还是终始站，是主 要停车站还是一般停车站。一般来说，主要停车站客流量大，商店可以吸引的潜在顾客较多， 中途站与终始站的客流量无统一规律，有的中途站多于终始站，有的终始站多于中途站。 要分析市场交通管理状况所引起的有利与不利条件，如单行线街道，禁止车辆通行街道，与 人行横道距离较远都会造成客流量在一定程度上的减少。 　　分析客流规律 　　便利店成功的另一个关键因素是客流量大小，客流包括现有客流和潜在客流，商店选择 开设地点总是力图处在潜在客流最多，最集中的地点；以使多数人就近购买商品，但客流规 模大，并不总是带来相应的优势，具体问题还需具体分析。 　　（1)分析客流类型。一般商店客流分为三种类型。 　　‧自身客流。指那些专门为购买某商品的来店顾客所形成的客流这是商店客流的基础， 是商店销售收入的主要来源，因此，新设商店在选址时，应着眼评估自身客流的大小及发展 规模。 　　 ‧分享客流。指一家商店从邻近商店形成的客流中获得的客流，这种分享客流往往产生 于经营相互补充商品种类的商店之间，或大商店与小商店之间。如经营某类商品的补充商品 的商店，在顾客购买了这类主商品后，就会附带到邻近补充商品商店去购买，供日后进一步 消费的补充商品；又如邻近大型商店的小商店，会吸引一部分专程到大商店购物的顾客顺便 到毗邻的小店来。不少小商店傍大店而设，就是利用这种分享刻流。 　　 ‧派生客流。指那些顺路进店的顾客所形成的客流，这些顾客并非专门来店购物。在一 些旅游点、交通枢纽、公共场所附近设立的商店要利用的就是派生客流。 　　 (2)分析客流目的、速度和滞留时间。不同地区客流规模虽可能相同，但其目的、速度、 滞留时间各不相同，要做具体分析，再作最佳地址选择。如在一些公共场所附近，车辆通行 干道，客流规模很大，虽然也顺便或临时购买一些商品，但客流目的不是为了购物，同时客 流速度快，滞留时间较短。 　　 (3)分析街道两侧的客流规模。同样一条街道，两侧的客流规模在很多情况下，由于光 照条件、公共场所、交通条件设施等影响，而有所差异。另外，人们骑车、步行或驾驶汽车 都是靠右行，往往习惯光顾行驶方向右侧的商店。鉴于此，开设地点应尽可能选择在客流较 多的街道一侧。 (4) 分析街道特点。选择商店开设地点还要分析街道特点与客流规模的关系。交叉路口客流 集中，能见度高，是最佳开设地点；有些街道由于两端的交通条件不同或通向地区不同，客 流主要来自街道一端，表现为一端客流集中，纵深处逐渐减少的特征，这时候店址宜设在客 流集中的一端，还有些街道，中间地段客流规模大于两端，相应地，店址放置中间地段就更 能招揽潜在顾客。 　　3．分析竞争对手 　　 商店周围的竞争情况对便利店经营的成败产生巨大影响，因此对商店开设地点的作选 择时必须要分析竞争对手。一般来说，在开设地点附近如果竞争对手众多，商店经营独具特 色，将会吸引客流，促进销售增长，增强店信誉，否则与竞争对手相邻而设，将难以获得发 展。· 　　当然，作为便利店的地点还是尽量选择在商店相对集中且有发展前景的地方，这对经营 选购性商品的商店尤其如此。 　　另外，当店址周围的商店类型，协调并存，形成相关商店群，往往对经营产生积极影响， 如经营相互补充类商品的商店相邻而设，在方便顾客的基础上，扩大了各自的销售。 　　 4．分析地形特点 　 选择商店开设地点时，分析地理特点，就是要选择能见度高的地点设店，所以商店尽量 临街而设，并尽可能选在二面或三面临街的路口，增强能见度，并可多设出入口，多设临街 宣传橱窗。同时，一些大型公共场所迎面处都是能见度较高的地点。 　　 5．分析城市规划商店开设地点的选择要分析城市建设的规划，既包括短期规划，又包 括长期规划。有的地点从当前分析是最佳位置，但随着市场的改造和发展将会出现新的变化 而不适合没店，反之，有些地点从当前来看不是理想的开设地点，但从规划前景看会成为有 发展前途的新的商业中心区。因此，便利店经营者必须从长考虑，在了解地区内的交通、街 道、市政、绿化、公共设施、住宅及其他建设或改造项目的规划的前提下，做出最 佳地点的选择。 　　 最后，便利店经营者还要对商店未来效益进行评估，主要包括平均每天经过的人数的 来店光顾的人数比例；光顾顾客中购物者的比例；每笔交易的平均购买量等。这样，便利店 经营者就可做出商店的开设地点和商店设置后开业的决策了。 适合便利店的立地条件有哪些？ 在便利店行业，国际上流传着这样一句话：选址正确是成功的一半。由此可见便利店的选址 是何等的重要。 所谓立地是指商店的店址确定。总结国际上便利店经营的成功经验(特别是 日本的经验)，便利店的立地条件是保证经营成功的关键。 　　便利店的立地条件的核心是商圈内的客流量。影响客流量的因素主要有：商圈内的家庭 数、企事业单位数；经过商店门口的人流、车流；马路的形状、人行道的形状，商店周围的 开阔度等等。 国外成熟便利店的商圈，通常以商店所在点为中心，其半径为 300 米左右； 在中小城市，则半径扩大至 500 米左右。 每一店铺的目标人口在 2600—3000 人之间，如以 一个家庭 3．6 人计算，则家庭数在 722—833 户之间。 适合便利店的立地条件的要点归纳 如下： 　　（1）坐落于“生活道路” 　　所谓“牛活道路”是指商店所处的道路不是一条单纯的交通道路，周围应该有—定的住家 和单位。这样可以保证有一定数量的固定顾客。 　　（2）紧挨车站 　　这里的车站主要指地铁车站。或者多部公文车汇集、客流量大的公共汽车车站。紧挨车 站可以为商店带来较多的流动顾客。 　　（3）商圈内有足量的生活人口 　　一般情况下商圈内应保证有 3000 人以上的生活人口存在(徒步 5—7 分钟之内)、这样才 能有利于发挥便利店的便利功能。 　　（4）靠近集聚人的场所 　　能集聚人的场所主要指政府机构、影剧场、警署、医院、学校、游览地等。它们可以为 商店带来大量的客流。 　　（5）附近有办公楼街 　　有办公楼存在就有客流存在，办公楼内的客流又是以购买力水平比较高的白领为主，他 们对便利店往往具有比较旺盛的即时需求。 　　（6）附近有单身宿舍或单身公寓 　　单身宿舍或单身公寓里的居住者对便利的追求特别明显，这就为便利店的销售带来了极 大的机会。 　　（7）房租应在一天的销售额以下 　　便利店的运转必须建立在低成本的基础之上，房租太高将阻碍便利店的规模扩张。适宜 的月房租最好控制在一天的营业额之内。 　　（8）竞争者较少 　　商圈内应尽量没有竞争者、因为有了竞争对手将使商店的顾客分流，从而影响到经济效 益。 　　以上便利店的立地条件的 8 个要点的实质是要最大限度地保证商店的客流里。 哪些立地条件不太适合开便利店？ （1）商圈内人口极少 　　便利店不适宜开在商圈内人口不足的地方，如果商圈内人口在 1500 人以下，此店铺应 摈弃(这意味着商店的固定顾客过少，从而会影响到销售额)。 　　（2）车流的动线很少 　　车流的动线指车辆行走时的移动路线。如商店所在的位置车流的动线很少，则意味着商 店的流动顾客会受影响。 如处在十字路转角处的店铺其车流动线有 4 条(东、西、南、北 4 个移动方向的路线)，位于双向车道马路的商店有两条动线，而处在单向车道马路的商店则 只有一条动线。 　　（3） 在马路上看不到商店 　　这是指商店不是设在沿马路的街上，而是在某一脱离马路的区域内。其缺陷有二：一是 不方便顾客的来店；二是很难招袜流动顾客。 　　（4）地下店铺 　　设在地厂室的便利店由于不能充分发挥便利店的特殊功能，因此客流会受到影响。主要 缺点是：顾客进出不方便； 店铺位置不醒目而难以招徕流动顾客。 　　（5）要登楼梯的店铺 　　和前者一样、要登楼梯进入商店，会给顾客带来不方便，从而违背了便利店主要提供方 便的原则。 　　（6）不能设店招与灯箱的店铺 　　商店由于受到环境条件的制约不能设立店招或灯箱，意味着商店的醒目与一目了然会大 打折扣，而便利店的醒目与一目了然是保证客流的重要手段。设想在夜晚如果没有明亮的店 招如何能让路过者知道这是一家 24 小时营业的便利店。 　　（7）不在车站“回归动线”内的店铺 　　所谓“回归动线”是指上车与下车的客流必须经过商店门口的移动路线。如果商店的位置 不在这条移动路线之内、 即使商店紧靠车站，也会使来店的客流受到影响。 　　（8）店铺的形状不规则 　　长方形或是正方形的商场比较适合便利店的经营，如果商场的形状不规则， 那么在一 个本来营业面积就很小的空间内很难合理地去安排商品的陈列，这就会增加顾客选购商品的 时间。 变化的陈列——从 7-11 谈商品的陈列 中国营销传播网　　作者: 王蓁 　　 　　世界著名的连锁便利公司 7-11 的店铺一般的营业面积为 100 平米，店铺内的商品品种 一般为 3000 多种，每 3 天就要更换 15-18 种商品，每天的客流量有 1000 多人，因此商品的 陈列管理十分重要。 　　曾经就有这样一个趣事：一位女高中生在 7-11 的店铺中打工，由于粗心大意，在进行 酸奶订货是多大了一个零，使原本每天清晨只需 3 瓶酸奶变成了 30 瓶。按规矩应由那位女 高中生自己承担损失——意味着他一周的打工收入将付之东流，这就逼着他只能想方设法地 争取将这些酸奶赶快卖出去。冥思苦想的高中生灵机一动，把装酸奶的冷饮柜移到盒饭销售 柜旁边，并制作了一个 POP，写上“酸奶有助于健康”。令他喜出望外的是，第二天早晨，30 瓶酸奶不仅全部销售一空，而且出现了断货。谁也没有想到这个小女孩的戏剧性的实践带来 了 7-11 的新的销售增长点。从此，在 7-11 店铺中酸奶的冷藏柜便同盒饭销售柜摆在了一起。 由此可见，商品陈列对于商品销售的促进作用是十分明显的。 　　7-11 在具体的做法上是每周都要一本至少 50 多页的陈列建议彩图，内容包括新商品的 摆放，招贴画的设计，设置等，这些使各店铺的商品陈列水平都有了很大的提高。除此之外， 7-11 还在每年春、秋两季各举办一次商品展示会，向各加盟店铺展示标准化的商品陈列方 式，参加这种展示会的只能是 7-11 的职员和各加盟店的店员，外人一律不得入内，因为这 个展示会揭示了 7-11 半年内的商品陈列和发展战略。另外，7-11 还按月，周对商品陈列进 行指导，比如，圣诞节来临之际，圣诞商品如何陈列，店铺如何装修等都是在总部指导下进 行的。 　　从上述的有关 7-11 的一些介绍中，我们可以了解到国际大型连锁超市对于商品陈列的 管理方法。同时，我们也应当看到:目前我们自己的门店对于商品陈列的管理还有什么不足。 一些刚入超市这一行业的人大都已经知道超市的一些基本的商品陈列的方法，诸如：商品的 突出陈列，商品的关联陈列，比较性陈列，随机性陈列等等。但是这些陈列的方法的运用是 变化的，就如同商业的发展一样，一直在随着社会和人们生活水平的发展而在不断地变化。 例如：以前比较性陈列是将相同商品依照不同的规格或不同的数量予以分类，然后陈列在一 起，供顾客选择。同一品牌的单听饮料和单打装的饮料的价格比较或是 250ML 和 500ML 的 同品牌矿泉水的比较陈列，从而鼓励顾客购买大包装的商品。但是现在，在很多卖场就有将 不同品牌的相同或相似的商品陈列在一起，如：同是 500ML 的矿泉水都在进行促销，就将 这两个品牌的商品陈列在一起，从而引起供货商之间的价格竞争和促销竞争，商家可以坐享 渔翁之利，同时又把门店的销售带入了良性的竞争状态。 　　商品的陈列是随着时间和季节等外部的变化而变化，一成不变的商品陈列就如同是一潭 死水。“流水不腐，枢户不蠹”，商品的陈列的方法是在不停的摸索和繁衍的，不同的门店间 的相同商品的陈列也各有不同。 　　商品的陈列的变化应符合以下几方面：1 商品的陈列要符合门店的整体形象和感观；2 商品的陈列要符合门店的促销策略；3 商品的陈列要适应季节的变化；4 商品的陈列要便于 顾客选购；5 商品的陈列要美观大方，富有艺术感。 　　变化的商品陈列是为门店能够取得良好的销售业绩的途径之一，它会为门店的日常经营 带来活力，同时检查一项商品陈列的变化的成功与否的唯一标准也将是商品的销售业绩。由 此也可以看出商品陈列的重要性，好的商品陈列就好像是一个懂得修饰女孩会吸引人的目光， 良好的商品陈列同样能够使门店富有魅力，吸引众多的顾客的目光。 连锁门店的商圈考察 记得第一家沃尔玛商店是在阿肯色州的罗杰斯开业的。店址选在这里并非是因为这里具备建 立该店的强大优势，而是因为它离沃尔玛的创始人萨姆．沃尔顿的住所很近，租金也合适。 但是如果考虑建立第 20 或 30 家连锁店，就应当用更为系统的方法来确定合适的店址。 　　决定店址有一项重要工作，那就是对门店周围的商圈考察。商圈是指门店能够吸引顾客 到门店购物的有效距离。不同的零售经营业态会有不同的商圈，相同的经营业态在不同的地 区的商圈大小也是有所不同。一般面积在一百平米左右的便利店的商圈是骑车十分钟车程内 的范围，而面积在 3-5 万平米的大型仓储超市的商圈会达到方圆 20-30 公里左右。 　　曾经有一些预测人们选择购物地点的理论是以一些简单的问题为依据的，如顾客道上电 去的距离，竞争对手的门店规模等等，赖利（William J. Reilly）的零售吸引力定律认为门店 对于顾客的吸引力是随着门店的可用销售面积的平方根的增加而增加。D。L。赫夫提出的 模式是顾客在某一地点购物的可能性与销售面积和到达商店所需的时间之比相一致。但是赖 利的理论只与商店位置的相关吸引力有关，人为购物所走的距离是不同的，它是由人和所选 的商品的性质决定的。由于不同地区的地势（如有山或河的隔阻），生活习惯，市场情况及 收入水平的差异性，计算商圈的大小没有什么固定的方法，需要结合实际的环境进行推测， 这些方法只是在做一些粗略的估计时才有意义。 　　商圈一般被划分为 3 层，主要商圈（primary zone），次要商圈(secondary zone)和外层商 圈(tertiary zone).通常主要商圈是指占门店的总顾客量的 60-65％的顾客所在的区域。次要商 圈通常会产生门店 20％的销售额，外层商圈属于顾客只是极少光临的区域范围，仅占门店 日常销售的 10-15％所有区域范围。 　　对于门店商圈的考察具体的项目很多,日常商圈分析的内容有：1.人口规模和特征：（1） 人口的数量和密度（2）年龄分布（3）文化水平（4）职业分布（5）人口变化趋势（6）人 均可支配收入（7）消费习惯；2.城市结构，交通，地形；3.商业结构（1）销售动态（2）零 售商店的种类和经营方式（3）竞争的饱和度情况的分析。 　　在进行了这一系列的调查之后，就进入了商圈特性的分析阶段。首先是在对周围竞争门 店的调查以后，初步估计门店所在的商圈范围内的潜在购买力是多少和自己门店的将来的实 际市场占有份额是多少，然后用门店商圈内的预计年销售额除以门店的正常米效（连锁门店 中同类型的平均每平米的销售额），于是便得到了一个初步的门店所需的经营面积的数值， 再和实际门店的有效面积相比较看是否合适。如果小于门店的面积，可能就会发生门店不能 完全满足当地的市场需求的现象，大了，是否应当考虑将门店分割一部分作为他用。当然， 这也只是一个简单的估算办法，门店在实际经营会有很多不可预知因素。 　　其实，各项市场调研的参数都是为门店的设立服务的，各项指数也因为其局限性，需要 结合在一起，才能真正衡量一个门店的店址的合适与否。在结合分析了各项商圈的统计数据 之后，我们才能说对于门店的将来我们有了成功的把握！ 便利店开业筹划运作 中国有句古话：“预则立，不预则废。”就是说做事先要有准备，才能做好。开便利店也是如 此，店铺定位、市场分析等一样都不能少。 　　一．店铺定位与形象 　　经营成功与否，除经营管理策略应用得当外，选择适当的定位，也十分关键。良好的定 位，配合正确的经营理念及强有力的商品结构，必使该店营业额达到预期的设想。 　　业态定位与商店定位 　　1．业态定位 　　 零售业一般可以分为：连锁商店、生鲜超市、大型百货等，每一种商业形态的经营， 必有其不同的商团及客户群，选择商店形态，开发不同的商业属性。依目前便利店经营形态 来区分，可分为独立店和两家或两家以上所结合共同经营的连锁店。 　　 2．商店定位 　　商店定位就是指在有效且可以掌握的商圈内，针对不同的消费者的需求层次及消费形态， 提供恰当的商品类别和属性，以期在消费者心目中建立鲜明的印象。 　　商店定位判断，直接影响该店的业绩，因此开店之前，就应做好判断该区客户群的属性 的判断，调整商品结构，以满足消费者的需求。在做商店定位时，应考虑经营者理念、财务 能力、商店规模、竞争状况、财务目的及商圈特性等因素。 　　顾客层次诸多变化都会影响经营业绩，因此要经营便利店必须经常改变商品策略及经营 方向。然而要怎样依照区域特色，做深入商品策略及规划，以确实符合消费者的需求，是店 主应深入了解的课题。所以在选择店址之前，务必将整个商圈特性调查清楚，究竞属于何种 商业型态十分必要。再给予明确定位，才不致在商品策略的应用上有所失误。 　　企业形象识别 　　一般而言，企业形象是指企业设计整体性的识别系统，将便利店的文化精神及经营理念， 通过整体设计之图案标志、文字标志，把自己独特的风格与形象凸现出来。 　　近几年来国内经济快速的发展，消费者的观念亦随着社会形态改变而产生变化，以致企 业形象在国内企业界掀起一股热潮，连原先不重视企业形象的企业也纷纷导令整体企业形象 系统。 　　如果将企业形象运用在零售业，则具体发挥效果的空间更为明显，因为商店在市场上就 拥有相当明显的销售空间，同时与顾客做最直接的接触，所以对零售业而言，企业形象将更 具有实质的意义。 　　运用企业形象得体，则企业或商店可望蓬勃发展；一旦运用不成功，往往导致整个企业 形象的破坏，使用时应该慎重。 　　如何使企业形象得以落实，单凭口号或标志图案绝对难以成功。尤其对零售业而言，拥 有具体的销售空间，所以必须充分结合商品与销售能力，在企业理念的引导下，通过店铺的 有形效果，将整个企业无形与有形、外在与内在的企业形象魅力，有系统地呈现给消费者， 才算是形成了零售业企业形象特有的风格。 　　二．未来市场潜力分析 　　市场经济的不断发展，人民生活水平得到很大提高，生活习惯发生了不少的改变，因此 销售方式也随之日新月异，经营手段亦不断地出新。 　　 ‘ 　　便利商店的店址调查，必须深入了解该区市场现状与未来潜力。良好店址的必备条件是 指消费者易于经过、聚集，且具有特殊设施的场所，如商业办公室大楼、文化图书馆、机关 团体、经济枢纽、交通要道、人口聚集地、大型社区等。 　　因此对于设店地点的考察，务必深入探讨未来可能发生的变化，包括不同行业介入的可 行性评估、所属商困地域的变动，交通动向、公共设施以及商业娱乐中心等的发展现状。例 如市区交通紊乱且停车不便，房租高涨且店面难求，人口密度又高，如果近几年来，住户分 布已逐渐发展至邻近市区的乡镇，店址结构也随之改变，造成开设于乡镇地区的店铺，所得 到的业绩可能比市区还要理想的。 　　由于零售店的经营，受到店址因素影响很大，选择具有市场潜力的地点，与零售店未来 业绩的发展休戚相关，所以在开店前，须注意如下三点： 　　(1)新的城区，预估未来的发展潜力，若要一年以上方能达到损益平衡点的地点，投资 效率太差，应果断放弃。 　　(2)选址时必须考察经济发展与企业整体的长期发展，因此在开展设店经营计划时，对 于整个区域开店的店数、时机与发展顺序均要统盘考虑，并配合外在的市场环境与公司资金 现状作出规划。 　　(3)在开店时，从本身地点及经营条件出发，并避免在已经饱和的区域开店，而与同业 造成商圈重叠的恶性竞争，以致两败俱伤；如果在未达饱和的区域开店，即使与同业商圈重 叠，也可能形成既竞争又合作的状态，相互集客扩大商圈。 　　传统商店的现代化转变 　　 随着国外大型连锁企业大举进军我国市场，在中国许多企业经营者的摸索下，诞生了 许多新生的便利店，但是面对国外超大型连锁企业，如何抗争，如何在夹缝中生存，作为便 利店的经营者，势必要下一番工夫，否则难以应付连锁便利店的大军压境。 　　商品采购 　　 (1)以区域性为中心，集结数家店铺共同采购，以量限价，降低成本。 　　 (2)依商团顾客的需求，提供较为完整的商品组合。 　　 (3)采购品牌化的商品，每类商品皆贩卖陈列第一、第二品牌，并采取多样少量，如此 不但可增加消费者购买率，并可充分利用陈列空间，增加商品摆设。 　　 (4)注意各类商品的有效日期，力求保持新鲜及品质。 　　(5)建立销售排行榜，销售不良、缓慢的商品，予以淘汰，并推陈出新，引进畅销品， 列入排行榜加以考验。 　　加入大型连锁系统 　　加入连锁系统，观念与理念要正确认识，能与连锁总部的运作同步配合，同时要有上进 心，能利用总部所提供的经营技术，企业化的精神及管理来经营便利店。此外，了解连锁经 营的形态也很重要。 　　经营形态的调整 　　(1)店面出租。若该店营业额难以达到投资经济效益，应考虑转租他人，收取租金较为 划算。 　　(2)依商圈特性评估适合的业种。如便利店经评估无设店的价值，则依商圈特性，选择 适合的业种，改行转业，方为上策。 　　重新规划卖场 　　 缺乏强有力的管理组织和体制是传统商店的症结所在。以至在进行商品摆置和卖场规 划时难免显得力不从心。店面开张时，维持了——段时间的秩序；但时间长了，堆积、杂乱 成了传统商店挥之不去的梦魔。因此卖场的重新规划，不失为传统商店的转型之道。 　　 (1)借鉴一些大型连锁便利店的卖场配置规划。 　　 (2)参加有关卖场配置规划的课程或研修活动，多吸收现代的卖场配置规划新观念，来 考虑已店卖场配置规划的方向，再进行卖场重新规划。 　　(3)聘请专家或顾问，协助进行卖场重新规划和配置。 　　软硬件的更新 　　 软硬件的更新，也是传统商店的升华之道。 　　 (1)软件方面的更新，即导人现代经营管理技术。传统商店普遍不谙经营管理技术，不 过只要经营者有心于此，要补上现代经营管理技术并不难。目前商业自动化、现代化可说是 政府既定的政策，有关零售业的各项现代经营管理技术的课程研讨，各种探讨零售业现代经 营管理技术的书报杂志，都向传统商店提供了学习现代经营管理技术的大好机会，不妨多加 利用。 　　(2)硬件方面的更新，即引进现代化设备。一般便利店常应用的现代化设备有收银机或 P ＯＳ收银机、电脑、条码扫描器等。 　　传统商店在众多连锁系统、大型百货、仓储店，甚至生鲜超市的激烈竞争之下，要求得 生机，依赖于店主在转型中采取相应措施，否则可依商图业种，改行换业，寻求生存空间。 　　向何种方式转型 　　 (一)连锁店 　　当今各行各业都认识到连锁的重要性与连锁的势在必行，因而纷纷成立连锁系统，以抢 占市场，获取应有的利润。 　　 在商业升级的热潮中，零售店是最典型的营业形态，因此商店连锁化，乃大势所趋， 但是一个连锁系统的运转，务必要使营运品质、管理水准达到一定且一致的水平，并充分发 挥其功能，方能达到连锁的效益。 　　 1．连锁优点 　　 (1)集中采购以降低进货成本，这种以量定价的大量采购可压低进货成本，提高毛利， 因而商品毛利将可比一般独立店高，平均高 25％左右。 　　 (2)单一进货可节省时间，不必浪费时问做价格的谈判、补货、订贷、收帐以及了解顾 客情况等事项，在节省时间之余，可专心做好后面的管理工作。 　　(3)连锁总部提供所有经营系统、商标以及经营技术，比自己独立创业摸索，减轻时间 及资金负担。 　　(4)可运用大型促销活动(如电视、电台、报纸以及海报等)，以提升各项促销企划方案知 名度及迅速告知消费者，而增加业绩。 　　 (5)连锁对商品的组合及情报资讯，且较易于快速掌握。 　　 (6)由于有连锁店的经验与专业人员的评估及市场调查，风险较低，获利稳定，因此其 成功率比一般独立店高。 　　 (7)由总部提供完善的教育训练，从开张前的基础实力店铺营运、训练工作、至开张后 派督导人员定期至店里指导，处理疑难问题，让无经验的加盟者，也能轻松开店创业。 　　(8)差异化商品不断推陈出新，包括服务性商品及设备器材，以产品差异化区分市场来 领先同业的竞争。 　　 2．连锁缺点 　　 虽然连锁店有总部中心协助辅导等诸多优点。对其弊端也不容忽视。 　　 (1)连锁系统对一致性要求十分严格，加盟店缺少自主独立运作的空间。 　　 (2)行销策略无法随小区域或特殊区域弹性运用。 　　 (3)连锁企业形象万一疏忽或无法维护时，则全部连锁店都遭受波及。致使生意一落干 文，如某饭店的中毒事件或某饮料公司的黄樟素事件等，均将使整体连锁系统受损。 　　 (4)由于连锁加盟都有合约约束，加盟店主如想将店铺转让第三者，须经过总部同意， 不可私自转售。 　　(5)连锁店对于区域性不同需求，所贩卖的商品结构，调整弹性不高。 　　连锁或加盟系统是因相互利益的结合所组成的行销方式，除了解其特性之外，彼此必须 互相沟通，合作无间，相辅相成，才能互相得利。 　　 (二)独立店 　　 1．独立店的优点 　　 (1)独立店弹性高，不像连锁店受总部合约限制，而影响运作。 　　(2)容易建立感情。独立店大多是店主自己经营，比较容易与顾客建立感情，而连锁店 因人员的流动及调动，较难与商圈的消费者建立感情。 　　(3)商品结构可以自由调整。独立店由于店主有进货的自主权；可以适时决定商品品种， 满足商团的需求。 　　 (4)提供连锁店无法做到的服务，如代客送货、代缴水电费等服务，可增加店内实力。 　　(5)独立店有其立足的条件，其弹性作业，是致胜的最大本钱，但如何运用及树立店铺 形象，是独立店经营者必须注意及加强的。 　　2．独立店的缺点 　　虽然独立店有不少的好处，但单兵作战，立足竞争激烈的零售业，经营起来不兔备感吃 力，以下就独立店的商品采购、销售作业、库存管理、促销活动等五大方面，探讨其单兵作 战的缺点。 　　(1)无法单一进货； 　　(2)厂商太多以致无法凭单进货； 　　(3)贪图大批进货的折价而致商品积压； 　　 (4)没有商品配置规划； 　　 (5)清洁不佳； 　　 (6)陈列杂乱元系统； 　　 (7)仓库存货太多； 　　 (8)缺乏登录及管理； 　　 (9)积压资金； 　　 (10)欠缺服务性商品； 　　 (11)欠缺一致性； 　　 (12)缺乏销售技巧； 　　 (13)无法举办大型活动，独立店缺乏品牌知名度，无法建立消费者的信心与安全感，同 时更无能力也无法做形象广告、大型促销活动、公益活动等； 　　 (14)很少有与厂商配合促销的机会，独立店即使有心投下金钱，以提升形象及举办促销 活动，但厂商可能不大愿意配合，因其效果实在有限； 　　 (15)促销成本增加，海报及商品目录因数量有限，在设计上及印刷成本上均高于连锁店 便利店如何布局和经营 便利店如何布局和经营 　　　一般认为，当 GDP 达到人均 3000 美元时，是导入便利店的时机。随着中国经济的快 速起飞，国内市场对便利店的需求大大增加。 　　便利店投资回报较高 　　相比于一般超市，便利店的利润相对来说要高些。比如，美国 7－11 便利店的毛利通常 能达到 40%以上，远远超出了一般超市的水平。 　　在深圳经营得比较好的便利店，一般的毛利都在 30%左右，最高的可以达到 40％。这 主要是因为便利店实行“小而精”的经营原则，价格比一般大型超市高 10%左右。而便利店里 上了货架的商品，都是一些销量比较大的商品。商品的周转快，库存也就相对减少，而且还 可以根据销量从供货商那里获得一些返利。经营得好的便利店每个月几万元的收入是可以保 证的。 　　开一家便利店要多少钱？ 　　一般来说，便利店的营业面积在 50～150 平方米左右，经营品种在 2000 种左右。目前 在深圳，投资一家 50～70 平方米的便利店，一般需要 20～30 万元的资金，主要花费在店铺 的装修、购买各种设备以及货物等；房屋的租金因地段的不同各异，平均来讲，一般 200～ 300 元／平方米；在管理方面，因为要 24 小时经营，因此一般需要工作人员 8 到 10 名左右。 　　一家 50 多平方米的便利店，每个月包括工资、水电在内，花费一般为 2 万多元。便利 店要节约成本，就要充分利用便利店商品周转快的特点，提高采购的效率，压缩商品的库存， 那些卖得不好的商品千万不能上货架。 　　经营窍门：便利店如何布局 　　1、便利店为了便于固定顾客购物方便，故应保证商品的大类的摆放上尽量不变。 　　2、门店的特价商品堆头展示应醒目，堆头不宜过大，过杂，以免影响堆头效果，降低 门店的单位销售额。 　　3、店铺的走道设置在 80～90 厘米左右，不同于超市的设计。根据门店的高峰期合理安 排商品的布局，将难挑选的商品和畅销商品分开，以避免高峰期购物者堵满走道，不便于其 他顾客的购物。 　　4、货架的高度应当照顾到众多的家庭妇女的需要，中心货架不应高于 165 厘米，最好 不要超过 6 层。同时要注意对端头货架的利用，因为这是门店的黄金点，顾客在这些地方的 驻足时间最长，应摆设一些高毛利的畅销商品。 　　5、一般便利店由于店面小，顾客购物速度较快，所以可以不强求顾客存包，以便于节 省顾客的购物时间。 　　经营要诀：生意从细处做起 　　据笔者了解在每间便利店每次花费在 20 元以内的消费者占 %，40 元以上的仅有 8%，基本上没有超过 100 元的。因此，便利店要做好，必须从小处做起，做好每一笔生意。 与一般的大超市不同，便利店既卖日常生活用品，又提供多元的便民生活服务，如免费供应 开水、代缴费、为手机充电、为自行车充气、冲印照片、打印数码相片、代收干洗衣物、代 订鲜花、办网上商店、帮助复印与传真、代收 EMS 邮件、代订各类演唱会门票以及设立自 助缴费终端，甚至代办培训报名、代订考试教材等，这种深入社区居民生活的增值服务，有 助于聚集人气等。 　　此外，由于便利店的主要消费群体是定位在 30 岁以下的学生和上班族（占其顾客总量 的 80%左右），针对这一群体易于接受新事物、消费力强劲和追求时尚产品的特点，因此从 商品的选择上要注重创新与更新，结合时尚主旋律。 　　选择好店址尤为重要 　　投资便利店，选择合适的店址非常重要，这是便利店成功的最重要的因素。因为便利店 的优势在于“便利”，因此很多便利店都是开设在社区和娱乐设施比较集中的地区，使得顾客 购物更加方便。 　　 作者:鲍强毅 管理学硕士，AMC 安盛管理咨询连锁商业管理咨询部经理。对超市的各 个工作环节都有很深的研究，并形成了超市各个环节的管理经验。参与《连锁超市经营管理 师操作实务手册》的编著工作 便利连锁店营销策略分析 如今，国内的小型便利店如雨后春笋般迅速的发展起来。面对激烈的市场竞争，便利店在百 货店和大型仓储店的夹缝中生存。便利店的经营由于面积有限，商圈又小，不利于进行大规 模的促销宣传，和消费群的比较固定，使得很多便利店经营守旧，策划单一，竞争力极弱的 现象发生。 　　便利店的营销策划应当集中其集体的优势，统一管理，统一行动。策划的方面可以从以 下几方面展开： 　　1． 增加对卖场环境的渲染力度。漫步街头，你就可以看到各个专卖店一边放着动人的 音乐，一边是大幅的 POP 广告宣传。由此，我不禁要对很多便利店的环境布置大为惭愧。 购物行为的从众性和趋同性是刺激顾客购买的绝好手段，人气和买气的烘托是生意兴隆的根 本。现在的很多便利店的环境布置都过于陈旧，与购物不协调。购物环境包括的是人的视觉， 听觉，触觉，嗅觉，味觉。视觉即要求商品的陈列新颖，色彩搭配合适，POP 书写醒目度 和张贴的位置，服务人员的表情，态度。听觉即为门店的背景音乐和奇特顾客的评价声等。 触觉要求门店所售的商品必须光亮整洁，做到一尘不染。嗅觉即为门店的空气流通性。在以 上几方面中，目前便利店普遍存在的是：（1）。POP 的书写不统一，统一后的 POP 更有助 于规范管理，提高促销效果。（2）门店的背景音乐很乱，有的是广播，有的是流行音乐。据 调查：购物行为会随背景音乐的节奏而发生变化。过快的节奏和嘈杂的声音不仅会影响购物 的心情，还可能减少顾客的购买量。适度的音乐有助于减慢顾客的购物步伐，延长购物时间， 从另一角度还会体现出一个公司的整体管理水平。门店的背景音乐最好由公司总部统一制作， 从早上开门开始，与各个时段配以欢迎词和本超市的介绍，以加强对公司形象宣传和促销方 案，同时还可以适量的穿插新商品的介绍，甚至可以代理宣传厂商广告信息，这样做不仅可 以使门店的背景音乐得以统一，还有助于营造购物环境，增强顾客对门店的忠实度。 　　2． 部分门店的促销活动在策划上不周详，很多公司的促销活动都总是很难达到自己的 预期目的。如某门店在去年教师节，对特级教师凭证书可在任一家店铺领取百元商品，结果 只有几位教师来领取，促销效果很差。但是将此改为：由门店经理将礼品送到所在区的特级 教师家中，同时配以新闻宣传，这样做的促销效果将会更具影响力。 　　3． 节假日的销售额在目前全年的比例中愈来愈大，而门店在节假日中的促销活动总是 准备不足，缺少全年的预期规划，总是急来抱佛脚，没有明确的促销安排，导致门店的节假 日销售额增长幅度不大。 　　4． 门店的形象是“年年月月店相似，月月年年人不同”。门店的整体形象和具体的营销 活动呆板，导致门店在其商圈范围内影响力，竞争力，控制力不足，甚至很难形成自己的固 定顾客群体，如此简单的方式，不能或很难刺激顾客的随机消费，尤其是在商业的淡季，显 得更为重要。 　　随着商业淡季的到来，对门店的经营运作的要求，就越来越高。只有搞好门店的营销策 划，在能真正达到淡季不淡，旺季更旺。没有灵活的商业运作，吸引不了更多的顾客，销售 自然无从谈起。面对疲软的市场，灵活的商业运作，才能使便利店获得应有的成功 便利店投资效益估算 开店的目的无非是为了赚取利润，所以在未开店之前，应对店内的硬件设备投资及所需资金 量、建设装潢时间、日常流动资金量及筹集方式、各项商品的利润和经营费用等诸多事项加 以深刻的了解和把握。只有在充分的准备下，才能增加便利店开设的成功率。 　　1．硬件设备投资 　　在便利店的筹备初期，硬件设备投资需要较大的资金量。店主需要从财务的角度上对其 进行认真的分析和论证。便利店的硬件设备主要包括基础设施和经营设施。 　　（1）基础设施部分 　　‧装潢：在便利店的装潢设计上，店主首要考虑的是商店定位的客户群体。便利店要满 足消费者一次性购足商品的需求，店内营业面积则至少要在 50 平方米以上。在店内装饰方 面，要尽可能地大众化，以满足多数消费者的喜好。 　　‧冰箱：冰箱在便利店是一项非常重要的基础设备。目前主要冰箱有冷藏和冷冻两种， 店主选择何种类型的冰箱要结合附近商圈的客户结构而定。如果周围的顾客流动性较大或青 少年的比重较高的话，就要考虑多增加冷藏冰箱；如果周围的住宅密集，就要多增加冷冻冰 箱。 　　‧空调：通过空调节室内温度，能使客户在店内停留较长时间而购买较多的商品。便利 店内用的空调主要为吸顶式空调和直立式空调。吸顶式空调优点是不占用地面空间，店内商 品货架可以增加，营业额就可以提升，缺点是价格较高，对房屋层高要求高。直立式空调价 格相对便宜，但需要占用一定的地面空间，如果店面不大，有时还会影响货架的布置。一 般 50 平方米的店面需要至少 2 台直立式的空调。 　　‧水电：水电在店内的所有工程中，最为复杂，工程质量要求也最高。在施工期间，从 配线、拉管、装开关箱、送照明电、给水与排水、消防安全等，所有过程和材料的品质都需 要严格要求，而使整个店能达到安全、美观、使用的标准。 　　‧货架：便利店货架的功能是陈列商品，让消费者在店内很容易找到所需的商品。货架 的组合有单面架、双面架、前护网、侧护网和背网等。 　　‧招牌：消费者选择进入店内的原因中，招牌的亮度与色调是其中这一。因此在招牌的 设计与装置时，要考虑其色泽是否能被消费者所接受，位置是否明显，亮度是否明亮等。 　　（2）经营设施部分 　　‧冷冻碳酸饮料机：青少年较喜爱碳酸饮料，其毛利高，资金周转快，因此只要是以青 少年为主的商圈，都可以考虑购买。 　　‧咖啡吧：是热食的商品，在冬天饮料普遍销售不佳时，咖啡吧所提供的商品可以提升 商店的经营业绩。 　　‧微波炉：有利于消费形态的改变，使速食产品能提供消费者卫生快速的服务，可以节 省客户许多时间。 　　‧收银机：提供店主经营管理每天的现金收入，一般一家店最好购置两台，一台用于日 常运作，一台则用以备用。 　　‧热狗机：目前很多便利店都使用这种经营设备，所提供的商品主要是针对青少年。 　　在经营设施方面，如果商圈内青少年人潮不是很多，店主可考虑不购买碳酸饮料机，如 此可以节省一笔投资费用。而咖啡机和咖啡吧，店主也可任选其一，不需两种都购买。除了 以上所提到的基础设施和经营设备以外，店主如再增加设备，则费用要再加入计算。 　　2．经营费用部分 　　由于竞争越来越激烈，使便利店的营业额一直无法提升，但经营费用却会逐年增加，在 此情况下，店主对店的管理费用必须严格控制，才能不至于因费用的增加而使经营效益下降， 造成投资成本回收期的延长。一般经营费用可分为固定费用和变动费用。 　　（1）固定费用 　　‧人事费用：如工资、资金、加班费、福利金等。 　　‧设备费用：如装潢、经营设备折旧、租金、保险费等。 　　‧维持费用：如水电费、消耗品费、事务费、工杂费等。 　　（2）变动费用 　　主要包括广告宣传费、修理费、盘损、营业税等。 　　便利店的经营费用究竟控制在多少以下才算合理，一般而言，其经营总费用与销售额相 比，要控制在 18%以内才算可以。这其中房屋租金、人事费用、水电费和设备折旧占有相 当重要的比例。在控制经营费用时，店主一般应注意以下六条原则： 　　‧店员薪资总额不要超过总经营费用的一半，即薪资总额除以总费用小于 50%。 　　‧人事费用与销售总额相比应小于 7%。 　　‧总费用与销售总额之比要控制在 18%以内。 　　‧总费用与销售毛利相比要维持在 80%以内。 　　‧固定费用占总费用之比应在 85%以上。 　　‧变动费用占总费用的比例应小于 15%。 　　便利店经营必须遵循上述六项原则，才能达成其经营效益，使店主获得合理的利润。 　　3．开店资金筹备与运用 　　在决定经营便利店时，除了对硬件设备、商品毛利、经营费用、损益平衡要充分了解外， 对开店的资金筹措及运用也要有详细的规划。在资金筹备方面，如果有足够的资金，就可以 独资经营，若资金不足，可以运用很多方法解决，例如找合作伙伴合资、向银行贷款或向亲 友借款等，都可以充分利用。 　　在筹备足够的资金后，首先要有详细的资金运用计划书，而资金运用计划书可能随着用 地计划与建设计划的变更而发生变动。但资金运用的数值是开店计划实施上的目标数值，因 此在实际筹建时，应力求朝向既定的目标进行，以免造成太大的出入，而影响资金的使用效 率，对于筹建中各项难以预测的突发事件，在开始计划时，也要考虑临时应变措施的准备。 　　资金运用计划大致可分成收支计划、利益分配计划和资金计划三部分。其中值得注意的 是，开店前可能需要大量的资金，而在开店后收支的情况对资金的运用也有很大的关系，所 以对于经营环境、行业动向、资金计划和公司的经营能力等，在从事收支、资金计划书时均 要多方面地、慎重地拟订计划书。此外，开店后 5 年甚至 10 年的中、长期计划，也有必要 列入整体方案的考虑。 　　（1）收支计划 　　营业额估算：对于开店之后第一个年度的营业额，可以依照市场调查、商店位置条件、 经营能力与同业之比较而加以估算。第二年以后则可根据宏观经济情况和居民的消费支出情 况，结合商店的年度增长情况予以估算。若中途有改扩建计划时，在对营业额的估算时要将 其考虑在内。 　　经营支出计算：依据经营的需要，费用支出可分为变动费用和固定费用。变动费用是依 照营业额的高低比例来确定的，比如营业税等。固定费用则包括人事费用、水电费和各项管 理费等，固定费用内也有部分与营业额高低相关联的费用。对于固定资产折旧的提取和开办 费用的摊销，也应计入经营费用。 　　（2）利益分配计划 　　公司的利益分配，除了交纳各项税收外，可以依照有关财务规定提取公积金，或是作为 红利分配给股东。 　　（3）资金计划 　　资金计划可以分为资金使用计划和资金调配计划。 　　资金使用计划包括开店前的计划及开店后的计划，开店前资金使用计划包括土地租凭费 用、装潢费用、设备投资、商品费用及加盟资金等。开店后的资金使用计划则包括经营运转 费用、商品周转费、维修费用等。在资金的使用计划上，必须针对各项费用使用的必需时期、 金额、内容等做明确的划分。 　　资金调配计划也包括开店前计划和开店后计划。开店前调配计划是配合开店前资金的使 用需要而准备的。若能调配得当，对于投资成本的降低很有帮助。开店后的调配计划是配合 营业活动的实际情况，使企业在扣除经营费用、折旧等费用后的剩余资金得到灵活的运用。 　　如何筹备与运用资金，每位经营者都应该深入了解。只要能把握以上所提到的要点，慎 重地进行招执行，就一定能顺利完成开店的目标。 便利店加盟面面观 总部——借翼腾飞 　　便利店的优势在连锁，但若仅靠总部以正规连锁的形式实现滚动式发展，猴年马月才能 达到 7—11 全球近 3 万家的规模，因而便利店诞生不久，便采取了自愿和特许加盟的超常规 发展模式。 　　便利店加盟，在今天的业界，早已不是什么新鲜事。尽管便利店的中国之行步履维艰， 但中外零售巨头仍乐得尝试。物美吴坚忠就认为：“更多的便利店可以让更多的人接受便利 店服务，而更多的期待反过来又可以促进便利店的发展，这只是一个过程的问题。”便利店 加盟的诱惑，对于今天急于扩张的零售巨头而言，的确是难以抗拒的。 　　日本的 7—11 食品的平均毛利高达 47 % ，台湾 7—11 的平均毛利率也达到了 30 % ， 美国 7—11 毛利率平均也在 40 % 以上，据有关业内人士透露，在我国，即使扣除各种因素， 便利店毛利率也在 25 % 左右，在百货、超市等零售业态毛利大幅缩水的情况下，投资便利 店的吸引力是不言而喻的。当然，让零售巨头兴奋的理由并不仅于此。在百货、超市、专卖 店等常规业态增势疲软的状态下，巨头要长大，就必须寻找新的利润源，于是，在零售业界， 地产联姻、产业一体等现象便时有发生，但为战略的保守考虑，更多的巨头还是选择了相关 多元化。而便利店的生存利基，由于建立在对原有超市主体目标顾客深层细分的基础之上， 它的发展是相当有潜力的。尽管中国便利店的主体市场远未形成，尚处在幼稚期，但市场容 量递增的速度却着实惊人，如果这一时期不先行导入，抢占战略的制高点，以后进入时将面 临较高的进入壁垒，在战略上也将会受制于人。 　　而零售巨头更为看重的，则是便利店加盟所带来的市场契机。加盟本质上来说就是“借 势”。中国的零售巨头，普遍陷入了资本困局，即使是高居榜首的联华和华联也不例外。联 华老总王宗南一直有个梦想，在未来 5 年内， 联华销售网点的数目要从目前的 1300 家增加 到 6000 家，而支持这一战略的则是其酝酿已久的融资计划，联华不仅要在香港上市，还会 在上海发行 A 股募集资金。但由于零售业的投资大，回收期慢且并不稳定的行业特征，逐 利资本并不急于介入。所以零售企业即使能够梦圆上市，也并不能完全解决资金问题，上海 华联就是一例，尽管享有“中国连锁超市第一股”的美誉，但业内有关人士认为，上海华联 （600825）资金募集能力并不强，上市以来没有表现出优秀的募集资金的能力。华联超市要 想完全用自己从股市上拿来的钱和每年 2 % 左右的利润来支撑自己的发展，还是面临着资 金短缺的瓶颈。而加盟，则现实的解决了零售巨头们资金短缺的难题。中国是世界小商品的 王国；中国的商业街、弄堂口等人丁兴旺之处到处分布着“土便利”；便利店由于规模小，前 期投入大，进入门槛低，可操作性强等特点，给了中国的中小资本极大的想象空间。这一切， 都说明中国的便利店加盟市场潜能巨大，只要连锁总部稍加点拨，借翼腾飞便指日可待。 　　加盟者——借势圆梦 　　据有关记者报道，在有些地区，一个加盟便利店老板每个月挣个万儿八千的是没有问题 的，这还是除去了每个月工资、水电等应付帐款高达 2 万元花费后的净留存。这种诱惑对加 盟者的吸引力可想而知。 　　在香港，7—11 有 60 % 左右的店铺采取特许经营方式，任何一位有一定经济基础、想 自己创业的市民都可以成为便利店老板。近年来，在上海、杭州、深圳等大中城市，以各种 加盟方式进入便利店服务已经成为了社会闲散资金的活跃去处。据物美吴坚忠介绍，根据不 同城市资金、区位、面积、产品等的不同，投资一家 100 平米的便利店，一般需要 30 万元 左右资金，主要用于店铺装修、购买各种设备以及货物等等；另外，16—24 小时的经营时 段要求，需要工作人员 8 到 10 名左右，如果前期策划正确，一般能在 2—3 年内收回成本。 　　这对于有一定闲散资金，但无经营管理经验却又想让闲置资金发挥更大效用的投资者的 而言，选择一个好的品牌便利店加盟，无疑为自己的创业途减少了许多弯路。但从现实中加 盟者构成状况来看， 有相当一部分是企业身份，也有一部分是个人便利店和传统的“夫妻店”， 这固然有为赢取更多利润的原因，但实际在很大程度上是出于被迫。 　　据有关报载，每开一家便利店就迫使传统杂货店关掉十家。不少卖茶叶蛋的小摊贩无奈 的说，他们的饭碗被便利商店打破了；最近卖便当、早餐的小食铺，也因为便利店的即时餐 饮服务，纷纷倒闭关张，改行转业。便利店所独具的“狼群效应”，在日本 7—11 选址的“多 米诺”战略上可见一般。日本 7—11 一旦在一个地区开出了第一家店，其他店立时就会以此 为中心在四周集结分布，实行团体作战，这种战略的好处是显而易见的。其配送的灵活和及 时性可以保持各单店货品的新鲜度；其大规模的集群开店可以降低货品采购和配送成本；其 高度一致的整体行动和区域市场占有的高密度，可以迅速扩大品牌在地区的知名度，提高宣 传效果，如此种种，均是单店和小规模连锁店所无可比拟的。他们在想，与其将来被分割蚕 食，不如现在就改旗易帜，并入其麾下，虽说每年要上缴总部一定的加盟费，但相比加入总 部后所带来的销售额增长，那实在是微不足道。　　合作——相约风雨中 　　一旦加盟，就意味着加盟双方要同舟共济，共舔甘苦。由于加盟本质上是一种企业内部 资源和外部资源的嫁接，这样形成的松散的组织关系必然会给双方的合作增加许多变数。据 联华便利内部人士透露，即便是世界顶尖便利店巨头 7—11，也不能保证加盟成功率高达 100 % ，联华目前开店成功率是 92 % ，这在业界已经是相当成功的了。 　　因此，加盟伊始，便利店零售巨头在完善自身的开点支持系统的同时，为确保开店的成 功率，总是对加盟者的进入门槛增加如许限制。如上海华联，虽是我国超市行业首家取得加 盟连锁管理输出模式的国际认证的连锁超市公司，但此前一直仅限于向国有企业发放许可证， 直到最近，公司董事长华洲才表示，公司将首次允许私营企业开设连锁店，据上海华联有关 负责人透露，个人工商户如果拥有 60 万元以上资金，150 平米以上营业面积，自有商铺或 者租赁期限在一定年限以上的商铺，就可申请开办华联加盟店。相比之下，北京物美便利店 公司的加盟条件则显得相对简单和灵活。物美根据加盟者和集团公司间的依赖程度、利润保 证程度设定了几种不同模式：自由加盟者加盟金为每年 3 万元，特许加盟者的加盟金则会相 对高些。 　　各加盟总部加盟条件的千差万别，让许多有心加盟者感到无所适从。同样是便利店加盟， 为什么有的加盟店动辄上百万，有的却仅只一万；为什么有的还在加盟费之外设置一些额外 的限制？事实上，加盟总部在加盟费和加盟条件的设置上，并不是随心所欲的。一般来说， 便利店经营面积在 50—100 平米左右，品种在 2000—3000 种之间，根据各加盟总部战略发 展的需要和管理能力的不同，各便利店总部推出的加盟产品在规格、货品配备等方面也会有 所差异。如华联要求营业面积 150 平米以上，自然资本投入要求多点，而物美的加盟产品普 遍偏小，因而也会少点。当然，这其中也有便利店总部品牌溢价的考虑。好的便利店总部， 不仅仅在于它的高知名度，更在于它的美誉度，它们一般有实力雄厚的大集团支撑，有健全 成熟的盈利模式，有完整的运营系统，这也成为了它们索取高价的理由。至于其他一些加盟 者过滤条件，则完全出于一种负责任的考虑，毕竟，加盟是一把“双刃剑”，尽管便利店的单 店失败连带风险较其他加盟项目要小，但单店的失败还是会在一定程度上损害总部的品牌声 誉，因而，一个真正的品牌便利店总部总是力求将这种风险减至最小。 　　但就近年来便利店加盟在中国的发展状况来看，加盟失败案例是时有发生，除去一些捞 取不义之财的投机分子外（至于如何选择一个好的总部，请参阅本人相关文章），大多还是 出自加盟连锁的一些常见错误上。 　　在加盟连锁问题上，对总部强调最多的就是总部要有一套可供复制的开店支持系统。这 包括加盟店选址的市场调研、店铺陈列、区域物流配送等。但就实际情况来看，加盟总部大 多只停留在店铺陈列等简单的操作层面上，其他方面要么是能力不够，要么是认识不足而导 致支持不利。如物流配送环节，很多便利店总部由于把握不好便利店扩张的节奏，而导致店 面的扩张超出了总部物流配送的有效范围，使部分店面货品更新、补给、保鲜度大打折扣， 大大削弱了其区域竞争力。再如便利店选址的市场调研上，不少便利店总部往往认识不够， 市场调研不仅仅是区域商圈所在地市场竞争环境的调查，还包括区域气候环境、政策环境等。 如上海华联和联华，曾一度气宇轩昂的宣称要在北京开店 200 家，但数年劳顿，目前华联也 仅有 30 多家，联华在北京也不过 60 家，其受制原因在很大程度上便是由于气候。北京气候 异常，24 小时店很难拓展，到目前为止也不过百家。此外，北京便利店发展政策受制太多， 这也在一定程度上限制了便利店特色服务的发挥。对于这些基本的事项调查，加盟总部在入 市之初就应一一到位。 　　加盟总部在实际中失误较多的还有对加盟店具体的营运指导。有些加盟总部在区域运营 代表人员的配置上往往不尽合理，部分区域代表由于身兼多店，一直在各加盟店间疲于奔命， 与各加盟店主经营交流的时间太少，难以尽到真正的指导职责。再则，很多区域代表对一个 地区的了解往往泛泛，除了对加盟者进行一些范式的基本营运操作指导外，对核心的商品更 新和特殊服务项目开发的指导上不甚了了，这在一定程度上也影响了便利店的销售业绩。 　　当然，加盟是一种交互式运作，并不是所有的失误都是总部造成的，也有一些加盟者自 身的原因。便利店是一种“Anytime”式经营，要求商店 24 小时不间断营业，很多加盟者不胜 其苦，便自行败下阵来。不过，也有一些是出于资金的不继。加盟者除了要上缴一部分数额 不菲的加盟费外，在后续的日常营运中，也需要大笔的资金注入，这使一些个体小商户实难 延续。另外，也有一些加盟者是“扶不起的阿斗”，缺乏起码的经营素质，在内部财务、日常 经营、人员管理上麻烦不断，纵使总部倾其全力扶持，也难见起色。 如何构建便利店　 讲起便利店，大家都会想到 7-11，因为便利店是从 7-11 开始的。7-11 从 1927 年开始做便利 店，最韧的业务是在德州卖解暑的冰块，在深入了解市场需求之后，开始在经营品种中加入 了蔬菜、水果乃至其它日用品。经过近肋年的发展，今天的 7-11 除了提供日用消费品之外， 还向客户提供加油、电话卡、银行支票兑换等服务，并且还在根据市场需求的变化不断的拓 展自己的业务范围。 　　便利店的门店规模 　　7-11 便利店的门店面积一般在 75m2 至 200m2。考虑到租金和客流方面的因素，位于商 业区的门店一般面积较小，而位于居住区的门店面积较大。经营单品的数量也从 1200 种到 2500 种不等(据统计，门店经营单品数量在 1500 种至 1600 种时可以得到最高的销售回报串)。 　　便利店的营业时间和服务特色 　　7-11 便利店一般是 24 小时营业。出于方便和效率的考虑，在服务方面，店员很少提供 除收银以外的其它服务。在传统经营品种方面，香港和台湾的便利店经营香烟的收入占销售 总额的比例最高，分别可达 20％和 16％，向下依次是饮料(包括矿泉水、软饮料、碳酸饮料、 啤酒等)、零食、报纸和杂志。 　　便利店的操作模式 　　信息采集：每个门店都要向总部提供相关数据和信息，总部汇总分析后作出经营决策， 力求使决策者最大限度的贴近市场和客户。 　　监控成本：每个门店有店长，店长之上设分区经理，每个分区经理管辖 8-12 个门店； 分区经理之上设营运经理，每个营运经理管辖 6-8 个分区经理。因此监控成本是便利店经营 中非常大的一项支出，而门店密度的高低对分区经理和营运经理的工作效率的影响之大不容 忽视。 　　加盟店管理：如前所述，监控成本已经成为便利店企业的沉重包袱，它使得很多便利店 企业在扩张时犹豫不决，而特许经营形式的出现较好地解决了这个问题。不管特许经营业务 出现的韧衷如何，在现阶段，大部分便利店企业开展特许加盟最重要的原因不是为了赚取利 润，而是无力再负担高昂的监控成本。但是对加盟店的筛选很重要——一个不赚钱的店铺是 无法贯彻企业的经营方针的。在对加盟店的管理中还要注意一点：一定要及时给加盟店足够 的商品信息和销售信息，帮助它进行正确的经营决策。 　　店面管理：贷品的选择——除了根据销售选择货品外，便利店的特性决定了它选择贷品 的策略：轻便短小。客户进行大宗采购的首选地点是超市，因此便利店经营商品以小包装最 为合适。同时要注意寻找新的利润增长点(如日本的便利店已经开始提供“拿起来就吃”的“快 餐服务”，这一点是超市做不到的)。 　　质量的控制——对于零售连锁行业来说，商品质量是企业的生命。一家门店出现质量问 题，所有门店的销售都会受到影响； 　　便利店的配送系统和信息系统 　　便利店门店数量大、规模小，所以需要一个小而高效的配送系统来保证商品的销售，同 时还要注意控制配送的成本，不能让它吃掉过多的毛利(如果有生鲜经营和快餐服务的话， 配送的成本会更高)。。 　　信息系统可以提升便利店的管理层次，提高工作效率，更重要的是它能够及时的收集各 门店的销售信息并及时的将这些信息反馈给企业决策层。将这些信息汇总并分析后，决策层 将清楚地看到小到每一种单品，大到每一个门店、每一个地区的销售状况并制订相应的经营 策赂予以正确指导。 　　便利店商品的淘汰率 　　淘汰率多少没有标准的答案。零售业都存在进店费的收入。商品淘汰率高、周转快，进 店费收入也会很高，但是会对供贷商产生不好的影响。日本 7-11 的商品淘汰串约为 60％， 而在香港 7-11 这个数字是 65％，但是这两家公司的规模和市场占有率都很高，有很多与供 贷商谈判的筹码。如果公司规模(门店数和市场份额)较小的话，就没有那么多筹码去和供贷 商讨价还价了。 　　便利店的选址 　　没有一定之规。7-11 在广东的一家店单纯经营食品，包括茶叶蛋、包子、热狗和饮料， 这家门店的日营业额超过一万元——这样的店只能开在闹市区而不能开在居民区。总的来说， 便利店的选址是由门店的模式和投资规模决定的。 　　便利店的配送 　　美国的 7-11 在每个地区都有自己的大仓库，因此它可以一次向供贷商订购大量的贷品 以求降低成本。香港 7-11 没有自己的大仓库，所以每次的定货量不会超过时段内的需求量， 而且贷品一般在配送中心不过夜，周转率较高。 便利店店长职责 1．店长 　　店长，是便利商店店铺的经营者，是门店的灵魂人物，无论连锁店还是单体店，门店店 长都必须将店铺的各项资源有效地加以运用，完成各项经营指标。连锁 店铺的店长还要服 从公司总部的高度集中统一指挥，积极配合总部的各项营销策略的实施。其主要作用与职责 如下： 　 　　（1）教育管理 　　作为零售企业要树立一切为了顾客的观念，店长要随时教育全体员工“站在顾客的立场 上考虑一切”，这是店铺工作的立足点。 　　（2）商品管理 　　商品管理的好坏是考核店长管理能力的重要标准。 　　‧监督商品的要货、上货、补货，做好进货验收、商品陈列、商品质量和服务质量管理 等有关作业。 　　‧执行总部下达的商品价格变动。 　　‧监督门店商品损耗管理，把握商品损耗尺度。 　　（3）销售管理 　　‧执行总部下达的销售计划。店长应结合本店的实际，制定自己店铺完成年度销售计划 以及分月销售计划的销售，以保证各项经济指标的完成。制定各部门的各项经济指标，将计 划落实到各部门，与经济效益挂钩，调动全体员工的工作积极性。 　　‧执行总部下达的促销计划和促销活动，制定本店的具体实施方案。 　　‧掌握门店的销售动态，向总部建议新商品的引进和滞销品的淘汰。 　　（4）组织管理 　　店长要具备组织管理的能力，有效的汇集各部门的能量，从而充分发挥整体效能。 　　‧做好门店各个部门的分工管理工作。 　　‧对店员的管理 　　负责对职工考勤、仪容、仪表和服务规范执行情况的管理； 　　负责对员工的培训教育； 　　负责对职工人事考核、职工提升、降级和调动的建议。 　　‧对店员的业务操作进行监督和指导 　　监督和审查门店会计、收银和报表制作、账务处理等作业； 　　监督和检查理货员、服务员及其他人员作业。 　　（5）管理报表分析 　　在现代化的零售业中均运用 POS 系统来管理门店，使店长能够及时得到门店经营状况 的信息资料。店长要对这些信息资料进行分析研究，做出改进经营的对策。信息资料有：销 售额日报表、商品销售排行表、促销效果表、费用明细表、盘点记录表、损益表、顾客意见 表等。 　　（6）公共管理 　　‧向属地顾客做好店铺的自我宣传。 　　‧妥善处理顾客投诉和服务工作中所发生的各种矛盾。 　　店长要站在顾客投诉的角度耐心听取顾客意见，对顾客表示感谢和道歉，并提出妥善解 决的方法。店长要经常教育全体员工认真对待顾客的投诉意见，因为这些问题直接关系到企 业的信誉和店铺的形象。 　　‧做好与门店周围社区的各项协调工作。 　　积极参加所在社区的各项公益活动，与周围的部门、单位、学校、团体保持经常性的交 流和和睦的关系。 　　（7）店铺设备及环境清洁、卫生的管理 　　‧掌握门店各种设备的维护保养知识。 　　‧监督门店内外的清洁卫生，负责保卫、防火等作业管理。 　　2．副店长 　　便利店在店铺规模较大的情况下，应配备副店长。副店长作为店长的助手，其作用与职 责主要表现以下三个方面。 　　（1）店长助理 　　店铺的整体工作计划制定后，需要副店长协助店长按照计划深入到各个具体环节中，细 致地逐项落实，并且检查实际效果，做到拾遗补缺。 　　（2）代理店长 　　店长因事外出或不在店内时，由副店长代行店长的职责，全面负责店铺工作。 　　（3）实习店长 　　总部应该有意识地安排一批副店长熟悉并掌握店长的全面工作，为今后企业的发展培养 后备经营管理人才 便利店其他岗位职责 便利商店其他岗位有收银员、理货员、验收员、门店会计等。由于便利商店门让店员较少， 许多岗位存在相互兼任的情况。 　　1．收银员 　　 　　（1）收银员职责收银员具有熟悉商品的货区、商品基本价位、收银业务、结算小票管 理业务、收集和提供商品销售信息、顾客信息、退货处理以及收银台安全等职责。 　　（2）作业内容 　　在其收银过程中，除了结算货款外，还要向顾客提供商品和服务信息、解答顾客的提问、 做好商品损耗的预防等。 　　2．理货员 　　（1）理货员的职责 　　理货员是便利店中从事商品整理、清洁、补充、标价、盘点等工作的人员。门店理货员 职责是巡视货场，耐心解答顾客的提问，对所属货区的商品的保质期心中有数，熟悉所负责 商品范围内的商品名称、价格、用途和保质期，掌握商品标价的知识，正确标识价格，掌握 商品的陈列原则和方法、技巧，正确进行商品陈列，保证商品安全。 　　 　　（2）作业内容 　　‧领货作业 　　营业中陈列架上的商品在不断减少，理货员就必须及时从库内领货来补充货架商品。在 进行领货作业时，应注意： 　　领货时必须有领货单； 　　领货单上要写明商品的大类、品种、货名、数量和单价； 　　对内库管理员提供的商品，按领货单的款项逐一核对，以防出现提错货物的现象。 　　‧补货作业 　　理货员将标好的商品依照商品各自规定的陈列位置，定时或不定时地将商品补充到货架 上的作业。理货员补货时应做到： 　　定时补货：在非营业高峰的补货。 　　不定时补货：只要货架上的商品即将售完，就立即补货，以免造成缺货，影响销售，而 且补货作业不能影响顾客购买。 　　核对卡、货：先检查需补货的陈列架前的价目卡是否将补上去的商品一致。 　　补货做到商品先进先出：补货时将原商品取下，然后打扫陈列架，将补充的新货放在里 面，再把原架上的商品放在前列，做到商品陈列先进先出。 　　控制特殊商品：对冷冻食品和生鲜食品的补充要进行时间段投放量的控制。这要根据每 天销售量和销售高峰来具体确定。 　　理货员除了领货、标价、补货之外，还肩负着盘点作业。 　　‧商品标价 　　便利店属于开架自选销售，为方便顾客挑选和收银员记价收款，出售的每一件商品都要 标上价格标签。 　　价格标签打贴时位置要一致，以方便选购、定向扫描和收银计价。 　　标价前要核对商品的代号和售价，核对进货单和陈列架上的价格卡，高速好打价机上的 数码。 　　妥善保管价格标签纸，以防止个别顾客偷换标签（以低价格标签贴在高价商品上），通 常可选用仅能一次性使用的折线标签纸。 　　商品价格高速时，如价格调高，则要将原价格标签纸去掉，重新进行打价，以免顾客产 生抗衡心理。如价格调低，可将新标价打在原标价之上。每一个商品上不可有不同的两个标 签，这样会招来不必要的麻烦和争议，也往往会导致收银作业的错误。 　　‧商品陈列 　　商品陈列作业是指理货员根据商品配置表的具体要求，将规定数量的已标好价格 的商 品，摆设在规定货架的相应位置。 　　‧商品整理和检查 　　清洁商品，是商品能卖出去的前提条件，所以理货员在巡视时手中的干抹布是不能离手 的，抹布就像士兵手中的枪一样重要。 　　做好商品的前进陈列，即当前面的一堆商品出现空缺时，要将后面的商品移到空缺处去， 商品朝前陈列，这样既能体现商品陈列的丰富感，又符合了商品陈列先进先出的原则。 　　检查商品的质量，如发现商品变质、破包或超过保质期应立即从货架上撤下。 　　‧商情反馈 　　理货员应该及时记录顾客的合理化建议，并向店长汇报。 　　3．其他岗位 　　（1）验收员 　　验收员的职责主要是严格商品验收。商品验收是确认检查商品质量、审核商品产地、生 产日期、发货时间、数量、价格、品种等的环节，因此，门店验收人员应手持送货单、发票 或收据与送货人员逐一逐项清点，减少事后因退货或其他原因造成的浪费，避免以后发生不 必要的争执。 　　（2）门店会计 　　门店会计要执行公司财务部对门店的财务管理；准备、真实、及时地向财务部上交门店 各种报表，对报表的数据进行汇报、分析和处理。 便利店人员安排的管理 1． 门店人员的安排一般在 6—9 人。对于门店处于社区的白天的人流量小于晚上，门店可 以通过雇佣临时工或钟点工。 　　2． 店长在便利店中扮演的角色是沟通总部与分店的桥梁，负责向总部传递关于商品， 信息资料，财务状况和人员等各项的门店情况。而总部的信息也是全凭店长向店内员工传达。 店长的才能在很大程度上回影响门店的经营情况，对于店长应当采取竞争上岗，岗位考核， 岗位定级的方法。对于经营不善的门店不是关闭门店，而是在对前任店长理清手续的同时， 选择更合适的人选。 　　3． 便利店对于人员业务水平的要求高于超市，其一旦因一人的工作失误造成的影响回 给门店狭小的商圈里带来重大的不良反应，所以对于便利店门店员工的岗位培训应当采取与 不定期的方式同时展开，以保证门店员工的服务到位。 连锁店长的素质(一) 连锁店店长的重要性在目前的连锁店中的作用是举足轻重的。面对目前连锁超市呈原子爆炸 般急剧的扩张，总部对于连锁店长的任命开始越来越不重视，其实不是因为总部的工作不到 位，而是很多的连锁公司的快速扩张与其后备的人力资源的比例已经呈现出严重失调，导致 连续发生由于一些不合格店长上岗而引发的连锁不良反应，更有甚者部分的连锁企业对于连 锁店长的工作已经是“一人多用”了。例如：为了降低门店的人力资源的费用，采取一名店长 管多家门店的事情，这样本无可厚非，有效利用人力资源嘛！但是一个人的能力毕竟有限， 有些公司让一个店长负责的门店多达 5 家以上，并且门店间的距离又都相距 3 公里以上，所 以有些店长的上班不再是在门店工作，而成了交通联络工作，每天只是在各个门店间充当“消 防员”，“空降兵”的角色。店长根本就不能展开自己的日常管理工作。这样的用人是多危险 啊！这一现象的存在为门店的发展在开业就埋下了失败的伏笔。 　　连锁店店长的重要性其实不必多言，一个门店的发展和生存是要靠很多的关系的。就店 长而言，处于门店的众多关系中间，须顺着当时的时间，场合，状况，代表门店与方方面面 打交道，发挥各个关系者在门店中的作用。 　　一个合格的店长必须完成以下的实际工作： 　　1。做好门店的最高管理者的工作——管理门店的日常经营活动的运作，并完成公司的 公司下达的各项经济指标。 　　2。做好门店的代理人的工作——作为公司总部的代理人的身份，需和其地区的各个关 系者，顾客，商业伙伴培养良好的关系。他的一举一动，一言一行代表的是公司的形象，做 出的是代表公司的决定。 　　3。做好协调工作——当门店有问题发生时，应在第一时间，以店长的身份，尽快加以 协调，使其恢复顺畅。 　　4。做好传达者的工作——将公司总部的各项方针，计划等正确和快速的传达给门店的 员工。 　　5。做好导师的工作——指导和教育门店的员工是连锁店长的一项重要职责。在岗培训 员工是门店的一项工作，为公司培养员工也是店长的一项义务。因为新开门店的人员都是要 从老的门店中抽调，所以，如果店长没有这方面的能力，也不是一个合格的店长。　 　　6。做好保全的工作——店长须保证门店一切资产的安全。 　　7。做好贩卖工作——店长也是门店的一名销售人员，他应当了解顾客购物的心理和需 求，这样才能保证门店商品的适销对路，从而使之长盛不衰。 　　8。做好商业信息的反馈工作——门店的店长应当及时将所在其地域的情况和消费动态 向公司进行反馈，以便公司对于是市场的变化做出应有的举措。 要想做好以上的工作，就要求店经理具备有一定的素质。 　　首先，店长应当是一个热爱生活，极富的生活情趣的人。连锁店一方面是在满足目标顾 客群体的日常消费，同时往往还要引导顾客的潮流购物，这样做的目的不仅是提高门店的销 售额，还是稳定自己的顾客群体的方法之一。门店的店长只有丰富的生活体验，才会了解到 顾客需要什么？顾客在什么情况下，购买什么东西，并且应当如何使用它。这一切的一切都 要求连锁店的店长必须热爱生活，有很多的生活阅历。 　　2．店长应当有敏锐的商业眼光，并具有一定的分析能力，能够在众多的销售数据中， 分析出门店的工作重点。 　　3．具有诚实的品德，具有丰富的爱心和同情心。诚实的品德是一切能力的基础，而关 心职工则是激发门店职工的工作热情，维护店长权威的最有效手段。 　　4．具有一定的组织领导能力，这样他才能够承担起管理门店日常营运的职责，团结所 有门店员工共同完成总部下达的各项经济指标。 　　5．个人具有很强的自学能力和与人沟通的能力。对于自学能力的要求是因为连锁超市 的发展越来越快，有很多新兴事物和器械需要去了解和学习，不然就会被时代所淘汰。店长 具有很强的与人沟通的能力，是为了妥善地处理好对内对外和对上对下的种种关系，同时他 还要将自己的超市的管理知识和经验毫无保留地传授给门店的其他职员，以推动门店员工的 整体的素质水平。 　　6．具有一定的学历水平，最好是在具有一定的理科知识的基础上的经济类的大学毕业 生。当然，随着连锁业的迅速发展，一些院校会培养出面向超市专业的毕业生，这样就完全 能够解决目前的连锁超市人员严重匮乏的现象。 　　7．具有良好的身体素质，这一项看似有些好笑，“怎么干超市还要身体好？”。其实， 因为超市的工作是一项辛苦的工作，要求门店人员要经受得起长期疲劳，承受得了满负荷的 紧张作。 　　面对对于店长的种种要求，可能每家连锁超市的合格店长都不是很多。所以我们更加渴 望有一些大专院校开设面向连锁业的经济管理类的专业，以补充连锁超市的严重的人才匮乏， 从而推动我国的连锁业的发展 商品陈列布局（日本之参考） 便利店各门店的结构与内容是基本一致的，其建筑格式与招牌也整齐划一。这是因为要在顾 客的心目中形成便利方有着共同的形象的印象，而便利店也正是立足于这种顾客认同之上的 商业形式。 　　日本的便利店在门店内商品的布局情况如下： 　　入口处一般摆放杂志和读物 　　周刊是每周更换、月刊是两周一次，这里常常聚满"白看杂志顾客"。 它的意义在于吸 引回头客。同时，这些白看的客人也给商店带来"顾客喜欢的店"和"好进的店"等的印象。 　　迎门两排货架是日用品、化妆品、文具 　　为避免日光直射引起变质，这里一般不放食品。收款台跟前放着热饮料和日本人喜欢的 卤煮菜和热包子。这些是即兴购买的商品，放在手边能引人食欲，店员也好招呼。在往里或 两侧靠墙是轻食品、点心、便当、和包装蔬菜，还会有一台投币式复印机。 　　最里面一般是冷饮柜，有卖酒执照的还有冰镇啤酒 　　这些是畅销品，顾客会专门来买，所以放在里面。顾客往里走走也许会看到别的想要的 商品。 7-11 之商品陈列 世界著名的连锁便利公司 7-11 的店铺一般的营业面积为 100 平米，店铺内的商品品种一般 为 3000 多种，每 3 天就要更换 15-18 种商品，每天的客流量有 1000 多人，因此商品的陈列 管理十分重要。 　　曾经就有这样一个趣事：一位女高中生在 7-11 的店铺中打工，由于粗心大意，在进行 酸奶订货是多大了一个零，使原本每天清晨只需 3 瓶酸奶变成了 30 瓶。按规矩应由那位女 高中生自己承担损失——意味着他一周的打工收入将付之东流，这就逼着他只能想方设法地 争取将这些酸奶赶快卖出去。冥思苦想的高中生灵机一动，把装酸奶的冷饮柜移到盒饭销售 柜旁边，并制作了一个 POP，写上“酸奶有助于健康”。令她喜出望外的是，第二天早晨，30 瓶酸奶不仅全部销售一空，而且出现了断货。谁也没有想到这个小女孩的戏剧性的实践带来 了 7-11 的新的销售增长点。从此，在 7-11 店铺中酸奶的冷藏柜便同盒饭销售柜摆在了一起。 由此可见，商品陈列对于商品销售的促进作用是十分明显的。 　　7-11 在具体的做法上是每周都要一本至少 50 多页的陈列建议彩图，内容包括新商品的 摆放，招贴画的设计，设置等，这些使各店铺的商品陈列水平都有了很大的提高。除此之外， 7-11 还在每年春、秋两季各举办一次商品展示会，向各加盟店铺展示标准化的商品陈列方 式，参加这种展示会的只能是 7-11 的职员和各加盟店的店员，外人一律不得入内，因为这 个展示会揭示了 7-11 半年内的商品陈列和发展战略。另外，7-11 还按月，周对商品陈列进 行指导，比如，圣诞节来临之际，圣诞商品如何陈列，店铺如何装修等都是在总部指导下进 行的。 　　从上述的有关 7-11 的一些介绍中，我们可以了解到国际大型连锁超市对于商品陈列的 管理方法。同时，我们也应当看到:目前我们自己的门店对于商品陈列的管理还有什么不足。 一些刚入超市这一行业的人大都已经知道超市的一些基本的商品陈列的方法，诸如：商品的 突出陈列，商品的关联陈列，比较性陈列，随机性陈列等等。但是这些陈列的方法的运用是 变化的，就如同商业的发展一样，一直在随着社会和人们生活水平的发展而在不断地变化。 例如：以前比较性陈列是将相同商品依照不同的规格或不同的数量予以分类，然后陈列在一 起，供顾客选择。同一品牌的单听饮料和单打装的饮料的价格比较或是 250ML 和 500ML 的 同品牌矿泉水的比较陈列，从而鼓励顾客购买大包装的商品。但是现在，在很多卖场就有将 不同品牌的相同或相似的商品陈列在一起，如：同是 500ML 的矿泉水都在进行促销，就将 这两个品牌的商品陈列在一起，从而引起供货商之间的价格竞争和促销竞争，商家可以坐享 渔翁之利，同时又把门店的销售带入了良性的竞争状态。 　　商品的陈列是随着时间和季节等外部的变化而变化，一成不变的商品陈列就如同是一潭 死水。“流水不腐，枢户不蠹”，商品的陈列的方法是在不停的摸索和繁衍的，不同的门店间 的相同商品的陈列也各有不同。 　　商品的陈列的变化应符合以下几方面：1.商品的陈列要符合门店的整体形象和感观；2. 商品的陈列要符合门店的促销策略；3.商品的陈列要适应季节的变化；4.商品的陈列要便于 顾客选购；5.商品的陈列要美观大方，富有艺术感。 　　变化的商品陈列是为门店能够取得良好的销售业绩的途径之一，它会为门店的日常经营 带来活力，同时检查一项商品陈列的变化的成功与否的唯一标准也将是商品的销售业绩。由 此也可以看出商品陈列的重要性，好的商品陈列就好像是一个懂得修饰女孩会吸引人的目光， 良好的商品陈列同样能够使门店富有魅力，吸引众多的顾客的目光。 便利店店铺的布局 1． 便利店为了便于固定顾客购物方便，故应保证商品的大类的摆放上尽量不变。 　　2． 对于门店的特价商品堆头展示应醒目，堆头不宜过大，过杂，以免影响堆头效果， 降低门店的单位销售额。 　　3． 店铺的走道设置在 80-90cm 左右，不同于超市的设计，根据门店的高峰期合理安 排商品的 布局，将难挑选的商品和畅销商品 分开，以避免高峰期购物堵满走道，不便于其 他顾客的购物。 　　4． 货架的高度应当照顾到众多的家庭妇女的需要， 中心货架不应高于 165cm ,最好不 要超过六层，同时要注意对端头货架的利用，因为这是门店的黄金点，顾客在这些地方的驻 足时间最长，可以摆设一些高毛利的畅销商品。 　　5． 一般便利店由于店面小，顾客购物速度较快，所以可以不强求顾客存包，以便于节 省顾客的购物时间。便利店存包只是为了帮助顾客更好的购物，不是为了防止顾客的盗窃， 而且光临便利店的顾客大都是为了便利。存包的设置只会是“画蛇添足”之笔。 连锁超市、便利店总部经营管理规范（一） 1 范围 本标准对连锁超级市场、连锁便利店总部的主要经营管理进行规范。 本标准适用于超级市场和便利店业态的连锁经营。 2 连锁超级市场、连锁便利店总部管理规范 连锁超级市场、连锁便利店总部的组织机构 连锁总部根据企业发展规模和速度不同，应设立相应的组织机构。主要有：发展部、人事教 育部、商品（开发）采购部、商品配送中心、企业管理部、财务部、信息部以及相关的后勤 部门。 总部各部门的职责 发展部的职责 发展部具有网点开发、选择、论证、项目谈判、签约、档案工作以及开店前后的设备管理和 对外联络工作职责。 网点的选择应注意策略性和原则性。在选址上应遵循以下原则： a) 在选择网点前，要有规划地进行环境分析：如商圈发展潜力，将来可能变化的趋势、城 市规划、交通状况、人文景观变化等。 b) 开展市场调查，主要调查：人口结构、就业状况、人均收入、住房状况以及周边的机关 团体、企业事业单位入住等项。 c) 对竞争店或同业态店开展调查，主要调查：销售额、商店规模、客流量、商品价格、商 品陈列、商品质量等项。 d) 分析开店市场：分析新建城市、新居民区或新商业区的市场潜力，预测近期或将来发展 潜力以及开店后达到盈亏平衡点所需时间等。根据分析，决定选址与否。避免在竞争激烈的 地方或因同业态的商圈重叠造成的两败俱伤。 e) 在发展网点时，要坚持区域集中开店原则，为开展组织化，集约化经营创造基础条件。 新开门店的租金确定和投资预算 a) 租赁年限和租金确定：租赁网点，考虑租金时，应为门店每平方米销售额的 3%左右，同 时还要考虑租赁年限。 b) 投资预算：根据国际贯例，一般在 2～3 年内收回投资成本为宜。 新开门店卖场、仓库、办公室配置 a) 合理配置前后台面积：合理配置营业场所、仓库、办公室的比例，尽可能增大营业面积， 缩小仓库、办公面积。 b) 前台配置必须做到：整个卖场布局主次通道设定、设备布局需求适量，内外装饰设计协 调、玻璃透明、灯光明亮、墙壁坚固、价廉美观、地板耐久、耐脏、易清洗。 新开店工程进度控制、监督验收 a) 控制好进度，在保证质量的前提下，争取早开业。 b) 严格按施工标准进行监督、验收、验收不合格，一律不能交付使用。特别是水、电的配 套工程。 设备采购和维修 a) 设备采购：超级市场营业时间较长，采购设备必须本着牢固、耐用的原则，必需设备有 敞开式货架、收银机、空调机等。 b) 设备维修：定期对设备进行检查、保养、维修。 人事教育部职责 人事教育部具有人员调配、提升、分配和人才培训两大职能。此外，还应协助其他部门，研 究企业发展战略。 人员的调配、提升、分配职责 a) 人员的调任、提升：企业要为每一个人创造提升、增薪的机会。连锁公司网点分散，因 此，在用人、提升、调任方面，都要有一套考核标准、严格按标准进行操作。 b) 人员调配和聘任 1) 管理人员的招聘：一般指店长、副店长和店长助理的招聘，对他们的基本素质（如学历 等）必须有一个标准。同时，再进行一段时间的培训、考察，以确定是否掌握门店的各种岗 位技能，还要考虑是否具备领导能力和组织经营能力。 2) 一般工作人员的招聘：对理货员、收银员也应有一套完整的考核标准。 c) 用工分配 1） 根据销售额与利润率、人均销售额等，合理地确定门店用工人数。 2） 根据工作量和操作技能，合理调配各部门的用工数。 人才培训职责 对各层次人员进行培训。其中包括上岗前的培训和在岗的培训。 研究企业发展方向和发展战略 人事对企业的强项弱项开展经常性分析研究，协助其他部门制定出企业发展的中、长期计划 和经营战略。 商品（开发）采购部的职责 商品的采购和开发，根据市场定位，制定进货商品计划和开发商品计划。根据销售情况、竞 争条件和市场变化，调整商品结构、商品定价和商品销售方法。 商品采购职责 采购人员根据各店的进货量、销售量、退货量和库存情况，调整和制定商品采购计划、商品 销售计划、商品促销计划、商品陈列规划、开展市场和调查、与相关部门交流信息等。 连锁总部商品采购人员应具备以下条件： a) 具有商品采购的专业知识； b) 市场商品信息灵通； c) 具有良好的道德品质； d) 有刻苦、勤奋的工作态度； e) 有较高的交易谈判技巧； f) 有良好的交际能力。 商品开发职责 a) 商品开发的原则。根据开发创造低成本高效益的本企业商标商品的要求，商品开发必须 符合超级市场、便利店业态的经营特点和市场定位，坚持为企业创造高毛利、高周转、树立 企业形象，创造企业自有品牌，为顾客服务等原则。 b) 连锁公司开发的商品，应具有以下特点： 1） 居民每天都消费的大众用品、实用品； 2） 不需多程序加工，可快捷消费的商品； 3） 多数人能购买的价格； 4） 是其他公司或商店没有的商品或商品品种； 5） 应有独特的、简易的包装或标记。 c) 商品开发形式。商品开发有以下几种形式： 1） 共同开发。向生产厂商提出新产品性能、规格、质量等要求，同厂商共同开发。依市场 需求购进，风险由厂商承担；还可以选择没有竞争利害关系的同业者，开展联合开发； 2） 独自开发。连锁公司负责原材料、设计等，委托厂商加工，产品全部收购，风险自负； 3） 特色商品开发。连锁公司在掌握市场需求信息和开展充分的需求预测的前提下，为适应 多样化需求和丰富商品品种，对生鲜商品等，可考虑开发一些定期定量直接配送商品和适量 的半加工小包装商品。 商品配送中心职责 要以合理的费用将短距离、多品种、少批量的商品，按门店的补货计划要求，准确 配货、按时配送。 严格把住进货、验收关，建立健全商品进货质量检验制度，做到进出库商品单、货一 致。有条件的要实行定期实物检验。 科学合理地安排库容，对库存商品实行仓卡货制度，根据商品生产日期、保质期等， 做到先进先出。 科学地开展库存管理，根据商品销售速度快、慢，将商品区别存放管理，以便于通 过销售速度，判断或掌握进货量，促进商品周转。 同企业相关的部门交流商品库存信息和销售信息，对滞销商品提出处理意见。 强化对各门店的服务意识，扩大配送份额，加强配送业务管理，设立送交货登记制度， 确保门店顺利经营。 配送中心要定时提供库存商品分析，提供库存上下限报警和保质期报警。 企业管理部职责 企业管理部负责各种规章制度的制定、推行和监督；各种经营活动的组织和策划，门店的经 营指导和消费者的投诉处理。具体内容是： 负责组织制定各部门各种制度，制定门店营业手册和各种岗位职责，制定对员工的考 核、实施办法和管理细则，监督管理实施。 促进各门店经营目标的实现。 组织各类促销活动，设定促销目标，拟定促销计划的要素及实施方式。 开展业绩竞赛活动。业绩竞赛应该做到： a) 明确业绩竞赛要素； b) 开展公平竞争； c) 制定竞争目标。 对门店的经营指导 总部对门店的经营指导由企业管理或专职经营指导（督导员）来完成，经营指导员（督导员） 是总部和门店之间的重要桥梁，代表总部监督指导门店，把总部的指令、决策及时正确地传 达到门店，把门店的需要、困难及有关经营的各种信息及时反馈给总部。经营指导员除了掌 握门店的一些基本技能外，还必须掌握门店的管理要点： a) 营销分析； b) 各种报表的数据分析与对应策略； c) 商品管理与商情分析； d) 损益分析与对策。 消费者投诉处理 企业管理部门接受消费者的投诉，对投诉的处理，要本着圆满解决和迅速解决的原则，目的 是最大限度的减少负面影响，增加正面效应。 财务的主要职责是： a) 制定资金运用计划，在主管经理领导下管理和调度资金； b) 编制和分析各种财务报表、会计报表； c) 审核进出货凭证、汇总进货原始凭证、处理定货、进货及其他账务； d) 统计每日营业额； e) 负责组织各门店商品盘点； f) 负责审报缴纳税金； g) 负责编制年度决算报表； h) 辅导门店会计作业； i) 完成总经理交办的其他工作。 财务管理规范 a) 财务会计汇总原始凭证时应： 1） 审核收货单与发票开出的商品是否一致； 2） 审核收货单上是否有采购主管部门的商品验收章； 3） 凭合乎规定的收货单及发票做会计应付款帐目。 b) 归集门店营业收入时应做到： 1） 各门店按总部规定的时间和方式上缴营业款； 2） 财务部详细登记各门店营业款上缴情况； 3） 财务部要及时督促门店上缴营业款，对迟交营业款的报有关部门并协助处理。 c) 门店的结算：财务部在归集门营业收入时应该核对各门店的营业收入、价格等，做到准 确无误。 d) 对供应商的结算财务部应： 1） 核对付款时间是否符合总部计划； 2） 核对价格、金额是否准确； 3） 核对商品与发票是否一致。 e) 商品盘点管理 1） 准备：财务部根据本企业规模和运营情况制定计划，确定盘点区域和盘点人员。门店一 般 1～2 个月盘点一次，配送中心 1 个季度盘点一次。 2） 盘点实施：盘点一般行进行初点再更换盘点负责人进行复点，记录两次结果。必要时总 部可派人进行盘点抽查。 3） 盘点的结果处置：各门店及配送中心在盘点复审之后，结算毛利，编写盘点报告，根据 盘损率找出原因，制定并采取相应的纠正措施。总部要对纠正措施执行情况，进行跟踪检查。 信息部职责 信息部负责管理本企业信息系统，并维护计算机系统。信息系统主要包括： 营业系统 a) 商品管理系统：商品采购、进货管理，商品接货、订货管理，商品物流配送管理，商品 促销管理； b) POS 系统：是商店的时点销售数据管理系统； c) 营业管理：销售额管理以及对不同部门的利益管理。 管理系统 a) 会计管理：会计管理、财务会计、欠款支付、借户管理、货主管理、固定资产管理； b) 人事管理：工资管理、出勤管理、人事信息管理； c) 经营信息管理：预算管理、顾客管理。 外部信息管理 主要有竞争对手的门店信息管理，客户信息管理和银行信息管理。 以上是连锁公司总部的几个主要职能部门。此外，还有相关后勤部门，负责整个公司的后勤 工作；广告部门负责形象设计；各企业在发展过程中，可根据自身的情况，适度调整及增减 这些职能部门和分工 美国圣诞节便利店商品营销 (作者：美国便利店协会 联商网徐樟明编译) 　　你打算圣诞节那天在长统袜里放些什么，将它作为圣诞礼物送给别人呢？在这快节奏的 日子里，你肯定需要既方便又合适的礼物？不妨到一家便利店去试一下。 便利店除了每天 为你提供诸如一杯牛奶，热咖啡或面包等之外，还能为你提供些什么呢？其实便利店给我们 提供的便利远不如此。在这狂热的假期购物潮中，全美 125,000 家便利店正为你提供最新和 时尚的圣诞礼物。营业人员甚至在圣诞节凌晨 3 点时还在为你的礼物添加各种电池。 　　美国便利店协会( NACS ) 为便利店业圣诞礼物的售卖设计了 10 种流行的商品。从必 需性礼物到趣味性玩具不一而足，以下就是我们的方案： 　　（一） 杂志：无论是运动或娱乐性的普通类或特定主题类杂志, 你可以将它和其他类 似兴趣的相关礼品放入礼物包中，或你也可以将杂志的订阅单作为礼物放入 “主题礼物包” 内。杂志的零售在便利店中已有快速的增长，每个店铺的杂志销售额是 2001 年的三倍，单 店的销售已超过 了 5,000 美元 。 　　（二） 交互式糖果： 它是糖果还是一个玩具？全是！在糖果生意中，这种产品的销售 是最好的几种之一。 　　（三）巧克力： 虽然小孩子们可能喜欢带酸味的糖果，但巧克力仍然是每个人的最爱。 在便利店的所有的糖果出售中，巧克力的销售超过了 40%。 　　（四）一次性相机和胶卷：从趋势来看，在聚会时为留下难忘的欢乐时光，人们往往会 拍一些照片，这样每个人都能参与其中。 圣诞节不光为我们的孩子们，也为每一个参与的 大人们。 　　（五）空白的录像带：今天几乎每个人都有一台可携式摄像机。它将保证你捕获所有的 记忆。所以空白的录像带必不可少。 　　（六）咖啡：当你打开礼品以前，拿起一杯新鲜的咖啡，使自己尽情放松一下。大多数 便利店将在圣诞节那天向你提供热咖啡和咖啡豆。 　　（七）可装饮料的大杯：在你的办公室为你的同事准备一大杯打折的咖啡或苏打水。有 的甚至在这大杯里装上满满一杯糖果！这是非常有趣的事。 　　（八） 彩票： 给你的朋友或亲人一个发财的机会怎样？无论是可刮式或普通图案的彩 票, 便利店几乎卖掉了全美一半的彩票，销售额将近 200 亿美元。 　　（九） 电话卡：无论你将这种礼物送给学生或商务人士，电话卡和没有年费的便宜手 机将是一个好的选择。这样他们将在这个节日里与家人和朋友保持联系，共享节日的欢乐！ 　　（十）贺卡： 什么是你的偏爱：汽油？三明治？清洗汽车？便利店里的贺卡将为你提 供最根本的便利。就像一个便利的站点，他们为送贺卡的和收贺卡的人们都提供了方便。 　　今天，便利店为我们快节奏的生活方式提供了便利。与平时一样忙的假期期间，便利店 为我们提供了便利和有效的方法，实现你在购物清单上礼物的购买愿望 佳联便利超市公司供应链管理应用纪实 一、客户背景 　　北京佳联便利超市有限公司是北京地区知名的便利超市连锁企业，现有店铺总数为 37 家，有序地分布在北京丰台区、石景山区约 200 平方公里范围内，现有员工 900 多名，单 店经营面积在 100-300 平方米之间，店铺平均销售的商品达 3000 多个品项。该企业实行商 品统一采购和统一配送，商品进销存及配送业务实现了计算机管理。1999 年的销售总额超 过了一亿元人民币。 　　 　　二、佳联公司的需求 　　随着经营规模、连锁店铺数目的不断扩大，佳联公司开始面临商品进销存的管理压力。 目前存在的主要问题有： 　　1、随着连锁店铺数目的不断增加，使连锁总店在分店的订货和配送管理上，面临巨大 的压力。在下属店铺的订货、验货、退货、调货等流程中，由于商品种类繁多，传统的电话、 传真等手工处理方式，存在着管理复杂、手续繁多、差错率高、不利统计等诸多问题。 　　2、在总店对下属店铺所开展的管理方面，销售数据的上报/汇总、订单的上报/汇总、 新品发布、促销活动、变价通知、淘汰商品通知等信息，传统的电话或传真方式，花费了巨 大的人力和物力，并且存在准确率低、效率低等难题。 　　3、如果自主投资建设联网的商业 MIS 系统，则面临着投资巨大、网络通讯费用高昂、 技术人员配备不足、运营/维护费用高等问题。而且在高技术投资、软件开发、系统升级、 人员培训方面，也存在巨大的风险。 　　 　　三、网商世界的解决方案 　　网商世界公司，是中国商品流通行业供应链管理解决方案的领导者，结合对中国商品流 通行业的深刻了解，采用了国际先进的计算机和互联网技术，开发出了具有中国特色的"流 通业供应链管理解决方案"。该方案有效地解决了物美佳联便利超市公司目前所面临的企业 内部管理困难，提供了一个技术先进、费用节省、功能强大的解决方案。 　　该解决方案采用了国际最为先进的基于互联网的方式。佳联公司在系统的硬件投资方面 非常节省，公司仅需要在下属店铺配备一台普通的 PC 机，在总部根据管理需要配备 1－3 台 PC 机即可。 系统中所需的高性能服务器、软件、网络、数据备份系统，皆由网商世界公司负责构建、运 营和维护，并在互联网上为客户提供了一个供应链管理平台。这个在线的企业内部供应链管 理系统，具备在线的商品进货、订货、调拨、销售数据上报等功能。在项目实施上，还具有 实施迅速、投资节省、对操作人员要求不高、维护简便节省的众多优点。 　　在佳联公司的项目实施过程中，佳联总部及 37 家店铺在 1 个月，便完成了系统接入、 商品管理（包括商品主档及价格等信息）、在线商品订购功能、机构管理设置、操作人员培 训等全套工作。在 2000 年 4 月 1 日，佳联便利超市公司便成功地实现了全部的系统功能， 系统正式全面运行。 　　 　　通过目前的实际运营，佳联公司的总部管理人员和分店人员，对系统有了切身的体会。 佳联公司的一名总部管理人员深有感触地评价，网商世界的解决方案，使总部的管理职能得 到增强，对分店的订货、配送管理，实现了计算机化管理，并具备强大的按机构、部门、区 域、商品的统计功能，使整个公司的现代化管理水平有了显著的提高。佳联某分店的店长， 则这样评价网商世界的解决方案。"通过该系统的运行，分店的订货、验收、退货、促销通 知等工作全部实现了计算机管理，不再存在原先电话或传真方式，造成的记录不全、信息不 准、管理复杂等问题，并且系统操作简单，容易学习和掌握。" 　　 　　四、网商世界内部供应链管理系统的功能模块 　　网商世界商品流通企业内部供应链管理的解决方案包括两个界面，一个界面是总部操作 或管理人员登录进入的界面，它提供了商品管理、下属店铺管理、供应商/加盟店管理、信 息发布、外部信息获取、交易管理（合同、订单、结算管理）、统计与查询等功能模块。 　　另一个界面是连锁超市的下属店铺操作人员登录进入的界面，它提供了商品管理、信息 对外发布、外部信息获取，交易管理（订货单、验收单、退货单、交易查询）、统计与查询 等功能。功能模块的详细介绍如下： 　　1．总部支持系统 (1)建立供货清单：连锁总部根据自己可提供的商品，在网商系统上建立商品供货清单，供 所属店铺及加盟店在线选订，商品按分类列表。对于已经拥有自己的管理信息系统的连锁超 市企业，网商系统支持对已有商品数据库中的数据转成网商系统上的商品供货清单。 (2)订单处理和送货：网商系统将所有店铺的订单汇总交付连锁总部，连锁总部首先对订单 进行审核，存取了审核方式包括最小订货量和奇异值报警等，并生成出货单转交给配送中心， 配送中心则按出货单给店铺送货，同时将出货单提交网商作备份。 (3)信息管理：为了帮助连锁超市机构，实现对下属店铺的管理工作，在信息管理模块中， 提供了新品、促销、变价、淘汰商品的信息发布，在信息发布功能中，可有选择地指定将信 息发送给那些下属店铺。 (4)店铺数据回收：回收的数据包括：店铺的订货情况、订单状况和订货总量统计、店铺收 货差异报警、店铺收入报表汇总等。在为总部收取这些准确数据的同时，系统还为总部提供 了功能强大的统计分析、报表生成工具。 　　2．店铺支持系统 (1)接收和发布信息：查看总部发布的新品、促销、变价、淘汰商品的信息。同时，店铺可 向总部反馈信息，或是发布自己的其它信息。 (2)订单生成：店铺通过密码进入商品清单，并选择本店铺所需的商品。系统同时提供了， 基于商品代码的快捷订货方式，并在操作员确认后，形成订货单。 (3)订单提交：订货单通过网商系统提交到连锁总部。 (4)提交验货单：店铺收到货后签收，并根据订货单和实收商品，向网商系统提交验收单。 (5)差异表：网商系统自动地将店铺验收单与连锁总部的出货单比较，并生成商品差异表， 提交给连锁总部，以供财务结算。 (6)离线制作订单，减少通讯费用。 　　3．店铺间调拨系统 　　对于连锁超市中存在的店铺之间调拨需求。如果 A 店向 B 店调拨商品，则由 A 店填写 调出单，B 店接货后填写调入单并签收。 (1)退货支持：A 店向总部退货，由 A 店填写退货单，总部接货后签收退货单 (2)收支报表：店铺填写每日收支报表，通过网商系统上交给总部。 　　 　　五、系统运行前后的比较： 　　通过运行网商世界系统，佳联公司实现了可喜的变化。 　　1、减少了工作量，降低人员费用： 在未运行网商系统之前，所有店铺的订货单都采用传真方式。据统计，每天总部接收订单大 概用传真纸为 卷，传真费用每月为 卷×16 元/30 米×28 天=672 元/月。同时，总部还 单独配备了 4 名录入人员，以录入下属店铺传真来的订单。这 4 名录入人员的月工资合计为： 4×750 元=3000 元/月。 　　采用网商系统后，下属店铺通过计算机上网，在网上输入订货需求。网商系统精确地将 这些数据传送给总部。因此，总部的录入员减少到 1 人，主要负责后台订单的处理和打印工 作。相应的，每月的工资成本减小到 750 元。运行网商系统，需要通过使计算机上网连接到 互联网，上网费用为 4 元/小时。则 37 家×4 元/小时×12 小时=1776 元/月（按每家店铺每星 期网上订货三次来计算，每个店铺每月需要上网 12 小时）。由此计算出系统运行前后的支出 对比：系统运行请费用为：672+3000=3672 元/月，系统运行后费用：1776+750=2526 元/月。 值得指出的是，若采用最新的离线制作订单方式，则可进一步减少通讯费用。 　　2、在网商系统运行前，下属店铺每天通过电话将销售日报上报财务部门，财务部门汇 总后再分发给各部门；在网商系统运行后，每个店铺只要在网商系统中输入销售数据后。总 部就可通过总部的统计模块，得到每个店铺的销售数据，并生成相应的统计报表。并且，通 过网商系统，确保了数据传送的准确、即时和可靠。 　　3、下属店铺的硬件设备投资少，只需要配备一台 PC 机（5000 元左右），就可以起到高 级 POS 机的功能。在每月盘点之后，总部可以通过进货量和销货量，倒挤出销售数据。从 而为连锁总部实现高层次的管理功能提供了坚实的数据基础，这些功能包括销售额预测、特 性分析、下属店铺业绩评估等。 　　4、在商品的订货、发货、退货流程中，有效地减少了互不认帐及订单差错的现象。因 为每个店铺自己输入订单，使用自己的口令和密码，所订货物都由各店铺自己认可，别人是 不可能进行操作的。 　　5、减少了纸张的浪费，当总店每月进行商品的新增、淘汰、变价、促销时，这些相应 的信息，下属店铺都可以通过网上看到，不用再采用传统电话、传真方式，确保了通知和制 度信息的准确传达和归档工作。 　　 　　六、系统的未来发展 　　网商世界公司的商品流通业供应链管理解决方案，除了内部供应链管理模块外，还包括 外部供应链管理功能。外部供应链管理功能，主要帮助企业加强与上游供应商或下游客户之 间的交易、流程和信息管理。 　　网商外部供应链系统支持佳联公司企业向供应商实现电子订货、商品验收、退货、促销、 变价、结算、付款的全面监控，并提供了精确的订货、发货、验收和结算数据，减少了购销 企业之间的摩擦和错误。同时还有功能强大的评估功能，方便企业管理者评估和发掘最好的 供应商，或是最有价值的客户，从而进一步提高佳联公司对外部采购活动的监督水平，降低 运营成本，帮助企业提升经营管理水平，加速发展。 杭州千家伴便利店的加盟方案 加盟主（千家伴公司）向加盟方提供自己的品牌，通过培训和现场指导，向加盟方提供自己 规范化的经营管理模式、经营管理技术和其他相关服务。加盟主指定杭州千家伴天天便利店 公司为商、物流及信息系统的提供者，加盟店应纳入该公司的商、物流和信息系统。 　　 加盟方自行投资，按特许方规范要求，自主经营，自负盈亏，必须在外观形象和经营 管理的内涵上与加盟主直营店保持一致。 　　 加盟条件：加盟方拥有或合法租赁符合开设便利店的门店（享有三年以上的使用权， 相距千家伴现有网点 200 米以上道路距离）。拥有开店必须的资金约 8～12 万元（房租费不 考虑在内）。加盟投资人（经营管理者）家庭和睦，无不良记录，对投资开店存在的经营风 险有较清醒的认识，有真诚的合作态度，愿意按千家伴的规范要求经营和管理自己的门店。 　　 相关费用：设立加盟保证金 1 万元，用于对加盟方违规行为的扣罚。加盟协议自然终 止时加盟主退还保证金（无息）。 　　 加盟主按配供商品的供应价格向加盟方收取物流配送费（杭州市内），收取费率为 1．5％。商品以款到发货形式结算，商品配送到门店。 　　 加盟方每年分二期向加盟主缴付定额加盟权益金，卖场面积在 30 平方米或以下的，每 一年收取 4000 元。卖场面积在 31 平方米以及上的，每年收取 8000 元。加盟方一次性缴纳 开业准备金 3000 元（含公司派出人员帮助开业、标准店招制作及安装等费用） 五奥环便利店的解决方案 便利店的特点 　　现代商业主要分为便利店、超级市场、百货商场、专业店、专卖店、购物中心、大型超 市、仓储会员制商场八大业态。作为便利店具有与众不同的特点： 　　一、门店面积小、营业时间长、一般配备 1 到 2 台收银机 　　二、网点多，分布广，多位于居民小区，成熟社区 　　三、门店人数少（3-5 人），计算机操作能力要求不高 　　四、零售加部分社区服务 　　便利业态是目前仅次于大卖场的热点业态形式，其优势为连锁经营。以经营日常生活食 品（乳制品、面包等）为主，有加热食品的设备；要求定期配送常规商品，日销商品，大多 数消费者为小区居民，有 24 小时营业管理，并有送货上门业务。 　　便利店的问题 　　 便利店的分散经营所带来管理费用居高不下 便利店的广泛分布使配货环节无法有序进行 便利店的帐务与总部的帐务所形成的两套帐无法保持平衡 扩张跨区域管理所带来的管理与经营问题 物流、票流、资金流、信息流无法同步，造成营销与管理上的滞后 总部对各个分支机构不能有效监控 无法实现人力、物力、数据、业务等资源共享 总部、配送中心、分公司、门店等多级管理无法有效衔接 高额的通讯费用并没有带来高效的管理 无法对商品的各级库存、销售、回款进行有效调配 　　五奥环便利店的解决方案 　　 　　五奥环公司已经对便利店存在的各个环节实现了计算机处理，能够迅速适应便利店的区 域扩张，对便利店实现统一采购，统一价格，统一结款，统一核算，，统一配货，同时还可 以根据便利店实际运做情况，通过总部的权限控制，实现门店的分权订货，分权变价，独立 核算，分权结款，便利店系统实现功能如下： 　　便利店采购管理系统 　　统一采购管理是便利店进销存管理环节中的重中之中，确保采购环节的控制对合理库存、 商品结构、商品价格有重要意义。 　　便利店物流配送管理系统 　　包括：分销配送、物流管理、仓位管理、库存管理等功能，实现直营配送、加盟配送、 社会配送等业务并完成物品的加工、分拣、拆装等工作。 　　便利店运营销售管理系统 　　包括价格管理、门店后台自动补货、前台销售、门店数据维护与通讯。 　　便利店门店管理系统 　　可以实现对加盟店的管理，自采商品的控制和所有门店本地服务功能，实现欲望上销售 系统连结。 　　便利店社区服务管理系统 　　便利店最大的特点为用户提供便民服务，对强大的消费群体提供多元化服务，是便利店 生命力的体现。 　　便利店工作流管理系统 　　内部管理系统是企业内部工作流管理网络平台,特别对于便利店这种跨区域管理而且店 面又多，不宜集中管理这种状况。企业内部管理系统基于 INTERNET 的设计思想使分布在 各个区域的便利店都能够在总部控制之下。 　　B2B 电子交易平台 　　专门为商家提供的网上交易服务的电子交易平台。整个系统将大大完善商家的交易环境, 将便利店与供应商的交易活动从传统的电话、传真等方式扩充到 INTERNET 网络环境上。 多层次、全方位的管理系统，为您迅速提升管理水平，为您的企业加速周转，降低运营成本， 提高利润率。 　　典型用户 　　 　　山西邮政邮购连锁超市 　　金源便利 “7—11”便利店特许经营案例 “7—11”公司是世界上最大的便利店特许组织，至 1992 年底，该公司在全世界 22 个国家和 地区拥有 13590 个分支店。在我国的深圳，该公司自 1992 年起，就开始以自营的方式开展 业务，并以出售区域特许权的方式在中国开展特许业务。 　　 为分店着想的特许制度 　　 “7—11”便利店的店铺营业面积按总部统一规定，基本上为 100 平米。商店的商品构成 为：食品 75%，杂志、日用品 25%。商店的商圈为 300 米，经营品种达 300 种，都是比较 畅销的商品。另外，总部每月要向分店推荐 80 个新品种，使经营的品种经常更换，能给顾 客以新鲜感。商店内部的陈列布局，由总部统一规定、设计。 　　 商店的建设、管理遵循四项原则：A 必须商品齐全；B 实行限度管理；C 店内保持清 洁明快；D 亲切周到的服务。这四项原则即是“7—11”便利店成功的秘诀。 　　 “7—11”便利店成功的特许制度包括以下内容： （1）培训受许人及其员工 “7—11”公司为了使受许人适应最初的经营，消除他们的不安和疑虑，在新的特许分店开业 之前，对受许人实行课堂训练和商店训练，使其掌握 POS 系统的使用方法、接待顾客的技 巧、商店的经营技术等。另外，总部还应店主的要求，为提高员工、临时工的业务经营能力， 围绕商店营运和商品管理、接待顾客等内容，集中进行短期的基础训练。 （2）合理进行利润分配 毛利分配的原则是：总部将毛利额的 57%分给 24 小时营业分店（16 小时营业的为 35%）， 其余为总部所得。商店开业 5 年后，根据经营的实际情况，还可以按成绩增加 1%--3%，对 分店实行奖励。 如果毛利率达不到预定计划，分支店可以保证得到一个最低限度的毛利额，保证其收入。 （3）给予多项指导 总部对分支店进行开业前的市场调查工作，并从经营技巧培训、人才的招募与选拔、设备采 购、配货等方面对分支店给予支持。总部还指导分支店的日常经营、财会事务等工作。总部 还负责向分店提供各种现代化的信息设备及材料。 　　 加入“7—11”体系的程序如下： （1）公司接待潜在受许人 负责接待的总部人员为了能使来访者成为受许人，向他们仔细介绍公司特许权的情况，并与 之认真协商。 （2）介绍“7—11”便利店的详细情况 A．调查店址：为确定能否作为分支店经营场所，总部要进行商圈、市场等方面的详尽调查， 并将搜集的数据认真加以分析、研究； B．说明特许合同的内容：就特许权的各项内容和规定，逐条解释说明； C．签订特许合同：在申请人充分研究了业务内容和合同内容，并决定加入后，正式签定合 同。 （3）商圈的设计与装修 设计部门详细研究了顾客的经营对策后，设计商店装修方案。 （4）签订建筑承包合同 商店设计完成后，总部负责介绍建筑施工公司，并负责签订建筑承包合同，同时协助进行融 资。 （5）准备开业 在施工的同时，订购各种设备和柜台，并进行店内布局设计和促销准备工作。 （6）店主培训 就开业所必需的准备事项、计算机系统的操作管理、商店营运技巧等，对店主进行培训指导， 使其真正掌握。 （7）开业前的商品进货及陈列 此时总部有关人员亲临商店，选择供应商，提供进货信息，传授陈列技巧。 （8）交钥匙 在开业前一天，将商店的钥匙与竣工证书一同交给店主。 （9）开业 将开业的广告宣传品通过各种途径发放。 （10）开启信息系统 连通商店的计算机终端与总部的主机，指导和支持商店的营运。 （11）现场支持人员对各分店进行巡回指导 及时对巡回过程中发现的分支店经营中可能出现的问题进行协助解决。 香港“7—11”便利店经营制度经验 “7—11”是一间邻居便利店，其特色在方便快捷，全年三百六十五日，每星期七天，每日二 十四小时不停营业。在这里顾客可以很快捷地买到所需要的东西，无论是杂品、糖果小食， 甚至是即买即食的微波炉快餐食品，或人尽皆知的清凉饮品思乐凉均可随时买到。 　　在 1992 年底香港“7—11”便利店数目已超过二百八十间。“7—11”提供一个经营便利店 的完善系统，其中包括训练、辅导、簿记、会计、贷款、广告及市场推广等，这里概述一下 “7—11”店的结构。 　　1．物业部 　　“7—11”挑选铺位时非常严谨，采用现代化资料搜集方法，这些资料包括该区人口密度， 附近行人流量，居民出入是否方便和附近一带的竞争性。资料经过分析后如果满意的话，便 可购买或租铺，装修妥当后才交予特许经营商负责。 　　２． 器材设置 　　店内所有器材包括冷气机、大冻房、货架、收银机及冷冻柜等均在租借之列，维修保养 则由特许经营商负责。 　　３． 货品方面 　　一间装修妥当、货品齐备的“7—11”便利店交予特许经营商后，一切订货及上货需由特 许经营商负责，“7—11”更为特许经营商提供一批信誉、服务俱佳的供应商。各特许经营商 享有供应货品的折扣及年终回扣。 　　４． 广告 　　“7—11”经常利用香港各种媒体作宣传，这为特许经营商带来更多生意。特许经营商也 可另登广告，但须成功地完成店务训练课程，其中包括在店内实习训练及课室外训练课程。 从中，特许经营商可以学到各种管理技巧及如何成功地经营一间“7—11”便利店。 　　５． 雇员 　　虽然大部分“7—11”特许经营店多由家人合作经营，但也需要雇请一些全职或兼职员工， 一切员工训练及薪金须由经营商负责。“7—11”根据特许经营商所提供的雇员薪金资料，每 月以支票或自动转帐方式发薪金。 　　６． 簿记 　　“7—11”为特许经营商所经营的店面做会计笔记记录，经营商只需把每天营业所得现金 存入指定帐户，特许经营商授权“7—11”代支一切店务开支及支付供应商贷款。 　　７． 投资 　　经营一间“7—11”便利店，特许经营商需要付出一笔存货押金、手续费及其他牌照费用。 但正确的数目要视其所选店铺而定，对一合格的申请人，“7—11”可能考虑贷款支持。每一 位特许经营商须缴付经营权费，而实际经营权费则视所选择的店铺而定。 　　特许经营商所赚利润的高低取决于以下因素： 　　（1） 管理才能； 　　（２） 雇佣及员工能力； 　　（３） 防止雇员或顾客偷窃货物的能力； 　　（４） 控制存货的能力； 　　（５） 推销能力； 　　（６） 建立良好的顾客关系的能力； 　　（７） 店铺清洁程度。 　　８． 利润 　　“7—11”加盟经营商应提供所属店铺的营业记录。利润方面，“7—11”占的毛利比例其实 是特许经营商向“7—11”交付店租、器材、广告、市场推广、簿记、50%电费及长期顾问服 务费用的 63%。其余 37%毛利则归特许经营商所有，但需支付如下开支：雇员薪金、物料、 电话费、垃圾费、利息、牌照费、利润所得税、50%电费。其他毛利扣上述经常性开支，余 下的即为特许经营商的净收入。 　　9． 用心赢得顾客的心 　　良好的顾客关系，是维持“7—11”亲切服务商誉的主要因素，要使更多顾客到“7—11”购 物，关键在于用心赢得顾客的心。 　　所谓顾客满意，就是顾客对于所购买的商品和人员服务与事前所持的期待的实现程度， 如果实现的效果能超过或符合原来的期待，即可称为满意；反之若无法达到事前的期待，就 会不满意。 　　10． 建立顾客关系 　　“7—11”利用五大基本术语，建立最基本的顾客关系。下列的五句话，是超市连锁门市 最常运用的对话，对公司而言，不但可营造良好的购物环境，树立企业亲切服务的形象，同 时确保门市安全。对门市人员而言，可以建立良好的顾客关系、轻松愉快的工作环境。顾客 则可通过这些基本用语，感受到被尊重和购物的满足感。 　　五大基本术语如下： 　　A． 您好，欢迎光临！ 　　B． 先生（小姐），需要我帮忙吗？ 　　C． 对不起，请稍等一下。 　　D． 谢谢，这是您的发票！ 　　E． 欢迎再度光临！ 　　除了基本的术语之外，门市人员还必须学习与顾客建立关系的技巧。如：亲切的招呼、 了解客人的习惯、适度的面销、主动协助、善待儿童以及给顾客亲切的指示等。希望籍由这 些方式，能够与顾客建立良好的关系，并提升顾客的满意度。 　　11． 购物评分 　　设立神秘购物者的用意，是希望能够真正了解门市平常营运及待客水平，不事先通知、 不定时出现在门市，停留 5—10 分钟，感受门市人员的服务及门市商店形象的好坏。评定的 重点有说话艺术、仪容整洁、态度亲切、快速服务、适当面销、主动给发票、适当包装及佩 带身份牌等，满分是 100 分，得分 90 分以上即可获赠礼券以兹鼓励。 　　12． 商店形象竞赛 　　通过竞赛评分，提升各区门市平日商店形象水准，也可相互观摩，精益求精。评比的方 式由总部负责，每季一次。在商店形象检查方面包括门市外围、外观、仪容术语、柜台区、 自助区、卖场及机器等项目；在内部管理方面，包含报表管理、现金及档案管理等工作内容。 应给表现优秀的门市发激励奖金，并于经营革新会议中公布名单。 　　13． 消费者实态调查报告 　　此项调查报告的目的是为了了解一般民众到便利商店消费的情形，了解“7—11”的形象 及市场定位，发掘对便利商店功能及服务的扩张，同时比较“7—11”在同质及异质方面的优 弱势。调查为定点调查，对象为 16—60 岁之间男女，有效样本 1000 名。营业时间方便、地 点方便、可以自由选择商品、商品陈列整齐美观、结帐速度快、提供服务较便利、卖场气氛 佳、商品容易寻找及店员服务态度好的便利店教具优势。 　　14． 顾客服务教育训练 　　“7—11”的顾客服务教育训练系统分为四个阶段。 　　第一阶段为基本训练，对象是新进人员，课程则是针对基本术语与顾客服务方面，目的 是了解建立顾客关系的方法，让学员了解基本术语之运用，及如何服务于顾客。 　　第二阶段是初阶训练，对象是储备店副理，课程内容主要是顾客满意的议题，目的是使 学员能在门市运用正确的方法与技巧，建立良好的顾客关系，并确实使顾客满意。 　　第三阶段是进阶训练，是针对店经理的特训。以不定期会议教导店长如何处理突发状况、 塑造和谐的工作及专场气氛。 　　顾客抱怨的处理是训练的重点。耐心倾听、尊重顾客、诚心道歉、立即解决、遵守公司 规定，是顾客抱怨事件的处理原则。顾客抱怨的处理技巧包括了解顾客的不快、了解原因并 解决，同时将问题反映至相关单位，作事后追踪。“7—11”于 1988 年首先采用 800 免付费消 费者服务电话，消费者可通过网站上的意见信箱表达意见。 　　“顾客是最后的裁判”，面对竞争激烈的服务业，能给顾客提供满意服务的企业，必能获 得消费者的信赖。 7－11 便利店的配送系统 每一个成功的零售企业背后都有一个完善的配送系统支撑 　　 　　在美国电影新片《火拼时速 II》（RushHourII）中，唠叨鬼詹姆斯·卡特有一个绰号叫 7－ 11，意思是他能从早上 7 点钟起床开始一刻不停地唠叨到晚上 11 点钟睡觉。其实 7－11 这 个名字来自于遍布全球的便利名店 7－11，名字的来源是这家便利店在建立初期的营业时间 是从早上 7 点到晚上 11 点，后来这家便利店改成了一星期七天全天候营业，但原来的店名 却沿用了下来。 　　这家 70 多年前发源于美国的商店是全球最大的便利连锁店，在全球 20 多个国家拥有 2．1 万家左右的连锁店。到今年一月底，光在中国台湾地区就有 2690 家 7－11 店，美国 5756 家，泰国 1521 家，日本是最多的，有 8478 家。 　　一家成功的便利店背后一定有一个高效的物流配送系统，7－11 从一开始采用的就是在 特定区域高密度集中开店的策略，在物流管理上也采用集中的物流配送方案，这一方案每年 大概能为 7－11 节约相当于商品原价 10％的费用。 　　配送系统的演进一间普通的 7－11 连锁店一般只有 100‧200 平方米大小，却要提供 2‧3000 种食品，不同的食品有可能来自不同的供应商，运送和保存的要求也各有不同，每 一种食品又不能短缺或过剩，而且还要根据顾客的不同需要随时能调整货物的品种，种种要 求给连锁店的物流配送提出了很高的要求。一家便利店的成功，很大程度上取决于配送系统 的成功。 　　7－11 的物流管理模式先后经历了三个阶段三种方式的变革。起初，7－11 并没有自己 的配送中心，它的货物配送依靠的是批发商来完成的。以日本的 7－11 为例，早期日本 7－ 11 的供应商都有自己特定的批发商，而且每个批发商一般都只代理一家生产商，这个批发 商就是联系 7－11 和其供应商间的纽带，也是 7－11 和供应商间传递货物、信息和资金的通 道。供应商把自己的产品交给批发商以后，对产品的销售就不再过问，所有的配送和销售都 会由批发商来完成。对于 7－11 而言，批发商就相当于自己的配送中心，它所要做的就是把 供应商生产的产品迅速有效地运送到 7－11 手中。为了自身的发展，批发商需要最大限度地 扩大自己的经营，尽力向更多的便利店送货，并且要对整个配送和定货系统作出规划，以满 足 7－11 的需要。 　　渐渐地，这种分散化的由各个批发商分别送货的方式无法再满足规模日渐扩大的 7－11 便利店的需要，7－11 开始和批发商及合作生产商构建统一的集约化的配送和进货系统。在 这种系统之下，7－11 改变了以往由多家批发商分别向各个便利点送货的方式，改由一家在 一定区域内的特定批发商统一管理该区域内的同类供应商，然后向 7－11 统一配货，这种方 式称为集约化配送。集约化配送有效地降低了批发商的数量，减少了配送环节，为 7－11 节 省了物流费用。 　　配送中心的好处特定批发商（又称为窗口批发商）提醒了 7－11，何不自己建一个配送 中心？与其让别人掌控自己的经脉，不如自己把自己的脉。7－11 的物流共同配送系统就这 样浮出水面，共同配送中心代替了特定批发商，分别在不同的区域统一集货、统一配送。配 送中心有一个电脑网络配送系统，分别与供应商及 7－11 店铺相连。为了保证不断货，配送 中心一般会根据以往的经验保留 4 天左右的库存，同时，中心的电脑系统每天都会定期收到 各个店铺发来的库存报告和要货报告，配送中心把这些报告集中分析，最后形成一张张向不 同供应商发出的定单，由电脑网络传给供应商，而供应商则会在预定时间之内向中心派送货 物。7－11 配送中心在收到所有货物后，对各个店铺所需要的货物分别打包，等待发送。第 二天一早，派送车就会从配送中心鱼贯而出，择路向自己区域内的店铺送货。整个配送过程 就这样每天循环往复，为 7－11 连锁店的顺利运行修石铺路。 　　配送中心的优点还在于 7－11 从批发商手上夺回了配送的主动权，7－11 能随时掌握在 途商品、库存货物等数据，对财务信息和供应商的其他信息也能握于股掌之中，对于一个零 售企业来说，这些数据都是至关重要的。 　　有了自己的