香港隆基集团战略中期报告草案版(PPT208页).ppt

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中 期 报 告 北京 机密 行业审视•企业诊断•战略建议•过渡方案框架 香港隆基涂料集团 管理营销培训心理学 仅限学习使用 后续工作调研、分析 撰写 中期报告 深入研讨 撰写 终期报告 提交中期报告 提交终期报告 月初—月末 月初—月中旬 小组工作 • 外部资料调查 • 长江内部调研 • 现场调查 • 行业专家访谈 • 涂料行业资料研 究 • 涂料行业分析 • 长江管理状况诊 断 • 制定香港隆基涂 料集团战略规划 • 中期报告汇报 • 与香港隆基工 业公司高层领 导进行深入研 讨 • 战略规划与过 渡方案建议认 同与确定 • 制定香港隆基 涂料集团未来 管理模式 • 制定长江改善 过渡性方案 • 终期报告汇报 • 后续合作的建 议 • 有关的培训 经过两个月的调研、分析，嘉诚管理顾问组已完成第一阶段工作 2 • 长江未来三年财 务状况预测 • 长江内部调研 • 外部资料调查 • 外部访谈 • 现场调查 • 内部研讨 工作事项 具体内容 • 取得长江年至今的财务数据并进行分析 • 进行长江未来三年的收入、成本、利润、和三 大表预测（相应附注） • 长江公司资料余份： • 经营状况资料 • 过去年经营会议题 • 所有销售记录资料（年，万条） • 人员结构资料 • 组织结构与各部门职责 • 财务报表 • 人事管理制度 • …… • 长江下属子公司深入访谈 • 深入访谈数十位中、高层经理人员 嘉诚管理顾问先后分成财务分析、长江分析、营销、行业研究、战 略组开展工作 • 财务分析 •（人*天人天） • 长江分析 •（人*天人天） 工作组 3 • 长江营销状况诊 断 • 竞争者研究，未 来营销模式分析 • 涂料行业研究 • 将涂料行业分类 成九个领域 • 每个领域客户行 业研究 • 每个涂料领域研 究 工作事项 具体内容 • 长江总部销售部访谈 • 所有销售记录（万条）分析 • 十余家经销商、驻外销售办事处访谈 • 长江在东北、华北地区市场地位调查 • 顺德地区、华润、立邦、阿克苏等厂商调查分析 • 研究建筑、船舶、汽车、道路等个相关客户行业 资料收集和分析 • 个涂料领域资料收集 • 产业结构、竞争状况、所需核心能力 • 大量的外部访谈，包括行业专家、客户行业专家、 竞争对手等 • 涂料行业分析讨论会 • 涂料细分领域分析讨论会 嘉诚管理顾问投入大量的人力进行行业研究工作 • 营销 •（人*天人天） • • 行业研究 •（人*天人天） 工作组 4 • 香港隆基工业调 研 • 关西调研 • 香港隆基涂料战 略分析和规划 • 香港隆基进入涂 料行业背景及意图 讨论 • 香港隆基涂料集 团战略规划讨论 • 长江价值判断及 过渡方案讨论 工作事项 具体内容 • 香港隆基工业领导及各部门经理访谈 • 天津关西、上海关西访谈及资料收集 • 香港隆基进入涂料行业资源分析 • 香港隆基涂料战略规划和未来管理模式 • 长江过渡方案初步设想和分析 • 与香港隆基工业领导就香港隆基进入涂料行 业战略框架达成共识 • 与香港隆基工业领导就香港隆基涂料未来管 理模式和长江过渡方案框架达成共识 基于行业分析、长江诊断和竞争对手分析，嘉诚管理顾问制定了战 略规划和过渡模式框架 • 战略 •（人*天人天） • • 阶段性研讨 工作组 5  行业分析和判断  香港隆基进入涂料行业战略资 源分析  长江对香港隆基涂料的战略资 源支持  长江管理状况诊断  香港隆基涂料的战略规划  未来管理模式和过渡性方案框 架 本报告结构 具体内容 • 涂料行业分析 • 涂料行业细分领域分析 • • 香港隆基进入涂料行业的战略资源和优劣 势分析 • 长江对香港隆基涂料的战略支持 • 长江管理现状诊断 • 业务战略 — 组织结构 • 运营体系 — 人力资源 • • 香港隆基涂料战略规划描述 • 香港隆基涂料战略手段建议 • 基于战略规划的未来管理模式和过渡性方 案： • 组织结构调整 — 运营系统流程改善 • 人力资源 嘉诚管理顾问已完成了行业分析、长江诊断、战略规划和过渡模式 框架，和香港隆基工业进行深入讨论 6  行业分析和判断  香港隆基进入涂料行业战略资源分析  长江对香港隆基涂料的战略资源支持  长江管理状况诊断  香港隆基涂料的战略规划  未来管理模式和过渡性方案框架 本报告结构 7 涂料行业在国民经济中的地位 • 和国民经济发展的关系图 • 目前国民经济仍属于推动型，涂料行业是推动与拉动结合的行业，会得到政策支 持 8 国家宏观经济状况和政策是影响涂料行业发展的主要因素之一 • 涂料行业间接消费和直接消费领域，投资推动型和消费拉动型的宏观经济政策都将推动该行 业的发展 • 今年来，我国宏观经济政策以投资推动型为主，工业、基本建设等投资力度加大，从而间接 地促进了涂料行业的快速发展 9 涂料产品的特性决定了涂料生产行业在价值链中处于较弱的地位 涂料是涂覆于其他物体表面形成涂膜的材料。涂料需经过生产和涂装后方形成最 终产品。同时涂料产品自身的结构和性能是由其化工原料决定的。涂料的特性决定了 涂料生产环节在价值链中处于较弱的地位，无法撬动整个价值链的变化，其发展必须 依附于所服务的客户行业，其更新换代必须依赖于原料行业。 添 加 料 供 应 涂 料 生 产 销 售（含技术服务） 原料供应 树脂生产 涂 料 用 户 涂料行业的每一次 重大突破均是由国 家基础化工工业的 进步所引至 10 财务 行业总体利润水平将下降， 客户行业利润水平较高的 细分涂料行业下降较缓慢 新产品和特殊功能产品利 润率高于行业平均利润 科技进步 涂料产品整体性能的提升 由原料行业技术进步带动 应用技术研发可以提升涂 料对客户需求适用性 需求方 在国内经济形势保持较高速增长的宏观环境中， 涂料需求在－年保持年均％的增长,预计未来年 将保持的年增长率 由于涂料必须依附于客户行业的特性，不同涂料 的增长主要由所服务行业决定，后国际化程度较 高的行业将呈现优势并带动涂料的增长 专业漆产品由客户厂商购买，对价格的敏感度高 低由客户行业的利润水平决定；民用漆产品由消 费者购买，消费能力决定价格敏感度 供给方 技术高端市场由外资企业占据，集中度高；技术 中端市场由传统国营大企业和区域性小企业分割， 集中度不高；技术低端市场由新生代企业和区域 性小企业占据，某些市场集中度高 我国三大涂料基地初步形成 进口涂料在涂料总需求中的比例逐年提高 主要原料商在国内生产使原料成本差异变小 科技 原料获得难度下降使得技术壁垒降低 产业链 随着原料厂商的竞争加剧，其侃价能力下降 涂膜质量要求高、涂料替代可能性低的客户行业 侃价能力较低 营销 外资涂料商大多随原有客户厂商 进入国内专业市场 多关注于技术要求高、行业集中 度较高的客户行业 行业规则制定者 传统国营大企业在专业市场和消 费市场平均发展 集中于技术要求中等、行业集中 度较高且主要为国内企业的客户 行业 新生代企业在经济转型时期随地 域性客户厂商集团进入市场 集中于技术要求较低、行业集中 度不高但地域集中的客户行业 行业规则破坏者 注重短期经济利益 产能改变 外资和新生代厂商纷纷扩大产能 国营大企业 纵向整合 行为改变C 绩效改变P结构改变S 行业 生产商 生产商 涂料行业分析 11 国内涂料生产向珠江三角洲地区、长江三角洲地区、北京周边地区 三个区域集中，三大涂料基地初步形成 年，珠江三角洲地区（主 要是广东省）涂料总量占 全国总量的；长江三角洲 地区（主要是上海、江苏、 浙江）占全国总量的；北 京周边地区（主要是北京、 天津、河北）占全国总量 的。而且年年产二万吨涂 料的企业分布也主要在这 三大地区。可以这样说： 我国三大涂料基地初步形 成。 －年全国涂料总量地区分布结构图 资料来源：中国涂料工业协会建筑涂料分会《年涂料行业生产经济形势分析及厂际交流情况汇报》 12 进口涂料所占比重逐年增加 13 涂料行业供给三大军团案例 14 涂料行业依附于客户行业的特点决定了应用领域研究是理解涂料行 业的基础 • 目的－－进行明确定战略选择的需要 • 原则－－分类的原则 • 标准－－进行分类的标准 15 涂料行业依附于客户行业的特点决定了应用领域研究是理解涂料行 业的基础 • 具体分类表，细分行业定义、范围 16 涂料行业依附于客户行业的特点决定了应用领域研究是理解涂料行 业的基础 • 细分行业结构饼图 17 细分行业分析将从客户行业特点、竞争态势、行业吸引力、进入壁 垒四方面展开 • 从客户行业特点、竞争态势、行业吸引力、进入壁垒四方面归结 • 建筑（家装、项目） • 汽车（轿车、客车、卡车、修补） • 家电（粉末涂料） • 重防腐（海洋、工业、近海） • 木器 • 道路 • 铁路 • 轻防腐 • 树脂 • 部分具有国际影响力的客户行业的影响 吸 引 力 进 入 壁 垒 竞 争 态 势 涂料 细分 行业 客户行业特点 18 道路涂料是一个主要依靠客户关系营销方式进入的分散于全国各地 的市场 •－年新建公路增长， 高速公路增长，沿海 地区道路网已比较发 达，未来几年建设投 资将主要集中在中西 部地区；原有道路需 平均年涂刷一次 •跨省市道路由交通部 规划，其他均由地方 交通部门负责；道路 的修造由道路管理公 司或部门负责 •涂料在道路修造成本 中的比例较低，客户 对价格不敏感 •行业集中度很低，主 要集中在地域性市场， 难以形成全国范围的 市场 •厂商的地理分布极为 分散 •大部分厂商与道路管 理部门有关联，如深 圳海虹是招商局投资 企业 •道路涂料年需求量万 吨，预计未来几年的 增长率略高于道路行 业 •行业现有利润水平、 未来几年将保持比较 平稳的状态 •技术壁垒低；原料依 靠进口，无成本差异； 需要投资小 •销售方式主要是直销 •关键成功要素：与客 户关系的维护能力， 客 户 行 业 特 点 行 业 竞 争 态 势 行 业 吸 引 力 行 业 进 入 壁 垒 19 铁路涂料市场客户单一、规模较小、发展缓慢，维护客户关系成为 至关重要的因素 •中国铁路运输业形式 保持稳定，略有下降， 西部大开发和原有设 备的更新换代将成为 促进铁路涂料消费的 重要因素 •铁路行业高度垄断， 铁道部是唯一管理部 门；但车辆涂料的选 择权已下放各机车厂 •涂料在铁路车辆和桥 梁修造成本中的比例 较低，客户对价格不 敏感 •桥梁涂料行业集中度 高，仅有三家企业获 得认证；车辆涂料集 中度较低，具有地域 性市场特征 •车辆涂料厂商有邻近 机车厂的地理分布特 点 •铁路涂料年需求量 万吨，预计未来几年 仍将处于低增长阶段 •铁路桥梁毛利率－、 车辆毛利率，未来几 年将保持比较平稳的 状态 •技术壁垒低；需要投 资小 •铁路桥梁需要许可证 •销售方式主要是直销 •关键成功要素：与客 户关系的维护能力 客 户 行 业 特 点 行 业 竞 争 态 势 行 业 吸 引 力 行 业 进 入 壁 垒 20 家电涂料市场将进入激烈竞争的整合时期，跟随家电行业领先厂商 的能力是决定成败的关键要素 •中国家电行业已经进 入低增长时期，后国 内家电厂商的出口和 国外厂商生产向国内 转移的举措将会拉动 行业增长，成为行业 突破点 •中国家电业已属微利 行业，在经历了几次 行业洗牌后小企业纷 纷退出市场，但行业 风险仍然较高 •国内家电企业集中在 广东、长江三角洲、 胶东半岛地区 •国内家电行业领先企 业大多跨领域生产， 并不断提高技术投入 •涂料厂商众多，行业 集中度低，国内最大 粉末涂料厂市场占有 率％ •国外厂商纷纷在国内 扩大产能，增加布点 范围 •家电厂商多将涂装外 包的做法为涂料厂商 提供了前向整合的可 能 •涂料厂商地域上集中 在广东、华东、华北 地区 •家电涂料年需求量 万吨，预计未来几年 将随着家电行业的增 长保持同步增长 •年家电涂料需求中 ％粉末涂料、％溶剂 型涂料，随着低温固 化粉末涂料的出现， 这一比例将进一步提 高 •毛利率，未来几年 将由于竞争激烈而出 现较大的下滑 •随着国外树脂供应商 开始在国内生产，技 术壁垒降低 •销售方式主要是直销 •关键成功要素：快速 响应客户在产品、应 用服务方面需求的能 力，一定的资金实力 客 户 行 业 特 点 行 业 竞 争 态 势 行 业 吸 引 力 行 业 进 入 壁 垒 21 粉末涂料在家电上的使用比例已经达到％以上 资料来源：北京华通人市场信息有限责任公司 粉末涂料作为无溶剂涂料，符合国际上流行的“四Ｅ”原则（经济、环保、 高效、性能卓越），因而得到高速发展。在我国粉末涂料主要用于家用电器和 金属制品的涂装。 粉末涂料在家电涂料耗用量中所占比例趋势图 •粉末涂料在家电涂料 中所占比例逐年上升， 年已达到％。 •随着粉末涂料低温固 化技术的突破，更多 材料可以使用粉末涂 料后这一比例将更高。 22 粉末涂料在未来几年内将面临激烈竞争，利润率水平将较快下降 粉末涂料厂商数量增加趋势图 有关专家认为： 国内粉末涂料行业的投资大 于涂料的市场需求增长，比 例大约１．３∶ １，这有可 能造成供过于求； 国内企业的科研开发投入太 少，成果缓慢； 恶性竞争的加剧和集中使产 品的价值难以在价格竞争中 得到体现，从而利润降低。 资料来源：北京华通人市场信息有限责任公司、涂料在线网《快速增长的国内粉末涂料市场 》 23 国外一些大公司已经纷纷开始扩大产能，国内粉末涂料市场 必将在几年内结束纷争时代 国内粉末涂料厂从年 的家快速发展到年的 家，但市场相对来说 非常分散，即使国内 最大的粉末涂料生产 厂家也占不到市场的 。 在国内企业竞争加剧的同时，国外大公司也加入战团： 杜邦华佳在２００１年初已经制订了建立广东分厂，实现黄 山、广东、成都“三足鼎立”发展战略，同时该公司坚持国 内、国际两个市场同步开发，计划今年出口创汇３００万美 元。 福禄公司保持在南方发展态势的同时，在２０００年年底也 开始开发北方区市场，该公司在北京设立了分销处，开发华 北和东北的粉末涂料市场。 阿克苏诺贝尔也在扩大在中国的市场份额。该公司在国内苏 州、广东东莞新建的涂料生产厂将在今年投入生产。 资料来源：涂料在线网《快速增长的国内粉末涂料市场 》 国内粉末涂料市场 在未来几年中必将 结束纷争时代，霸 主肯定是那些资金 实力雄厚、重视产 品质量、重视技术 进步的公司。 24 家电生产商往往将涂装施工外包的特点提供了涂料厂商整合 下游涂装环节的可能 涂料厂商 施工厂商 家电厂商 家电生产涂装施工涂料生产 决定购买涂料品种、颜色 委托加工 •比较熟悉涂料特点和 性能，对涂装施工工 艺可以提供指导 •施工设备投入较大， 对涂装施工技术掌握 程度高 •整合可以带来较高的利润以及更强的锁定家电厂商的能力 •整合可以避免因为不同涂装厂商而带来的需要调整涂料适 应不同设备的情况 25 轿车新车涂料市场由外资企业主导、进入壁垒高，通过与国际厂商 合作获得行业经验是进入市场的主要方式 •中国轿车行业经过几 年的调整后已经进入 高速增长时期，和年 增长均高于％，预计 未来几年仍将保持高 速增长 •国内轿车％由外资生 产，后国外厂商会有 更多进入国内 •国外轿车厂商选择涂 料供应商的原则是首 选其母公司供应商技 术的产品 •国内轿车行业利润率 较高，涂料占其成本 比重小，厂商对涂料 价格不敏感 •国内轿车行业尚未形 成规模 •涂料厂商主要是外资 企业，行业集中度高， 未来几年随着国外轿 车厂商的进入会有更 多外资涂料厂商进入 •涂料厂商地域的分布 将趋于国际上流行的 卫星涂料厂布局原则 •轿车涂料年需求量 万吨，预计未来几年 将随着轿车行业的增 长保持高速增长 •毛利率，未来几年 仍将保持稳定 •技术壁垒高 •销售方式主要是直销 •轿车厂商与涂料厂商 的供需关系十分稳定， 新供应商难以进入 •关键成功要素：具备 行业应用经验 客 户 行 业 特 点 行 业 竞 争 态 势 行 业 吸 引 力 行 业 进 入 壁 垒 26 客车新车涂料市场集中度不高、有一定技术壁垒，锁定主要客车生 产商的能力是关键因素 •中国客车行业增长率 ％，年略高于％，预 计未来几年将保持平 稳增长 •国内客车行业底盘、 发动机的生产比较集 中，整车相对分散 •后进口税率降低可以 使进口底盘价格下降， 国内客车生产业的低 劳动力成本将提高其 国际竞争力 •国内轻型、微型客车 生产集约程度高，被 南汽、一汽、上汽几 大厂商垄断 •涂料占客车成本比重 低，客车厂商对价格 不敏感 •涂料厂商行业集中度 不高，且主要是国内 厂商 •客车厂商比较分散， 涂料厂商需要具备全 国供应能力 •客车涂料年需求量 万吨，预计未来几年 将随着客车行业的增 长保持较高增长 •毛利率，未来几年 仍将保持稳定 •技术壁垒较高 •销售方式主要是直销 •客车厂商与涂料厂商 的供需关系十分稳定， 新供应商难以进入 •关键成功要素：开发 和锁定主要客车生产 商的能力 客 户 行 业 特 点 行 业 竞 争 态 势 行 业 吸 引 力 行 业 进 入 壁 垒 27 载货车新车涂料市场 •中国客车行业增长率 ％，年略高于％，未 来几年增长率有所下 降 •国内载货车行业底盘、 发动机的生产比较集 中，整车相对分散 •后进口税率降低可以 使进口底盘价格下降， 国内载货车生产业的 低劳动力成本将提高 其国际竞争力，一汽 已将其定位为国际卡 车生产中心 •国内载货车生产集约 程度高，一汽、东风 市场占有率％ •涂料占车辆成本比重 低，汽车厂商对价格 不敏感 •涂料厂商行业集中度 不高，且主要是国内 厂商 •载货车厂商比较分散， 涂料厂商需要具备全 国供应能力 •载货车涂料年需求 量万吨，预计未来几 年将随着载货车行业 的增长保持较高增长 •毛利率，未来几年 仍将保持稳定 •技术壁垒较高 •销售方式主要是直销 •载货车厂商与涂料厂 商的供需关系十分稳 定，新供应商难以进 入 •关键成功要素：开发 和锁定主要载货车生 产商的能力 客 户 行 业 特 点 行 业 竞 争 态 势 行 业 吸 引 力 行 业 进 入 壁 垒 28 汽车工业在经过了－年的调整期后开始进入稳步增长时期 —年国内汽车产量增长率趋势 资料来源：涂料工业年鉴－《汽车涂料－中国技术水平提高最快的涂料品种》 汽车 工业协会 《年汽车工业产销形势回顾》 从年到年中国汽车工业 通过产品结构调整，每 年以％－％速度缓慢增 长；年中国汽车市场开 始出现产品结构性回升， 并转化为总产量稳步增 长。 29 国内载货汽车生产集约程度高，一汽和东风占市场绝对领先地位 资料来源：《中国证券报》（互动 版年月日） 年第一季度我国重卡产量结构 30 一汽集团公司在未来数年里的发展目标是成为全球最大的卡车生产 基地 “我们一直有这样一个梦想，那就是把一汽建成世界最大的卡车基地，但我们也有一 个一贯的原则，那就是多做事，少说话。” －－一汽总经理竺延风在第万辆解放卡车下线仪式上的讲话 一汽解放年产量 已经接近国际卡 车业巨头一汽未来几年的目标： 年销量万辆 销售收入亿元 利润亿元 31 图膜质量要求高、涂装设备投资大是汽车厂商与涂料供应商之间的 供需关系十分稳定的两大原因 32 修补车涂料市场地域分散，遍布全国的销售网络和具有影响力的品 牌是成功关键 •中国汽车保有量将稳 步增长 •汽车维修业比较分散， 中高档轿车一般在特 约维修站维修，由生 产厂商提供原厂漆， 其他车辆就近维修， 采用通用型号修补漆 •维修漆因为使用方式 的要求，包装成本较 高 •根据消费对象的不同 对涂料价格的敏感程 度不同，个人消费者 敏感度高 •涂料厂商行业集中度 不高，但国外厂商进 入较早，已经具有相 当品牌知名度 •维修站十分分散，涂 料厂商需要具备全国 供应能力 •修补车涂料年需求 量万吨，增长率，预 计未来几年将保持稳 定增长 •毛利率，未来几年 将有所下降 •中高档轿车漆技术壁 垒较高，其他漆相对 较低 •销售方式主要是分销 •特约维修站由汽车生 产厂商供应涂料，供 需关系稳定；普通维 修站主要考虑性价比 情况和便捷性，供需 关系不紧密 •关键成功要素：有效 的销售网络和一定的 品牌影响力 客 户 行 业 特 点 行 业 竞 争 态 势 行 业 吸 引 力 行 业 进 入 壁 垒 33 醇酸树脂市场 •涂料行业预计未来增 长率％ •南方市场专业化程度 高，树脂已采用专业 生产方式，行业集中 度较高；北方市场目 前仍由涂料厂商自产， 但已有专业化趋势， 未来几年行业集中度 将提高 •由于运输问题，树脂 厂与涂料厂商需保持 在一定区域范围内 •醇酸树脂年需求量 万吨，增长率，预计 未来几年随着涂料行 业的增长将有结构性 下降，但总量在短期 内不会下降 •醇酸树脂毛利率略 高于，改性产品毛利 率较高，％左右；随 着国家基础化工行业 产能的提高未来几年 将有所下降 •在树脂行业中技术壁 垒较低，相对于涂料 行业稍高 •销售方式主要是直销 •投资大，要求规模效 应 •关键成功要素：成本 领先能力和配合涂料 厂商需求的研发能力 客 户 行 业 特 点 行 业 竞 争 态 势 行 业 吸 引 力 行 业 进 入 壁 垒 34 分行业分析(海洋涂料) 客 户 行 业 特 点 行 业 竞 争 态 势 行 业 吸 引 力 行 业 进 入 壁 垒 • 近年国际贸易航运量 持续增长，我国对外 贸易量也持续高速增 长。航运业的繁荣带 动相关的造船和远洋 集装箱的增长。 • 我国造船业持续繁荣， 进入世界三强。涂装 技术是造船业的三大 技术支柱之一。 • 船舶制造 维修业的 制造周期长，受经济 大环境波动的影响较 小，集装箱制造周期 短，受经济大环境波 动的影响较大。 • 客户最重视的是涂料 的性能，其次才是服 务和价格。 • 国际六大厂商垄断国 际海洋涂料市场，国 内海洋涂料的供应商 主要集中于几家跨国 公司的国内合资企业。 • 厂商主要分布在造船 厂的附近。 • 海洋涂料年需求量 约万吨，预计到年 年均增长率。 • 海洋涂料毛利率， 过去三年利润率已 下降左右，未来几 年降幅将趋缓。 • 研发技术、销售服务 能力要求很高 • 销售方式主要是直销 • 关键成功要素：技术 研发、应用能力 35 分行业分析(工业重防腐涂料) • 工业重防腐涂料的客 户行业复杂，在地理 分布上也十分分散。 • 典型客户行业如石油 化工行业、黑色金属 冶炼及延压加工业的 历史平均增长率为到 之间，全国基建行业 从年到年以年均的速 度增长。 • 客户对产品的价格、 技术性能的要求都较 高。 • 全国共有约余家厂商 生产重防腐涂料，其 中有许多小规模的厂 商。其中许多小厂商 的产品质量低劣。 • 部分厂商通过与大客 户合作的方式，获取 稳定、较高的利润。 • 最大的五个涂料厂商 的市场份额占总份额 的。 •工业重防腐涂料的 市场规模年约为万吨 左右。 •工业重防腐涂料的 毛利率，预计未来几 年的利润将保持比较 平稳的状态。 •技术壁垒高。 •与大客户的稳定合作 关系。 •销售方式主要是直销。 •关键成功要素：对客 户综合要求的快速反 应能力。 客 户 行 业 特 点 行 业 竞 争 态 势 行 业 吸 引 力 行 业 进 入 壁 垒 36 工业重防腐涂料客户行业描述与进入能力要求 种类种类 客户行业主要范围客户行业主要范围 产品要求产品要求 •大客户合作能力 •技术要求较高 •在大客户附近有生 产销售能力 • 与大客户合作是稳定的利润 来源的保障，是生产厂商的 利润基础 • 工业环境复杂，对涂料的要 求多样 • 在大客户附近可低成本、高 效率地提供销售和技术服务 技术壁垒 市场壁垒 领域领域 能力要求能力要求 说明说明 程度低 程度高 37 工业重防腐涂料在涂料行业中占约比例 我国２０００年涂料需 求量分布（单位：万吨） 万吨 占总量的 38 工业重防腐客户行业平稳增长 工业重防腐涂料增长率平 稳，原因在于： 工业设备每年都必须定量 计划使用防腐涂料进行维 护 大型钢结构涂料市场主要 同国家的基建投资密切相 关。由于近年我国坚持扩 大内需，通过增大基建投 资来带动经济增长。大型 钢结构涂料的需求也将相 应稳定增长 39 工业重防腐的技术服务要求很高，销售采用直销方式，因此生产厂 商的毛利率也较高 • 利润率特点： • 在涂料行业内相对较高 • 相对稳定 • 原因分析： • 厂商常与客户有稳定的业务关系 • 厂商采用直销方式，获取从生产到销售的两个 层次的利润 • 研发技术、销售服务能力要求较高 • 客户行业的支付能力较强，坏帐较少 较低 较高 高 低 利润率水平 工业重防腐 工工 业业 重重 防防 腐腐 涂涂 料料 添 加 料 供 应 涂 料 生 产 销 售（含施工服务） 原料供应 树脂生产 用户 20%~30% 价值分布 毛利水平 ??% ??% 100 ％ 40 工业重防腐涂料厂商相对分散，与客户行业对每个涂料厂商的需求 量较大和品种较多的特点相关 •工业重防腐涂料竞争相对分散： •涂料厂商与大客户行业常有相 对稳定的合作关系 •技术研发、应用能力较强，要 能满足客户的特种要求（如耐高 温、抗酸碱性等） •在客户附近提供生产能力、销 售服务 •工业设备制造、维护行业复杂、 繁琐： •对涂料品种需求多 •对每个涂料供应商的总需求量 较大 •对技术综合需求强 •对售后服务要求高 •涂料该行业中处于不可被替代 的地位 客户行业客户行业 涂料生产行业涂料生产行业 41 分行业分析(近海渔船、内河船舶涂料) • 内河航运业不景气， 年到年通过水运的货 物量占总数的，客运 量占总数的。内河航 运业的不景气在短时 期内看不到扭转的迹 象。最近长江航运业 开放，内河航运竞争 将更加激烈。 • 国务院发文通知“坚 决停止近海渔船的盲 目发展。近期内，渤、 黄、东海，近海渔船 一律不得增加。” • 客户的财务状况差， 支付能力弱，坏帐多。 客户对产品的价格要 求很高。 • 全国生产其它防腐涂 料的厂商一般也生产 近海渔船、内河船舶 涂料，厂商众多。 • 涂料厂商一般多集 中于沿江、沿海靠近 造船厂的地区。 •年需求量万吨左右。 预计未来几年增长缓 慢。 •近海渔船、内河船 舶涂料的毛利率，预 计未来几年的利润将 保持比较平稳的状态。 •技术壁垒中等，对小 的涂料厂商的进入有 一定的壁垒作用。 •销售方式主要是直销 (修造船厂)与分销(个 体船舶修理)结合的方 式。 •关键成功要素：成本 领先能力 •涂料厂商存在资金风 险。 客 户 行 业 特 点 行 业 竞 争 态 势 行 业 吸 引 力 行 业 进 入 壁 垒 42 分行业分析(木器涂料) • 中国将成为家具出口 大国，家具行业的预 计增长率约为。 • 家具厂商的地域集中 度很高，第一位广东 占，第二位山东占。 (年数据)出口额前八 省市的家具出口额占 全国家具出口总额的 ％。(年数据) • 全国家具行业的平均 利润率为，属于低水 平，对原材料低成本 要求强烈。 • 涂料成本在家具成本 中占。 • 在该行业中涂料可以 被其它材料替代。 • 全国生产木器涂料的 厂商大约有家。木器 涂料厂商集中度高： 木器涂料有代表性的 种类聚氨酯涂料的前 十大厂商产量占总产 量的，前三大厂商产 量占总产量的。 • 木器涂料厂商在家具 厂商集中的地区较为 集中。广东顺德的木 器涂料产量约占全国 产量的。 •木器涂料的市场规 模年为万吨。由于贴 面等新的装饰方式的 广泛应用，以及家具 板材成本的增长，家 具成本中涂料成本的 比重下降，家具涂料 行业的增长低于家具 行业的增长。预计未 来增长率为左右。 •木器涂料的毛利率， 预计未来几年的利润 率平稳下降。 •技术壁垒属于中低等。 •要求资金支持能力强。 主要用于大客户铺底 用。 •销售方式主要是通过 渠道销售。 •关键成功要素：销售 渠道的管理 客 户 行 业 特 点 行 业 竞 争 态 势 行 业 吸 引 力 行 业 进 入 壁 垒 43 建筑涂料——建筑项目细分市场将保持快速增长，市场空间很大， 但利润空间将缓慢下降。要求厂商有较高的客户开发能力和技术服 务能力 • 建筑业将以超过％的速度增长 • 国民经济快速增长 • 刺激内需政策促使基本建设投资 继续保持较高增长 • 住房制度改革、城镇化建设、西 部大开发 • 建筑行业的集中度较低，地理分 布也很分散。但未来几年建筑业 的投资热点包括： • 奥运圈 • 西部地区 • 部分沿海城市 • 涂料的采购主要由建筑项目甲方 决定 • 客户采购时主要考虑产品的质量， 同时关系因素也很重要。 • 总体厂商集中度相对较 低 • 中高端市场集中度相对 较高，国外厂商居多 • 低端市场集中度很低， 主要是国内中小厂商 • 新进入者一般选择建筑 项目市场为切入点 • 目前建筑涂料市场规模较 大，占整个涂料行业规模 ％的比例，这一规模比例 可能会继续增加。建筑涂 料市场将以每年％的速度 增长 • 建筑项目细分市场的增长 将成为整个涂料市场增长 的重点： • 外墙装饰中涂料的应用比 例将增加 • 一次性精装修政策的推出 • 对于厂商来说，建筑项目 市场获利水平较高，且有 助于品牌形象的树立，但 由于一对一的项目销售形 式使得难以在较短时间内 占据较大的市场份额和较 大的销售规模 • 客户比较分散，市场进入 壁垒较高，要求有较高的 客户关系和大客户开发能 力 • 技术壁垒较低 • 关键成功要素包括： • 能够与有较强大客户开发 实力的经销商建立紧密合 作关系 • 较强的技术服务能力 • 对新进入者来说，自身需 要有一定的大客户开发能 力，以成功切入市场 客 户 行 业 特 点 行 业 竞 争 态 势行 业 吸 引 力 行 业 进 入 壁 垒 44 建筑涂料——家庭装修涂料细分市场将保持较快增长，市场空间较 大，但市场竞争激烈，利润水平逐年下降。要求厂商有完善的销售 网络和迅速立足市场的能力和实力 • 客户地理分布非常分散 • 家庭装修涂料的采购一般由 业主决定，但往往受到装修 工的引导 • 家庭装修对于一般家庭来说， 是一件关乎几年甚至十几年 的大事，对质量、品牌等等 关注要远高于对价格的关注 • 中高端市场集中度较高， 主要被国外品牌占领， 竞争激烈 • 中低端市场集中度较低， 主要是国内品牌，竞争 激烈且混乱 • 家庭装修细分市场将保持较快增 长 • 国内居民可支配收入的提高 • 国内居民在居住方面的消费预期 增加 • 家庭装修趋向高档化 • 但增长速度可能略低于建筑涂 料整体增长速度 • 家庭装修市场的混乱和不规范和 国家可能推出的一次性精装修政 策将减小家庭装修涂料的比例 • 对厂商而言，家庭装修涂料市场 的利润较低 • 通过完善的销售渠道网络，可以 占据较大的市场份额 • 客户分散，市场进入壁 垒很高 • 技术壁垒很低 • 关键成功要素： • 需要完善的销售渠道网 络 • 能够迅速立足市场，打 出品牌 客 户 行 业 特 点 行 业 竞 争 态 势行 业 吸 引 力 行 业 进 入 壁 垒 45 资料来源：《中国涂料市场研究报告》，年月， 化；《建筑涂料现状与发展趋势》江苏省常州涂料化工研究院 建筑涂料市场发展趋势建筑涂料市场发展趋势 高中档产品比例将增加 高中档产品比例将增加 （按价值计算）（按价值计算） 建筑涂料市场将以每年％ 的速度增长，产品结构也将趋于高档化 复合年均增长率 46 建筑项目的涂料价值比例将大于家庭装修细分市场，且建筑项目中 高档内墙涂料比例将增加 资料来源：《我国建筑涂料市场商机无限 》，常州国际涂料原材料交易市场的直属网站；嘉诚分析 建筑项目 家庭装修 内装饰 其它 外墙 • 内装饰中建筑项目部分主 要是低档涂料，余下为少 量中高档涂料 • 可能推出的一次性精装修 政策将使建筑项目细分市 场的比例加大，且中高档 涂料比例增加 • 在外墙装饰中涂料应用比 例加大将使外墙涂料的市 场规模和其在整个建筑涂 料中的比例加大 • 按照价值口径估计，目前建 筑项目和家庭装修用的涂料 各为％左右 • 建筑项目细分市场比例将增 加，其价值比例将逐渐大于 家庭装修细分市场 • 建筑项目中中高档内墙涂料 比例增加 注：以上图表中各项比例是按照涂料吨数的口径计算得出 47 建筑项目涂料厂商的毛利空间较大，而家庭装修类涂料的毛利更 多是被销售商拿走 资料来源：外部专家访谈 用户 添 加 料 供 应 涂 料 生 产 销 售（含技术服务） 原料供应 树脂生产 价值分布 ％ ％ ％ 毛利水平 ％ ％ ％ 建筑项目 用户 添 加 料 供 应 涂 料 生 产 销 售（含技术服务） 原料供应 树脂生产 价值分布 ％ ％ ％ 毛利水平 ％ ％ ％ 家庭装修 毛利水平的数需要 进一步确定 48 普通防腐涂料细分市场增长速度缓慢，其中产品用防腐涂料的市场 进入壁垒不高，利润空间加大，但要求有一定的技术开发能力和较 高的技术服务能力 • 客户行业分为两类：金属材料生 产商和一般生产制造厂商，上述 企业发展速度趋缓 • 产品用防腐涂料客户相对集中 • 设施维护用防腐涂料客户分散 • 产品用防腐涂料，占产品整体的 成本比例较小，所以客户采购时 更关注产品质量和技术服务支持； • 设施维护用防腐涂料，客户关注 更多的是价格和购买便利性 • 产品用防腐涂料市场集中 度中等，竞争态势中等 • 设施维护用涂料市场集中 度低，竞争比较激烈 • 此部分生产基本无国外厂 商介入 • 行业大厂商的走向 • 行业厂商的地理分布 • 普通防腐涂料的市场目前 具有一定规模，占整个涂 料行业规模％的左右比例， 这一比例可能会持续降低。 普通防腐涂料市场将以缓 慢速度增长，年均增长率 约为％ • 产品用防腐涂料目前的利 润水平较高 • 设施维护用防腐涂料的利 润水平较低 • 产品用防腐涂料市场进入壁 垒不高，技术壁垒和要求较 高 • 设施维护用防腐涂料市场进 入壁垒很高，但技术壁垒很 低 • 关键成功要素： • 产品用防腐涂料： • 技术性能和技术服务能力较 高 • 客户开发能力强 • 设施维护用防腐涂料： • 有完善的销售渠道网络 • 低成本优势 客 户 行 业 特 点 行 业 竞 争 态 势行 业 吸 引 力 行 业 进 入 壁 垒 49 分行业分析总结 利润率 建筑漆 发 展 趋 势 高低 低 高 木器 漆 船舶漆 防腐防 锈漆 轻工产 品漆 树脂 道路漆 铁 路 漆 轿车 漆 卡车 漆 50 分行业分析总结 行业集中度 建筑项 目建筑 漆 厂 商 数 目 增 减 高低 减少 增加 木器 漆 近海、 内陆船 舶漆 轿车 漆 防腐防 锈漆 轻工产 品漆 树脂 道路漆 铁 路 漆 装修 建筑 漆 远洋 船舶 漆 卡车 漆 51 分行业分析总结 市场壁垒 技 术 壁 垒 高低 低 高 建筑项 目建筑 漆 木器 漆 近海、 内陆船 舶漆 防腐防 锈漆 轻工产 品漆 树脂 道路漆 铁 路 漆 装修 建筑 漆 远洋 船舶 漆 轿车 漆 卡车 漆 52 对三个总结的分类，确定切入的机会 利润率 建筑 漆发 展 趋 势 高低 低 高 木 器 漆 船舶 漆 防腐 防锈 漆 轻 工 产 品 漆 树脂 道 路 漆 铁 路 漆 轿 车 漆 卡 车 漆 行业集中度 建 筑 项 目 建 筑 漆 厂 商 数 目 增 减 高低 减少 增加 木 器 漆 近 海、 内 陆 船 舶 漆 轿 车 漆 防 腐 防 锈 漆 轻 工 产 品 漆 树 脂 道 路 漆 铁 路 漆 装 修 建 筑 漆 远 洋 船 舶 漆 卡 车 漆 市场壁垒 技 术 壁 垒 高低 低 高 建筑 项目 建筑 漆 木 器 漆 近 海、 内 陆 船 舶 漆 防腐 防锈 漆 轻 工 产 品 漆 树 脂 道 路 漆 铁 路 漆 装 修 建 筑 漆 远 洋 船 舶 漆 轿 车 漆 卡 车 漆 53  行业分析和判断  香港隆基进入涂料行业战略资源分析  长江对香港隆基涂料的战略资源支持  长江管理状况诊断  香港隆基涂料的战略规划  未来管理模式和过渡性方案框架 本报告结构 54 进入国内专业涂料领域并在其中达到领先地位，需要在技术、销售、 资金等方面具有较高的能力 专业客户技术 市场、销售 管理 资金 •产品研发能力 •应用技术研究能 力 •技术服务能力 • 专业客户关系资源 • 对客户行业的理解 能力 • 市场营销能力 • 分销商开发能力 • 分销商管理能力 • 投资资金 • 运营发展资金 生产 • 综合性生产能力 • 生产管理能力 55 注：、香港隆基有良好的声誉和品牌形象，但其航运主业与涂料行业关联不大，所以拥有一定的品牌资 源 、来自香港隆基派驻关西的管理人员 ? 在卡车和重防腐漆领域，香港隆基工业有较强潜在的专业客户开发 能力，在市场营销策划和资金方面具备一定的条件，但在技术、销 售管理和综合生产等方面还存在很大差距 香港隆基工业资源和能力 56 在建筑项目和道路漆领域，香港隆基工业有一定潜在的专业客户开 发能力，在市场营销策划和资金方面具备一定的条件，但在技术、 销售管理和综合生产等方面还存在很大差距 注：、香港隆基有良好的声誉和品牌形象，但其航运主业与涂料行业关联不大，所以拥有一定的品牌资源 、来自香港隆基派驻关西的管理人员 ? 香港隆基工业资源和能力 57 在树脂领域，香港隆基工业在市场营销策划能力和资金方面具备一 定的条件，但在客户资源、技术、销售管理和综合生产等方面还存 在很大差距 注：、香港隆基有良好的声誉和品牌形象，但其航运主业与涂料行业关联不大，所以拥有一定的品牌资源 、来自香港隆基派驻关西的管理人员 香港隆基工业资源和能力 58 香港隆基工业是围绕航运业的综合性投资管理公司，资产分拆后公 司的投资仍主要集中在造船、钢结构等业务领域，且这些公司的经 营状况不良，将在很大程度上影响工业公司在涂料行业的发展 修船业 % 造箱业 % 三家迪施 % 万 万 长期投资85,137万 流动资产31,704万 其它 325万 负债 14,314万 净资产102,852万 分拆前资 产负债 投资结构 和资产分 拆示意图 除三家涂料企业外其 它企业 大都处于持续亏损状 态 年亏损额总计为万元， 累计亏损 万元 资产负债率都大于％ 资料来源：香港隆基工业提供资料；嘉诚分析 59 香港隆基工业在涂料行业投资规模很小，但如果将香港隆基集团内 其它公司地投资合并注入，则可以形成近千万元的资产规模 资料来源：香港隆基工业提供资料；嘉诚分析 ＋ 资产分拆后香港隆基工业在涂料行业投 资只占其总体投资的5％，投资额为2,989 万元 香港隆基集团内其它公司 在涂料行业投资4,738万元 • 在涂料行业的总投资额万元，集中在船舶、集装 箱用重防腐涂料领域 • 上述数据是各被投企业股本金按比例加总得到。 若将净资产按比例加总，则有将近亿的规模 • 几家涂料合资企业的资产质量和盈利性较好 60 香港隆基投资的涂料企业基本都集中在船、箱漆专业领域，同时这 些企业的技术、市场和生产基本都是由外资方控制，香港隆基工业 没有获得这些资源和能力的积累 • 两家关西、上海国际和广州佐敦都是船箱漆企业 • 两家关西主要集中在箱、船漆领域。年销售产品中，箱漆占％，船漆占％，只有％的 重防腐漆 • 上海国际和广州佐敦主要集中在船漆领域 • 香港隆基对两家关西是以财务控股为主，派驻总经理和部分重要岗位管理人员，对业 务运作介入较少，技术和市场方面基本是外资方控制 • 香港隆基对上海国际和广州佐敦只是财务控股，完全没有人员派驻和介入实际业务运 作 61 香港隆基工业有较强的财务控股能力，但缺乏在涂料行业实施操作 控股所需要的实际业务运作能力 管理目标 总部功能 • 实现投资收益最大化 • 对投资企业进行财务管 理和控制 • 在投资企业融资时给予 担保支持 财务控股模式 能力要求 操作控股模式 • 财务管理和控制能力 • 实现集团战略和操作效果最大化 • 实现整体资源优化配置 • 实现在领域行业市场份额提高 • 关键管理人员管理和调配 • 财务管理控制 • 在部分或全部功能领域实现资源共享： • 统一采购 • 生产能力调配 • 统一销售体系销售管理 • 市场营销和品牌管理 • 研发体系 • 财务管理和控制能力 • 所在行业业务运作和管理能力 • 所在行业的市场营销和销售管理 能力 香港隆基工业 缺乏涂料行业 运作管理能力 62 香港隆基工业自身具有较强的投资管理经验和能力，同时借助香港隆 基集团可以获得较强的政府和大行业关系资源 香港隆基 集团资源 支持 香港隆基 工业投资 管理能力 和在涂料 行业的积 累 •积累了多行业的投资管理经验 •拥有一批优秀的投资管理专业人才 •在涂料船、箱用重防腐专业市场积 累了一定的经验 •培养了一些涂料行业的管理人才 •具有良好的企业文化 •规范化管理意识和能力 •香港隆基集团是特大型国有企业， 具有强大的实力和良好的声誉 •香港隆基集团有较强的政府和行 业关系资源 •全国范围的分支机构和组织网络 •跨国公司所具有的国际合作经验 和能力 •对专业涂料应用行业的理 解和开发能力较强 •整合发展涂料业务所需的 国内外资源的能力较强 •资本运作和投资管理能力 较强 •进行管理改善和组织融合 的能力较强 •有一些涂料企业管理和运 作经验的积累 63  行业分析和判断  香港隆基进入涂料行业战略资源分析  长江对香港隆基涂料的战略资源支持  长江管理状况诊断  香港隆基涂料的战略规划  未来管理模式和过渡性方案框架 本报告结构 64 香港隆基工业和长江整合后，在卡车和重防腐涂料领域的技术、生产 和专业销售等方面形成较强的能力，基本具备了全面进入该领域的资 源。但在中高端技术、市场销售和资金实力等方面仍有较大差距 长江资源和能力 香港隆基工业资源和能力 65 香港隆基工业和长江整合后，在建筑项目和道路漆领域的技术、生产 和专业销售等方面形成一定的能力，基本具备了进入该领域的资源。 但在技术、市场销售和资金实力等方面仍有较大差距 长江资源和能力 香港隆基工业资源和能力 66 香港隆基工业和长江整合后，在树脂领域的技术、生产和专业销售等 方面形成一定的能力，基本具备了进入树脂领域的资源。但在技术研 发、市场销售和资金实力等方面仍有较大差距 长江资源和能力 香港隆基工业资源和能力 67 长江公司在技术研发、销售渠道及客户资源等方面的积累，尤其是 宽产品带的生产能力将为香港隆基工业进入涂料行业打下较好的基 础，同时也一定程度上弥补了实施操作控股所需要的能力 技术研发 生产能力 销售渠道、 客户 • 全国涂料行业唯一的国家级企业技术中心 • 有国内领先的电泳漆和精工漆技术（如飞机蒙皮漆、坦克漆等），取 得了较好的收益 • 其它高档涂料技术，如含氟涂料、水性重防腐涂料和含锌地坪涂料等 • 一整套在国内处于领先水平的研发仪器设备 • 宽产品带的生产能力，总体产能万吨年（长江公司主体） • 比较先进的涂料生产设备，产能近万吨年 • 较强的生产组织和管理能力 • 一批经验丰富的涂料生产技术个人 • 完善的质检体系 • 一批较为稳定的专业涂料客户，如一汽、二汽等 • 一定的专业涂料分销渠道基础 68 长江油漆历史悠久，经历了从成立到挂牌上市拥有光辉的历史 ，在 国内涂料行业有一定的知名度和影响 资料来源：根据长江油漆提供资料整理 • 前身天津油漆厂始建于年 • 天津油漆厂开始生产前苏联牌号的军用涂料，为中国军工和航天事业的发展作出了重 要贡献 • 天津油漆厂由公私合营改为全民所有制的国有企业，迁入现址——南仓工业区，并开 始生产大类涂料 • 从年代到年代初，天津油漆厂在涂料的生产规模、产品品种、产品质量和技术力量方 面一直居于国内统治地位 • 年国家的统购统销体系解体，长江产品由原来的化工站包销体系改为自行销售 • “长江”品牌被评为天津市著名商标第一名 • 长江油漆由国有企业改制为股份公司 • “长江”品牌被评为中国驰名商标 • “长江油漆”股票在深圳证券交易所挂牌上市，成为上市公司 69 但是同许多老国企一样，长江公司未能适应从计划经济体制向市场 经济的转变，在市场销售和内部管理等方面凸现出较多问题 组 织 运营系统 战略 人力资源 营销 运营体系缺乏重点，关键流程隔断较多，使得 业务运作不畅 缺乏战略指导，运营体系缺少重点 年度经营计划独立于业务战略和实际运作 资金运作体系独立于业务运营体系 公司基础业务信息流隔断，缺乏有效信息管理 和规划 人力资源管理体系不健全，人力资 源结构不合理 人才资源结构失衡，关键人才流失 严重 缺乏战略指导下的人力资源规划 公司薪酬和绩效考评体系不合理， 缺乏外部竞争性和内部公平性 组织职能分工不当、部门间不能有效 协作导致组织运行效率不高 组织设计与调整缺少方向 分权管理体系不清晰 部门职能设置有过细或职能不健全的 情况 营销体系薄弱，无法支持公司现 有业务领域发展 销售管理能力不强 营销体系组织结构设置不合理 营销对新产品上市支持较少 70 分析得出，香港隆基工业基本具备了进入专业漆市场领域的资源条件， 在技术研发、市场销售和资金实力等方面同成为行业领先者所要求的 能力相比仍有差距。同时上述资源能否有效发挥仍有一定的不确定性 • 香港隆基工业和长江整合后，在卡车、重防腐和建筑项目漆等领域 具备了较好的进入资源，也基本具备了进入道路漆和树脂领域的资 源 • 在技术研发、市场销售和资金实力等方面同成为行业领先者所要求 的能力相比，仍存在较大的差距 • 香港隆基工业所具有的政府和行业客户资源能否有效发挥一定程度 上取决于涂料产品质量、销售人员的能力、市场运作和管理能力 • 长江的技术研发能力虽然较强，但研发部门的观念仍带有较多的计 划经济色彩，没有紧密联系市场，需要转变观念，让市场和客户需 求成为为研发的关键驱动因素 • 香港隆基工业能否在最短的时间内实现和长江的有效融合，并对长 江在管理和运作上存的问题进行有效改善，将在很大程度上影响各 类资源的效果实现 71  行业分析和判断  香港隆基进入涂料行业战略资源分析  长江对香港隆基涂料的战略资源支持  长江管理状况诊断  香港隆基涂料的战略规划  过渡性方案框架 本报告结构 72 但长江成功上市后，公司战略重点开始转向资本运营 主营涂料业务 资本运作业务 经营遭遇 滑坡 公司成功挂牌上市 ① ② •年，长江 面临外资、 民营企业 的竞争， 涂料业务 开始下滑 •资本运作业务由 于当时投资风险 小、投资回报率 高，且财务出身 的公司总经理对 资本运作业务相 对比较了解而成 为公司战略发展 的重点 •年，长江油漆 成功公开募集 资金，并在深 圳证券交易所 挂牌上市，获 得企业发展所 需资金 •同时，公司也 形成主营涂料 和资本运作两 项业务 •但主营涂料却由 于市场竞争激励， 利润下滑，而不 再是公司发展的 重点 73 公司整体利润水平波动不大，其中资本运作收益增长迅速，主营业务 利润收益下跌趋势明显 资料来源：长江公司上市公告 74 长江主营涂料业务没有跟上涂料行业的发展，年销售量开始大幅 下跌 长 江 涂 料 发 展 与 中 国 涂 料 行 业 发 展 趋 势 比 较 年后，随着化工站停止包销长江的 涂料产品，长江油漆发展趋缓 年后，长江油漆产量开始快速下降 长江公司的涂料年产量则在年后 大幅下降，～年年间长江涂料公 司的年均增长速度为。 长江涂料年产量变化趋势 0 10000 20000 30000 40000 50000 长 江 公 司 年 产 量 （ 吨 ） 年产量 40407 30488 25353 24039 24615 9683 1996 1997 1998 1999 2000 涂料行业发展趋势 长江涂料发展趋势 资料来源：长江资料，化工院分析 75 这体现为长江涂料十八大类产品产量的下降和销售额的下降 年年长江油漆十八大类产品年产量变化表 年年长江油漆十八大类产品年销售额变化表 76 长江油漆和行业产品结构对比分析显示：产量下降因为主流产品产 量大幅下降和新产品发展停滞 年年中国涂料市场需求变化表 年年长江油漆产品年产量变化表 产量大幅下降： 新品种增长缓慢 传统主流品种产量大幅下降 醇酸漆 酚醛漆 产品结构基本没有变化 • 新品种增长迅速： •聚酯和丙烯酸树脂涂料 •聚氨酯树脂涂料 •环氧树脂涂料 • 传统主流品种发展稳定： •醇酸漆 •酚醛漆 • 醇酸漆、酚醛漆、聚氨酯漆三类涂料占总 产量的％ 77 长江产量下降是因为醇酸漆等主流产品产量大幅下降，环氧漆等新 产品发展停滞 长江涂料公司涂料产量变化情况 单位：吨 传统市场主流产 品产量下降很快 新兴产品还未形 成一定规模，就 受到竞争冲击而 掉头下降 资料来源：长江产品销售统计 78 组织 运营系统 战略 人力资源 营销 对于长江公司管理状况的诊断将从战略、组织、运营体系、人力资 源、营销五方面展开 公司战略是为了获得持续 竞争优势而采取的一系列 相互协调的行动 组织结构确定了企业内部纵向及 横向的关系，它定义了企业内部 各项任务及信息的分配和责任 运营系统是指 企业业务和日 常事务处理的 过程和程序的 集合，竞争优 势最终必须落 实到运营系统， 体现在核心流 程上 这里主要考虑的是 员工队伍作为整体 的特性，而不是每 个员工的个人情况 营销是贯穿于整个 公司运营系统的企 业关键职能，它涵 盖了从企业到客户 价值传递的全过程 79 战略诊断—公司没有明确的战略指引主营涂料业务的发展方向 •公司缺乏制订主营业务 战略所需要的资源与环 境支持 •公司目前没有确定主营 业务的竞争方向、需要 的竞争资源与竞争时间 计划的战略规划 •由于缺乏战略规划，公 司目前的业务能力与经 营业务需求能力不匹配 •没有战略规划，导致公 司业务缺少方向，资源 配制没有针对性 组织 运营系统 战略 人力资源 营销 80 长江公司涂料业务缺少发展必要的环境与资源，也没有明确的战 略规划 • 涂料业务缺少发展所需资源与环境 • 涂料业务没有明确的战略，经营缺少方向 长江成功上市后， 公司战略重点转 向资本运营，涂 料业务失去发展 所需资源 国家行政管理部门 干预企业自主经营， 长江很难建立适合 企业发展的战略及 自主获得人力资源 长江计划经济的管 理模式和平均主义 意识没有改变，不 利于形成符合实际 的战略规划及吸引 人才 81 计划经济意识 “我们制定企业发展规划根据渤海化工局的 五年规划、十年规划要求，为满足渤海化 工要求的增长率 ” “一年计划目标是根据去年的生产、销售情 况，稍微增长点，或持平制定今年的目标” “公司制定计划时没有与基层部门商量，不 知道是怎么定出来的，然后把指标向下摊， 反正完成不完成也无所谓” 计划经济管理意识没有改变，不利于形成符合实际的战略 规划 • 不能形成业务战略规划 • 经营计划不能指导各部门 协调开展工作 • 经营计划不具有考核性 • 没有人严肃对待年度计划 • 无法从改善经营计划，而 改善经营状况的角度提高 公司绩效 资料来源：长江访谈 82 平均主义文化 “所有人的基本工资都是一样的，一个月两 百八十多元” “不是我们不能把干部的工资涨上去，但那 样员工要有看法，大家就不在一条线上了” “为了留住技术人员，我只能有时给技术骨 干一点红包” “新招来的大学生，甚至老专家，我们也不 能给人家高点待遇” “许多技术人员一离开这儿，待遇马上翻几 番” 作为一个老国企，长江至今仍是大锅饭、平均主义文化 • 长江老员工对企业有深厚的 感情，把长江作为自己的家， 希望长江能够振兴 • 对专业人员没有吸引力，高 水平的人员进不来 • 有技能的人员流失很严重 资料来源：长江访谈 83 公司经营重点的转移，造成主营业务战略缺乏必要的资源保障 公司的经营重 点由涂料业务 经营转移到资 本运营业务 公司资金投入的 重点向资本运营 倾斜，涂料经营 缺乏必要的资金 支持 公司运营者的精 力主要集中于资 本运营业务，使 主营业务战略的 制订缺乏必要的 关注 •资金的限制导致公司很难开 拓新的涂料市场与客户，保 证原有市场发展的稳定 •资金缺乏使公司战略发展需 要的人力资源难以保证 •缺乏对涂料行业、竞争对手 变化的关注，对公司相应业 务调整的研究 •缺乏对公司自身资源与相应 业务战略配合的关注 84 渤海化工集团 资料来源：长江董事长、相关部门负责人访谈 • 人事任免 • 董事长或总经理对副总没有任命权； • 行政干部太多但董事长或总经理没有权力减员 • 企业短期与中期经营目标制定 • 公司的五年规划与一年计划目标设定都为满足渤 海化工要求的增长率 • “每月长江要将综合表报提交经贸委、化工部行业 协会、统计局、渤海化工局、各劳资部门等各领导 部门，完成情况不好要受渤海化工局的批评” • 通过中层干部季度例会直接管理企业干部 • “必须参加上级部门召开的会议，如渤海化工集团 的中层干部季度例会、办公室主任季度例会、企管 办主任季度例会和其他繁多的会议” 政企不分，国家行政管理部门干预企业自主经营，长江很难 建立适合企业发展的战略及自主获得人力资源 • 公司很难兼顾主管 部门要求和战略分析， 发展适合公司实际情 况的发展战略 •公司难以建立人力资 源规划，自主选择企 业发展所需人才 •对行政部门的依赖， 不利于企业管理人员 改变观念，从企业自 身发展角度改善经营 状况 •繁多的行政会议影响 企业正常经营 长江油漆 经贸委化工部行业协会 统计局 各劳资部门 政 府 行 政 管 理 85 如何 竞争 在时 间上 如何 把握 在哪里竞争 • 客户 • 产品服务 • 渠道 • 地理市场 • 客户价值取向 • 产业价值链 • 竞争者 • 核心能力 •业务战略的 时间展开 一个完整的业务战略框架，应该能在对行业发展态势与公司资 源清晰把握的基础上回答以下问题 86 完整的战略规划是指导公司各项管理、经营工作的纲领 战 略 框 架 在哪里竞 争 如何竞争 时间上如 何把握 87 战略目标（按时间展开） 财务目标 非财务目标 收入目标 成本费用目标 利润目标 市场目标 研发目标 人才目标 其他非财务目标 公司预算大纲 其他财务目标 公司经营计划与财务预算（一般按年度制定） 部门功能计划 部门其他计划 部门功能预算 部门其他预算 战略规划是公司制定经营目标和经营计划的指导 88 而长江缺乏明确的涂料业务战略框架 战 略 框 架 在哪里竞 争 如何竞争 时间上如 何把握 89 由于缺乏涂料业务战略规划，公司各项管理、经营工作都没有方向 战 略 框 架 在哪里竞 争 如何竞争 时间上如 何把握 90 缺乏战略指导，公司现有业务能力与公司业务所在领域需求能力差 距过大，是经营不断恶化的重要原因 技 术 能 力 市场营销能力 一般 装饰漆 普通 防腐漆 建筑 项目 建筑 漆 近海、 内陆 船舶 漆 轻工 产品 漆 树脂 道路 漆 铁 路 漆 远 洋 船 舶 漆 轿车 新车 漆 客/ 货车 新车 漆 高 高 低 低 长江市场营销能力差距很大 •公司目前主要产品和销 售额（80%）集中在技 术含量低的一般装饰漆 与一般防腐漆 •这类市场规模很大，但 客户比较分散，竞争激 烈，需要很强的市场营 销、渠道管理能力，才 能取得竞争优势 •长江公司现有优势集中在技术和生产上，研发与生产能力在国内市场尚 属上游 •而公司的市场营销能力很弱，不能满足目前产品所在领域的能力需求 91 公司主营业务没有符合实际、可操作的战略，使公司组织结构、人 力资源、运营系统、营销体系设计与调整缺乏方向、没有重点 公司没有符合实际、可 以操作的战略 组织 运营系统 人力资源 营销 • 部门的调整缺乏明 确的目标 • 公司内部的责权分 配不清晰 • 部门间缺乏清晰的 服务支持关系 • 公司缺乏重点流程 • 流程缺乏关键监控 点 • 公司缺乏对关键信 息流、资金流的管 理 • 公司人力资源的规 划缺乏针对性 • 公司缺乏对关键人 才的引入与培养 • 人员考核激励没有 方向 • 缺乏明确的产品市 场定位 • 开发新市场、新产 品没有目标 • 营销计划没有重点 92 运营系统诊断—运营体系缺乏重点，内部隔断较多，重要流程独立 运转，不能高效运作 • 缺乏公司战略指导，运 营体系缺少重点 • 运营资金的缺乏使公司 的运营流程难以正常运 转 • 新产品开发独立于营销、 销售运作，与市场脱节 • 年度经营计划独立于业 务战略、实际运作 • 资金运作体系独立于业 务运营体系 • 公司信息流隔断，各部 门独立掌握业务流程重 要信息 组织 运营系统 战略 人力资源 营销 93 涂料业务运营体系低效率的原因在于其外部环境和体系本身 业务运营 体系 • 涂料业务战略不清，运营体系缺少重点 • 运营体系获得的资源不足 业务运营 体系外部 环境 综合计划 技术开发 资金运作 原料 采购 产品 生产 产品 输出 营销与 销售 技术服务 利 润 利 润 人力资源 • 生产计划无法执行，生产费用加大，导致恶性循环 • 新产品开发不能与营销、销售结合，新产品开发流程失效 • 年度经营计划不能指导经营开展 • 业务运营体系与资金运作体系配合不力 • 公司信息流隔断，各部门独立掌握业务流程重要信息 94 涂料业务战略不清，导致业务体系运作没有重点 业务运营 体系 不同业务模式战略要求业务系统提供的产品价值、核心竞争力不同，强 调的业务流程也是不同的 综合计划 技术开发 资金运作 原料 采购 产品 生产 产品 输出 营销与 销售 技术服务 利 润 利 润 人力资源 ？ ？ ？ ？ ？ ？ 涂料业务战略不清 95 由于公司战略重点放在资本运作上，运营体系得不到必需 的现金，导致运营系统日常运转经常停滞 业务运营体系 综合计划 人力资源管理 技术开发 现金流转信息传递 原料采购 产品生产 产品输出 营销与 销售 技术服务 利 润 利 润 运营体系得不到足够的流转资 金，现金流转隔断，导致运营 流程经常停滞 “每到月底至月初，由于没有钱买原材 料，只能停产一段时间…” 资料来源：长江访谈 96 而运营停滞造成生产计划无法执行，生产费用加大，导 致恶性循环 运营资金匮 乏，运营现 金流隔断 运营流程 （采购、生 产、销售） 流程隔断 不能及时满 足客户需求 生产计划 无法执行 生产安排 出现混乱 无法提高 生产效率 订单减少， 销售额下降 公司利 润下降 公司现金 净流出 公司收入 下降 公司费用 上升 为提高收入，公司为客户提供小批量产 品生产；而生产计划安排混乱使得这项 举措一方面目标不能实现，另一方面加 剧费用上升 97 新产品开发不能与营销、销售结合，造成新产品开发流程失效 国家经贸委、军 工委下达的项目 技术人员提供的 课题建议 专家委员会建议 的课题 研发中心每年 底确定下年度 研发计划 相对带来的收 入，科研经费 很高（万） 不能适时地研 发出市场接受 的新产品 没有针对新产 品的营销方案 • 很少有合适的 新产品 • 合适的新产品 也没有营销支持 新产品开发 流程失效 “公司许多研发出来的新产品拿到市场上去卖， 卖得不好就放在一边了” “公司有许多产品以前卖过，但卖得不好；最近 研发人员在整理以前的研发产品，看有没有现 在市场需要的产品” 来自销售部、市场需求的新产品项目很少， 制定研发计划时没有对目标市场进行分析， 缺少易于被市场接受的新产品 资料来源：长江访谈 98 根据政府发展规划和去年经营业绩制定年度经营计划，缺 乏前瞻性研究，不能指导经营开展 维持（甚至降低） 去年的生产、 销售业绩 年度经营计划 前瞻性研究 • 市场研究 • 经营能力分析 • 资金、人力资源等 经营资源分析 • 发展重点 政府五年、十年 发展规划 • 不能指导各部 门开展工作 • 不能指导编制 合理的年度预 算 • 经营计划不具 有考核性 • 没有人严肃对 待年度计划 • 经营计划不能 执行 • 经营资金无法 按时到位 • 各部门工作无 法协调 • 经营计划为公司各部门指明发展 方向和经营重点 • 各部门按照经营计划协调开展工 作 • 按照经营计划编制合理的年度预 算和资金使用计划，便于财务部 筹备运营所需资金 • 可按照计划完成情况对各部门进 行有效考核 • 各部门可以协调提高经营能力和 业绩 99 业务运营体系和资金运作体系配合不力是业务系统低效率 的一个主要原因 制定经营计划 按照计划进行运营 经营计划调整 各部门业绩考评 利 润 制定年度预算 筹备经营所需资金 预算调整 进行财务业绩总结 现 金 资 金 运 作 体 系 业 务 运 营 体 系 •制定年度经营 计划时不考虑 资金资源状况， 没有经营重点 •各部门业绩目 标缺少完整财 务指标 •缺少重点的年 度经营计划， 预算和资金计 划不知如何配 合经营计划 •财务部不能有 效调配资金， 保证经营流程 顺畅运作 •运营体系不能 及时获得资金， 运营流程隔断 •采购、生产、 销售不能实现 资金增值和现 金流入 •不对经营计划 进行定期阶段 调整（如半年 调整） •没有预算和资 金计划的调整 •对各部门业绩完成情 况没有科学完整的考 核 •不根据考评结果改善 各部门经营程序和能 力 •运营资金匮乏，没有 改善计划 •公司 亏损 •现金 净流 出 100 许多重要业务流程由一个部门相对独立完成，相关部门缺少支持和 监督，是比组织内各部门各自为政、缺少沟通更严重的问题 新 产 品 研 发 流 程 ？ 组织间各部 门缺少沟通 研发中心 市场/ 销售部 ？ 研发中心相对独立完成新产品研发流程；缺少市场销售部支 持的新产品很难在市场上成功 研发中心 市场/ 销售部 采 购 流 程 供 应 部 财务部 ？ 供应部相对独立完成采购流程；没有公司采购委员会、财务 部的审核、监督，采购流程难免有漏洞 供应部 财务部 举 例 101 公司信息流隔断，各部门独立掌握重要信息，是业务流程低效率的 一个重要原因 财务部 计划部门 生产部 销售部 人力资源 部 研发部 供应部 优秀企业中各部门间交换着 大量业务流程信息，这是保 证业务流程健康、高效运转 的重要条件 ？ 财务部 计划部门 生产部 销售部 人事部 研发部 供应部 长江各部门拥有大量“独享”信息，信息 流隔断，要业务流程无法有效率运转 原材料供应 信息，甚至 合同记录只 在供应部 原材料供应信息， 甚至合同记录只 在供应部 财务部相 对独立 研发部门缺少 与市场、销售， 甚至生产部门 的交流 人事部相 对独立 生产部不 知道，也 不关心费 用等财务 信息 销售部不 知道，也 不关心公 司将有什 么新产品 102 • 涂料业务战略不清，运营体系缺少必需的现金，导致业务体系运作 没有重点、日常运转经常停滞 • 新产品开发独立于营销、销售运作，新产品开发与市场脱节，新产 品上市没有营销方案支持，造成新产品开发流程失效 • 年度经营计划独立于业务战略、实际运作，造成年度经营计划失效 • 资金运作体系独立于业务运营体系，资金调配不力，业务运营系统 低效率 • 公司信息流隔断，各部门独立掌握业务流程重要信息 长江运营体系缺乏重点，内部隔断较多，重要流程独立运转，造成 业务运转效率低下 103 组织诊断—长江组织设置缺少方向，职能分工过细，部门间相对独 立，不能组织起有效的经营运作 •组织设计与调整缺少方 向，事业部设置缺少重 点和相应配套管理体系 • 公司副总职权分工过细， 公司很多决策不能在职 能单元内完成，管理层 级过多 • 授权体系不完整 • 缺乏清晰分权管理体系 • 部门职能设置有过细或 职能不健全的情况 组织 运营系统 战略 人力资源 营销 104 行 政 副 总 公司副总职权分工过细，造成公司很多决策不能在职能单元内完成， 管理层级过多 副 总 会 计 师 董事长、党委书记、总经理 常 务 副 总 经 营 副 总 管 理 副 总 生 产 副 总 总 工 程 师 供 应 部 北 院 管 理 部 机 动 部 缤 纷 事 业 部 树 脂 事 业 部 生 产 车 间 生 产 安 全 部 工 业 漆 事 业 部 销 售 部 设 备 管 理 动 力 管 理 生 产 销 售 生 产 销 售 生 产 销 售 销售系统 生产系统 销售系统的 决策路径 销售体系： 销售体系由生产副总 和经营副总分管，销 售体系中的问题需要 两个副总共同协商决 定 这种划分不但造成副 总的职责不清，同时 也增加了管理的层级 生产体系： 生产体系由四个副总 分管，生产部门之间 的协调需要四个副总 进行协调，而不能在 生产体系内部解决问 题 副总间的协调遇到问 题还需要总经理的协 调，增加了公司的管 理层级 生产系统的 决策路径 投 资 发 展 部 财 务 部 证 券 管 理 部 技 术 中 心 总 经 办 人 事 部 105 长江的授权体系不完整，公司对某些授权的管理不严谨 * 以下 ^ 以上 独立审批 采购合同的授权 比较粗糙且对采 购经理的授权过 多，采购合同的 付款完全由采购 经理决定 由于整个公司的授权体系不完整，很多时 候都会出现“总经理一支笔”审批的情况 长江公司对投资 审批的管理比较 健全，由财务委 员会统一决策， 并有明确的投资 管理制度 &非现款 现款现 货 &紧急借款 1 *1 ^费用超支 &其它办公费用 & &企业间借款 &职能费用 长期投资 & 销售合 同 其 它 经 理 50 * 采购 经理 事 业 部 销售 部 销 售 副 总 常 务 副 总 财 务 经 理 & 总 经 理 暂支款 经 费 审 批 &短期投资投 资 审 批 50 ^采购合同 合 同 审 批 财务委 员会 类型 类 别 公司对绝大 数的部门和 管理人员并 没有明确的 授权 单位：万元 106 公司缺乏有效的权限管理工具为权限管理体系提供支持，很难形成清 晰分权管理体系 缺少明确的缺少明确的 管理制度管理制度 缺少严格的计缺少严格的计 划划//预算管理预算管理 缺少简洁清缺少简洁清 晰的流程晰的流程 •公司由于缺少管理工具， 分权管理很难监督,总经 理很难下放权利 •公司一些已经下放的权 利，由于没有管理工具 权利进行管理，相对更 加混乱，造成总经理更 加不放心权利的下放 •公司的管理制度中缺少对管理 人员管理权限的规定 •缺少对管理人员管理 •职责的细致明确规定 •计划的制订缺乏针对性 •计划预算体系中，计划 体系与预算体系配合不利 •由于公司部门职能分工过细， 整体工作流程相对复杂 •部门间的服务支持关系不够 明确，造成流程上的混乱 107 长江试图通过事业部设置加强权责管理和提高经营绩效，但由于缺 乏设置重点和相应配套管理体系，不能达到目标 工业漆事业部 工业漆的生产计划仍然需 要生产安全部总体安排 增加了部门间协调的时间 客户服务的及时不能保障 公司其它部门工业漆销售 归属销售部管理 很难形成对工业漆产品与 客户的统一管理 工业漆原料的采购仍然由 供应部决定 工业漆事业部很难进行整 体成本的控制 产品价主要由财务部负责制 订 缺乏对市场的整体营销规划 能力 缤纷漆事业部 公司经常抽调缤纷事业部 的运作资金 增加了事业部发展的困难 树脂事业部 产品价主要由财务部负责制 订 缺乏对把握客户，获取竞争 力能力 108 人事部管理层级过多，职能单一而分工过细 人事部部长 副部长 副部长 副部长 再 就 业 中 心 职 工 培 训 人 员 管 理 养 老 保 险 工 资 管 理 劳 动 统 计 报 表 劳 动 合 同 管 理 •人事部门目前担负的 职责比较简单，还由三 个部长分管不但增加了 管理的复杂性，也使部 门内部的资源调配变得 困难 •人事部目前的管理职能主要是人事管理，缺少相应的人力资源规划、考核管 理等重要职能 •人事部内部的分工太过细致，很多职能可以归入同一部门进行管理，例如： 劳动报表统计与工资管理 109 行政后勤的管理职能目前由三个副总分管的三个部门分别管理，增加 了管理的复杂性 常 务 副 总 北 院 管 理 部 负责北院的后 勤保障，包括 保卫、安全、 锅炉、清洁等 其他 管 理 副 总 总 经 理 办 公 室 负责有办公室职 能，包括文书、 餐厅、小车队、 文具发放等 其他 行 政 副 总 机 动 部 负责长江的后勤 保障职能，包括 绿化、环境卫生 等 其他 资料来源： 长江提供的组织结构图、相关部门部长访谈 董事长、党委书记、总经理 110 组织职能分工过细，部门间相对独立，使公司不能组织起有效的经 营运作 • 公司副总职权分工过细，造成公司很多决策不能在职能单元内 完成，管理层级过多 • 授权体系不完整，公司对某些授权的管理不严谨 • 公司缺乏有效的权限管理工具为权限管理体系提供支持，很难 形成清晰分权管理体系 • 公司试图通过事业部设置加强权责管理和提高经营绩效，但由 于缺乏设置重点和相应配套管理体系，不能达到目标 • 部门职能设置混乱，出现过细与职能不健全的情况 111 人力资源诊断—公司人才资源系统无法支持公司业务发展 • 人才资源结构失衡，关键人 才流失严重 • 缺乏战略指导下的人力资源 规划 • 公司薪酬和绩效考评体系不 合理，薪酬水平过低，缺乏 外部竞争性和内部公平性， 不能吸引人才 • 长江缺乏有效获得专业人才 的招聘任命解聘体系 • 没有系统的服务于公司运营 的培训，更没有为员工进行 职业生涯发展规划 组织 运营系统 战略 人力资源 营销 112 人力资源管理体系诊断总括 人力资源规划 人力资源 管理体系 招聘解聘任命 培训与发展 薪酬与考评 没有明晰的战略，所以 缺乏系统、有效、可以 支持企业发展的人力资 源规划 缺乏系统、系统、为企业 发展服务的招聘干部任命 解聘体系，没有建立通畅 的员工进出通道 没有系统和服务于公司 运营的培训，更没有为 员工进行职业生涯发展 规划 收入过低，直接影响企业的 正常运营；薪酬结构不合理， 平均主义；缺乏有效绩效考 核，没有激励 人力资源现状 冗员和人员负担重； 前、中、后台人员 分布不合理；人员 学历水平低；管理 层年龄结构老化， 关键人员流失严重 113 公司直接参与销售与研发的人员相对较少，其它支持人员相 对较多 资料来源：嘉诚对长江提供人员结构清单的分析、长江访谈 ％＝人 注：总人数减去十一站人减去颜料 公司人加上技术中心反聘专家人 公司直接参与研发、生产、销售、管理人员数占全体员工数量的，而后台支持人员占总体员工数的， 后台支持相对于直接参与公司业务运营的员工数量过多 其它人员：指公司全体员工减去直接销售、 生产、技术人员和管理干部。 114 销售部大专以上学历人员较少，中层干部本科学历以下人员 较多，部分研发人员学历水平偏低 资料来源：嘉诚对长江提供人员结构清单的分析、长江访谈 “希望新进的销售人员无需懂营销只要有文化就行” “人员结构、素质与水平比以前降低，导致研发能力也比以前降低” 115 中高层管理者年龄结构老化，很难对市场变化作出快速反应； 研发人员青黄不接，面临断档危险。 岁以上 资料来源：嘉诚对长江提供人员结构清单的分析、长江访谈  全厂在岗人员平均年龄岁（包括内退人员的平均年龄为岁），岁以上人员占比％，年龄偏大；  管理层年龄结构老化：  高层与中层岁以上人员超过％  其中高层管理者超过岁的人员占。  研发人员平均年龄为岁，低于全厂平均年龄，岁以下占比最大，为，表明有经验的研发人员数量有限，“研发人员青 黄不接，面临断档危险” 116 长江公司关键人才流失严重 关键生产人员的流失，使长江在技术与生产方面的核心能力大大下降，同时他们加入 竞争者队伍，直接伤害了企业的利益，并对长江造成很大困扰： “长江周围的百家小涂料厂几乎都是原长江公司职工创办或主持的，包括退 休职工，带走了长江很多客户，对长江产品销售造成了很大的冲击，而且因为长江所 有的技术都在研发人员脑子里，所以对企业造成了很大的伤害。” “色漆工的水平是色漆的关键，但色漆工人流失很多。” “有能力的人都走了，只剩下那些无法离开长江独立生存的人。” 资料来源：长江访谈 117 造成长江人力资源现状的原因是缺乏为企业发展服务的人力 资源规划；员工收入过低，薪酬结构不合理，没有激励；员 工进出通道不通畅，没有建立有效的培训与发展体系。 人力资源规划 人力资源现状 培训与发展 薪酬与考评 缺乏有效、系统、为企业发展 服务的招聘干部任命解聘体系， 没有建立通畅的员工进出通道 没有系统和服务于公司运营的 培训，更没有为员工进行职业 生涯发展规划 收入过低，直接影响企业的正 常运营；薪酬结构不合理，平 均主义；缺乏有效绩效考核， 没有激励 没有明晰的战略，所以缺乏系 统、有效、可以支持企业发展 的人力资源规划 招聘解聘 干部任命 冗员和人员负担重； 前、中、后台人员 分布不合理；人员 学历水平低；管理 层年龄结构老化， 关键人员流失严重 118 长江缺乏系统、有效、可以支持企业发展的人力资源规划 缺乏系统、有效、为企业发展服务的人力资源规划 人 事 部 门 人 力 资 源 规 划 职 能 较 弱 ， 工 作 重 心 集 中 于 人 事 事 务 的 处 理 上 ， 尤 其 是 内 退 和 下 岗 人 员 的 安 置 耗 费 了 人 事 部 的 大 部 分 精 力 。 往往根据国家的政策导 向决定他的人力资源工 作重点，很少考虑企业 运营的需要，造成运动 式的人力资源重心移动， 结构不稳定，人力资源 工作没有持续性。 长江没有明晰的战略， 所以无法为实现战略 目标制定系统、有效 的人力资源规划与计 划。 119 收入过低，增加了员工抵触情绪和公司内部人才的流失，对 外部人才没有吸引力，影响企业正常运营 资料来源：长江访谈  员工有严重抵触情绪，直接影响企业的正常运营，降低产品的一 次合格率与质量，延长交货期：  “工人发泄，投料不准确、工艺操作不规范”  造成人才流失现象严重，特别是关键技术人员，使长江在技术与 生产方面的核心能力大大下降：  “色漆工是色漆生产环节的关键，但色漆工人流失较多”  “待遇太低，人才流失严重，除汽车漆、电溶漆研究室有政策倾 斜外，其他五个研究室跳槽了很多人，在长江拿几百块的工资， 到外面可以拿多块”  “原来做计划的跳槽走了，因为夫妻俩都在长江工作，无 法生活”  无法吸引外部优秀人才加盟：  “每月－元的收入无法吸引大学生” 长江员工收入情况： 年长江员工的平均月收入水平在—元 天津市最低工资元 年周边涂料企业的平均工资水平在—元 120 决定因素： 适用于所有级别员工 金额： 元月，回民增加元月 效益 工资 公司薪酬体系平均主义思想严重，没有按工作性质和贡献大 小设计薪酬结构，缺乏市场竞争性和内部公平性 员工收入 特种 工资 年功 工资 决定因素： 每月各部门业绩情况；各岗 位与职等系数 系数： 厂级：，中层正职：，副职： ，销售：，技术：，生产主 任、调度：，办公室主任：， 管理：，生产人员： 基础 工资 资料来源：《天津长江涂料股份有限公司结构工资管理办法》、缤纷漆与工业漆事业部收入分配方案和访谈记录 没有设计职级薪酬结构：管理人员除了效益工资的 系数与普通员工有些差别外，没有拉开差距，缺乏 外部与内部的公平性  “不是我们不能把干部的工资涨上去，但那样员工 要有看法，大家就不在一条线上了，工作就更难做 了”－－长江访谈 没有设计职级薪酬结构：对员工没有激励，尤其是 销售和研发人员  “所有人的基本工资都是一样的，一个月两百八十 多元”  “激励机制不合理不完善，没有按工作、贡献和能 力大小来考核”  “销售人员没有提成”  “为了留住技术人员，我只能有时给技术骨干一点 红包” 121 已经具有或实现 存在问题 • 每年年初，各部门正职与公司签订“工作目标 责任书”，但业务部门缺少财务指标设置 • 只有销售人员有明确的月度销售与回款指标 • 对“工作目标责任书”的完成情况没有检查与 考评 • 对中层干部的评议不能真实反映其工作业绩， 没有具体、量化的考核，使考核流于形式 • 考评流程设计不科学、不系统 • 没有奖惩流程 • 几乎没有与业绩挂钩的奖惩 不具有或未实现 • 明确的考核指标 • 体系化的考评体系 • 系统的考评、奖惩 流程 • 奖惩与员工的考评 挂钩 管理制度要求 现在状况 长江缺乏明确的员工绩效考评体系，没有建立起激励机制 资料来源：嘉诚对《天津长江涂料股份有限公司工作目标责任书》（－年）、缤纷漆与工业漆事业部经营承包责任制、 公司中 层干部民主评议表、竞聘中层副职的分析，访谈记录 122 长江缺乏有效获得专业人才的招聘任命解聘体系 缺乏有效、系统的招聘任命解聘体系 没 有 建 立 通 畅 的 员 工 进 出 通 道 长江干部任命和解 聘受国家行政部门 约束，企业人事权 不独立 高层管理者的聘用不是由董事 会或总经理决定，而由渤海化 工集团任命  “津渤化签发[]号文件决定： 熊必琪任公司董事长，王培明 任公司常务总经理……” 中层干部任命仍受国家行政部 门约束，需要常委与党委决策， 后备力量备案于组织部与渤海 化工集团，存在论资排辈现象： 董事会或总经理无法自主解聘 中层管理人员 招聘、干部任命和解聘 没有从企业发展实际需 求出发，缺乏工作设计 和工作分析 “人事部原准备在、月 份进行定岗定编工作， 定岗要进行调查，应该 根据实际需要设定岗位， 人员编制也要根据实际 岗位需要来定，但因为 种种原因，此项工作没 有推行” －－长江访 谈 人力资源管理能力弱， 招聘、解聘与企业发 展的实际需求脱节 ，长江在全厂范围内实行 全员劳动合同制，开始对 用人制度进行改革，但那 时签订的劳动合同期限一 般为－年，所以减员受到 很大限制。 资料来源：长江大事记，长江访谈 123 没有系统的服务于公司运营的培训，更没有为员工进行职业 生涯发展规划  培训与企业运营的需求脱节，无法满足企业运营与发展的需要；  尽管中层干部每年至少培训一次，但不实用，缺乏实战方面的 培训，也缺乏连续性与系统性；  销售人员技术与业务水平较低，但几乎没有针对性的有效培训；  以前对重点培养员工的培训偏重于学历教育，没有从企业发展 的需要出发，如行政副总、办公室主任、机动部部长等都是长 江送出去读书，以获得大专或大本文凭为目的；  员工不清楚自己在长江可能的发展轨迹，实际的发展轨迹重叠、 散乱、缺乏规划。 124 • 人才资源结构失衡，关键人才流失严重，无法支持公司业务 发展 • 缺乏科学、有效、可以支持企业发展的人力资源规划 • 公司薪酬水平过低，薪酬体系不合理，缺乏外部竞争性和内 部公平性，不能吸引人才 • 缺乏明确的员工绩效考评体系，没有建立起激励机制 • 长江缺乏有效获得专业人才的招聘任命解聘体系 • 没有系统的服务于公司运营的培训，更没有为员工进行职业 生涯发展规划 薄弱的人力资源管理体系使原本就失衡的人力资源难以得到改善 125 营销诊断—公司没有明确的战略指引主营涂料业务的发展方向 组织 流程 战略 人力资源 营销 •公司业务战略不清晰与 营销能力的不足是长江 销售收入下降的主要原 因 •业务战略不清晰使公司 核心能力与现有业务不 匹配 •公司销售能力的不足主 要表现在：销售人员素 质不高，人员数量不足、 营销体系组织结构设置 不合理、产品价值传递 过程不合理等方面 126 长江产品的销售收入和销售利润连年下滑 单位:万元 产品年度销售收入 产品年度销售利润 • 公司涂料产品销售收入 与销售利润，从年—年 一直呈下滑趋势，其中 产品的销售利润在—年 出现急速下滑，主营业 务出现亏损 资料来源：长江上市公报 127 长江直销渠道的销售收入比较稳定，分销渠道销售额的下降是导致 整体销售收入下降的主要原因 资料来源：长江销售明细数据库 128 销售业绩差 涂料业务战略模糊 营销能力不足 • 现有营销能力不足以支持在目前 业务领域的发展 • 销售人员素质不高，人员数量不足 • 营销体系组织结构设置不合理 • 营销对新产品上市没有支持 • 销售地域狭小，缺乏新区域市场的开拓 • 对分销渠道管理幅度太小，控制力度不足 • 销售资源分配不合理，不利于公司重点直销客户开发 涂料业务战略模糊与营销能力不足导致销售业绩差 129 公司现有的营销能力不能满足公司目前业务的需求 • 一般建筑漆与普通防腐漆的市场开发需要很强的市场规划能力、市场开发能力与渠道管理能力 • 工业漆行业大客户的开发需要客户关系维护能力、大客户开发能力与客户需求及时反应的能力 • 无论是工业漆还是商业漆，长江都需要较强的市场能力才可以销售自己的产品，但长江营销团 队还无力承担这一责任 技 术 能 力 市场营销能力 一般 装饰漆 普通 防腐漆 建筑 项目 建筑 漆 近海、 内陆 船舶 漆 轻工 产品 漆 树脂 道路 漆 铁 路 漆 远 洋 船 舶 漆 轿 车 新 车 漆 客 货 车 新 车 漆 高 高 低 低 长江市场营销能力差距很大 •公司目前主要产品和销售额（） 集中在技术含量低的一般装饰 漆与一般防腐漆 •这类市场规模很大，但客户比 较分散，竞争激烈，需要很强 的市场营销、渠道管理能力， 才能取得优势 130 营销人员素质不高，人员数量不足是营销体系绩效低的重要原因 营销人员素质不高 整体学历水平偏低 缺乏必要的专业培训 缺少相关的营销经验 没有学习的动力 “长江的营销人员基本都是从生 产技术部门出来的，哪有营销 经验！” “公司没有对销售做专门的培训 ” “我原来在技术中心工作，没有 什么销售经验，还需要多磨练” 营销人员数量不足 分销渠道市场规划与销 售管理人员不足 直销渠道直接销售人员 不足 • 目前长江直接从事分销渠道区 域管理的实际上是销售部的位 处长，他们还相应负责其它工 作，很难投入很多精力 • 直销渠道只有多个销售员，要 负责对—个客户的管理 131 长江销售部渠道管理职能分散，部门职能划分过细 处长 外 贸 部 营 销 策 划 部 市 场 管 理 部 办 公 室 财 务 部 经 营 业 务 部 司 机 班 清 欠 办 业 务 科 计 划 科 发 运 科 开 票 成 品 库 广 告 科 新 品 开 发 信 息 科 商 法 科 市 场 开 发 技 术 服 务 销售后勤服务系统 市场营销系统 销售管理系统 书记 副 处 长 副 处 长 副 处 长 副 处 长 河 南 山 东 网 点 东 北 三 省 网 点 南方网点 天津、河北、西北网点 各地直销网点 长江对销售渠道 的管理职能分散 由多个管理者分 别管理直销网点 对经销商缺少专 门的部门进行管 理 对某些直销公司 缺少管理 部门职能划分过 细，造成管理的 层级过多，决策 信息传递缓慢 经 销 商 新 技 术 公 司 经销商 各地直销网点 132 缺少新产品上市方案，营销对新产品没有支持，导致新产品种类虽 然很多，但对总销售额的贡献很小 • 新产品开发没有完全按照市场需求：在国家攻关项目上下的功夫比较深，对市场应用新领域 的开发和现有产品的技术改良和升级换代重视不足 • 例如：聚酯漆，从提出建议到产品生产前后花了年时间 • 营销与研发没有配合制订新产品上市方案，新产品上市只是进入销售渠道，而没有营销的配 合，造成新产品上市很难成功，不能给企业带来新的销售额 • 由于公司只控制了分销体系中的一级经销商，对最终客户的需要了解不足，产品开发的针对 性不足，新产品种类虽然很多，但销售贡献却不足 • 公司对市场变化不敏感,也是造成新产品开发滞后的原因 • 产品包装、组合不能针对客户需求而设计，缺乏有效的应变 133 商业漆销售地域狭小，主要集中在华北、东北地区，缺乏新区域市 场的开拓 • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • 长江商业漆销售网点分布图 •商业漆销售地域太过狭小，主要集中在 三北地区，华北和东北地区为主，西北 地区为辅，造成区域市场内的相互之间 严重竞争,并被现有销售区域的不良经济 壮况所拖累 •广阔的南方地区基本没有开发,公司发展 受到局限 134 公司对分销渠道的管理力度太小，控制力度不足 分销渠道管理力度太小 厂家 一级经销网点 下级经销网点 最终用户 长江现有的 销售体系 商业漆的销售存在着产品销售给网点就是销售工作结束的意识 造成公司掌握的信息只是一级经销商的信息，缺乏对整个市场的把控 公司没有对下级经销网点与最终客户的信息管理与服务支持 存在的管理活动 不存在的管理活动 • 分销渠道设计不合理：公司既建立网点进行批发零售，同时又开发经销商进行批发零售，没有明 确的销售政策 • 渠道窜货现象严重：公司网点与经销商争夺市场，跨区域销售，价格没有严格统一管理、自营网 点和经销商的销售区域不能有效控制 • 没有建立分销商考绩机制，经销商激励机制设计不合理，只是简单的按照年销量给与返点的制度 分销渠道控制力度不足 135 直销渠道的销量虽然比较稳定，但对销售资源配置不合理，不利于 公司重点直销客户市场的开发 • 从直销渠道的销售情况来看，公司目前直销的重点客户是类客户，因为这类客户数量少，但 销售额比重很大 • 直销渠道中存在着不分客户大小要给与同等支持的意识，这样看上去会让所有客户满意，但 会使公司的直销缺乏重点，类客户占用大量销售资源，销售成本过高，销售资源配置效率低， 不利于公司大客户市场的开发 注：按照销售额从大到小排序进行累加，占为客 户，占为类客户，占为类客户 136 长江现有销售体系薄弱，无法支持公司现有业务领域发展 • 营销人员素质不高，人员数量不足 • 长江销售部渠道管理职能分散，部门职能划分过细 • 缺少新产品上市方案，营销对新产品没有支持，导致新产品种类虽然很多， 但对总销售额的贡献 • 商业漆销售地域狭小，主要集中在华北、东北地区，缺乏新区域市场的开 拓 • 公司对分销渠道的管理力度太小，控制力度不足 • 直销管理中资源分配不合理，不利于公司重点直销客户开发 137 总结：长江的经营、管理体系无法支持现有业务的发展 组 织 运营系统 战略 人力资源 营销 运营体系缺乏重点，内部隔断较多，重要流程独立运转 缺乏公司战略指导，运营体系缺少重点 新产品开发独立于营销、销售运作，与市场脱节 年度经营计划独立于业务战略、实际运作 资金运作体系独立于业务运营体系 公司信息流隔断，各部门独立掌握业务流程重要信息 薄弱的人力资源管理体系使失 衡的人力资源难以改善 人才资源结构失衡，关键人才 流失严重 缺乏战略指导下的人力资源规 划 公司薪酬和绩效考评体系不合 理，薪酬水平过低，缺乏外部 竞争性和内部公平性 缺乏有效的招聘任命解聘体系 和培训体系 组织职能分工过细，部门间相对独 立，不能组织起有效的经营运作 组织设计与调整缺少方向，事业部 设置没有重点和配套管理体系 公司副总职权分工过细，公司很多 决策不能在职能单元内完成，管理 层级过多 授权体系不完整 缺乏清晰分权管理体系 部门职能设置有过细或职能不健全 的情况 营销体系薄弱，无法支持公司现 有业务领域发展 营销人员素质不高，数量不足 营销体系组织结构设置不合理 营销对新产品上市没有支持 销售地域狭小，缺乏新区域市场 的开拓 对分销渠道管理力度太小，控制 力度不足 销售资源分配不合理，不利于公 司重点直销客户开发 138  行业分析和判断  香港隆基进入涂料行业战略资源分析  长江对香港隆基涂料的战略资源支持  长江管理状况诊断  香港隆基涂料的战略规划  过渡性方案框架 本报告结构 139 行业分析、香港隆基和长江的资源分析都显示香港隆基涂料集团应 以中端专业领域为突破口，构建发展战略 • 长江现实能力最利于涂料集团 成为专业领域的涂料专家 长江资源分析 • 香港隆基工业的资源和潜在能 力支持涂料集团成为面向专业 领域客户的涂料专家 长江现实能力香港隆基潜在 能力 香港隆基资源分析 • 行业分析显示中端专业领域有 待整合，存在机会；技术高端 领域有进入机会 行业分析 适合香港 隆基的领 域 战 略 描 述 面向国内重要专业涂料领域，建立贴近客户的技术开发、技术服 务能力及客户开发和管理能力，向不同专业领域客户提供并传递不同组 合价值，获得涂料业务长期持续发展。 140 另一方面，香港隆基涂料必须看到：要实现成为领先者的发展远景， 要经历五至十年的时间，通过改善长江管理状况、购并联盟、建立 核心能力等手段不断发展，这就需要具体、明确的战略规划 …… 涂料集 团成立 集团结 构调整 集团上 市运作 成为国内 领先者 年 年 年 年 …… 与长江 合作 改善长 江管理 状况 构筑销售、 研发能力 购并、联 盟国内外 企业 集团实现 盈利 …… …… … …… 核心能 力发展 141 香港隆基涂料集团的发展远景是成为具有全国市场影响力的国内领 先综合性涂料集团 具有全国市场影响力的国内领先 综合性涂料集团 远景定位 涂料技术的专家 理解客户的专家 持续发展的专家 战略描述 面向国内重要专业涂料领域，建立贴近客户的技术开发、技术服务能力及客户 开发和管理能力，向不同专业领域客户提供并传递不同组合价值，获得涂料业务长 期持续发展。 吸收国内最先进的 涂料技术实力，和 国际厂商进行全面 合作，成为国内重 要专业涂料领域的 技术专家 提供全面解决方案， 获得高于市场平均 水平的利润回报， 通过购并、联盟取 得规模优势，实现 持续发展 全面服务的专家 以贴近客户为目标， 专业领域大客户为 重点，成为深刻理 解中国涂料客户行 业涂装技术和工艺 的专家 深刻理解涂料专业 领域竞争特点，为 客户提供专业级涂 料产品、涂装工艺、 产品知识和技术服 务全面方案 142 以长江为基础，全面重建业务战略、组织、运营和人力资源系统， 是香港隆基涂料成功的基础 业 务 战 略 面向建筑项目领域建筑漆、工业重 防腐漆、卡车漆等专业涂料领域 通过购并、联盟策略构建发展基础 建立技术开发、技术服务、大客户 开发和管理核心竞争力 建立多品牌，利用多渠道，向不同 专业领域客户提供并传递不同价值 培养完善的三层面业务，获得长期 持续增长运 营 体 系 基于业务战略，运营体系 成功的关键在于各部门配 合实现快速提供并传递组 合价值 技术、销售、市场密切配 合，快速实现新产品开发、 客户开发和产品生产能力 销售与技术服务结合，为 客户提供涂料产品和技术 服务组合价值 科学的计划预算体系是运 营体系高效运转的中枢 组 织 与 控 制 以事业部为基本构架，支持面 向多个专业涂料领域的业务战 略 事业部或下属子公司拥有相对 独立经营权 集团统一战略发展、基础研发、 市场规划、财务管理等职能 建立兼顾业务单元相对独立经 营和集团统一监管的组织构架 人 力 组 织 运 营 战 略 人 力 资 源 配合业务战略，全面重建 香港隆基涂料集团人力资 源系统 吸引技术、销售、管理等 专业人才，创建一流组织 建立科学的招聘、任命、 培训、职级和薪级体系， 为人才成长创造良好环境 建立关键业绩指标考评体 系，对不同岗位、不同级 别员工的工作有正确考评 143 业务战略 144 如 何 竞 争• 专业涂料领域 • 建筑项目领域建筑漆 • 工业重防腐漆 • 卡车漆 • 树脂 • 专业级涂料产品、涂装 工艺、产品知识和技术服 务方案组合价值 香港隆基涂料业务战略三维模型 在时 间上 如何 把握 在哪里竞争 145 在分析行业的同时，结合香港隆基企业和可能操作的特点，分析中 自然形成了好的机会、突破口的特点 • 挑选目标领域的标准 • 具有一定规模 • 利润率较高、发展趋势预期较好 • 行业集中度不高，有进入的可能；但也不是太分散（不是小企业的天下） • 进入厂商需要一定技术实力，但不是很高（小企业有进入壁垒，不会引发恶性竞 争，维护利润水平） • 进入厂商需要一定市场能力，尤其是客户开发能力（利用国企优势，外企有进入 壁垒），但不是太高（目前香港隆基很难形成较强的渠道管理能力） • 关键成功要素体现在综合实力上 • 有较高技术能力 • 有一定生产能力 • 客户开发、客户管理能力较强 • 有较强的资金实力 146 结合三个纬度的分析，确定香港隆基切入的机会 • 香港隆基应首选的机会： • 建筑项目领域建筑漆 • 卡车漆 • 轻工产品漆 • 有待确认的机会 • 工业重防腐漆 • 道路漆 • 树脂 利润率 建筑 漆发 展 趋 势 高低 低 高 木 器 漆 船舶 漆 防腐 防锈 漆 轻 工 产 品 漆 树脂 道 路 漆 铁 路 漆 轿 车 漆 卡 车 漆 行业集中度 建 筑 项 目 建 筑 漆 厂 商 数 目 增 减 高低 减少 增加 木 器 漆 近 海、 内 陆 船 舶 漆 轿 车 漆 防 腐 防 锈 漆 轻 工 产 品 漆 树 脂 道 路 漆 铁 路 漆 装 修 建 筑 漆 远 洋 船 舶 漆 卡 车 漆 市场壁垒 技 术 壁 垒 高低 低 高 建筑 项目 建筑 漆 木 器 漆 近 海、 内 陆 船 舶 漆 防腐 防锈 漆 轻 工 产 品 漆 树 脂 道 路 漆 铁 路 漆 装 修 建 筑 漆 远 洋 船 舶 漆 轿 车 漆 卡 车 漆 147 香港隆基进入涂料行业的策略 市场壁垒 技 术 壁 垒 高低 低 高 建筑 项目 建筑 漆 木 器 漆 近海、 内陆 船舶 漆 防腐 防锈 漆 轻工 产品 漆树脂 道路 漆铁 路 漆 装修 建筑 漆 远洋 船舶 漆 轿车 漆 卡车 漆 • 选择上述领域进入 148 如何竞争• 购并、联盟 • 建立核心竞争力 • 多品牌组合 • 多渠道传递 • 吸引精英人才 • 三层面业务策略 香港隆基涂料业务战略三维模型 在时 间上 如何 把握 在 哪 里 竞 争 149 购并联盟、建立核心竞争力、多品牌组合、多渠道传递、吸引专业 人才和三层面业务策略是香港隆基涂料实现远景目标的六大策略 改造长江现有人力资 源体系，吸引专业人 才，创建一流组织， 是提供高质量产品和 服务的基础 香港隆基涂料应培 养完善的三层面业 务，获得长期持续 增长 远景目标 三层面业务 策 略 购并、联盟 手 段 建 立 核心竞争力 吸 引 专业人才 多品牌 组合策略 多渠道 传递策略营 销 利用长江现有品牌 基础，采用多品牌 策略，支持在多个 领域提供不同的产 品价值 改善长江现有管理 体系，建立技术开 发、技术服务、大 客户开发和管理核 心竞争力 与长江合作，与 国际厂商结盟， 构建涂料集团发 展基础 改造现有长江销售渠道 体系，采用多渠道策略， 根据不同领域客户需求 传递不同价值 150 以长江合作为基础，构建涂料集团发展基础 市场壁垒 技 术 壁 垒 高低 低 高 建 筑 项 目 建 筑 漆 木 器 漆 近 海 、 内 陆 船 舶 漆 防 腐 防 锈 漆 轻 工 产 品 漆 树 脂 道 路 漆 铁 路 漆 装 修 建 筑 漆 远 洋 船 舶 漆 轿 车 漆 卡 车 漆 长江价值纲要 在目标领域拥有相当的研发、生产、 销售能力 合作策略 以长江为基础，获得长江的研发、生产、 品牌等综合，构建涂料集团发展基 础 形成良性现金流，积累利润 对长江管理体系、营销体系进行全面改 造，培养大客户销售和管理能力、 （竞争能力） 积累行业成功经验 151 与长江成功合作后，可以继续购并一些小企业，弥补香港隆基涂料的 能力不足 市场壁垒 技 术 壁 垒 高低 低 高 建 筑 项 目 建 筑 漆 木 器 漆 近 海 、 内 陆 船 舶 漆 防 腐 防 锈 漆 轻 工 产 品 漆 树 脂 道 路 漆 铁 路 漆 装 修 建 筑 漆 远 洋 船 舶 漆 轿 车 漆 卡 车 漆 长江价值纲要 在目标领域拥有相当的研发、生产、 销售能力 合作策略 以长江为基础，获得长江的研发、生产、 品牌等综合，构建涂料集团发展基 础 形成良性现金流，积累利润 对长江管理体系、营销体系进行全面改 造，培养大客户销售和管理能力、 （竞争能力） 积累行业成功经验 152 与国际厂商联盟，积累在技术高端领域的专业技术和管理经验 市场壁垒 技 术 壁 垒 高低 低 高 建 筑 项 目 建 筑 漆 木 器 漆 近 海 、 内 陆 船 舶 漆 防 腐 防 锈 漆 轻 工 产 品 漆 树 脂 道 路 漆 铁 路 漆 装 修 建 筑 漆 远 洋 船 舶 漆 轿 车 漆 卡 车 漆 合作厂商选择标准 在远洋船舶漆、轿车漆、工业重防腐 漆、树脂等目标领域中占世界领 先位置 拥有目标领域的专业技术和成功管理 经验 联盟策略 与目标领域内国际领先的厂商建立联盟： 成立合资公司、合作研究所、合资销 售公司、合作开发产品、合作研讨、 合作培养研究人员等各种形式学习目 标领域的专业技术和成功管理经验 结合国际厂商的技术、管理经验，及香港 隆基涂料在国内的影响、大客户开发 能力，积累进入目标领域所需竞争能 力 在获得所需核心竞争能力后，尝试合作进 入目标领域 153 与成功厂商或销售商合作，积累在销售高端领域的渠道管理经验或 间接进入 市场 技 术 壁 垒 高低 低 高 建 筑 项 目 建 筑 漆 木 器 漆 近 海 、 内 陆 船 舶 漆 防 腐 防 锈 漆 轻 工 产 品 漆 树 脂 道 路 漆 铁 路 漆 装 修 建 筑 漆 远 洋 船 舶 漆 轿 车 漆 卡 车 漆 合作厂商选择标准 在装修领域建筑漆、木器漆、一般防 腐防锈漆等目标领域销售环节成 功运作 在全国，或国内部分区域拥有成功的 销售网络 拥有成功专业销售和渠道管理经验 联盟策略 与目标领域销售环节国内领先的厂商或销 售商建立联盟：成立合资公司、合资 销售公司、合作开发适应市场的产品、 合作研讨、合作培养销售管理人员等 各种形式学习专业销售和成功渠道管 理经验 结合成功厂商的销售管理经验，及香港隆 基涂料“长江”、“缤纷”等品牌在 国内的影响，积累进入目标领域所需 竞争能力 在获得所需核心竞争能力后，尝试合作进 入目标领域 154 基于长江现有能力基础，通过改善管理体系，建立技术 开发、技术服务、大客户开发和管理核心竞争力 • 结合中国市场特点和国际技术实 力，建立中国涂料市场领域专家地 位 • 在国内竞争者中，成为利用国际 技术的专家 • 在国际竞争者中，成为掌握中国 市场特点的专家 • 成为理解涂料客户行业、贴近客 户行业的专家 • 通过建立有效的集团管理体系， 整合各种资源，形成快速反应客户 需求、谋求较高利润的业务体系 • 组织与控制体系 • 运营体系 • 人力资源体系 战 略 目 标 核心竞争力 • 产品、应用技术开发能力 • 技术服务能力 • 大客户开发和管理能力 •建 立 手 段 • 整合长江产品研发、技术服 务能力，建立中端专业领域的 核心竞争力 • 联盟国际厂商，合作建立技 术高端市场的核心竞争力 155 利用长江现有品牌基础，采用多品牌策略，支持在多个 领域提供不同的产品价值 • 在“长江”、“缤纷”有影响力的领域，保留现有品牌 • 在重点发展领域，使用香港隆基涂料集团新建品牌 • 进入技术高端领域，前期使用合作国际厂商品牌 • 在客户需求分散的领域中，还可以继续细分市场，采取 子品牌策略 品 牌 建筑项目 建筑漆 灯 塔 树 脂 品 牌 工业重防 腐漆 灯 塔 一般装饰、 防腐漆 远洋船舶 漆 缤 纷 低档装饰、 防腐漆 品 牌 轿车漆 多品牌策略 优势： 利于针对不同领域客户采取不 同的业务战略和营销策略，提 供不同产品价值 利于针对不同领域市场和客户 特点，树立不同的品牌形象 利于充分利用购并、联盟的资 源，在不同领域取得突破 需要注意的问题： 新建品牌需要一定的培育成本 不同品牌的领域划分、形象定 位应明确区别 156 改造长江销售渠道体系，采用多渠道策略，根据不同领域 客户需求传递不同价值 • 面向大企业客户、专业领域客户，采用总部直 销或办事处直销，加强售前、售中和售后技术服 务，以贴近客户、及时反映客户需求，稳固并发 展专业领域大客户销售 • 面向个人用户、一般工业用户采用销售网络进 行销售，以扩大市场覆盖面和销售额 远洋船舶漆 多渠道策略 以贴近客户为目标，向专 业领域大客户直销为重点，为 专业领域大客户提供专业级涂 料产品、涂装工艺和技术服务 针对不同领域客户的需求，传 递不同的产品价值：涂料产品、 涂装技术、产品知识、技术指 导，乃至客户涂装技术革新 配合在不同领域树立不同的品 牌形象 直接取得专业领域客户需求信 息，配合针对不同领域的专业 产品开发 充分挖掘和管理不同领域的销 售潜力，取得最大销售额和利 润 生产商 办事处 经销商 零售商 总 部 直 销 建筑项目建 筑漆 办 事 处 直 销 工业重防腐 漆 办 事 处 直 销 一般装饰、 防腐漆 客 户 销 售 网 络 分 销 . . ……. 157 改造长江现有人力资源体系，吸引专业人才，创建一流 组织，是提供高质量产品和服务的基础 实现战略 目标 创建一流 组织 卓越的核 心技能 选拔， 培养保 留专业 人才 服务专 业领域 客户 • 为专业领域客户 提供高质量的涂料 产品和服务是香港 隆基涂料集团实现 战略目标的关键 • 高质量的涂料产 品和服务要以一流 的组织、卓越的核 心技能为基础，专 业人才团队是核心 技能的载体 • 专业团队以自己 的核心技能为专业 领域客户提供一流 服务，造就一流的 信誉，因而更能够 吸引专业人才 158 时间 利 润 第三层面 未来年后可能 成为公司业绩 重要支持的业 务 第一层面 未来半年内对公司业 绩贡献大的业务 . 第一层面的业务是香港隆基长江合作后很快可以改善、建立的主要业务，这将对企业近期 业绩影响重大，半年后应努力维持其竞争地位并发掘潜能. 第二层面的业务是香港隆基长江合作后要投入力量发展，未来年后可能成为公司业绩重要 支持的业务，这些业务的将推动公司的发展. 第三层面的业务是香港隆基长江合作后近期没有资源拓展，但要关注、研究、或通过联盟 学习，未来年后可能成为公司重要支持的业务，这些业务将推动公司持续发展 第二层面 未来年后可能 成为公司业绩 重要支持的业 务 为了获得长期持续的增长，香港隆基涂料应培养完善的 三层面业务 159 第一层面 第二层面 第三层面 装修领域建筑漆： 学习或联盟获得渠 道管理、营销能力 后尝试 一般装饰漆、一般防 腐漆：占长江现有销 售额，改善作为近期 主要业务 树脂：市场有需求， 利用生产能力 建筑项目领域建筑漆： 利用永富基础，快速 建立对公司业绩的支 撑① 工业重防腐漆：重 点拓展② 卡车漆：利用长江 技术和客户基础， 重点拓展 道路漆：利用香港 隆基资源和长江技 术实力，重点拓展 家电产品漆：利用 长江技术和客户基 础，重点拓展③ 结合行业研究和长江现状分析，可以确定长江为主体的三层面业务 ①：假设香港隆基长江合作中将永富乳胶漆生产和销售并入长江 ② ：如果没有和关西全面合作，应限制关西发展工业重防腐漆；如果合作成功，长江可划分市 场领域发展工业重防腐漆 ③ ：如果可以控股莱特赫斯，可基于莱特赫斯拓展；否则应限制莱特赫斯发展，同时长江调回 技术人员，发展粉末涂料 160 第一层面 第二层面 第三层面 轿车漆、船舶漆、 功能性特种涂料： 学习或联盟获得专 业技术后尝试② 远洋船舶漆、工业重 防腐漆：利用天津、 上海关西基础，发展 涂料集团的业绩重要 支撑 轿车漆：如果和关 西全面合作，可基 于现有长江关西发 展轿车漆，并可支 持长江卡车漆的发 展 卡车漆、工业重防 腐漆、船舶漆、功 能性特种涂料：通 过与国内外其他厂 商合作、联盟发展， 并和长江明确划分 市场领域① 利用香港隆基工业现有和可能发展的涂料行业资源，可以确定长江 主体外的三层面业务 ①：香港隆基涂料和关西、杜邦等国际涂料集团全面合作成功可加速进入这些领域；如果长江 有类似产品生产，可进行整合为一，或划分市场领域发展，如工业重防腐漆、卡车漆等 ②：这里指没有国际厂商全面合作的话，仍要将轿车漆、船舶漆、功能性特种涂料等作为未来 的机会进行研究或联盟获得专业技术 161 维持一般装饰漆、一般防腐漆现有产销规模，实现平稳过渡 核心 竞争 力 • “长江”、“缤纷”品牌优势 • 销售网络管理 • 醇酸漆、调和漆产品质量 • 生产成本优势 发展 手段 营销 组合 • 品牌：中档产品“长江”；低档 产品“缤纷” • 产品：以现有醇酸漆、调和漆 为基础，发展聚酯漆、丙烯酸漆 等新兴中档产品；扩张“缤纷”产 品生产，将现有低档产品部分转 为“缤纷”，实现产品升级 • 定价：“长江”略高于市场平均 价，“缤纷”为低档价位 • 渠道：两个品牌均全渠道销售， “缤纷”兼顾农村市场 • 促销：公众媒体促销，店面、 海报等低成本方式为主 人力 资源 策略 • 销售人员作为人力资源重点 • 销售人员提成 • 充分利用现有生产能力 • 调整现有销售体系，形成北 方销售网络 • 可考虑采取联盟策略，通过 成熟经销商扩大市场占有 发展 策略 • 将缤纷事业部并入，维持现 有产销规模（占长江销售额 的以上），作为平稳过渡基 础 • 随企业发展，重要性逐步下 降 162 独立发展树脂事业部，近期成为新的收入来源，远期树脂的研发和生 产将成为重要的战略资源 核心 竞争 力 • 产品质量 • 规模效应 • 树脂研发能力 • 针对涂料厂商客户需求的树脂 生产 发展 手段 营销 组合 • 品牌：可建立独立品牌，区别 于“长江” • 产品：以醇酸漆树脂为主，针 对涂料厂商需求进行开发、生产 • 渠道：近期以直销临近区域为 主 • 促销：业内影响为主 人力 资源 策略 • 近期以销售人员作为人力资 源重点 • 销售人员提成 • 充分利用现有生产能力，树 脂事业部向内部和外部厂商 供货 • 后端生产部门向树脂事业部 下订单、内部结算的方式进 行交易 • 成立独立销售部，进行区域 性销售 •可考虑与国际著名公司、国 内研究机构合作，成立若干 专业树脂企业或研发机构 发展 策略 • 将树脂生产和销售作为完全 独立的事业部（利润中心）， 逐步发展成独立公司进行运 作，向面向涂料行业的专业 树脂集团方向努力 • 注重树脂产品研发，这将成 为公司长远发展的重要资源 163 重点发展建筑项目领域建筑漆，彻底扭转长江经营困境 核心 竞争 力 • 大客户开发和管理能力 • 销售网络管理能力 • 涂料产品与技术服务组合价值 • 产品研发能力 发展 手段 营销 组合 • 品牌：可新建品牌 • 定价：基于销售环节利润很高 的特点，出厂价与最终价应差距 较大 • 渠道：以各地办事处直销为主， 有实力的经销商分销为辅，分阶 段开发全国市场 • 促销：渠道促销为主 人力 资源 策略 • 人力资源重点依次为销售人员、 应用开发人员 • 培训重点在于销售人员对涂装 技术、产品特点的了解 • 成立建筑漆事业部，利用香港 隆基工业资源，与有实力的经销 商合作，在全国快速建立直销和 分销网络，是发展的重要手段 • 涂料集团应关注建筑行业、客 户需求和技术趋势变化，提高产 品和服务质量，持续发展 • 联合，甚至购并国内外著名厂 商、研究所，提高建筑漆领域的 研发实力 发展 策略 • 选定建筑项目领域建筑漆作为 扭转长江经营困境，快速实现现 金流入的突破口 • 利用长江现有生产能力和香港 隆基工业资源，使建筑项目领域 建筑漆在半年内成为涂料集团的 业绩支持 • 这个领域也是发展稳定、潜力 巨大的领域，可以作为集团长期 稳定发展的基础 164 工业重防腐漆作为重要的第二层面业务，是集团扶持、事业部相对独 立发展模式的尝试 核心 竞争 力 • 售后服务 • 涂料产品与技术服务组合价值 • 产品研发能力 • 针对涂料厂商客户需求的素质 生产 发展 手段 营销 组合 • 品牌：可新建品牌，或合作前 期采用关西品牌 • 定价：产品与长期服务组合考 虑价格，注重客户带来的长期价 值 • 渠道：以总部直销为主，各地 办事处直销为辅，分阶段开发全 国市场 • 促销：专业领域促销 人力 资源 策略 • 人力资源重点依次为技术服务 人员、销售人员、研发人员 • 培训重点在于建立客户服务意 识和方法，及对客户行业的理解 • 利用现有长江现有生产和研发 能力，结合关西的重防腐研发、 生产、销售管理经验，面向专业 领域大客户进行销售和服务 • 可考虑集团与国际著名公司 （如关西）进行全面合作，推动 重防腐漆业务快速发展 • 集团研发中心成立重防腐研究 部进行产品开发，事业部成立应 用研究部或技术服务部加强面向 客户的服务，全方位提高技术实 力 发展 策略 • 工业重防腐事业部作为相对独 立的事业部（利润中心），是实 施集团面向专业领域，提供涂料 产品和技术服务组合价值的重要 试点单元 • 工业重防腐漆将在年内成为集 团重要的业绩支持业务 165 培育卡车漆、道路漆和家电产品漆，逐步建立核心竞争力，在国内取 得领先地位 核心 竞争 力 • 售后服务 • 涂料产品与技术服务组合价值 • 产品研发能力 • 针对涂料厂商客户需求的素质 生产 发展 手段 营销 组合 • 品牌：可新建品牌 • 定价：产品与长期服务组合考 虑价格，注重客户带来的长期价 值 • 渠道：以总部直销为主，各地 办事处直销为辅，分阶段开发全 国市场 • 促销：专业领域促销 人力 资源 策略 • 人力资源重点依次为技术服务 人员、销售人员、研发人员 • 培训重点在于建立客户服务意 识和方法，及对客户行业的理解 • 利用现有长江现有生产和研发 能力，结合香港隆基工业的资源， 在各地建立办事处，拓展面向专 业领域大客户销售和服务，加深 客户理解和竞争力 • 可通过与国际著名公司合作， 快速在这些领域的发展 • 集团研发中心成立面向各领域 的研究部，事业部按销售领域成 立应用研究或技术服务部加强面 向客户的服务，全方位提高技术 实力 发展 策略 • 基于长江现有基础，先加强培 育在这些领域的销售、客户服务 和产品开发职能，建立准事业部 • 在某个领域构建一定核心竞争 力后再建立独立的事业部，形成 新的业务支撑力量 166 通过联盟，学习轿车漆、特种涂料等第三层面业务能力后尝试进入 核心 竞争 力 • 产品研发能力 • 发展 手段 营销 组合 • 品牌：前期利用合作厂商品牌 • 定价：参考合作者定价 • 渠道：在某个区域尝试，再逐 步推广 人力 资源 策略 • 人力资源重点依次为研发人员、 客户市场研究人员 • 通过与国际著名公司合作，成 立合资公司、合作研究所、合资 销售公司、合作开发产品、合作 研讨、合作培养研究人员等各种 形式学习专业技术和成功管理经 验 发展 策略 • 学习在这领域的专业技术、核 心能力等 • 在这些领域取得突破进展，或 者集团部分第二层面业务发展成 为公司业绩重要支持后，可重点 扶持一些相对成熟的业务成为第 二层面业务 167 如何 竞争 分三阶段实现远景 目标 年为稳步整合阶段 年为业务拓展阶段 年为业务、区域整 合阶段 香港隆基涂料业务战略三维模型 在时 间上 如何 把握 在 哪 里 竞 争 168 • 实现长江稳步过渡，整合现有资源； • 涂料集团构架和管理体系初步建立； • 培养核心能力与合作伙伴体系； • 第一层面业务稳步发展创造现金能力； • 培育第二层面业务 第一阶段 第三阶段 第二阶段 • 第二层面业务步入成熟，进入第一层面， 集团发展获得新的动力； • 在几个涂料领域占居领先地位； • 第三层面业务取得突破进展，确定新的 第二层面业务； • 集团管理体系和价值传递体系成熟； • 涂料集团在国内取得领先地位，向国际市 场渗透 • 进行集团组织构架按业务领域、地理区域 整合 • 建立强大的核心能力体系与合作伙伴体系 • 把握品牌、销售、研发资源，建立持续发 展基础 稳步整合 业务拓展 业务、区 域整合 香港隆基涂料集团将分三阶段实现远景目标 169 年，长江稳步过渡，香港隆基涂料集团构建发展基础 年： 重点发展建筑项目领域建筑漆、 工业重防腐漆；稳定一般防腐、 装饰漆，树脂生产 涂料集团开始建立管理体系 培养核心能力与合作伙伴体系； 调整长江现有销售网络，构建北 方销售体系 进入东南区域，构建东南销售体 系 年： 长江实现稳步过渡，整合现有资 源 重点培育第二层面业务 涂料集团构架和管理体系初步建 立 进入南方区域，构建南方销售体 系 170 年，香港隆基涂料集团在多个涂料领域快速扩展 年： 香港隆基涂料在多个专业领域 取得快速发展，第二层面业务 逐步成熟，进入第一层面，成 为集团业绩的重要支持； 在几个涂料领域占居领先地位； 在几个第三层面业务取得突破 进展，部分第三层面业务成为 新的第二层面业务； 选择新的第三层面业务； 集团管理体系成熟； 集团在全国的生产基地和销售 网络布局基本成熟 171 年，香港隆基涂料集团在国内取得领先地位，进行业务、区域整合， 建立持续发展基础 年： 涂料集团在国内取得领先地位， 向国际市场渗透 进行集团组织构架按业务领域、 地理区域整合 建立强大的核心能力体系与合作 伙伴体系 把握品牌、销售、研发资源，建 立持续发展基础 172 业务战略是建立组织、运营和人力资源系统的导向 业 务 战 略 面向建筑项目领域建筑漆、工业重 防腐漆、卡车漆等专业涂料领域 通过购并、联盟策略构建发展基础 建立技术开发、技术服务、大客户 开发和管理核心竞争力 建立多品牌，利用多渠道，向不同 专业领域客户提供并传递不同价值 培养完善的三层面业务，获得长期 持续增长运 营 体 系 基于业务战略，运营体系 成功的关键在于各部门配 合实现快速提供并传递组 合价值 技术、销售、市场密切配 合，快速实现新产品开发、 客户开发和产品生产能力 销售与技术服务结合，为 客户提供涂料产品和技术 服务组合价值 科学的计划预算体系是运 营体系高效运转的中枢 组 织 与 控 制 以事业部为基本构架，支持面 向多个专业涂料领域的业务战 略 事业部或下属子公司拥有相对 独立经营权 集团统一战略发展、基础研发、 市场规划、财务管理等职能 建立兼顾业务单元相对独立经 营和集团统一监管的组织构架人 力 资 源 配合业务战略，全面重建 香港隆基涂料集团人力资 源系统 吸引技术、销售、管理等 专业人才，创建一流组织 建立科学的招聘、任命、 培训、职级和薪级体系， 为人才成长创造良好环境 建立关键业绩指标考评体 系，对不同岗位、不同级 别员工的工作有正确考评 173 组织与控制体系 174 • 事业部式组织构架 • 支持面向不同涂料市场 领域，采取不同战略手 段和市场策略的业务战 略 • 有利于在不同领域内的 业务拓展和应用技术研 究，成为领域内的涂料 方案专家 • 最终有利于贴近市场、 贴近客户，为不同客户 行业提供最高价值 支持面向多个专业涂料领域的业务战略，新组织构架发展方向是事 业部模式 总部 事业部 •适应不稳定环境下的高度变化 •清晰的产品责任和联系环节实 现客户满意 •适应不同的产品、地区和顾客 •跨职能的高度协调 •在产品较多的大中型公司效果 最好 •决策分权 生 产 研 发 销 售 财 务 事业部 生 产 研 发 销 售 财 务 事业部 生 产 研 发 销 售 财 务 优 势 •失去了职能部门内部的规模经 济 •导致了产品线之间缺乏协调， 产品线间的整合与标准化变得 困难 •失去了深度竞争和技术专业化 劣 势 175 监督、协调、支持路线 管理路线 涂料集团将在两年内逐步建立兼顾业务单元相对独立经营和 集团统一监管的组织构架 应用开发 生 产 市场销售 技术服务 综合计划 行 政 人力资源 财 务 研发中心 市场规划 战略发展 行 政 人力资源 财务中心 采 购 投资管理 应用开发 生 产 市场销售 技术服务 综合计划 行 政 人力资源 财 务 …… …… 树脂事业部 下属子公司 • 事业部或下属子公司拥有相 对独立经营权 • 利于事业部快速反应客户需 求，进行针对性的应用开发、 销售和技术服务 • 集团统一战略发展、基础研 发、市场规划、财务管理等 职能 • 保证集团按照统一战略协调 发展 • 集团对核心战略活动（如品 牌创建及使用、新领域的培 育发展、区域业务发展、项 目投资管理等）进行管理 • 集合集团资源，支持下属各 项业务发展 • 利于集团对事业部和下属子 公司的监督和控制 采 购 176 香港隆基涂料集团中期发展（年）组织结构 • 建筑漆事业部是拓展建筑项目领域建筑漆而成立的事业部 • 装饰漆事业部是基于现有长江一般装饰、防腐漆生产和销售能力建立的事业部 • 树脂事业部是基于现有长江树脂生产能力建立的事业部 • 可视专业领域拓展状况，设立工业重防腐、卡车、家电、道路等领域的事业部 集团总部 业务单元 香港隆基涂料集团最高管理层 研 发 中 心 外围合资企业核心事业部 子公司 工 业 漆 事 业 部 上 海 公 司 广 州 左 顿 公 司 … … 投 资 管 理 部 市 场 规 划 部 战 略 发 展 部 人 力 资 源 部 财 务 中 心 行 政 管 理 部 下 属 管 理 部 门 下 属 支 持 部 门 信 息 中 心 •总 经 办 •应用开发 •采 购 •财 务 •生 产 •市 场 •销 售 •技术服务 树 脂 事 业 部 • • • 建 筑 漆 事 业 部 • • • 上 海 关 西 公 司 装 饰 漆 事 业 部 • • • 天 津 关 西 公 司 … 177 香港隆基涂料集团远期发展（年后）组织结构 树脂集团 建筑漆集团 香港隆基涂料集团管理层 总 部 … 北方区域 东南区域 南方区域 北方公司 东南公司 南方公司 总 部 北方公司 东南公司 南方公司 … … … • 香港隆基涂料集团在多个涂料领域占居领先地位后，应建立兼顾产品领域和地理区 域的矩阵式产业集团组织构架 • 以专业客户领域和产品领域为主导设立多个涂料领域产品集团 • 以地理区域为辅，各集团设立区域下属公司，以加强贴近当地客户提供价值 • 中低技术含量领域的集团可以在各地设立生产基地及完整业务体系，以降低成本 178 人力资源 179 组织结构 职位说明 能力 需求 能力评估 业绩表现 潜 力 和 能 力 高 低 好坏 重点 培养 保 留 人 才 提 升 业 绩 ？ 找出原因 尽 快 清 除 对员工的综合评价 职级与薪资结构 调 整 薪 资 结 构 确定调薪 确定调职 人员培训发展 为企业发展储备人才 绩效考评 为配合战略，全面重建香港隆基涂料集团人力资源系统 180 工作绩效 组织能力 团队精神 职业道德发展潜力 关键业绩指标评价 特点：对现实的已发生的工作进行评价 目的：考核奖惩 素质及潜力指标评价 特点：对未来的能力进行评价 目的：岗位 提升 激励 全面发展 清晰的业绩要求和公正的评估是对员工最重要的导向及推动工具， 并为奖励、提升和报酬提供客观的事实依据 181 三 大 基 本 功 能 业绩考评体系定义 业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标 管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理 规范化，提高业务水平。 分 析 、 计 划 •分 析 工 作 问 题 的 工 具 •计 划 工 作 的 重 点 汇 报 、 指 导 •向 上 汇 报 的 重 点 •向 下 指 导 的 方 向 考 核 •定 量 地 实 现 绩 效 考 核 •随 时 间 进 步 的 情 况 香港隆基涂料应建立关键业绩指标考评体系，对不同岗位、不同级 别员工的工作进行正确地考评 182 公平、具竞争力的薪资体系是公司实施人力资源战略的基本保障。合理的 薪资可使企业吸引到合格的员工，鼓励员工积极工作，提高技能，从而提升 企业效率，赢得竞争优势。 确定薪资体系的两维准则 强 内部公平性 外 部 竞 争 性 高低 • 外部竞争性：在同行业中， 薪资具有竞争力 • 内部公平性： • 薪资由岗位技能、责任及条件等因素 • 界定，不同岗位薪资具可比性 薪资体系 •薪资体系 • 以岗位确定薪资 • 薪资为区间薪资，依 市 场薪资水平、任职者 技能、资历等因素调整 弱 香港隆基涂料集团还应该建立公平、具竞争力的薪资体系，以吸引 专业人员 183 运 营 体 系 184 基于涂料业务战略，运营体系成功的关键在于各部门配合 实现快速提供并传递组合价值 运 营 体 系 ☆ 快速反应客户行业的需求 变化，开发针对性的新产品 ☆ 技术、销售、市场密切配 合，快速实现客户开发和产 品生产能力 ☆ 销售与技术服务结合，为 客户提供涂料产品和技术服 务组合价值 ☆ 科学的计划预算体系是运 营体系高效运转的中枢 综合计划 技术开发 资金运作 原料 采购 产品 生产 产品 输出 营销与 销售 技术服务 业 务 战 略 面向国内重要专业涂料领域，建立贴近客户的技术开发、技术服务 能力及客户开发和管理能力，向不同专业领域客户提供并传递不同组合 价值，获得涂料业务长期持续发展。 人力资源 185 改变长江现有新产品开发流程，实现快速反应客户行业的需求变化， 开发针对性的新产品 原料 采购 产品 生产 产品 研发 营销与 销售 技术 服务 客户需求反馈 推出针对客户需求的新产品，是为客户提供并传递价值的第一步 、销售部门、技术服务部 门及时将客户行业的需求 变化反应给研发部门 、研发部门理解客 户需求，开发针对 性的产品 186 技术、销售、市场密切配合，快速实现客户开发和产品生产能力 新产品小试成功 销售业务 流程文件 销售业务 流程文件 恒康乳业有限公司 新产品营销 方案 香港隆基涂料集团 客户 定位 定价 策略 渠道 选择 促销 方案 销售业务 流程文件 销售业务 流程文件 恒康乳业有限公司 新产品工艺 文件 香港隆基涂料集团 技术 稳定 技术 说明 技术、工 艺改进 工艺 确定 试拜 访 试销 客户 分析 销售模 式确定 新产品上市成功 技术 销售 市场 生产 营销 销售 187 结合销售与技术服务流程，为客户提供涂料产品和技术服务组合价 值 涂装工艺 销售和技术服务 组合团队 涂料产品 技术服务 制定销售与技术服务组合的客户服务流程，根据客户需求提供涂料 产品和技术服务组合价值 • 工业品销售及服务 • 分析客户需求，提 出解决方案 • 辅助客户实施涂装 188 科学的计划预算体系是运营体系高效运转的中枢 年度经营计划预算 分析确定今 年的行业变 化、经营资 源和公司业 务发展重点 上年度经营业绩 的总结和分析 • 经营计划为公司各部门指明发展 方向和经营重点 • 各部门按照经营计划协调开展工 作 • 按照经营计划编制合理的年度预 算和资金使用计划，便于财务部 筹备运营所需资金 • 可按照计划完成情况对各部门进 行有效考核 • 各部门可以协调提高经营能力和 业绩 公司对行业变化的理 解和战略规划 189 战略指导下的管理体系，保证了香港隆基涂料集团远景目标的实现 战略描述： 面向国内重要专业涂料领域，建立贴近客户的技术开发、技 术服务能力及客户开发和管理能力，向不同专业领域客户提 供并传递不同组合价值，获得涂料业务长期持续发展。 涂 料 技 术 的 专 家 理 解 客 户 的 专 家 持 续 发 展 的 专 家 全 面 服 务 的 专 家 具有全国市场影响力的国 内领先综合性涂料集团 190  行业分析和判断  香港隆基进入涂料行业战略资源分析  长江对香港隆基涂料的战略资源支持  长江管理状况诊断  香港隆基涂料的战略规划  过渡性方案框架 本报告结构 191 第一阶段 第三阶段 第二阶段 稳步整合 长江平稳过渡和管理改善是香港隆基涂料集团发展战略第一阶段成 功的关键 阶段愿景： 成功实现低成本地基于长江现有基础成 立涂料集团 年长江主体在维持的基础上实现扭亏 整合长江资源，形成涂料集团战略发展 的技术、生产、销售基础 初步建立基于准事业部制的集团构架和 管理体系 阶段策略： 维持、整理、改善现有长江一般防腐、 装饰漆业务和管理体系 重点发展建筑项目领域建筑漆、工业重 防腐漆，形成集团业绩提升能力 通过资产剥离缓解经营压力（降低财务 费用，缓解流动资产坏帐压力，并通过 压缩机构和人员编制降低管理费用） 建立基于准事业部制的集团构架和管理 体系 以战略调整为导向，销售、客户服务为 重心，调整长江现有运营体系、组织结 构和人力资源体系 192 缺乏战略指导，公司现有业务能力与公司业务所在领域需求能力差 距过大，是长江经营不断恶化的重要原因 技 术 能 力 市场营销能力 一般 装饰漆 普通 防腐漆 建筑 项目 建筑 漆 近海、 内陆 船舶 漆 轻工 产品 漆 树脂 道路 漆 铁 路 漆 远 洋 船 舶 漆 轿车 新车 漆 客货 车新 车漆 高 高 低 低 长江市场营销能力差距很大 •公司目前主要产品和销 售额（）集中在技术含 量低的一般装饰漆与一 般防腐漆 •这类市场规模很大，但 客户比较分散，竞争激 烈，需要很强的市场营 销、渠道管理能力，才 能取得 •长江公司现有优势集中在技术和生产上，在国内市场尚属上游 •而公司的市场营销能力很弱，不能满足目前产品所在领域的能力需求 193 长江问题回顾：长江的经营、管理体系无法支持现有业务的发展 组 织 运营系统 战略 人力资源 营销 运营体系缺乏重点，内部隔断较多，重要流程独立运转 缺乏公司战略指导，运营体系缺少重点 新产品开发独立于营销、销售运作，与市场脱节 年度经营计划独立于业务战略、实际运作 资金运作体系独立于业务运营体系 公司信息流隔断，各部门独立掌握业务流程重要信息 薄弱的人力资源管理体系使失 衡的人力资源难以改善 人才资源结构失衡，关键人才 流失严重 缺乏战略指导下的人力资源规 划 公司薪酬和绩效考评体系不合 理，薪酬水平过低，缺乏外部 竞争性和内部公平性 缺乏有效的招聘任命解聘体系 和培训体系 组织职能分工过细，部门间相对独 立，不能组织起有效的经营运作 组织设计与调整缺少方向，事业部 设置没有重点和配套管理体系 公司副总职权分工过细，公司很多 决策不能在职能单元内完成，管理 层级过多 授权体系不完整 缺乏清晰分权管理体系 部门职能设置有过细或职能不健全 的情况 营销体系薄弱，无法支持公司现 有业务领域发展 营销人员素质不高，数量不足 营销体系组织结构设置不合理 营销对新产品上市没有支持 销售地域狭小，缺乏新区域市场 的开拓 对分销渠道管理力度太小，控制 力度不足 销售资源分配不合理，不利于公 司重点直销客户开发 194 长江管理改善应从业务领域转移和明确业务战略着手 技 术 能 力 市场营销能力 一般 装饰漆 普通 防腐漆 建筑 项目 建筑 漆 近海、 内陆 船舶 漆 轻工 产品 漆 树脂 道路 漆 铁 路 漆 远 洋 船 舶 漆 轿车 新车 漆 客货 车新 车漆 高 高 低 低 降低与需要营销能力的差距 •维持一般装饰漆与一般 防腐漆业务（占目前销 售额的） •对现有销售网络进行改 造，仅限于北方区域， 先不在现有网络引入新 业务 •年重点发展建筑项目建筑 漆、工业重防腐漆 •组建新的销售网络，进入 东南区域 195 在业务战略指导下，年长江主体将在维持现有业务发展的基础上调 整管理体系 组 织 运营系统 战略 人力资源 营销 运营体系缺乏重点，内部隔断较多，重要流程独立运转 缺乏公司战略指导，运营体系缺少重点 新产品开发独立于营销、销售运作，与市场脱节 年度经营计划独立于业务战略、实际运作 资金运作体系独立于业务运营体系 公司信息流隔断，各部门独立掌握业务流程重要信息 薄弱的人力资源管理体系使失 衡的人力资源难以改善 人才资源结构失衡，关键人才 流失严重 缺乏战略指导下的人力资源规 划 公司薪酬和绩效考评体系不合 理，薪酬水平过低，缺乏外部 竞争性和内部公平性 缺乏有效的招聘任命解聘体系 和培训体系 组织职能分工过细，部门间相 对独立，不能组织起有效的经 营运作 设立树脂、工业事业部，引 入责任中心制独立发展 长江主体部分成立生产中心 和营销中心， 将采购、储运、动力设备、 行政后勤系统设定为内部服务 系统，压缩规模，提高效率 总部管理机构充分精简，部 分人员进入事业部，加强财务 管理能力和人力资源管理能力。 事业部总经理由集团副总担 任，集团再设技术总监、财务 总监、行政总监职位 营销体系薄弱，无法支持公司现 有业务领域发展 营销人员素质不高，数量不足 营销体系组织结构设置不合理 营销对新产品上市没有支持 销售地域狭小，缺乏新区域市场 的开拓 对分销渠道管理力度太小，控制 力度不足 销售资源分配不合理，不利于公 司重点直销客户开发 196 以长江为基础，全面重建业务战略、组织、运营和人力资源系统， 是香港隆基涂料成功的基础 业 务 战 略 面向建筑项目领域建筑漆、工业重 防腐漆、卡车漆等专业涂料领域 通过购并、联盟策略构建发展基础 建立技术开发、技术服务、大客户 开发和管理核心竞争力 建立多品牌，利用多渠道，向不同 专业领域客户提供并传递不同价值 培养完善的三层面业务，获得长期 持续增长运 营 体 系 基于业务战略，运营体系 成功的关键在于各部门配 合实现快速提供并传递组 合价值 技术、销售、市场密切配 合，快速实现新产品开发、 客户开发和产品生产能力 销售与技术服务结合，为 客户提供涂料产品和技术 服务组合价值 科学的计划预算体系是运 营体系高效运转的中枢 组 织 与 控 制 以事业部为基本构架，支持面 向多个专业涂料领域的业务战 略 事业部或下属子公司拥有相对 独立经营权 集团统一战略发展、基础研发、 市场规划、财务管理等职能 建立兼顾业务单元相对独立经 营和集团统一监管的组织构架人 力 资 源 配合业务战略，全面重建 香港隆基涂料集团人力资 源系统 吸引技术、销售、管理等 专业人才，创建一流组织 建立科学的招聘、任命、 培训、职级和薪级体系， 为人才成长创造良好环境 建立关键业绩指标考评体 系，对不同岗位、不同级 别员工的工作有正确考评 197 香港隆基工业公司逐步将涂料产业相关的投资和管理职能转 移至涂料集团 长 江 公 司 香港隆基涂料 集团 香 港 隆 基 关 西 莱 特 赫 斯 异 地 公 司 香 港 隆 基 永 富 投 资 管 理 部 市 场 规 划 部 战 略 发 展 部 人 力 资 源 部 财 务 中 心 行 政 管 理 部 香港隆基工业 公司 投资管理部 综合办公室财务部 研 发 中 心 …… 其他产业投资 香港隆基工业公司作为财务控 股型的投资集团，将逐步简化 机构，将涂料产业相关的投资 和管理职能转移至涂料集团 香港隆基涂料集团将逐步发展 成为操作控股型的涂料产业集 团，逐步发展投资管理、战略 发展、市场规划、研发、人力 资源管理、财务管理、行政等 职能 香港隆基涂料集团下属公司逐 步简化投资、战略、市场、财 务、人力资源等职能，变革成 为集团统一管理下的相对独立 经营单元 198 香港隆基涂料集团总部逐步设立涂料产业各领域及对应下属 公司的管理部门 香港隆基涂料 集团 投 资 管 理 部 市 场 规 划 部 战 略 发 展 部 人 力 资 源 部 财 务 中 心 行 政 管 理 部 研发中心 香港隆基涂料集团成立： 设立投资管理部、战略发展 部、人力资源部、财务中心、 行政管理部：支持工业事业部、 树脂事业部 长江公司仍维持原有人力资 源部、财务部、行政管理部结 构 将长江技术中心的涂料研究 所和信息中心转到集团总部 市场规划部： 市场规划、品牌管理等职能 在集团成立之初可下放到各下 属公司市场部执行 涂料集团运作半年后设立市 场规划部，进行市场规划、品 牌统一管理 信息中心： 经营信息收集和管理职能在集 团成立之初可下放到各下属公 司市场部执行 涂料集团构架稳定 信 息 中 心 涂料集团成立时可先不设立的部门 •汽车漆研究室 •电泳漆研究室 •精工漆研究室 •重防腐研究室 •水性涂料研究室 •信息中心 工业事业部 树脂事业部 长江公司 市场总监财务总监 行政总监 199 年第一阶段的组织架构（月） 长江公司 财务部 总经办 采 购 部 动 力 设 施 部 工 业 漆 销 售 部 生产副总 营销副总 仓 储 部 生 产 车 间 质 检 部 建 筑 项 目 销 售 部 长 江 商 业 漆 组 应用技 术部 工 业 漆 组 建 筑 项 目 组 市 场 部 商 业 漆 组 管理办公室管理办公室 缤 纷 商 业 漆 组 商业漆 销售部 树脂事业 部总经理 生 产 部 营 销 部 应 用 技 术 部 财 务 组 工业事业 部总经理 生 产 部 营 销 部 应 用 技 术 部 财 务 组 行政管理部人力资源部 香港隆基涂料 集团 200 建设完全意义上的重防腐和树脂事业部 涂料集团 香 港 隆 基 关 西 莱 特 赫 斯 异 地 公 司 香 港 隆 基 永 富 财务 中心 技术 中心 业务 发展 香港隆基工业 集团 投资管理部综合办公室 财务部 办公 室 树脂事业部重防腐事业部 综合涂料管理中心 营销中心 综合办公室 生 产 部 营 销 部 综合办公室 应 用 技 术 部 财 务 部 生 产 部 营 销 部 应 用 技 术 部 财 务 部 •为控制部门编制，综合 办公室兼有行政、人事 以及销售管理职能 201 由于缺乏涂料业务战略规划，公司各项管理、经营工作都没有方向 战 略 框 架 在哪里竞 争 如何竞争 时间上如 何把握 202 基于现实的过渡性方案原则 愿 景 进 入 策 略 • 营 销 组 织 形 态 •工业部分资源向工业事业部集中， 细分行业服务营销 •商业部分将现有体系局限于东北、 华北原有区域，以维持、整理、 调整的步骤推进 •在现有产品基础上调整销售政策 进行新区域开发 •重点开发建筑乳胶漆的项目建筑 市场 203 缺乏战略指导，公司现有业务能力与公司业务所在领域需求能力差 距过大，是长江经营不断恶化的重要原因 技 术 能 力 市场营销能力 一般 装饰漆 普通 防腐漆 建筑 项目 建筑 漆 近海、 内陆 船舶 漆 轻工 产品 漆 树脂 道路 漆 铁 路 漆 远 洋 船 舶 漆 轿车 新车 漆 客货 车新 车漆 高 高 低 低 长江市场营销能力差距很大 •公司目前主要产品和销 售额（）集中在技术含 量低的一般装饰漆与一 般防腐漆 •这类市场规模很大，但 客户比较分散，竞争激 烈，需要很强的市场营 销、渠道管理能力，才 能取得 •长江公司现有优势集中在技术和生产上，在国内市场尚属上游 •而公司的市场营销能力很弱，不能满足目前产品所在领域的能力需求 204 香港隆基涂料集团中期发展（年）组织结构 • 建筑漆事业部是拓展建筑项目领域建筑漆而成立的事业部 • 装饰漆事业部是基于现有长江一般装饰、防腐漆生产和销售能力建立的事业部 • 树脂事业部是基于现有长江树脂生产能力建立的事业部 • 可视专业领域拓展状况，设立工业重防腐、卡车、家电、道路等领域的事业部 集团总部 业务单元 香港隆基涂料集团最高管理层 研 发 中 心 外围合资企业核心事业部 子公司 工 业 漆 事 业 部 上 海 公 司 广 州 左 顿 公 司 … … 投 资 管 理 部 市 场 规 划 部 战 略 发 展 部 人 力 资 源 部 财 务 中 心 行 政 管 理 部 下 属 管 理 部 门 下 属 支 持 部 门 信 息 中 心 •总 经 办 •应用开发 •采 购 •财 务 •生 产 •市 场 •销 售 •技术服务 树 脂 事 业 部 • • • 建 筑 漆 事 业 部 • • • 上 海 关 西 公 司 装 饰 漆 事 业 部 • • • 天 津 关 西 公 司 … 205 面对现实的切入模式 建筑事 业部 香港隆基工业 集团 香港隆基涂料 集团 投资管理部综合办公室 财务部 财务 中心 技术 中心 投资 管理 市场 企划 采 购 储 运 部 动 力 设 施 部 树 脂 事 业 部 工 业 事 业 部 装 饰 事 业 部 研发 应用 开发 香 港 隆 基 关 西 莱 特 赫 斯 异 地 公 司 香 港 隆 基 永 富 事业部架构 综合办公室 生产部 营销部 206 资源 张力——过程模式 •推行事业部，调整功能 •精简总部，加大跨度 •低成本进入，稳妥接收 •维持、整理调整、扭亏 •工业行业细分服务营销 •商业现实调整新区域提升 •工业三个以上领域强势 •项目强势，网络覆盖成型 • 稳定传统市场及毛利 •引入新因素提升业绩 •工业现有产品整理 •商业加强建筑乳胶漆 起点（） 过渡期（?） 远景期（?） 产品结构 营销 战略 愿景目标 •行业专家＋较高利润区 •建筑装饰市场带动 •国内领先，全国市场 •综合涂料集团(三大领域 ) 组织 •事业部从经营转向管理 •子集团雏形,集团控股型 发展模式 •现有资源的整理组合 •重点引入人力资源 •工业目标行业产品齐全 •树脂多样,建筑装饰整合 •过去增值新资本 •完成私募准备上市(子母 ) 207 基于战略的未来模式（三－五年） 基本定位 成为具有全国市场影 响力的国内领先综合性涂 料集团 远 景 战 略 • 基于应用技术和市场体系， 争取行业专家的定位（工 业应用－专家加高毛利； 民用应用以集团用户－中 利润加专家，带动零售用 户－市场影响加规模） •中低端产品市场立足于自 有研发自行发展，高端产 品利用行业影响力与国际 领先机构联手发展 •基于长江的生产能力，谋 求跨区域发展（购并、新 设等） 营 销 组 织 形 态 •多品牌策略－行业细分市场 品牌、消费细分市场品牌 •专业市场渠道网络为主，零 售市场渠道网络为辅 •应用技术服务作为营销支撑 •基于行业产品针对性的经营 组织基础架构 总部共享资源支持（采购、 研发、动力、财务、市场研 究等）的事业部制（包括应 用技术、营销、生产的较为 完整体系）成熟 •跨地域网络状企业群体与区 域市场分工结合的模式在部 分区域出现雏形 208