某国有工程企业人力资源体系革新案例：精准定编、多能培养，助力组织降本增效
【行业领域】工程建设/国有企业
【项目类型】人力资源体系搭建与效能提升
【企业背景】
某国有工程企业以道路工程设计、施工、器材制造与销售为主营业务，是区域内道路工程领域的知名品牌。近
年来，企业逐步从以外包为主的业务模式转向自主运营核心业务，涵盖工程管理、现场维修等领域。随着业务
回收与范围扩大，加之政府财政支持逐步减弱，企业面临显著的经营压力，亟需通过“向内挖潜”实现降本增效。
由于内部管理基础薄弱，尤其在人力资源体系方面存在多处短板，企业领导层决定引入华恒智信专家团队，开
展系统性人力资源改革，以支撑企业战略转型与持续发展。
【核心问题诊断】
经实地调研与多层级访谈，华恒智信项目组发现企业在人力资源管理方面存在四大管理短板：
一、岗位设置不合理，忙闲不均现象突出
存在“因人设岗”“一人一岗”等现象，岗位职责重叠与割裂并存。项目人员任务密集、负荷过高，而职能部门人
员工作量不饱和，整体人效低下，协同成本高。
二、人才培养机制缺失，员工能力与转型需求脱节
长期依赖外包导致内部员工缺乏实战历练与成长通道。业务回收后，员工能力难以承接新技术、新管理要求，
形成“能力断层”，制约业务自主化进程。
三、考核机制流于形式，未能有效识别优劣
考核以定性评价为主，结果高度集中，无法体现绩效差异。考核结果未与激励、发展机制挂钩，员工缺乏改进
动力，整体组织活力不足。
四、人力资源规划缺位，核心人才储备不足
缺乏基于战略的人力资源前瞻布局，岗位配置、人才梯队建设滞后。转型后出现关键岗位无人可用、能力不匹
配等结构性矛盾。
【解决方案与实施路径】
针对上述问题，华恒智信提出并推动以下四项系统改革：
一、推进定岗定编与职责重塑，提升组织效能
通过价值链与流程分析，合并职能重叠岗位，消除冗余设置；
实施分层分类定编：项目人员按项目数量与结构配置；职能部门推行“日周月季年”工作量评估法，科学核定编
制；
技术部门依据项目数量、人力投入与成果有效性评估饱和度，实现编制精准管控。
二、构建“一专多能”培养体系，提升岗位适配性
在深化专业能力的基础上，开展跨部门轮岗、交叉培训与多领域任务委派；
设立复合能力认证机制，鼓励员工掌握第二、第三技能，增强岗位弹性与组织灵活性。
三、推行考核结果强制分布，强化绩效导向
实施部门、干部与员工三级强制分布机制，明确前 20%为“优秀”，末 10%为“待改进”；
将绩效结果与薪酬激励、晋升发展、岗位调整及改进淘汰直接挂钩，树立“干好干坏不一样”的绩效文化。
四、开展系统人才盘点，夯实后备人才基础
建立以“能力—业绩—潜力”为核心的人才评价体系，识别高潜与关键人才；
制定针对性培养与激励计划，形成分层分类的人才梯队，支撑业务可持续发展。
【项目成果总结】
通过本轮人力资源体系改革，该企业实现了岗位设置标准化、人才培养复合化、考核机制刚性化与人才管理前
瞻化，初步形成“人岗匹配、人效提升、人才辈出”的管理新局面，为企业战略转型与持续盈利提供了坚实的人
才与组织保障。
华恒智信凭借在组织与人力资源领域的专业积淀，已形成多套适用于国企改革场景的定制化方法论与实施工具，
持续助力企业在变革中实现“降本增效”、稳健发展。
