第一次把事情做对
（Do Things Right The First Time)
读书笔记
《孔子家语》的故事
• 鲁国有法，凡赎回在他国为奴的鲁国人，
可凭赎契获得补贴；孔子门生子贡，赎回
奴隶，并当众毁弃宣称自己不取国家分文
贴补；孔子听闻，拒见子贡，称其因己废
法。
• 启示：
– “做对”不是自己主观认为的“高尚”，
“好”。
– “做好”也并不代表一定“做对”。
– “做对”就是做符合要求（标准）的事情。
“在第一次把事情做对”的定义
• “做正确的事”是战略，“正确地做事”是
执行，“第一次”是效率，这就是第一次
把事情做对的定义。
• 做什么工作——是我们的目标，或者是客
户的要求
• 如何工作——进行过程控制和错误预防
• 如何去工作——要建立一个可衡量、可评
估的标准：“差不多”<“95%的通过
率”<“第一次把事情做对”
第一次把事情做对的七步骤
• 确定目标——确定自己想要什么
• 控制过程——充分考虑并控制整个过程
• 预防错误——对可能产生的错误进行全面预防，
预防的核心工作是改变工作的过程
• 建立标准——对可能出现的错误“不害怕”，
“不放弃”，“不接受”
• 寻求帮助——找到支撑自己的资源和团队
• 要求结果——关注份过程的结果，总结经验，随
机应变
• 一次做对——严格执行下去
第一次把事情做对的几个错误观念
• 认为把事情做对有很多机会
• 认为返工是正常的，可接受的
• 我们认为好的，客户也认为好
• 出错是规律的必然，或者是统计学的必然
第一次把事情做队的核心元素
• 要确定你的工作目标：为符合客户的要求
而工作，而不是自己的主观意愿
• 建立一次做对的基本标准：90分并不一定
比80分好
• 消除达成这一标准的障碍：取消工作中的
“返工区”，尤其在精神上
• 为标准而工作，你所有的努力会有高额的
回报
带领团队第一次把事情做对
• 苏沃洛夫成功法则：
– 制定计划：制定有针对性的“一次做对”的目标计划
– 统一精神：引导整个团队形成统一的战斗力
– 积极预防：对所有可能出现的困难，事先作预防
– 管理战役过程：把所有攻城的过程分解，对每个分解
的节点强化士兵训练
– 制定标准作战手册：让每个参战士兵了解自己的作战
内容以及整个部队的作战计划
– 追求结果：一定要打败敌人
错误为什么发生呢？
• 错误发生的两个前提：
– 我们容忍它的发生，因为它的发生于我们的切身利益
没有太大的关系
– 我们虽然不容忍它发生，但默认错误的不可避免，因
而不采取必要的措施加以防范和规避，听任它发生
– 有了这两点，想不发生错误的确很难，也反过来证明
了错误发生的“必然性”
• 只要我们对不该接受的事情制定一个可接受的水
平，他就永远存在，可是当它不可接受时，就会
自然消失
做对=符合要求=符合客户真正的需求
• 许多人喜欢主观上超越顾客的需求，但顾
客不需要的那部分就不是需求，我们要做
的是恰到好处，既不是低于也不是高于。
• 任何组织都具有相同的目的：提供需求的
解决之道。
• 客户的真正需求可能随环境的变化而变化，
要求求可能会发生变化，但符合要求则是
永远不变的。
过程工序和零缺陷的关系
• 无法将工艺和工序间的活动与客户创造价
值相连，也就使得员工越来越关注自己的
技术指标，而不关注客户的感受，更不会
去考虑到底是第几次才把事情做对/
• 工序的三不原则：不接受不良品，不生产
不良品，不传递不良品
• 三不原则可以在生产一线把单纯的事后控
制变为事前预防、事中控制、事后总结提
高的过程
说到做到
• 使员工和供应商们做他们承诺过的事，亦
即符合已同意的要求
• 质量=符合要求——〉说到做到=诚信
• 值得信赖，是对一个人、也是对一个组织
的最高评价，更是一个组织走向成功的起
点
不符合要求的代价
• 质量是免费的：做到了符合要求，就不会产生质量成本！
• 额外的浪费是“不符合要求的代价”（PONC, Price Of
Nonconformance），不论是高于低于客户的要求
• 要求和过程越清楚，越有可能把事情做“对”，要求和过
程越明确，才越有可能“第一次”做对
• 组织要为我们每个人的工作支付的代价包括：必要的符合
要求的代价、必要的其他费用、不必要的不符合要求的代
价
• 不符合要求的代价包括：
– 补救缺失
– 重复劳动
– 过时劳动
– 应付性劳动
预防，为了让某些事情永远不发生
• 预防是需要加以规划的：制定改进政策，建立系
统以防御问题
• 在生活中，人们在直觉上总是把解决危机的灭火
者看成是英雄，当然，毋庸置疑他们是值得我们
崇拜的英雄；而对于那些做好预防在事前就把危
机化解的无名英雄，却不屑一顾，或者说根本视
而不见
• 走出困境的唯一出路，就是预防在先、无货可救；
创建可信赖的质量文化的目的正在于此
“差不多”很可能是“差得很多”
• 工作的标准应该是“零缺陷”
• AQL(Acceptable Quality Level) 可接受的质量水平产生了一些负面的
麻烦：使人们坚定地认为错误是不可避免的，我们能做的只是将注意
力集中在如何尽早发现错误并努力纠正上面。统计质量控制的数字再
次强化了这种技术，并把它变成了一种工作标准
• 工作标准就是对待错误的态度，说No，就是零缺陷的心态；说Yes，
就是差不多就好的标准。
• 零缺陷的工作标准，则意味着我们每一次和任何时候都要满足工作过
程的全部要求。
• 零缺陷并不是要求我们在人生所有场合、所有机会中都绝对地一次做
对。实际上，零缺陷更表现为我们工作和生活的一种决心和态度。
• Smart原则，（具体的、可衡量的、可实现的、有挑战性的、有时间
框架的）
错误的产生
• 出错率一定是人们基于某件事重要性的函数
• 系统的错误，又往往只是因为每个环节在制度流
程的操作中都出现了小小的偏差
• 通常情况下，错误由两个因素造成：一是缺乏知
识；二是缺乏关注。通过一些可靠而真实的方法，
知识可以被测定，缺陷也可以被改正。但缺乏关
注则只能靠人自身来修正，只能通过人们对道德
与价值观精确的再评估。
工作行为的准则
• 仔仔细细制定要求
– 清楚定义对与错，才能保证受控，保证高效，省时省钱
– 详细说明出现了任何一种问题应该如何操作
• 避免双重标准
– 在某些事情上，人们视缺陷为理所当然，而在另一些事情上，人
们却要求完美无缺。简言之，人们抱有双重标准，一个是对个人
的标准，另一个就是对组织的标准
• 高度重视预防
– 预防并不等于制订预案，预案只是针对一个方面的可能性错误作
出的预案，是局部的而非整体的
– 预防最重要的是预防心智出现问题
• 第一次把事情做对
• 与他人协调工作以符合要求
– 工作中的任何要素、活动都要和谐地配合
工作标准的宣言
• 我们将手握方向盘，全神贯注看着路标的
前方；一旦我们确定了目标，我们就会勇
往直前：
– 我们将恪守自己的工作准则
– 我们清楚的知道，互相协作是达到目的的最有
效方法
– 我们将做我们所承诺的事，我们说到做到
– 我们从不去抱怨、也不去辩解或者寻找借口，
我们只有一个回答：“第一次把事情做对！”
标准？平凡？
• 德鲁克曾经说过：“世界上最伟大的、运转最流
畅的组织，永远不会有激动人心的事情发生。”
• 大道芭蕾舞的标准并不是要泯灭激情，相反，正
因为我们确定了标准，我们就会更努力的去达到
标准。
• 我们所付出的精神之光会照亮那些看上去冰冷的
“标准”，我们的“精神力”会赋予“标准”感
情和生命，使“标准”流动起来，这也就是我们
所说的，产生大美。
第一次做对的心智模式
• 对于追求“零缺陷”的人来说，他们的才华、激
情和价值取向是一致的，而他们时常有一种强烈
的个人成就感。他们心中存在一个内在的行动指
南，永远在追寻他们工作中的目标
• 你怎么对待生活和工作，生活和工作就会相应的
带给你什么
• 不害怕犯错误，也不放过所犯的错误，更不重复
犯错误
• 没有什么比习惯的力量更强大，因此要让第一次
做对成为每个人的习惯
• 优秀也是一种习惯
第一次做对需要坚强的领导
• 领导的决心与参与、核心骨干队伍建设是
企业创建高品质的组织文化的两个关键
• 为此领导需要做的三件事：
– 确保为每项任务确定正确的要求
– 提供必要的资源
– 帮助属下符合要求
• 要想把事情做对，就要让别人知道什么是
对的，如何去做才是对的
• 一切标准和要求应该在事前提出才有意义
