有机战略观
导言
什么是战略？战略涉及什么？怎样与
之相关？如何选择战略和进行战略管理？
战略应该是怎样的？这些核心问题已经随
着两大进展得到解释，这两大进展更多地
是区别于认识论的差异，而不是年代顺
序。第一次大的进展包括几个基于规律的
独立的中层理论，主要是 SCP（结构－行
为－绩效），SSP（战略－结构－绩效）
和 RBV（资源基础论）。这些理论被用
来解释战略和绩效的变化（如鲁梅尔特，
1991）。战略本身已主要被视为一种姿态
和规划，设计模型和 SWOT 分析模型
（优势和劣势、机会和威胁）（安德鲁
斯，1971；巴尔尼，1997）被分别作为战
略管理和策略性选择所采用的主要模型。
我们称这第一次进展为机械战略观。它提
供的一套概念性、解释性以及说明性的模
型，已被信奉牛顿学说的机械逻辑的人们
统一为认识论的共同基础。
对于战略研究、教育和实践的发展来
说，机械战略观仍然非常重要。它建立了
重要的结构、问题及其理论关系的中心地
位，其说明性的导向表明该领域致力于帮
助公司改善运作和绩效的承诺，并涉及到
管理层所关心的问题。最重要的是，机械
战略观的概念、理论和模型在统一的假设
下相互加强，并更好地促进了沟通、产出
和观点的交流。然而，尽管机械战略观有
很多的贡献和成就，它的原则还是受到了
越来越多的质疑。其简单的假设更适用于
一个相对稳定和可预见的世界或某领域初
期的发展，但在所观察到的个体行为越来
越复杂并不断变化的情形下，似乎就显得
格格不入。因此，批评家们指责机械战略
观是“静态的”（如 Pettigrew，1997），
“线性的”（如亨德森和米切尔，1997），
“零碎的”（如申德尔，1994）。
由于机械战略观存在其局限性，随着
社会科学和自然科学崭新思想的深入，战
略领域得到了第二次大的发展：这就是有
机战略观的产生和迅速传播。其重要的发
展包括：对战略结构和执行的研究（如奎
因，1980；明茨伯格和沃特斯，1985），
进化的观点和过程模型（如纳尔逊和温
特，1982；Van de Ven，1992；巴尼特和
伯杰尔曼，1996），对战略和其它结构之
间相互作用的认识（如泰勒尔，1989；亨
德森和米切尔，1997），以及整合研究
（如巴登-富勒和 Stopford，1994）。这些
研究的进展带来了对关键结构更为动态和
兼容并蓄的看法，提出了战略结构的崭新
观点，突出了战略过程的重要性，尤其是
它们用更为复杂的因果关系的观点来代替
单一的推理模型。而且，还将焦点从战略
选择转移到战略变化，更多地认识到“软
性”变量以及现实“棘手”的一面。
总的来说，有机战略观的发展表明了
机械战略观基础认识论假设的重要转变，
包括时间、流程、以及模型内外的结合。
首先，机械战略观对时间的概念是离散的
或同步的，它不考虑历史的演变，而仅考
虑某一特定时间内的特定行为。因此，其
结果就是一成不变，既没有注意到过去、
未来、进程以及时间的落后、持续，也没
有注意到新的实体的产生。相反，有机战
略观采用的是不断探求现象变化的观点，
也就是认同概念和关系是持续过程和重复
序列的一部分，实体也是创造出来而不是
特定的。其次，机械战略观有别于有机战
略观还在于它对进程持定向思维，常常对
事件和因果关系提出线性和有续的观点，
强调行为的确定性原因（布尔茹瓦，
1984），而很少注意到相互作用、反馈，
和多重、相互、内生的影响。最后，尽管
战略早期的概念强调整合的特性（如安德
鲁斯，1971），机械战略观仍然将重点放
在内部差异的特点上，认为解释性模型和
说明性模型的构成比连接他们的关系更为
完善和合理。相反，有机战略观更强调战
略现象和概念的完整性（例如以问题为核
心、多层次、相关性）。
有机战略的组织认识假设对战略领域
的促进有几个方面：第一，它考虑到了战
略的复杂性和跨学科的性质。第二，它保
持了连贯性的同时并没有拒绝低层次的机
械概念，而是建立在其基础之上（布丹，
1956）。最后，现代公司和战略本身更关
心的是变化、冲突和相互依赖，有机战略
观的假设因此看起来接近这些需求。尽管
如此，有机战略观的发展也只是部分地融
入到战略领域的主流中，而且，该领域
内，在盛行的分析和说明性模型与新概念
和新观点之间的分歧正在变得越来越明
显。
在这种背景下，为了利用上述两种发
展的相对优势，本文从组织的角度对战略
的核心问题作了概述。作为有机战略观，
这种新的角度的内在连贯性源自于对时
间、流程和构成的组织认识假设。与机械
战略观相对应，它提供了一套统一的概念
上的、解释和说明性的因素，尤其是提出
了目标和行为相适应的协调的战略概念。
它建立了组织－环境－战略－绩效
（OESP）模型——一体化理论结构，联
系了各种中层理论，综合了机械观和有机
观的观点。最后，它包含了战略管理过程
的组织模型，从中强调了过程的反复和整
合。有机战略观的这三部分内在兼容，它
们代表了战略领域的连贯性和进步性，更
适合当今越来越复杂、相互联系、不确定
并不断变化的世界。
有机战略观的发展在以下几个方面对
战略领域作出了贡献：第一，通过组织主
题的调整，有机战略观帮助更新了机械战
略观的观点和模型，而且也没有放弃机械
战略观的重要认识和贡献及其对说明性的
关注。第二，有机战略观整合了不同的研
究潮流，与之分享了其认识论的导向，并
鼓励交叉运用概念性的、理论性的和分析
性的模型。最后，除了更新和整合外，有
机战略观还激发了新的概念和运用。另
外，基于组织对时间、流程和结合的假
设，一旦其从最初的贡献中分离出来，就
可以在其它途径应用和按其它方式重新组
合。
我们将从描述机械战略观的观点开
始，通过讨论有关研究的潮流发展，提出
有机战略观的思想。本文着墨于在这两种
发展的基础上为有机战略观奠定三个支柱
的基础，最后，我们将总结新观点的贡献
和其蕴含的意义，并提出未来的工作途
径。
机械战略观
机械战略观包括战略的概念、相关
的解释性模型和管理的框架，这三个要素
基于共同的认识论假设。
战略的概念
在机械战略观中，战略主要被视为
一种姿态——相对稳定的结构，在相互支
持的组织元素如活动和组织结构，以及环
境因素如顾客群中的一种配合或联盟。战
略的两种主要姿态是定位（如差异化战
略）和范围（如纵向一体化）（钱德勒，
1962；鲁梅尔特，1974，1984；波特，
1980，1991；沃纳费尔德，1984）。战略
姿态已成为战略团队研究的传统核心（如
库尔和申德尔，1988），多元化（如蒙格
马利，1982），以及战略结构（如怀特，
1986）。另外，起源于战略规划的早期的
战略观点被视为理性的规划，目前仍然支
配着战略领域的许多思想，例如行动是有
目的、有预期的，战略则是按规划实行
（明茨伯格， Ahlstrand 和兰培尔，
1998）。
战略的解释性模型
主流战略研究关注的两个焦点是解
释公司绩效由什么决定和确定公司战略受
什么影响。在回答这些问题时有三个研究
计划尤其具有影响力，结构－行为－绩效
（SCP）模式（如贝恩，1956）和它派生
的产业结构模型（波特，1980），它们将
外在环境视为战略和绩效的关键决定因
素，在 SCP 模型中，主要的因果关系从
产业结构变量到公司行为（如战略），然
后到公司和产业绩效。波特的模型保留
了 SCP 的基本流程，然而，它利用了该
模型来讨论针对改善公司绩效的战略（如
定位策略），而不是关注产业。
战略－结构－绩效（SSP）模式突出
了对公司绩效而言与战略互补的因素的重
要性，如组织结构。该模型源自于钱德勒
（1962）对大型美国公司的发展的经典研
究，它提出战略发展的不同是基于内部资
源的积累和配置，以及与不同的内部结构
安排相匹配，如功能性和多部门的组织结
构。钱德勒的理论模型尤其暗示了战略和
结构的匹配将带来更好的绩效。该主张引
导了随后的许多研究（如 Stopford 和威尔
斯，1972； 鲁梅尔特，1974；法兰克，
1976；迈尔斯和斯诺，1978），而且被列
入对组织理论的可能性研究中（如加尔布
雷恩和纳桑森，1978），还被结构理论家
们延伸到其它组织过程（如米勒和
Friesen，1978）。该研究提供了与战略、
组织结构（和过程）以及绩效相关的因果
关系模型。
近来更被人接受的一个相关模型是
资源基础论（RBV）。在钱德勒的研究出
现之前，早期的资源基础论描绘了在公司
成长中资源所承担的角色（彭罗斯，
1959）。有人提出了该模型的几个更近期
的变量（如沃纳费尔德，1984；蒂斯，皮
萨诺和 Shuen，1997），所有的这些变量
反过来都强调影响战略和绩效的公司特有
的内部属性，补充了 SCP 的外在观点。
RBV 认为某些资源特性，如不可仿性、
独特性、适应性，有助于实现一定的战略
（如成本领先），并且有助于保持竞争优
势（彭罗斯，1959；沃纳费尔德，1984；
巴尔尼，1991；蒂斯等，1997）。
总的来说，机械战略观的这些不同
模型认为公司绩效受环境、公司战略和其
它内部属性如资源和组织结构影响。战略
本身则受公司内部属性和环境特征的影
响。这个基本的因果模型描述了战略研究
核心架构中的主要关系：组织资源、环
境、战略、组织结构和绩效，也为相关的
模型提供了战略管理和选择。
战略管理和选择的设计学派
设计模型的说明性框架，在实践和
教学中被广泛运用的同时，又为不同因果
模型的组合提供了隐性的方便（安德鲁
斯，1971；波特，1980；巴尔尼，
1997）。该框架描述了战略管理过程——
公司战略的实际步骤和需要管理以维持或
改善公司绩效的子过程。在标准设计模型
中，战略管理通常包括两个主要的子过
程：战略形成和战略执行。战略形成的子
过程关注于对内外部环境的分析和对公
司、商业和职能级的战略选择。战略执行
则包括一系列的基本行政活动和组织结构
及过程的设计（钱德勒，1962），以及将
政策融入组织的社会结构（塞日尼克，
1957：91－107）。
通过回顾发现，每一个主要的研究
计划都对设计模型作出了贡献。五力模型
和与它相似的动态模型都起源于 SCP，它
们成为了分析外部环境的主要模型（波
特，1980）。SSP 为设计模型的形成－执
行链结提供了理论基础。另外，关注于公
司内部属性的 RBV 模型和公司工作流程
的价值链模型，已经成为了分析设计模型
内部（如组织）的标准工具（巴尔尼，
1997）。
SWOT 模型常常用来指示设计模型
的战略选择（如战略结构）部分。在该模
型中，为了更好地实现整体目标，战略需
要将公司内部资源和独特竞争力与环境的
机会和威胁相匹配（安德鲁斯，1997），
所运用的决策原则是选择战略利用公司优
势、弥补劣势、开拓机会、防范或消除威
胁（巴尔尼，1997）。战略需要表现外部
一致性即组织资源要与环境机会相匹配，
以及内部的一致性即战略要和组织架构相
协调。另外，战略需要符合管理者的价值
和社会期望（安德鲁斯，1971；波特，
1980）。上述提到的各种研究计划，都为
这些不同的一致性要求提供了支持（如钱
德勒，1962）。
认识论的共同基础
尽管在内容和重点上有所不同，机
械战略观还是以严谨的方式回答了该领域
的主要问题——战略的本质、关系，战略
管理与战略选择的方式，并相互加强。将
战略视为一种立场和姿态的观点暗示了战
略选择主要是对静止结构的选择。此外，
SCP 所暗示的战略主要由行业环境决定的
观点，类似于设计模型中相对忽视战略改
变环境的看法（如 Chid，1972）。最
后，战略选择的 SWOT 模型其现在的特
点是伴随着外部环境（如波特，1980）和
内部资源（如巴尔尼，1991）的解释性模
型。这种一致性主要源自于对时间、流程
和联系的很大程度上隐含着的共同看法。
在经营战略的研究开始时，在很大程度上
受到了信奉牛顿学说的机械观和微观经济
学应用，以及行为和经济学科主流观点的
影响。
时间的概念：离散
在机械观的公司战略中，环境、公
司资源、结构和工艺流程技术，常常被当
作离散的种类或状态合并起来创造静止的
效率（如规模经济）、组合和配置（如
Galunic 和 Eisenhardt，1994）。战略管理
被视为一次性形成和执行的单一选择，而
不是连续的过程。人们预期战略制订的机
制是固化的，因而忽视它的学习、历史和
过程。战略形成和执行活动都浓缩在短短
的时间内，因而其过程变得微不足道，对
模型的部分选择常常导致对过去和后果不
加考虑的一次性选择，而且新的选择和目
前存在的选择的延续和发起之间没有明显
区别（马奇和西蒙，1958）。
在利用的研究模型中，时间的离散
观点也很明显。大多数机械观研究的是采
用跨领域设计的变量模型，主要关注什么
是抽象实体（如战略和绩效）的不同决定
因素的相对解释性力量，而不是这些实体
怎样形成（摩尔，1982）。尽管在主要理
论的奠定中，过程解释是核心，扮演着历
史和学习的角色（如塞日尼克，1957；彭
罗斯，1959；钱德勒，1962），它们仍然
大大地被后期的研究所忽视。
变量模型对时间的特殊观点和它所
关注的基础是效率历史过程——一个进化
的过程，它迅速达到独特的稳定均衡，受
当前环境条件限制，从而拥有单独的历史
途径。这个在特定时间内到达静态稳定的
过程被称为迅速的最优化过程，人们相信
这个过程会改善配置以达到最佳的匹配
（马奇，1994）。
流程的概念：方向性
在早期主要研究方案中，因果关系
从环境发展到战略和绩效（在 SCP 模型
中），在 SSP 模型中从战略到结构（和
绩效），在 RBV 模型中从资源到战略和
绩效。而且，战略作为一种姿态，主要解
答特定的约束条件，而不是给出影响它们
或创造新环境的方法（波特，1980）。此
外，定位分析的核心常常假定竞争者和其
他参与者没有反应（杰梅沃特，1991），
价值链分析主要代表顺序关联关系
（Stabell 和 Fjeldstad，1998）。设计模型
的系列流程和战略选择的观点也表明了方
向性。反馈回路不是象从执行到形成一样
绝对，就是象绩效影响其它因素一样缺
乏。当选择由外界产生和指定时，选择本
身也就构成一个约束最优化的难题（波
特，1991）。
模型内外配对：差异化
有了学科和历史的根基，主流模型
得以从中发展，成为零碎的中层理论，而
不是从战略综述发展起来的低层次理论。
而且，每一个研究计划都关注到战略视野
中的不同因素：环境、资源和组织结构。
这个研究计划的劳动分工推动了学科的进
步，同时也代价不菲（申德尔，1994）。
SCP 和行业结构模型受到了批评，说它们
缺乏公司组织理论（蒂斯，1984），并总
是忽视战略的核心范围（Pettigrew，
1987）。SSP 模型被指责不关心竞争（加
尔布雷恩和纳桑森，1978），RBV 的研
究到最近才开始探索内部资源和竞争的相
互独立性（Levinthal 和 Myatt，1994；
Priem 和巴勒特，2001）。大体上来说，
理论的差异妨碍了对这些不同因素之间多
样和重复的因果关系的认知（亨德森和米
切尔，1997）。
在设计模型中，这种分裂有着极为
相关的类似。尽管设计模型认识到了战略
形成和执行的相关性（安德鲁斯，
1971），它仍然将它们描述为独立的活动
（明茨伯格等人，1998）。战略执行被视
为管理活动而不是包括选择在内的分析活
动，变化管理的外在因素（如 Chen，
1996）和内在因素也被分割处理（如奎
因，1980）。
表一的模板 A 概述了机械战略观的
基本影响和范围，并回答了机械认识论的
假定和该领域的各主要观点。
有机战略观：主流的有机发展
随着战略领域的特别内容方面的进
步，涌现出几种研究方向，它们在更根本
的层面上对流行的观点提出了质疑、补充
和部分地采纳。在机械观对时间、流程和
匹配的核心假定，以及主流的理性和说明
性的基调下，研究战略过程、演化模型、
过程模型、突出相互作用和整合研究的模
型，尤其具有挑战性并影响广泛。
战略过程
作为完全成形并完美实现了的“产
品”，关注于战略形成和执行过程的研究
方向，补充成为机械战略模型的焦点，这
些课题更具描述性和动态特点，行为理论
和组织理论研究者们对它们进行了深入的
研究（Hirsch，弗里德曼和 Koza，1990；
申德尔，1994；明茨伯格等人，1998）。
作为对 SSP 模型进行的补充，战略执行
和战略变化的研究强调战略相关变化的发
起、发展和制度化过程中包含的行政行为
和过程。奎因（1980），Pettigrew
（1985），巴登-富勒和 Stopford（1994）
的著作，较早地参与了对变化管理相关的
组织发展的研究（如 Lewin，1951），其
中涉及到战略转型的政治、文化和心理方
面。这些相关的研究突出了实现目的的困
难，内部变化的互动性，以及现实和敏感
的战略主动权的重要性（Andoff，
1984）。
对机械观更直接的挑战来自于对战
略选择和战略形成的研究。机械观大多数
的基础性研究都由决策过程的概念所引
导，建立在规划和合理的单一角色模型基
础上（鲁梅尔特，申德尔和蒂斯，
1994）。在这个模型中，决策过程被视为
黑匣子，与决策本身无因果关系（西蒙，
1986）。选择是根据离散备择方案的比较
（Pettigrew，1992；马奇，1994；Dosi 等
人，1997）。相反，战略决策和认知研究
（如明茨伯格，Raisinghani 和 Theoret，
1976；雷格尔和 Huff，1993）提出决策
过程与已经达到的计划和决定有关（西
蒙，1986）。社会政治影响如谈判和程序
公平，学习和其他信息处理活动会影响所
选择的战略和计划种类，最终也影响绩效
成果（如哈特和班伯里，1994）。选择被
视为内嵌的（如马奇，1994），多级的
（Brehmer，1992），而不是离散的；选
择模式也可以被内在地修改
（Kleinderfer，Kunreuther，和舒梅克
尔，1993）。
其它的研究突出了战略形成的远景
和认知，也涉及到其它文化、社会和政治
对战略的影响（如 Chakravarthy 和 Doz，
1992；Pettigrew，1985）。它们强调了决
策的增量性，从最初不连贯的过程（林德
布罗姆，1959），到随后趋向融合（奎
因，1980）。奎因（1980）的模型特别将
更合乎逻辑和说明性的符号融合在增长
的、非线性过程的描述性思想中。波瓦
（1970）和伯杰尔曼（1983）补充了战略
形成的辩证思想，它包括组织内高管层的
合理化和结构化以及低层的战略主动性
（Noda 和波瓦，1996）。
战略咨询的一个相关分支强调了在
战略管理过程中战略领导的重要角色
（如 Hambrick 和梅森，1984）。其研究
方向着重在战略制订和执行中首席执行
官、董事会和高管层的角色（如 McNulty
和 Pettigrew，1999）。与战略制订的机械
和理性观点相反，它强调了在这些过程中
人的参与和多方（如董事会、顾问）的相
互作用，以及在对公司内外部环境的思考
下战略领导的关键作用。
在这些方向中，最后也是最重要的
发展指出，预先制定的规划可以帮助实现
战略，而作为事实的模式而产生的一系列
行动也可能实现战略（明茨伯格和沃特
斯，1985）。战略的形成和行动（如执
行）不是一个象设计学派所描述的独特过
程，而更应被视为一个不断共同演化的过
程，通过战略学习和控制的过程相互跟随
和影响。好的战略可以通过试验和观察组
织行为形成和发现，而不是对优势和机会
进行正式分析（明茨伯格等，1998）。当
规划被证明不合时宜，如环境越来越动荡
的情形下，紧急战略的概念提供了一个可
能的选择。
这些不同的贡献在战略领域最终揭
示了一种持续的张力：战略是构建一个理
性和可预见的世界的尝试，然而面对现实
它常常受到抗拒。
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处理途径与模型
第二个有机论的发展并不是源自对
机械论手段大量忽视的话题进行的研究，
而是源自不同的过程与时间。它主要包括
战略处理中新的进化模型的出现，以及人
们逐渐增长的用动态与进程中的观点来看
待战略的兴趣（波特，1991；梅林，
1992；管理学院，1997）。进化过程模型
中蕴含着“历史的作用）的观点（纳尔逊
与温特，1982；诺斯，1991；马驰，
1994；亚瑟，1995）。其中一些模型认为
特定的路径可以影响到某一特定时间所产
生的结果，而历史在形成备选构造与排列
的时候并不必产生有效的作用。与传统的
关于环境的模型相比（即产业结构），更
多的注意力放在了市场进程上（纳尔逊与
温特，1982；道斯等人，1997）。关于资
源的静态概念又得到了强调过程与学习的
模型的进一步补充（例如麦戈拉斯、麦克
米兰与文卡塔拉曼，1995；提斯等人，
1997）。关于组织结构的类似研究也改变
了对于进化本质（加卢尼克与艾森哈德，
1995）与组织——组织体系与参与者素质
（例如魏克，1969；佩蒂格鲁与芬顿，
2001）的关注焦点。
相关的发展是基于行动的战略理念
的形成。在新的进化与处理模型中，战略
在市场中所涉及的不仅仅是一个静止的位
置（因克本与乔杜里，1995），战略包括
途径、行动、以及行为（佩蒂格鲁，
1992）。关于战略互动（陈，1996）、现
实选择（格玛沃特，1991）、以及动态能
力（提斯等人，1997）的模型依然认为战
略取决于计划，但也强调了战略的持续性
与具有独立途径的本质。通过强调公司应
当进行试验而非仅仅进行计划与分析的思
想，最近的决策途径进一步推动了对于战
略的更为主动的观念（米勒与陈，1996；
布朗与艾森哈德，1998）。
过程模型与设计将关注焦点从“什么”
决定战略和绩效转化为“如何”决定它们
（摩尔，1982）。新的模型并没有必要否
定稳定状态与战略位置的思想，但是更倾
向于通过对历史发展的观察寻找并解释公
司的成功与失败，并且观察改变的速度与
途径（荷德生，1993；柏奈特与伯格曼，
1996）。它们检验了初始条件、时机、取
决于路径的过程是如何造成并维持目前状
态的，以及如何为未来发展提供平台的
（道兹，1996；米切尔，1989；利伯曼与
蒙哥马利，1998）。
互动
随着对于关键概念中互动与互为因
果的观念的进一步理解，反馈循环成为了
每一个机械论观点研究项目的新研究内
容。它们解决了公司管理与公司结构在产
业结构上的作用的问题（凯夫斯等人，
1980；凯夫斯，1980；波特，1991），强
调了组织结构在战略上的影响（霍尔与
Saias，1980），并且认识到了战略与环
境对于资源的影响（波特，1991；鲁梅尔
特等人，1994）。这些后来产生的新联系
指出了旧的模型之间的新的连接。关于战
略（外部）互动的焦点也成为了新的产业
——组织（I-O）经济的理论模型的主要
特色（泰勒尔，1989；布兰登伯格与那尔
波夫，1996）。承认互动的模型将能力、
竞争、绩效看成是既影响战略又被战略影
响的因素，并且同资源与环境对绩效的贡
献联系不大（亨德森与米切尔，1997）。
公司之间的差异是可以进行追踪的，不仅
仅是关于它们当时的情况，还可以追踪到
它们之间以及同其他因素互动的历史（马
驰，1994）。
互为因果也渗透进了关于战略管理
过程的设计模型之中。在动态适应（伊丹
与罗基，1987）。这一点在关于公式化与
执行的辩证观点中也非常明显（伯格曼，
1983；明茨伯格与沃特斯，1985）。它最
终会体现在公司内部分配所更新的理一
种，例如组织结构、文化、以及决策过
程，它将为战略的构成带来重要的影响，
而非仅仅是战略构成的派生物（巴尼与查
雅克，1994）。
一体化著作
有机论发展的一系列发展帮助我们
抵制了其他关于战略的观点与手段的蔓
延，并且更加接近于早期的那些为我们提
供了更加具有整体性的战略图景的著作
（钱德勒，1962）。除了对于互为因果不
断增加的认识所带来的一体化成效以外，
一体化著作还为我们提供了更加折衷的对
于概念与现象的观点，并且将之前不连续
的概念与分析层次联系到了一起，并且试
图进一步推动不完整的模型之间的整合。
这种一体化著作的例子包括关于商
业现象的综合模型，这些现象包括获取
（哈斯普斯劳格与杰米森，1991）或突然
好转（巴登富勒与斯托普福德，1994）。
这其中还包括结构理论家的著作（米勒与
弗里森，1978），这些著作将早期关于排
列的理念进行了延伸，从而说明了环境、
战略、结构以及其他组织分布是如何同独
特的以及不断变化的原型进行结合的。最
终，许多著作都探索了用于融合以及经济
手段的新途径（巴尼与大内，1986），从
而融合不同层次上的分析（佩蒂格鲁，
1985），并且可以将说明性与叙述性的模
型整合到一起（鲍曼与哈里，1993；麦金
塔与麦克林，1999）。
普通的认识论基础
尽管某些有机论发展来自这一领
域，但其他的发展则受到了自然科学发展
的影响，特别是现代物理学的发展（麦凯
维，1997；麦金塔与麦克林，1999），还
有社会科学的发展（例如亚当，1990；西
托姆卡，1993），这一点在经济学的进化
论观点（荷德生，1993）、组织理论从理
性观点到自然观点的发展过程中（斯科
特，1995）、以及过程模型中（范德芬与
浦耳）得到了发扬光大。这些不同的有机
论发展的共同之处在于它们都强调了同机
械论观点中的时间、流向、以及相关发现
有关的认识论假设。这些新的观点强调了
时间，认为时间是持续而历时的：概念与
关系是持续的过程与动态的现象的一部
分，而实体并不是固定的，而是被创造与
改变的。在这种观念中，历史起到了一定
的作用，因为之前的事件与发展条件影响
到了目前的选择，而行为、人的力量、社
会进程则成为了决策的中心问题。在有机
论观点中，互动与多方面相互影响得到了
强调；而决策者的判断能力以及内部发展
也有了更多的空间。总而言之，这种新的
观念强调了关于战略现象与概念的跨学科
与一体化的观念，特别阐述并解释了受到
相互依存的社会、经济、信息方面影响的
现象，并且强调了不同层次的分析之中与
之间的联系。
向着有机论的观点前行：三大支柱
如果说机械论的观点提供了一个共
同的认识论基础，那么有机论的发展则为
战略领域的核心问题带来了更为相关与丰
富的手段。虽然对于有机论观点的关联与
用途的认识愈发深入，但是它们还是没有
能够改变机械论观点更为安全但也越来越
脆弱的“深层结构”。因此，该领域对于分
散、静止、线形的情况的改变并不平稳。
举例说明，波特（1996，1997）对
于战略概念的反映包括许多动态的扩展，
但是他依然认为战略是一种计划好的稳定
姿态，并且认为因果流向是线性的，即从
环境到立场（也就是战略）再到内部组
织。与此相似的是基于机械论观点的
SWOT（优势-劣势-机会-威胁）分析依然
是首要的咨询工具（希尔与威斯特布鲁
克，1997），并且依然是研究与教学的组
织框架（巴尼，1997）。有机论的观点在
机械论观点关于战略与理论模型的概念中
所造成的影响要比在分析模型中造成的影
响多。除此之外，主要的机械论模型的独
立与定律性根源也使得模型之间的联系并
不是很明晰。与这种背景相反的是，有机
论的观点可以进一步探索有机论假设的生
成力量，从而推动战略的发展，产生解决
该领域核心问题的更为动态与一体化的途
径。我们通过发展三种平行于机械论观点
主要因素的相关模块来解决这个问题，这
三个模块分别是：战略的概念，一体化理
论模型，以及战略管理过程模型。
战略的概念
有机论观点的其它两个支柱得以实
现的起点与关键之处在于战略的概念。在
对之前的概念（钱德勒，1962；安德鲁
斯，1971；波特，1980；奎恩，1980；明
茨伯格与沃特斯，1985；伊丹与罗基，
1987；鲍曼与哈里，1993；鲍文与艾森哈
德，1998）进行扩展之后，我们对公司的
战略做出了如下定义：根据公司计划中或
现实中对于主要目标与行动的协调，在某
时某地持续不断地将公司同其所处的环境
进行共同排列。公司的战略通过建设与修
正公司内部分配使其同环境进行共同调
整，并且迫使公司对环境条件与发展做出
反映与影响。简而言之，战略就是共同调
整或协调适应。这个定义指出了三个相互
关联的方面：战略强调了公司随着时间的
流逝所进行的行为，并且包括主要的目标
与行为；战略包括在某时某地进行的协
调，在这种情况下，有计划的协调只是一
种特别的情况；战略还解决了适应的问
题，其中包括对环境的反映以及影响。下
面让我们来详细阐述这三个方面。
目标与行为
战略包括目标与行为（钱德勒，
1962；安德鲁斯，1971；波特；1980）。
目标“说明了在结果到来之时我们想要实
现什么，但并不能说明我们如何实现这些
结果”（奎恩，1980）。行动是一系列的
资源运用、开展、反映、移动、协议、投
资、以及发展的总称。其中包括公司的
“指挥”以及 SCP（结构-导向-业绩）与新
的产业组织字典（夏皮诺，1989）中所认
为的外部行动（即组织之间的行动）。概
念的这一部分强调了公司随着时间的流逝
都做了些什么工作：公司的行动与行为。
目标与行动符合战略内容中的三个
传统因素（即战略选择）；目标（如洞察
力），姿态（即活动范围或竞争姿态），
移动（如联合投机）。这些因素构成了一
种手段——结果的层级（西蒙，1976），
在这种层级中，姿态是中级目标与高级目
标（即收益率）以及许多影响公司的整体
方向与生存能力的主要政策之间的协调
（奎恩，1980）。而姿态反过来又引导了
更低层次的政策与行为，例如新产品的开
发与人力资源的管理（波特，1980）。具
体的移动是通过对姿态的创造、维持、以
及更改，或者通过对公司的资源组合 7 进
行更改，从而直接或间接实现目标的途
径。在这种手段——结果的关系链中，高
层级的改变不是很频繁。它们为低层级提
供方向、整合、以及一致性，低层级由用
于实现目标的更为具体的手段和行动构
成。然而，虽然存在这种层级，战略与战
术之间的关系还是辩证的，而非线性的。
可行的手段会限制战略（哈卡毕，
1997），而低层级的管理开展可以构成并
决定高层级的战略（鲍文，1970；伯格
曼，1983）。8
计划与实际的协调
协调是用于区分战略与随机行为和
完全自发的行为的标准（奎恩，1980；麦
克克里姆，1993）。战略协调目标与手
段、内部资源与基础设施、具体行动的进
程、以及管理更改的内部与外部方面。公
司的协调行为（即认识到的战略）可以基
于协调机械论的组合（汤普森，1967）。
它可以被看成是回顾性的，是一系列行为
的一种组合形式（安德鲁斯，1971；奎
恩，1980；明茨伯格与沃特斯，1985）。
协调行为可以通过计划（即有意的战略）
进行引导，在这种情况下，长期目标、目
的、手段都要先于行动进行确定。它可以
进行集中，这源于管理价值观的核心内容
或源于目的的指导意义。除此之外，它也
可以基于临时的情况、对于内部与外部发
展的相互适应、或者（未曾预料到的）人
员之间根据简单的规律进行反应的互动
（例如个体之间的互动）。9
战略还包括公司的位置以及在这种
环境中的发展方向。空间上的协调或战略
状态，以及时间上的协调或战略途径是互
补的因素。战略状态（即姿态）代表了公
司对于资源配置的协调以及在某一个时间
中同环境的调整。而战略途径和轨迹则代
表了一系列随着时间流逝进行协调的行动
的发展。状态（例如公司的国际多样性姿
态）与途径（例如公司的国际途径）都是
公司所设计的战略与应急战略的结合。
_________________________
7.战略的层级与递归式本质意味着战
略可以被看成是另一个战略的一部分，作
为一个独立的因素、或者包括其他战略。
这就要求我们在看待战略的时候也要考虑
到其他潜在的相关战略。
8.我们认为目标往往会认为其他任何
事情都是误导。然而，在一些情况下，目
标是具有可塑性的，而不仅仅是资源或环
境的结果。与此相应的是，我们在看待目
标的时候应当不仅仅把目标看成是一种对
决策和战略的限制，而应该看成是具有可
变通的特质。
9.比起组合来说，我们在看待战略的
特性时更倾向于强调协调与一体化。行动
中的组合可以从三方面实现：随机行动的
积累、依赖于途径与适应当地情况的独立
步骤（例如试验）或者预先的设计。在我
们看来，由随机行动的积累所形成的组合
只能帮助公司采取某种战略，但却不能构
成战略。
________________________
持续的共同调整
公司内部协调的目标与行动依靠其
同环境所进行的持续的共同调整得以实现
（汤普森，1967；波特，1991）。共同调
整可以被看成是一个过程，也可以被看成
是相对持续的高级目标，这个目标协调其
他的中间目标以及低层级的行动，但并不
一定需要被看成是获取的结果。共同调整
通过对公司的领域进行创造、（重新）定
义、一体化，通过公司在每个领域的发展
方向与（重新）定向，通过对公司资源组
合进行更改得以实现，它支持公司在各个
领域以及发展方向上的战略，并且受到这
些战略的影响。与稳定状态的调整相比，
共同调整过程是持续动态的，并且有一系
列持续更改的项目组成（波特，1991）。
共同调整理念的关键在于相互影响
的观点。公司在改造自己适应环境的同时
也在改造着环境（普费弗与萨兰西克，
1978；布尔茹瓦，1984；伊丹与罗基，
19897；波特，1991）。公司需要对历
史、组织、环境因素、配置、力量与发展
进行管理，这种管理应当进行有选择的识
别，并且对内部与外部环境进行反应与影
响，这一切都应当在可以成功实现目标的
时间内进行（佩蒂格鲁，1987；格玛沃
特，1991）。它需要在对资源进行反应与
防御性行动以及创新、影响不确定因素
（政府规章）以及改变游戏规则等更加大
胆的行动时构筑一种动态的平衡（布兰登
伯格与那尔波夫，1996）。
定义的概括与贡献
关于战略的定义的三个部分很清楚
地构筑出了战略的内容（目标与行动），
行为模式（协调）以及环境（适应）。目
标与行动确定了战略中包含的内容。协调
则将战略同其他非协调性行为区分开来—
—即使这些行为具有适应性——并且允许
包括多种协调形式。最后，协调之处并非
所有的协调性行为都属于战略（迈耶，
1991）。这就使战略同其他封闭的协调系
统从外部环境上区分开来。
这个定义还将机械论与有机论的观
点统一了起来。其中包括机械论关于战略
的概念，如姿态、状态以及计划。然而，
通过整合应急战略等有机论的观点，战略
的描述不再是一成不变、线性、静止、独
立、可预知的。这个定义还进一步使用了
有机论观点中的三个主要特色。它特别强
调了持续的适应与即兴的应急协调；它是
互动的，并且整合了外部与内部的行动、
多方面协调模式以及多个战略层次。10
OESP（组织-环境-战略-绩效）解释
模型
平行于机械论观点的主要理论模型
的第二个有机论观点的支柱就是组织-环
境-战略-绩效（OESP）模型，这是一个
数学框架。这个模型的目的就是组织并综
合现有的中等范围的理论模型，并且刺激
新模型的发展。除此之外，在表 1 中所描
述的模型是为了告知并强调战略管理与选
择的分析模型。接下来就让我们来讨论一
下 OESP 模型中的主要概念，它们的主要
关系，以及这个模型的主要含义。
_________________________
10.我们的概念主要是同其他经常使用
的战略定义普遍联系的，这些定义包括明
茨伯格的位置、策略（在我们的认识论中
被视为移动）、计划、以及组合（见第 5
页），并且添加了第六页中的战略途
径）。
_________________________
************************************
******
OESP 模型的主要构成
除了已经阐述的战略的概念以外，
OESP 模型的主要构成部分包括公司机
构、公司环境和公司行为。
公司机构
公司机构包括实际和潜在的内部方
法、机制、制度、发展，以及能够引发、
促使、修正和执行公司战略的各种力量。
这些要素不能只是简单地被视为工具，而
且是一个开放式系统的一部分，这个系统
具有诸如突发性、非正式关系和不确定性
等有机性质。公司机构尤其包括了（a）
资源（和技术）以及（b）行政和社会结
构方面的现状和路径（也就是历史）。这
两类被认为是相互支撑和有别于战略，它
们的主要任务是协调和指导公司环境的相
互作用。每一类都被看作是一个开放式的
子系统，这个子系统通过资源交换和沟
通，以及其他关联和边界活动，与环境中
相关要素相互作用。
资源（和技术）
这个总标题所包括的是能够用来完
成公司目标的内部方法和发展，尤其是那
些被称为公司独特能力（Selznick，
1957）的唯一特征。我们把题目分成下述
几部分：资源——财政的、物质的、信息
的、和机构的资源，以及涉及组织内
（Penrose，1959；Barney，1991）个体的
经验、技能、动机，和行为等的人力资
源；关系——正式和非正式的关系，例如
契约、诚信、忠诚、法定权利、以及通过
各种经营者和股东约束着企业的社会资
本；工作流程技术——使用资源的各种活
动和操作，以及完成任务的途径
（Porter，1985）。
行政和社会结构
行政和社会结构代表在企业参与者
中提供手段和协调关系的方法。包括组织
结构和过程——正式的（例如，统治结
构）和非正式的（例如，文化、政治、控
制）机制和为分配、调节，和激励决策权
利、资源和报酬的各项组织活动
（Penrose，1959；Chandler，1962；
Galbraith and Nathanson，1978；Miles and
Snow，1978）。特别是，我们强调过
程，包括形成和出现，通过这个过程创
造、认知和管理战略，通过这个过程创
造、获得、发展、维护、组织、散布、传
播和交流信息（例如，Huber，1991）。
同时还包括组织内部的战略领导者和关键
决策者的本性、品质、关系、核心价值
观、信仰、意识形态和行为（Selznick，
1957；Porter，1980；Collins and Porras，
1994）。
这两类公司组织符合并扩展了企业
是一个深嵌在行政架构内的资源汇集地的
观点（Penrose，1959；Chandler，
1962）。它们反映了行为和经济模型各自
的重点，包含了它们的共同方面，例如技
术和信息，和它们特有的——技术的或经
济的相对于社会的——贡献。类型的选择
会有某种程度的概念上的重叠，但是它们
却广泛代表了涉及正式和非正式的（即，
社会政治的）、人类的、技术的、经济
的、信息的和关系等方面的组织的丰富性
和复杂性。
公司环境
虽然有时自然环境可以成为公司的
一个重要考虑因素，但是把环境看作是其
它实际或潜在操作者及其行为的主要组成
因素仍然是很有用的（Bain，1956；
Pfeffe and Salancik，1978；Porter，
1980；Branden-burger and Nalebuff，
1996）。我们可以从不同层面来分析这些
操作者：他们可以包括个体的，团体的，
组织的，或者是如由个体和组织组成的一
个战略团队（Caves and Porter，1977），
一种工业（Porter，1980），一个行业
（Scott，1992），一个分销渠道（Stern
and El-Ansary，1988），一个网络
（Thorelli，1986），一个生态系统
（Moore，1993），或者一个有价值的网
络（Brandenburger and Nalebuff，
1996）。这一环境包括了政治，经济，社
会，制度上的，技术上的，人口统计学方
面的，客观条件和发展状况等方面的因
素。而公司环境则特别地包含了可能影响
它自身及公司的包括资源，技术，战略，
关系和相互作用，成效，外部发展，力量
大小，各种事件和中断情况等因素。最
后，环境还包括了过去，现在及将来的环
境这种公司可能主动操作或者由其他人操
作的情况。
与其它架构类似，环境被看作是一
种状况和一种途径。这可以从对工业结构
和工业演变，当前操作者的组成情况及其
存在和进入模式，以及不同人员的当前态
度与其形成态度的方式等补充观点的例子
来反映。另外，环境还被认为是会影响其
自身途径的。对环境的这一观点包括了动
态特征，各种行为的有理结合，各组成部
分及其特点的经济观念，以及进行多层次
分析等。
公司绩效 公司绩效揭示利用环境说
明公司持续共同协同的质量
(chakravarthy,1986). 这一个参数能被成长
性、收益性，生存和其他的标准以及非财
务性的因素描绘。上下文中,公司绩效可
以包括多种标准分析的因素 (举例来说,商
业单位). 虽然时常能用特别的点及时描述
它 (Dosi et al. 1997),它也需要随着时间的
过去取得发展和改变，而且反映不同的时
间尺度。 特别地，静态的因素去衡量可
能最后导致失调 (Ghemawat and ricari ｉ
Costa. 1993;Miller,1990), 并且为了达到长
期的动态适应，短期的不适应是需要的
(Itami and ). 因此，公司绩效特
别需要面对短期和长期因素冲突。 它需
要反映现在资源开发的质量和它开发产生
新资源的能力 (levitt 和游行,1988;sanchez
和 heene,1997)。
OESP 模型的流程和关系
在 OESP 模型中。 图 1 的上面部份
描述了公司组织,公司环境,公司战略,并且
公司绩效会偶尔与其中的一个或几个相
关。在之前的工作到现在的模型的转变
中，诸如目标和战略的方框已经被统一成
四个比较高水平的，又合乎逻辑的方框中
(举例来说,战略),并且他们的动态变化情
况已经用加黑线强调。除此之外, 关键结
构之间的关系被整理到更多的虚线框内,
而且以强调当时的联结和程序主题和疑问
的定义。 每个方框的状态 (举例来说,开始
的情况) 、演化路径都做了描述. 它也随着
时间的过去影响它本身:被它的早先历史
影响,而且影响它的将来的路线和状
态.(Monge,1990)。 此外, 提供部份的兼容
性而且与下面的研究程序一致,模型故意
地保持在一般程度的抽象化。 然而,在每
个方框中也能相互影响。
模型中每个方框在空间和时间上能
影响其余的方框。 直接地或者间接地,通
过或者连接其他的方框, 而且能作为因果
序列中的一个开始点。 方框不必相同的
速度发展。 而且他们的相互关系并不意
味相同的数量或同时影响。这一性质能使
我们能够不必在同一时间研究所有的方
框，就能理解这个模型的一部分。 特别
地，模型能用来检查更复杂的因果关系，
例如正负反馈循环。 (arthur,1995)
为了简化,图 1 把模型描述成完全内
生变量。 虽然模型决定成内在方式,但历
史和环境能作为外在的方式去定义。 而
且，一些相互作用被假定是随机过程和偶
然事件的结果。 此外,对诸如环境对绩效
的相关影响这类方框间的权重可以通过用
不同的设置改变。
模型将在它定义构造和关系的方式
中特别看重的历史。历史反映当前每一个
变量的状态，但不是决定性因素。通过系
统外部的事件，并且无论是从系统之前和
之后发生的事件都能区分这个系统.
(Fuller,1982) .因此,上下文在时间和空间都
被定义。模型也假设代理人选择和行动是
合理的，而且他们的表现是大致上预期好
而且有目的性的。 然而它对一些合理的
行为的偏离从理性的行为，像是人正在从
代理人认知的极限阻止,结束信息环境的
不确定性 (March and Simoon,1958) 、和有
效调整方面的其他限制.(举例来说, 惯性).
通常更常，模型藉由打开 ' 黑盒子' 扩充
理性地计划了行动，这个主意承认其他的
认知、情感、以及社会,和 政治影响力。
在 OESP 模型中，在方框之间的相互
作业能被设计成相互关联的，如,进化式,
或随意式,。 如适合的协调所被战略的定
义建议，这一个程序的二个方面特别地重
要。在它的对企业外部作用，被它的战略
所引导, 两个因素都与塑造状态和环境路
径相关。源自组织元素依次塑造他们的架
构和发展的时候，内在的交互作用上升成
为战略。外部和内在的交互作用影响公司
的表现而且依次被它影响。公司战略既在
内在和外部的影响下协同，并且战略自己
也作为一个影响因素对其他产生影响。
它回应变化而且产生变化。
这一个共同联合的过程也能够被其
他因素的观点解析。 这个企业用共同适
应个体和组织 (March，1994) 的生态学方
式排列它本身。 其他的因素用焦点的公
司、和绩效交换资源。 因为焦点的企业
建立在其他因素之上,他们也可能回应到
而且影响这些限制。 真实的企业绩效就
是如此表现出与其他因素的共通配合努力
的质量。
OESP 模型的含义及贡献
图 1 的下部分总结了已建立并被推广
的机械论组织模型的主要贡献。在最初阶
段 OESP 模型形成并统一了主要的架构和
其中相互之间的联系，以及机械论观点的
模型。它保留了一些以传统思维为主要战
略的机械论观点，诸如稳定的政府和战略
地位的主张。举例说，即使有人反对以静
态均衡状况作为一种经验现象，这一观点
在理论上和经验研究上以及在简化计划与
沟通方式上仍然很有用的（Ghemawat
1991；Porer，1991）。这一结果很大程
度上显示了机械论观点在关键架构上被广
泛认可，它也强调了从“组织与环境”到
“战略与成效”的线性流动的观点，和集中
体现了各主要机械论模型上的战略与成效
的联系，以及其主要模型各部分的本质特
征。
组织观点依次通过他们强调在组织
架构-相互关系-因果关系-相互作用以及架
构内外的综合因素的动态观点而延伸了类
似的结构和关系。它特别强调了关系到不
同的架构和在不同时期内几个结构因果关
系的过程和历史途径。另外，模型中不同
的各个联结可以用来确定不同的事物和处
理问题。所以，这个领域的主要问题是在
模型中观察的，处理了怎样确定稳固的战
略和成效的两个问题，以及决定性因素的
问题。
OESP 模型仅仅优化了重新组织原有
的主要机械论和整合组织模型及其重要组
成部分。通过适时分开和结合组织的设
想，以及流动和联结的设想，OESP 模型
提供了几个显著的贡献。首先，它强调了
几个双值的关系，这种关系被忽视过或者
只有部分被研究过。例如，比起传统把公
司成效作为本领域里最终依赖因素，
OESP 模型更被看作是一种独立因素的工
具来获得一个不断变化的因素---长期的成
效。而且，这一模型揭示了成效可以影响
其它每一个架构。它可以通过变换内部政
策流程或因果看法来影响公司组织；它还
可以通过变换资源分配，信息出现和潜在
收益，以及通过比较和其他影响行动者的
行为方式来影响环境，（如 March and
Sutton, 1997）。最后，它可以在一系列
连续的基础上影响战略，或通过单一历史
事件如一个濒临倒闭的公司的经验来影响
战略。
模型中强调的另一公认但几乎被忽
视的关系是战略对环境和间接的对成效的
影响。这一关系几乎不被原先的机械论模
型所影响，但却对之高度补充。这一关系
已被新工业组织研究的进一步检验，虽然
环境因素一般是被看作是发挥重要影响
的，但公司仍然拥有很大的经常被忽视的
操作范围。依次按战略的组织概念，这一
范围包括了创造新工业和建立新技术标准
的战略，以及另一产生的战略“创造性的
破坏”（Schum-peter, 1942）。
另外，OESP 模型阐述了公司组织与
环境及下游结构之间直接相互作用关系的
存在，这些联系说明了公司及其属性是环
境的一部分的基本理念，并且通过资源和
信息的互换，以及各种关系与结构相联
系。例如，公司资源影响并且被竞争对
手，客户，和当地环境所影响（Levinthal
and Myatt, 1994; Porter 1991）。组织结构
可以影响竞争对手的行为和工业结构
（. Caves, 1980）,并且公司关键人物的
理解会影响公司所直接观察的环境或间接
地通过组织结构来影响环境（March and
Simon, 1958）,这些联系特别地提出了竞
争优势的相关观点和公司关键资源可能存
在于公司外部的更深认识(. Dyer and
Singh, 1998)。
OESP 模型的第二个显著特征是它强
调了每一架构在发展过程中经常忽视的自
身影响，它特别地考虑了公司成效在其自
身发展中的影响（Barnett and Hansen，
1996），比如说在现有客户的帮助下产生
新的客户（Arthur，1995）和当前的成功
导致将来的失败（Miller，1990）。另
外，他包含了基于自身条件如当早期的抑
制选择或促使将来发生的策略影响（.
Nelson and Winter, 1982；Bowman and
Hurrey，1993；Ghemawat, 1991）。
OESP 模型的第三个显著特征是在延
伸双值关系中来描述潜在关系的关联和多
种引起的影响，这一模型的典型例子是公
司中存在多种因素而影响成效。战略的观
点被移用来解释公司协作的合适行为在成
效上的系统性差异。这一战略在成效上的
影响可以直接或间接地在组织中改变，比
如在资源共享中的改变以及诸如竞争对手
的反应这样的外界环境的变化。与此同时
公司成效可以被战略以外的其它因素所影
响，诸如重要的资源，不利的环境和历史
条件，以及不想要或不协调的行为（如：
运气等）。所以，这一模型清晰地把公司
资源和公司策略区别为关联但又不相同的
影响公司成效的两个形式。公司资源和结
构可能直接地影响成效，并且不只通过某
一特定位置，途径或者管理设计的成果来
影响。
OESP 模型显示出的另一个关系网的
案例就是综合组织（比如说，资源、管理
和社会组织）——核心就是以资源为基础
的观点——具有 SCP 模型的主要结构
（在我们的模型表现为环境、战略和执
行 ）。单独来看，由于 SCP 模型主要是
针对于单一行业，因此 SCP 模型的核心
在于商业层面上的管理。相反，在我们的
模型中的组织内涵支持以下观点，即组织
这一特殊资源不仅作为可供选择的商业执
行单位，而且可以作为影响未来的环境选
择的潜在手段。因此，通过供应多样化产
品或者不同地理市场（比如说环境不
同），该模型也能够解决整个组织层面的
问题，诸如区域选择和全球协调的问题。
OESP 模型的第四个相关特征是组
织、环境、战略和执行这些因素之间相互
作用的融合。该模型认为执行会受到组
织、战略和环境之间的相互作用的影响，
而组织、战略和环境之间的相互作用又与
执行的时间和因果链相关（Henderson 和
Mitchell ,1997）。比如说，公司目前的战
略可能就是源于以前执行的结果，而以前
的执行又取决于公司过去的组织和环境的
情况和运作轨迹，而组织和环境状况又受
到他们原来彼此之间的相互作用的影响
（Webb 和 Pettigrew，1999）。另外，过
去的战略可能会产生一个有利的环境，而
这一环境又会有益于目前战略的形成。
为了进一步举例说明 OESP 模型的适
应性和特性，我们选择了 Chandler
（1962）的“战略与组织”研究和它所引发
的一系列后续研究（比如说 Amburgey 和
Dacin，1994）。最初的研究十分重要，
为人们所广泛认同，并且该研究包含了丰
富的例证。然而，选择这一研究的主要原
因一是该研究所表达出的主流观点，但更
重要的是随后所证明的一般方法，这些观
点和方法都是机械研究理论的精髓。这些
研究能够提供不同的、多角度的视野，以
便使人们加强对最初研究理论的理解，这
些理论即包含了最初的叙述和理论观点也
包含了随后的研究。在附录图 1 中，附录
列示出这一研究中所强调的机械理论的主
要方面，并且为 OESP 模型的每个不同的
特征提供了例证。正如附录中所显示出来
的，与源于机械理论的观点相比，OESP
模型提供了一个更加动态的、完整的和交
互式的观点。举例来说，该模型认为公司
调整行为（例如组织结构的调整）不是瞬
间完成的，也不是毫无瑕疵就达到的；这
些公司调整行为能够引发的其他参与者的
反应，这些反应是他们自身历史成长的轨
迹所决定的产物，反过来又能影响公司战
略的执行。此外，从大的范围说，在他们
各自的行业中以及只有唯一竞争力的潜在
资源条件下，实现 Chandler 的四个核心
公司的战略是唯一的选择。然而，各公司
存在不同的成长轨迹，这些轨迹通向选择
相 似的组织结构解决方案，而一旦适当
的加以模仿就会潜在地损害不同组织特性
的优点。将 OESP 模型综合和延伸到个别
组织的发展，就描绘出了一个更为复杂和
丰富的战略管理以及它与组织、环境和执
行之间关系的画面，并且产生了一个新的
关系和观点。
组织远景的第三个和决定性的支持
是战略管理的组织模型。在我们战略和
OESP 模型概念的基础上，这个（战略管
理）组织模型再次提出并扩展了传统意义
上的设计模型。战略管理在这里被定义为
“为了获得或者提高公司的绩效而在管理
中地位高上、连续的组织过程，那就是，
赋予、阐述和实现它的战略目标”。在这
个定义里面，战略管理被意识到是一个过
程、进程，包括了事件的顺序和超时间的
活动。我们意识到战略管理由“一次性的
模型——处理某一特定的战略或者单一的
战略决策”和“周期发生的模型——处理连
续的战略和决策流”构成。它被固定的描
述为：当处理那些表面能够被主动管理描
述（的战略）时，插图 2 提供了模型的主
要影响元素和流程大致框架，插图 3 总合
了战略管理的组织模型并清楚的列出了它
独特的重点。
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战略管理流程的要素
战略模式。 这个子流程与传统的战
略内容和模式（Andrews，1971），以及
计划协调紧密相关（Thompson，
1967）。因此它包括扫描、问题发现、分
析、评估、解释，和选择这些熟悉的元
素。我们的模型用几个方式扩展传统看
法。它特别强调战略路线的选择计划，譬
如在新市场进入方面（., Bogner,
Thomas, and McGee, 1996）,它建议需要
评估当前战略及新的可选战略的适当性。
当计划被视为可能时，它突出管理计划执
行的需要。 而且, 由于战略问题的' 邪恶
的' 本质（., Mason and Mitroff, 1981）,
模式化不仅包括分析和综合，而且包括发
明、直觉、说服, 和交涉, 不一定依照一个
被预先决定的步骤。
不管战略水平(一个目标、一个独立
的情况，譬如一个普通战略, 一个单独的
步骤或次序), 或组织水平(例如, 公司)，战
略模式的主要活动的调整需要被考虑。具
体地, 选择和实施计划被看作整个战略计
划或逻辑的自然补全部份。这意味着, 例
如, 如果结构协调机制，内部和外部变化
活动顺序之间的连接，和其它须要执行选
择的步骤没有被考虑到，选择' 相关的' 多
样化战略（Rumelt，1974）是残缺不全
的。同样, 只有通过必要的交流和综合补
全，多点竞争才有一个潜在的表现效果。
战略实现/执行。 这个子流程涉及选
定的目标，情况，步骤和补充选项（比如
组织架构）的实现。 这个子流程由计划
引导(并因此视为实施), 它包括战略的施
行, 它的提炼基层的步骤, 和扩展选定战略
的组织选择的施行。战略实现的观念特别
暗示着, 战略可能不是深思熟虑的计划的
结果，但可能是灵光一闪的结果
（Mintzberg and Waters, 1985）。战略实
现/执行也包括包括处理内部变动的更加
传统的方面，譬如沟通和支撑基础。但是,
它也包括处理外在战略变化, 特别是实现
战略路线和公司向外战略兼并。
战略管理过程的一次性和循环性方式
战略管理过程包括一个活动的，持
续的循环, 这些活动是相互的和实际上不
能世俗地重叠和清楚地被定界的。
如图 3 所描述，处理特定的战略或决
策，一次性的过程模型，充分地保持着传
统设计模型的流程。增加的有机关几个重
点：首先，选定的战略引导战略实施，它
通过在组织（比如组织架构）和环境（比
如行业结构）方面的作用，直接和间接地
影响表现。其次，一个供选择和补全的战
略实现途径是可以被交织以模式化过程或
完全绕过的一个紧急战略。 紧急战略可
以是基于其它协调的机制譬如核心价值、
“简单的” 规则等等, 和在最高管理层的观
点和底层管理的可行性评估之间的相互作
用。实现战略采取它最后的形式-- 协调措
施的特殊混合-- 通过对组织和环境压力和
表现情况的实时相互调整。第三，流程周
期支持影响组织和环境元素和实现战略的
履行, 并把他们作为新的信息加入战略模
式中。在一次性战略模式下, 通过源于战
略形成或战略实践的学习和准备，执行和
实现战略两者形成未来的选择。在这循环
中, 想法和行动连续、相互地彼此促进。
战略管理的循环模型反映这样的观
点――战略管理不是一个给定的过程，而
是一个需要创新、培植和时而修整，并不
断延续的过程；它的用途不极限于对一个
孤立的循环或一个特殊的战略。站略管理
的三项任务对它的连续的天性特别中肯。
首先，推动战略的模式化, 例如, 通过建立
市场和竞争策略，或通过管理模式过程本
身: 雇用职员, 聘用外在顾问, 在管理
（层）和（懂事）会之间划分责任, 和建
立渴望的程度决定冲突，来达至期望的程
度。其次，推动战略的凸现，例如，通过
鼓励由下往上的贡献, 培植支持组织的文
化、奖励充分沟通的流程, 等等。第三，
提高战略的执行能力, 例如，通过委派职
责, 鼓励参与, 和加强公司应对变变化的能
力。这些三项任务影响优先顺序, 更加频
繁地重复模式化的活动。在特殊情况下，
它们也会重来。例如，企业也许需要通过
双循环圈学会得知在企业主要的战略管理
方面的一致性问题：公司的反应也许太
慢，这归结于太长的实施过程，或它不能
有正确的机制鼓励创造性的战略。
战略管理有机模型的含意
如图 3 所示，基于时间、相互作用和
综合化的有机概念, 战略管理有机模型强
调几个主题。我们特别集中着重四个方
面。
首先，模型的主要特点是企业组织
和企业环境与战略管理的每个子流程相互
作用。公司环境和公司组织的不同元素的
角色不被限制作为战略的输入, 而是延伸
成为促进战略的相互关系, 与实际的过程
相互融合, 并部分地成为战略本身的产
物。具体地, 外部行动――相互作用序列
在战略实现上是很重要的；同时，内部群
体的, 认知的, 文化的, 和政治的进程在战
略模式上也占有一席之地。此外, 行政问
题和实施也许需要程式和计划, 并且满意
的结果须包括战略步骤和路径选择（见
Inkpen and Choudhury, 1995）。战略管理
的每个子流程结合群体分析考虑。一个更
全盘的战略观点在内容和过程区别于传
统。
组织和环境的综合化入每个子流程
暗示着战略管理作为处理变化(或持续)过
程的观点。它因而突出人的接合、特别考
虑相关变动，譬如滞后, 及时、持续时
间、动量、惯性, 及失败的努力。它意味
着, 战略程式广泛地涉及外部和内部变化
的感觉, 评估, 和计划，而不仅仅是做出选
择。战略实现涉及处理变革，计划或突发
情况。总之，循环式战略管理的角色是推
动变革、计划,以及评估和集成处理变
化。
其次，战略影响它自己的输入（如
组织和环境）的观念可能意味着战略认识
的过程和作用需要被认可: 战略需要在心
中按结果规划好。特殊地，在战略的执行
过程当中，附加的变化可能发生，并且战
略本身可能部分影响这些变化。由于公司
的行动改变它面对的问题的本质，它需要
选择一个可实现的战略――一个如果当它
被执行和维持起来时，能很好地与组织和
环境的属性动态匹配的战略。
从上下文一个熟悉的例子可说明这
点。当应用传统选择模型时, 一个公司在
考虑进入新的产业时，需要评估该产业结
构及公司的可利用的资源。我们提出考
虑，如果当进入发生和完成，工业结构和
企业资源将会是怎么样：在程式化或实行
之前及期间，什么变化将会发生（例如，
其它企业同时进入），进入将产生什么变
化（例如，客户的转移），在过程中，将
消耗什么资源（例如，管理的关注），企
业有什么样的执行力（例如，进入过程的
效率将会是怎样），内部和外部的利用相
关者可能支持或妨碍的程度如何（例如，
责任者的反应，员工的支持）。
而且, 战略的潜在途径依赖本质意味
着可选战略的评估需要考虑他们的对随后
战略的影响, 例如, 从一个可选战略退回到
另一个可选战略的过渡的便利性。问题
是，当前的强势、弱势、机遇和挑战
（SWOT）怎样影响当前的战略选择，另
一个同样重要的考虑可能是执行的战略在
未来改善企业 SWOT 的程度。作为创造
和影响它自己的输入的战略观点，意味着
对逆向和交互式推理的需要, 这不是
SWOT 模型的主要部分（Hill and
Westbrook, 1997）。
建制模式的第三含意建议策略公式
化。策略的教研重心比传统的构思可能在
全面的策略管理程序和对执行结果的影响
方面没有那么重要。这点可以通过应用背
景论证认识到。与上面第二点表明的一
样，什么会最终影响一个公司的运行？是
它的实际策略。因此，一个主要的管理问
题变成为如何制定出最有效的实际策略。
这涉及到不是实行以前的已公式化策略就
是实行紧急策略。而且，已计划好的、随
后要实行的和紧急的策略都需要更多基础
的和循环的策略管理行动的支持。因此，
公司可能需要好好的计划，或者必须建立
一个组织通过紧急策略去有效的实行或起
作用。这样，实行的潜在影响，紧急策
略，策略管理的基本功能，给选择的传统
注意力和公式化可能就会不均衡。
最后一个关键含意是当策略管理不
断熟练时，可能会发展成为公司核心能
力。一个公司可能尤其擅长联合策略管
理，或者变成擅长更多的循环职责：管理
公式化和实行并行；转换和解析策略组成
不同形式之间的冲突和学习交叉循环。总
结相关建议(即 Hart & Banbury, 1994,
Teece et al.,1997), 胜于以前策略的策略管
理可能会给一个公司长远的业绩带来更持
久的影响。
建制观点的认识论基础及它们的表
现总结
象机械论观点一样，建制观点寻求
延伸，它对核心的策略问题提供了一致看
法。例如，对影响公司环境的策略看法同
时也反应在 OESP 模式中主要构造之间相
应的因果关系和在策略公式化和认识的职
责中。在策略管理的建制模式中，对将来
的策略关注持续的观念和路线支持是显然
的。同时，在 OESP 模式中对构造和关系
的统一观念，更好的帮助连接策略管理中
的不同的二次操作。通过共享认识论的设
想及时、顺利地连接各构造，激活内部的
结合。这种统一的观念把策略的概念上
的、理论上的、惯例上的模式放在一个平
等的认识论的地位上，并且鼓励它们之间
互相充实。I 表格中的 B 格总结了建制观
念关于策略的内容、影响和前后关系。总
的说来，表格的两大格表明每套认识论设
想是如何在各自的观点中提供一致，又是
如何在相同的核心问题上产生截然不同的
观点。
翻译
摘要与贡献
写这篇文章的主要动力便是，人们
越来越意识到，当机械的、有组织的意识
形态理论已经无法提供改变和更多的愿景
和期望时，机械模型与机械的意识形态理
论正在逐渐失去其影响力。针对这种状
况，其中的一个潜在的补救方法是，一个
不同于机械的意识形态的理论将原先的理
论更新并融合在一起，并产生一个新的。
顺理成章的，我们将首先将目光聚焦在了
贯穿整个领域的“假设认知论”上，第二个
可选择的便是用有机的假设发展一整套的
概念、说明以及解释模型。这种观点影响
了我们在该领域通过长时间的探索和研究
所形成的基础：改变一个固化的观点的有
效途径便是认可我们思考的方法。
这篇文章中每个有机的观点和展开
的讨论，都为该领域的主要方向与新领域
的开发提供了与众不同的观点。首先，就
是策略、调和、适应的整体概念。它提出
人们原先对策略的意见，例如定位、式样
等，比以前的暗示更有共同性。尤其是突
出了深入了解机械理论中心的需求、在实
践中结合或冲突的方式，以及最有效的关
联关系。第二，OESP 模型展现了一个较
低水平的模型是如何区别于人们对该领域
的建设与关系的一个整体的以及运动的一
般看法。模型能根据人们在实践中更少的
研究关系，使用进程模型来解释例如专注
于历史，多样化的成因与改变，和处理涉
及到细节的策略例如计划、决定等。最
后，战略管理中心模型，突出了其自身在
循环和结合的方面对方法和建议的一个更
历史性的观点。它促使我们更不懈的去了
解如何使策略能够发挥其作用，和策略的
改变的客观、内在的方面是如何实际上是
如何成为一体的。
我们看到的这篇论文的主要贡献在
于建议一个扩充的和选择性的机械概念，
并且为这个有兴趣的领域的现象和问题潜
在地提供更动态、综合和合适的框架。中
心思想在于为这个领域的发展而作出值得
称道的作用的有机观点意思是在他们的可
能性和实际使用之间减少不对称的感觉，
并建议了独自信赖机械观点可能会被领进
死胡同里。有机观点在这个领域的关键核
心的方面提供了连贯且清晰的观点，并且
也提供了产生和交换观点、推动各学科之
间的工作，和增加我们研究，教育，实践
什么的兼容性的方法。
有机观点和先前综合（
and Zajac,1994）和动态( ,1991)
的鼓吹是一致的,然而它也扩展了这些工
作。通过结合与时间相关的问题，对动态
的观点，它给了更多具体的意思。例如过
程和历史。随着那些相关的流程，例如相
互作用和反馈。它通过提供广泛定义的结
构，建立他们的相互关系和显示怎么统一
种种模型标准来进一步对综合观点提供实
质支持。此外，它加进了先前的结合动态
和综合两者的观点（ 布尔茹
瓦 ( Leon Victor Auguste, 1851-1925, 法国
政治家, 曾获 1920 年诺贝尔和平
奖),1984;Bowman and
Hurry,1993;MacIntosh,and
MacLean ,1999）。它广泛地投入使用、
更新和精心阐述了布尔茹瓦的研究
（1984），其中最先最突出的需要是这个
领域从机械观点转移到有机观点。
尽管他们在相同的问题方面提供不
同的观点，在互相补充有机和机械观点还
是有许多方法。一般来说，细节问题确定
成功或失败，和什么对历史的环境和发展
起作用。它的财富的产生是否是因为有远
见的战略，丰富的资源，有利的环境，或
者纯粹的运气这些因素的结合。此外，如
果它舍弃立足于真实的社会环境，推理分
析是不完全的。分析和逻辑推理的轮流使
用能确认试图影响或发展个体和社会系统
的实际行为。
有机观点也为实践的发展提供几个
含意。当雇佣作为一种思维方法，它鼓励
管理者考虑和实践更多分配、整体、面向
过程、企业家精神和创新的方法。它使时
间问题，临界干预点，相互作用和临时的
领先和有序的赞誉变得敏感。然而，除非
有机观点被补充应用分析模型，战略分析
和管理风险变成了一门专业艺术。尽管通
过选择思想可以产生好的开始，能帮助战
略管理者更好地处理不确定性，快速的变
化和转折点的新的分析模型还是迫切需要
的。传统分析工具也能提供。例如，内部
分析模型将紧跟随被分析的资源和包括其
它组织方面的行为及在组织中扮演重要角
色的因素如上下关系，流程，产品战略。
类似地，整体社会和经济环境方面的或者
超越传统生命周期观念及其演变的观念的
模型是缺乏的。然而，尽管 SWOT 分析
仍然有用，它不再适于作为引导战略选择
的基本模型（Hill and Westbrook, 1997）
新的研究战略领域的议程一般观点
能得自于有机观点吗？当认识到一些含义
包含两者中的一部分，我们把这些划分进
行为和实质意义。
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管理涵义
可变的解决方案
要深刻理解与战略相关的现象，不
能只是留意一种单一的理论观点、分析层
次、理论内容或时间框架。例如，和一个
成功战略决策相关的因素，以及和一个特
别执行队伍任期相关的因素，或者和一个
经历几次技术革命后仍能生存下来的公司
相连的因素，往往都是千差万别的。更进
一步来说，在广泛意义上最理想的东西往
往在个别意义上却并不是最理想的。通过
不同程度的努力进行调查才可能获得进
步。只有采用精细的和粗放的方法，才有
可能诞生更具有历史意义的战略话题。
历史轨迹和流程研究
很多进步都是在研究非常具体的现
象获得的，比如已经取得的成就和多点的
竞争。关注个体以及宏观的现象都能取得
新的、重要的进步。另外一方面，战略研
究能从使用多种时间结构、比较研究、不
同分析层次的同步探索、多种理论角度的
透视等中获益。很显然，这样的一个研究
议程显得很苛求，所以它也更好处理，在
研究项目中、在大型的书本研究中，在周
期回顾中，二不是在年个的单一研究形式
中。然而，最好还是要把理论观点和经验
观察放到一个更大和更长时间的框架中去
研究。
相互作用和经理的审慎性
流程交互式看法在有机透视有几种
涵义。首先, 依照由其他人建议(即,
Rindoya 和 Fombrum 1999) 有需要去在陈
述相互影响的存在之外指定互作用发生的
确切的机制。其次, 如果我们慎重地接受
企业一些想法，公司的资源和独特归结于
它的在特殊产业网络地理和历史背景。反
过来, 公司的资源和行动更是这样。企业
和产业是依于紧急并且是在选择过程较少
问题然，后是否成为产业或企业牢固表现
的一个更加重要的定式, 但无论在什么情
况下谨慎的经理和其它雇员都在影响公司
的内部或外部,
综合化
我们看综合和辩证作为特别有用的
战略集成不同的理论透视和研究传统(即
在美国和欧洲), 或现象的不同的小平面。
在综合情况下这介入结合力量和使弱点减
到最小的查寻共同基础。并且在辩证情况
下对区别和紧张的用途在竞争的透视之间
导致新理解(摩根 1983:377-382) 。邀请
cross-fertilization 的一政策是联合变革管
理题材。了解关于怎样从行为模式创始和
协会化变动可能被综合与那些来自经济模
式, 譬如战略互作用和选择理论。虽然他
们发起于不同的学科, 这些模型应付相似
的问题: 处理的不确定性, 克服抵抗和惯
性、联合形成, 和通信。作为其它例证, 学
习榜样和实验传统上被处理关于行为的分
析员加州审查, 例如：什么最有效的实验
战略用不同的上下文也许是
(, 1997)且会更加成为分析
方法的焦点。
语言和通信
依照由其他人指出(例如：weick,
1969), 注意和互作用要求对动态词汇量的
用途。基本原理的工作在机构透视来自经
济和组织理论集中为太长期于市场结构特
点并且组织趋向往来以有机发展的动态分
析也许要求对动态想法的表示法和通信的
更加巨大的关注。一种方法将使用动词,
譬如组织和 strategizing, 突出微行动和人
的过程和实践。塑造时间的特殊方面譬如
步幅和期间也许是其它战略(例如：
Monge, 1990).最后, 对视觉词汇量的用途
表达过程并且互作用也许并且是有利的。
这些提出的和通信的想法的不同的形式可
能补全对有机 epistemological 假定的用途
准时, 流程, 和结合。
物质涵义
使用语言比喻, 有机透视一般不包括
具体句子和刚性句法, 但宁可提出共有基
础的关键假定、概念和关系。 并且各种
各样可能讲题材的故事。 一些合理的问
题与以上谈论的可能被追求以文体和方法
题材的有机透视吗?
动态决策任务
战略决策是动态的决策任务，作决
策时要考虑决策过程需要的持续时间、做
决策的理想的时间、变化（改变）决策结
构经历时间。这些方面相对来说在战略研
究、战略模型的选择和管理上容易被忽
视。显然地，机械的观点采用理性的单一
因素模型，在很大程度上是没有时间观念
的。最著名的组织决策模型是要把时间因
素考虑进去的。垃圾罐模型，主要是无组
织的、描述性的模型。考虑资源、利率、
竞争因素和其他因素的提出的描述性的、
说明性的决策模型也是有可能的，同时也
包括要考虑决策制定周期的因素。
分析的单一性的双重级别和它们的相互作
用
在程序和进化分析上的一个重要的
不同点是在于战略上相互作用的战略有限
实体和这些实体执行的单元之间。出现这
个不同点的优点在于一个人能够从检查一
级的运作情况与另一级的发展情况，例
如，就象 Neison and Winter 所展示的那
样。程序的改变能够在公司和产业的演变
上发挥作用，调查的其他领域，尤其是相
关联的战略领域，可能包括战略、网络工
作进化及机构和竞赛之间的相互关系的混
淆，虽然对于设计、研究不是单纯的，似
乎在分析的实体的两级方面对于宏观和微
观过程的相互作用和加强不同对象之间基
本观念的交换有作用。
不适应及低效率
对策略进行的经验主义研究，大都
因为将其结果根植于并限制于成功案例
（如：Carroll，1993）而常常遭受抨击。
有机战略观研究的核心为程序和途径，这
有助于更好地理解不适应过程，以及低效
率、出差错和失败的事例。对可能出现的
偏差进行补救的方法可包括随机抽样。然
而，还有其它几个实际问题仍然需要处
理。比如，公司生存的先决条件及程序与
支撑公司特殊业绩的条件有哪些不同？在
时间框架里这些不同之处表示什么意义？
其中涉及完美的业绩，相对于经历公司衰
败和倒闭。如果还有，那就是公司发展的
优势资源与公司的劣势有哪些不同？
公司转型的经济学
与我们强调程序保持一致的研究领
域的另一个方面就是效率，通过效率，公
司改变战略、结构、产品、技术，等等。
机械战略观强调静态效率，这在诸如价值
链的框架中显而易见，妨碍了更好的理解
公司是怎样有效地转型。诸如公司是如何
有效地从一个地点转往另一个地点，从一
个市场转往另一个市场，抑或他们是如何
擅长并购、联盟、或组织架构变革等等议
题，未能充分吸引成本理念的注意力。在
该领域其它关注的问题中，转型经济学的
分析和措施能有助于对公司成功和失败根
源的理解，拓展对竞争者和其他相互影响
的因素进行比较分析的传统静态框架，改
进对各种决定选择的分析，并加强战略形
成和战略执行之间的联系
多重与不一致的目标
大多数机械论模型都顺便采用了经
典经济学的利益最大化公司模型。然而，
在现实中，企业即使存在一个长期统一战
略，管理者们也常会追求若干个有时会互
不一致的目标。特别是当利润率与成长率
相冲突时，当短期绩效和长期绩效不一致
时，压力就会产生。在经验主义研究和战
略管理模型方面，运用多重甚至部分互不
一致的绩效标准时，究竟什么是隐含的前
提？我们该如何看待一个公司采取的行动
适合短期利益但损害了长期利益冲突？如
果相反呢？这些问题，特别是静态效率和
动态效率的两难选择，是战略管理实践中
的中心问题，理应在战略研究和思考中得
到更为重视的地位。
这些研究方向仅仅是建立在有机战
略观基础上的众多研究方向中的一部分，
在每个研究方向上的持续努力都可能会推
进在战略研究领域核心问题上的进展。有
机战略观的一些观点已包含在早前的一些
研究成果中，如 Chandler 的研究
（1962）。近来一些专家的研究成果，
如 Garud 和 Vande Ven 的公司内部创业、
Levinthal 和 Myatt 的能力与竞争、
Rindova 和 Fomburn（1999）的竞争优势
互动模型，以及 Holbrook（2000）的关于
公司的差异化演化，都清晰地说明了有机
战略观的内容和实质。如果这些专家的贡
献以及其他的新的研究成果都正确的话，
那么它们能在战略研究、教学和实践方面
组成一个更协调统一的、完整的有机战略
观。
结束语
几乎从一开始，建立在机械战略观
基础上的战略研究领域就涉及了很广的范
围。建立在统一认知论基础上的机械战略
观已逐渐不合时宜，接着，有机战略观带
来了更好的与环境一致的方法，但其不是
一个单一标准的方法。有机战略观依赖
于 3I（连续性、交互性、综合性），而不
是以前的 3D（离散的、单向的、独立
的），并和谐地解决了战略管理领域内的
核心问题。因此，建基于先前两种观点的
各自长处，它更好地统一了两种观点中的
战略管理模型和架构，并更好地适应了现
实。
