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职位价值评估
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1 职位价值评估的主要意义
2 职位价值评估运作流程
3 海氏职位价值评估
4 职位价值评估评委注意事项
5 评估结果在薪酬管理方面的应用
第一章 职位价值评估的主要意义
一、帮助企业建立职位价值级别的统一标准
职位价值评估可以系统地衡量各职位间的相对价值，并以分值的形式
表示出来，使每个职位可以清晰的以量化的形式与其它职位相比较，从而
以客观公正的数据为基础建立一套职位价值级别。
二、薪酬分配的客观基础
以职位价值评估衡量出各职位的相对价值为基础，结合员工胜任力测
评结果，设计出不同的薪资结构，在体现职位差别的基础上，体现出各员
工能力和责任的差别，从而建立一套公正、平等的工资结构。
三、为员工职业发展提供指引
职位价值评估使企业内部建立起一系列连续等级，便于员工理解企业
的价值标准，从而使其明确自己的职业发展和晋升途径，引导员工朝更高
目标迈进。 BACK
四、识别核心人才
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第二章 职位价值评估运作流程
一、选定职位价值评估方法
根据企业的实际情况选定适合的职位价值评估方法。
二、成立职位价值评估小组
职位价值评估小组原则上由公司高层领导、中层主管和人力资源部相
关人员组成。
三、收集并规范职位说明书信息
收集并规范各职位职位说明书信息，为职位价值评估提供第一手的基
础资料。
四、培训评估人员
由专人对评估方法的工作原理、评估运作流程、评估注意事项等相关
问题为各评估人员做系统讲解，从而保证评估工作的顺利进行。
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五、职位归并
将相同、相近或相似职位归并为一个典型职位。
六、试评估
各评估人员在理解选定的职位价值评估方法工作原理，详细阅读各职
位说明书，牢记评估注意事项的基础上，对典型职位进行试评估。
七、正式评估
经过试评估，对评估结果满意后进行正式评估。
八、统计分析
对职位价值评估原始数据进行统计分析，按职位价值评估结果的高低
顺序形成公司职位价值序列、各部门职位价值序列。
九、结果应用
将评估结果应用于职位等级设计、薪酬结构设计与调整、员工职业生
涯规划、核心人才识别等各方面。
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第三章 海氏职位价值评估系统简介
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海氏（Hay）职位价值评估系统又叫“指导图表—形状构成法”（Guide Chart-
profile），是由美国工资设计专家艾德华·海（Edward Hay）研究开发出来的。
海氏认为，各种工作职位虽然千差万别、各不相同，但无论如何总有共性，也
就是说，任何工作职位都存在某种具有普遍适用性的因素，他认为最一般地可以将
之归结为三，即技能水平、解决问题能力和职务责任。
基于此，海氏职位价值评估系统将付酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三
大因素，即技能水平、解决问题能力和职务责任。每一个付酬因素又分别由数量不
等的子因素构成，将三种付酬因素的各子因素进行组合，便形成了三张海氏职位价
值评估指导量表。对每一个付酬因素，根据各个工作职位特点，确定其子因素组合，
对照相应的指导量表，便可得到该付酬因素的得分。然后将三种付酬的得分加权求
和，便得到了各个工作职位的相对价值。
海氏职位价值评估系统有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的
相互比较和量化的难题，在世界各国上万家大型企业推广应用并获得成功，被企业
界广泛接受。
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1、技能水平
技能水平是指使绩效达到可接收程度所必须具备的专门业务知识及其相应的
实际操作技能。
技能水平是知识和技能的总称，包含三个子因素：专业理论知识、管理诀窍、
人际技能。
（1）专业理论知识
专业理论知识是指对职位要求从事的行业领域的理论、实际方法与专门知识
的理解。
该子因素分为八个等级：基本的、初等业务的、中等业务的、高等业务的、
基本专门技术的、熟练专门技术的、精通专门技术的、权威专门技术的。
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（2）管理诀窍
管理诀窍是指为达到要求的绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制、评
价的能力与技巧。
该子因素分为五个等级：起码的、有关的、多样的、广博的、全面的。
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（3）人际技能
人际技能是指该职务所需要的沟通、协调、激励、培训、关系处理等方面主
动而活跃的活动技巧。
该子因素分为三个等级：基本的、重要的、关键的。
2、解决问题的能力
解决问题的能力是指在工作中发现问题，分析诊断问题，提出、权衡与评价对
策，做出决策的能力。
解决问题的能力包含三个子因素：思维环境、思维难度。
（1）思维环境
思维环境是指思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导，也就是环境对工
作职位承担者紧松程度或应变能力的要求。
该子因素分为八个等级：高度常规的、常规性的、半常规性的、标准化的、明
确规定的、广泛规定的、一般规定的、抽象规定的。
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（2）思维难度
思维难度是指思维的复杂程度，也就是解决问题所须的创造性。
该子因素分为五个等级：重复性的、模式化的、中间型的、适应性的、无先例的。
3、职务责任
职务责任指职务行使者的行动对工作最终结果可能造成的影响及承担责任的大小。
职务责任包含三个子因素：行动的自由度、职务对后果形成的作用、职务责任。
（1）行动的自由度
行动的自由度是指工作职位受指导和控制的程度。
该子因素分为九个等级：有规定的、受控制的、标准化的、一般性规范的、有指导
的、方向性指导的、广泛性指引的、战略性指引的、一般性无指引的。
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（2）职务对后果形成的作用
职务对后果形成的作用是指工作职位对后果的影响程度。
该子因素分为四个等级：后勤、辅助、分摊、主要。
（3）职务责任
职务责任是指职务行使者的行动对工作最终结果可能造成的影响及承担责任的大小，
主要以可能造成的经济性正负后果为主。
该子因素分为四个等级：微小、小量、中量、大量。
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示例：
我们以一个示例说明此表的应用，如对某公司副总经理进行职位价值评估。
副总经理在企业中要协助总经理，参与企业经营管理与决策，制订企业战略规
划，二者都关系到企业的生存和发展，因此需要很高的管理技巧，因此在管理技巧
方面应是“全面的”；副总经理要领导制定生产、质量管理工作的计划、目标，因
此要精通生产、质量的各项专门知识，并要在下属当中树立起自己的威信，因此在
专业知识方面应是“精通专门技术的”；在人际技能方面，他需要协调很多部门的
很多人员，需要熟练的人际技能，这是“关键的”。上述三个维度交叉后，重合部
门对应三个值：1056、1216、1400，这三个都是可以选取的值，具体选哪一个，由
评委根据个人理解确定。此例中，选择了中间值，即1216（以红色字体标注）。
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示例：
依然以对副总经理的评估为例。
副总经理是总经理的得力助手，为达成组织目标和目的，在概念、原则和一般
规定的原则下思考，有很多模糊、抽象的概念，其思维环境属“一般规定的”；为
了完成组织的目标，对一个企业而言，这是非常规的，有自己的特点，一般无内部
和外部的先例可循，其思维难度一般是“无先例的”。因此，副总经理解决问题能
力因素的评估值低值为76%，高值为87%，具体选取哪个，同样由评委根据个人对标
准的把握而定。此例中，选取了低值（以红色字体标注）。
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示例：
依然以对副总经理的评估为例。
副总经理在企业内部地位很高，享有广泛授权，行动的自由度高，属“战略性
指引的”；全面主管企业的生产、质量工作，所起的作用是第三级“分摊的”；决
策有时直接决定企业的发展，其职务责任是“大量的”。因此，副总经理职务责任
因素的评估值低值为800，高值为1056，此例中选取了低值（以红色字体标注）。
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海氏职位价值评估系统包括技能水平、解决问题能力和职务责任三种付酬因素，
而解决问题能力又是技能水平的一个百分率，我们把技能水平和解决问题能力用“
能力”来表述，把职务责任用“责任”来表述，这样根据“能力”与“责任”的相
对重要程度，海氏将所有职位划分为三种“职务形态”，即“上山型”、“平路型
”和“下山型”。
1、上山型：此类职位的“责任”比“能力”重要。
2、平路型：“能力”在此类职务中与“责任”并重，平分秋色。
3、下山型：此类职位的“责任”不及“能力”重要。
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根据经验，我们对某公司职务形态作如下划分，仅为建议，请各位评委以此为
参考，根据自己的理解进行评判。
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步骤一：选择权重
根据海氏职位价值评估系统权重确定方法确定“能力”和“责任”的权重。
示例：
副总经理属于“上山型”工作职位，可以将其两组因素的权重分配初步确定为
（40%+60%）。
步骤二：技能水平评估
由职位价值评估小组对技能水平的三个子因素分别进行评估，评定职位的专业
理论知识等级、管理诀窍等级、人际技能等级。根据三个子因素的等级组合，查找
海氏职位评估指导图表一，得出技能水平评估值。
示例：
副总经理专业理论知识等级为“精通专门技术的”；管理诀窍等级为“全面的
”；人际技能等级为“关键的”；技能水平评估值为1216。
步骤三：解决问题的能力评估
由职位价值评估小组对解决问题的能力的两个子因素分别进行评估，评定职位
的思维环境等级、思维难度等级。根据两个子因素的等级组合，查找海氏职位评估
指导图表二，得出解决问题的能力评估值。
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示例：
副总经理思维环境等级为“一般规定的”；思维难度等级为“无先例的”；解
决问题的能力评估值为76%。
步骤四：职务责任评估
由职位价值评估小组对职务责任的三个子因素分别进行评估，评定职位的行动
自由度等级、职务责任等级、职务对后果形成的作用等级。根据三个子因素的等级
组合，查找海氏职位评估指导图表三，得出职务责任评估值。
示例：
副总经理行动自由度等级为“战略行指引的”；职务责任等级为“大量的”；
职务对后果形成的作用等级为“分摊的”；职务责任评估值为800。
步骤五：职位价值评估结果计算
职务价值评估的最终结果可由职位价值评估计算公式得到。
示例：
副总经理的职位价值评估结果为：1216×（1+76%）×40%+800×60%=
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一、评委责任
1、各位评委负责根据职位价值评估模型对目标职位实施职位价值评估。
2、根据各位评委对各职位的评估，按照职位价值评估的计算方法，计
算出各职位的评估得分。
3、对某一职位来说，各评估委员的理解可能不同，得出的结果可能存
在差异，在实际操作中，去掉一个最高值，去掉一个最低值，然后求和平
均，从而得到某一职位最终的价值评估值。
4、评委能看到自己对所有职位的评估结果，所以，在评估完之后，评
委应检查一下各个职位得分排序是否符合自己的心理预期，如果有不一致
的地方，评委可以修改，直到自己感觉满意。
第四章 职位价值评估评委注意事项
二、总体要求
1、认真负责
职位价值评估是衡量职位价值，确定职位薪酬的主要依据，作为评
估人员，应本着认真负责的态度参与此项工作，切忌敷衍了事。
2、公平公正
公平公正是保证评估结果真实性的基本要求，因此，所有评估人员
均应跳出本位的局限，站在全局的高度实施评估工作。
3、客观准确
客观准确就是要将各管理职位的实际状况与评估标准进行严格的对
照和比较，排除主观因素的干扰，将评估标准作为职位价值评估的唯
一依据。
4、系统思考
对各职位的职责及任职要求应进行系统、深入的思考，在此基础上
做出自己的评判。
三、评估要求
1、实施评价前，每位评委均应认真仔细地阅读各职位的《职位说明书》，
以便对各职位工作职责及相关内容有全面把握；
2、根据选定的评估方法，利用网上评价系统对每一职位进行评估。
四、特别说明
1、对不同职位工作内容及评估模型中各因素的评估标准，不同的评委会
有各自的理解，请根据各自的理解评分。
2、评委的打分均在系统后台留有记录，请务必认真打分。
3、技能水平的档次，高、中、低三个值中，系统默认值为“中”；
解决问题的能力，高、中二个值中，系统默认值为“高”；
职务责任的档次，高、中、低三个值中，系统默认值为“中”。
上述默认值评委均都可以改动。
五、时间要求
第五章 评估结果在薪酬管理方面的应用
