2021-2025 年中国云计算
行业海外新兴市场开拓策略
制定与实施研究报告
让每个人都能成为
战略专家
管理专家
行业专家
……
2021-2025 年中国云计算行业海外新兴市场开拓策略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 2
报告目录
第一章 企业海外新兴市场开拓策略概述 ....................................................................................................8
第一节 研究报告简介 ............................................................................................................................8
第二节 研究原则与方法 ........................................................................................................................9
一、研究原则 ..................................................................................................................................9
二、研究方法 ................................................................................................................................10
第三节 研究企业海外新兴市场开拓策略的重要性及意义 ..............................................................11
一、重要性 ....................................................................................................................................11
二、研究意义 ................................................................................................................................12
第二章 市场调研：2020-2021 年中国云计算行业市场深度调研............................................................13
第一节 云计算行业概述 ......................................................................................................................13
第二节 我国云计算行业监管体制与发展特征 ..................................................................................14
一、云计算所属行业分类及依据 ................................................................................................14
二、行业主管部门及监管体制 ....................................................................................................14
（1）监管机构 ..............................................................................................................................15
（2）自律组织 ..............................................................................................................................15
三、行业主要法律法规和政策 ....................................................................................................15
（1）主要法律法规 ......................................................................................................................15
（2）主要政策 ..............................................................................................................................18
四、对企业经营发展的影响 ........................................................................................................19
五、网络安全审查对企业经营业绩的影响 ................................................................................20
第三节 2020-2021 年中国云计算行业发展情况分析........................................................................20
一、云计算行业市场情况 ............................................................................................................20
（1）私有云市场情况 ..................................................................................................................20
（2）公有云市场情况 ..................................................................................................................23
（3）混合云市场情况 ..................................................................................................................26
二、云计算行业核心技术 ............................................................................................................30
（1）虚拟化技术 ..........................................................................................................................30
（2）软件定义网络 ......................................................................................................................31
（3）软件定义存储 ......................................................................................................................32
（4）超融合系统 ..........................................................................................................................32
（5）容器技术 ..............................................................................................................................33
第四节 2020-2021 年我国云计算行业竞争格局分析........................................................................34
一、国内云计算竞争企业情况 ....................................................................................................34
（1）华为云 ..................................................................................................................................34
（2）新华三 ..................................................................................................................................34
（3）阿里云 ..................................................................................................................................34
（4）深信服 ..................................................................................................................................34
（5）优刻得 ..................................................................................................................................35
（6）卓易信息 ..............................................................................................................................35
二、国际云计算竞争企业情况 ....................................................................................................35
（1）微软 ......................................................................................................................................35
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（2）亚马逊 ..................................................................................................................................35
（3）VMware................................................................................................................................35
（4）Nutanix .................................................................................................................................36
（5）RedHat..................................................................................................................................36
三、云计算行业壁垒 ....................................................................................................................36
（1）资质壁垒 ..............................................................................................................................36
（2）技术壁垒 ..............................................................................................................................37
（3）资金与规模壁垒 ..................................................................................................................37
（4）品牌壁垒 ..............................................................................................................................37
（5）人才壁垒 ..............................................................................................................................37
（6）行业经验壁垒 ......................................................................................................................38
第五节 企业案例分析：青云科技 ......................................................................................................38
一、公司的市场地位 ....................................................................................................................38
二、公司竞争优势 ........................................................................................................................45
三、公司竞争劣势 ........................................................................................................................47
第六节 2021-2025 年我国云计算行业发展前景及趋势预测............................................................47
一、行业面临的机遇 ....................................................................................................................47
（1）产业政策密集出台，为行业发展提供了良好的宏观环境 ..............................................47
（2）传统企业积极开启数字化转型，混合云成为最优解决方案 ..........................................48
（3）5G 推动万物互联，云计算应用场景进一步拓展 ............................................................48
二、行业面临的挑战 ....................................................................................................................49
（1）云计算行业发展依赖高端人才，人才短缺问题日益凸显 ..............................................49
（2）云计算市场竞争较为激烈，公有云行业普遍尚需一定时间才能扭亏为盈 ..................49
（3）技术水平有待进步，市场培育仍需时间 ..........................................................................49
三、行业未来发展趋势 ................................................................................................................50
（1）云计算渗透率不断提升，市场规模快速增长 ..................................................................50
（2）传统企业上云加速，开启云计算新一轮增长周期 ..........................................................50
（3）多云部署实现不同厂商优势互补，正在成为未来上云趋势 ..........................................51
（4）混合云降低企业基础设施投资，逐步成为主流部署模式 ..............................................51
（5）云网融合重要性凸显，成为云服务商差异化竞争关键 ..................................................51
（6）5G 和物联网驱动算力下沉，云边协同应用空间广阔 ....................................................52
（7）超融合架构优势持续扩大，迎来黄金发展时期 ..............................................................53
（8）软件定义存储突破传统架构桎梏，开创存储新未来 ......................................................54
（9）容器技术日趋普及，成为云计算下一代发展热点 ..........................................................55
第三章 企业新市场开拓策略的基本类型与选择 ......................................................................................56
第一节 新兴市场的概念及特点 ..........................................................................................................56
第二节 开辟新市场的五种途径 ..........................................................................................................56
一、寻找替代产业和他择产业间的空隙 ....................................................................................57
二、超越战略集团的思维模式 ....................................................................................................57
三、重新界定产业的目标顾客群 ................................................................................................58
四、发掘互补性产品或服务的需求 ............................................................................................58
五、重新思考产业的功能与情感导向 ........................................................................................59
第三节 新市场开发与拓展战略的选择 ..............................................................................................60
一、降价进入当前的市场 ............................................................................................................60
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二、通过改进产品和服务进入市场 ............................................................................................60
三、以新地缘市场为现有产品的目标 ........................................................................................61
四、开拓新销售梁道 ....................................................................................................................61
五、新产品开发与教育 ................................................................................................................61
第四节 进军新市场的时机权衡 ..........................................................................................................62
一、杠杆作用 VS.反冲作用 .........................................................................................................62
二、进入新市场的其他考虑因素 ................................................................................................65
第五节 跨国公司在新兴市场的市场战略选择 ..................................................................................66
一、及早占领市场 ........................................................................................................................66
二、产品定位适应当地市场需要 ................................................................................................67
三、强化品牌影响力 ....................................................................................................................67
四、以现代公司为例分析跨国公司在新兴市场的营销战略 ....................................................67
（一）选取现代汽车公司作为案例进行研究的合理性 ............................................................67
（二） 现代汽车在中国的营销战略选择 ..................................................................................68
第六节 案例分析：新市场需要新思维 ..............................................................................................69
一、新市场的新问题 ....................................................................................................................69
二、老模式的不适应 ....................................................................................................................71
三、需调整策略适应市场 ............................................................................................................72
第四章 企业海外新兴市场开拓策略规划制定原则及依据 ......................................................................73
第一节 企业海外新兴市场开拓策略规划的制定原则 ......................................................................73
一、科学性 ....................................................................................................................................73
二、实践性 ....................................................................................................................................73
三、前瞻性 ....................................................................................................................................73
四、创新性 ....................................................................................................................................73
五、全面性 ....................................................................................................................................74
六、动态性 ....................................................................................................................................74
第二节 企业海外新兴市场开拓策略规划的制定依据 ......................................................................74
一、国家产业政策 ........................................................................................................................74
二、行业发展规律 ........................................................................................................................74
三、企业资源与能力 ....................................................................................................................75
四、可预期的战略目标 ................................................................................................................75
第三节 影响海外新兴市场开拓策略的主要因素 ..............................................................................75
一、影响海外新兴市场开拓策略的主要因素 ............................................................................75
二、诱发企业海外新兴市场开拓策略失败的因素 ....................................................................76
三、企业海外新兴市场开拓策略规划需规避的误区 ................................................................77
第四节 企业市场发展战略规划主要的分析工具 ..............................................................................78
一、PEST 分析..............................................................................................................................78
二、SCP 模型 ................................................................................................................................79
三、SWOT 分析............................................................................................................................79
四、波特五力模型 ........................................................................................................................80
五、价值链分析 ............................................................................................................................80
六、7S 分析 ...................................................................................................................................81
七、波士顿矩阵分析 ....................................................................................................................82
八、战略群体分析法 ....................................................................................................................83
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九、核心竞争力分析 ....................................................................................................................84
十、层面论分析 ............................................................................................................................84
十一、行业生命周期分析 ............................................................................................................85
第五章 企业制定海外新兴市场开拓策略的内容、方法步骤、流程 ......................................................88
第一节 公司制定海外新兴市场开拓策略规划要点与准备工作 ......................................................88
一、公司制定海外新兴市场开拓策略规划要点 ........................................................................88
二、规划企业海外新兴市场开拓策略前的准备工作 ................................................................88
第二节 公司制定海外新兴市场开拓策略规划的主要内容 ..............................................................89
一、公司制定海外新兴市场开拓策略规划的主要内容 ............................................................89
二、正确制定企业海外新兴市场开拓策略的步骤 ....................................................................90
三、企业海外新兴市场开拓策略规划包含的不同内容 ............................................................91
第三节 构建海外新兴市场开拓策略研究体系 ..................................................................................92
一、研究体系构建与实施的内涵 ................................................................................................92
二、整合内外部资源做好顶层设计 ............................................................................................92
三、构建闭环的战略研究体系 ....................................................................................................93
四、及时跟踪分析研判内外部形势 ............................................................................................93
（一）外部分析就是寻找机会与威胁 ........................................................................................93
（二）内部分析就是发现优势与劣势 ........................................................................................94
第四节 科学制定海外新兴市场开拓策略规划 ..................................................................................94
一、掌握科学的决策方法和程序 ................................................................................................94
二、遵循科学原则，建立竞争优势 ............................................................................................95
三、提高决策者素质 ....................................................................................................................95
四、全面了解企业环境 ................................................................................................................96
五、科学制定海外新兴市场开拓策略 ........................................................................................96
六、降低风险 ................................................................................................................................96
第五节 制定海外新兴市场开拓策略需注意事项 ..............................................................................97
一、企业海外新兴市场开拓策略制定需注意的要点 ................................................................97
二、制定海外新兴市场开拓策略目标注意事项 ........................................................................98
三、制定海外新兴市场开拓策略规划的注意点 ........................................................................98
四、制定海外新兴市场开拓策略规划容易犯的错误 ................................................................99
五、不同阶段企业海外新兴市场开拓策略的规划 ..................................................................100
六、制定企业海外新兴市场开拓策略要考虑的不同方面 ......................................................100
第六章 2021-2025 年中国云计算企业海外新兴市场开拓策略探讨与建议..........................................102
第一节 云计算企业海外新兴市场开拓战略 ....................................................................................102
一、新兴市场的战略扩张 ..........................................................................................................102
二、生产能力 ..............................................................................................................................103
三、专业能力 ..............................................................................................................................103
四、风险 ......................................................................................................................................104
五、地点、地点、地点 ..............................................................................................................104
六、选择合适的经营模式 ..........................................................................................................105
第二节 云计算企业新兴市场突围策略 ............................................................................................106
一、新兴市场企业的成长壁垒 ..................................................................................................106
二、打造世界级能力 ..................................................................................................................107
三、自主研发：构筑战略性能力 ..............................................................................................107
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四、并购：迅速成长的捷径 ......................................................................................................108
五、合伙经营：创造“双赢”局面的新选择 ..........................................................................108
第三节 云计算企业本地化的新兴市场战略 ....................................................................................109
一、关注城市群规模 ..................................................................................................................110
二、不受样本拘泥 ......................................................................................................................110
三、不被普遍性欺骗 ..................................................................................................................111
四、灵活地管理城市群 ..............................................................................................................111
第四节 产品进入国际市场竞争策略的基本类型与选择 ................................................................112
一、产品和促销直接延伸策略 ..................................................................................................112
二、产品直接延伸、促销改变策略 ..........................................................................................112
三、产品改变、促销直接延伸策略 ..........................................................................................112
四、产品与促销双重改变策略 ..................................................................................................112
五、产品创新策略 ......................................................................................................................112
第五节 进入国际市场产品策略的影响因素研究 ............................................................................113
一、各国对进口产品的标准所作的特殊规定 ..........................................................................113
二、各国对计量标准及某些特殊的技术标准的规定有所不同 ..............................................113
三、各国气候等自然条件的特殊性 ..........................................................................................113
四、文化的适应性改变 ..............................................................................................................113
五、经济的适应性改变 ..............................................................................................................114
六、消费者习惯的适应性改变 ..................................................................................................114
七、消费者自身的适应性 ..........................................................................................................114
第七章 2021-2025 年中国云计算企业全方位推进“海外新兴市场开拓策略”及实施路径探讨 ........115
第一节 构建海外新兴市场开拓策略推进体系：稳准推进公司海外新兴市场开拓策略实施 ....115
一、结合实际、精心制定工作实施方案 ..................................................................................115
二、加强组织领导、建立动态督导督办机制 ..........................................................................115
三、营造全员全链条参与环境 ..................................................................................................115
第二节 构建海外新兴市场开拓策略管理体系：增强公司战略管理能力 ....................................116
一、有效的战略管理组织 ..........................................................................................................116
二、充分透明的战略制定与分解过程及动态的调整 ..............................................................116
三．战略落地要构建有效的执行保障体系 ..............................................................................117
第三节 构建海外新兴市场开拓策略保障体系：增强实施保障能力 ............................................117
一、注重战略风险防控 ..............................................................................................................117
二、加大业绩考核力度 ..............................................................................................................118
三、优化战略研究组织架构 ......................................................................................................118
四、构建开放式研究网络 ..........................................................................................................118
五、加快信息、成果共享与成果转化 ......................................................................................118
六、加强战略研究队伍建设 ......................................................................................................119
第四节 构建海外新兴市场开拓策略动态调整机制：完善海外新兴市场开拓策略的主要措施119
一、完善海外新兴市场开拓策略 ..............................................................................................119
二、完善企业海外新兴市场开拓策略的有效措施 ..................................................................120
三、企业海外新兴市场开拓策略创新调整的重要性 ..............................................................120
第五节 持续变革是海外新兴市场开拓策略的精髓 ........................................................................121
第九章 盛世华研总结 ................................................................................................................................122
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略 ....................................................................................122
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一、企业失败的原因 ..................................................................................................................122
二、提高胜率的策略 ..................................................................................................................123
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系 ........................................................................................124
一、基于“产业”的研究与决策体系 ......................................................................................124
二、基于“周期”的研究与决策体系 ......................................................................................124
三、基于“人性”的研究与决策体系 ......................................................................................124
四、基于“变化”的研究与决策体系 ......................................................................................125
五、基于“趋势”的研究与决策体系 ......................................................................................125
六、小结 ......................................................................................................................................125
第三节 致读者：商业自是有胜算 ....................................................................................................126
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第一章 企业海外新兴市场开拓策略概述
新兴市场国家都具有一些共同特征，人口众多，经济快速增长，经济规模和市场潜力大等。新
兴市场的经济发展速度快，市场发展潜力大，可以为企业提供更多的发展机会。
第一节 研究报告简介
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究和战略研究是揭示行业发
展的重要工具，通过深度的行业研究和战略研究报告，及时了解行业动态、未来发展趋势，及全面
系统、实用高效的战略，对企业的经营、发展与壮大，起着越来越重要而关键的作用。
本云计算行业海外新兴市场开拓策略研究报告在大量周密的市场调研基础上，依据中国国家统
计局、国家海关总署、相关行业协会、国内外相关报刊杂志的基础信息以及专业研究单位等公布和
提供的大量数据，综合采用桌面研究法、行业访谈研究法、市场调查研究法等多种研究方法，结合
盛世华研监测数据及知识体系，在对我国云计算业市场发展进行深入的调研和分析的基础上，对云
计算行业海外新兴市场开拓策略进行了全面系统的梳理，并提炼出一套可落地执行的实战解决方
案，其中包括：
云计算行业市场调研
企业海外新兴市场开拓策略的基本类型与选择
企业海外新兴市场开拓策略规划制定原则及依据
制定海外新兴市场开拓策略的内容、方法步骤、流程
未来中国云计算企业海外新兴市场开拓策略探讨与建议
企业全方位推进“海外新兴市场开拓策略”及实施路径探讨
构建云计算企业实施海外新兴市场开拓策略“管理、保障、调整”等机制的措施
……
为云计算行业企业经营者及投资该领域的投资者提供重要的决策参考依据，为企业未来海外新
兴市场开拓策略提供可参考的路径与方向。
相信通过本报告对云计算行业海外新兴市场开拓策略研究报告全面深入的研究和梳理，您对行
业及海外新兴市场开拓策略的了解和把控将上升到一个新的高度，这将为您经营管理、战略部署、
成功投资提供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力的保证。
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与此同时，报告中还具有丰富的理论基础、研究体系、知识体系、决策体系以及方法论等丰富
内容，让您在了解行业的同时，也掌握研究的方法和技巧。
第二节 研究原则与方法
一、研究原则
1、真实原则
只有真实的信息资料才能做出正确的判断，真实是研究分析的第一要素，因此我们在做研究
中，需要辩证的去对待信息，需要大致判断信息来源的可靠性与真实性，尤其是对于过多的二手信
息，我们需要筛选和确认其信息的真实性。
2、全面原则
行业研究需要坚持全面原则，所谓的全面指信息搜集的全面性、分析过程与方法的全面性、思
考的内容的全面性等等，只有做到全面思考与分析才能做出有价值的结论。
3、客观原则
能够客观与准确的描述行业发展的过去、现在与未来并不易，但做研究需要谨记研究的客观是
基础，是能够为投资者做决策的前提条件。
4、逻辑原则
条理与逻辑清晰是行业研究的灵魂，没有逻辑的研究最多只能说是一堆资料的堆砌，毫无价
值。只有在大的逻辑框架下，提供客观真实全面的观点支撑，才算是一个好的行业研究报告。
5、思辨原则
行业研究要在各种可能性中选择未来必然性的结果，且在不断被验证中，是一个很有挑战的工
作，行业研究的成果要经得起推敲。世界是可知的，所有结果，都是人的行为产生的，数据也是结
果，要把人的研究，特别顺着产业从下游向上游逻辑顺序。
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二、研究方法
本云计算行业研究报告综合采用历史资料研究法、调查研究法、归纳与演绎法、比较研究法、
倒推法和穷举法、数理统计法等多种研究方法，结合盛世华研监测数据及知识体系，对云计算行业
进行深入研究。
本报告主要研究方法有：
1、历史资料研究法
历史资料研究法是通过对已有资料的深入研究，寻找事实和一般规律，然后根据这些信息去描
述、分析和解释过去的过程，同时揭示当前的状况，并依照这种一般规律对未来进行预测。这种方
法的优点是省时、省力并节省费用；缺点是只能被动地囿于现有资料，不能主动地去提出问题并解
决问题。只要是追溯事物发展轨迹，探究发展轨迹中某些规律性的东西，就不可避免地需要采用历
史资料研究法。各个行业都在不断地发展，如果从一个行业的发展历程来认识它，更有助于较为全
面深刻地认识和理解该行业，并把握它的发展脉搏。
2、调查研究法
调查研究法是一项非常古老的研究技术，也是科学研究中一个常用的方法，在描述性、解释性
和探索性的研究中都可以运用调查研究的方法。它一般通过抽样调查、实地调研、深度访谈等形
式，通过对调查对象的问卷调查、访查、访谈获得资讯，并对此进行研究。调查研究是收集第一手
资料用以描述一个难以直接观察的群体的最佳方法。当然，也可以利用他人收集的调查数据进行分
析，即所谓的二手资料分析方法，这样可以节约费用。这种方法的优点是可以获得最新的资料和信
息，并且研究者可以主动提出问题并获得解释，适合对一些相对复杂的问题进行研究时采用。缺点
是这种方法的成功与否取决于研究者和访问者的技巧和经验。
3、归纳与演绎法
归纳法是从个别出发以达到一般性，从一系列特定的观察中发现一种模式，在一定程度上代表
所有给定事件的秩序。值得注意的是，这种模式的发现并不能解释为什么这个模式会存在。演绎法
是从一般到个别，从逻辑或者理论上预期的模式到观察检验预期的模式是否确实存在。演绎法是先
推论后观察，归纳法则是从观察开始。
在演绎法中，研究的角度就是用经验去检验每一个推论，看看哪一个在现实(研究)中言之有
理，从而获得理论的验证。而在归纳法中，研究的角度则是通过经验和观察试图得到某种模式或理
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论。由此可见，逻辑完整性和经验实证性两者都不可或缺。一方面只有逻辑并不够；另一方面，只
有经验观察和资料搜集也不能提供理论或解释。
4、比较研究方法。每个行业、每个公司都有人的行为产生，没有普适的法则套用，通过比较
研究方法，发现差别、解释差别过程中对已经发生的现象合理的解释。同时研究影响结果的因素和
作用机制，探寻哪些因素在发生变化，从而实现对未来的预测。
5、倒推法和穷举法结合。首先假设有 N种可能的结果，假设 A结果发生，倒退 A结果发生会
有哪些具备条件，如果目前条件不具备，即可排除 A结果。通过不断筛选，得出最大可能性的判
断。同时，正推穷尽法和二叉树三叉树结合，与倒推法配合。
第三节 研究企业海外新兴市场开拓策略的重要性及意义
一个企业如果想要永远利于不败之地，它必须有自己持久的竞争优势和清晰的经营发展战略。
企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不断的
获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考；企业战略是为了获
得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。
一、重要性
企业开发新产品难，它需要技术的积累与资金的投入，这是企业经常感到头痛的一件事，尤其
是企业实力弱小、科研基础单薄的企业，更是如此。但与此相对应的是，当企业千辛万苦开发出一
项产品时，如何有效地打入市场，特别是海外新兴市场，更是困扰企业的一件大事。如果此时企业
的营销没有成功，不仅营销费用收不回来，而且更为严重的是，企业的科研、生产费用也就打了水
漂。既使企业已经开发出了新产品，并有成功打入某一市场的案例，但能否成功地打进另一个市
场，也是一个未知数。这对于云计算企业来说，情况更为普遍，因此，如何制定、运用相关的营销
策略，使产品成功地打进海外新兴市场，就显得尤为重要。
海外新兴市场开拓策略不在于它提出了一种创新模式，而在于其改变了企业的认识角度。这对
于企业跳出传统的产业竞争范式，改变传统的依靠聚焦竞争者、打败对手的争夺市场方式，开辟更
广阔更富有价值的市场空间提供了不同的思维视角。
海外新兴市场开拓策略是企业经营发展战略中重要而必不可少的主要战略之一，企业必须高度
重视！
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二、研究意义
除了有清晰的企业经营发展战略外，决定企业经营成败的一个极其重要的问题，还要看企业经
营发展战略的选择是否科学，是否合理。或者说，企业能否实现高效经营的目标，关键就在于对经
营发展战略的选择，如果经营发展战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所
以企业经营发展战略实际上是决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。企业必须高度重
视。
通过对海外新兴市场开拓策略的研究，将为企业建立以市场为导向的经营发展模式提供指导，
让企业的经营发展战略更科学、合理、可行，减少失误带来的损失，有利于提高企业的整体水平和
竞争能力。
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第二章 市场调研：2020-2021 年中国云计算行业市场深度调研
市场及竞争环境是制定企业海外新兴市场开拓策略的基础
市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态
势分析、技术发展、影响因素、发展趋势分析、政策环境分析等各方面。
第一节 云计算行业概述
根据美国国家标准与技术研究院（NIST）的定义，云计算是一种按使用量付费的模式。这种模
式下，用户通过与服务提供商的少量交互，即可随时随地便捷地通过网络访问进入可配置的计算资
源共享池，根据需求调用网络、服务器、存储、应用软件和服务等各种资源。
按客户部署方式分类，云计算可分为公有云、私有云及混合云三类，其中公有云以供应商提供
服务的方式进行交付，私有云以供应商提供软硬件产品的方式进行交付，所以公有云市场和私有云
市场可以从供应商端统计明确的市场规模。而混合云是指客户同时存在多种云架构，可能拥有多个
供应商以及多种交付形式，所以混合云的市场规模与公有云、私有云出现交叉不易统计，但可以从
客户端统计企业使用混合云架构的比例。三种部署模式的具体定义如下：
（1）公有云：云服务提供商部署 IT基础设施并进行运营维护，将基础设施所承载的标准化、
无差别的 IT资源提供给公众客户的服务模式。公有云的核心特征是基础设施所有权属于云服务
商，云端资源向社会大众开放，符合条件的任何个人或组织都可以租赁并使用云端资源，且无需进
行底层设施的运维。公有云的优势是成本较低、无需维护、使用便捷且易于扩展，适应个人用户、
互联网企业等大部分客户的需求。
（2）私有云：云服务商为单一客户构建 IT基础设施，相应的 IT资源仅供该客户内部员工使
用的产品交付模式。私有云的核心特征是云端资源仅供某一客户使用，其他客户无权访问。私有云
模式下，IT基础设施的所有权属于该客户，但既可以由使用方自行部署、运维，也可以外包给专
业服务商进行托管。由于私有云模式下的基础设施与外部分离，因此数据的安全性、隐私性相比公
有云更强，满足了政府机关、金融机构以及其他对数据安全要求较高的客户的需求。
（3）混合云：用户同时使用公有云和私有云的模式。一方面，用户在本地数据中心搭建私有
云，处理大部分业务并存储核心数据；另一方面，用户通过网络获取公有云服务，满足峰值时期的
IT资源需求。混合云能够在部署互联网化应用并提供最佳性能的同时，兼顾私有云本地数据中心
所具备的安全性和可靠性，并更加灵活地根据各部门工作负载选择云部署模式，因此受到规模庞
大、需求复杂的大型企业的广泛欢迎。
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按服务层次分类，可分为 laaS、PaaS和 SaaS三个层次：
（1）IaaS（基础设施即服务）：云服务商搭建和运营 IT系统基础设施（包括机房、网络、磁
盘柜、服务器等），以服务的形式向客户提供计算、存储、网络等基础计算资源，用户可以在这些
基础 IT资源上运行操作系统、应用程序等软件。IaaS的优点是：用户无需自行搭建耗资巨大的 IT
基础设施，也无需对复杂的基础设施进行管理，而是租用云服务商的计算资源，降低了机房租赁、
设备购置、运维管理等成本支出；此外，通过租赁 IaaS服务，用户可以便捷地根据需求调整资源
使用量并按量付费，一方面易于根据业务发展而扩展 IT资源用量，另一方面也易于应对峰值 IT资
源需求，降低资源闲置造成的浪费。
（2）PaaS（平台即服务）：云服务商在底层 IT资源的基础上搭建和运维软件开发平台，向客
户提供丰富的应用开发工具、应用运行环境、以及应用托管、运维等服务。PaaS的优点是：开发
者可以便捷地获取各类成熟的软件开发、测试、运维的工具，简化开发流程，减少重复性工作；企
业可以通过 PaaS实现 SaaS的集成，实现数据互联互通。
（3）SaaS（软件即服务）：云服务商在云端开发应用或将现有软件迁移上云，以订阅模式向
客户提供应用程序。用户在订阅云服务商的软件服务之后，通过云终端设备接入网络，然后通过网
页浏览器或编程接口直接使用这些软件。SaaS的优点是：一方面进一步降低软件使用的技术门
槛，用户无需管理底层 IT基础设施，无需开发和运维应用程序，甚至无需在本地环境中安装软
件，而是直接使用软件；另一方面也改变了软件购买模式，由传统的使用前一次性付费更改为定期
订阅模式，并可以使用一个许可证在不同终端设备上登录使用，减少了软件使用的前期投资，降低
了软件使用门槛。适宜以 SaaS模式提供的软件通常具有庞大复杂、结构模块化、多租户、交互性
弱等特点，典型的应用包括企业资源计划系统（ERP）、客户关系管理系统（CRM）、人力资源管理系
统（HRM）、财务管理系统、团队协作工具等。
第二节 我国云计算行业监管体制与发展特征
一、云计算所属行业分类及依据
根据中国证监会发布的《上市公司行业分类指引》（2012年修订）分类，云计算属于信息传
输、软件和信息技术服务业中“165软件和信息技术服务业”。
二、行业主管部门及监管体制
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（1）监管机构
软件和信息技术服务业的主要监管部门是工信部，工信部对全国软件产业实行行业管理和监
督，组织协调并管理全国软件企业认定工作，主要负责拟定产业发展战略、方针政策、总体规划和
法规，并组织实施工业、通信业、信息化的发展规划，推进产业结构战略性调整和优化升级，推进
信息化和工业化融合；指导行业技术创新和技术进步,以先进适用技术改造提升传统产业，组织实
施有关国家科技重大专项，推进相关科研成果产业化，推动软件业、信息服务业和新兴产业发展。
电信行业的主管部门是工信部和各省、自治区、直辖市设立的通信管理局。工信部内设电信管
理局，主要负责依法对电信与信息服务实行监管,提出市场监管和开放政策;负责市场准入管理，监
管服务质量；保障普遍服务，维护国家和用户利益；拟订电信网间互联互通与结算办法并监督执
行；负责通信网码号、互联网域名、地址等资源的管理及国际协调；承担管理国家通信出入口局的
工作；指挥协调救灾应急通信及其它重要通信，承担战备通信相关工作。各省、自治区、直辖市通
信管理局是对辖区电信业实施监管的法定机构，在国务院信息产业主管部门的领导下，依照《中华
人民共和国电信条例》的规定对本行政区域内的电信业实施监督管理，其监管内容主要包括：对本
地区公用电信网及专用电信网进行统筹规划与行业管理、负责受理核发本地区电信业务经营许可
证、分配本地区的频谱及码号资源、监督管理本地区的电信服务价格与服务质量等。
（2）自律组织
云服务经营自律委员会是信通院牵头成立的云计算行业自律组织。云服务经营自律委员会旨在
制定云服务经营自律规范、引导云服务企业合规经营；研究云服务经营自律评估标准，推动相关自
律评估工作；发挥好企业和政府之间的桥梁和助手作用，做好政策宣贯和培训工作；从社会团体角
度不断探索云服务行业多方参与的协同治理模式，促进云服务行业健康发展。
数据中心联盟是工业和信息化部信息通信发展司指导下成立的行业自律组织。联盟以实用化、
公平性、效率和共享合作为原则，展开数据中心、云计算、大数据和移动互联网等领域的标准研
究、宣传推广、培训、测评及相关工作，旨在促进行业技术及服务模式创新，推动行业法律、政
策、知识产权和标准完善，倡导行业自律，促进行业健康快速发展。
三、行业主要法律法规和政策
（1）主要法律法规
时间 发文单位 文件名 主要相关内容
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2020 年 4 月
国家互联网信息
办公室、发改
委、工信部、公
安部、财政部、
商务部、中国人
民银行、国家市
场监督管理总
局、国家广播电
视总局、国家保
密局、国家密码
管理局
《网络安全审查办法》
确定关键信息基础设施运营者采购网络
产品和服务，影响或可能影响国家安全
的，应进行网络安全审查及其审查程序
2019 年 7 月
国家互联网信息
办公室、发改
委、工信部、财
政部
《云计算服务安全评估
办法》
为提高党政机关、关键信息基础设施运
营者采购使用云计算服务的安全可控水
平，制定了云计算服务安全评估办法
2018 年 10 月 工信部
《基于云计算的电子政
务公共平台安全规范》
从服务分类、应用部署、数据迁移、应
用开发设计、运行保障管理等方面为政
务云制定了标准
2017 年 7 月 工信部
《电信业务经营许可管
理办法》
修改不适应改革要求的内容，建立电信
业务信息化管理平台、信用管理制度、
信息年报和公示制度、失信名单和惩戒
制度，完善事中事后监管体系，促进利
企便民
2017 年 4 月
国家互联网信息
办公室
《个人信息和重要数据
出境安全评估办法（征
求意见稿）》
确立了对个人信息及重要数据出境的安
全评估制度
2017 年 1 月 工信部
《关于清理规范互联网
网络接入服务市场的通
知》
提出对 IDC、ISP、CDN 等业务的市场
监管规划，为完善市场秩序提供指导
2016 年 11 月 工信部
《关于规范云服务市场
经营行为的通知（公开
征求意见稿）》
明确云服务经营相关法律法规，在经营
资质、技术合作、质量保障、境外联
网、管理责任、数据保护等方面对云服
务经营者提出要求
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2016 年 11 月
全国人民代表大
会常务委员会
《中华人民共和国网络
安全法》
全面规范网络空间安全管理方面问题，
要点包括以法律形式规定不得出售个人
信息，严厉打击网络诈骗，明确网络实
名制，重点保护关键信息基础设施，惩
治攻击破坏我国信息基础设施的境外组
织和个人等；确定了关键信息基础设施
的运营者米购网络产品和服务，可能影
响国家安全的，应当通过国家网信部门
会同国务院有关部门组织的国家安全审
查
2016 年 6 月 国务院
《外商投资电信企业管
理规定》
对于外商参与我国电信行业提出规范性
要求，对经营范围、注册资本、出资比
例、资质条件、申请材料等问题进行明
确规定
2016 年 6 月 国务院
《中华人民共和国电信
条例》
对电信行业提出指导性监管意见，明确
要求提供电信服务的公司和个人取得电
信业务经营许可证
2015 年 12 月 工信部 《电信业务分类目录》
（2015 年）
针对云计算业务形态，在 IDC 业务中明
确互联网资源协作服务业务的概念
2015 年 10 月 工信部
《云计算综合标准化体
系建设指南》
制定由“云基础”、“云资源”、“云服务”
和“云安全”4 个部分组成的云计算综合
标准化体系框架，提出 29 个标准研制
方向
2013 年 7 月 工信部
《电信和互联网用户个
人信息保护规定》
针对电信业务经营者和互联网信息服务
提供者，明确了电信和互联网用户个人
信息的保护范围、用户个人信息收集和
使用原则、代理商管理、安全保障制
度、监督检查制度等问题
2012 年 12 月
全国人民代表大
会常务委员会
《全国人民代表大会常
务委员会关于加强网络
信息保护的决定》
对垃圾电子信息治理、网络身份管理、
网络服务提供者和网络用户的义务与责
任、政府有关部门的监管职责等作出了
明确规定
2012 年 11 月 工信部
《关于进一步规范因特
网数据中心业务和因特
网接入服务业务市场准
入工作的通告》
明确 IDC、ISP 两项业务经营许可证申
请条件和审查流程，同时进一步明确
IDC、ISP 申请企业资金、人员、场
地、设施等方面的要求
2010 年 1 月 工信部
《通信网络安全防护管
理办法》
建立通信网络分级、备案、安全风险评
估、检查等制度，加强应对通信网络安
全威胁
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（2）主要政策
时间 发文单位 文件名 主要相关内容
2018 年 7 月 工信部
《推动企业上云实施指
南（2018-2020）》
提出到 2020 年，云计算在企业生产、
经营、管理中的应用广泛普及，全国新
增上云企业 100 万家
2018 年 7 月 工信部、发改委
《扩大和升级信息消费
三年行动计划（2018-
2020 年）》
推动中小企业业务向云端迁移，到
2020 年形成 100 个企业上云典型应用
案例
2017 年 11 月 国务院
《关于深化“互联网+先
进制造业”发展工业互联
网的指导意见》
提出到 2025 年实现百万家企业上云，
鼓励工业互联网平台在产业集聚区落
地，推动地方通过财税支持、政府购买
服务等方式鼓励中小企业业务系统向云
端迁移
2017 年 6 月 中国人民银行
《中国金融业信息技术
“十三五”发展规划》
提出“十三五”金融业信息技术工作的指
导思想、基本原则、发展目标、重点任
务和保障措施，强调稳步改进系统架构
和云计算应用研究
2017 年 3 月 工信部
《云计算发展三年行动
计划（2017-2019 年）》
提出云计算产业发展规划：到 2019
年，我国云计算产业规模达到 4,300 亿
元，突破一批核心关键技术，云计算服
务能力达到国际先进水平，对新一代信
息产业发展的带动效应显著增强，云计
算在制造、政务等领域的应用水平显著
提升
2016 年 12 月 国务院
《“十三五”国家信息化
规划》
要求提升云计算自主创新能力，培育发
展一批具有国际竞争力的云计算骨干企
业，尽快关键技术和核心软硬件上取得
突破；鼓励互联网骨干企业开放平台资
源，加强行业云服务平台建设，支持政
务系统和行业信息系统向云平台迁移，
建设基于云计算的国家科研信息化基础
设施，打造“中国科技云”
2016 年 11 月 国务院 《“十三五”国家战略性
新兴产业发展规划》
提出网络强国战略，推动物联网、云计
算、人工智能等技术向各行业全面渗透
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2016 年 7 月
中共中央办公
厅、国务院办公
厅
《国家信息化发展战略
纲要》
明确云计算在国家信息化发展战略中的
核心地位
2016 年 7 月 银监会
《中国银行业信息科技
“十三五”发展规划监管
指导意见（征求意见
稿）》
要求银行业金融机构稳步开展云计算应
用，到 y 十三五”末期，面向互联网场
景的重要信息系统全部迁移到云计算架
构平台，其他系统迁移比例不低于 60%
2016 年 7 月 国务院
《“十三五”国家科技创
新规划》
提出大力发展云计算技术及应用，构建
完备的云计算生态和技术体系，支撑云
计算成为新一代 ICT 基础设施，推动云
计算与大数据、移动互联网深度耦合互
动发展
2015 年 8 月 国务院 《促进大数据发展行动
纲要》
推动大数据与云计算、物联网、移动互
联网等新一代信息技术融合发展
2015 年 4 月
质检总局、国家
标准化管理委员
会
《信息安全技术云计算
服务安全能力要求》
描述了以社会化方式为特定客户提供云
计算服务时，云服务商应具备的信息安
全技术能力
2015 年 1 月 国务院
《关于促进云计算创新
发展培育信息产业新业
态的意见》
计划到 2020 年，云计算应用基本普
及，云计算服务能力达到国际先进水
平，掌握云计算关键技术，形成若干具
有较强国际竞争力的云计算骨干企业
2013 年 8 月 国务院
《关于促进信息消费扩
大内需的若干意见》
持续推进电信基础设施共建分享，统筹
IDC、云计算基础设施布局
2012 年 7 月 国务院
《“十二五”国家战略性
新兴产业发展规划》
提出“十二五”期间，包括云计算和互联
网数据中心在内的新一代信息技术产业
销售收入年均增长达到 20%以上的发展
规划
2012 年 6 月 工信部
《关于鼓励和引导民间
资本进一步进入电信业
的实施意见》
鼓励民间资本依法进入电信业，积极拓
宽民间资本的投资渠道和参与范围
2012 年 2 月 科技部
《中国云科技发展“十二
五”专项规划的通知》
将研究和建立云计算数据中心评测方
法，发展数据中心虚拟化和节能等云计
算关键技术作为“十二五”的重点任务
四、对企业经营发展的影响
云计算作为前沿信息技术和创新商业模式的代表，能够有效促进数据资源按需供给和充分利
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用，降低企业 IT设施部署成本，优化传统软件开发模式，推动上层软件服务模式革新，聚合海量
存储和计算资源，为人工智能、大数据、物联网等前沿科技产业的发展提供重要支撑，是信息化时
代经济发展的助燃剂和科技进步的重要基础。我国政府高度重视云计算行业，不断出台支持政策，
完善法律法规，组织标准制定，推动云计算创新发展，对企业业务经营具有显著积极影响。
五、网络安全审查对企业经营业绩的影响
2020年 4月，国家互联网信息办公室、发改委、工信部、公安部、财政部、商务部、中国人
民银行、国家市场监督管理总局、国家广播电视总局、国家保密局、国家密码管理局联合发布《网
络安全审查办法》（2020年 6月 1日生效），指出确定关键信息基础设施运营者采购网络产品和服
务，影响或可能影响国家安全的，应进行网络安全审查及其审查程序。
第三节 2020-2021 年中国云计算行业发展情况分析
一、云计算行业市场情况
（1）私有云市场情况
在全球市场中，目前没有全球的市场规模统计。但私有云凭借其在数据安全、网络稳定、自主
可控等方面的优势，受到全球大型企业和政府机构的欢迎。随着全社会对隐私问题的重视程度不断
提高，越来越多的大型组织选择私有云作为其业务和数据迁移上云的主要途径，私有云迎来快速发
展机遇。根据 RightScale2019年云计算状态调查，2019年主要私有云产品渗透率相较 2018年进
一步提升。
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在中国市场中，随着中国云计算技术的逐渐成熟和理念的不断推广，越来越多的大型企事业单
位认识到云计算模式的优越性，逐步将底层 IT基础设施迁移上云，而数据安全性、私密性较强的
私有云成为大型企事业单位上云的重要选项。在大型组织上云需求的驱动下，私有云市场快速成
长。根据信通院数据统计，2019年中国私有云市场规模为 645亿元，预计 2023年将达到 1,447亿
元，2019~2023年复合增长率达 22%。
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从私有云市场结构来看，软件和服务占比稳步提升。根据信通院数据统计，2018年国内私有
云硬件市场规模为 371亿元，占比 %，较 2017年下降 %；2018年国内私有云软件市场规模
为 83亿元，占比 %，较 2017年上升 %； 2018年国内私有云服务市场规模为 71亿元，占
比 %，较 2017年上升 %。
目前整体私有云市场规模较大，但实际上市场参与者的技术水平参差不齐，整体技术水平仍有
待提升。已经应用私有云的企业中，%的企业认为运维系统功能不完备是目前应用私有云存在
的主要问题，比 2016年上升了 %，云服务商所提供的运维系统仍然有较大的优化空间；其次，
%的企业表示私有云基础功能不够完备，无法满足部分实际需求；另外，资源调配能力及效
率、互操作性、安全性以及可用性等也是私有云服务商未来需要着力提升的方向。
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私有云市场的参与者技术体系多样，在虚拟化的范围、功能的完备性、管理运维系统的完善程
度、是否支持 PaaS服务、是否可拓展至混合云等方面，具有很大差别。Wikibon在 2015年，提出
了“真私有云”（TurePrivateCloud）概念，其与传统的“私有云”的区别在于整合产品各方面的
完整性，包括价格、敏捷性和服务广度等性能特征。“真私有云”正成为一个独特的市场领域，主
要来自超融合基础设施、软件定义存储等产品。Wikibon认为"真私有云”立足于超融合系统，这
些系统高度自动化，并作为本地计算、存储和网络资源池加以管理，而这些资源已经过优化，将基
础设施作为单一的管理实体整合起来。
目前超融合系统作为创新的 IT架构，能够有效降低数据中心基础设施复杂程度，受到政府、
金融、教育、制造、电信等行业客户的广泛青睐；软件定义存储具有易于扩展、便于管理、成本低
廉、灵活度高、可快速集成等优势，也受到大型企业和政府机构客户的认可，加速替代传统企业级
存储产品。
（2）公有云市场情况
全球公有云市场在政策扶持、技术升级等多种因素驱动下持续高速增长。根据 Gartner数据统
计,2019年全球公有云市场规模为 1,883亿美元，预计 2023年可达到 3,597亿美元，2019-2023年
复合增长率约为 18%。
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从全球公有云结构来看，IaaS是增速最快的细分市场，SaaS是占比最大的细分市场。根据
Gartner数据统计，IaaS市场 2019年规模为 439亿美元，占公有云市场规模比例约为 23%，预计
将继续保持高速增长，2023年市场规模将达 971亿美元，2019-2023年复合增长率约为 22%；PaaS
市场主要面向软件开发者，相比 IaaS和 SaaS客户群体较小，2019年规模为 349亿美元，占公有
云市场规模比例约为 19%，预计 2023年市场规模将达到 749亿美元，2019-2023年复合增长率约为
21%；SaaS市场作为最为成熟的云计算层级，渗透率已达较高水平，增速相对较低，2019年规模为
1,095亿美元，占公有云市场规模为 58%，预计 2023年市场规模将达到 1,877亿美元，2019-2023
年复合增长率约为 14%。
国内公有云市场起步较晚，但伴随着我国互联网产业腾飞，市场规模迅速扩大。根据信通院数
据统计，2019年我国公有云市场规模为 689亿元，预计 2023年将达到 2,307亿元，2019~2023年
复合增长率为 35%。
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从市场结构来看，我国公有云市场与全球市场存在显著差异。laaS为规模最大、增速最快的
细分市场，带动公有云整体市场高速发展，2019年市场规模为 453亿元，在总体市场中占比为
66%；SaaS市场也是我国公有云市场的重要组成部分，2019年市场规模为 195亿元，在总体市场中
占比为 28%；PaaS发展相对滞后，2019年市场规模仅为 42亿元，在总体市场中占比为 6%。
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（3）混合云市场情况
混合云由于兼顾了公有云和私有云两者优势，便于企业更为灵活地调度 IT资源，受到全球企
业广泛欢迎。根据 RightScale调查数据显示，84%的受访企业采用了多云战略，其中，采用混合云
的企业比例由 2018年的 51%提高到 2019年的 58%。
相较全球市场，中国混合云市场尚处于发展初期，采用混合云的企业比例较低。根据信通院调
查数据，2016年我国采用混合云的企业在所有企业中占比为 %,2019年已达 %，上升 %；
2016年我国采用混合云的企业在全部上云企业中的占比为 %，2019年已达 %，上升 3%。
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资料来源：信通院
目前中国企业采用混合云的首要原因是减少基础设施投资。在企业应用混合云原因的调查
（2018年）中，因减少基础设施投资而选择混合云的企业占比最高，达到 %。企业通过将并发
量较大的应用迁移到混合云中的公有云上，来满足峰值处理需求，同时减少相应基础设施的投资。
其次，%的企业因资源拓展速度快而应用了混合云。此外，企业应用混合云的原因还包括:增加
平台可靠性（%）、提高平台安全性（%）和同业内已有典型应用案例（%）等。
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但目前缺少适合的解决方案、现有技术不够成熟导致了部分企业没有采用混合云架构。根据信
通院的调查，目前的 %的企业认为网络连接不够稳定是其应用混合云面临的主要挑战，与 2017
年相比提高了 %；其次，%和 %的企业分别认为基础功能不完备和服务可用性差是其应
用混合云面临的问题。其他挑战还包括：产品/服务种类不丰富（%）、资源调配能力及效率低
（%）和异构虚拟化实现困难（%）等。
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对于网络连接不稳定的问题，在企业混合云平台间网络连接方式的调查中，VPN和专线是目前
市场上占比最多的两种网络连接方式，中小企业倾向于采购 VPN，而业务量较大的企业则通常选择
专线实现网络连接。其他受关注的网络连接方式 SD-WAN，占比为 %，信通院发布了《云网融合
产业发展白皮书》，认为云计算业务的开展需要强大的网络能力的支撑，网络资源的优化同样要借
鉴云计算的理念，需要更好地优化网络结构，以确保网络的灵活性和智能性.在白皮书中重点关注
了 SD-WAN在云计算的应用情况。
在混合云管理方面，单独管理各平台仍是企业目前最主流的混合云管理方式。在企业混合云管
理方式的调查中，采用单独管理各平台方式的企业占比最高，达到 %。
其次，%的企业通过统一管理各平台的方式部署混合云。但受访企业希望通过统一的混合
云管理平台提高运营效率，统一管理平台的占比有逐步升高的趋势。
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资料来源：信通院
二、云计算行业核心技术
云计算技术是一套不断演进的前沿底层技术合集，通过虚拟化、软件定义存储、软件定义网络
等技术，将物理 IT资源进行虚拟化，并整合到资源池中并进一步通过资源分配、访问控制等自动
化资源管理技术，真正实现灵活配置、管理 IT资源的能力。
（1）虚拟化技术
虚拟化技术是一种计算机资源管理技术，可实现底层物理资源的池化，从而弹性地分配给用
户。例如，通过软件将一台服务器进行逻辑分区，从而模拟出多台虚拟机同时运行，然后在这些虚
拟机中安装操作系统和应用软件，并根据需要配置内存、CPU、硬盘、网卡等资源，这样就可以将
一台服务器的资源交由多位用户同时使用，而不再需要为每位用户单独分配物理服务器。
虚拟化的意义在于，可将原本固定的物理资源进行拆分，对计算机资源进行更加灵活的组合和
调配，从而提高资源利用率和管理灵活度，节约服务器空间和用电成本。
虚拟化技术的出现，实现了大规模的 IT资源调用下资源利用效率的提高和边际成本的降低，
让 IT资源的共享在商业层面具备了可行性，为云计算模式奠定了核心技术基础。
虚拟化技术始终保持发展演进，在初期阶段主要代表是虚拟机技术，结构如下:
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（2）软件定义网络
软件定义网络属于网络虚拟化技术，其通过分离网络的数据转发功能和路径控制功能，实现了
对网络资源的灵活调配。计算机网络拥有两大功能：一是数据的接收、存储和转发，二是数据传输
路径的选择和控制。传统网络设备同时完成这两大功能，用户难以对内部软硬件结构进行调整，因
此导致厂商捆绑销售、采购成本高企、业务需求无法快捷满足、网络资源无法共享、数据传输路径
无法进行全局优化等问题。而软件定义网络技术将这两大功能进行分离，网络设备仅负责数据转
发，而由独立的服务器承担路径控制功能，统一下达指令给网络设备。
软件定义网络的优势包括：①提高了网络控制的灵活性，可从全局的角度优化数据传输路径，
实现网络资源的高效利用；②可定制网络参数并进行实施配置，对新业务响应更快;③实现网络虚
拟化，促进网络计算和存储资源整合;④将网络软件和硬件解耦，降低了对高性能网络设备的依
赖，从而可以使用相对廉价的架构实现网络功能；⑤通过网络自动化部署和故障诊断，实现故障快
速修复，减少人工干预，降低运维费用。
软件定义网络帮助大型数据中心实现网络传输路径优化和负载均衡，使得数据交换更为迅速，
同时通过软硬件解耦降低了网络设备的采购成本，推动了云计算的进一步发展。
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（3）软件定义存储
软件定义存储属于存储虚拟化，是由 VMware2012年提出的概念，此后 Gartner、IDC、EMC、
HP、DELL等机构都提出了各自对软件定义存储的阐释，但尚未形成行业统一的标准。根据云计算
开源产业联盟的定义，软件定义存储是指将存储物理资源通过抽象、池化整合，并通过智能软件对
存储资源进行管理，实现控制平面和数据平面的解耦，最终以存储服务的形式提供给应用，满足应
用按需（如容量、性能、服务质量、服务等级协议等）使用存储的需求。
软件定义存储的优势包括：①提供块/文件/对象存储接口，支持异构，可实现统一池化管理，
从而打通众多异种存储资源，降低管理难度，提高存储资源的利用效率；②采用分布式存储架构，
提供在线扩展性能和容量的能力，理论上存储资源的规模没有上限；③软件与硬件完全解耦，从而
可以利用价格低廉的设备实现过去仅有高端设备才具备的性能，降低基础设施构建成本；④可通过
软件根据设定的策略进行自动化管理，极大地降低运维复杂程度和管理成本。
软件定义存储技术突破了传统存储方式的性能瓶颈、拓展难题和运维困境，满足了云计算时代
数据爆炸式增长带来的存储需求，进一步扩大了云计算相对于传统 IT架构的优势。
（4）超融合系统
根据中国数据中心联盟标准的定义，超融合是以虚拟化为核心，将计算、存储、网络等虚拟资
源融合到一台标准 x86服务器中形成基准架构单元，并通过网络聚合多套单元设备，实现模块化的
无缝横向扩展，形成统一资源池的创新 IT架构。IT架构包括计算、存储、网络等众多组件，传统
的融合系统是将各个组件进行物理上的集成，减少了在采购和安装调试过程中设备选型和适配的问
题，但用户仍需要对各个组件进行单独管理，后续运维难度很高；而超融合架构综合虚拟化、软件
定义存储等技术，通过虚拟化平台将服务器、存储、网络等资源共同池化，以软件定义的方式控制
和管理底层硬件,用户只需要在软件层面进行控制，而无需再对底层硬件进行管理。
超融合的优势包括：①一体机的形式减少了初期安装调试的复杂性，软件定义的自动化管理降
低了后期运维难度，将 IT管理人员从简单枯燥的工作中解放出来；②资源的池化提高了硬件使用
效率，软硬件的解耦使得以标准化硬件取代高性能硬件成为可能,从而降低了整体投入成本；③集
群的架构设计使得超融合系统资源或性能不足时仅需增加节点即可扩大资源量和提高性能，可以实
现快捷简便的拓展，适应业务增长的需求；④分布式架构避免了单点故障带来的数据损失，应用的
多主机故障切换保证发生故障时业务仍能持续推进，从而提高了 IT架构整体的可靠性。
超融合系统整合计算、存储、网络等方面的前沿技术，以一体化解决方案缓解了海量计算和存
储任务给大规模云计算数据中心带来的运维管理挑战和成本上涨难题，助推云计算行业实现新的突
破。
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（5）容器技术
容器技术是一种轻量级的操作系统层虚拟化技术。传统的虚拟机技术需要为服务器上运行的每
一个虚拟机都安装单独的操作系统，因此占用了大量的 IT资源；而容器技术则在操作系统层上创
建容器，这些容器共享同一个操作系统内核而无需重复安装，但每个容器仍然可以像虚拟机一样单
独限制各类 IT资源并设置单独的 IP地址和管理账户,实现与虚拟机类似的功能，从而实现了 IT资
源利用效率的提高。采用容器技术的计算机相较采用传统虚拟机技术的计算机可以服务更多租户。
相对于全系统虚拟机技术而言，容器技术具备众多优势:①无需重复搭建操作系统,总体资源占
用量较少；②直接在主机操作系统上运行，无需借助虚拟化软件层模拟，资源利用率较高且性能更
强，甚至可以与主机自身媲美；③资源占用较少，可以实现快速部署和启动；④不再需要搭建多个
操作系统占用内容，因而能够提供较虚拟机方案更好的服务器整合；⑤以代码形式部署封装后的运
行环境和配置，简化配置并实现跨平台部署；⑥使开发环境与服务器实际部署环境更为一致，提高
应用开发效率。
容器技术的成熟，进一步改善了计算资源的利用效率，提高了云计算带来的经济效益，促进云
计算模式更为广泛的应用。
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第四节 2020-2021 年我国云计算行业竞争格局分析
一、国内云计算竞争企业情况
（1）华为云
华为成立于 1987年，是全球领先的 ICT（信息与通信）基础设施和智能终端提供商。华为
FusionCloud提供整套私有云解决方案，包括为数众多的产品组件和模块，主要包括智能分布式存
储 FusionStorage和云操作系统 FusionSphere，此外还提供融合基础设施一体机 FusionCube。华
为推出 FusionBridge混合云解决方案，使用统一的标准 OpenStackAPI接口，实现跨云网络自动互
通、统一镜像能力，提供统一资源视图和服务目录。
（2）新华三
新华三隶属于紫光集团，作为数字化解决方案提供商，拥有计算、存储、网络、安全等方面的
数字化基础设施整体能力。新华三的云产品聚焦于私有云领域，主要提供 IaaS产品与服务。新华
三提供包括软件定义分布式存储、融合基础架构 UIS、SDN、NFV在内的产品线。新华三融合一体机
包含 UIS9000、UIS8000、UIS-Cell3000、UIS-Cell4000、UIS-Cell6000等系列产品，出厂预装了
UIS超融合 软件，以领先的虚拟化技术和上层开放可对接第三方云管平台的设计为特征。
（3）阿里云
阿里云创立于 2009年，是中国领先的云计算科技公司，为 200多个国家和地区的企业、开发
者和政府机构提供服务。阿里云的公有云服务在全球 18个地域开放了 49个可用区，为全球数十亿
用户提供可靠的计算支持。阿里云在 2016年发布专有云 ApsaraStack系列，支持企业客户在自己
的数据中心部署飞天操作系统，并应对不同规模和体量的业务将飞天体系分层次轻量化，推出 4款
产品 ApsaraStackEnterprise>ZStackforAlibabaCloud、ApsaraStackInsight和
ApsaraStackAgility。
（4）深信服
深信服是一家专注于企业级安全、云计算与 IT基础架构的产品和服务供应商。深信服为客户
提供以业务为中心的私有云解决方案，产品包括企业级云 aCloud、超融合架构、软件定义统一存
储 aStor-EDS、解决方案、桌面云 aDesk等。深信服 aCloud的基础构架采用自研的超融
合架构，通过统一的管理平台管理，并提供部分 SaaS产品；深信服超融合产品采用通用的 x86服
务器和交换机硬件，利用软件定义技术实现计算、存储、网络和安全的完全资源池化。
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（5）优刻得
云计算服务商优刻得科技股份有限公司，自主研发并提供计算、网络、存储等基础资源以及构
建在这些基础资源之上的基础 IT架构产品，以及大数据、人工智能等产品。公有云是公司自成立
以来的核心业务，秉持中立原则，依托位于亚太、北美、欧洲等地的全球 32个可用区以及北京、
上海、广州、深圳、杭州、成都、厦门等地的国内线下服务站，服务于互动娱乐、移动互联、企业
服务、金融、教育机构、新零售等行业客户。
（6）卓易信息
江苏卓易信息科技股份有限公司专注于云计算业务，拥有自主知识产权的云计算设备核心固件
技术以及云平台技术，为云计算设备厂商、政企等客户提供固件开发以及云服务。云服务方面公司
主要面向政府、企业等客户，采用公司云平台架构，为客户提供定制化软件开发或标准化应用软件
产品、软硬件整体解决方案，同时提供配套计算资源租赁、运维等服务。
二、国际云计算竞争企业情况
（1）微软
微软于 2014年起开始布局混合云市场，包含公有云 Azure及匹配的 AzureStack云产品，内部
架构高度一致，相比其他公有云厂商具备显著优势。AzureStack混合云解决方案是 Azure公有云
在本地数据中心的延伸，使用相同的 AzureResourceManager应用部署模式、自助服务门户和
API，提供与 Azure一致的混合云平台和体验。客户可使用 Azure的移动服务、容器及微服务架构
来更新和扩展本地应用，可以在 Azure公有云和 AzureStack的本地环境中，使用一致的 DevOps开
发运维流程。
（2）亚马逊
AmazonWebService（以下简称 AWS）成立于 2006年，是亚马逊旗下的云计算服务提供部门，
是公有云 IaaS商业模式的开创者。亚马逊在全球 21个地理区域运营着 66个可用区，北京区域和
宁夏区域是中国境内的两个的 AWS区域。AWS在 2017年与 VMware合作推出混合云解决方案
VMwareCloudonAWS。
（3）VMware
VMware是全球虚拟化和云架构解决方案的龙头企业，其软件产品覆盖计算、云计算、网络连
接和安全性、以及数字化工作空间等领域，致力于帮助客户降低成本和运营费用、确保业务持续
性、加强安全性。VMware依托公司软件优势发展超融合业务，以纯软件形式向客户交付超融合软
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件系统。其解决方案 VMwarevCloudSuite整合了 VMwarevSphereHypervisor和
VMwarevRealizeSuite云计算管理平台，其中 vSphere是 VMware的虚拟化软件，主要支持 IaaS层
虚拟化的工作；vRealizeSuite提供便于开发人员使用的基础架构（支持虚拟机和容器）以及适用
于混合云和多云环境的通用方法,并支持主流公有云。
（4）Nutanix
Nutanix是全球领先的超融合基础架构提供商，以一体机和软件两种形式向客户交付超融合产
品。Nutanix成立于 2009年，并于 2011年率先推出超融合产品，是超融合市场的开拓者之一。
Nutanix公司目前的核心产品为 Acropolis和 Prism两大家族系列产品，其中，Acropolis是基础
超融合设备平台，包含了服务器虚拟化、存储、网络层虚拟化等；Prism是云管平台，提供统一管
理界面使得虚拟化、设施管理、运维更有效率。
（5）RedHat
RedHat是世界领先的开源解决方案供应商，提供产品包括混合云基础架构、中间件、敏捷集
成、云原生应用开发以及管理和自动化解决方案。RedHat在云计算技术方面提供包括
Kubernetes、OpenStack、OpenShift在内的多项著名开源技术，其整体解决方案将这些开源技术
融入了自己的模块中。2018年 IBM为了构建更有竞争力的混合多云平台，以 340亿美元收购了
RedHat。
三、云计算行业壁垒
（1）资质壁垒
根据工信部 2015年《电信业务分类目录》，第一类增值电信业务下含互联网资源协作服务业
务，即“利用架设在数据中心之上的设备和资源，通过互联网或其他网络以随时获取、按需使用、
随时扩展、协作共享等方式，为用户提供的数据存储、互联网应用开发环境、互联网应用部署和运
行管理等服务”。该项互联网资源协作服务业务也即通常意义上所指的公有云业务，因此，从事公
有云业务需要申请相关经营许可证。监管机构对申请企业资质的审核较为严格，获取经营资质难度
较高。
同时，根据 2016年《外商投资电信企业管理规定》，外国投资者投资中国电信业，须“同中国
投资者在中华人民共和国境内依法以中外合资经营形式，共同投资设立的经营电信业务的企业”，
且“经营增值电信业务（包括基础电信业务中的无线寻呼业务）的外商投资电信企业的外方投资者
在企业中的出资比例，最终不得超过 50%”。因此,外商在中国经营电信企业，必须与中国企业合资
经营，行业进入难度较高。
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（2）技术壁垒
云计算行业具有较高的技术壁垒，主要体现在核心技术复杂艰深、更新迭代速度快、定制化开
发和专业化服务需求强等方面。首先，云计算核心技术范围广泛，涵盖计算虚拟化、软件定义网
络、软件定义存储、超融合架构、容器、数据库、微服务、DevOps、高可用、云安全等众多领域，
且技术难度较高、对产品性能影响较大，只有拥有全面深入技术储备的公司才能提供稳定高效的云
产品和服务；其次，云计算处于新一代信息技术前沿，创新理念和技术层出不穷，企业需要准确把
握技术发展趋势，持续进行技术创新；最后，云计算落地过程中，不同行业用户对云计算产品存在
个性化需求，云计算厂商需要根据客户要求快速进行针对性的研发并不断提升产品质量水平，这一
方面对企业产品更新速度提出了较高的要求，另一方面也要求企业掌握产品底层技术，确保技术独
立自主。因此本行业存在较高的技术壁垒。
（3）资金与规模壁垒
云计算中的公有云属于资金密集型且具有显著的规模效应。主要原因包括：①基础设施的布局
需要大量资本投入且回收周期很长，在目前激烈的价格战竞争下，只有头部云服务商才能募集到充
足的资本，保证长期运营和持续的研发投入；②云计算技术和产品研发需要大量的资源与人力投
入，只有行业先行者和大型云服务商才有能力独立研发底层技术，进行全产品线布局，提供一站式
解决方案，从而更好地满足客户需求；③用户数量的提高可摊薄前期基础设施的购置投入并提高与
供应商的议价能力，显著降低平均成本，从而使云服务商有能力进一步降低报价吸引更多客户，形
成良性循环。因此,公有云行业拥有较强的资金和规模壁垒，新进入者在发展初期可能需要大规模
的资本投入并面临长时间的亏损。
（4）品牌壁垒
云计算产品是上云企业整体 IT架构的核心，其运行稳定性和数据安全性直接影响企业经营和
管理效率，对企业的重要性不言而喻。企业级用户在选择供应商时较为谨慎,关注产品的性能、可
拓展性、稳定性及可靠性，偏好市场份额领先、技术创新能力较强、产品质量突出、行业口碑较好
的企业，且会对其认可的品牌形成一定忠诚度。因此，对于新进入者而言，云计算行业具有较高的
品牌壁垒。
（5）人才壁垒
云计算行业是创新商业模式和前沿信息技术的融合，具有较高的专业性，云服务企业的发展需
要大量专业知识扎实、行业经验丰富的研发人员、销售人员和管理人员。但与此同时，云计算行业
作为新兴行业，发展时间较短，高等教育人才培养滞后，导致行业存在较大的人才缺口。行业外的
企业难以在短期内建立起一支了解市场需求、掌握核心技术的人才团队，因此，进入本行业面临较
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高的人才壁垒。
（6）行业经验壁垒
云厂商需要服务互联网、电子商务、金融、教育、医疗、交通、政府等众多行业的机构客户和
广大个人客户，用户个性化需求较强。云厂商只有深入了解用户真实需求、理解应用场景特征、针
对性地进行产品研发并提供差异化的解决方案，才能真正满足客户需要。行业的新进入者缺乏在长
期经营实践中积累的行业经验，难以在短期内推出对现有厂商构成实质性竞争的产品和解决方案。
第五节 企业案例分析：青云科技
一、公司的市场地位
1、私有云领域
（1） 私有云行业参与者多样化，暂无全市场权威市场份额排名
根据信通院数据统计，2019年中国私有云市场规模为 645亿元，市场规模较大。但私有云市
场具有庞大的生态体系，包含部件提供商、基础架构提供商、独立软件开发商，系统集成商等。其
中云计算厂商主要提供基础技术能力，硬件厂商和电信运营商主要提供服务器等设备、网络资源、
数据中心服务，独立软件开发商、系统集成商等提供分销、交付、垂直行业解决方案或特定应用开
发等服务。目前暂无关于整体私有云市场的权威市场份额与排名等相关数据。
（2） 私有云行业技术参差不齐，新兴产品成为发展方向
在私有云核心架构上，市场参与者的技术水平参差不齐，整体技术水平仍有待提升。根据信通
院《中国私有云发展调查报告（2018年）》，相关厂商在运维系统功能不完备、私有云基础功能不
够完备、资源调配能力及效率、互操作性、安全性以及可用性等方面，仍存在较大提高空间。根据
IDC《中国私有云建设市场预测，2019-2023》，传统私有云平台缺乏标准化或者一致性，大量的一
次性设计产品带来了管理和扩展的复杂性，并阻碍了新的服务交付。未来的私有云产品和解决方案
应在同质化硬件基础上运用软件定义的架构，并提供标准化的私有云服务组合，并与共享云平台实
现无缝集成。
超融合系统和软件定义存储产品作为私有云部署的领先架构，受到了 IDC、Gartner等权威机
构的广泛关注。据 Gartner《HypecycleforICTinChina2017》报告，未来 5-10年新一代数据中心
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基础架构朝着软件定义和超融合架构方向发展，SAN/NAS存储逐渐被软件定义的存储所替代，超融
合架构已经被市场和客户接受，将成为数据中心基础架构的核心。
（3） 青云科技在超融合系统细分市场的市场份额与行业地位
超融合系统作为新兴产品，同样也是青云科技的核心贡献收入产品（云平台与超融合）。青云
科技在超融合系统市场中具有较高的市场份额，尤其是在没有传统软件、硬件产品基础和客户覆盖
的创新型企业中，具有优势地位。
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根据 IDC发布的《中国软件定义存储及超融合市场跟踪研究报告，2019Q4》，超融合方面，
2019年青云在超融合整体市场中份额为 %，位列行业第六，仅次于华为（%）、新华三
（%）、深信服（%）、联想（%）和戴尔 EMC（%）。
2019年中国超融合市场格局
数据来源：IDC
根据 Gartner于 2019年发布的《中国超融合市场竞争格局》，中国的超融合市场正快速发展，
中型企业为主要买家，大型企业正逐步评估和应用，超融合覆盖范围正在进一步扩大。面对高速增
长的超融合市场，青云入选超融合市场竞争格局七家重点关注企业之一。
中国超融合市场企业的分类特征与发展趋势（排序不分先后）:
厂商分类 重点关注企业 市场策略特征
大型 IT厂商 华为、新华三、深信
服、
戴尔 EMC、VMware
利用已有传统硬件、软件产品的销售渠
道与客户覆盖
纯超融合产品厂商 Nutanix、SmartX 专注于产品的差异化竞争优势
云计算厂商 青云、Easystack 提供云计算综合部署方案
中国超融合市场七家重点关注企业基本情况（排序不分先后）:
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序
号
厂商 核心特征与竞争策略 行业覆盖
1 华为
1、 利用已有市场覆盖和品牌获得超融合市场；
2、 拥有丰富的产品线，并建立包括 Oracle、SAP、
VMWare、Microsoft和 Redhat在内的生态；
3、 拥有公有云服务，可提供混合云解决方案；
4、 仅支持华为自有 x86服务器
未提及
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序
号
厂商 核心特征与竞争策略 行业覆盖
2 新华三 1、 利用已有服务器、网络等硬件产品的客户覆盖，
在中型企业中拥有强大优势；
2、 作为 HPE服务器系统的独家分销商，支持自有品
牌服务器和 HPE服务器，同时可销售 HPE的超融合产品
SimpliVity。
政府、教育、医
疗、制造业
3 深信服
1、 利用网络安全产品在中端市场简历的渠道网络，
帮助公司赢得早期的成功；
2、 利用安全方面技术优势，丰富超融合产品的安全
功能；
3、 超融合是深信服云计算战略的核心，2017年以来
大幅增加相关的研发投入。
教育、政府、制
造业
4 青云
1、利用公有云的经验，提供丰富的云计算功能，嵌入
了来自公有云的更多功能，包括软件定义网络、智能运
维、安全功能和应用商店；
2、 支持 SD-WAN服务，在客户分支机构、边缘计算等
场景中，使客户具有更好的网络体验；
3、 可提供混合云解决方案。
金融、交通、制
造业、政府
5 SmartX 1、 以自主开发的分布式块存储为业内所熟知；
2、建立了开放的生态系统，提供从服务器硬件，虚拟
化到云管理平台的多供应商支持；
金融、医疗、制
造业
6 Easysta
ck
1、 基于开源的 OpenStack平台；
2、 集成了 Kubernetes控制平面，并基于微服务模式
对计算、存储和网络进行管理。
教育、医疗
7 泽塔云 1、 除了典型的 HCI用例之外，还专注于 GPU虚拟
化，形成 GPU云解决方案；
2、 与网络设备供应商、独立软件供应商和系统集成
商合作，开发销售渠道网络。
教育、政府、金
融、
制造业（4）青云科技在软件定义存储细分市场的市场份额与行业地位
软件定义存储产品是公司高速增长的重点布局产品，在块存储和对象存储细分市场初步取得一
定成绩：根据 IDC发布的《中国软件定义存储及超融合市场跟踪研究报告,2019Q4》，2019年第四
季度，青云科技在块存储市场的份额为 %，位列行业第四，仅次于华为（%）、新华三
（%）和星辰天合（%）；在对象存储市场的份额为 %，位列行业第七，仅次于华为
（%）、星辰天合（%）、新华三（%）、杉岩数据（%）、紫光西部数据（%）和
IBM（%）。
2019年四季度中国软件定义存储-块存储细分市场格局
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数据来源：IDC
（5）其它新兴产品的行业地位
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云计算技术具有不停演进的特征，目前容器技术日趋普及，将成为云计算下一代发展热点，各
大云服务商均着力布局。同时，根据信通院《云计算与边缘计算协同九大应用场景》，云边协同将
成为主流模式，这种协同模式下，云计算在向一种更加全局化的分布式节点组合新形态进阶。
但目前这些领域尚未形成较大的市场规模，暂无相关市场份额与排名数据。公司的容器产品
KubeSphere®容器平台获得云原生计算基金会和中国信息通信研究院的“可信云&Kubernetes”双认
证，其它获得认证的公司还有新华三、中兴通讯、阿里云、腾讯云、金山云、灵雀云、博云等企
业。
2、 公有云领域
当前，国内公有云市场竞争激烈，行业头部厂商如阿里云、腾讯云、天翼云、AWS、金山云
等，依靠全面的产品布局、雄厚的资金实力和规模效应带来的低成本着力进行市场扩张，已取得市
场优势地位，占据大部分市场份额。
公司公有云业务规模较小，参考信通院发布的《云计算发展白皮书（2020）》，2019年中国公
有云 IaaS市场规模为 亿元，由此可得公司云服务业务市场份额为 %。尽管从市场份额
来看，青云科技在公有云单一市场未占据领先优势，但青云科技公有云的相关技术仍具有较强实
力。未来公司对于该项业务的核心定位是将其作为混合云战略的一部分，形成具有独特竞争优势的
高度一致体验的混合云解决方案进行交付。
3、 混合云领域
目前暂无权威的混合云市场规模数据，主要原因是混合云是客户端的 IT架构，不易从供应商
端进行区分和统计。供应商相同的产品或服务，可能被客户用于纯公有云、纯私有云部署，也可能
被客户用于混合云架构，统计机构较难统计具体的规模，但可以从客户端调查企业中采用混合云架
构的比例，例如：根据 RightScale调查数据显示,2019年全球大型企业采用混合云的企业比例为
58%，采用比例较高;据信通院调查数据，019年我国采用混合云的企业在所有企业中占比为 %，
目前比较低。
全球的混合云市场发展相对较早，微软于 2014年起开始布局混合云市场，研发私有云产品
AzureStack，与其公有云 Azure统一架构，大幅提升用户体验。亚马逊一方面建立自有混合云解决
方案，另一方面与 VMware合作，推出 VMwareCloudonAWS服务，形成全面的混合云体系；IBM于
2018年以 340亿美元收购 RedHat，强化混合云服务。
相较全球市场，中国混合云市场尚处于发展初期，采用混合云的企业比例较低，未来仍有较大
发展空间。但混合云作为云计算行业发展演变的重要趋势，已成为国内各个云计算厂商争相布局的
方向：阿里云一方面拥有自研 ApsaraStack的私有云产品，另一方面与 VMware合作，共同提供混
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合云解决方案；华为于 2020年整合公有云、私有云部门，统一技术路线，并推出统一架构的混合
云解决方案华为云 Stack；深信服基于自身托管云服务，提供混合云解决方案；新华三与紫光云或
第三方公有云合作提供混合云解决方案；金山云在公有云有一定优势的背景下，推出金山私有云
（KingStack）,并建立混合云解决方案。
与海外微软 Azure提出的“统一架构和统一体验”的混合云核心主张相一致，青云同样始终坚
持云产品与云服务的一致性，于 2015年即提出来统一架构混合云体系的技术主张，并付诸实践。
作为业内率先布局混合云业务的厂商，公司立足于公有云、私有云一体化 IT架构，实现混合云快
速部署，为客户提供一致性使用体验，打通多云数据孤岛，降低后续运维管理难度；同时，公司依
托 SD-WAN技术，形成了强大的云网融合服务能力，帮助客户实现各业务节点的高速互联,在市场上
形成了独特的竞争优势。
二、公司竞争优势
（1）技术实力上，核心技术自主可控，关键指标表现突出
公司深耕云计算领域 8年，长期致力于技术研发创新和产品应用实践，技术实力雄厚。
在技术自主性上，公司独立设计产品架构，自主编写核心底层代码，在国家信息技术安全、数
据私密重要性不断提升的背景下保证技术独立自主，避免了潜在的安全隐患；在技术产品化方面，
运行稳定性、运维便捷性、功能完备性均具有突出优势；在技术服务方面，实现了对产品代码的深
入掌握,具备了按客户要求快速更新、灵活交付的能力，提高了客户满意度，强化了市场竞争力；
在技术性能指标上，公司产品核心指标也具有一定优势，与竞争对手的对比详见本招股意向书“第
六节业务与技术”之“八、青云科技核心技术及研发情况”之“（一）主要产品与服务的核心技
术”之“2、上述核心技术相比于同行业公司同类或相似技术的异同”。
（2）技术架构上，以统一架构实现一致化交付与管理
随着云计算在全社会的不断深入应用，传统企业上云将成为云计算行业增长的核心动力，开启
云计算新一轮增长周期。对于传统企业，混合云逐步成为主流架构，企业利用公有云的弹性资源供
给满足并发量较大的应用的峰值处理需求，可有效减少私有云所需的 IT设施投资。
在传统企业上云和混合云趋势下，公司以统一架构实现公有云、私有云和混合云的一致化交付
与管理，在混合云领域有独特的优势。统一架构为客户提供一致的使用体验和运维管理，显著降低
运维难度，并实现多元环境的打通，便于数据和应用的迁移，减少了产品拓展所需要的研发投入，
以较低的开支实现了更具价值的技术成果；同时，公司依托 SD-WAN技术，形成了强大的云网融合
服务能力，帮助客户实现各业务节点的高速互联。
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（3）产品布局上，拥有丰富产品线，具有长期发展潜力
公司长期以来依靠自主研发获得核心技术，始终保持在前沿领域的研发投入，始终根据市场的
发展，进行前瞻性战略布局。公司不断丰富产品线，不同产品随着技术的成熟、行业的进步，逐步
为公司贡献收入，以此获得长期的发展潜力。
除了贡献核心收入的云平台和超融合系统，公司的软件定义存储产品伴随着社会存储需求的爆
炸性增长，也迎来了高速的增长，预计将成为公司新的重要收入来源之一。公司面对未来容器技术
的成熟商用趋势，不断完善升级容器平台产品，为未来的行业升级做准备；在 5G和物联网的发展
背景下，果断布局物联网和边缘计算平台，以统一架构，进一步打造“广义混合云”，发展集云、
网、边、端于一体化的综合服务能力。
（4） 销售能力方面，解决方案灵活，在重点行业获得稳定客户资源
公司核心技术自主，云产品和云服务高度标准化、模块化，在统一技术架构下，可快速组合形
成解决方案。公司根据客户业务特点进行针对性的研发，提供定制化的解决方案，从而充分满足客
户需求，显著改善了产品的使用体验,强化了公司的市场竞争力，有利于公司业务规模的进一步扩
大。
得益于突出的技术优势、全面的产品布局和卓越的服务能力，公司在对产品性能要求高的银
行、保险、交运、能源、政务等行业率先取得显著优势，已实现众多标志性项目商业落地，并与光
大银行、中国银行、招商银行、泰康人寿、阳光保险、中国国航、国家电力投资集团、国网黑龙江
电力公司、西部矿业集团、中国石油集团、顺丰速运等行业领先企业保持了长期稳定合作关系。未
来，公司有望凭借现有业务的标杆效应实现对重点行业的进一步渗透，迅速扩大业务规模，实现业
绩快速增长。
（5）客户服务方面，由于技术完全自主可控，产品交付与服务能力突出
公司高度重视产品交付与服务工作，客户满意度较高。公司建立了一支经验丰富、能力突出的
售后支持服务团队，覆盖架构设计、软件开发、产品交付、部署实施、系统测试、使用培训、项目
验收、更新升级、问题咨询、故障修复全流程。
由于公司核心技术均为自主研发，产品和服务均高度自主可控，所以在售后的故障排除、技术
指导、产品控制等方面具有强大的服务水平，为客户提供全面的技术咨询和支持服务，帮助客户从
传统 IT架构快速、流畅迁移上云，获得稳定的客户关系。
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三、公司竞争劣势
（1）行业资金投入巨大，公司资金实力需待补充
云计算行业需要较大的资金投入，一方面由于核心技术发展快、范围广泛，企业需要进行全产
品线布局并提供全面的解决方案，因此需要较大的研发投入；另一方面，云服务业务需要大量购买
或租用服务器、交换机等电子设备，且具有明显的规模效应，因此对企业的资金实力要求较高。公
司的资金实力逊色于阿里云、腾讯云、华为云、AWS等行业大型企业，需要充足资金进一步增强公
司业务规模的发展、技术人才的引进和销售网络的延伸。
（2）公司发展时间较短，品牌影响力需待提升
云计算是蓬勃发展的新兴产业，受到产业各界高度关注。阿里巴巴、腾讯、百度、金山软件、
亚马逊等互联网巨头，华为、新华三、联想、VMware等传统大型 IT软硬件提供商，以及中国电
信、中国移动等国有电信运营商，纷纷进军云计算产业，积极布局云计算领域。公司作为一家中立
第三方云计算厂商，与上述行业龙头相比成立时间相对较短，品牌影响力尚需提升，是目前业务发
展不利因素之一。
（3）公有云行业中，公司市场份额较小，规模效应尚未体现
由于公有云行业规模效应明显，国内外头部企业通过初期投入大量资金，占据了市场较多份
额，目前具有较强的成本优势，在价格上有更大的降价空间。公司在公有云市场的份额相对行业头
部厂商仍然较小，规模效应仍未充分体现，成本相对较高。目前公有云服务较为标准化和同质化，
行业竞争激烈，价格为客户的核心关注要素，公司竞争劣势明显。未来公司的云服务业务不再推动
独立的快速扩张，关注大型传统企业客户的长期稳定需求，避免与头部企业直接竞争价格敏感的互
联网企业客户，将云服务业务作为混合云战略的必要组成部分。
第六节 2021-2025 年我国云计算行业发展前景及趋势预测
一、行业面临的机遇
（1）产业政策密集出台，为行业发展提供了良好的宏观环境
近年来，我国政府对云计算的关注程度不断提升。一方面，云计算是前沿信息技术和创新商业
模式的交汇，推动 IT资源按需供给和高效利用，承载各类关键软件应用，支撑大数据、物联网、
人工智能等新兴领域发展，促进产业上下游高效对接和协同创新，推动传统产业转型升级，是新一
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代信息产业发展的核心驱动力；另一方面，云计算作为涉及国家信息安全的战略性新兴产业，其核
心技术自主可控、核心数据安全私密的重要性愈发提高。
当前，云计算已经上升至国家战略层面，中央和地方政府高度重视，纷纷出台扶持政策，引导
产业持续健康发展。政府充分扮演产业发展引导者的角色，支持软件企业向云计算转型，培育骨干
龙头企业，推动产业生态建设；同时，大力推进工业云、政务云等细分领域云应用，支持基于云计
算的创新创业。此外，政府加快云计算基础设施建设，支持企业、科研院所和高等院校持续进行核
心技术研发，完善云计算标准体系，深入开展云服务能力测评。产业政策的大力扶持，为云计算产
业的发展提供了良好的外部环境。
（2）传统企业积极开启数字化转型，混合云成为最优解决方案
进入新世纪以来，数字化转型的必要性逐步成为传统企业的共识。一方面，互联网的快速发展
重构了全社会生产经营和信息交互方式，数字化转型可帮助企业适应外部环境的变化，构建自身核
心竞争力；另一方面，企业规模随着经济发展逐步扩大，用人成本也不断攀升，数字化转型可帮助
企业顺应内部精细化管理的需求，改进工作模式，全面提高管理效率。
在数字化转型的过程中，上云是企业实现转型的重要路径。上云是指，在互联网环境下，企业
将硬件、软件、数据等重要 IT资源迁入云端，实现 IT基础设施的集中管理和快速部署，弹性拓展
底层平台，灵活调动 IT资源，从而减少冗余硬件、软件的购置费用及人员雇佣成本，大幅降低企
业资本投入和运营成本。
随着云计算的技术的逐步成熟，传统企业也逐步接受了云计算部署模式。众多政府机构和金
融、能源、交运、制造、零售等行业企业开始采用云计算取代传统 IT架构，成为了云计算行业新
的机遇。
考虑到传统行业客户对灵活性、稳定性及信息安全性的要求，形式多样、部署灵活的混合云模
式已成为传统行业客户的主流选择需求。
（3）5G 推动万物互联，云计算应用场景进一步拓展
5G技术，即第五代移动通信技术，是最新一代蜂窝移动技术，具有高速率、高可靠、超带
宽、低时延、低功耗等特征，可提高数据传输速率、减少延迟、降低成本、提高系统容量并实现大
规模设备连接。随着全球科技和产业界对 5G研发的不断深入，5G技术已经逐步走向成熟，并开始
进入商业化阶段。2019年 5月，工信部向中国电信、中国移动、中国联通、中国广电发放 5G商用
牌照，中国正式进入 5G商用元年。
随着 5G通信技术逐步成为现实，物联网使用场景将得到极大拓展。长期以来，物联网的发展
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一直受到网络技术局限的限制，出现时延过长、功耗过高、连接数量不足等问题，无法满足自动驾
驶、工业互联网等众多应用场景的落地要求，且往往带来负面的用户体验。5G通信技术的出现，
将打破物联网发展的瓶颈，促进物联网应用场景的拓展，进而极大提高数据处理和存储的规模。
云计算厂商将通过提高边缘计算能力，发展云边协同技术，积极参与到物联网的繁荣之中，有
望进一步实现应用场景延伸、市场规模增长和业务收入提高。
二、行业面临的挑战
（1）云计算行业发展依赖高端人才，人才短缺问题日益凸显
云计算是典型的知识密集型行业，人才是行业竞争的关键，企业技术壁垒的构建、产品功能的
完善和营销渠道的构建都要求企业打造一支具有深厚技术积累和丰富行业经验的人才团队。然而，
作为近年来刚刚发展起来的新兴行业，云计算行业发展时间较短，人才储备相对短缺，难以满足行
业企业发展的需求。同时，随着行业竞争日趋激烈，行业企业纷纷加大力度从外部吸引人才，进一
步加剧了业内人才短缺现象。
（2）云计算市场竞争较为激烈，公有云行业普遍尚需一定时间才能扭亏为盈
随着众多巨头进入云计算领域，行业竞争越发激烈，价格战逐渐升级，尤其公有云行业更为明
显。亚马逊 2016年 11月，宣布全面下调主力产品 EC2的价格，其中，中国（北京）区域作为降价
重点，最高降幅为 10%；阿里云 2017年 11月 22日，在云栖大会•广东分会上再度宣布大幅降价，
包括云服务器的 ECS企业级实例、RDS数据库及 CDN服务,ECS实例优惠 40%，CDN服务降幅为
25%，价格再一次刷新行业低点。在销售端价格不断下调的压力之下，云计算公司一方面普遍尚需
一定时间才能扭亏为盈,一方面纷纷持续进行技术研发、进一步完善客户服务和改善产品性能，形
成差异化竞争力。
（3）技术水平有待进步，市场培育仍需时间
IT基础设施承载着现代企业的关键业务和核心数据，其运行稳定性直接影响着企业业务的正
常经营，数据安全性则关系到企业的商业机密和终端用户的个人隐私，许多企业对云计算模式的技
术水平、稳定性和安全性存在谨慎态度。在已采用云计算模式的企业中，尤其是私有云和混合云方
面，也反映了运维系统功能不完备、资源调配能力及效率低、网络连接不够稳定、异构虚拟化实现
困难等问题。
企业上云也是一个复杂的过程，需要更换底层 IT基础设施，涉及到海量数据的迁移、内部应
用的云化、业务系统的重构等方方面面的事宜，迁移过程中的稳定性、多云和混合 IT环境的管理
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等问题尚未得到很好的解决，需要云服务商不断提高技术水平，满足市场需求。
三、行业未来发展趋势
（1）云计算渗透率不断提升，市场规模快速增长
云计算作为创新服务模式和前沿信息技术的融合，能够实现算力的精细化运营，有效节约企业
IT基础设施投资，降低 IT运维难度，相较传统 IT架构具有显著优势，吸引众多企业迁移上云。
同时，各国政府纷纷出台政策扶持云计算产业发展，组织云计算行业标准制定，引导云服务商进一
步开发行业应用，鼓励政府部门优先采用云服务，鼓励企业积极运用云计算。随着云计算政策环
境、企业认知、技术及基础设施的不断成熟，云计算产业已进入发展快车道。其中，私有云受益于
政务、金融、教育、交通、能源、医疗等传统行业客户对云计算的逐步接受和对数据安全的高度重
视，市场规模增长提速;公有云在互联网产业繁荣发展和传统企业对于混合云需求不断提升的双重
驱动下持续高速增长。
（2）传统企业上云加速，开启云计算新一轮增长周期
自 2010年以来，智能手机快速普及，驱动游戏、视频、社交等移动互联网行业蓬勃发展。移
动互联网公司大多为创业公司，具有历史包袱较轻、IT技术能力突出、价格敏感性强、业务增长
迅速等鲜明特点，而云计算低成本、可拓展等优势恰好满足了移动互联网公司的需求。因此，在过
去十年中，移动互联网公司在云计算行业客户中占到较高比例。
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然而，随着产业经济的不断深入发展，云计算行业发展的驱动力量已经由移动互联网企业转向
传统企业。一方面，近十年来持续高速发展的移动互联网产业，如游戏、直播、视频等领域的增速
自 2017以来均出现一定程度的下滑，单一的移动互联网产业已经无法支持云计算行业进一步增长
的需要。另一方面，随着云计算的技术的逐步成熟、产品安全稳定性的充分验证、国家政策的着力
推广以及数字化转型需求的日趋强烈，移动互联网产业之外的传统企业也逐步接受了云计算部署模
式，众多政府机构和金融、能源、交运、制造、零售等行业企业开始采用云计算逐步取代传统 IT
架构。随着云计算在全社会的不断深入应用，传统企业上云将成为云计算行业增长的核心动力，开
启云计算新一轮增长周期。
与互联网企业有所不同，传统企业对稳定性及信息安全性的要求要更高，公有云无法完全满足
其上云需求，私有云、混合云架构成为主流。同时传统企业既有 IT架构通常更为复杂，相当长的
时间内将保持部分传统 IT架构，多云和混合 IT环境的管理等问题较为突出，上云周期更长，对云
计算的稳定性、兼容性、灵活性的要求也相应更高,因此对云计算厂商的服务能力提出了更高的要
求。
（3）多云部署实现不同厂商优势互补，正在成为未来上云趋势
多云部署正日趋成为企业用云的主要策略。一方面，云服务商趋向差异化发展，在不同细分领
域具备独到的竞争优势（如产品、价格、性能等），企业趋向于采用多个公有云或私有云，实现不
同厂商的优势互补，以构建总体最优的 IT架构；另一方面，采用单一供应商的云服务会导致故障
风险过度集中、对单一供应商依赖程度过高等问题,通常不符合企业内部采购制度的规定。根据
RightScale2019年云状态报告，在雇员超过 1,000人的大型受访企业中，有 84%的公司采用了多云
策略，多云部署已成为企业迁移上云的主流模式。
（4）混合云降低企业基础设施投资，逐步成为主流部署模式
多云部署包括多个公有云、多个私有云和混合云三种细分部署模式，其中混合云占主导地位，
成为最受企业欢迎的上云模式。根据 RightScale2019年云状态报告，在雇员超过 1,000人的大型
受访企业中，有 58%采用了混合云部署模式；根据信通院数据统计，采用混合云部署的中国企业占
比从 2017年的 %提高至 2019年 %,占比稳步上升。信通院调查数据显示，减少基础设施投资
是企业采用混合云的首要原因，企业利用公有云的弹性资源供给满足并发量较大的应用的峰值处理
需求，可有效减少私有云所需的 IT设施投资。混合云的其他优势还包括资源拓展速度快、平台可
靠性和安全性强等。
（5）云网融合重要性凸显，成为云服务商差异化竞争关键
根据云计算开源产业联盟的定义，云网融合能力是指基于云专网提供云接入与基础连接能力，
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通过与云服务商的云平台结合对外提供覆盖不同场景的云网产品（如云专线、SD-WAN），并与其他
类型的云服务（如计算、存储、安全类云服务）深度结合，最终延伸至具体的行业应用场景，形成
复合型的云网融合解决方案。云网融合的典型应用场景包括混合云（企业本地私有云、本地数据中
心、私有 IT平台与公有云资源池之间的高速连接）、同一公有云的多中心互联、跨云服务商的云资
源池互联等。
云网融合的重要性已得到云服务商和企业用户的广泛认同。一方面，随着云计算产业逐步进入
成熟期，云计算厂商大量涌现，垂直领域产品竞争激烈，云计算厂商迫切需要通过提高云网之间的
协同能力以实现差异化竞争；另一方面，随着企业对云计算应用的逐步深入，单一公有云或私有云
难以充分满足企业业务需求，多云混合成为企业上云的必然阶段，对云网融合能力提出了更高的要
求。
（6）5G 和物联网驱动算力下沉，云边协同应用空间广阔
随着 5G通信技术的逐渐成熟和物联网应用的日趋丰富,边缘计算的理念逐渐兴起。根据
Gartner的定义，边缘计算描述了一种计算拓扑，在这种拓扑结构中，信息处理、内容采集和分发
均被置于距离信息更近的源头处完成。边缘计算的核心是在更靠近终端的边缘计算节点进行数据计
算、存储等工作，以便分担海量数据对中心云节点和网络造成的压力。国内外厂商积极推动边缘计
算进一步发展，亚马逊、微软、阿里巴巴、腾讯等云服务商，海尔、三一等制造业企业以及中国移
动、中国电信、中国联通等电信运营商纷纷推出边缘计算产品。
边缘计算的本质是云计算为满足新型计算需求向终端和用户的延伸，其正常运转离不开与云端
的协同。一方面，边缘节点的存储能力有限，经过边缘节点处理的数据仍需要传输到中心云节点进
行存储和备份；另一方面，中心云节点需要汇集所有数据以进行大数据分析和算法模型训练，从而
对边缘节点算法进行迭代升级。云边协同可有效降低云端数据处理压力，减少网络带宽占用，提高
终端设备的响应速度，在 CDN、工业互联网、能源信息化、智能家庭、智慧交通、安防监控、农业
生产、云游戏等场景具有广阔的应用空间。
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（7）超融合架构优势持续扩大，迎来黄金发展时期
超融合是以虚拟化为核心，将计算、存储、网络等虚拟资源融合到一台标准 x86服务器中形成
基准架构单元，并通过网络聚合多套单元设备，实现模块化的无缝横向扩展，形成统一资源池的创
新 IT架构。
超融合在降低成本、简化运维、便于拓展、保障安全等方面优势显著，且对提供 IT架构的厂
商而言，超融合促进了私有云业务的产品化和收入的持续化。一方面，超融合架构创造性地将云计
算的存储、计算和网络功能整合到单一设备中，形成标准化解决方案，简化了传统私有云部署中组
网规划、容量规划、设备选型、设备采购、安装调试等繁杂流程，大幅缩短了私有云 IT架构构建
周期，降低了交付、运维和扩展难度，推动私有云业务由项目制交付转向产品化交付；另一方面，
超融合架构可实现弹性扩容，用户在初次购买时无需超额配置硬件，前期投入较低，但超融合架构
扩容时无法与其他厂商产品兼容，因而客户复购率较高，为云计算厂商带来持续性收入。
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超融合市场持续高速增长，众多领先 IT厂商纷纷进入超融合市场，推出超融合解决方案。国
外的 Nutanix、VMware以及国内的华为、新华三、深信服等公司，为企业提供了丰富的超融合方案
选择。其他厂商则选择通过并购进入超融合市场，大额收购案层出不穷，包括 2015年 10月戴尔以
670亿美元收购 EMC，2017年 1月惠普以 亿美元收购 SimpliVity、2017年 8月思科以 亿
美元收购 Springpath等。
随着超融合技术的逐步成熟及 IT解决方案的不断丰富，超融合架构已成为企业上云的理想路
径，超融合市场已进入黄金发展阶段。
（8）软件定义存储突破传统架构桎梏，开创存储新未来
软件定义存储是一种软件驱动型的存储模式，其将控制平面与数据平面进行解耦，将硬件的可
控成分按需求、分阶段地通过编程接口或者以服务的方式逐步暴露给应用，分阶段地满足应用对资
源的不同程度、不同广度的灵活调用。
当前，随着全社会信息化、网络化、智能化进程的不断推进，数据量以前所未有的速度迅猛增
长，传统集中式存储架构由于资源孤立、数据封闭、管理复杂等众多缺陷，已逐渐难以满足企业对
存储系统灵活扩展、成本降低、运维简化等需求，而软件定义存储作为一种全新存储架构，解决了
传统集中式存储的众多问题，已成为存储领域的发展潮流。首先，软件定义存储采用分布式存储架
构，突破了传统存储的性能瓶颈，从而可以根据业务发展的需要在不干扰程序运营的情况下逐步扩
展容量和提升性能；其次，软件定义存储将软硬件解耦，降低了对高性能高价格硬件和特定厂商的
依赖，同时将底层资源池化，提升了资源利用效率，降低了综合成本；最后，软件定义存储通过软
件自动进行编排调度，根据业务需求快速交付最适宜的存储服务，极大降低了管理难度，减少了人
工操作带来的潜在错误。
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随着软件定义存储优势的显现和相关产品应用的推出，企业在存储方面的支出不断从传统集中
式存储产品转移至软件定义存储产品，据 Gartner预测，2021年将有 35%的企业采用软件定义存
储，2026年将有 75%的企业采用软件定义存储；同时，随着社会数字化转型的不断推进，数据量呈
现爆炸式增长，驱动存储行业整体市场规模快速提升，进一步带动软件定义存储细分领域的发展，
行业市场前景十分广阔。
（9）容器技术日趋普及，成为云计算下一代发展热点
容器是一种轻量级的操作系统层虚拟化技术，其在操作系统层上创建隔离的运行环境，共享同
一个操作系统内核而无需重复安装，但每个容器仍然可以像虚拟机一样单独限制各类 IT资源并设
置单独的 IP地址和管理账户；容器具备应用运行的所有环境变量或配置，屏蔽了底层基础架构的
差异，使应用可以在不同服务器节点的容器中快速迁移而无需重新配置环境。
随着容器技术的不断成熟和生态的逐步完善，容器应用已经逐步推广普及。dotCloud将
Docker技术开源，极大降低了容器技术的使用门槛，使得容器成为一种技术潮流；此后，Google
又向云计算原生应用基金会（CNCF）捐赠了 Kubernetes容器编排解决方案，从而简化了大规模部
署容器的管理难度，为容器的进一步普及铺平了道路。与此同时，容器开源社区逐步走向繁荣，活
跃的社群不断更新各类容器软件，谷歌、微软、阿里巴巴、腾讯等大型云服务商也积极推动容器技
术发展，不断推出细分领域的产品服务。根据信通院数据，容器使用率已经由 2016年的 %提
升至 2017年的 %，预计未来容器在软件开发过程中将得到越来越广泛的应用，容器作为 PaaS
层核心产品，也将成为云计算服务商竞争的焦点。
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第三章 企业新市场开拓策略的基本类型与选择
企业战略的类型与企业战略的定义是两个关系密切的问题。企业战略类型与企业战略定义一样
也是一个动态的范畴。至少到现在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样
的，每一种具体的选择都会有或大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。
我们之所以尝试对企业丰富多样的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短
的时间内告诉企业管理者，他们有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。
第一节 新兴市场的概念及特点
“新兴市场”的概念最早是美国提出来的。1994年，在克林顿总统任期内，美国时任商务部
副部长 Jeffrey Garten在制定美国出口促进策略时提到：“展望新世纪，可以在哪里找到美国的
发展动力？”，“当今最具活力的是什么市场？”。在经过多位专家和政界人士的深入研究后，美国
得出这样的一个结论：一个新世界正在崛起，未来美国将与这一类新的国家进行竞争，这类国家的
核心成员有十个，这十个国家被称为“新兴大市场”。这十大新兴市场是：中国经济区（包括香港
和台湾）、印度、东盟、韩国、墨西哥、巴西、阿根廷、南非、波兰和土耳其。从此“新兴市场”
的概念就产生了。后来，英国权威杂志《Economics》在进行有关数据统计时，将以下 25个国家
（地区）作为新兴市场，包括：中国大陆、中国香港、中国台湾、印度、印度尼西亚、马来西亚、
菲律宾、新加坡、韩国、泰国、阿根廷、巴西、智利、墨西哥、委内瑞拉、哥伦比亚、希腊、以色
列、葡萄牙、南非、土耳其、捷克、匈牙利、波兰和俄罗斯。经过多年的发展后，这些新兴市场国
家经济发展水平和市场吸引力不同，目前特别受到重视新兴市场国家有中国、印度、巴西、俄罗
斯、墨西哥及南非等。而在 2001年，美国高盛公司的经济学家把世界上最大的四个新兴国家巴
西、俄罗斯、印度和中国专门提出，称为“金砖四国”（后又加入南非）。
上述提到的新兴市场国家都具有一些共同特征，人口众多，经济快速增长，经济规模和市场潜
力大等。此外，新兴市场国家（地区）的市场机制和经济法规应该是比较发达和完善。可以按法律
来办事，促使一个市场公开、公平、稳定，对跨国公司和外商的经营活动是一种有力保障。新兴市
场的经济发展速度快，市场发展潜力大，可以为企业提供更多的发展机会。
第二节 开辟新市场的五种途径
大多数公司都把精力放在与对手竞争和打败对手方面，结果它们都以“竞争”作为战略分析的
基点，焦点在于比竞争对手做得更好。这种战略思维只会造成市场份额在企业之间的不同比例分
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配，整体市场规模并没有增大，更谈不上市场创新。那么企业如何彻底摆脱这种竞争格局，开辟一
个全新的市场空间呢？具体来说，可以从以下几个方面入手。
一、寻找替代产业和他择产业间的空隙
传统的硬碰硬的正面竞争强调与产业内竞争对手的比拼，然而，从广义的角度来说，一个企业
不仅要与自身产业内的对手竞争，而且还要和提供替代产品（Substitutes）、他择产品
（Alternatives）的企业竞争。替代产品是形式不同但功能或核心效用相同的产品或服务，他择产
品是功能与形式都不同而目的却相同的产品或服务。例如电影院和餐馆在形式与功能上都不相同，
但两者都能服务于消费者的同一目的，即消费者晚间出门散心，因而两者不是替代产品，而是属于
他择产品。大多数企业都把精力放在产业内的竞争对手方面，如一个竞争者调整售价，改变产品款
式，或者推出新的广告都会引起本行业内竞争对手的强烈反应，但在一个替代产业、他择产业里同
样的举动却通常引不起多大的反响。殊不知，这种替代产业、他择产业之间的距离却可以为企业的
市场创新提供许多机会。为此，企业所要做的就是，找出所在产业的替代产业、他择产业有哪些？
分析顾客为什么会在它们之间作出权衡取舍？并通过集中力量提供那些促使顾客跨产业权衡的关键
元素，剔除或减少其它元素，从而开辟一个崭新的市场空间。
例如，北美的 Home Depot公司，在 20世纪 80年代初注意到了家庭装修者的两种选择，一是
选择职业装修人士，因为他们具有丰富的专业知识和经验，二是自己到五金店购买工具和原材料并
自己动手做，主要是出于减少成本的考虑。Home在 Depot瞄准这两个替代产业的缝隙，创造了经
典的 DIY市场：雇佣了一大批专业装修人士为顾客提供家装的指导和建议，又删减了一些如陈设精
美的货架、租金昂贵的选址之类耗费成本的项目，采用自助式仓储格局以减少管理及存储成本，最
终能以比五金店更低的价格提供专业装修人士特有的知识和经验。该公司正是在正确分析顾客对两
种替代产业的权衡取舍的基础上，吸取了两种产业的长处，从而能够将顾客对家装市场的潜在需求
转化为现实需求，创造了一个与众不同的市场。
二、超越战略集团的思维模式
一个产业是由一些采取相似战略的战略集团所构成的，多数企业注重改善他们在一个特定战略
集团内部的竞争地位。例如，奔驰、宝马和捷豹这些品牌，一门心思想在豪华汽车的细分市场内卓
尔不群，而经济型汽车制造商也把资源主要集中在自己的战略集团内与对手争夺高低。这两个战略
集团都没有去关注对方的目标和战略，因为他们认为他们之间并不存在实质性的竞争关系。而超越
战略集团的思维模式就是突破现有战略集团的狭窄的思维视野，基于对产业内不同战略集团及相关
地位的分析，从中挖掘新的价值创新点。为此，企业所要做的就是，判断你所在的产业中存在哪些
战略集团，分析顾客在不同战略集团之间作出选择的决定因素，并据此结合不同战略集团之间的优
势，创造出顾客满意的新产品，从而跳出长期身陷集团“窝里斗”的格局。
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法国 Acoor公司改变旅店服务方式的事例，很好地说明了这一点。法国的一星级旅店原本属于
经济型旅店，但 Acoor公司推出的服务方式，在房间内的卫生、床的质量和安静程度等方面超过了
二星级旅店，但在房间大小、房内设施等方面又低于一星级旅店，从而把价格控制在与一星级旅店
相近的水平。这种超越战略集团的做法吸引了包括卡车司机和需要短时间休息的商务旅行人员在内
的众多顾客。再如，美国的 Ralph丰 Lauren公司开创了“无时尚新款”的时装市场。其高档时装
店的设计师名字、店面的典雅以及面料的豪华，抓住了顾客对高级时装所看重的地方；同时，经它
更新改良的传统造型及价位又整合了经营传统款式服装的商家如 Brooks，Brothers公司和
Burberry公司的优势。通过将这两个集团各自最吸引人的因素结合起来，Ralph Lauren公司的
Polo品牌不仅从两个细分市场内获得了市场份额，而且把许多新顾客也吸引过来。
三、重新界定产业的目标顾客群
产品或服务的目标顾客是谁？这似乎是一个很简单的问题，其实不然。在很多情况下，产品或
服务的购买者、使用者和重要影响者各不相同，他们一起构成了一条所谓的顾客链。这条顾客链上
的每一方对价值的定义都会有所不同。例如，购买者可能关心的是成本，而使用者却关心使用是否
方便。一般地，每一个产业对本产业的目标顾客是谁都持有趋同的定义，结果都聚焦于单一的目标
顾客群。
例如，制药产业几乎把全部注意力都集中在影响者――医生身上，而办公设备产业聚焦于购买
者――公司的采购部门；服装业主要是针对使用者。其实，这种目标集聚只是产业长期实践的结
果，在某些时候超越这种对目标顾客群的传统思维定势，挑战产业有关目标顾客群体的成规惯例，
将关注点转移到那些曾被忽略的顾客身上，会使公司获得重新创造市场的敏锐洞察力。为此，企业
所要做的就是，识别你产业的买方链是由哪些价值主体构成，判断产业的目标顾客是其中哪个群
体？分析当把目光从该群体移到另一群体以后，怎样才能为新的目标顾客群体创造新价值？
荷兰飞利浦公司是这方面成功的典范。传统上，飞利浦的照明灯泡的目标顾客是公司采购部经
理，其关心的是灯泡价格及使用寿命，但忽视了灯泡报废之后还要花费高昂的处置成本（因为有毒
物质的存在），而这却是公司 CFO所重视的。因此，飞利浦在 1995年发明了一种环保型灯管，并面
向 CFO和其他影响者促销。这种环保型灯管可以减少顾客的总成本并迎合了其对环保的迫切要求，
从而获得了极大的成功。再如，佳能复印机通过把关注点从企业采购员移到使用者身上而改变了复
印机产业的目标顾客，从而开创了小型桌面复印机市场。
四、发掘互补性产品或服务的需求
企业提供的产品和服务在很多时候都不可避免地受到其它一些产品或服务的影响，但令人遗憾
的是，大多数企业总是集中在本产业的产品或服务范围内进行竞争和创新。以影剧院为例，临时停
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车的方便与否以及相应的成本将会在很大程度上影响顾客是否去看电影，虽然这些补充性产品或服
务已经超出传统定义的影剧院产业边界，但很少有影剧院的经营者去关心和解决这些问题。其实，
在补充性产品或服务中蕴藏着许多尚未开发的需求，要将这种需求发掘出来，最简单的方法就是思
考顾客在使用你的产品之前、之中、之后还需要什么。停车位是在进影剧院之前需要的，操作系统
和应用软件是在使用计算机之中需要的，对航空产业来说，地面运送则是飞行之后需要的。企业应
善于从互补性产品或服务中寻找市场创新的空间。为此，企业所要做的就是，明确顾客在使用你产
品之前、之中、之后存在哪些需求，找出顾客在此期间的烦恼之处，分析如何通过互补性产品和服
务的完善来解决顾客的烦恼。
例如，目前我国很多图书超市重新定义了他们所提供的服务范围，如聘用一些高层次员工为顾
客提供购书指导，提供书桌、古典音乐，甚至开辟专门的“书吧”和邀请名家举办知识讲座，为顾
客创造良好的购书氛围，实际上就是一种通过提供互补性产品或服务来实现市场创新的一种营销模
式。
五、重新思考产业的功能与情感导向
当今产业内的竞争导向有两种：一是基于价格和功能的理性式竞争，一是基于情感和关系的感
性式竞争。一般地，企业一贯采取的竞争方式会以一种循环强化的方式向顾客灌输对一种产品的定
向期望。由此，功能导向的企业会变得更加理性，情感导向的企业则变得更富有情感，两者之间的
隔阂越来越大，两者的产品同顾客的需求也越来越不一致，因为顾客已被企业看成所期望的、自我
定义的顾客。事实上，企业如果勇于挑战这种功能――情感导向，将会发现新的市场创新空间。情
感导向的企业如果抛弃一些成本较高但无助于性能增强的额外因素，将会创造一种简化的、低成本
的、低价格并受顾客欢迎的商业模式。相反，功能导向的企业如果注入一点情感的因素，则会创造
新的顾客需求。为此，企业所要做的就是，判断你的产业是在功能层面上竞争还是在情感层面上竞
争？如果是在情感层面上竞争，分析去除哪些元素可以使之功能化？如果是在功能层面上竞争，分
析添加哪些元素可以使之情感化？
例如，20世纪 80年代后期，美国咖啡市场被食品总公司、雀巢和宝洁这三家咖啡公司所控
制，为争夺市场份额，价格战此起彼伏，消费者把喝咖啡视为日常生活的例行公事，并通过比较价
格、折扣券及品牌等理性化因素来决定购买。结果是造成行业低增长及利润微薄。鉴于这种状况，
星巴克公司抛弃传统的把咖啡视为功能性产品的思维，为咖啡注入一些情感因素，采用咖啡吧这种
有别于传统罐装售卖的新形式，通过给顾客提供休闲和社交的场所，而使喝咖啡成为一种“情感体
验”。同时，由于其价格合理，星巴克无需借助广告，便实现了 5倍于行业平均利润的奇迹。
Shop化妆品店是化妆品行业从情感导向转为功能导向最成功的例子。它通过简化包装材料、
减少各种形式的魅力广告和降低价格等情感因素，增添消费者所关注的天然成分、使用健康等理性
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因素，从而创造了一个令人耳目一新的化妆品市场。
以上分析，其意义不在于它提出了一种创新模式，而在于其改变了企业的认识角度。这对于企
业跳出传统的产业竞争范式，改变传统的依靠聚焦竞争者、打败对手的争夺市场方式，开辟更广阔
更富有价值的市场空间提供了不同的思维视角。
第三节 新市场开发与拓展战略的选择
进人新市场的最佳途径是什么？开发新产品、新服务能否盈利？创新值得吗？从新市场先驱者
那里学一点经验是否更明智？冒险与获利的最佳平衡点何在？后来者应采取哪些措施才能获胜？在
削减成本的同时，如何取得尽可能多的利润？
当今的决策者们在开拓国内市场或国外市场时都面临着这样的问题。研究表明，一般而言，市
场先驱者的市场占有率往往胜过后来者。尽管如此，后来者只要采取合适的市场策略，仍有机会取
得成功。许多行业，一旦先驱者取得了一定的地位，往往就是坚不可摧的。然而，有时他们却对市
场需求及需求的转变满不在乎或无能为力。此时，新手们便可趁机填补市场空缺，或采取革新措施
与老手抢夺市场。而此时，占优势地位的先驱者应有所准备：正确估计入侵者的潜力，并给他们设
置种种障碍。例如，降低产品价格，减少本行业固有的价值，或者干脆垄断主要的销售渠道。市场
中的成员，不论后来者还是先驱者，在抵制新手时，都要对这一入侵者有全面的了解。同时也要有
防御措施、强烈的时间观念和周密的计划。
竞争战略一般取决于市场环境、所处地位和现存的产品组合方式。对于新手来说，要在市场中
取得发展，基本的指导方针应包括：
一、降价进入当前的市场
新手们以低于先驱者的价格出售产品。通过这种方式，新手们可以吸引新顾客，尽管这些顾客
本来是不想购买这种产品的。这实际上已扩大了市场。另外，降价还可以动摇老顾客对老产品的看
法。同时应注意，这种策略可能造成的后果是：比其他市场成员获利少得多。当然，先驱者和另外
一些老手也可采用上述这种方法。
二、通过改进产品和服务进入市场
改进产品和服务企业通过市场革新才更具竞争力。这种革新既可能是激进的，也可能是渐进
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的。改进现有产品是逐步革新的一个范例。这种改进后的产品可直接与现有产品竞争，或以吸引现
存市场的一部分客户为目的。另外，改进后的产品或服务，有时还能吸引一些尚未成为现有产品的
目标的新客户。例如，卫星无线服务的目标是覆盖全球。这项服务对目前的客户来说，可作为补充
手段，也完全依赖于它。
三、以新地缘市场为现有产品的目标
随着国内市场日趋成熟，企业往往把目光投向国外，寻求更广阔的市场。例如，现在，许多生
产消费品的公司纷纷看好中国；很多重工业企业将注意力投向发展建筑业所需的拖拉机、起重机之
类产品的生产；面对激烈的竞争和美国地方市场的成熟，贝尔公司的地方分公司正在向巴西那样的
新市场扩张等。
四、开拓新销售梁道
开拓新销售梁道，以便更好地进入现存市场对经济环境有充分了解的公司，对现存市场越是关
注，风险就越小、成功也就越容易。例如，Dell电脑公司正是通过电话、传真或电脑为客户提供
直接订购服务，从而赢得了广阔的市场。Dell公司的直销渠道给电脑销售方式带来了一场革命。
五、新产品开发与教育
除了选择合适的营销战略外，适时地引进一些新产品也是十分重要的。在高科技领域尤其如
此。因为在高科技领域，产品寿命一般较短，而且后来者很难迎头赶上。在许多情况中，第二个进
入或更迟进入这个市场的公司更应该在先驱者之后立即引入新产品。简单说，要成为第一，就要付
出大的代价。原因有两个：
1)较之产品模仿，产品革新需要更多的研究资金及开发资金；(2)必要的市场教育和调试，迫
使先驱者投人大量资金用于宣传和提高产品质量。
市场份额及投资返还率是否有所提高，以弥补先驱者不断增长的成本及所冒的风险呢？一些公
司，诸如 HewlettPackard公司和 3M公司，由于引进革新技术，取得了长足发展。在最近 3年中，
通过引进新产品，创造了 60%的总收人。很明显，这些公司的成功在于起点很高。在其他产业或其
他国家是否也有类似的情况呢？事实上，众多研究已经表明，后来者取得的市场份额一般低于先驱
者。这在许多产品及产业中都得到了体现，包括了袋装消费品、药物等。即使我们考虑到公司的有
形资源(如金融资源)和无形资源(如品牌)及经营技巧，在市场份额方面，先驱者还是占尽了优势。
后来者在市场占有率方面的不利影响有多大呢？研究表明，用后来者可能拥有的市场份额除以先驱
者的市场份额，大约相当于用后来者可能拥有的市场份额除以后来者进入的序数所得的数。这一规
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律已在许多欧洲国家得到证实。
在比利时、法国、德国、意大利、荷兰、西班牙等国家，第一个进人便携式手机行业的公司所
占的市场份额为 58%，而后来者仅为 %a为什么先驱者能如此轻易地占有更高的市场份额呢？
第一，消费者一般不愿意冒险。如果消费品使他们满意，他们不会将注意力投向新产品。第二，先
驱者的产品已成为”模子”，后来者总要以它们为榜样，这是个很不利的因素。例如，当人们谈起
复印时，总是很自然地想起 Xerox复印机。第三，消费者最了解先驱者的产品特征。更多的了解能
带来更多的信心，更多的信心又能转换成选择。最后，先驱者更容易占有有利的市场地位。
第四节 进军新市场的时机权衡
进入新市场是一大挑战。尤其是在既有市场占据绝对优势的企业，面对新市场的诱惑常常感到
难以抉择。一方面，既有市场强大的优势会对其进入新的市场产生积极影响(即所谓的杆杠作用)，
但另一方面，也会产生负面影响(即所谓的反冲作用)。现实中，企业不得不同时受到两个方向截然
不同的“作用力”的拉扯。
生产高性能跑车的保时捷汽车公司，在 20世纪 90年代后期就面临这样一个艰难的决定――是
否从跑车市场进入 SuV(运动型多功能汽车)市场?同样的难题也曾摆在著名的篮球鞋品牌 ANDI面
前。在 21世纪初，ANDI公司艰难地考量着是否将其核心的市区青年市场扩大到包含郊区青年在内
的市场。
保时捷和 ANDI都可以利用现有顾客群的影响力来占领新市场，但新市场的不同定位也可能导
致核心市场的损失。在杆杠作用和反冲作用的交织状态下，企业该如何制定最佳的市场进入策略?R
一、杠杆作用 VS.反冲作用
人们倾向于选择志趣相同或是社会地位相似的人选择的品牌。因此，某一品牌如果被社会地位
较低的消费者选用，就会降低它在较高社会地位消费者心中的价值，这就是“反冲作用”。当英国
巴宝莉(Burberry)生产的签名设计棒球帽成了足球流氓竟相购买之物时，公司立即停止了该款棒球
帽的生产。
但另一方面，如果有消费群体购买某种产品，在其他人眼中，该产品就是“合法的”，“杠杆作
用”由此产生。譬如说，一个不太了解汽车的消费者看到保时捷受到跑车爱好者的追捧，他会认为
保时捷公司一定是非常优秀的汽车引擎制造商，会提供出众的驾驶操作系统；同样地，郊区青年看
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到引领时尚潮流的市区篮球爱好者穿着 ANDI的鞋子，他们会认为 ANDI的篮球鞋能够很好地解决鞋
子的磨损问题，甚至还能提高场上表现。
回到保时捷的例子。20世纪 90年代初期，保时捷面临破产威胁，企业在考虑是否寻求核心跑
车市场以外的消费群体，SUV似乎是一个很好的选择。保时捷所做的市场研究也证实，公司在跑车
市场上的良好声誉有助于其业务延伸到 SUV汽车市场。然而，该研究也警告公司高管，要警惕可能
出现的反冲作用：跑车爱好者可不想人们将他们与那些“足球妈妈”(soccerMorns，开车接送孩子
们参加体育活动的母亲们)联系在一起。同样，ANDI可以利用其在核心市场上建立起来的影响力，
将业务延伸到郊区青年市场，但这可能会损毁 ANDI在核心市场的良好形象――一种“傲视群雄”，
“锐不可挡”的篮球运动品牌风格。
我们的研究表明，杠杆作用大并不意味着企业进入新市场就有利；反冲作用大，也并不意味着
企业会对进入新市场的举措付出很大的代价。杠杆作用与反冲作用是相互交织并随着时间的推移而
变化的，这增加了企业决策的难度。
最佳市场进人策略
保时捷进军 SUV市场的反冲作用真有那么大吗?为了回答这一问题，我们为两个相互作用的细
分市场引入有关销售的模型框架，然后采用基准风险率的方法，为每个细分市场的销售量变化建立
数学模型。为了评估保时捷的社会影响系数，我们搜集了从 1997年 1月到 2005年 12月间，保时
捷的 Boxster(跑车车型)和 Cayenne(SUV车型)的月销售数据。通过数据测算我们发现，保时捷的
跑车市场对 SUV销售产生了不小的杠杆作用，但 SUV对跑车销售“反冲作用”的影响几乎比杠杆作
用强 6倍!如此大的反冲作用，难道说明保时捷进入 SUV市场的决定是错误的吗?结论恰好相反。
未来市场的回报主要受到三大因素的影响：(1)核心市场中的反冲作用；(2)新市场中的杠杆作
用；(3)对未来销售量减少的忍耐程度(即耐心)。我们的数据分析证明了以下三个命题。
命题 1：如果企业更重视即时回报，看淡未来回报，也就是说，企业非常地“不耐心”，那么
最佳策略总是早些进入新市场。
进入新市场的最佳策略，取决于企业的战略目标和导向。如果企业由于种种原因而“不耐
心”，它就应该义无反顾地进入新市场，从而在每一个市场都尽可能早、尽可能多地实现单位销售
额，达到回报的最大化。企业看重即时回报是其匆匆进入新市场的原因之一。
命题 2：如果企业“耐心”适中，则进入新市场的时间由反冲作用和杠杆作用共同决定：
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(1)当反冲作用小时，早些进入最佳：
(2)当反冲作用大时，最佳策略就是(a)杠杆作用很小或很大则早些进入；(b)杠杆作用适中则
晚些进入。
杠杆作用和反冲作用都会促使企业等待。这是因为，反冲作用的主要影响是减少核心市场的销
售量，这完全可以通过晚些进入新市场来延缓；同时，杠杆作用也会促使企业推迟进入新市场，因
为杠杆的作用会随核心市场中销售量的增长而增大，推迟进入新市场，意味着等待核心市场的销售
量更大之后，获取更大的杠杆作用。
如果企业的耐心适中，那么反冲作用小，意味着相对于新市场的早期销售量来说，核心市场的
损失就小，应该早些进入。如果反冲作用大，核心市场的损失就会大，此时进入新市场的最佳时间
要由反冲作用和杠杆作用之间的相互作用来决定。杠杆作用会增强反冲作用，反冲作用却会削弱杠
杆作用。因此，如果杠杆作用小，反冲作用的增强程度就小，早些进入是最佳策略，如果杠杆作用
大，虽然会增强反冲作用，但相对于核心市场因反冲作用所蒙受的损失而言，进入新市场所获得的
高收益更为显著，早些进入同样是最佳策略；在杠杆作用适中的情况下，进入新市场后的反冲作用
显著强化，削弱杠杆作用，在这种情况下，企业应该推迟进入新市场，以免核心市场因反冲作用而
造成损失：同时，企业要继续扩大核心市场的消费规模，发挥更大的杠杆作用来增大新市场的收
益。
命题 3：如果企业非常有耐心，则反冲作用小时，早些进入新市场最佳；反冲作用大时，最佳
的策略就是(a)如果杠杆作用大时，早些进入；(b)如果杠杆作用小或适中时，晚些进入。
决策者通常认为，如果核心市场受到的反冲作用大，则推迟进入新市场为宜，但我们的分析显
示并非总是如此。此外，决策者通常还认为，如果杠杆作用增大，最佳策略就是赶快进入新市场，
以便充分利用杠杆作用增大所带来的优势。事实也并非总是如此。对于前者，一旦推迟进入新市
场，核心市场的消费规模得以增长，当企业扩展到新市场时，杠杆作用就越大，其产品越能更快地
被消费者选用；但同时，进入新市场之前，核心市场中并不存在任何反冲作用，进入新市场后，负
面的反冲作用就会很快凸现。因此，选择适当的时间进入新市场需要平衡各种作用力。
在综合考虑了杠杆作用、反冲作用和企业耐心程度等因素的基础上，我们对企业进入新市场的
时机 得出了以下结论：
◆对于企业来说，即便存在反冲作用，最佳策略依然是选择进军新市场。仅仅因为现有顾客的
负面反应就忽视新市场并不是最佳策略，这要取决于原有市场的渗透深度情况。
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◆杠杆作用大并不是企业进入新市场的充分理由，因为杠杆作用和反冲作用是处在动态环境中
的。因此，企业进入新市场的最佳时间往往不会遵从某一简单规则，例如“尽快抢占滩头”或“按
兵不动，静等时机”等。在时机成熟之前也许有一些过渡性的时间点，是企业进入新市场的最佳时
间。
◆如果企业极其没有耐心，则不论杠杆作用或反冲作用孰大孰小，早些进入新市场总是最佳策
略。选择早些进入新市场能让企业在每一市场中都能尽早完成更多的销售量，实现企业的目标。入
◆如果企业的耐心适中，此时的最佳进入时间取决于反冲作用和杠杆作用的大小。当杠杆作用
很小或很大时，无论反冲作用如何，最佳策略总是尽早进入；当杠杆作用适中时，如果反冲作用较
小，最佳的策略还是尽早进入；但如果反冲作用适中或较大，它与杠杆作用之间的相互作用情况就
变得非常重要。如果反冲作用起初很小，当反冲作用增大时，最佳的策略是推迟进入。这是因为，
推迟进入能够减少核心市场由于反冲作用而造成的损失，同时巩固和扩大核心市场的消费规模，进
而促进新市场中消费规模的迅速成长和扩大。
◆最后，如果企业非常有耐心，愿意等待新市场中更高回报的出现，愿意晚些进入新市场，那
么只有在反冲作用非常小及杠杆作用很大时，非常有耐心的企业才会认为早些进入新市场是最佳策
略。
如果企业在两个市场出现重复销售，最佳选择仍是早些进入。这是因为反冲作用会给原先市场
的重复销售带来负面影响，却不会影响新市场的重复销售。正因如此，对于企业来说，相比原有的
市场，从新市场中获得的回报更具有吸引力。
二、进入新市场的其他考虑因素
在实际决策过程中，企业也可以通过价格调节来减少反冲作用的负面影响。但我们分析后发
现，产品的价格需求弹性较低时，企业很难通过调整价格来减少反冲作用的影响。例如，保时捷旗
下的 Boxste车型和 Cayenne车型价格差不多，在豪华汽车市场中的价格弹性相对较低。保时捷核
心跑车市场的消费者并不喜欢保时捷的 SUV汽车，但对于保时捷公司来说，吸引新市场的消费者是
实现增长的必要举措。在这种情况下，杠杆作用和反冲作用成为企业决策的关键。
另一方面，如果产品的价格需求弹性高时，价格便能够成为有效工具。在这种情况下，企业可
以用高价格或高利润的形式进入新市场，减少反冲作用的影响。随着时间的推移，当产品被新市场
的消费者广泛接受并成为主流产品时，可以降低产品的利润率。
其他营销变量，例如广告、分销渠道等也会影响企业进入新市场的策略。譬如，企业可以在原
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有市场大做广告，以保持其在该市场的强大地位并增大杠杆作用，同时降低新市场的广告支出，削
弱反冲作用。
如果考虑到先发优势等因素，也可能会支持企业早些进入新市场的决策。或者，企业可以从战
略上推迟进入，让竞争对手首先遭受新市场的反冲作用，然后再进入，分享新市场中已经形成的消
费规模所带来的好处。
另一种选择是，企业可能会在现有市场上打败竞争对手，迫使其进入新市场，这主要取决于企
业在现有市场上的影响力大小。因此，竞争的结果不仅受企业是否进入市场所左右，还受到企业和
市场内外不同消费群体的社会影响力的左右。例如，梅赛德斯一奔驰公司进军微型轿车市场尽管给
自己的大型轿车销售带来了负面影响，却给宝马公司的大型轿车销售带来了好处，这反过来会推迟
宝马公司进入微型轿车市场，从而让梅赛德斯一奔驰公司在微型轿车市场获益。
为了避免对核心市场产生反冲作用，还有一个被普遍使用的策略是用不同品牌进入新市场。例
如，丰田汽车的 Lexus品牌和 Toyota品牌；本田汽车的 Acura品牌和 Honda品牌；日产汽车公司
的 Infiniti品牌和 Nissan品牌等等。虽然新品牌可以避免产生反冲作用，但同时也降低了杠杆作
用。有时，即使企业使用新的品牌，一旦消费者知道这两个品牌同属一家公司，反冲作用也无法避
免。而且通常情况下，建立新品牌的成本高得惊人。如果保时捷要在 SUV市场中建立一个能够与
“保时捷”品牌齐名的新品牌，需要付出高昂的成本。
究竟是以现有品牌还是以新品牌进入新市场?我们的模型同样能够提供一些指导。企业需要比
较一下两种回报：一种是在杠杆作用和反冲作用都存在的情况下，在最佳时间进入新市场的回报；
另一种是在杠杆作用和反冲作用都不存在的情况下，早期进入两个市场所获得的回报。如果后一种
回报较高，且两种回报之差超过开发新品牌的成本，则企业的最佳策略就是以新品牌进入新市场。
第五节 跨国公司在新兴市场的市场战略选择
跨国公司是世界范围内实力最强的企业，而新兴市场是世界上经济发展最具活力的国家，代表
了世界经济的发展动力。现代汽车在进入中国市场的跨国公司中具有代表性，现代汽车成功的本地
化战略，是韩国对外投资的巨大成功。考察现代汽车的在中国市场的营销战略，对其他跨国公司在
中国的营销活动具有启示意义。
一、及早占领市场
在新兴市场里，不少产品品种正待开发或改良。跨国公司拥有产品和技术的优势，这些产品和
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技术可能正是这个新兴市场所没有的。新兴市场里往往没有竞争对手，或竞争对手实力弱。因此当
跨国公司进入一个新兴市场时，就要及早推出产品，并且如果有机会，就要在竞争激化前投资建立
企业，垄断分销渠道，占领市场，获得巨额收益，使后来者很难与之竞争。其实这就是一个抢占时
机的问题，跨国公司都拥有技术和产品优势。只要把握好时机，就能赢得市场。
二、产品定位适应当地市场需要
一些新兴市场国家，国内产品质量低劣，随着经济的发展和家庭收入的增多，人们想要购买到
一些高质量的产品，这时跨国公司带进的先进产品就能迅速占领市场。然而，由于这些国家的人均
收入相对发达国家普遍较低，因此在产品定位上，跨国公司就要生产出质量好、销售价格又能被当
地市场接受的产品。这是一个产品定位的问题。产品定位中充分考虑质量和价格因素，适应当地消
费者的需要，也就占领了市场。
三、强化品牌影响力
当新兴市场国家对外开放后，这些国家的消费者对世界名牌产品会有一种崇拜甚至迷信的态
度，因而跨国公司在这些市场大力加强品牌的宣传力度，树立良好的品牌形象，对打开产品的销路
很有帮助。实际上，跨国公司在新兴市场上建立强势品牌，作用有可能比在西方发达国家市场上更
大。一旦品牌形象树立起来以后，良好的品牌就能增强用户的信任，还可使产品升值。总结跨国公
司在新兴市场经营的案例来看，跨国公司在新兴市场采用的强化品牌策略时，成功率最高的是对已
拥有一定数量忠实用户群体的当地品牌进行投资或合资，并且把目标消费者定位在中产阶层，这种
做法能使产品在最短的时间内占领市场。
四、以现代公司为例分析跨国公司在新兴市场的营销战略
（一）选取现代汽车公司作为案例进行研究的合理性
现代汽车公司在跨国公司中具有代表性。现代汽车公司是韩国最大的汽车企业，世界 20家最
大汽车公司之一。现代汽车是韩国最大的汽车集团公司，在与起亚合并以后，目前排名为世界第
五，现代汽车公司也发展成为现代集团。现代集团产品多元化，其经营范围由汽车扩展到建筑、造
船和机械等领域。现代集团销售全球化，现代汽车公司生产的汽车不仅出口到世界许多国家，并且
作为一家跨国公司，现代汽车积极对外投资，在世界许多新兴市场设立合资公司，2002年进入中
国，成立北京现代公司。现代汽车在美国有一个分公司，在美国的密歇根有一个设计中心，在加利
福尼亚州有一个测试场，在阿拉巴马州有一个生产索纳塔的工厂。从以上特性看，现代汽车是一家
比较典型的跨国公司。，
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自从新兴市场概念提出以来，中国就被作为新兴市场国家对待，2001年更被评为“金砖国
家”之一。中国人口众多，市场潜力巨大，这十几年来中国经济增长迅速，并且在持续的改革开放
政策下，中国的市场机制和经济法规正在不断地建立和完善。因此，在世界范围内，中国几乎是一
个对跨国公司最有吸引力的新兴市场。所以说，中国在新兴市场国家中具有代表性。
此外，现代汽车在进入中国的发展历程代表了跨国公司在新兴市场的发展之路。现代汽车从
2002年进入中国，与北京汽车集团有限公司合资成立北京现代汽车有限公司，目前北京现代旗下
有三个工厂，总产能为年产 90万辆。
韩国现代起亚汽车集团自 2002年进入中国市场以来，以果断的投资和积极的本土化战略，在
短时间内成为中国市场的核心品牌。现代起亚汽车集团是位列韩国财界第二位的集团，仅次于三星
集团。现代汽车公司 2011年全球销量为 4051905辆，同比增长 %。现代起亚汽车还将在中国
设立技术研究所，汽车检测场，发动机和变速箱厂。2004年 9月现代汽车（中国）投资有限公司
成立，属于韩国独资企业，可促使现代汽车广范围的进行产业交流。韩国现代公司以北京现代和东
风悦达起亚等合资企业为中心，开发符合中国国情的车型，构筑金融、物流、销售、广告、二手车
等完整的服务体系。中国市场也已成为现代汽车海外第一大市场。
（二） 现代汽车在中国的营销战略选择
1.加大科技研发投入，产品定位适应中国消费者的需要。现代汽车公司在美国、欧洲及亚太地
区有 5个研发中心，分别有各自研发的侧重。美国和欧洲的研究所更多的是通过调查当地消费者的
特点，推出符合当地消费者喜好的产品；韩国研究所更多的是总控，车辆设计及主导引擎开发；印
度研究所根据当地发达的 IT产业，主要负责电路图的设计等。这些不同的研发中心共同形成了强
大的研发队伍，使得现代汽车在科技、质量方面有了重大的进步。伊兰特、劳恩斯等在中国市场都
赢得了消费者的欢迎，取得了很好的成绩。这些都是因为现代汽车研发的汽车性能和质量符合中国
消费者的要求。现代汽车在进行技术研发的同时，也在研发中国消费者的心理。研发的汽车的车型
符合中国消费者的审美要求。在中国市场开发了多年，他们已经熟悉了中国消费者的心理，他们投
入的不仅是金钱，还有对消费者需求、爱好方面的投入研发。在这样的差别性管理策略中，他们还
对销售成绩好的经销商采取扶持政策，给予适当的奖励，来激发他们的动力。
2.加大在中国销售网络建设，强化品牌作用。现代汽车在 2009年已经加大了对中国四五级市
场销售网络的开发。因为每一级的市场销售网络有着不同的特点，所以他们在每一级市场分别采取
了不一样的销售措施，一二级市场主要销售高端的车型，在四五级市场销售一些低端的、便宜的车
型，因此也采取不同的促销方法，来让不同层面的市场都能够得到开发。
3.抓住中国消费者的心理，利润返还并争取价格最低。抓住消费者的心，也就等于赢得了市
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场。经过现代汽车的调查和研究，发现中国消费者非常看重实际的利润返还，单纯的降价已经不可
能再赢得忠实的用户。2008年，北京现代推出的 5年 10万公里保修政策直接提高了竞争软实力。
2009年，北京现代面向全国黄标车车主换购新车补贴政策，面向普通消费者的“1元信贷”都取得
了消费者极高的满意度。在高端豪华车市场，现代汽车以独特的高尔夫赛事有针对性地吸引目标消
费者，以运动和交流精神吸引消费者的参与，从而获得高端品牌形象的认可（晓丹，2009）。
4.强化企业内部的 CSR策略。CSR全称是 Corporate Social Responsibility，即企业社会责
任，所谓企业社会责任是指企业在创造利润，对股东负责的同时，还应承担起对劳动者、消费者、
环境、社区等利益相关方的责任，其核心是保护劳动者合法权益，包括不歧视、不使用童工，不使
用强迫性劳动，安全卫生工作环境和制度等。现代汽车公司之所以取得了好的市场效益，就是因为
他们企业内部实行了严格的 CSR策略：第一，各大企业在 2008年的金融危机来临后纷纷裁员，但
是现代公司认为员工是公司最大客户，没有实行裁员，反而扩大员工招聘数量，加强员工培训和员
工福利制度，让员工感到了实惠和归属感；第二，多为厂商的利益着想，为他们提供有利于销售的
政策，从而让厂商感受到卖现代汽车的好处，愿意为现代汽车好好销售，从而实现公司与厂商利益
一致化，实现可持续发展。
第六节 案例分析：新市场需要新思维
新市场需要新思维。面对 21世纪的全球竞争态势，像戴尔这样的跨国企业必须具有全球化的
战略视野和经营理念，必须根据不同的市场环境适时调整经营模式，否则会因“水土不服”而一败
涂地。
老经营模式能应对新市场吗
毋庸置疑，中国是一个具有巨大潜力的市场。任何一个具有全球视野和战略的公司，都不可能
忽视这一市场的存在。在中国市场的得失甚至可以决定某些公司的生死存亡。
IT市场在中国是一个全新的市场，在全球信息化、网络化发展趋势的带动下，发展异常迅
速，短短数年就成为全球需求最旺盛的市场之一。在这样的背景下，戴尔公司在 1998年进入中国
市场，其发展可谓一波三折。究其原因，在很大程度上是由于其直销经营模式和管理理念在中国
“水土不服”而造成的。
一、新市场的新问题
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戴尔(中国)遇到了很多在美国没有经验过的问题。
1 直销模式难以全面施展
由于中国市场在信用体系、在线支付以及物流等方面的先天性不足，消费观念上存在差异，以
及长久以来分销模式形成的消费习惯，使得戴尔赖以成功的直销经营模式不能在中国全面施展。
由于经济发展上的地域性差异，网络普及情况在中国并不均衡。中国地域之广大也使得直销模
式难以迅速大范围普及。再加上与现有渠道分销商之间的利益冲突，戴尔的直接销售模式要想在中
国取得美国式的成功还有待时日。
2 竞争对手快速模仿
像惠普、联想这样的 IT制造商在中国市场浸润多年，对中国市场的了解和渗透要远远胜过戴
尔。他们不但积累了开拓中国市场的深厚经验，也各自掌控着庞大的分销渠道资源。这些分销网络
几乎深入到中国市场的每一个角落，多年的伙伴关系让分销商和它们紧密结合，成了一个利益共同
体。
在戴尔的直销经营模式进入中国市场以后，原有的制造商立刻就意识到直销模式正好弥补了以
往分销模式的不足之处，填补了分销模式下的市场空白点。分销与直销模式的完美结合，使他们能
更加完整地覆盖中国市场，这无异于如虎添翼。
戴尔的这些竞争对手有足够的实力和能力去开展自己的直销经营，在吸收消化戴尔直销模式的
优缺点之后，融会贯通稍加修改即能为自己所用。最典型的例子是联想，它在运用直销模式之后，
使其和分销模式共同运营，已取得了不俗的业绩。在这样的情况下，戴尔不仅要面对分销模式的竞
争压力。还要面临不断出现的其他直销模式的挑战。
3 客户满意度下降
由于中国配套供应商和合作伙伴良莠不齐，以及他们在经营观念和管理方式上存在差异，使得
戴尔原有的标准化工作流程在中国难以百分之百地实现。例如，在美国戴尔能够做到在客户下达订
单后的 1～2天内将货物交付到客户手中，而在中国这一期限变成了 5～7天，而且还时有拖延。再
例如，售后服务的外包，使戴尔无法对售后服务的质量进行完全掌控，日益低下的售后服务水平使
客户多生怨言。
这些问题一方面是中国物流体系不够完善造成的，另一方面也反映出戴尔将非核心业务外包之
后，虽然降低了成本，但同时也失去了对这些业务质量水平的监控能力，反过来损害了公司的整体
形象。凡事有得有失，戴尔应该认真权衡利弊，找出恰当的解决办法。
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4 员工不稳定
戴尔有一套以执行力为核心的人才任用机制，这套以依靠销量大幅增长获取高利润的观念为基
础的机制正面临越来越多的质疑。
戴尔是一个非常激进的公司。在投资者的压力下，它不得不以高速的增长率来满足投资者那无
法填满的欲望。因此，公司上下一切都要以业绩来说话，高高在上的业绩考核目标让每一位员工都
备感压力，逐渐失去了安全感和对公司的归属感，过于重视销售和利润的单项指标，对员工的综合
发展相当不利。苛刻的业绩考量没有体现出公司对员工的人性化管理和关怀，在越来越高的业绩目
标面前，没有人会永远坚持下去。人员的频繁流动为戴尔埋下了不稳定的隐患。
在过去的 10年中，戴尔(中国)任用了 6位总裁，没有哪一位总裁在任上做满两年。这从另一
个层面上反映出戴尔的直接营销模式在某些方面的不足。
二、老模式的不适应
1 直销模式固有缺陷
直销模式的优势显而易见，但也有无法避免的缺陷。直销模式所节约下来的成本实质上是分销
模式中渠道商的利润，这势必引起渠道商的抵触和抵制。目前中国市场上还是分销为主导，在中国
各种市场机制还不健全的情况下，直销还不可能完全取代分销。戴尔的直销模式在中国广大的县级
区域及农村市场是不可能立即奏效的。
2 销售模式转型带来成本压力
直销的效率取决于完善的信用卡制度。网上交易体系、物流体系，以及一切有利于扁平化高效
管理的制度和设施。而国内这些基础设施建设尚不完备，由此所造成的发货延时、物流运输时间增
加等不易察觉的成本增加，在一定程度上挤压了直销模式所带来的成本节约，使得直销的成本优势
不够明显。在采取传统的分销模式之后，成本迅速增加给戴尔带来压力，加之不熟悉渠道管理，使
戴尔丧失了最为突出的竞争优势。
3 市场饱和竞争加剧
随着 IT产品价格的大幅下降，IT产品尤其是个人计算机市场逐渐趋于饱和，整个行业进入微
利时代。在这种情况下，新市场的开拓和深度挖掘就显得尤为重要。在现在的中国市场，市场开拓
和深度挖掘的角色是由分销商扮演的。对于戴尔而言，前期的直销模式直接损害了分销商的利益，
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分销商与戴尔存在着利益上的宿怨，使得分销商不大情愿代理戴尔的产品，这在一定程度上使得戴
尔的产品很难进入市场。
4 急剧扩张带来内部管理漏洞
快速扩张导致公司的内部管理制度不够完善，无法跟上市场扩张的步伐。如戴尔呼叫中心的管
理存在漏洞等，这些问题虽然对公司的业绩不会立刻产生作用，但是长期得不到解决就会引起客户
不满，进而影响到客户忠诚度，最终影响到公司的业绩。
5 逐渐失去技术领先优势
戴尔在研发方面的投入较低，并且研发的主要目标是降低成本。戴尔研发投入不足销售收入的
1％，远低于竞争对手 5％～6％的平均水平。2006年，戴尔研发投入总计为 亿美元，而 HP则
是 40亿美元。戴尔实质上更像一个销售型的公司，通过创新销售模式和销售管理来获取利润。在
市场尚不饱和，竞争目的主要是争夺市场份额的情况下，这种模式比较有效。但是随着市场的饱
和，竞争的目的更多是新产品新技术的竞争时，戴尔就显得后劲不足了。这也是戴尔目前面临的最
为核心的困难。
三、需调整策略适应市场
面对 21世纪的全球竞争态势，像戴尔这样的跨国企业必须具有全球化的战略视野和经营理
念，必须根据不同的市场环境适时调整经营模式。任何一套经营模式都不可能放之四海而皆准，它
的销
成功必定需要特定的市场和人文环境，并且需要某些硬件方面的支持。即使是在同一市场，原
有的市场环境也并非一成不变。这就需要戴尔根据不同的市场条件将原有的经营模式做出必要的调
整，以适应市场环境的改变。
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第四章 企业海外新兴市场开拓策略规划制定原则及依据
第一节 企业海外新兴市场开拓策略规划的制定原则
企业战略目标是指企业在实现其使命过程中所追求的长期结果，是在一些最重要的领域对企业
使命的进一步具体化。它反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，既可以是定
性的，也可以是定量的，比如竞争地位、业绩水平、发展速度等等。与企业使命不同的是，战略目
标要有具体的数量特征和时间界限，一般为 3~5年或更长。而战略规划则是为达到其战略目标而采
取的行为.。
一、科学性
科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评价者
的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的实际情况以及
战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具有科学性。
二、实践性
战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对策
性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的深谋远虑
(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。简言之，战略的核心
就是战略对策，没有战略对策就没有战略。
三、前瞻性
前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当前发
展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互动结果进行分
析和判断来获得
四、创新性
创新是引领发展的第一动力，是建设现代化经济体系的战略支撑。近年来，大众创业万众创新
持续向更大范围、更高层次和更深程度推进，创新创业与经济社会发展深度融合，对推动新旧动能
转换和经济结构升级、扩大就业和改善民生、实现机会公平和社会纵向流动发挥了重要作用，为促
进经济增长提供了有力支撑。当前，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，对推动大众
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创业万众创新提出了新的更高要求。
五、全面性
战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但又不
排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综合反映。科学
的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚至是相当具体的。
六、动态性
公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需要及
时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、永远不变的应
用。
第二节 企业海外新兴市场开拓策略规划的制定依据
一、国家产业政策
产业政策作为政府调控经济的重要手段，在国民经济的健康发展过程中起着重要的作用。我国
自改革开放以来，曾多次实施产业政策，针对市场经济环境，采取适当的政策手段促进经济的发
展。目前我国已经形成了多层面、一致又多样的产业政策体系。现阶段我国产业政策体系主要包括
三个层面，分别为国家层面的纲领性政策和计划、各级政府部门出台的产业政策和区域性产业政策
文件。
发展规划、产业政策和行业准入标准等，是加强和改善宏观调控的重要手段，是核准企业投资
项目的重要依据。
企业海外新兴市场开拓策略要合理运用产业政策。
二、行业发展规律
2018年“尊重经济规律”首次写进了政府工作报告，这是一种表态：要坚持摒弃一些不符合
经济规律的路径依赖，走到尊重市场的道路上来。
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不同行业具有不同的行业特征，比如军事工业、钢铁工业、汽车制造、农业等，它们之间具有
明显不同的行业特征，都有着其自身的运作模式、运行规律。有着不同的发生、发展、兴旺、衰亡
的过程。
不同产业在经济学与商业模式的本质上也有着显著的特点。比如水电行业的产能发挥与下游需
求长期比较稳定，成本结构、产量、价格等指标也比较清楚，其本质更像是一个加了杠杆（高负
债）的利率产品；传统零售业也接近于商业地产的租赁业务；动画行业更像是一个内容创意与计算
机软件相互加强的 IT行业。
企业海外新兴市场开拓策略要建立在行业发展规律的基础上进行。
三、企业资源与能力
企业应根据自身资源与能力制定发展方向。
企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资源、无形资源和组织资源，
包括资产、生产或其他作业程序、技能和知识等。而企业能力来源于企业有形资源、无形资源和组
织资源的整合，主要由研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。
四、可预期的战略目标
战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企
业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是
企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。
战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对
策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。
第三节 影响海外新兴市场开拓策略的主要因素
一、影响海外新兴市场开拓策略的主要因素
企业在规划自身的发展战略过程中，需要对其进行明确的定位，从而确定自身在市场中的发展
方向。一般来说，会影响企业海外新兴市场开拓策略定位的因素有：
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1、目标市场因素
在市场经济中，企业是为市场生产的经济实体，企业只有生产出适合市场需求的产品，才能生
存下去。因此，组建企业首先要进行目标市场定位，确定自己将要满足市场哪一方面、哪一部分消
费者的需求，也就是目标市场的客户定位。定位目标市场的大小，进而才能确定企业的规模。选择
目标市场时，要考虑目标市场的顾客具有足够的潜在购买力，还要考虑目标市场的竞争状况，企业
发展目标在选择目标市场的竞争者的数量较少或是竞争激烈程度相对较弱。
2、企业产品因素
目标市场确定后，就要进行产品定位，目标市场确定了，企业的产品定位的大方向就基本确定
了，接下来就是生产和不断开发适合该市场定位、产品定位的产品，根据目标市场的大小，确定自
己的产品产量、产品品种及质量档次。产品定位，一个是定生产什么产品，一个是定什么品牌，在
多产品中还要确定主导产品，只有这几方面都科学、合理的确定了，产品定位才算到位了。产品定
位是对市场定位的具体化和落实，以市场定位为基础，受市场定位指导，但比市场定位更深入和细
致。
3、企业投资效益因素
市场、产品定位确定后，就能概算出自己的投入及效益，进行投资效益定位，确定回收投资需
要多长时间，投资效益定位既包括短期的，又包括长期投资效益，更主要着眼于长期投资效益，这
是企业今后发展战略长线实行的基础，可以在几个市场、产品定位方案中选择，选择的依据就是投
资效益定位，因此，投资效益定位是企业决策的关键点。
二、诱发企业海外新兴市场开拓策略失败的因素
对于海外新兴市场开拓策略的规划企业需要有效的规避其误区的出现，由于海外新兴市场开拓
策略误区的存在，导致企业不能够顺利的完成自身的发展目标。常见发展战略误区有：
1、对竞争环境没有充分调研、判断失误
市场上许多公司没有充分调查竞争环境，忽略了竞争对手的针对性打击，造成重大损失。每个
企业发展战略规划都是根植于市场竞争的，要细致了解竞争对手，研究竞争者的战略目标及与现状
的一致性、风险观念、经营理念、组织结构、企业文化、营运历史、营销战略、潜在能力。同时根
据对比研究分析确定自有优势：价值链、成本优势、差异化、多样化、技术优势、核心能力。企业
发展战略规划的信息包容度决定了常规知识与具体实践要充分结合。只有充分知己知彼，才能发挥
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公司独特竞争优势，在战略上处于有利位置。
2、多元化盲目扩张消弱价值基础
许多企业在取得一定阶段成功后开始不顾自身条件一味追求多元化，特别是盲目进入不相关多
角化领域，结果往往遭到狙击，消减了企业的价值基础。所以进行多元化扩展时要注意逐步进入相
关多角化领域，尽量避免不相关多角化领域，紧扣企业核心竞争能力，使新业务能够迅速产生协同
效应，对整个企业现有价值链起到有效补充作用。所以新的业务能否成为公司现有价值链的自然延
伸或有效补充，才是公司多元化经营战略的重要标准。
3、旧组织结构制约战略执行
新的战略规划要跨越不同职能部门的条块分割，并使之协调整合，主导核心流程。这对于传统
企业组织结构的要求超出了其适应范围。公司需要界定新的企业发展战略规划来找出涉及战略执行
的关键部门以及他们的相互关系，设计相应的能够使之相互协调和整合的组织结构。确立明确统一
的目标，保持各相关部门有效的沟通，运用好能够跨职能部门的现代组织结构，才能使新的战略规
划得以协调执行。
三、企业海外新兴市场开拓策略规划需规避的误区
很多中小企业在规划自身企业发展战略时，往往忽略了自己的发展需要，进而导致其所规划的
发展战略不具备可实施性，不能够促进企业在经济市场中的快速发展。那么企业海外新兴市场开拓
策略的规划需要规避哪些误区呢?
1、规模经济误区
企业在既定领域，现有规模上运作，尽管有效性存在，却只能维持生存，因而，我国有相当一
部分企业经营者过于迷信规模，以为有规模必有效益，而且认为只有多元化，才能实现规模化。因
此，许多企业在实践中盲目扩大外部经营规模，片面追求“科、工、贸、金、房”一体化、“产、
供、销”一条龙发展。但是规模并不等于规模经济，有了规模并不一定会有规模效益。
2、规避风险误区
多元化发展的好处之一是可以使企业在不断求变、应变中由单一产品结构、单向经营领域向多
种产品结构、多种经营领域发展，从而避免企业过度依赖某一市场，分散企业经营风险。因此许多
企业选择多元化发展战略的主要是出于分散风险的考虑。但多元化发展在降低某些风险的同时也带
来了新的风险。
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3、快速发展误区
我国许多企业，无论是生产空调、热水器、冰箱，还是保健品、药品、化妆品，只要经过三五
年的发展，销售了几千万或几个亿产品，在本行业、本地区小有名气之后，就急忙开始实行多元化
发展战略。结果，新进入的行业立足未稳，原行业的地位和优势也受到严重威胁，只好实施本可避
免的以利润换市场的策略，以致牺牲效益。究其原因是企业盲目效仿潮流，不顾自身条件造成的。
第四节 企业市场发展战略规划主要的分析工具
一、PEST 分析
PEST分析是指宏观环境的分析，P是政治(Political System)，E是经济(Economic)，S是社
会(Social)，T是技术(Technological)。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这
四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。
图表：PEST 分析
资料来源：盛世华研数据库
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二、SCP 模型
SCP（structure-conduct-performance，结构-行为-绩效）模型是由美国哈佛大学产业经济学
权威贝恩（Bain）、谢勒（Scherer）等人建立的。该模型提供了一个既能深入具体环节，又有系统
逻辑体系的市场结构（Structure）一市场行为（Conduct）一市场绩效（Performance）的产业分
析框架。SCP 框架的基本涵义是，市场结构决定企业在市场中的行为，而企业行为又决定市场运行
在各个方面的经济绩效。
SCP模型，分析在行业或者企业收到表面冲击时，可能的战略调整及行为变化。
SCP模型从对特定行业结构、企业行为和经营绩效三个角度来分析外部冲击的影响。
外部冲击：主要是指企业外部经济环境、政治、技术、文化变迁、消费习惯等因素的变化；
行业结构：主要是指外部各种环境的变化对企业所在行业可能的影响，包括行业竞争的变化、
产品需求的变化、细分市场的变化、营销模型的变化等。
企业行为：主要是指企业针对外部的冲击和行业结构的变化，有可能采取的应对措施，包括企
业方面对相关业务单元的整合、业务的扩张与收缩、营运方式的转变、管理的变革等一系列变动。
经营绩效：主要是指在外部环境方面发生变化的情况下，企业在经营利润、产品成本、市场份
额等方面的变化趋势。
图表：SCP 模型分析框架
三、SWOT 分析
SWOT分析方法是一种企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企
业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，S代表 strength(优势)，W代表 weakness(弱势)，O
代表 opportunity(机会)，T代表 threat(威胁)，其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。按
照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做
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的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。
SWOT分析所隐含的假定可以说既具有简化和分类信息的优势，也具有其不能综合把握信息的
劣势，对运用 SWOT者可以说存在潜在的威胁，然而，近些年的战略管理研究提供了丰富我们对
SWOT分析认识的机会。
四、波特五力模型
五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于 80年代初提出，对企业战略制定产生全球
性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是： 供应商的
讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争
者现在的竞争能力。
五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态
势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的
威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。
图表：波特五力模型与一般战略的关系
资料来源：盛世华研数据库
五、价值链分析
哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于 1985年提出的概念，波特认为，“每一个企业都是在 设
计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价
值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两
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类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采
购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构
成了一个创造价值的动态过程，即价值链。 价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企
业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务
单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造
成影响。
波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的
竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由
一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项
活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”
价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部
各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上
的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。
波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的
竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由
一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项
活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”
六、7S 分析
二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成
功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。托马斯·J·彼得斯
（Thomas J．Peters）和小罗伯特·H·沃特曼（Robert H．Waterman），这两位斯坦福大学的管理
硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的 62家
大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了 43家杰出的模范公司，其中包括 IBM、德州
仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学
院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称 7S模型）为研究的
框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，
使众多的美国企业重新找回了失落的信心。
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图表：7-S 模型结构图
7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制
度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared
Values)。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可
能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观
被认为是企业成功经营的“软件”。麦肯锡的 7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重
要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，
其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。
七、波士顿矩阵分析
波士顿矩阵（BCG Matrix： Boston Consulting Group）， 又称市场增长率-相对市场份额矩
阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是由美国著名的管理学家、波士
顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于 1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。这
种方法的核心在于，要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样，企业
的生产才有意义。同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收
益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。
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八、战略群体分析法
战略群体是指一个产业内执行同样或相似战略并具有类似战略特征或地位的一组企业。
1.战略群体内的竞争。
2.战略群体间的竞争。各群体经济效益的差别，实际上就是各战略群体竞争的结果。
战略群体分析多用于对行业进行分析，可以帮助企业确定环境的机会和威胁。一般而言，只有
在同一个战略群体中的企业是最直接的竞争对手，其次是相距最近的两个群体的企业，而在图上相
距很远的两个企业几乎没有多少竞争。
对于每一种竞争力量而言，不同战略群体处境不同，即各个战略群体之间往往存在利润上的差
异。因为各个战略群体内部的竞争程度不同，各个群体所服务的主要客户群的增长率不同。驱动因
素和竞争力量对各个群体并不相同。
如果企业发现另一个战略群体的竞争形式更有利，就存在由一个群体向另一个群体转移的可能
和机会。但这种机会都存在较大的机会成本，主要原因是在群体之间的转移存在转移壁垒。转移壁
垒是限制企业在一个行业内的不同群体之间转移的因素。这些因素包括进入障碍和退出障碍。专业
壁垒的高低可以用于评估一个特定群体的企业受到其他群体企业进入威胁的大小。如果转移壁垒较
低，其他群体企业的进入威胁就较大，这在很大程度上限制了企业的价格和利润；如果进入壁垒
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高，进入威胁就小，在这个受保护的群体中的企业就有机会提高价格，获得更多利润
九、核心竞争力分析
企业核心竞争力是建立在企业核心资源基础上的企业技术、产品、管理、文化等的综合优势在
市场上的反映，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效、并能带来超额利润的独特能力。
在激烈的竞争中，企业只有具有核心竞争力，才能获得持久的竞争优势，保持长盛不衰。
十、层面论分析
麦肯锡资深顾问梅尔达德·巴格海(Mehrdad Baghai)、斯蒂芬·科利(Stephen coley)与戴维-
怀特(David white)通过对世界上不同行业的 40个处于高速增长的公司进行研究，在《增长炼金术
——持续增长之秘诀》中提出所有不断保持增长的大公司的共同特点是保持三层面业务的平衡发
展：第一层面是拓展和守卫核心业务；第二层面是建立新兴业务；第三层面是创造有生命力的候选
业务。他们能够源源不断地建立新业务，它们能够从内部革 新其核心业务，而又同时开创新业
务，它们所掌握的技巧在于保持新旧更替的管道畅通，一旦出现减退势头便不失时机地以新替旧。
这就是著名的三层面理论。这一理论给正在寻求增长的中国企业带来了四个启示：突出核心业务，
为营造今后的主业而实施多元化；企业发展必须有利可图，兼顾行业整体要求，竞争与合作并行；
中国企业应着力于满足现有国内需求，同时通过创新适当超前，塑造市场；中国企业应学会在不景
气中寻求发展机遇。
学会在不景气中寻求发展机遇
中国企业应学会在不景气中寻求发展机遇。许多中国企业在一段时间内的超高速的发展往往得
助于有利于其发展的宏观大环境甚或某些特殊政策。但是，在中国人世后许多政策的放宽，企业面
临的内外战略环境的变化使得在竞争日益激烈及不可避免的受到全球经济动荡的影响下，不少企业
适应能力不强，持续性增长能力不强。要保持增长发展，就要学会在不景气中寻找机会。通常至少
有几类发展机会。一是加大市场投资，利用其他企业松缓下滑时机，迅速取得更大的市场主导权，
使市场占有率取得跳跃式增长(如 20世纪 90年代初美国康柏等)。二是利用行业不景气的现实，加
速行业结构调整重组(如民航、化工等)。三是加速发展第二层面业务，反过来刺激支持第一层面业
务，形成良性循环(如在美国大萧条时期成立的 CE金融事业部，中国的信贷消费，与农村市场的启
动等)。四是剥离部分业务，敢于有所不为，取得发展资金。在不景气下成长发展的企业必将具有
独特竞争力，并形成持久发展的能力与动力。
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十一、行业生命周期分析
行业生命周期理论(Industry Life Cycle) 。行业的生命周期指行业从出现到完全退出社会经
济活动所经历的时间。行业的生命发展周期主要包括四个发展阶段：幼稚期，成长期，成熟期，衰
退期。如词条附图所示。行业的生命周期曲线忽略了具体的产品型号、质量、规格等差异，仅仅从
整个行业的角度考虑问题。行业生命周期可以从成熟期划为成熟前期和成熟后期。在成熟前期，几
乎所有行业都具有类似 S形的生长曲线，而在成熟后期则大致分为两种类型。
不同行业的周期具有不同特征
每个行业都会经历一个对行业的当前业绩和未来前景产生影响的生命周期。大多数行业都会经
历一个与产品生命周期相似的生命周期，即起步期、成长期、成熟期和衰退期。但是，许多行业往
往会通过使用新技术而得以更新或再成长，而不会像某些特定产品或服务那样走向衰退。在制定企
业战略时，了解行业所处的生命周期属于哪个阶段是非常重要的一个考虑因素。
不同周期阶段的行业都有不同的投资机会
随着中国经济结构调整和优化，每个生命周期阶段的行业都有不同的投资机会，就像人的各个
年龄段都有不同的魅力一样。
萌芽期的行业，投资面临很多不确定性和偶然性，成功会获得丰厚的回报，失败则要承担很大
的损失。成长期的行业，具有核心竞争力的企业将脱颖而出。创新需要持续的试错，高强度的研发
不能保障成功，但至少是保证竞争性的前提。所以，具备较强的创新能力、能够保持高研发投入、
商业模式清晰、符合产业发展趋势的企业最终成功的可能性更大，这一类企业能够创造长期价值。
成熟期的行业，优胜劣汰后竞争格局稳定，行业利润由于一定程度的垄断达到了较高水平，而
竞争风险较低，规模优势强、毛利高的行业龙头企业一般会有不错的分红表现。衰退期的行业，机
会在于提高产能利用率和运营效率，可持续性的行业即使在衰退期依然会有不错的盈利表现。
图表：市场／行业生命周期各阶段的主要特征
阶段
因素
开发期 成长期 成熟期 衰退期
市场发展 缓慢 迅速 约于 GNP 的增长
速度相当
需求下降
市场萎缩
增长的可
预见性
需求只被现有产品
满足一小部分，增
长潜力难以预料
需求已被满足一大部
分，需求上限开始清
晰
增长潜力已很好
确定
增长潜力明显有限
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顾客的稳
定性
顾客以很少的信任
试用该产品
有一定信任，顾客试
用不同的产品，尚未
形成品牌忠诚
已形成品牌购买
倾向。新进入者
很难
