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知识冲突视角下的顾客价值主张创新策略分析
杨丽
东南大学经济管理学院，南京（211100）
摘 要：知识冲突的根源在于知识本身的异质性。知识冲突会影响组织顾客价值主张(CVP)
创新，因此妥善处理好知识冲突是实现 CVP 创新的重要手段之一。在知识变得日益重要的
今天，有效处理好知识冲突实现 CVP创新是实现企业价值的关键要素之一，其主要策略有：
(1)塑造积极和谐的组织文化，鼓励 CVP创新；(2)对员工进行有效的管理与开发，帮助他们
把观察变成感悟；(3)提升组织领导者的 CVP创新决策能力；(4)打造弹性灵活的网状组织结
构，有利于开发从“拥有”和“支持”型的价值主张；(5)要善于对目标顾客的问题进行分解，从
中找到顾客面临的真正问题，建立组织 CVP创新知识库。
关键词：CVP创新；知识冲突；价值主张；提升策略
1. 引言
客户价值主张（CVP）描述的是企业在洞悉客户价值的构成之后，如何根据客户价值的
关键要素确定企业的客户定位，以及针对目标客户，企业怎样做得比竞争对手更独特、更出
色[1]。卓越的企业是能够创造持续竞争优势的企业，而竞争优势的本质在于卖者为买者创造
了独特价值，从而买者对作为卖者的企业形成了依赖性，通过顾客依赖企业的程度来获取相
应的“溢价”。在企业的成本（结构）一定的情况下，这种“溢价”就决定了企业的利润水平以
及利润的稳定性。谁能获得“溢价”，谁就具有优势。换句话说，竞争优势的核心就是溢价能
力。然而，利益是潜伏在顾客的具体问题之中的，因此，确认利益首先要发现顾客面临的问
题之所在。要发现顾客所面临的问题，就需要对“顾客问题”进行分析，对顾客价值进行定位，
只有这样才能够真正的实现 CVP 创新。
知识经济时代，CVP 必然是由组织中拥有不同知识结构的主体共同完成的，这就容易
引发源于知识异质性的冲突。当深圳发展银行成员提出新的 CVP 向“高风险”中小企业贷款
时，就引发了其组织的知识冲突。因为大部分银行普遍认为中小企业信用不足、缺乏有效的
抵押物和担保措施，加上贷款金额小、笔数多、赚钱不易，因此都不太愿意向中小企业提供
贷款。因此当深圳发展银行提出这一创新型 CVP 时，在一定程度上颠覆了国内整个银行业
的传统模式。新的 CVP 的提出和制定需要组织成员对已获取的知识进行交流和共享，以便
能够更好的了解顾客的现实情况和潜在需求。知识冲突正是源于不同知识主体的知识结构差
异，因此为了更好的进行 CVP 创新需要妥善处理好知识冲突问题。本文正是从知识冲突的
角度来研究 CVP 创新，探索知识冲突与 CVP 创新的关系。
2. CVP 的研究现状
哈默尔（Hame1,2000）认为，CVP 实际是提供给顾客的特定利益组合，也就是指企业
提供哪些利益给顾客[2]。切斯布鲁（Chesbrough,2003）认为，CVP 指提供技术上的价值给予
顾客，而企业需先定义公司要提供何种商品及顾客如何使用产品[3]。Osterwalder,Pigneur 和
Tucci（2005）认为 CVP 是公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值，CVP 确认公司
对消费者的实用意义[4]。Johnson，Christensen 和 Kagermann（2008）在描述 CVP 时认为一
个成功的企业能够找到位顾客创造价值的方式，一种能够解决顾客问题的方式。顾客所面临
的问题越重要，他们对现有的解决该问题的方式满意度越低，拟提供的问题解决方案比已有
的方案越好（如价格越低），那么，所提供的顾客价值主张（CVP）就越卓越[5]。
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Anderson, Narus and Van Rossum 从产品角度将供应商制定 CVP 的方法分为三类：罗列
全部优点，宣传有利差异点，突出共鸣点[6]。从企业战略角度看，通过描述企业为目标客户
群体提供的独特产品组合、价格、服务、关系和形象，CVP 定义了企业的战略。企业的差
异化战略分为总成本最低、产品领先、全面客户解决方案和系统锁定战略。（1）总成本最
低。例如，西南航空、戴尔、沃尔玛、神州数码等企业所选择的战略定位,这些企业在各自
的行业中都十分成功地向他们的客户提供了最佳购物或总成本最低的 CVP。（2）产品或服
务领先。像索尼、奔驰和英特尔这样的公司，选择的战略定位是强调产品或服务创新和领先。
这些公司统率着高于各自行业平均水平之上的高价格领域，因为他们提供性能出众的产品。
他们的 CVP 目标将强调独特的产品特征和性能，这些特征和性能是最前卫的客户所看重并
愿意付出高价得到的。（3）提供全面客户解决方案。提供这种价值主张的成功典范当属 IBM
公司、通用公司和高盛公司。对于这个 CVP，强调对每个用户的需求量体裁衣。目标客户
可以感受到公司了解他们并能够提供客户化的、满足他们需要的产品和服务。（4）强调系
统锁定。提供这种 CVP 的成功典范当属 eBay 公司,微软和英特尔的联盟，它是通过为客户
提供服务时创造了高转换成本时发生的。
目前，我国学者对于客户价值主张的研究较少，学者孟庆良在研究网络环境下 CVP 的
量化与应用问题时，指出 CVP 描述的是企业在洞悉客户价值的构成之后，如何根据客户价
值的关键要素确定企业的客户定位，以及针对目标客户，企业怎样做得比竞争对手更独特、
更出色[1]。
综上所述，所谓的 CVP 其实是要解决两个问题，第一是我们要为谁解决什么问题，第
二是在此过程中创造了何种利益，这是 CVP 的核心内容。CVP 意味着企业要将自己的和核
心认同和价值观有效的传达给消费者，需要确立一个价值主张，企业创造利润的一切活动都
必须围绕价值主张来进行。构建合理的价值主张会使公司专注于自己的产品对客户真正有价
值的方面，深入了解客户的实际需求，有针对性地传达自己的核心价值，并与竞争对手有效
地区别开来，使得企业能够充分利用自己在成本上的能力和有限资源，提供随需应变并且客
户价值最大化的产品[7]。
3. 知识冲突与 CVP 创新的关系
熊彼特在其著作《经济发展概论》中提出：创新是指把一种新的生产要素和生产条件的
“新结合”引入生产体系。它包括五种情况：引入一种新产品，引入一种新的生产方法，开辟
一个新的市场，获得原材料或半成品的一种新的供应来源。熊彼特的创新概念包含的范围很
广，如涉及到技术性变化的创新及非技术性变化的组织创新。由于不同的学者对于创新有着
不同界定，因此本文有必要对 CVP 创新进行界定。笔者认为 CVP 创新是指企业在洞悉客户
价值的构成之后，根据客户价值的关键要素确定企业的客户定位，然后针对目标客户，以获
取利润为目的，对生产要素和生产条件进行新的组合，建立效能更强、效率更高的新生产经
营体系，从而推出有别于其他企业的新的产品、新的生产（工艺）方法、开辟新的市场，获
得新的原材料或半成品供给来源或建立企业新的组织。
知识冲突与 CVP 创新的关系
知识冲突根源于知识异质性，由于知识资源在企业价值创造过程中的地位和作用日益突
出，CVP 又是创造企业价值的重要前提之一，因此就对研究知识冲突对于 CVP 创新的影响
提出了迫切要求。
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张钢（2007）等采用知识类型和层级（相同层级为水平，不同层级为垂直）将知识冲突
分为水平同型冲突、水平异型冲突、垂直同型冲突和垂直异型冲突四种类型，并指出水平异
型冲突与创新的关联度很高，相反，垂直异型冲突、水平同型冲突就要显得平淡一些，而垂
直异型冲突则显示出创新和敌对两种截然不同的走向[8]。同时，他将能给组织带来正面效应
的知识冲突称为良性知识冲突，把给组织带来负面效应的知识冲突称为恶性知识冲突。在良
性知识冲突中，异型知识这一维度构成了创新的重要激发力量，而在恶性冲突中，垂直这一
维度是构成双方冲突升级的一个重要因素。由于领导的决策力会影响 CVP 创新，知识冲突
类型也会影响 CVP 创新，因此本文特选取这两个维度来探讨它们对 CVP 创新的影响。如图
１所示：
高 CVP 创新能力高 有可能实现 CVP 创新
低 有可能实现 CVP 创新 将会扼杀 CVP 创新
良性 恶性
领导决策力
知识冲突类型
图１领导决策力和知识冲突类型对 CVP 创新的影响
塔塔集团实现的 CVP 创新是为千百万尚未进入汽车市场的广大民众提供一款更安全、
可以遮风挡雨的廉价汽车。它的 CVP 创新来源于拉丹塔塔在下雨时看到的一个场景，在孟
买的马路上，许多摩托车穿梭于车流之间，车上载着一家人——爸爸妈妈和几个孩子。当看
到这一情形时，可能你的第一个念头是“太危险了”，或者是“发展中国家就是这样——人们
在夹缝中求生存”，但是塔塔想到的却是要完成一项艰巨的工作——为这些摩托车家庭提供
更安全的交通工具。当塔塔提出这一新的 CVP 创新时并未马上受到公司内部人员的认同，
毕竟塔塔公司以前的经营状况还是很好的，万一 CVP 失败将会给公司造成很大的损失。在
这一过程之中就涉及到塔塔和公司内部拥有不同知识结构员工之间的知识冲突。而且这一知
识冲突最终必须是良性的才能产生创新，通过知识碰撞，塔塔和员工不断对这一价值主张进
行剖析和分解，相互学习，分析这一价值主张所能带来的利弊，同时公司内部领导者的决策
能力非常强，最终实现了 CVP 创新，而没有使得 CVP 被扼杀在摇篮里。
道康宁公司以提供高利润产品和尖端技术支持而著称，该公司的 CVP 创新是“在低端产
品市场不提供任何额外的服务，批量价格，并且通过网络销售”。当高管唐希茨在公司内部
模拟演练该价值主张时并不成功，因为现有流程和员工习惯对这一主张形成了相当大的主
力。这就是在 CVP 创新实施过程中所遇到的知识冲突，当时该知识冲突属于恶性知识冲突，
虽然该价值主张很好，但是公司员工基于已有的知识对该新价值主张形成了排斥，致使该主
张不能顺利实施。后来通过与员工的协商交流，向员工说明该主张的优势，实现了知识的共
享，公司领导者做出决策成立一个单独的业务单元，并以截然不同的方式经营低端产品，最
终成功实现了 CVP 创新。
知识冲突类型对 CVP 创新的影响
(1) 良性知识冲突能够使组织对信息进行有效反应和处理，有助于实现异质性知识的公开和
共享，提高组织决策质量，从而激发 CVP 创新。
对信息作出及时有效反应、处理，首先要求组织对该信息的价值进行快速认知，其次要
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求对有价值的信息进行吸收、应用[9]，而在这些过程中需要组织成员对信息进行整合。良性
知识冲突发生时，员工信息和知识不断发生碰撞，对顾客需求方面的认识会日益深刻，不同
的知识结构主体对客户价值的构成也会有不同的见解。良性知识冲突发生后，如果冲突双方
能够善于对自己所提出的 CVP 的进行分析，并且也善于分析别人所提出 CVP，极力避免整
体导向（简单地判断对或错），而尽可能进入分析导向，则可使 CVP 冲突的焦点更加显性
化、具体化、分析化。之后冲突主体会对对方所提的质疑和建议进行深入讨论，这时关于
CVP 创新的知识便被激发出来，冲突者变成了共享者，分享者不仅使对方获得了有关 CVP
的知识，而且分享者也会从对方那获得 CVP 的反馈、引申和修改。
决策尤其是战略决策的有效性对组织的生存和发展起着根本性的作用。影响有效决策
的因素主要有：决策权的合理配置，有效的决策结构，决策者或决策团队的知识结构及组织
中有效的知识、信息传播机制[9]。组织内决策权最优配置的一个决定性因素是传递和整合知
识的能力。由于良性知识冲突的发生，CVP 知识得到不断的交流，在个体、团队和组织层
次上得到传递，这为 CVP 决策提供了知识基础。组织中自上而下、自下而上及部门间的通
信机制使得关于 CVP 的知识得以提供给正确的决策者，使得战略决策者能够综合各方意见
实现 CVP 创新。
(2) 恶性知识冲突导致组织中知识偏见、知识共享不畅，以致降低组织凝聚力不利于实现
CVP 创新。
一般来说，如果一个人受到任何一种不一致和质疑，就会产生一种挫败感和不满意。恶
性知识冲突下，由于知识冲突主体没能很好的控制这种挫败感和不满意，或者由于某种顽固
的自信，就会使得知识的交流过程演变成互不想让的辩论会，造成冲突主体陷入紧张的情绪
之中。当一方失去理智，带着情绪探讨关于 CVP 创新问题，另一方也会毫不犹豫地以不友
好的态度对待，这样一些过激的言辞就可能会出现。这时，知识冲突就会恶化升级变成一次
情绪冲突。最后导致冲突的结果是双方互补合作，或是在第三方的调停下，勉强合作，但在
这种情形之下实现 CVP 创新很可能遭受失败。
CVP 创新需要组织内部共同的努力，在恶性冲突下所作的 CVP 创新决策很可能是优势
方强行推行他自己的看法，结果这样就会造成下级的不满和不服心里，这样不但会影响工作
的热情，同时也会使他在下次的 CVP 创新冲突处理时趋于保守，这样上级就会失去听取不
同 CVP 的机会，从而使组织的 CVP 创新得不到实现。
4. 基于知识冲突 CVP 创新的策略思考
CVP 创新是构建商业模式的关键因素之一，CVP 创新能否实现对企业生存与持续发展
具有重要作用。在知识冲突中，良性知识冲突有利于 CVP 创新，而恶性知识冲突会扼杀 CVP
创新，因此要实现 CVP 创新，首要的就是要避免恶性知识冲突的发生，具体可以从以下几
个方面实现 CVP 创新。
塑造积极和谐的组织文化，鼓励 CVP 创新
Denison 认为文化是组织中潜在的信念和假设（beliefs and assumptions），在此基础上
提出了有效组织的四个文化特质，即参与性(involvement)、一致性(Consistency)、适应性
(Adaptability)和目的性(Mission)，并认为某些文化特质对组织绩效具有积极的促进作用[10]。
塑造积极和谐的组织文化可以使员工对企业的核心价值观形成强烈认同感，在发生知识冲突
时双方都能够秉着互相信息共享、合作和不断学习的态度，这要就可以有效的避免恶性知识
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冲突的发生。总之，积极和谐的组织文化可以克服员工在知识冲突中的情绪问题。
同时，积极和谐的组织文化能够鼓励冲突主体进行 CVP 创新，如果没有这种和谐的文
化，冲突双方要么会将 CVP 创新的知识冲突演变成为情绪冲突，要么会失去对 CVP 创新的
热情。CVP 创新是企业成功的关键要素之一，积极培养这种 CVP 创新氛围，鼓励员工深入
探讨顾客的需求变化，洞悉顾客价值构成，有助于使企业针对目标顾客比其他竞争对手做得
更有特色、更具优势。
对员工进行有效的管理与开发，帮助他们把观察变成感悟
无论是知识的获取、共享还是 CVP 创新都是依靠人去进行的，如果员工不参与其中就
不会发生彼此间的知识冲突，CVP 创新也就无法得到实现。因此对员工进行有效管理和开
发有助于激励良性知识冲突的产生，帮助他们把观察变成感悟，实现 CVP 创新。塔塔集团
的拉丹塔塔正是把他在下雨天观察到的场景转化为能够真正解决顾客问题的感悟，最终实现
了 CVP 创新。
（1） 营造良好环境，鼓励员工知识碰撞
企业的内外氛围和良好的企业文化对于开发员工潜能，唤起员工热情是十分重要的。企
业环境主要包括企业内外部的工作条件、工作方式，企业为员工提供的发展条件、空间以及
相关的软硬件[11]。首先，企业管理者应当营造一个和谐、互助的工作环境，让员工能够彼
此相互交流、相互信任。这是员工进行知识碰撞的首要条件。其次，应当营造一个不断学习
的环境氛围。在发生知识冲突时，知识主体双方就会对知识进行剖析，学习对方的优点，接
纳别人的意见，通过相互学习，提高组织决策能力。因为拉丹塔塔当时仅仅是拥有 CVP 创
新的想法，而没有如何实现 CVP 创新的方案。如果没有良好的环境使得他将自己的想法与
其他员工进行交流沟通，给他提供切实可行的意见方案，他最终也不太可能将 CVP 创新成
功施行。
（2） 优化激励机制，鼓励知识共享
内部知识共享也是实现 CVP 创新的核心能力之一。由于人的自私性和排外心里常常会
阻碍知识的共享。一般来说，有两种措施能够促使组织之间知识的共享：第一种措施是在组
织内建立共同愿景,使员工忠实于组织的目标愿景。第二种措施是人力资源管理实践中的薪
酬激励。Menon 和 Pfeffer（2003)认为在得不到任何奖励和补偿的情况下,员工不愿意将知识
转移给他人或转出自己所在的团队组织[12]。因此，应对知识共享进行奖励,以促使更多的员
工形成有助于知识共享的群体认同感和个体责任感(Cobrera,2003)[13]。目前，薪酬激励措施
包括福利、分红、股票期权、团队薪资等等。而股票期权和团队薪酬往往被认为是非常有效
的激励手段。拉丹塔塔感悟到的 CVP 非常新颖，如果他不愿将他所获得的知识与组织共享，
组织也就无法去实现 CVP 创新，因此提供良好的激励机制鼓励员工进行知识共享，可以帮
助 CVP 创新的实现。
提升组织领导者的 CVP 创新决策能力
知识型企业一般都是通过集体思维来推动决策系统，但是，领导者仍然是该决策系统的
最终决策者。因此，领导者自身的素质高低必然决定了组织决策系统的科学性和正确性。首
先，一个好的领导会鼓励员工之间相互交流学习，围绕顾客价值进行分析，从而产生知识碰
撞，当发生恶性知识冲突时也能够及时采取措施使其转移到良性发展的轨道上来。其次，领
导者是企业决策的制定者。在知识冲突过程中，每一个人都可提出关于 CVP 创新的不同意
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见，提供各自所拥有的信息知识，这些东西是杂乱无序的，必须经过整理、重组和提取，才
能真正成为解决问题的有利资源。这一艰巨而复杂的工作必须由组织领导者去完成，这就要
求其具备较高的业务素质和判断能力。为此，组织的领导者就必须不断提高自身素质以满足
企业发展的需要。领导者虽然不必亲自承担基层工作,但肩负着确立企业的目标和远景，实
现 CVP 创新等重要的工作，因此，企业的可持续发展必然要求其领导者具备较高的综合素
质。
打造弹性灵活的网状组织结构，有利于开发从“拥有”到“支持”型的价值主张
网状组织结构以地方为主、以信息和知识为基础，以扁平化为常态，围绕信息沟通调整
组织结构，剔除冗余的信息中转层次，但不是权利层次、决策层次或监督层次，并且融合运
作与学习的结构。网状结构使员工成为网络中的节点，员工获得所需的知识，提高工作效率，
而不必受命令的束缚而能够直接接触到知识资源。该组织结构有利于组织成员间的 CVP 创
新知识的相互交流碰撞，有利于企业的知识更新和深化，有利于企业集中资源完成知识的商
品化，有利于企业增强对环境的适应能力，开发从“拥有”到“支持”型的价值主张。
要善于对目标顾客的问题进行分解，从中找到顾客面临的真正问题，建立组
织 CVP 创新知识库
知识库是现代知识型企业的基础，它的实质就是通过对个体知识的剥离和共享以及对已
往企业活动过程中所累积的知识经验的显形化和文本化，逐步形成一个分层、分级的信息知
识“仓库” [14]。传统企业中，总是存在着思维僵化、决策权集中的情况，使得企业内部个体
的智慧得不到有效地利用，大量智力和信息资源被浪费，员工总是按照个别管理者独立制定
的计划和目标行动，从不考虑是否正确。通过构建 CVP 创新知识库，我们可以将每个员工
关于顾客价值的认识和知识剥离出来，对其进行复制并存入知识库，使得组织内部全体人员
都能够学习和共享目标顾客所面对的真正问题。通过共享和使用知识库，我们还可以集思广
益,发现和修正存在的不足之处。同时我们可以吸取组织间在进行 CVP 创新时所遇到的一些
知识冲突处理经验，比如说当企业在讨论 CVP 创新时发生知识冲突时，如果其他企业在此
之前就发生过类似的情形而且处理的很成功，在你的知识库中你能找到类似的案例进行研
究，再结合企业自身的实际情况就可以有效解决冲突。其实知识冲突的类型也就那么几种，
在经历知识冲突后将其自身的经验教训复制并存入知识库，可以为以后有效解决知识冲突问
题提供参考，提升组织 CVP 创新决策力。
5. 结论
CVP 创新是实现企业价值的关键。知识的异质性是影响组织 CVP 创新的重要因素之一，
然而知识的异质性又往往容易引发知识冲突，良性知识冲突有利于 CVP 创新，恶性知识冲
突会扼杀 CVP 创新。塑造积极和谐的组织文化，鼓励 CVP 创新；对员工进行有效的管理与
开发，帮助他们把观察变成感悟；提升组织领导者的 CVP 创新决策能力；打造弹性灵活的
网状组织结构，有利于开发从“拥有”到“支持”型的价值主张；要善于对目标顾客的问题进行
分解，从中找到顾客面临的真正问题，建立组织 CVP 创新知识库；为在发生知识冲突时实
现 CVP 创新提供了正确的方向与氛围。
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CVP Innovation Strategy Analysis Based on Knowledge
Conflict
Yang Li
School of Economics and Management, Southeast University, Nanjing (211100)
Abstract
The root of knowledge conflict is the difference of knowledge. Knowledge conflict will influence the
CVP innovation. Therefore, properly dealing with knowledge conflict is an important mean to achieve
CVP innovation. Knowledge is becoming more and more important, so effectively handle knowledge
conflict and achieve CVP innovation is one of the key factor to achieve enterprise value. The main
strategies are: (1) shape harmonious organizational culture and encourage CVP innovation; (2) manage
and develop staff effectively to help them change observation to sentiment; (3) promote leaders’ CVP
innovation ability; (4) develop flexible organizational structure; (5) decomposition target customer and
find their real problem in order to build CVP innovation knowledge base.
Keywords: CVP innovation; knowledge conflict; value proposition; promotion strategy
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