餐饮供应链市场前景预测与降本增效策略研究报告.pdf

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餐饮供应链企业降本增效策略研究报告 1 内容目录 第一章 前言 ....................................................................................................................................................2 第二章 2023-2028 年餐饮供应链市场前景及趋势预测 .............................................................................3 第一节 餐供本质为何？ ........................................................................................................................3 第二节 大 B 渠道变化几何？ ...............................................................................................................4 一、竞争加剧，催生供应链需求增加 ..........................................................................................4 二、“质价比”时代，综合供应链是“王道” ...................................................................................5 第三节 小 B 渠道细化方向？ ...............................................................................................................6 一、团餐：规模扩大，天然匹配 ..................................................................................................7 二、乡宴：刚需属性，潜力可观 ..................................................................................................8 三、小吃快餐：趋势正盛，大单品培养皿 ..................................................................................8 第四节 C 端：传统渠道疲软，新零售兴起 ........................................................................................9 第五节 哪类企业最有发展潜力？ ......................................................................................................10 一、安井食品：速冻食品龙头，供应链优势突出 ....................................................................10 二、千味央厨：餐供米面龙头，精细强化渠道优势 ................................................................11 三、立高食品：冷冻烘焙龙头，渠道改革促发展 ....................................................................12 四、宝立食品：定制餐调龙头，品类延伸扩展 B 端成长空间 ...............................................13 第三章 餐饮供应链企业降本增效策略及建议..........................................................................................13 第一节 经营的痛点 ..............................................................................................................................13 一、人力成本高，服务结构复杂化 ............................................................................................14 二、营销成本高，流量碎片无忠诚 ............................................................................................14 三、房租成本高，零碎边际成本扩张 ........................................................................................14 第二节 降本增效策略 ..........................................................................................................................15 一、建立健全严格规范的采购制度 ............................................................................................15 二、加强库存管理制度 ................................................................................................................15 三、科技创新有利于降本增效 ....................................................................................................16 四、财务监督制度的完善和人员服务的优化 ............................................................................16 第三节 降本在不同层面的策略 ..........................................................................................................16 一、在房租成本层面 ....................................................................................................................17 二、原材料成本层面 ....................................................................................................................17 三、人力层面 ................................................................................................................................17 第四节 通过转型升级实现降本增效 ..................................................................................................18 一、向细致化、全链条化发展 ....................................................................................................18 二、通过技术与设备升级 ............................................................................................................18 第五节 案例：餐饮企业如何降本增效？ ..........................................................................................18 一、优化算法精确计算订购量 ....................................................................................................18 二、导进食物耗损体系管理 ........................................................................................................19 三、有效提高门店运作效率 ........................................................................................................19 第四章 餐饮供应链企业《降本增效策略》制定手册..............................................................................20 第一节 动员与组织 ..............................................................................................................................20 一、动员 ........................................................................................................................................20 餐饮供应链企业降本增效策略研究报告 2 二、组织 ........................................................................................................................................21 第二节 学习与研究 ..............................................................................................................................21 一、学习方案 ................................................................................................................................22 二、研究方案 ................................................................................................................................22 第三节 制定前准备 ..............................................................................................................................23 一、制定原则 ................................................................................................................................23 二、注意事项 ................................................................................................................................24 三、有效战略的关键点 ................................................................................................................25 第四节 战略组成与制定流程 ..............................................................................................................27 一、战略结构组成 ........................................................................................................................27 二、战略制定流程 ........................................................................................................................28 第五节 具体方案制定 ..........................................................................................................................29 一、具体方案制定 ........................................................................................................................29 二、配套方案制定 ........................................................................................................................31 第五章 餐饮供应链企业《降本增效策略》实施手册..............................................................................32 第一节 培训与实施准备 ......................................................................................................................32 第二节 试运行与正式实施 ..................................................................................................................32 一、试运行与正式实施 ................................................................................................................32 二、实施方案 ................................................................................................................................33 第三节 构建执行与推进体系 ..............................................................................................................33 第四节 增强实施保障能力 ..................................................................................................................34 第五节 动态管理与完善 ......................................................................................................................35 第六节 战略评估、考核与审计 ..........................................................................................................36 第六章 总结：商业自是有胜算 ..................................................................................................................36 第一章 前言 企业生存之道在于降本，企业发展之本在于增效，降本增效是一个企业生存与发展的关键问 题。随着市场经济发展，居民消费水平的提高，在行业快速发展的同时，国内市场竞争也越来越激 烈。新冠疫情的暴发给企业带来了巨大的冲击，部分企业因成本过高，收益下滑而倒闭。 而今，随着防疫政策的放开，生活经济恢复正常，正是企业大展拳脚之际，如何走出低谷，迎 难而上，抓住机遇，成为企业面临的难题？ 而降本增效绝对是最有效的策略，那么 企业降本增效都有哪些策略？ 在哪些层面可以做到降本？ 又如何通过转型升级实现降本增效呢？ 下面，我们先从餐饮供应链行业市场进行分析，然后重点分析并解答以上问题。 餐饮供应链企业降本增效策略研究报告 3 相信通过本文全面深入的研究和解答，您对这些信息的了解与把控，将上升到一个新的台阶。 这将为您经营管理、战略部署、成功投资提供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力 的保证。 第二章 2023-2028 年餐饮供应链市场前景及趋势预测 第一节 餐供本质为何？ 餐饮供应链是连接上游农产品和下游餐饮企业的桥梁。在餐饮市场中，上游是否具备稳定高 效、且优质的供应链体系，是餐饮企业实现降本增效的核心，尤其在同质化严重的细分种类市场， 更是企业安身立命的重中之重和护城河。随着行业竞争不断加剧，餐企的竞争已经从前端门店经营 转向了后端供应链体系的竞争。其发展的本质是更高效的工业生产方式替代传统、分散的厨师手 艺，目前相关上市公司已经达十余家，已经初步形成板块效应。 结构复杂，环节层层相扣。餐饮供应链整体环节相对较长，自上而下包括从食材生产到消费者 的整条产业链，不同类型企业可进行上下游延伸。具体来看：（1）上游：农林牧渔企业，如双汇 发展、龙大美食、圣农发展等；（2）中游：食材加工企业，玩家众多，包括调味品企业，速冻和 预制菜企业。如安井食品、立高食品、千味央厨、宝立食品等。（3）下游渠道分 BC两端，B端以 餐饮门店、酒店等渠道为主，C端直接面向终端消费者、包含各类零售渠道。中游加工企业获益最 为确定。梳理整个餐饮供应链，其中的中游环节即食材加工企业（速冻/预制菜/复合调味料）对上 游原材料的统一采购、自身加工工艺以及渠道建设上均更为成熟，并在长期发展中，通过规模化生 产能力建立了“性价比”优势。因此，下游新入局者或尝试向上游食材加工业延伸的下游餐饮企业很 难能够打破既有优势，故其受餐饮产业链整合影响较小，可享有稳定的利润率和下游需求扩张双重 红利，收益确定性更高。 餐饮供应链是人口老龄化背景下的长牛赛道，未来量增逻辑有望延续。参考日本的历史经验， 高龄老人增多是推动日本冷冻预制市场快速发展的重要原因之一。根据日本冷冻食品协会数据， 2023年 65岁以上老年人每月至少购买一次冷冻预制菜的比例达 %，明显较年轻人群体更高， 且呈上升趋势。究其原因，主要系老年人往往存在外出腿脚不便的情况，而做饭涉及到卖出、洗 菜、切菜、做菜多个环节，每个环节对他们而言都相应增加了一定负担，而冷冻食品不仅解决了需 要外出高频购买食材的问题，且再烹饪过程相对简单，所以比较受老年人的欢迎。因此，日本作为 世界上老龄化严重的国家，有着丰富的专门针对老年群体设计的食品，其中就有大多为冷冻半成品 食品，老人在家简单加热操作即可食用。 餐饮供应链企业降本增效策略研究报告 4 第二节 大 B渠道变化几何？ 加速竞争，更需供应链助力。经济环境不仅改变了餐饮行业的发展趋势，也影响着消费者的消 费观念，餐饮发展格局也在随着居民消费观念的改变而改变。例如，高性价比的连锁化餐饮品牌以 及特色小门店餐饮品牌更受消费者欢迎，开始逐步取代高端大型餐饮；行业竞争加剧、利润空间持 续压缩下，连锁化和开源节流都成为了餐饮业为求生存发展不得不做出的选择。而无论面对何种变 化，采用何种应对方式，都需要上游供应链为其助力，优质、高效的供应链体系可帮助餐饮企业在 激励竞争的大环境中率先突围，实现品牌高速逆袭发展。 一、竞争加剧，催生供应链需求增加 行业缓慢复苏，竞争进一步加剧。虽然 2023年是餐饮行业的复苏年，但也并不是所有的餐饮 品牌和门店都能准确把握时机乘风而起，茶饮、火锅、快餐等多个热门品类门店数量呈现下滑，在 竞争激烈的餐饮红海中竞争进一步加剧。据企查查数据显示，2023年我国餐饮相关企业注册量为 万家，同比增长 %，同时注销数量也快速增长，截至 2023年 12月 21日，全国餐饮企 业注吊销数量超过 万家，是 2022年全年餐饮企业注吊销量的 2倍多，创 2020年来新高。 连锁化率趋势确定。随着市场竞争趋于激烈，餐饮企业愈发重视门店优势，推动我国连锁餐饮 规模稳步增长，据中国烹饪协会数据，2023年我国餐饮连锁化率预计达到 20%，且相较于美国、日 本仍然有较大提升空间。参考海外连锁餐饮龙头麦当劳、星巴克等的经验，他们大多依靠餐饮供应 餐饮供应链企业降本增效策略研究报告 5 链来压缩食材原料配送成本，简化烹饪程序，减少餐厅厨房占地面积，降低租金，从而实现规模扩 张。因此，随着我国餐饮业连锁化率不断提升，菜品标准化的需求日益高涨，上游供应链的重要性 也愈发凸显。 降本增效需求愈发迫切。在全方位、多维度的竞争压力的影响下，餐饮业开始逐渐步入微利时 代。从餐饮成本结构来看，人力成本及原材料成本是主要成本构成，人工、租金、原材料等成本不 断上涨，持续挤压餐饮企业的利润空间。根据老乡鸡招股说明书，2019-2021年公司的直接材料成 本上涨了 72%，人工成本上涨了 54%。因此，餐饮企业去厨师、去厨房化意愿不断提升，倒逼餐饮 供应链的进一步发展。 二、“质价比”时代，综合供应链是“王道” 餐饮业进入“质价比”时代。2023年餐饮业头部品牌加速跑马圈地，大型餐饮企业主动进军下沉 市场，“好吃不贵”已经成为行业主流趋势。根据辰智大数据，2023Q2我国餐饮业消费中 %订单 的人均消费低于 30元，消费者越来越趋于理性，开始追求更高性价比、更低智商税，而非低价低 质产品，推动餐饮业进入价格下探与品质上行的“质价比”时代。不同价格带的门店数量分化。随着 消费者需求分层越来越明显，不同价格带的餐饮门店数量也相应发生变化。根据红餐产业研究院数 餐饮供应链企业降本增效策略研究报告 6 据，2022年 10月至 2023年 4月，人均在 300元以上的高溢价餐饮门店占比有所下降，而人均在 100-300元、50-100元的中端餐饮门店数占比则在持续提升。 降价策略”成为越来越多餐饮企业提振收入的选择。如何抓住“存量”市场的发展机遇成为当下 餐饮企业亟须思考的问题，价格战成为了各家餐饮企业吸引流量重要的手段：据百胜财报数据， 2023年前三季度，肯德基的客单价同比下降 5%；据海底捞财报数据，海底捞在 2020年人均客单价 超过 110元后回落至 2023H1的 元；据西少爷公众号，快餐连锁品牌西少爷自 2023年 5月起 将经典套餐普降 10元以上，同时还推出了 元的一系列产品；定位于高端精品面馆的和府捞 面，也在极力撕掉“贵”的标签，据市界观察报导，和府捞面创始人李学林在品牌战略暨新品发布会 上介绍其主流产品价格总体降幅在 20-30%左右，公司 20-30元价格带的产品占比达 50%。从效果来 看，部分企业采取降价策略成效显著，奈雪财报显示，奈雪平均订单值下降至 30元后，同期单店 平均每日订单量开始止跌回升至 单，同比提升 5%。 平价餐饮企业迅速实现突围。一批主打高性价比的平价餐饮企业匹配了行业发展和消费端降价 提质的核心需求，实现了迅速崛起，如塔斯汀、蜜雪冰城、萨莉亚等，均在不断拓展连锁化布局网 络。据萨莉亚财报，FY2023（截至 2023年 8月），萨莉亚大中华区销售额达 亿日元，同比 提升 45％；据窄门餐眼数据，2019年以来，塔斯汀的门店数量从两位数迅速增长至 6732家，仅 2023年新增门店数就达 3000余家。 供应链可助力企业在低价竞争中突围。随着社会消费力下降，“质价比”将成为未来餐饮业的制 胜之道，而这背后最终比拼的是餐饮企业的供应链能力——谁可以率先推出性价比高的好产品，谁 就能领跑行业，享受到更多流量红利，提前实现品牌曝光及收入增长的正循环，反之一旦落后就容 易在激烈的“低价”竞争被淘汰出局。因此，供应链越强大的餐企，越能通过稳定高效的供应链体 系，提供高“质价比”产品，化“低价”为进攻策略，实现品牌的高速逆袭发展。以萨莉亚为例，该公 司可以维持“低价”又实现稳定利润的要义就是建立了一整套系统、成熟的供应链，并将其灵活运 用，打造出了极致的成本结构体系，从而成功形成了自身的竞争优势和壁垒。 第三节 小 B渠道细化方向？ 存量市场江山已定，增量赛道成为机遇。随着既有渠道布局已相对充分，餐供企业开始寻求新 的收入增长点，不断在小 B端挖掘增量空间，如团餐渠道、乡村宴席渠道、街边快餐小吃渠道等。 通过对比上述渠道，可以发现其共同拥有的特点是具备刚需属性、市场空间广，同时又亟需提升效 率与食品安全。可见，这类渠道与餐饮供应链的优势恰好适配，可以为餐供企业提供更为稳定的收 入来源，双方实现互惠共赢。因此，当下餐供企业核心竞争要义在于：如何在维持现有竞争优势、 守住基本盘的同时，贴合细分场景和客群进行品类创新和渠道拓展，把握新的增长极。 餐饮供应链企业降本增效策略研究报告 7 一、团餐：规模扩大，天然匹配 团餐指供应商通过协议约定、招标等方式，按照一定的服务标准为客户团体提供定制化的餐饮 产品及与之配套的现场服务，主要客群包括校园、机关、企事业单位等大型团体。近年来，团餐渠 道占餐饮行业市场规模的比重呈现增长态势，现已成为餐饮业重要组成部分，也相应成为越来越多 餐供企业大力发展的蓝海市场。餐饮行业中的重要支柱产业，具备广阔的开发潜力。团餐在餐饮市 场中的地位不断提升，已成为餐饮业的重要组成部分。据中国饭店协会数据，团餐市场规模由 2017年的 万亿元增至 2022年的 万亿元，每年增涨速度均高于餐饮行业平均水平，团餐占 餐饮行业市场的比重也由 30%提升至 45%，在餐饮业的重要性不言而喻，未来也存在广阔可挖掘空 间。渠道壁垒高，但需求稳定抗周期性强。团餐渠道服务模式较为固定且客源稳定，供应商在食材 的制作及销售上大多通过竞标、人脉关系获得专营权。因此，团餐渠道通常透明度较低，进入壁垒 较高，但同时也意味着只要成功与甲方建立合作关系后，供应商可进行较长周期的服务，创造稳定 的收入增量。 利润率薄弱，更重供应链精细化运营。“定价”、“定标”、“定时”等渠道特点决定了团餐渠道利 润率远低于社会餐饮，团餐企业更需要追求上游供应的精细化。（1）定价：由于团餐服务更偏福 餐饮供应链企业降本增效策略研究报告 8 利属性，所以甲方通常会对团餐企业运营的毛利上限有所规定，从渠道微观层面来看，一般食堂运 营中要求毛利率不超过 50%，部分甚至要求不得超过 22%，因此团餐企业难以掌握定价自由权； （2）定标：团餐定价周期较长，即使后期原材料价格上涨，也很难在合约期内调整价格，需要自 行消化成本上行压力。同时，团餐渠道的甲方对于“入口率”有着较为严格的要求，如规定投料比 例、荤素搭配等，所以目前团餐企业食材成本占总成本比例达到 68%，远高于社会餐饮的 42%，利 润率却远低于社会餐饮。据辰智数据，我国大多数团餐企业的利润率水平为 5-8%，低于快餐企业 10%左右的平均水平；（3）定时：团餐服务的时间比较稳定，以每日的早、午饭供给为主，时间范 围多在 1-2小时内，因此在非常有限的时间范围内里需要团餐企业能够及时、大批量地满足供给。 二、乡宴：刚需属性，潜力可观 乡宴是指农村地区（含城乡结合部、城中村）的宴会酒席，主要因婚丧嫁娶、节日礼庆或是升 学庆贺等事宜，在家庭或非经营性场所举办的集体聚餐活动。通常一次就餐人数在 50人以上，主 要由流动厨师或举办者自行加工烹饪，大多以酒席的方式呈现。主要呈现以下特点：刚需属性，服 务越发专业化。设宴款待作为一项重要的地方传统，是农村人情往来的重要呈现载体，因此乡宴需 求基本保持稳定。根据国家统计局数据，2018-2023年，农村人均食品支出始终保持 5%以上的增 速，可见农村食品消费不太容易受到客观环境影响，乡宴具备刚需属性。此外，随着农村居民生活 水平的提高和观念的变化，乡宴席的品质也有所提升，形成了从食材采购、菜品制作、上菜服务， 现场清理的一条龙服务模式。 乡宴食材半成品比例逐渐攀升。食品安全及出餐效率对于乡宴而言都是至关重要的因素。一方 面，乡宴场景多以复杂菜肴为主，但是这类菜肴往往制作过程繁琐，若厨师全程进行现场切配、烹 煮，不仅耗时长，工作量也非常大。而半成品菜在便捷性上特征突出，10-15分钟左右即可快速完 成菜品制作，因此越来越多乡村宴席在食材采购环节引入半成品食材；另一方面，乡宴通常烹饪场 所不固定，有时甚至在露天环境下进行，容易受外界环境影响，相较于现场切配调制食材，选用规 模企业的半成品品质稳定性更高，在食品安全上更有保障。走量为主，对应千亿市场规模。乡村宴 席单次菜品份额较大，以走量为主，因此上游食材供应市场需求更加可观。据国家统计局数据， 2022年我国乡村人口数量为 亿人，不考虑其中 亿外出务工人群，我们以 亿乡村居民 数量作为测算依据，考虑农村宴席的主要传统风俗驱动因素影响，测算出对应市场容量约 2000亿 元，进一步假设乡宴渠道原材料成本占比 %，则对应食材供应规模约 800亿元。 三、小吃快餐：趋势正盛，大单品培养皿 小吃快餐成餐饮消费新趋势。由于涵盖范围很广，天然具有高频、刚需、高性价比等属性，小 吃快餐赛道在餐饮业整体“消费分级”趋势中体现出较强的增长韧性。（1）：小吃门店数量在持续 扩容。由于小吃领域开店门槛低、投入资金小，是众多老百姓低成本创业的热门选择，所以开店角 度来看，小吃产业是餐饮业发展趋势和消费变革的“风向标”，将率先实现恢复高景气。据企查查数 餐饮供应链企业降本增效策略研究报告 9 据，2023年前 11个月小吃相关的企业注册量超过 42万家，企业存量超过 364万家，同比增长 %；（2）：符合消费分级趋势。小吃通常单价较低、辐射场景丰富，相较于需要进店就餐的正 餐场景，消费方式更为随意，因此消费分级所引发的消费场景的变化为这类刚需产品提供了更多的 流量。据红餐网数据，2023年我国小吃快餐市场规模达 8，237亿元，较 2022年同比增长 %。 具备孵化更多大单品的潜力。方便快捷是消费者购买小吃的主要原因，消费者购买小吃的时候 通常等候时间较短，而速冻产品在前端生产环节就已经进行过调味及预加工处理，后续烹饪过程简 单，这种特征使得速冻小吃成为商家首选。目前，中国速冻小吃市场热销品类主要有手抓饼、烤 肠、蛋挞、鸡排、鸡肉卷、披萨等，其中速冻手抓饼、烤肠、蛋挞等均以成为销售规模破百亿的产 品，可见小吃快餐渠道较容易孵化出全国化的速冻大单品，未来具备产生更多大单品的潜力。 第四节 C端：传统渠道疲软，新零售兴起 传统商超渠道疲软，促使餐供企业拥抱新零售渠道。2023年社会消费复苏整体企稳，据国家 统计局数据，全国社会消费品零售总额同比增长 %，其中限额以上零售业单位中便利店/专业店 /品牌专卖店/百货店零售额分别同比增长 %/%/%/%，超市成为唯一下滑的渠道，同比 下降 %。从近两年的分渠道销售数据看，受商超渠道自身表现疲软影响，餐供企业商超渠道同 样增长缓慢，占总营收的比重也有所下滑。由于商超渠道向来是餐供企业由 B端向 C端延伸的主要 餐饮供应链企业降本增效策略研究报告 10 途径，是直接触及消费者的核心渠道，也是各家企业塑造品牌形象、提升知名度的重要阵地，而商 超渠道走弱使得餐供企业开始寻求新的 C端窗口，在生存进阶期纷纷通过发力新零售，实现渠道逆 势扩张。例如，2023年 12月安井食品先后与美团小象超市、鲜喵超市等签订战略合作协议，拥抱 即时新零售。 电商零售场景多元化，拓宽餐供产品销售渠道。短视频电商、会员制电商等新兴模式的崛起给 传统电商渠道带来较大冲击，全新的购物模式给消费者提供了更多购物选择的同时，也提升了购物 体验。在这样的大环境下，传统电商增速放缓，社交电商、直看、即时配送模式逆势起，成为电商 增长的驱动力。因此，餐供企业在线上业务的布局也积极进行相应转型，根据久谦数据库数据，几 家主要速冻企业抖音渠道占线上渠道的比重呈上升趋势，大多由 2021年的小个位数占比提升至目 前的 20%以上。 第五节 哪类企业最有发展潜力？ 高景气成长赛道，未来想象空间广阔。随着餐饮行业连锁化程度加深、新渠道的不断崛起补 充，预计餐饮供应链的行业 β 将维持 10年以上，行业龙头有望进一步成长壮大。据国家统计局数 据，2023年我国餐饮业规模为 万亿元，假设原料采购占收入比 42%，则初步测算当前餐供市场 规模达 万亿元。其中，预制半成品（速冻+冷冻烘焙+预制菜）及定制复调两大核心领域当前渗 透率较低，同时也是餐饮供应链的核心环节，更有望成为行业巨头的孵化池。低估值高成长，中长 期配置价值凸显。从 2023年全年表现来看，餐饮供应链板块走势相对疲软，目前板块估值已回落 至历史 5年底部区间。分公司来看，板块内的小市值企业较多，因此股价表现弹性较大，但大市值 企业因资金层面因素影响股价走弱，隐含着当前市场对于头部企业中长期维度增长中枢放缓的担 忧。我们认为餐饮供应链是在当前人口老龄化及经济增速放缓趋势下仍然量增趋势确定的行业，渗 透率对标海外市场仍然有较大提升空间，行业高成长趋势无虞。此外，当前市场已经开始出现中小 厂商加速出清的态势，龙头企业将继续凭借其渠道、产品及规模优势，提升市场份额，维持中高速 增长。 一、安井食品：速冻食品龙头，供应链优势突出 产品多元覆盖，渠道力领跑同行。公司成立至今二十余载，目前已经与竞争对手拉开差距坐稳 龙头，其管理、渠道和产能均处于行业领先地位。据公司财报数据，2022年，公司营收/归母净利 润分别为 %/%。得益于公司渠道不断完善，各地产能持 续释放和菜肴制品强劲成长，2018-2022年公司营收/归母净利润 CAGR分别达 %和 %，始 终维持较高增速水平。 餐饮供应链企业降本增效策略研究报告 11 绑定大商资源，稳固渠道壁垒。安井渠道力的优势在于通过帮助经销商共同成长，双方通过互 利互惠实现强黏性，而非通过丰厚的渠道利润吸引经销商加入，实现渠道体系的扩张。（1）互 利：经销商伴随安井自身收入增长而成长，且安井的产品推新能力较同行领先，老品创造规模，新 品提升利润，厂商双方建立长期稳定的合作关系，形成正反馈；（2）互惠：“安井经销”已经成为 招牌效应，通过成为安井经销商，可在与其他小厂商合作的过程中获得更多条款优惠，如享受更高 货折或延长付款时间等；（3）黏性：公司多数合作的经销商年限较长，从渠道微观层面来看，有 非常多的经销商在安井的扶持下而发家致富，因为对公司也具有较深感情基础。此外，经销商对于 安井管理层的评价很高，反馈公司高管是行业中走访市场最为勤快的，厂商关系非常融洽。未来， 安井的渠道红利仍有望延续，将进一步平衡不同渠道间的发展质量和速度。分在西北、西南、华北 等弱势市场集中配套产能释放扩张经销商体系目前做到了大部分地区地级市全覆盖，下一步目标是 下沉到县级市场。 渠道变革领跑行业，渠红利有望延续。公司保持高度前瞻性视角，不仅在领跑的 B端渠道持续 提升竞争力，更是顺应 C端中高端化的发展趋势，通过产品结构升级，引领行业升级换代，提升企 业盈利能力。近年来，安井渠道扩充共分为四个阶段：（1）利用规模优势，重点发力 B端：2018 年率先提出“三剑合璧、餐饮发力”的经营策略及“产地销、销地研”的销售策略；（2）拓展 C端， 稳固 B端：首次提出“BC兼顾，双轮驱动”的渠道策略，面向 C端推出定位中高端的核心产品“锁鲜 装”；（3）提升竞争优势，扩充能力边界：2021年提出“BC兼顾，全渠发力”策略，并成立直营 部，与原特通渠道合并为特通直营渠道，并对部分经销商客户进行渠道整合；（4）查漏补缺。渠 道扫盲：2023年进一步完善非优势渠道，如重点发展团餐渠道，商超部门独立出新零售部，并主 动拥抱大 B定制化。 二、千味央厨：餐供米面龙头，精细强化渠道优势 Ｂ端速冻面米制品龙头，聚焦餐饮赛道。大 B端在百胜等核心大客户的标杆效应下持续发展新 客户；小 B端采用厂商联合项目制扶持重点经销商，发力早餐，团餐、宴席等场景，并针对性推出 产品。据公司财报数据，2022年公司营收/归母净利润分别为 %/%，2017-2022年 CAGR分别达 %/%。公司产品矩阵丰富，2017年以来不断拓展 新品，逐步摆脱对以油条为主的油炸类产品的依赖，目前 SKU多达 600余种，2022年油炸/烘焙/ 蒸煮/菜肴类收入占比为 %/%/%/%，2017-2022年 CAGR分别达 15%/15%/21%/78%。渠道精细化运作，不断强化竞争优势。当前各厂家竞争趋于白热化，低价策难 以吸引到稳定、高黏性客群，而千味央厨通过精准匹配客户需求，打造差异化的经销渠道策略，使 得客户能够真正实现总收益最大化，从而进一步强化公司的渠道优势。 餐饮供应链企业降本增效策略研究报告 12 （1）大 B：深度绑定百胜、华莱士、海底捞等知名连锁餐饮企业，核心大客户均已经合作多 年，客户认可度高、关系稳固，现为百胜 5大战略供应商之一。从组织架构看，公司内部树立“大 客户优先”理念，形成对接大客户的内部小组，公司董事长和总经理为小组负责人，确保内部组织 能够快速响应大客户的需求。公司单独设立重客部，主要负责为肯德基、必胜客、九毛九、海底捞 等直营客户提供服务。（2）小 B：公司小 B端渠道主要为团餐、乡厨、早餐等社会餐饮，增速亮 眼。据公司 2022年年报数据，2022年公司前 20大经销商销售额达 亿元，占总营收比重达到 %，同比增长 %。这都得益于千味央厨在经销渠道的开发上注重专业化及集中化。从专业 化的角度来看：公司通过识别经销商的核心渠道，有针对性的推广相应产品，有目标的制定市场策 略。例如，对以早餐为主的经销商推广油条产、对以宴席为主的经销商推广地瓜丸类的产品；从集 中化的趋势来看：公司采用强扶持战略服务核心经销商。例如给予核心经销商额外的返利、共同成 立市场推广小组，开发区域市场。 三、立高食品：冷冻烘焙龙头，渠道改革促发展 深耕冷冻烘焙，综合实力领先。公司主要产品是冷冻烘焙、奶油，是专注于冷冻烘焙领域的供 应链型公司。据公司财报数据。2022年公司营收/归母净利润分别为 +%/%，2017-2022年 CAGR分别达 %/%。公司主要产品包括烘焙食品原料和冷冻烘 焙食品两大类，SKU超 1000种。2022年公司冷冻烘焙食品的营收占比达 %，是拉动公司收入 餐饮供应链企业降本增效策略研究报告 13 增长的第一大产品；奶油营收占比达到 %，成为公司的第二大业务。多渠发展，整合并进，提 升营销效率。（1）多渠发展：公司目前的销售模式为以经销和直销相结合的模式，并补充少量线 上电商。经过多年发展，公司建立了覆盖烘焙饼店、商超、餐饮、便利店等多元化的营销网络。据 公司 2022年年报，截止 2022年末公司渠道网络已遍布我国除港澳台外全部省、市、自治区，合作 经销商超 2200家，直销客户超 550家，服务终端客户超五万家，渠道网点超过 20万个。丰富的渠 道网络不仅提升了公司的规模优势，也增加了公司新品应用的空间。（2）融合并进：2022下半年 开始，公司启动了销售中心改革，将原本分散的奥昆、立高及美煌三个销售团队融合为集团层面的 营销中心，下设烘焙、商超、餐饮、海外四大渠道中心，实现全品类整合销售，销售团队也得以精 耕下沉市场，提升营销效率。 四、宝立食品：定制餐调龙头，品类延伸扩展 B端成长空间 定制餐调龙头，BC渠道兼顾。公司深耕 B端复调 20余年，主要产品包括复合调味料、轻烹解 决方案和饮品甜点配料等，系 B端定制餐调龙头，品类不断拓展。据公司财报数据，2022年公司 营收/净利润分别 CAGR分别 %/%。从收入结构来看，复合调 味料/轻烹解决方案/饮品甜点配料营收分别收为 %/%/%。大客户壁垒高铸，品类持续拓展。公司直销模式主要指与连锁餐饮和大型食品 加工企业以定制化方式采取合作的模式，从新品提案与研发出发，到为客户提供生产销售和技术支 持等一整套解决方案，主要按照年度合同签订。公司直销客户包括百胜中国、麦当劳、德克士等， 为百胜中国 5大战略供应商之一，并获得百胜增资，大客户壁垒显著，且短期内同行业的竞争对手 难以超越。借助大客户标杆效应，公司不断扩展新客户、品类也开始逐渐向烘焙类延伸，长期成长 空间广阔。 第三章 餐饮供应链企业降本增效策略及建议 第一节 经营的痛点 写解决方案或者做解剖一般都是从行业的痛点下手，经营的痛点应该是什么呢？一般离不开以 下 3点： 餐饮供应链企业降本增效策略研究报告 14 一、人力成本高，服务结构复杂化 首先是员工难招聘，留人难，行业人才处于两极分化，低门槛人员即所谓的体力劳动者没差 异，岗位多源，选择性多，但核心是很多都是一线接触客户人员。而高门槛人才的培育和数量极 少。 二、营销成本高，流量碎片无忠诚 流量碎片化，这是随着互联网尤其是移动互联网的快速普及带来的一个流量特征。 另外一个是流量线上化，信息的传播方式和传递方式都已经走到微信、抖音、小红书、大众点 评等多个新媒体平台上。 而实质线上流量的获取和争夺也进入一个白热化阶段，依靠第三方平台来源的流量佣金高压根 也解决不了本质的问题，其实从大众点评等多个平台的发展来看，他们自身也控制不了流量的留 存，也在做 app的用户运营，基本市场是一个完全的存量市场竞争，用户聚焦点分散且企业都缺乏 用户留存和运营环节。 三、房租成本高，零碎边际成本扩张 什么都在涨价，就是不敢跟顾客涨价，这是这一年听得最多的话语。房租只会越来越贵，原材 料也越来越贵，运营的边际服务成本也在上升，但人均消费和客单价提升越来越难，因为客单价的 提升是一个门店综合能力的体现。 当行业里面的每个环节都开始出现问题的时候，当都不在一个主流核心趋势尤其是市场发展趋 势的点上的时候，基本任何东西都会进入一个“负”的旋转陀螺，所以市面上很难看到一个不错的 餐饮供应链企业降本增效策略研究报告 15 数字化品牌的出现。 懂市场的不懂品牌，懂品牌的不懂营销，懂营销的不懂运营，原本一个简简单单只要把产品做 好的一个行业变得不再简单！ 企业需要的确实是产业链和服务链的深度改革，对于数字化经济的应用成为每一个品牌和门店 最现实的也是最迫切的破局点。 直白一点可以成为：数字化的私域流量，当你拥有一定体量的客户数据的人物画像，你思考的 角度应该是从这个城市生活的角度去思考了。 第二节 降本增效策略 一、建立健全严格规范的采购制度 采购是企业发展的重要一环。而采购人员是被其他人羡慕的肥差。在采购过程中，价格的回扣 可以让有的采购人员小赚一笔。这无疑让公司承受了额外的支付成本。因此建立健全严格规范的采 购制度是十分有必要的。1。建立原材料采购计划和财务审批流程厨房部负责人以本餐厅的经营收 支、物资储备情况确定物资采购量，并在当晚做出统计表，然后填制采购单报送采购部门。采购计 划由采购部门制订，经财务部经理批准后，以书面方式通知供货商。2。建立采购询价报价体系由 财务部设立物资价格专员，调查市场最近的物价，通过日常消耗来制定预算报表。通过与采购员每 天的采购价进行对比，确定是否存在差异，以便于及时更正，防止采购员回扣现象。同时，询价报 价体系的建立可以使采购员货比三家，减少成本支出。3。建立完善的验货责任制度对于采购员购 买的物资，库存管理员要对其数量、质量、标准与计划以及报价进行严格的审核。不能因为与采购 员的关系而通融，对采购物资的多少和种类必须按照采购计划表。验货结束后，立马签字填写验收 凭证。库存管理员对采购物资开始负责，物资出现相关问题，库存管理员无合理解释应承担一定责 任。其次，对于一些活鲜品，由活鲜品管理人员进行二次验货，并做记录。保证供货商所供的活鲜 品种的质量问题，当夜死亡或过夜（第一夜）死损，事先与供货商制订好退货或活转死折价收购协 议，并由库管及活鲜供应双方签字确认并报财务部。 二、加强库存管理制度 库存管理是企业管理的重要管理内容，库存管理涉及到对物资的存库量，物资的使用情况，物 资的报损情况以及初入库的登记管理等。加强库存管理制度有利于改善经营支出结构的合理性。 1。对采购物资的库存量必须依照经营情况来控制设置合理的库存量上下限，一是方便及时进行物 资采购，二是可以减少原材料的`损失或变质。库存管理最后通过计算机管理控制，以便于计算机 自动报警，及时补货。针对仓库内的销售情况，用计算机统计出数据，更加合理安排少采购库存 餐饮供应链企业降本增效策略研究报告 16 量，对滞销产品采取减少供应，以避免原材料变质造成的损失。2。实施规范的报损报丢制度，尤 其是对高价位的物资报损情况，必须登记并制订合理的报损率，报损由部门主管上报财务库管，规 范报损账单。对库存量制度的完善后是有利于减少损失的程度。但同理，报损制度的确立必须经过 财务部门的参考，制定详细的报损单，报损品种需由采购部经理鉴定分析后，签字报损。采购部经 理有权知道报损原因，报损单上对超过报损率的物资必须给予说明。报损情况定期向总经理汇报 等。 三、科技创新有利于降本增效 在互联网信息化的时代，借助互联网管理是十分简单有效的。也具有一定的监督效果。通过计 算机系统化来实现企业的经营合理核算，统计成本支出方向，分析市场行情等。计算机管理节约了 人力资源，也减少了成本开支。首先，根据规格档次及市场相关行情来制定产品的价格，计算获得 的毛利润。依据月数据的盈利状况来调整价格，计算最优价。其次，在库存管理方面，计算机系统 后台对物资的自动登记、自动提示、自动报账可以减少企业的损失情况。让企业对应急物资、销售 物资情况、库存物资存量情况清楚掌控。再次，统计分析市场物资价格情况。财务部每月要召开成 本分析会，分析经营的成本率，将各个单位的成本与获利状况进行对比分析，做出一本分析报告 书。方便采购部门对物资采购进行参考和分析。定价是根据市场来确定的，以保证企业的利润。最 后，建立实时销售电子表，，方便消费者进行特色消费。 四、财务监督制度的完善和人员服务的优化 1.企业的成本重头除了人员管理，便是物资采购，这也是和其他行业的最大区别对物资采购的 资金必须实行实时监控，首先是对资金的流向。其次是资金具体支出监管。财务监控制度的完善有 利于财务管理人员对支出信息的了解，制定完善的财务计划。同时，加强对采购人员的监督力度， 防止采购人员拿回扣，减少企业成本支出。 2.服务是一项无形的成本支出和利润回报优化服务人员的能力素质，可以提升企业的口碑和企 业形象，无形中加强企业的竞争力。为此，必须健全各项管理制度。定期组织员工职业道德教育和 业务培训，使服务人员的气质和形象突出服务特色。使他们树立一切为宾客的服务意识，并能按服 务标准，程序来进行工作。这是无形资产的提升，也是忠诚客户培养的重要环节。 第三节 降本在不同层面的策略 企业利润的提高，除了优化产品结构外增效之外，降本也是核心部分。 餐饮供应链企业降本增效策略研究报告 17 一、在房租成本层面 疫情持续反复期间，多地发起降租的呼吁。然而，除了国有物业有政策支撑，可以获得实质性 的减租红利。其他的商业体本身也面临盈利缩水、空置率提升等难题，想要真正减租非常困难。 二、原材料成本层面 而在原材料成本层面，一般是随行就市，空间不大。 三、人力层面 因此，当下真正降本的核心，更多是在人力层面。该如何节约人力成本呢？ 以餐厅为例，餐厅降低人力成本，主要针对厨房和前厅两部分。 首先，厨房层面。厨房用工成本关键是产品结构、产品组成。餐厅炒菜很多，需要的厨师就更 多。如果将菜单中的炒菜换成炖菜，蒸菜，就可以节省更多厨师技能人才。 当然，引入智能炒菜机等自动化机器，也是不错方法。 除此之外，后厨还可通过动线改造，将设备、工器具、食品包材的定位合理设计，让生产过程 步数最少，操作最方便，缩减高峰期出餐时间，提升出餐效率。 其次，前厅层面。前厅用工成本的关键，则是餐厅平面空间分区动线与前厅人员流程优化。 以餐厅分区为例，当我们想要一个服务的员工管理餐厅的五十个餐位时，在前厅设计时就应该 将这五十个餐位放到一个工作区，让员工能够完整看到这五十个餐位。 同时，餐厅仓库管理员这个岗位是完全不必要的。当下餐厅根本无需单独设置餐厅仓库，最好 的方式是化整为零，将物品存储在餐厅收纳位置中。 除此之外，收银员这个岗位，随着线上支付的普及，也已经不再是必须了，完全可以通岗化， 或者直接取消。 餐饮供应链企业降本增效策略研究报告 18 第四节 通过转型升级实现降本增效 虽然新冠肺炎疫情对整个行业造成了一定冲击，但这也是一次破而后立的契机——原有的粗放 发展模式已不可持续，行业重新整合势在必行。 一、向细致化、全链条化发展 行业的服务功能正在向细致化、全链条化发展。在经历疫情考验后，市场实现了从数量增长向 质量提升的转变。目前，整个行业正不断探索新增长模式，展现出了新发展活力。接下来，对于企 业而言，如何打造符合消费者口味的产品、搭建稳定的供应链体系、完善贴心细致的服务等，将成 为助推行业发展，形成差异化竞争优势的核心。 对此，企业可以通过引入更智能的设备和更便捷的服务软件系统，实现功能整合、流程优化、 管理升级，提升运营效率、扩大运营收入规模，充分实现降本增效。 二、通过技术与设备升级 企业正在通过技术与设备升级，提升智能化、个性化服务效率。 随着疫情形势好转和行业格局变迁，越来越多的企业或主动或被动开启转型。口味更新颖、服 务更周到、响应更迅速、链条更完整的商业模式正在加速形成。 第五节 案例：餐饮企业如何降本增效？ 一、优化算法精确计算订购量 订购有效水平提高近 30% 开创于 2015年的「藏炭烤肉」，5年开实体店 14家，持续三年入选大众点评网必吃榜，现如 今已变成成都街边日式烧肉的时兴方向标，和众多饕客的游玩圣地。日式烧肉提倡原生态，因而对 材料明确提出了更好的规定。知名品牌必须严苛选择食物才可以极致展现食物的最好口味，因而， 绝大多数日式烧肉知名品牌的用材成本费自始至终持续上升。 对餐饮业而言，购置拿货是饭店运营的起始点和确保，也是菜肴成本管理的第一个阶段，因而 应把产品成本的监管放到主要部位。2020年 11月，「藏炭烤肉」根据微盟聪慧餐馆成本费大管家 餐饮供应链企业降本增效策略研究报告 19 解决方法给予的自动订购优化算法，完成了精确计算订购量，将供应链管理成本费降至了最少，订 购整体规划的有效程度协作前提高了近 30%！ 与此同时，成本费大管家运营管理精英团队还为「藏炭烤肉」制订了全新升级的取货改进措 施，食物损益表改进措施，生产加工损溢改进措施，换新食物改进措施，完成了对每个店面用材的 有效监管，本月为 6家店面讨回“食物消耗”7000元。 除此之外，成本费大管家大信息系统每天智能化消息推送的精确问题报告，协助「藏炭烤肉」 及时处理了店面用材难题，根据标准餐厅厨房加料个人行为，迅速高效率的解决了店面的耗损难 题，完成了每日 %的利润率提高。 二、导进食物耗损体系管理 成本管理是饭店运营管理的关键內容，因为饭店的成本结构牵制着饭店菜肴的价钱，而菜肴价 钱又危害着饭店的客座率。因而，在餐企运营中，维持或控制成本中的原料成本费和经营费用，使 菜肴价钱和品质更满足销售市场规定，更有竞争能力，才算是确保饭店运营经济效益，提高赢利水 准的重要条件。 三、有效提高门店运作效率 以其独创的川菜品牌“牛水煮”，以其精湛的烹饪技艺，在全国范围内享誉全国，人均等位时 间超 2小时，人均等位时间超 2小时。精益求精的烹调高质菜，就是「水煮牛腩」长红至今。“本 品选取“西凉面”作为其招牌菜“功夫水煮牛肉”的主料，结合独特的腌制手法，使肉片久煮不 老，多汁紧实。在原料的高标准控制上，也使原料成本长时间维持在高位。 对于餐饮企业来说，成本管理不能建立在“有意识”的基础上，而应该建立合理的成本管理体 系，建立相应的激励约束机制，将企业的被动控制成本转化为全员主动控制成本。在 2021年 3 月，“牛水煮”通过微盟智慧餐饮旗下成本管家解决方案，建立了完善的制片标准化管理和人员转 换管理系统。 把厨房损益合理地控制在±2%的范围内，有效地解决了厨具浪费问题。与此同时，通过成本管 家提供的大数据系统，门店可以实时监控所有配料的价格变动情况，在线计算供应商的采购成本， 从而有效提高门店运营效率。 另外，成本管家提供的每月存货盘点功能和财务报表智能管理功能，不仅能保证店内各种经营 数据能迅速进入系统，还能减轻财务人员工作压力，使财务人员更好地应对财务问题。 餐饮供应链企业降本增效策略研究报告 20 精细成本管理已经成为餐饮企业的核心竞争力 餐饮业正向低利润时代迈进，精细化的成本管理已成为餐饮企业不可忽视的竞争优势。除传统 的成本控制方式外，餐饮企业更要通过数字化升级，建立一套科学的成本管理体系，以最小的能力 实现供应链和产品的标准化，支持企业在不断变化的市场竞争中保持活力！ 第四章 餐饮供应链企业《降本增效策略》制定手册 在明确“降本增效策略”可执行的情况下，我们首先要动员和组织相关战略制定成员，进行学 习和研究，并做好制定前的准备工作，再根据战略组成和制定流程，做出科学的具体方案。 第一节 动员与组织 在决定制定“降本增效策略”后，就需要开始动员和组织相关人员进行战略规划。设计战略规 划是企业战略规划管理中最为基础的内容，企业必须邀请具有丰富战略规划设计经验且对行业发展 趋势有着深刻了解的专业人员，同时还应抽调对企业实际情况熟悉的一线工作人员，共同组成一支 具有丰富经验、专业互补的战略规划设计小组负责设计战略规划。同时，企业应为小组提供尽可能 齐全的资料，使小组得以综合考虑各种资料对企业外部机遇与挑战进行 SWOT分析，进而有效提升 企业战略规划的科学性和准确性。 一、动员 对于任何一个企业而言，要想真正有效地开展高水平的战略规划管理存在着很大的难度，这就 要求企业必须重视提升自身的战略规划管理能力，才可以更好地促进企业的发展。一方面需要不断 加强理论研究，不断丰富战略规划管理研究成果，为企业战略规划管理提供理论支撑。另一方面， 应重视战略规划管理团队的建设工作，吸收各种优秀人才参与战略规划管理，进而为企业战略规划 管理提供团队支撑。 部门 序 号 推动事项 推动要点 责任 人 推动时间 备 注 动员 1 决定在公司推行 “降本增效策 略” 召开专门会议就推行“降本增效 策略”作出决定 餐饮供应链企业降本增效策略研究报告 21 2 成立公司“降本 增效策略”建设 领导和制定小组 确定公司“降本增效策略”建设 小组的人员及分工。公司应当在 设立战略委员会，或指定相关机 构负责公司发展战略管理工作， 履行相应职责。 3 进行建立“降本 增效策略”思想 动员 召开公司建立“降本增效策略” 思想动员会 二、组织 战略管理者是企业战略管理的主体，他们是企业内外环境的分析者、企业战略的制定者、战略 实施的领导者和组织者、战略实施过程的监督者和结果的评价者。因此，战略管理者的构成、各自 的参与方式、程度以及相互关系等因素，都对企业成功地实施战略管理有着重大的影响。 由于战略管理者构成了企业战略管理的核心体系并直接参与到企业内外环境的分析的整个过程 中，因此，企业的战略管理者既是分析者又是制定者，既是领导者也是组织者。一般企业的管理层 由公司层管理者、事业层管理者和运营层管理者这三个主要的管理阶层构成。而战略管理者涵盖了 企业这三个层次的管理者。通常战略管理者包括企业的董事会、高层管理者、各事业部经理、职能 部门管理者以及专职计划人员。 成员 职责 （一）董事会 从战略管理的角度，董事会具有三项主要的任务： （1）提出企业的使命，为企业高层管理者划定战略选择的具体范围。 （2）审批高层管理者的建议、决策、行动，为他们提出忠告和建议，规划出 具体的改进措施。 （3）董事会通过它的委员会监视企业内外环境的变化，注意这些变化将会给 企业造成的影响。 （二）高层管理 者 企业高层管理者负责制定和管理战略规划过程。为了确定企业的使命，建立企 业的目标，制定企业的战略和政策，企业高层管理者必须高瞻远瞩。企业各层 管理者分配在企业战略规划上的时间因其在企业内的地位不同而异。 公司层管理者由企业的董事会董事、执行总裁、高级总裁、高级经理和高级顾 问组成。 （三）专职计划 人员 当企业高层管理人员无法应付过于繁重的战略指定工作的时候，通常将其中一 部分工作交给一个由高层管理人员组成的计划委员会，或由一名副总经理负责 的专门的战略计划或规划部门。这种专职的计划人员主要负责收集和分析各种 数据，提出和评价各种可行的战略选择。 第二节 学习与研究 餐饮供应链企业降本增效策略研究报告 22 一、学习方案 部门 序 号 推动事项 推动要点 责任 人 推动时间 备 注 1 组织相关人员参 加“降本增效策 略”班学习 领导小组和公司主要干部系统学 习“降本增效策略”的意义与方 法 2 组织员工需求调 查 组织员工满意度调查和需求调查 学习 与准 备 3 组织执行组成员 参加“深化班” 学习 执行员核心成员参加“深化班” 学习，草拟方案 二、研究方案 构建闭环的战略研究体系，一是要开展形势分析，明确“我们在哪里”；二是制定战略策略目 标，明确“我们要去哪里”；三是推动战略实施，明确我们怎么去，包括战略规划与滚动规划的制 定、年度计划的制定、战略实施的手段等；四是提升战略实施的保障水平，确保战略实施效果。 也可以分领域、分区域、分业务持续深入开展研究，形成综合性、专题性研究报告，为公司指 明发展方向，为项目提供决策支持服务。 事项 建议 研究机制 构建了以公司战略发展中心团队为核心，规划计划、财务、企业管理、人力资源等多部 门参加，部门内部多岗位参与，外部支持机构协助的研究机制。 研究团队 形成了由战略发展中心+各部门组成的战略研究团队，充分发挥市场、研发、运营、管 理、商务、后勤等多专业结合的优势，同时与项目公司、研究支持部门、总部机关各部 门充分合作，做到跟踪及时、信息充分、数据齐备、研究有据、结论靠实。 优化战略研究 组织架构 建立战略研究与管理工作机制，集中公司内外部战略研究机构及各地区和项目公司为支 持力量，深入系统开展战略研究与管理工作。 构建开放式研 究网络 加强与外部咨询公司、行业协会、政府研究部门的沟通联系，并建立合作关系，形成开 放式的研究平台，开展重大战略课题的联合研究，实现跨部门、跨学科的开放合作。 加快信息、成 果共享与成果 转化 推进基础资料信息、业务信息、战略研究成果共享，拓宽资料和信息来源，构建战略研 究与管理相关数据库，建立定期成果交流机制。形成业务战略研究成果，定期发布《战 略发展报告》《行业要览》，以及《业务战略信息参考》、热点问题专题分析等不定期 餐饮供应链企业降本增效策略研究报告 23 报告。 加强战略研究 队伍建设 以战略支持机构研究人员为主体，培养和打造一支战略研究的核心专家团队。通过研讨 培训、出差调研、定期交换、相互挂职等多种形式，大力培养业务战略咨询专家，巩固 和提升业务战略研究队伍水平。 第三节 制定前准备 企业发展战略规划不仅仅只是企业如何在经济市场中发展，而是涉及多方面的规划。企业发展 战略规划人员需要对其包含的内容有清晰的了解，帮助企业制定出全面的发展规划，从而推动企业 在经济市场中不断的发展。 一、制定原则 科学制定发展战略，精心设计流程，突出战略制定的广泛性、层次性和互动性，结合形势分析 找准切入点，发挥比较优势，分阶段差异化制定发展战略。 原则 建议 社会性 战略规划应充分结合外部社会环境，企业在进行战略规划的时候，不能仅仅只能对自身内 部情况进行分析，而应综合考虑包括社会因素、经济因素、文化因素、法律因素、政治因 素等外部社会环境，才可以更加精准地指导企业发展，从而促进企业的可持续发展。 科学性 科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评 价者的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的 实际情况以及战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具 有科学性。 实践性 战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对 策性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的 深谋远虑(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。 前瞻性 前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当 前发展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互 动结果进行分析和判断来获得。 创新性 创新不仅是保证民族始终具有源源不断的生机和活力的核心，还是提高有效性的关键，创 新的对象包括商品、用途和营销战略，创新的目的是提高消费者对商品的满意度，赋予企 业强大的综合竞争力，为市场份额的抢占奠定基础。综上，对创新创造引起重视是实现企 业可持续发展的前提，基于差异化理念所制定营销战略的有效应用，同样离不开企业的创 新和创造。 全面性 战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但 又不排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综 合反映。科学的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚 至是相当具体的。 餐饮供应链企业降本增效策略研究报告 24 动态性 公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需 要及时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、 永远不变的应用。 长远性 企业的战略规划管理主要是将利益放在未来的发展阶段，这样才是最为科学的发展措施。 企业在制定战略规划时，必须从自身长期发展目标和长期利益出发，全面分析企业内部条 件和外部环境，从而保证企业战略规划的科学性和合理性。 竞争性 在当前竞争日益激烈的现实情况下，企业只有制定出具有较强竞争性的战略规划，才可以 使企业得以从其他竞争对象中获得更多的市场资源，进而帮助企业在激烈的市场竞争中得 以立足。 全局性 企业在制定战略规划时必须坚持从全局出发，战略规划必须和国家、社会的整体发展战略 相契合，进而使企业在新形势下得以充分发展。 整体性 即企业在进行经营决策的过程中，要将企业作为一个完整的整体对待，方案的实施过程中 也要以全局的角度出发，用发展的眼观对待企业的经营决策。 实事求是 即企业的所有经营决策要以企业的实际情况为基础，要符合企业的实际需求，制定的决策 方案有实施的可能性。 保证信息的准 确性和完整性 企业的经营决策是依靠大量的经济信息为基础实现的决策的，因此掌握经济信息的准确性 和完整性是企业实现科学决策的关键。 对比选优原则 企业在进行经营决策的过程中，要广泛的对比信息，集思广益，制定出多套实施方案，并 在实施方案中择优选择。 减少副产作用 原则 企业在执行经营决策方案的过程中必定会产生一些副作用，因此企业在方案实施前要明确 执行过程中的副作用可能存在哪些，将副作用降低到最低值。 坚持民主原则 企业在制定企业经营决策过程中不能仅凭企业领导的单方面决策，要广泛的听取各专业研 究人员和专家的建议，发挥个人的智慧和力量。 二、注意事项 企业在实施战略时，应该综合考虑多方面，并结合自身实际，采取适合自己的决策，从而在市 场竞争中保持不败之地。 注意事项 分析 企业战略规划 制定较为随意 目前，许多企业对于战略规划的制定并没有建立在对企业实际情况、行业竞争情况和社会 整体状况科学分析的基础之上，而是由企业拥有者或者主要管理者仅凭一些片面信息闭门 造车、凭空想象出来的，存在着很大的随意性。这就导致企业制定出来的战略规划严重偏 离于企业实际情况，这就必须使战略规划只能是停留在纸面上、口头上，难以真正将其落 到实处，充分发挥其应有的积极作用。 企业战略规划 实施不够到位 虽然战略规划已经制定出来，但是许多企业却由于各种主客观因素并没有采取有效措施全 力推进战略规划，仅仅只是将战略规划停留于规划层面，难以充分发挥其应有的积极作 用。究其根源，主要在于这些企业并没有制定出科学合理的战略规划实施方案，没有将战 略规划目标、任务进行合理分解，进而导致企业战略规划实施过程中难以到位。 企业战略规划 调整不够及时 许多企业一旦制定完战略规划之后，并没有根据战略规划环境的变化而进行及时有效的调 整，甚至错误地认为企业战略规划必须保持稳定，出于维护其权威性不应随意进行更改。 在这种情况下，很容易导致战略规划难以有效指导企业发展，甚至有可能会导致企业走向 餐饮供应链企业降本增效策略研究报告 25 歧途，使企业经营管理面临各种风险和隐患。 缺少消费者视 角 一般竞争战略理论主要是从企业资源和内部组织运营层面提出的理论，其推论的依据是低 成本和差异化两种活动在资源和组织上的不兼容，而没有考虑消费者对产品低价和特色需 求的分布状态。成本领先或者差异化会影响产品的价值形态，而产品的价值最终必须要经 过消费者的认可。 缺少外部协作 视角 一般竞争战略理论提出于 20 世纪 80 年代，当时业务外包尚没有盛行，因此一般竞争战略 理论主要是基于组织内部的资源配置，其视角是内部化的。但是，随着科技的发展，企业 间的分工合作越来越盛行，业务外包越来越普及，企业内的资源和组织冲突可以通过企业 间的分工合作来避免。当把企业间的业务外包，以及新科技的元素考虑在内，一般竞争战 略理论立论的基础就显得太狭隘，使该理论无法适应新时代的环境变化。 不同战略界限 不明 成本和特色是企业战略中的两个基本要素，所不同的是它们的偏重、程度和组合。在骑墙 战略可行之后，原有的成本领先和差异化之间的界定被打破，形成了一个决策的区间，界 限不明。 三、有效战略的关键点 战略的制定过程对企业来说是组织各环节进行目标一致性协调的过程，因此制定中的大量讨 论、沟通工作是非常必要的。很多企业制定了战略，但是在内部确作为高度机密，锁在柜子里或者 只有少数人知道并理解，这种做法是不可取的。现在，很多企业强调战略的透明度，强调战略制定 过程中，组织各层级的充分参与，在制定的过程中达到引领方向、规避风险、达成共识。在这里通 过头脑风暴、战略研讨会、各种宣贯学习活动等方式方法，可以使企业的战略真正做到在内部人所 共知。 另外，战略本身也是随着时间的推移而需要不断的调整变化的。很多企业习惯于制定了战略后 3到 5年内不做任何调整，结果导致战略规划与实际运营脱节，战略失去其应有的价值，是非常值 得防范的。 关键点 内容 可预期的战略 目标 战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企 业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定， 也是企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。 建立健全战略 决策体系和责 任体系 发展战略和规划管理要实行统一领导，分层管理，子战略和规划纳入整体发展战略体系统一管 理。明确负责战略管理的工作机构，建立工作制度，配备专职工作人员，按照公司统一部署制 定发展战略和规划，子战略和规划方向、目标、行动计划要符合公司整体发展战略和规划。积 极适应新时代、新形势下业务结构复杂、多元化经营的特点，确保公司业务规划、区域规划高 效推进和有效落实；深入探索战略实施机构的一体化运行机制，组成战略实施集群，确保战略 任务的实施承载、规划指标的有效分解和战略资源的优化配置。重点在战略性新兴业务、战略 营销区域试点组建战略实施集群，探索、积累和形成可复制经验后推广应用。 做好市场的调 查、细分、定 位 实施“降本增效策略”，应该建立在科学、缜密的市场调查、市场细分和准确的市场定位基础 上。因为市场调查、市场细分和市场定位能够为企业决策者提供顾客在需要方面的差异性，准 确地把握“顾客需要什么？”在此基础上，分析满足顾客差异需要的条件，要根据企业现实和 未来的内外状况，研究企业是否具有相应的实力去满足顾客的需要。 餐饮供应链企业降本增效策略研究报告 26 要实施“降本增效策略”，科学，彻底的市场调研，市场细分和市场定位应成为基础。由于市 场调查，市场细分和市场定位可以为决策者提供客户在物质需求和精神需求方面的具体信息， 并准确理解客户的真实需要。基于此，企业需要分析能够满足客户差异化需求的条件，根据公 司的实际情况及其未来的内部和外部条件，研究公司是否具有适当的实力来满足客户的需求。 战略要有连续 性 任何一个战略必须要实施三至四年，否则就不算是战略，如果每年都对战略进行改变的话，就 等于是没有战略，而是跟时髦。这并不意味着你就永远一成不变，首先你要不断地寻找先进的 做法，第二总是要寻找更好的方式来实施你的战略。如果有了新的技术，那么就要问下我这家 公司如何用这个技术使我的战略变得更有效呢？如果你有一个很清晰的战略的话，实际上，变 化得速度更快，因为有战略你就会确定出优先顺序，确定出哪些是重要的。如果没有战略的 话，所有东西你都会觉得是重要的，这样哪个先做、哪个后做反而搞不清楚了。 环境适应性 差异化战略作为一种战略，首先是寻求对环境的适应而存在的。理性的分析技术是基于环境的 变量，战略的核心在于对环境的适应，战略能够使组织通过确定外部环境中的机会与威胁，获 得组织与环境的协同与适应。 竞争位势与定 位 差异化战略是分析企业的竞争位势基础上，选择合适的定位。企业战略的核心应在于选择正确 的行业，以及在竞争作用力面前寻找进退有据的地位，做出适当的定位。 面对竞争力，企业可采用三种基本的通用战略应对——成本领先、差异化和目标集聚。 实施差异化贵 在创新 随着社会经济和科技的发展，一方面客户的需求会发生变化，昨天的差异化将成为今天的一个 普遍现象。竞争对手也在发生变化，尤其是产品价格、款式、广告、包装和售后服务等，这些 都很容易被一些企业所模仿。因此，任何差异都不会持续，要使公司的差异化战略成为长效 药，唯一的出路就是创新，利用创新来适应客户需求的变化，利用创新去战胜对手的模仿跟 进。 差异化应恰到 好处 引入差异化战略应加强对整个营销过程的管理和控制。最重要的是注意顾客的反馈意见。由于 任何营销策略的成功与否，最终的决定是作为上帝的客户，没有得到客户的认可，理想的策略 就是张纸。只有通过客户的反馈，企业才能准确确定是继续保持，还是加强或撤销企业当钱的 营销策略。只有消费者认可的差异才是有益的，过度的差异可能会带来两方面的负面影响：一 是会引起消费者不满；二是会增加成本，迫使企业提高商品价格，从而抵消了差异带来的价 值。因此，适度差异是差异化营销的重要原则。 难以模仿性 企业差异化战略的成功还在于自身不容易被竞争对手模仿。由于管理资源产生于团队的互动和 通过互动积累的经验，是组织通过长期团队工作、试验、学习和演化而来的组织特殊技能，所 以管理资源是在别处无法简单复制的。 核心能力理论对企业的启示是企业在实施差异化战略过程中，要努力培育出自身的核心竞争 力，使得自身的差异化不会因为竞争对手的模仿或替代而变得“不差异”。 要及时延展和 升级 任何成本差异都取决于时间，因为竞争、技术和需求等其他因素在不断变化，环境或先决条件 的变化可能会使公司原本非常有效的差异化的价值变得无效。所以，企业必须与时俱进，继承 过去品牌的无形资产的同时，对企业产品进行适当升级延伸。 动态能力 动态能力理论里所讨论的能力已经不同于前面提到的企业核心能力，而是改变企业能力的能 力。从本质上来说，动态能力论表现出了一种动态的非均衡状态，认识到在一个变化无常的环 境中，企业需要对能力持续不断地维护、培养和开发，从而实现企业持久的竞争优势。 在自身产品上 完善 企业起步后若产品有市场，或遇同业竞争，均需扩大生产规模以提高产品竞争力。而企业仅靠 自身的资金积累是很难在短期内扩大规模的，此时就需要融资来扩大再生产。融资的方式有信 贷、股权融资或发行债券等。若融资渠道通畅，企业还可以通过并购、重组等方式迅速扩大生 产规模。同时，企业应将触角伸向产业链的前端和后端，打造完整的产业链；通过期货市场实 现对原材料和产成品价格和供应的控制，通过外汇市场实现对用汇风险的控制；将富余资金投 资于证券、期货和房地产市场，以期实现资本的增值。 餐饮供应链企业降本增效策略研究报告 27 在企业组织管 理上完善 企业规模扩大，人员增加后，提高组织管理效率成为迫切的话题。企业要由大变强，就必须通 过完善公司治理以提高组织管理效率，构建先进、高效的组织管理体系。所谓“大公司病”就 是因为管理不善，导致部门职责不清，甚至互相扯皮，员工军心涣散，企业一盘散沙。公司治 理简单讲就是企业组织管理体系的制度化建设，完善企业各项管理制度，依法管理企业，将员 工积极性和创造性发挥最大化，激励的同时依法监管。只有明确产权关系，制定完善各种法 规，特别是明确部门职责，加强对员工的激励措施和监管措施的制订，公司高管带头遵守法 规。员工上下按制度办事，而非看老板的脸色行事。这样公司治理必然会水到渠成，企业运作 井然有序。 在企业竞争核 心上完善 企业要进一步提高核心竞争力，必须在技术创新和品牌建设方面下功夫。“一流的公司卖技 术、二流的公司卖产品、三流的公司卖力气”就是现代企业获利模式的最好写照!发展战略中 “标准、专利、商标和版权”越来越成为国际大企业获利的法宝。企业在实施技术研发时可参 考上世纪 90 年代美国硅谷科技网络公司对科技人才实施股票期权或送红股等方式。物质的激 励和雄厚资金的支持是技术创新成功的关键。知识产权的立法保护是技术创新的底气和信心源 泉。 加强创新创造 能力 在企业差异化产品战略过程中, 要以差异化竞争为基础进行创新创造能力的改造, 创新是民族 具有生机与活力的保障, 也是企业“降本增效策略”的有效措施, 主要包括产品的创新、用途 的创新、营销战略的创新等, 不断提高顾客满意度, 加强企业的竞争能力, 为企业抢占市场份额 做好准备, 不断增强企业的创新差创造能力, 促进企业的可持续发展。 要有一个独特 的价值诉求 就是你做的事情和其他竞争者相比有很大差异。价值诉求主要有三个重要的方面：准备服务于 什么类型的客户？满足这些客户什么样的需求？你们会寻求什么样的相应价格？这三点构成了 你的价值诉求。你的选择要和对手有所不同。如果你想和跨国公司竞争做同样的事情，就不太 可能成功，因而必须制定一个战略，采取一种独特的视角、满足一种独特的需求。 精心设计的价 值链 要有一个不同的、为客户精心设计的价值链。营销、制造和物流都必须和对手不同，这样才能 有特色否则只能在运营效率上竞争。 要做清晰的取 舍，并且确定 哪些事不去做 制定战略的时候要考虑取舍的问题，这样可以使你的竞争对手很难模仿你的战略。取舍非常之 重要，因为鱼和熊掌不能兼得，只能有所为、有所不为。企业常犯的一個错误就是他们想做的 事情太多，他们不愿意舍弃。如果你有取舍的话，对手学了你就会伤害他自己，这就迫使对手 做出取舍：或者彻底放弃自己已有的核心优势，或者放弃抄袭，或至少不会有效地抄袭你。 在价值链上的 各项活动，必 须是相互匹配 并彼此促进的 西南航空的低成本模式、戴尔的直销和大规模定制模式为什么难以模仿？因为他们的优势不是 某一项活动，而是整个价值链一起作用。竞争对手要想模仿你不能只模仿一件事情而是要把整 个战略都模仿过去才能有效。 第四节 战略组成与制定流程 一、战略结构组成 战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对 策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。 餐饮供应链企业降本增效策略研究报告 28 项目 具体 总体目标 主要包括战略宗旨、战略目的、战略目标、战略投资方向、战略投资项目(附相关投资项目 的投资模式、商业模式、赢利模式和经营模式纲要)、战略重点、战略措施、战略规划检验 方法和程序等。由董事长组织编制，主要解决企业发展方向和战略投资项目问题。 企业经营战略 配合落实企业总体发展战略的经营管理战略。即公司内部各个经营单位，为配合企业总体 发展战略实施所制订和实施的子战略。经营战略是在企业总体战略的指导和制约下，指 导、管理具体经营单位的计划和行动的战略。由总经理组织编制，配合企业发展总体战 略，将企业发展战略中制定的目标、项目落实到日常经营管理行为中。 企业职能战略 企业职能战略即公司职能部门战略。是企业各职能部门为配合企业总体发展战略实现，而 编制的企业投资运作、研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能 部门的战略规划。由总经理指导各职能部门负责人编制，各部门配合企业经营战略，组织 落实经营战略。 二、战略制定流程 第一步：提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务， 达到怎样的目标。 第二步：分析企业资源。应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要 重视生产和财务方面的资源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。 第三步：估价企业的潜力。主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争 者的情况。把本企业的产品与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。 第四步：调研国内外市场，包括对顾客的调研和市场的调研。 第五步：评价和选择进入市场的报告。进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零 售者在销售渠道中的分布情况以及怎样得到他们的帮助和合作。 第六步：制定企业发展战略规划。其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财 政预算等。 部门 序号 推动事项 推动要点 责任 人 推动时 间 备注 1 确定企业的发展 方向及目标 召开专门会议确定公司战略目标。 方案 制定 2 科学编制公司 “降本增效策 略” 战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规 划，表明公司在每个发展阶段的具体目标、工作 任务和实施路径。 餐饮供应链企业降本增效策略研究报告 29 3 制定相关的约束 和政策 这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的 平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能最 好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目 标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出 现的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。 这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资 源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或者 说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以 做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂 长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观 的，实际情况难以完全相符。 4 基于公司战略修 订公司相关制度 整理并修订公司人力资源、绩效管理、财务管理 等制度。 5 形成完整“降本 增效策略”方案 将相关准备资料系统整理形成可执行激励方案 6 “降本增效策 略”方案的研讨 和修订定稿 组织公司相关人员对草案进行研讨并按决议修订 第五节 具体方案制定 一、具体方案制定 具体方案根据公司实际情况制定，以下为制定战略考虑因素（参考）： 项目 策略 愿景规划 企业的使命、愿景，长期目标或发展期许 战略目标 未来 3-5 年的规划与相关目标，战略的制定方式、参与程度 战略规 划方面 支持能力 目前的资源能否支持战略达成？如何实现战略目标？ 商业定位 业务定位、目标市场、客户的选择与需求 行业状况 行业态势、竞争格局、行业标杆与竞争对手优劣势对比 企业情况 公司的核心竞争力在何处？如何发扬？公司短板在何处？如何有效规 避或优化改善？ 商业模 式方面 盈利能力 业绩与利润来源及占比、发展空间、存在风险等。 餐饮供应链企业降本增效策略研究报告 30 新商机 有无新的发展可能/创新机会/提升空间？ 目标市场 1、企业现阶段的目标市场是什么？ 2、为什么选择该行业和市场？ 3、企业的主要消费市场有哪些？如何细分的？ 4、目前企业在业务覆盖的市场，市场容量有多少？市场占有率如何？ 主要营销策略是什么？ 5、我们开发新客户采用的方法有哪些？哪些比较好用？ 6、主要竞争对手有没有？有哪些？竞争对手哪方面做的比较好？ 客户定位及 价值主张 1、我们的主要客户是哪些？ 2、客户的关注点在哪些方面？ 3、我们能给客户提供什么样的服务和价值？ 4、我们与客户保持粘性的方法？做了什么样的业务动作？ 5、客户满意度及老客户的维护情况如何？ 6、企业是如何进行客户定位/细分的？ 7、客户对产品/服务的关注点在哪里？ 8、我们想要传递给消费者的价值是什么？ 市场方 面 市场定位及 策略 1、行业市场情况如何？行业竞争程度如何？ 2、企业在行业中处于什么水平？主要竞争对手有哪些？ 哪方面比我 们更强？ 3、行业标杆有哪些？ 行业平均利润率是多少？ 4、本企业的商业模式是什么样的？主要价值创造过程有哪些？ 公司发展战略与与行业发展、竞争态势、经济、社会、文化等外部因 素是否适宜？ 与公司的规模、产能、产品特性、公司竞争优劣势等条件是否符合？ 营销渠道、 方式、区域 拓展 1、企业是如何开展市场营销的？现在的市场覆盖范围及情况？ 2、企业有没有未来的市场拓展规划？若有，是怎样的？ 3、企业的产品销售渠道都有哪些？销售方式是什么样的？目前已拓展 区域和即将拓展的区域在哪里？代理商合作的具体方式？ 4、营销战略及营销策略是如何制定和执行的？ 营销方 面 核心竞争力 1、企业的核心竞争力是什么？有什么样的优势资源？ 2、企业是否具备核心壁垒？ 3、和竞争对手企业对比，企业的核心竞争力是什么？ 4、持续争取或保持核心竞争力的关键因素在哪里？企业如何采取行动 的？ 5、如何确保企业核心竞争力的可持续性？其关键点在哪里？ 生产方式和 服务 1、生产、研发或服务的方式是怎样的？优化和创新能力如何？ 2、对于满足市场需求存在哪些优劣势？ 3、企业产品的供应链是如何管理的？关键环节有哪些？在关键环节上 我司是如何应对的，现在或未来打算采取哪些行动？ 产品方 面 利润来源/盈 利模式 1、现有的核心业务有哪些？ 2、主要业绩和利润来源在哪些方面？比例大约是多少？ 3、是否有新的利润点可以开发？ 餐饮供应链企业降本增效策略研究报告 31 成本结构 1、企业成本由哪些方面构成？较大的成本支出在于哪些方面？ 2、企业的主要成本是什么？营业成本率是多少？行业的营业成本率大 约是多少？企业的各项业务的毛利是多少？管理成本，产品成本，人 力成本各占多少比例？ 3、企业是如何控制和优化成本的？ 模式创新规 划 1、核心业务、增长业务及种子业务有无规划？未来准备如何发展及转 型？ 2、本行业主要的商业模式有哪些？行业是否有创新型商业模式出现？ 3、内部创新关注点在哪里？行业创新关注点在哪里？产业创新机会在 哪里？ 企业资源 企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资 源、无形资源和组织资源，包括资产、生产或其他作业程序、技能和 知识等。 公司有强大的战略同盟 公司有很好的社会背景 公司有比较好的社会关系 公司社会关系一般 运营方 面 企业治理 1、我们的创始股东有几人？现在的股东有几人？ 2、各股东的股份比例是怎样的？ 谁是实际控制人/控股股东？ 3、股东们现在是否都参与企业管理？担任什么岗位？股东间都是什么 关系？股东之间是如何沟通与决策的，对企业的发展是否起到了积极 作用？ 4、执行效果怎样？建立了哪些制度？运行是否顺畅？ 存在什么问题 5、企业是否有引入优秀骨干进入企业股东的想法？ 6、如何做财务风险管控？ 人员配置是否合理？ 公司理念是否形成？定位是否合理？是否真正得到落实？ 股权结构是否合理？ 二、配套方案制定 分类 项目 具体内容 组织架构 组织架构与公司战略的适配度？如何提升组织效率？组织规 划方面 沟通协调 内部沟通协调情况如何？跨部门协作能力如何？出现问题如何解决？ 产业规划 公司以后有无产业整合的机会/计划？如何联动相关产业资源？产融规 划方面 资本规划 公司有无融资规划和上市规划？ 人力资 源管理 方面 配置情况 人员配置如何？（适配度、胜任力、流动性、继任计划） 餐饮供应链企业降本增效策略研究报告 32 培训发展 培训开展情况及有效性、人才发展体系建设情况 薪酬激励 相关薪酬福利、晋升通道、激励措施执行情况、满意度及优化建议 绩效管理 绩效考核目标制定、考核方式、评价体系、反馈机制等实施情况及存 在问题或担心、优化建议 企业文 化方面 文化影响 工作氛围、企业文化的理解程度，相关文化的落地措施、实施情况等 第五章 餐饮供应链企业《降本增效策略》实施手册 第一节 培训与实施准备 在战略规划实施过程中，企业领导者发挥着团队领头羊的作用，其一言一行都必然会影响企业 员工心理，这就要求他们在战略规划实施过程中必须注重发挥模范带头作用，坚定不移地推进新战 略。与此同时，企业实施战略规划必须具有广泛的群众基础，这就要求企业必须重视加强人力资源 管理，对广大企业员工进行战略规划的培训和教育，使企业每一个员工都能够正确地了解新的战 略，顺利达到企业战略规划执行的需求。 部门 序 号 推动事项 推动要点 责 任 人 推动时间 备 注 1 进行方案培训和 实施动员 分别进行激励对象和全员宣讲方 案并动员做好相关准备 培训 与实 施准 备 2 按方案要求调整 组织分工和配置 资源 对公司的组织架构、职能分工和 人力资源配置等相关资源进行优 化，确保按要求配置到位 第二节 试运行与正式实施 一、试运行与正式实施 当企业顺利完成战略规划设计之后，便开始进入战略规划实践阶段，便应明确这一阶段的重点 目标，清楚战略规划实施过程中需要重点解决的问题以及要达到的预期目标。在明确重点目标之 后，企业管理层应将重点目标进行合理分解，然后将目标分散到各个职能部门，使每个职能部门都 餐饮供应链企业降本增效策略研究报告 33 得以明确自身要完成的目标。企业通过目标分配，进而使每一个企业员工都承担起相应的任务，从 而使企业得以团结一心，更好的完成企业的战略规划。 部门 序号 推动事项 推动要点 责任人 推动时间 备 注 1 试 运 行 实施 2 正 式 实 施 二、实施方案 结合实际、精心制定工作实施方案 面对每年出现的新形势，结合自身实际和业务特点，逐年印发“降本增效策略”工作实施方案 和具体工作要点，明确工作目标、具体措施和责任分工，各地区公司对目标和举措进行层层细化分 解，落实责任，制定各项目具体实施细则，确保开源节流降本增效工作有计划、高质量、有成效地 开展。 战略实施全过程闭环 管理 公司在科学编制、动态调整战略规划的基础上，推进战略规划的实施落地，逐步建 立包括年度实施要点、战略沟通分解、战略执行落实、战略执行评估、战略绩效考 核、战略监察审计等六个环节的战略规划年度实施程序，有序配套建立相关管理制 度、流程及工作标准。 编制年度实施要点 年度战略规划实施要点是在逐年分解落实公司总体规划的基础上，结合决策层的年 度经济形势分析预判和战略任务部署，形成的对公司年度各项工作的战略指引。各 级战略实施机构应遵循战略指引，强化战略协同，优化资源配置，确保实施要点中 的战略任务列入公司各类年度计划，并同时转化为年度重点工作任务，实现战略管 理嵌入公司整体运营管理流程的管理目标。 强化战略沟通分解 战略沟通分解是在加强内部战略沟通的基础上，运用战略管理工具，将公司战略规 划分解为各战略实施机构的年度战略任务和绩效目标，并转化为全体员工可理解、 可执行的行为的过程。先期选择战略性业务板块和重点骨干子企业进行应用试点， 导出试点机构的年度战略任务与战略绩效指标，形成可复制经验后有序进行推广， 逐步增强业绩考核的战略导向。 推进战略执行落实 战略规划实施过程中，战略决策机构、管理机构和实施机构应严格履行战略职责， 团结一心，协调一致，密切沟通，协同推进年度战略目标的实施落地。战略实施机 构应根据年度战略任务和绩效目标，逐一落实责任，协同推进，遇有重大问题应及 时向战略管理机构报告。 第三节 构建执行与推进体系 餐饮供应链企业降本增效策略研究报告 34 构建“降本增效策略”推进体系，进一步高效推进战略实施，确保战略稳准落地。 有效推进战略实施，通过设置以业务管理为主导的管控体系，科学编制实施五年规划和年度计 划，实施业绩管理与分级授权等一系列手段，推动战略实施并及时动态跟踪、评估、调整。 对大多数企业来说，战略构画的是一幅长远发展的蓝图，但如果不能有效地通过实施路线图将 战略目标分解到每个年度的重点工作任务上，则会出现战略与执行的脱节。很多企业战略要求摆在 那里，但日常的运营又是另一个模样，你说你的，我做我的，战略无法有效落实。 好的方法是在战略制定之后，详细的讨论战略实施的路径，形成战略实施路线图，并将重点任 务进行细化，落实责任部门、时间以及相关资源。这样公司每个年度的经营计划与预算的编制也就 能够更加有目的性。年度的运营与整体战略目标的实现也就因此而实现了联通。 战略对于身处变化多端、竞争日趋激烈的市场环境中企业来说是至关重要的。制定切合实际的 发展战略既需要决策者的大智慧，也需要内部建立一套坚实的管理体系，任重而道远！ 战略落地是连接企业理想与现实的桥梁，是企业实现理想的必经之路。当企业制订出一个清晰 而科学的战略规划之后，应该在能力与资源的基础上，把企业的内部能力与资源转化为现实的战略 竞争力，避免战略规划与企业经营脱节，形成“两张皮”现象。在新时代、新形势、新精神历史背 景下推进企业建设具有长远意义。 加强战略工作组织领导。各地区公司、项目公司总经理亲自抓工作落实，规划计划部、 财务部、企管部等部门明确分工，负责对工作的组织实施、检查指导和整体推进。 加强工作动态督导督办。通过周报、月报对工作开展情况进行督办督导，传递压力，确 保各项措施部署落地。 加强组织领导、建 立动态督导督办机 制 加强季度执行情况分析。各项目按季度上报措施落实情况和实施效果，汇总分析后及时 做好工作部署调整和典型经验的总结和推广。 大力加强宣传引导。充分利用企业报刊、网站、微信公众号等各种宣传媒介，及时宣传 报道工作进展和取得的成效。 组织开展员工合理化建议活动。充分发动广大员工积极参与，征集各类员工合理化建 议，推动形成全员参与的良好氛围。 积极交流推广典型经验。召开战略工作专题推进会，各项目交流分享工作经验，学习推 广典型做法。 营造全员全链条参 与环境 加大考核激励力度。加大工效挂钩力度，对工作取得显著成效的项目，在年度业绩考核 兑现及特殊贡献奖等的评审中予以倾斜，激发各项目工作积极性。 第四节 增强实施保障能力 餐饮供应链企业降本增效策略研究报告 35 切实加强战略实施保障，通过完善绩效考核体系，优化战略研究组织架构，构建开放式研究网 络，加快信息共享与成果分享，强化成果转化应用，加强战略研究队伍建设等手段确保战略实施效 果。 环境风险识别应对。围绕短、中、长期战略发展目标，紧扣业务管理中的重点和难点，全面辨识 和分析公司经营和新项目开发过程中的重要风险，建立风险数据库，构建公司风险指标体系。 基于情景分析的战略风险评价。把可能对战略产生较大影响的风险因素确定为关键维度，通过专 家调查的方式，对关键维度风险因素进行情景开发，利用战略风险情景分析矩阵，确认最终战略 风险。 注重战略风 险防控 实施战略风险监控与规避。逐步建立健全风险防控体系和应急预案，持续跟踪综合风险度排名靠 前的重点国家，做到预防到位、反应及时、应对有力、损失可控。 找到战略实施的关键节点，理清其中的逻辑关系，科学制定战略地图。基于标准战略地图框架， 结合公司业务特点，定制化设计财务与业务、利益相关者、内部流程、学习与成长四个维度，共 同反应公司业绩情况。 为每个关键节点确定量化目标，实现战略指标化，开发与战略地图相匹配的计分卡。例如，在低 成本战略实施中，在财务与业务方面就设计制定了主营业务税前利润、现金贡献、投资资本回报 率、操作成本、完全成本、付现成本、发现储量有效转化率、产量递减控制率等指标。 加大业绩考 核力度 在公司机关部门和重点单位推广应用基于平衡计分卡的业绩合同。业绩合同由战略地图、计分 卡，以及以关键绩效指标(KPI)为核心内容的传统业绩合同三部分组成。 第五节 动态管理与完善 持续变革是战略执行的精髓 建立常态化经营策略研究与调整机制，以战略为指导，构建项目策略研究体系，比如“一项目 一策略，两年全覆盖，逐年滚动更新”，分层次、有重点、讲落地，提升项目决策支持能力。 对于企业家来说，优秀的战略如果不经过思考，不能融会贯通地去应用，只会适得其反。一定 程度上，优秀的理论自身在经受实践检验的同时，也在检验着实践者的智慧和能力。 要达到企业制定“降本增效策略”的目标，就必须进行持续的变革；只有持续变革，才能真正 形成最适合、最优的战略。 根据竞争环境变化进 行灵活调整 应该说，企业战略规划并非一劳永逸的，而是需要不断根据竞争环境变化进行灵活调整， 这就要求企业必须重视战略规划调整工作，及时掌握战略规划实施情况，全面了解市场环 境变化，进而针对性地进行企业战略规划调整，以便使战略规划更加符合企业发展实际情 况，进而促进企业的良性发展。 战略管理工作应遵循 动态调整原则，保持 战略规划体系的科学 性、前瞻性、适用性 总体规划中，三年滚动规划依据五年发展规划编制，同时对五年发展规划的持续优化与修 编。战略决策机构在战略规划期内做出的重大决定，作为战略规划补充或调整，及时列入 规划体系。在贯彻战略规划过程时，坚持战略指引、双向沟通、适度聚焦、优势多元原 则；进一步明确自身战略定位，有针对性地选择符合自身优势与特点的战略策划与引导， 餐饮供应链企业降本增效策略研究报告 36 和有效性。 加快差异化发展步伐。 进一步研究完善公司 发展战略 进一步研究完善公司发展战略和中长期规划、业务规划、职能规划和子企业发展规划；加 强战略协调与沟通、任务分解与落实、资源优化与共享，形成清晰的战略导向、时间表、 路线图和保障体系，确保战略规划具有更强的可实施性。 第六节 战略评估、考核与审计 开展战略执行评 估 战略执行后评价是公司重要的战略控制措施，是从公司层面到战略实施机构、从当期业绩到 可持续发展、从重大战略任务到战略绩效指标多个维度进行的全面评估。遇特殊年份，年度 战略执行情况年度评估与五年规划中期或终期评估工作结合进行。 实行战略绩效考 核 公司强力推进战略规划实施，强调绩效考核评价体系的战略导向，先期可在战略实施集群试 点探索经验，逐步推进落实。逐步完善与战略实施和控制相关的组织、制度和文化，渐进推 动对子企业的战略绩效考核，并作为业绩考核评价的组成部分。 加强战略监察审 计 公司监察、审计部门将战略规划执行与战略绩效纳入全面监督范围。对背离公司战略规划方 向、执行公司战略规划不力、延误公司战略实施和导致重大损失的行为，根据公司管理制度 予以责任追究。 第六章 总结：商业自是有胜算 人生和事业有很多相似之处：两者本质上都充满不确定性，但又都具有提升长期胜率的方法。 决定人一生命运的，往往只是几个判断和决定，这很大程度上源自于你的认知；而认知能力的提 升，往往需要你长远的成长和坚持。我们也可能偶尔成功，但各种短期的偶然性终会被时间熨平， 最终的结果基本是公平的。 人与人之间智商的差别并不大，那么为什么人与人之间在人生与事业的成就上会有那么大的差 别呢？有一句话说的好：成功路上并不拥挤，因为坚持的人不多。人生和事业充满了一个又一个挑 战，在前进的路途中，我们需要坚持不懈、勇敢顽强和沉着冷静，才能不断突破自我，超越极限。 做企业也一样，如果没有坚定的信念，没有一种气魄和胆识，注定是无法成功的。 除了坚持，还有什么导致人与人之间最大的差距呢？天道并非一定酬勤，艰苦的坚持和勤劳固 然重要，然而更重要的是认知。你的人生高度，包括你的财富能达到的高度，不会超越你的认知高 度。认知能力的提升，是思维方式、思维层次的提升，是深度思考能力的提升，它能让你具备一眼 洞穿事物本质的能力。花半秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清事物本质的人，注定是 截然不同的命运。而能否抓住行业本质，是企业的一大核心竞争力。 人之所以痛苦，常在于追求错误的东西。认知的提升，需要正确的人生观、价值观、世界观指 餐饮供应链企业降本增效策略研究报告 37 引。只有正确的人生观、价值观、世界观，才能放大你的格局，才能让你的认知到达足够高的层 次，你的人生才不会偏离方向，你才能获得真正的成就。正如：为客户创造了价值，企业也就从中 分享了价值；为这个社会创造了多少财富，企业就有多么伟大。 亲爱的朋友，人生和事业就如逆水行舟，不进则退。人生和事业最痛苦的不是错过了，而是明 白的时候已太晚。正如开头提及的——人生和事业有很多相似之处：两者本质上都是充满不确定性 的，但又都具有提升长期胜率的方法。而巴菲特之所以这么成功，有个重大的原因就是他悟的早而 且活的久，20多岁就开始积累财富，一直到现在快 90岁了还没有停止。 我们要找到提高胜率的方法，最好还能如巴菲特般早开悟、早积累！ 那么如何才能提高胜率？又如何早开悟、早积累呢？ 持续的学习和钻研，不断的实践和总结，是切实可行的方法。然而更重要的是如何学习，学什 么？ 为此，盛世华研将结合十余年的行业研究、管理咨询等方面的知识体系，持续不断的针对不同 行业开发不同专题报告，供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管 理者、政府等企事业单位参考决策。同时也希望能让每个人都能更早的开悟，更早的理解经济和产 业运行规律，并根据规律制定策略，更早的积累，从而获得伟大的成功。 盛世华研：致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，成功企业家…… 盛世华研 注 1：此系列报告的撰写我们参考了众多专家、学者、研究机构公开的成果及理论，在此表示 深深感谢。能找到出处的，我们都尽量注明出处；如侵犯了您的权利，请联系我们。 注 2：此系列报告我们仅收取非常低的费用，属于非盈利性产品，相对于一般几千、数万的研 究报告，基本是免费开放供大家学习。在此也希望大家能尊重盛世华研的知识产权，不要盗用，如 需转载部分内容，请联系我们，并注明出处。 餐饮供应链企业降本增效策略研究报告 38 法律声明 版权声明 本报告由盛世华研调查和制作，报告版权归属于深圳市盛世华研企业管理有限公 司。报告中所有的文字、图片、表格均受知识产权法律法规保护，部分文字和数据采集 于公开信息，所有权为原著者所有。没有经过本公司书面许可，任何组织和个人不得以 任何形式复制或传递。任何未经授权使用本报告的相关商业行为都将违反《中华人民共 和国著作权法》和其他法律法规以及有关国际公约的规定。如需引用、刊发，需注明出 处为“盛世华研”，且不得对本报告进行有悖原意的删节与修改。否则引起的一切法律 后果由该客户自行承担，同时本公司亦认为其行为侵犯了公司著作权，公司有权依法追 究其法律责任。 免责条款 本报告是基于盛世华研公司及其研究员采用桌面研究、行业访谈、市场调查及其他 研究方法，结合盛世华研监测数据，并通过盛世华研知识体系及数据模型研究获得。本 报告中发布的调研数据受调研方法及样本的影响，以及调查资料收集范围的限制，部分 数据可能未必能够完全反映真实市场情况，盛世华研对该等信息的准确性、完整性或可 靠性不作任何保证。因此，本报告仅供个人或单位作为市场参考资料，本公司不承担因 使用本报告而产生的法律责任。 本报告是盛世华研企业管理有限公司服务体系下决策咨询报告系统的重要组成部 分。如对有关信息或问题有深入需求的客户，欢迎使用盛世华研企业管理有限公司之专 项研究咨询服务。