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欢迎参加华为项目管理金种子培训
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通用项目管理知识和
华为交付项目管理流程
坏了坏了，期
限到了，忙不
完了！
“三边工程”
——管理项目的误区（一）
不行啊，情况变化，我们的项
目进程恐怕也要变动了！
边计划
边实施
边修改
下一步该干什么?
还没想好，正在
作新计划呢。
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“六拍运动”
——管理项目的误区（二）
第3拍：拍胸脯
“老板，放
心吧，包在
我身上！”
第6拍：拍大腿
“唉，早
知如此，
当初就应
该……，
……
Page 4
第1拍：拍脑门
看来这个项目真
有的赚啊，赶紧
上！
第4拍：拍桌子
BOSS：“在搞什么？这么
长时间了， 花了这么多钱，
项目才刚刚进展到这！
HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd.
第2拍：拍肩膀
“好好干啊，
我相信你们！”
第5拍：拍屁股
“当初不论
证清楚，现
在项目做不
下去了，走
人！”
HUAWEI Confidential
8/19/2017
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反 思
无论是在工作中还是在日常生活中，我们都经常
会遇到“三边六拍”的场景。为什么这样的情形会经
常发生呢？我们应当从中吸取什么教训呢?
为了尽量提高生活和工作中事务运作的成功率和效率,
我们迫切需要
项目管理
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技术专家不等于管理专家!
21世纪每个CEO都应该是项目管理专家
美国著名《财富》杂志预测项目管理将成为21世纪年轻人首选职业!
新华社: 未来3年中国至少需要30万名项目管理人才!
为什么学习项目管理?
21世纪不失业的技能！ 项目管理是一门很重要的战略性学科！
8/19/2017
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目录
1. 项目管理概述
2.
3.
项目管理实践研讨
项目管理五大过程组（回顾）
项目管理十大知识领域（系统性介绍）
华为项目管理流程概要
4. 总结
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项目管理概述
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1.
2. 项目管理知识体系框架
3. 组织与项目管理
项目管理基本概念
项目与项目管理
五大过程组
十大知识领域
项目经理
项目团队
项目组织结构
项目经理人的知识结构、能力与培养
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项目管理的发展历程
系统工程
40-60年代
优选法
50-60年代
项目管理
研发项目管理
交付项目管理
基建项目管理
变革项目管理
销售项目管理
……
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参加一次高考
举办一次婚礼
新房装修
组织一次生日Party
项目管理应用
项目管理是目前企业运作中最常用的运作方式 ：
企业的成功有赖于每个项目的成功；
项目管理是企业商业目标的达成和战略实现的手段；
在生活中，尽量一次性将事情做对 项目管理已成为企业中的关键职能：
94％对从事PM工作的员工有Career Path
80%有PM方面的沟通网络（如社区）
69％用PMBOK作为PM的基础
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组织一场运动会
嫦娥系统工程
组织一次项目管理培训
年度客户满意度调查 项目管理
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日常运作
连续性和重复性
持续保持业务运作
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项目
临时性和唯一性
达成目标并关闭
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项目 vs 日常运作
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临时性（Temporary）
独特性（ Unique）
逐步完善(Progressive Elaboration）
项目与项目管理的概念
什么是项目?
项目是为完成创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
什么是项目管理?
将知识、技能、工具、技术应用于项目活动，以满足对项目的要
求
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时间(Time, Schedule) 成本(Cost, Budget)
在预算内按时提交满足要求的产品、服务或成果。
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项目管理的三重制约
范围（Scope）
风险
客户满意
（Customer Satisfaction)
8/19/2017
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项目体验活动：建 塔
某电信设备制造商拟参加欧洲电信展览。该公司计划花费$60，000搭建
一个高度为10米的展台。现请大家按1:10比例搭建一个展台模型.
所提供的材料为：
胶带： $3000/个
卷尺： $3500/把
A4纸： $1000/ 张
剪刀： $3500/把
咨询费：$1000/问题
游戏中的角色包括：
参展商：
展览主办方、咨询公司、供应商：
由学员担任
由讲师担任
活动要求
建成后的塔身净高1米，能承重3本学员手册（或1本手册夹）一分钟以上；
30分钟以内完成展位的设计和建造过程，延迟1分钟增加成本$2000，但最
长不超过10分钟；
有效控制成本（$6万以内）；
活动材料可以领取多次，但不能退还。最后5分钟才领的材料视为紧急采购，
价格翻倍；
创意新颖，造型美观可以酌情加分
14
8/19/2017
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组名 承重 时间（分钟） 高度（米）
成本
（万）
美观
排名
综合排名
一
二
三
四
五
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项目体验活动综合评比表
15 8/19/2017
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分享: 项目体验活动
你认为本活动中最成功的一点经验是什么？
需要提升的又有哪些？
讨论时间：5分钟
讨论输出：小组结论写在大白纸上
16 8/19/2017
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项目管理概述
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1.
2. 项目管理知识体系框架
3. 组织与项目管理
项目管理基本概念
项目与项目管理
五大过程组
十大知识领域
项目经理
项目团队
项目组织结构
项目经理人的知识结构、能力与培养
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项目管理五大过程组
8/19/2017
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项目管理的十大知识领域
在项目管理的体系结构中，是以组成过程的形式来描述项目管理的知识和
实践。这些过程被组织成十个知识领域。
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1
整合
2
范围
3
时间
4
成本
5
质量
6
人力
7
沟通
8
风险
9
采购
10
10
干系人
8/19/2017
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小测验
请说明项目管理十大知识领域之间的层次关系？
讨论时间：5分钟
讨论输出：小组结论写在大白纸上，选定一位成员代表小组呈现
讨论发表： 3分钟/组
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基准计划
协调资源
目标一致
防患未然
HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd.
项目管理十大知识领域的层次关系1/2
范围管理
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时间管理
成本管理
质量管理
人力资源
沟通管理
干系人管理
采购管理
整体管理
风险管理
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8/19/2017
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项目管理的十大知识领域的层次关系2/2
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项目干系
人的需要
和 期 望
范围
管理
人力资
源管理
时间
管理
沟通
管理
成本
管理
整合管理
风险
管理
质量
管理
采购
管理
工具技术
项目
成功
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启动(2) 规划(24) 执行(8) 监控(11) 收尾(2)
整合管理(6) 制定项目章程 制定项目管理计划 指导与管理项目执
行
监控项目工作
整体变更控制
结束项目
或阶段
范围管理(5) 收集需求
定义范围
创建工作分解结构
核实范围
控制范围
时间管理(6)
定义活动
排列活动顺序
估算活动资源
估算活动持续时间
制定进度计划
控制进度
成本管理(3) 估算成本
制定预算
控制成本
质量管理(3) 规划质量 实施质量保证 实施质量控制
人力资源管理(4)
制定人力资源计划
组建项目团队
建设项目团队
管理项目团队
沟通管理(5) 规划沟通 发布信息
管理干系人期望
报告绩效
风险管理(6)
规划风险管理
识别风险
实施定性风险分析
实施定量风险分析
规划风险应对
监控风险
采购管理(4) 规划采购 实施采购 管理采购 结束采购
干系人管理(4) 识别干系人 规划干系人管理 管理干系人参与 控制干系人参与 HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd. HUAWEI Confidential
五个过程组与十大知识领域的对应关系
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项目管理概述
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1.
2. 项目管理知识体系框架
3. 组织与项目管理
项目管理基本概念
项目与项目管理
五大过程组
十大知识领域
项目经理
项目团队
项目组织结构
项目经理人的知识结构、能力与培养
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项目经理
如果你爱一个人，请让他当项目经理！
如果你恨一个人，请让他当项目经理！
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项目经理的一天
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职能经理 职能经理 职能经理
项目组织结构：项目管理是一种“矩阵管理”
总经理
项目管理办公室
项目经理
项目经理
项目经理
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组织的影响
组织结构其实是项目经理和职能经理的权利分配
职能型 Functional
矩阵型 Matrix
强、弱、平衡矩阵（Strong、Weak、Balance）
项目型 Projectized
对项目影响的实质是什么
组织结构的形式
项目经理控制资源的能力或项目获得资源的能力
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项目经理人的知识结构与能力
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硬技能 软技能
（方法、过程、技能） 员管理、领导力） （人
计划
跟踪
控制
报告
领导
团队建设
冲突解决
协商 沟通 倾听
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项目经理人的培养
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助理项目经理 项目管理专业教育
在相关项目上
从事3-5年的实践 大学相关基础教育
高级项目经理
项目经理
大型项目案例研究
项目群管理
项目管理再培训
项目管理
再实践
项目管理
再实践
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目录
1. 项目管理概述
2.
3.
项目管理实践研讨
项目管理五大过程组（回顾）
项目管理十大知识领域（系统性介绍）
华为项目管理流程概要
4. 总结
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8/19/2017
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项目管理五大过程总视图
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活
动
（
资
源
投
入
）
水
平 启动
计划
收尾
实施
监控
8/19/2017
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项目启动的关键动作
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1
2
3
4
HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd.
项目立项
发布项目章程
组建项目组
项目开工会
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8/19/2017
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人员
到位
职责
分工
结构
章程
<Title>
<Title> <Title> <Title>
职位说明书
件
确认人员及时到位，发布项目章程
任命文
SPONSOR
发布 PD
PM
开工
会
验收
组织
组织
项 目
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核心团队
外围团队
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项目经理
CT
ET
项目团队
发起人
sponsor
PM: project manager
CT: core team
ET: extended team
CT
ET
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项目干系人管理
项目干系人管理
识别干系人
规划干系人
管理
管理干系人
参与
控制干系人
参与
活
动
（
资
源
投
入
）
水
平
启动
计划
收尾
实施
监控
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干系人识别 干系人影响分析
项目干系人管理
干
系
人
目
标
平
衡
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干系人管理
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干系人网络图示意
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客户、监理
分包、代理、合作 政府部门
其他组织
工程管理
经理
业务职能
经理
项目
发起
人
管理层
行政支
平台
公司项目交付支持平台
AM
合同管
理专员
技术支
持经理
服务
交付
经理
项目
财务
产品
经理
网络设计经理
合同(分包
经理
实施
经理
项目
QA/
EHS
经理 经理
项目组内部
公司外部
PM
自产
勘测 设备
设计 实施
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分组研讨
研讨题目：讨论你们交付过的一个案例并分析下项目
的干系人都有哪些？
研讨时间：小组讨论10分钟，发表2分钟/组
研讨输出：请用关键词描述，将结论输出在大白纸上
8/19/2017
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项目计划的关键动作
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1
2
3
HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd.
界定项目范围
制定项目计划
计划的集成与衔接
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8/19/2017
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项目范围的界定
HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd.
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这就是没有有效的
范围管理可能产生
的结果！
HUAWEI Confidential
8/19/2017
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项目范围管理
项目范围管理
收集需求 定义范围 确认范围 规划范围管理
活
动
（
资
源
投
入
）
水
平
启动
计划
控制范围
收尾
创建WBS
实施
监控
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项目范围管理
产品范围（Product Scope）是客户对项目最终某项产品、服务或成果
所期望具有的特性和功能的总合。衡量标准是产品需求。
项目范围(Project Scope)是指为交付具有规定特性与功能的产品、服务或
成果而必须完成的全部工作的总和。衡量标准是项目管理技术是否完成。
项目范围管理是其它管理的基础，其核心是工作内容的设定和取舍。
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WBS-工作分解结构
“大事化小”：
将项目的任务按照一定
逻辑进行逐层分解，分
解到可预测、可管理的
单个活动为止。
工作分解结构
WBS( WORK
BREAKDOWN
STRUCTURE)
分解的原则:完全穷尽,彼此独立
分解的方法：自上而下法、头脑风暴法
最低层的特征：
一个清晰的任务完成
能够估算工作量和工期
一个清晰的责任人
通常而言，活动的长度应小于两周 (80小时)
44
8/19/2017
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1
基于产品（product）要素的分解
即根据产品的物理结构进行分解，产
品类项目往往具备有形的输出。
例如:软件，建筑,飞机,用户手册等。
2
基于服务（service）要素的分解
即根据有联系的工作进行分解，服务
类项目通常不具备有形或结构化的输
出。
例如:举行会议,party,度假旅行等。
3
基于结果（result）要素的分解
即根据一系列流程进行分解，结果类
项目通常不具备有形或结构化的输出，
其输出是一系列流程导致的的结果。
例如：新药开发，流程优化等。
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该如何分解？
45 8/19/2017
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还有遗漏的工作吗？
产品类
服务类
结果类
46 8/19/2017
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4 基于项目管理（project
management）要素的分解
项目管理相关工作。对项目管
理要素的分解存在于一切项目
中，且永远位于WBS的第二层。
47
例如：项目行政，配置管理，文档，
团队培训和发展等
还有遗漏的工作吗？
项目管理类
8/19/2017
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项目进度管理
项目进度管理
控制进度 规划进度管理
活
动
（
资
源
投
入
）
水
平
定义活动
启动
排列活动顺序 估算活动资源
计划
估算活动持续
时间
实施
监控
制定进度计划
收尾
8/19/2017
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项目进度管理
项目进度管理：也称项目时间管理，是指在项目的进展过程中，为了
确保项目能够在规定的时间内完成项目的目标，对项目活动进度及日
程安排所进行的管理过程。
时间是项目所有资源中具有特殊意义的资源，时间管理是项目管理知
识体系中最具特色的部分。
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Page 50
活动
定义
项目进度管理全过程
活动
编制进
度计划
进度
控制
启动
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计划
HUAWEI Confidential
控制
排序
工期
估计
确认
里程
碑
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进度计划
进度制订的工具:
甘特图
关键路径法
进度压缩
资源平衡
8/19/2017
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甘特图
•GANTT图：
•是对任务的一种罗列，标明任务名称、开始时间、完成时间、工期、
资源名称等。
•采用GANTT图虽然没有PERT图直观，但罗列问题任务可较多，特别适
合计划条理性不是很强的工作；
•带依赖关系的GANTT图
2000年1月 2 000年2月 2000年3月 2000年4月
任务A
任务B
任务C
任务D
任务E
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53
哪一条是关键路径?
A (18) D (11)
E (13)
F (16)
开始 结束 B (14)
C (12)
关键路径法
关键路径法（CPM - Critical Path Method）
工期总和最长的一条路径称为关键路径，它是完成该项目所需的
最短时间．关键路径上的每一项任务都是关键任务，这些任务的完成
时间一有延迟，就会影响项目或阶段的完成时间．
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54
演练: 创建网络图/甘特图
1、演练输入
路易十四把你抓为俘虏，要求你替他做一个计划, 为他的城堡添加三个新
地牢. 小的地牢很难设计（最快要12周），但是容易建成（1周）。 中等
的地牢是典型的，设计（5周），施工（6周）。大的地牢容易设计（1
周），但是很难建造（9周）. 你有一个设计师和一个建筑师。 你的设计
师不会建造而建筑师不会设计。
2、演练任务
如果给路易建三个城堡（大中小各一个）地牢, 最短工期是多少？
3、演练输出
网络图，甘特图
4、演练时间
10分钟
HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd.
范例-04表
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55
施工大的
9
施工中的
6
设计小的
12
设计中的
5
结束
设计大的
1
施工小的
1
输出一：网络图（前导图）
开始
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1 2 3 4 5 6 7 8 9 10111213141516 1718192021222324 周
56
输出二：甘特图
任务
设计大地牢
设计中地牢
设计小地牢
建造大地牢
建造中地牢
建造小地牢
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真的很遗憾!
设计建造地牢的任务中，按照你的规划，虽然工期是最短的，但有两周建
筑师没有活干，成天睡觉或出去游玩。不巧的是国王就在这两周里的某一天来
视察了，发现建筑师在睡大觉，认为你的方案工期虽短，但让他多浪费了粮食
和工钱，不是最佳方案。所以他下令：
判你终生监禁！
怎样改进？
57 8/19/2017
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项目成本管理
项目成本管理
规划成本管理 估算成本 制定预算 控制成本
活
动
（
资
源
投
入
）
水
平
启动
计划
收尾
实施
监控
8/19/2017
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项目成本管理
资源清单
罗列项目所需的
全部有形物质，
无形资产和人力
资源的清单：
成本估算
将项目所需全部
资源分别乘以各
自单价，汇集成
项目总成本：
成本预算
将项目的估算成
本按照工作分解
结构分配于项目
的各项活动：
成本管理计划的三部曲
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8/19/2017
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Page 60
项目质量管理
项目质量管理
规划质量管理 实施质量保证 控制质量
活
动
（
资
源
投
入
）
水
平
启动
计划
收尾
实施
监控
8/19/2017
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项目质量管理
以客户为中心
预防为主
质量管理必须坚持”三全管理” (全员、全过程、全项目)
项目质量管理必须坚持”戴明循环”
PDCA模式
P--- 过程的策划
D---过程的实施
C---过程的检查
A---过程的处置
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分组研讨
研讨题目：工程交付过程中有哪些常见的质量问题，
您是如何解决的？
研讨时间：小组讨论10分钟，发表2分钟/组
研讨输出：请用关键词描述，将结论输出在大白纸上
8/19/2017
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客户满意度
管理
Step1:
确定项目质量标
准
项目交付质量管理－“6步1法”
Step4:
质量自检&抽检
Step5:
质量问题管理
Step6:
项目质量总结
Step3:
示范站建设
Step2:
工前培训与
技能审核
全员质量管理
“在质量管理
这件事情上，
没有乘客，全
是船员，我们
做的每个业务
动作都是要保
障最后在客户
界面的质量是
满足要求的。”
8/19/2017
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项目交付质量管理－“6步1法”
Step1：确定项目质量标准: (PM、QA、客户、分包商)
确定项目验
收标准和实
施质量标准
HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd.
签入合作
分包合同
HUAWEI Confidential
传递到项目
组所有成员
Page 64
项目QA协助项目PM会同客户、分包商制定项目质量标准，确定验收标准和过程检查表并同
客户及分包商分别签字确认。
项目质量标准包括合同/标书/设计文件要求、国家/.业界标准、客户规范和华为施工质量标准
等。
8/19/2017
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项目交付质量管理－“6步1法”
Step2：工前培训与技能审核：(TD、分包商)
分包人员资格审
核
面试
技能答辩
iFriends系统
HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd.
培训策划
培训方式
培训地点
授课老师
培训课程
HUAWEI Confidential
培训实施
培训组织
现场考试
资料学习
在项目施工前组织对分包商、华为站点工程师进行必要的业务技能培训。项目技术总负责
组织制定培训方案（包括培训方式、培训地点、授课老师、培训课程等），培训结束后对所
有培训人员进行书面考试或实际操作测试等考核，达不到考核要求的人员不能进入项目组；
8/19/2017
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C、示范站总结与推广：
制定样板点图片册或XX项
目站点安装SOP，将项目
的质量标准以图文并茂的
形式输出，传递给项目组
所有成员以及分包商。
示范站总结与推
广
Page 66
制定样板点方案
HUAWEI Confidential
A、制定样板点方案：
包括确定样板建设
站点、承建分包商
和样板点施工计划。
B、验证实施质量标准：
通过建设样板点，统
一交付质量标准。
华为、客户、
分包商三方
共同进
行确认。
质量标准验证
HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd.
项目交付质量管理－“6步1法”
Step3：示范站建设： (TD、QA、客户、分包商)
项目组依据客户、华为、分包商三方确定的项目质量标准建设项目样板点，通过样板点使三
方对项目质量标准有一个直观的、统一的认识，为项目施工提供可以“快速拷贝”的参照样板。
8/19/2017
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项目交付质量管理－“6步1法”
Step4:质量自检和抽查(QA、分包商)
项目QA通过施工质量关键点的识别和管理来确保业务人员对质量保证活动的投入。首先识
别施工质量关键点，保证每个质量关键点都有一个过程检查表，包括施工行为规范、安全作业
规范、设备安装规范、项目质量标准等，用于现场施工过程检查对照。
自检和抽查策略：
100%
督导自检
30%
分包商抽查
10%
项目组抽查
5%
总部抽查
A B C D
8/19/2017
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项目交付质量管理－“6步1法”
Step5：质量问题管理：(PM、QA、分包商)
“通过预防，不让质量问题发生”和“防止发生过的质量问题再发生”是质量问题管理的
综合数据比较 %
Telecom company Terolbi company 深圳电信公司 西安长河 中国统建公司
合作单位
自检率 %
合作单位QC/QA
检查覆盖率 %
华为工程督导
检查合格率 %
合作单位
自检问题出现率 %
结果沟通
持续改善
基本原则，项目组应及时对项目施工过程出现的质量问题进行汇总和统计，分析并制定改进措
施，对问题进行整改闭环，防止问题重复出现。
SCAR记录
定期评估
绩效表现
供应商
绩效管理
8/19/2017
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项目交付质量管理－“6步1法”
Step6：项目质量总结 (QA)
项目质量
总结
B 安装经验库
XX客户项目交付流程
XX客户工
程实施流程
质量案例 XX项目交
付支撑文档
A
F
E
D
XX项目验收标准
C
通过对交付流程的梳理、优化为后期项目
实施积累经验；
总结质量问题，避免发生过的问题再次发
生;
项目管理能力和工作业绩的体现。
8/19/2017
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Page 70
项目风险管理
项目风险管理
规划风险管理 识别风险
实施定性风险 实施定量风险
分析 分析 规划风险应对 控制风险
活
动
（
资
源
投
入
）
水
平
启动
计划
收尾
实施
监控
8/19/2017
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项目风险管理
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风险识别
风险应对规划
HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd.
定性风险分析
定量风险分析
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分组研讨
研讨题目：刚刚接手一个项目，从哪些方面，采用什
么方法去识别潜在的交付风险？
研讨时间：小组讨论10分钟，发表2分钟/组
研讨输出：请用关键词描述，将结论输出在大白纸上
8/19/2017
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如何识别风险
约束与假定分析
回顾你所列出的假设和限制 – 每一项代表一个风险
回顾你的WBS – 每项作业或完成件哪里会出错？
与你的团队进行脑力风暴
考虑以往项目中出现的问题
风险数据库
专家判断法
8/19/2017
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中 高 高
低 中 高
低 低 中
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风
险
可
能
性
中
风险影响
高
中
低
高 低
评估风险等级
根据对某个具体风险的整体评估所得出的风险发生可能性和风险影响而作
的综合评级。
考虑发生的可能性：
高：发生可能性
大于60%
中：发生可能性
介于30%与60%
之间
低：发生可能性
小于30%
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8/19/2017
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生命周期风险识别示例
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项目采购管理
项目采购管理
规划采购管理 实施采购 控制采购 结束采购
活
动
（
资
源
投
入
）
水
平
启动
计划
收尾
实施
监控
8/19/2017
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项目
计划
风险计划
（识别-防范）
项目计划的集成与衔接
项目计划不仅仅是进度计划，核心是形成计划指导执行，形成基准指导监控。范围计划是
所有计划的基础。
项目
决策
范围计划
（取舍-分解）
沟通计划
（发布-接受）
时间计划
（排序-工时）
成本计划
（资源-预算）
质量计划
（标准-体系）
采购计划
（采购-管理）
人力资源计划
（授权-激励）
8/19/2017
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项目实施
Page 78
1
2
HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd.
建立真正的项目团队
高效沟通
HUAWEI Confidential
8/19/2017
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项目人力资源管理
项目人力资源
管理
规划人力资源
管理 组建项目团队 建设项目团队 管理项目团队
活
动
（
资
源
投
入
）
水
平
启动
计划
收尾
实施
监控
8/19/2017
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项目人力资源管理
Together Everyone Achieves More!
团队：由少量的人组成，这些人具有互补的技能，对一个共同目的、 绩
效目标及方法做出承诺并彼此负责。
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团队
共同目标
技能互补
分工合作
一致规则
彼此负责
团队
（方向）
（人）
（规则）
（规则）
（团队魂）
8/19/2017
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效
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项目团队发展的五个阶段
组队前 形成阶段 震荡阶段 规范阶段 成熟阶
段
解散阶段
团队建设
项目目的、
角色、任务
团队规则
开放沟通
领导力
激励
教练技术
团队发展
庆祝
团队学习
Page 81
Forming Storming Norming Performing Adjourning
团
队
士
气
和
工
作
绩
时间
团队士气
团队发展阶段
工作绩效
8/19/2017
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高绩效团队的特征表现
——目标明确
——明确的价值观、游戏规则
——技能互补、协作认知、沟通畅顺
——全身心投入、结果导向，有强烈归属感和责任感
——出现问题，所有成员献计献策，积极参与解决
——民主化决策，欢迎不同意见
——团队极其重视客户，重视未来
——好好学习、天天向上
——有一个以身作则、德艺双馨的领导
8/19/2017
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项目领导力
“领导力就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去还没有去过的地方。”
——基辛格
项目领导力就是引领项目团队达到项目目标的能力。
没有好的管理，领导不会成功！
没有好的领导，管理失去目标！
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项目经理人的领导力要求
项目型的高挑战工作 VS 运营型的重复性工作
基于非权利的管理 VS 基于权利的管理
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分组研讨
研讨题目：什么是领导力？领导者要具有哪些品质
（重要性从高到底选出5个）
研讨时间：小组讨论5分钟，发表2分钟/组
研讨输出：请用关键词描述，将结论输出在大白纸上
8/19/2017
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正直 宽容 能支持别人 可靠 有激情
聪明 有前瞻性 真诚 有能力 公平
HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd. HUAWEI Confidential
领导力及领导者的品质
1. 领导者要具有哪些品质（重要性从高到底选出5个以上）
小组讨论10分钟，每组发表3分钟
8/19/2017
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品质 选择该品质的被调
查者的百分比（%）
品质 选择该品质的被调查
者的百分比（%）
真诚 89 公平 39
有前瞻性 71 正直 36
有激情 69 宽容 35
有能力 68 能支持别人 35
聪明 48 可靠 34
HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd. HUAWEI Confidential
领导者的品质排序
注：被调查者来自6个洲（除了南极洲），大部分是美国人。因为请被
调查者选择7种品质，所以总数加起来超过100%。
8/19/2017
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领导力的定义太多，个人的理解为：
制定目标，并能够激发团队成员的热情与你一起全力以赴去完成目标
的能力。
领导力的要素：
有激情，有预见性，做出决策，突破定式
有效建立各种关系、建立团队、流程建设、分配资源、庆祝成功（激励）
领导与管理的区别：
领导： 设定方向，与群众相结合，激励人员
管理： 计划预算，组织和分配人员，控制和问题解决
项目管理人员应该既是领导者又是管理者,成为两者的融合体!
领导力
what Who how
8/19/2017
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关于领导力的五招十式
以身作则(Modeltheway)
发现自己的心声和确认共同的理想之后，清晰地阐述价值观
以行动体现共同价值观上树立榜样
共启愿景(Inspiredasharedvision)
通过想象激动人心的崇高的可能性
通过对共同渴望的诉求，获得他人对共享愿景的赞同
挑战现状(Challengetheprocess)
寻找机遇，主动地在外界寻找创新的改善方式
甘冒风险进行试验，同时不断制造小的胜利和从经验中学习
使众人行(Enableotherstoact)
通过建立信任关系来促成协作
通过增强他人的意志和能力来使他人更加强大
激励人心(Encouragetheheart)
认可贡献，对个别的卓越行为表示欣赏
建立一种庆祝价值观和胜利的文化
---库泽斯与波斯纳《领导力》第四版，
来自25年的研究，超过350个调研
8/19/2017
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关于领导力的五招十式
理解与感悟
1、以身作则，使自己成为一个值得团队成员信赖的人，内心要强大
2、明确共同目标和模块分工，使团队成员之间建立信任，尽快进入到自运行状
态，避免冲突
3、对于例外事件需决断，快速打通流程
4、积小胜为大胜、及时激励、树立信心
以
身
作
则
共
启
愿
景
挑
战
现
状
使
众
人
行
激
励
人
心
8/19/2017
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Huawei Enterprise A Better Way
站点勘测，填报
计划使用长度
合作方根据填
报长度领料
进站安装，填报
实际使用长度
根据计划使用长度
和实际使用长度，
进行辅料核销
困难1：安装前后填
报2次，工作量大
合作方整卷领料
HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.
安装并记录实
际使用长度
Huawei Confidential
站点抽检，进
行辅料核销
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困难1：部分站点进
站困难，无法勘测
新解决方案
领导力-案例分析
背景
原解决方案
what
案例1： 突破定式
背景： 2008年11月，北京电信C网正在进行紧张的站点勘测和安
装任务，辅料线缆的管理作为成本控制的要素之一进行讨论。
Who how
8/19/2017
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Huawei Enterprise A Better Way
本替换完毕，基站设
备故障及问题较多，
网络KPI和客户感知
下降。
HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.
1：以身作则（每晚和大家战斗
到深夜）
2：共启愿景（春节之前解决所
有故障）
3：挑战现状、使众人行（从分
析现状入手、梳理故障处理的
流程）
4：激励人心（每天发送排障日
报，反馈成果，使大家有成就
感）
Huawei Confidential
处理结果
15天完成500余处故障，
在2009年1月底之前基
本消除所有故障，为华
为CDMA设备度过北京
的第一个春节高峰打下
了良好的基础
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案例2： 替网后海量故障处理
处理过程
领导力-案例分析
背景
2009年1月10日左右，
北京电信C网城区基
what Who how
8/19/2017
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Huawei Enterprise A Better Way
处理结果
1、2个月时间开通3000个
基站
2、优化了流程，通过远
程开通减少上站次数一次。
问题分析
1、基站情况分类（是否有已DO
板？传输是否到位？可否
远程开通等等）
2、电信内部DO开通涉及3个一
级部门的7个2级部门
3、建立联合运作流程（包括电
信、 传输、无线、网优)
上站开通DO并测试
划转传输、租用 （信元维护）
背景
2009年2月，北京电信C网城
区所有替换完毕，DO开通s时
间急迫。可是基站设备板件
情况和传输现状复杂，电信
内部部门众多流程冗长，如
何才能快速高效地开通DO？
传输建设
划转传输需扩容（工 建二部） 租用（互联互通部）
动作 确定传输方案 给出传输链路BSC侧
的端口
下传输调单 按照调单调通
电路
连片测试优
化，性能监控
固网（工建二部）
负责部门 客户响应中心 无线设备维护中心 客户响应中心 网络维护中心 分纤、固网 （华为） 华为公司
微波（专家办）
分纤（接入网维护中
心，工建二部）
动作
责任部门
分纤
接入网维护中心 /工建二部
光端机硬件安
装，连接跳线
硬件队伍
光端机软件调
测
软件队伍
远程DO开通
华为
连片测试优
化，性能监控
华为公司
案例3： 全流程运作促DO开通 领导力-案例分析
what Who how
8/19/2017
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Huawei Enterprise A Better Way
分组研讨
研讨题目：每组举5个领导力的案例（归纳到5招中去）
研讨时间：小组讨论10分钟，发表3分钟/组
研讨输出：请用关键词描述，将结论输出在大白纸上
8/19/2017
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项目沟通管理
项目沟通管理
规划沟通管理 管理沟通 控制沟通
活
动
（
资
源
投
入
）
水
平
启动
计划
收尾
实施
监控
8/19/2017
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项目沟通管理 （录像）
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项目沟通管理
什么是沟通？请问刚才的视频说明了沟通中的什么问题？如何做到完美
沟通？
讨论时间: 10分钟
讨论输出：将小组讨论成果写在白纸上，选定一位成员代表小组呈现
讨论发表: 3分钟/组
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项目沟通管理
沟通（communication）是人们分享信息、思想和情感的任何过程。
——《有效沟通》桑德拉. 黑贝尔斯、理查德.威沃尔
沟者，渠道也。通者，顺畅之，理解也。
沟通是平等交换意见的过程。
君子和而不同。
对下，管理就是沟通
对上，沟通就是管理
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8/19/2017
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项目沟通管理
听=聽？
文字语言---------信息
有声语言---------感觉
行为语言---------态度
换位思考
Page 100
研究表明，面对面信息传递过程中：
语言词汇传递7%的信息
语音语调传递38%的信息
非语言交流传递了55%的信息
8/19/2017
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完美沟通
1、关怀、尊重与认可
表现出专业与人性化的精神，以诚挚的态度关怀对方，
并表现对对方的肯定及应有尊重。
2、仔细聆听、适当反应
不轻易干扰或打断、细心收集资讯、感受对方的状况，并在适当的时机
给予支持及引导。
3、记录
表示重视对方的谈话，并能清楚地记载资讯，以免有所遗漏或事后忘记
的事情发生。
4、要点、摘要与确认
协助对方，对彼此的沟通内容进行整理，并摘要提出，以确认沟通结果
，避免双方误解，并有加强的效果。
5、适度表达自己的意见
在必要的状况下，适度表达自己的意见，重点必须把握交流的原则而非
制造冲突。
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分组研讨
研讨题目：每组举1个成功/失败沟通的案例
研讨时间：小组讨论10分钟，发表3分钟/组
研讨输出：请用关键词描述，将结论输出在大白纸上
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Page 103
是什么问题？
怎么发生的？
希望我们怎么帮助你呢？
要我怎么做呢？
棘手客户的应对技巧
1、面对激动的客户：
先别急于解决问题，而应先抚平客户的情绪，然后再来解决问题。
别把客户的话看得太认真，事实上他们所说的都是因为激动而口不择言
，并不一定真是那么回事。
当碰到这样的客户，务必保持冷静。
2、面对不太吭声的客户：
以开放式问话技巧，鼓励他多回答一些
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让他能够一吐心中闷气
棘手客户的应对技巧
3、面对善于抱怨的客户：
善于抱怨的客户通常话都比较多，倾听才是最重要的：
您需要我们怎样处理？
您希望得到什么样的处理结果？
4、面对生闷气客户：
把你所看见的情形说出来
8/19/2017
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注意听他讲些什么
运用言语的技巧：如「是的」、「原来是这么回事」
复述那个使他生气的原因
找出那个必须解决的重点
讲些能让对方知道你关切他情况的话
棘手客户的应对技巧
5、面对蛮不讲理的客户：
要保持不动气，脸露出微笑：
您希望这个问题得到怎样地解决？
要满足您的期望对我来说也是个问题，请问我该怎么办？
6、面对有敌意的客户时：
让他继续叫吧！让他将火气发泄掉
8/19/2017
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106
项目沟 通的要点
项目组全体成员对目标达成共识
项目沟通计划、规则
互相尊重
主动倾听
双赢
8/19/2017
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项目
信息
（报告名称）
通
责任人
（发送者）
通过
言
干系人
（接收者）
是在
完成报告的
应用软件
时间
频率
（周/双周/月)
将适
方法
（报告方式）
，
工程周报 团队成员 功能部门主管和
PM Word确
每周一次 电子化
项目状态周报 PM或团队
领导原
则
项目组、公司管
理层、客户
Word 每周一次 电子化
里程碑/阶段
状态报告
及时
PM或团队
领导
项目组、公司管
理层、客户
Word
PPT
每月一次 会议、书面
会议纪准
确要
PM 与会人员、项目
组
Word 及时 电子化
问题记录 PM或团队
领导
项目组、公司管
理层、客户
Excel 每周一次 电子化
财务Report PM 项目组、公司管
理层
Excel 每月一次 电子化 HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd. HUAWEI Confidential
沟通的原则
“四个适当”
107 8/19/2017
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有效项目会议的关键要素
会前:
事先了解为什么开会, 已经预期要取得什么结果
考虑是否可能取消会议
确定需要参加的最少人数
选择会议地点, 会议的布置与会议目的相一致
会前和关键与会者就会议议题的持续时间进行沟通
会中:
做好准备, 按时开始, 并首先点明会议的目的和议程
每位与会者都有发言的机会
对会议内容进行口头总结
形成会议纪要
会后
会后发布会议纪要给每位与会者
会议必须产生明确的决定
所有决定必须立即付诸行动
108 8/19/2017
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项目监控
Page 109
1
2
HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd.
有效管理变更
评估项目绩效
HUAWEI Confidential
8/19/2017
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分组研讨
研讨题目：监控的要点有哪些？
研讨时间：小组讨论5分钟，发表2分钟/组
研讨输出：请用关键词描述，将结论输出在大白纸上
8/19/2017
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项目监控
监控要点：
-高风险的任务
-与项目里程碑有关的进展
-使用的资源和费用
-人员的表现
111 8/19/2017
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面向人际关系
强制
Forcing
Win-lose
撤退
Withdrawing/
Avoiding
Lose-leave
解决问题
Confronting/
Problem Solving
Win-win
调和
（求同存异）
Smoothing/
Accommodating
Yield-lose
妥协
Compromising
（各让一步）
面
向
解
决
问
题
冲突管理
传统冲突观点：
应尽量避免
不利于项目
爱惹事的人引发
当前冲突观点：
不可避免
适当的冲突有利于项目
变更的自然结果
可被纳入管理范畴
8/19/2017
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Page 113
识别需变
更的内容
对变更因
素进行分
析
确定是否
需要变更
提出变更
申请
CCB审查
通知相关
干系人 实施变更
同意
变更
是
变更管理流程
不同意变更
8/19/2017
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项目收尾
Page 114
验收收尾
经验总结
绩效考核
HUAWEI Confidential
1
2
3
HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd.
8/19/2017
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项目收尾与阶段验收
阶
段
验
收
……
结束采购
（合同收尾）
结束项目
（项目收尾）
Page 115
结束
结束
阶
段
验
收
阶
段
验
收
网络
规划
站点
获取
电信设
备安装
站点
设计
网络
优化
网络
验收 转维
站点
建造
8/19/2017
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项目总结
相互间的鼓励是那么的需要，没有比此时此刻美好的氛围更
值得欣慰。
---爱迪生
做的好的地方
待改进的地方
做的不好的地方
最值得感谢的贡献者
8/19/2017
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Page 117
项目整合管理
项目整合管理
制定项目章程
制定项目管理 指导与管理
计划 项目工作 监控项目工作
实施整体变更 结束项目或
控制 阶段
活
动
（
资
源
投
入
）
水
平
启动
计划
收尾
实施
监控
8/19/2017
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项目整合管理 1/2
框架式横观纵览
知识域与过程组之间的交错关系
滚动式循序渐进
项目计划需要经过一个由粗到细、
不断完善的过程
Page 118 8/19/2017
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五大过程组与之对应的管理要点
Page 119
项目启动
项目立项
发布项目章程
组建项目团队
项目开工会
千里之行
始于足下
项目计划
界定项目范围
制定项目计划
项目计划的集
成与衔接
运筹帷幄
决胜千里
项目实施
建立真正的项
目团队
高效沟通
言必行
行必果
项目监控
有效管理变更
评估项目绩效
审时度势
沉着应变
项目收尾
验收收尾
经验总结
绩效考核
有始有终
如履薄冰
8/19/2017
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目录
1. 项目管理概述
2.
3.
4.
项目管理实践研讨
项目管理五大过程组（回顾）
项目管理十大知识领域（系统性介绍）
华为项目管理流程概要
总结
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8/19/2017
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2000
华为项目管理的发展历程
大规模Turkey交付能力
专业化的项目管理能力
面向工程实施的交付
LTC端到端市场项目管理能力
体系化的项目群管理能力
面向全球复杂场景的交付中，不断成长，助力客户商业成功
Page 121
菲律宾 Globe
Nemesis
项目群
2010
项目群
单项目
LTC类项目
中国移动T局
埃及三牌TK
巴基斯坦Ufone
3UK项目群
马电项目群 印尼和记
MEGA项目
UAE Du项目群 群
中国区三大战役
工程实施
土耳其 Vodafone Tk
项目群
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站点建造
土建施
工
设备安装 配套设备安
装
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工程网忧
工程验收
站点业务平台
站点设计
网络规划
站点准备
站点集成
物流平台
合同关闭 财务平台
交付“四零”
第一、零客户投诉
第二、零质量返工
第三、零安全事故
第四、零内控问责
采购平台
交付“四心”
第一、交付干部要有责任心
第二、规模交付要有信心
第三、遇到困难要有决心
第四、对待员工要及时关心
交付目标：交付是保障要素、是竞争要素、是赢利要素、是支撑公司可持续性发展要素。
Page 122
计划集成
华为工程业务全景图
客户沟通平台
计划集成
制造平台
计划集成
转维
终验
回款
回款
8/19/2017
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Page 123
MS里程碑 SDP销售决策点 DR 交付决策点
工程交付生命周期
SDP SDP2SDP3SDP4a SDP4
1 投标 商务/ LOI 合同
立项 策略 CMT 决策 决策
决策
MS1
立项
MS2
中标
MS3
合同
签订
MS4
具备进
场条件
MS5
规模
交付
DR0
预投入
决策
交付准备
DR2
实施
评审
MS6
项目
移交
立项 投标 合同签订
预投入
项目
启动 计划
工程实施 工程 验收
DR3
验收
决策
项目关闭
DR4
项目
结束
工程
准备
DR1
计划
预算
评审
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预投入期
(立项/投标/合同
签订)
交付准备
(项目启动/计划/工
程准备)
工程实施 工程验收
早参与,深投入,确保
项目可交付
Step1
交付准备
快,做好交
付准备
Step2
Step3
缩短磨合
期
实现规模
交付
Step4
分层验收
触发开票
项目关闭
Step5
善始善终
做好总结
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分组研讨
研讨题目：您在售前投标中遇到过哪些可交付性的问
题，您是如何解决的？
研讨时间：小组讨论10分钟，发表2分钟/组
研讨输出：请用关键词描述，将结论输出在大白纸上
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S
O
C
/
支 答
持 复
工 数
具 据
包 库
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Page 126
立项 合同签订 投标
预投入阶段
Stage 1
交付准备
Stage 2
售
前
支
持
业
务
流
程
投
标
文
件
合
同
（
工
程
交
付
）
1.交付需求/可行性分析
2.赢标策略/总体方案
3.标书制作及评审
4.商务定价、交标
。。。
2.验收
3.成本测算
工程交付策略报告
(工程部分)
建议书
6.实施进度表
7.站点建造建议书
8.分工责任界面
9.站点规划建议书及BOQ
10.工程交付成本测算
售 售
前 前 项 目
数
据 库
工程PM
售前支持平台
（3级支持体系）
售前支持和合同质量保证
工程PM介入售前阶段
代表处工程部
工程PM＋站点设计经理
支持、评审
地区部交付业务部
售前支持平台＋地区部工程专家组
机关工程部
售前支持平台＋总部工程专家组
工
程
禁
止
条
款
标
准
设
计
方
案
库
工程实施
Stage 3
工程验收
Stage 4
项目关闭
Stage 5
项 目
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预投入期
(立项/投标/合同
签订)
交付准备
(项目启动/计划/工
程准备)
工程实施 工程验收
早参与,深投入,
确保项目可交付
Step1
交付准备快,做好
交付准备
Step2
Step3
缩短磨合
期
实现规模
交付
Step4
分层验收
触发开票
项目关闭
Step5
善始善终
做好总结
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（明确工程SOW、分工界面、客
户配合计划、变更控制机制、
罚款条款、验收保护条款等）
站点维度的投标与合同签订
做好可交付性风险分析，CMT
管理交付风险的记录与传递
资源提前准备
交付策略与初始交付计划
契约化交付，加强变更管理，关注
质量与客户满意度
站点维度的工程实施、验收与回款
项目组及时识别风险并启动应对措
施
资源的合理使用
计划集成和实施
合同交底会
合同交底促进项目顺利交付
投标与合同签订阶段 工程交付阶段
提升合同质量
合同交底会主要由客户经理（AM）负责将项目相关信息传递给项目经理（
PM），同时，PM业应该要主动向相关人员索取相应信息。
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项 目
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...
合同交底主要内容
客户招标书
中标函
我司应标书、投标文件
合同签订阶段的需求跟踪表/技术SOC文件
合同文本及附件 组网图 合同的交付条款
合同阶段的BOQ配置清单（保留工程和服务价格信息）
合同概要信息 项目等级评估表
交付项目组任命文件 其他
文档类交底
客户信息类交底
项目风险类交底
重要会议类交底
客户验收习惯 客户自有的验收标准
客户验收方式 客户高层、项目关键人员相关信息等
其他
...
投标阶段的需求承诺管理表
交付风险分析报告
其他
...
客户喜好会议方式、时间、地点
以往重要会议纪要
与客户会议的注意要点、忌讳等
其他相关会议纪要
...
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项 目
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输出
项目评审点是否通过
1、通过
2、有条件通过
DR1决策点分析
输入
前期决策情况
1、DR1的关键决策内容及执行情况
项目信息
1、项目组Charter（目标、范围）
2. 项目主计划包（含资源计划）和首批
计划
3. 项目预算
4. 项目管理平台准备（变更机制、运作
要求）
5、关键资源到位情况
风险
1、需求承诺管理表
准预算
Page 130
评审
•主计划
包和供应
方案
•项目基
3、不通过
决策的行动计划
1、决策项目charter,主计划包及预算
2、更新的交付策略、采购策略
3、相关问题解决措施及计划
4、更新后的需求承诺管理表及措施
项 目
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示范站
HUAWEI Confidential
确
认
站
点
实
施
工
序
澄清交付质量标准
站点内容
和界面
HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd.
质量和
验收标准
项 目
项目示范站点建设
一定要和客户达成共识！
站点施
工程序
确认站点交付范围
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验收准备和交底
验收准备关键活动：
1.
2.
3.
4.
5.
6.
制定详细的验收方案和验收计划
制定验收活动的验收流程
根据合同明确验收里程碑和里程碑
需要输出的报告
确定验收报告和验收检查列表
制定验收人力资源计划和验收工具
计划
与客户、分包商确定验收责任界面
验收准备的交付件：
1. 项目验收计划和详细的验收方案
（需要客户和华为双方签字确认）
2. 验收过程所需要使用的验收测试文
档（包括验收方法，验收方法介绍，
检查项目列表）
3. 各验收里程碑验收证书的模板
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项 目
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组建项目交付核心团队，组织项目开工会，准备工程交付资源（专家顾问、
后勤平台、分包资源、备货、物流）,推动项目领导团队的建立，做好
项目重要干系人例行沟通
合同交底（销售项目组和交付项目组信息握手）
解读合同，明确交付范围、计划、预算
制定交付策略及项目章程，确定交付主计划（开票触发计划，风险分析和
应对计划及项目预算）
启动DR1主计划与预算评审
交付准备工作快，做好交付准备
验收的准备和交底
建立规划设计为基础的成本和质量控制文化
到货验收，触发到货款开票
项目示范站建设
DR2实施评审
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交付准备（项目启动计划和工程准备）关注点 表
代
处 和
公
司
项 目
站 点
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早参与,深投入,
确保项目可交付
Step1
预投入期
(立项/投标/合同
签订)
交付准备快,
做好交付准备
Step2
交付准备
(项目启动/计划/工
程准备)
Step3
缩短磨合期
实现规模交付
工程实施
Step4
分层验收
触发开票
工程验收
Step5
善始善终
做好总结
项目关闭
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磨合四个方面：
1. 项目组与客户团队的配合
2. 项目组内部的磨合（项目组与职能部门及项目组总部与区域）
3. 主计划与支撑计划的集成
4. 流程和标准的建立与完善
提前做好准备，顺利度过磨合期，加快项目顺畅运作。
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缩短项目磨合期的主要措施
磨合期
项目结束 工程验收 工程实施 交付准备 预投入
项 目
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项目阶段核算，实施过程中的财务监控
分解预算目标，对项目的阶段
交付成本做到心中有数
分析项目偏差，把握项目进展
项目阶段
例行审视财务汇报报告，关注项目财务损益
核算
聚焦风险和问题，量化损益，例行管理和监控
抓住变更机会点，增收节支，提升项目管理
做好阶段核算的过程监控
基于预核算的考核和激励
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项
Page 136
目
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经营验收客户关系,按方案验收
工程实施平稳期的验收活动
经营验收客户关系
•回顾客户关系状态：分
析验收回款决策链，复
核“客户沟通一一对应
表”，建立层层对应关
系；
•巩固关系：发现缺陷和
识别风险客户个体，给
与单独沟通、支持和管
理；
•持续中高层：在项目关
键里程碑中开展针对中
高层客户点和面的沟通
活动。
Page 137
建立验收考核机制
•定目标
•勤复核
•快付款
•多激励
•多跑动
培训项目组验收
•培训材料准备：准备好
验收的相关材料
•培训实施多样化
•狠抓三类对象：
- 站点工程师
- 分包商
- 客户验收责任人
收集验收文档
•建立文件夹：跟客户确
认验收的文档规范，包
括所需文档列表和模板
。
•督促归档：检查SE的站
点文档及时归档，即“
一站一验”、“一段一
验”；
•支撑付款：及时将付款
性验收文件发送至项目
财务及相关利益人；
项 目
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工程实施阶段关注点
—— 缩短磨合期 实现规模交付
组建联合项目团队和war room
加强项目组团队建设，建立项目总部与区域组织的运作、绩效、激励和授权、IT工
具等管理制度
明晰项目实施计划和主计划的集成，细化物流、采购等业务运作流程
监控和管理项目进度、质量、成本、客户满意度
监控项目实施过程中的里程碑
管理项目变更（主计划变更，主合同变更，分包合同变更控制，预算变更）
项目阶段核算，实施过程中的财务监控
落实分包商管理制度，组织分包商培训，加强分包商现场管理
组建现场验收团队，制定验收方案，细化验收标准，建立验收考核机制，项目组验
收培训
保持信息有效传递，提升客户配合度，控制风险
掌控项目整体运作，及时化解冲突，推动解决业务难点，实施风险规避计划
加强战斗力建设，做好项目团队激励，组织经验交流和workshop
DR3验收决策评审
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表
代
公
司
处 和
项 目
站 点
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预投入期
(立项/投标/合同
签订)
交付准备
(项目启动/计划/工
程准备)
工程实施 工程验收
早参与,深投入,
确保项目可交付
Step1
交付准备快,
做好交付准备
Step2
Step3
缩短磨合
期
实现规模
交付
Step4
分层验收
触发开票
项目关闭
Step5
善始善终
做好总结
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验收的定义
1.
2.
3.
2.
3.
验收是工程BU成本管理的重要里程碑，
是工程和维护的成本界面。
1. 通过是契约化交付的成功标志；
验收活动是履约方按照与客户预先规定
的流程、方法及标准，为关闭合同而对
交付成果进行确认的交付工作；
它贯穿于从投标客户需求，合同谈判，
项目交付，到合同关闭的全流程阶段，
是启动合同付款的关键里程碑之一。
Page 140
项
验收是关系到公司收入的一个关键经
营活动，贯穿交付业务始终。
成功验收是确保当前公司促回款和保
证现金流战略得以实现的关键业务活
动。
目
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验收的关键理念
验收的关键理念
先验收后商用,避免出现维护真空期。
不单纯是交付活动，更是涉及各方利益的有组织经营活动。
验收不单纯是项目结束阶段的活动，而是贯穿项目整个生命周期。
顺利验收的关键是分阶分步验收，切忌“一次性全网验收！”
验收文档应分步获得，不是一锤子买卖。
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项 目
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预投入期
(立项/投标/合同
签订)
交付准备
(项目启动/计划/工
程准备) 工程实施 工程验收
早参与,深投入,
确保项目可交付
Step1
交付准备快,
做好交付准备
Step2
Step3
缩短磨合
期
实现规模
交付
Step4
分层验收
触发开票
项目关闭
Step5
善始善终
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关注项目移交和转维
外部移交：华为 → 客户
转维移交
内部转维：交付项目组 → 代维项目组(客户支持部)
1. 关注工程遗留问题对客户关系的影响度
2. 关注网络是否有正式初验？是否有回款风险？
3. 关注安全生产，如与计费相关的系统的帐号权限全
部移交给客户
4. 设备档案是否上载到CEAS系统
5. 设计文件和产品手册是否齐全
6. 变更记录和审批件是否齐全
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重点关注
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项 目
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Page 144
项目决算
损益及偏差分析
项目决算
决算时点
同类整网PAC获取且整网投入商用后
（即交付流程决策点DR4之后）
决算责任人
项目经理是项目决算的第一责任人，项目
财务协助项目经理完成决算相关工作
交付项目组其它成员配合决算工作
项目经理做决算汇报
合同交付管理团队评审决算报告
刷新基线，经验总结
决算汇报及评审
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应收帐款及应付帐款
存货及固定资产
成本数据存档
决算数据清理和分析
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项 目
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GTS
案例库
SOC
案例库
华为大学
案例库
供应链
案例库 ……
华为公司经验总结
与知识共享平台
公
司
项代
目表
组处
经验总结与知识共享
学习
案例
经验
应用
项目
总结
输出
http：//
Page 145
经验交流
知识共享
交付
能力提升
项 目
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ＰＭＯ团队空间---组织级项目管理能力库
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ＰＭＯ团队空间---组织级项目管理能力库
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项目：
关注项目转维和移交，
和客户共同举行的项目总结（团队奖励等）
客户满意度评估
项目决算
经验总结和共享
项目资源释放，启动DR4项目关闭决策
代表处/公司：
项目核算决算与项目考核
交付能力基线刷新，如站点工序基线、成本基线
推动产品线解决项目遗留问题
项目成员职业发展
Page 148
项目关闭阶段关注点
—— 善始善终,做好总结
表
代
公
司
处 和
项 目
站 点
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目录
1. 项目管理概述
2.
3.
4.
项目管理实践研讨
项目管理五大过程组（回顾）
项目管理十大知识领域（系统性介绍）
华为项目管理流程概要
总结
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总结回顾
项目特点/项目的五大过程组/
项目管理的十大领域，他们之间的相互关系/：
质量管理“六步一法”，领导力的五招十式
华为的项目管理流程：
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临时性（Temporary）
独特性（ Unique）
逐步完善(Progressive Elaboration）
项目与项目管理的概念
什么是项目?
项目是为完成创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
什么是项目管理?
将知识、技能、工具、技术应用于项目活动，以满足对项目的要
求
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项目管理的十大知识领域的层次关系2/2
Page 152
项目干系
人的需要
和 期 望
范围
管理
人力资
源管理
时间
管理
沟通
管理
成本
管理
整合管理
风险
管理
质量
管理
采购
管理
工具技术
项目
成功
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五大过程组与之对应的管理要点
Page 153
项目启动
项目立项
发布项目章程
组建项目团队
项目开工会
千里之行
始于足下
项目计划
界定项目范围
制定项目计划
项目计划的集
成与衔接
运筹帷幄
决胜千里
项目实施
建立真正的项
目团队
高效沟通
言必行
行必果
项目监控
有效管理变更
评估项目绩效
审时度势
沉着应变
项目收尾
验收收尾
经验总结
绩效考核
有始有终
如履薄冰
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客户满意度
管理
Step1:
确定项目质量标
准
项目交付质量管理－“6步1法”
Step4:
质量自检&抽检
Step5:
质量问题管理
Step6:
项目质量总结
Step3:
示范站建设
Step2:
工前培训与
技能审核
全员质量管理
“在质量管理
这件事情上，
没有乘客，全
是船员，我们
做的每个业务
动作都是要保
障最后在客户
界面的质量是
满足要求的。”
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关于领导力的五招十式
理解与感悟
1、以身作则，使自己成为一个值得团队成员信赖的人，内心要强大
2、明确共同目标和模块分工，使团队成员之间建立信任，尽快进入到自运行状
态，避免冲突
3、对于例外事件需决断，快速打通流程
4、积小胜为大胜、及时激励、树立信心
以
身
作
则
共
启
愿
景
挑
战
现
状
使
众
人
行
激
励
人
心
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MS里程碑 SDP销售决策点 DR 交付决策点
工程交付生命周期
SDP SDP2SDP3SDP4a SDP4
1 投标 商务/ LOI 合同
立项 策略 CMT 决策 决策
决策
MS1
立项
MS2
中标
MS3
合同
签订
MS4
具备进
场条件
MS5
规模
交付
DR0
预投入
决策
交付准备
DR2
实施
评审
MS6
项目
移交
立项 投标 合同签订
预投入
项目
启动 计划
工程实施 工程 验收
DR3
验收
决策
项目关闭
DR4
项目
结束
工程
准备
DR1
计划
预算
评审
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分组研讨
研讨题目：项目成功或者失败的因素，按照影响一个
重要性您认为都是哪些？
研讨时间：小组讨论5分钟，发表2分钟/组
研讨输出：请用关键词描述，将结论输出在大白纸上
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业界项目成功的因素
影响项目成功的因素：
1. 项目的目标、范围是否明确；
2. 是否获得领导的积极支持；
3. 项目的组织是否健全、稳定；
4. 是否建立了有序的、有效的、良好的沟通渠道；
5. 是否具有有效、全面的项目管理，严格的变更控制；
6. 是否建立了良好的、积极的、团队合作的工作氛围；
7. 项目经理的经验；
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祝你在项目管理上走向一个又一个成功！
知道不创造价值
用100%的激情做1%的事
管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行，其验证不
在于逻辑而在于成果，其唯一权威就是成就。
掌握方法与工具, 只是迈出成功项目管理的
第一步, 项目最后成功与否还取决于您是否有
毅力, 是否坚持不懈地
实践---总结--- 再实践!
