团队力量
爱迪思系统——组织成功之道
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目 录
“团队力量”相关背景
2
“管理”方程式
3
决策认知与团队协作
4
引言
1
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引 言
1
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“管理”的含义
科学管理学派 泰勒：
确切知道要别人去干什么，并注意他们用最好最经济的方法去干。
古典管理理论学派 法约尔：
管理由五项要素组成：计划、组织、指挥、协调和控制。管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。
决策理论学派：管理就是决策。
现代管理之父 彼得.德鲁克：
归根到底，管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”，其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。
本次交流我们将用一种新的角度理解“管理”
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认识个体，了解自我的管理风格和与工作相关的管理角色
1
认识团队，了解构建团队和团队协作的必要性与原则
2
本次交流的目的
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“团队力量”相关背景
2
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通过将爱迪思的相关组织管理理论进行研究和开发，并运用到组织管理之中，就形成了“团队力量”这个管理工具，进而提升组织的管理水平，创造良好的管理绩效，实现组织的成功。
组织成功之道
2
“爱迪思”系统
伊查克.爱迪思博士是全球知名的管理学家和咨询顾问。他创立了“爱迪思系统”管理方法，侧重于研究组织变革和转型，他为世人所知最著名的管理理论就是“企业生命周期”理论。
爱迪思简介
1
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变 革
决 策
执 行
决策的认知：PAEI
决策的环境：企业生命周期
决策的内容：效益、效率
长期、短期
执行的四种力量：capi
团队协作
最 佳 的组织 管 理 绩 效
问 题
管 理
“爱迪思系统”模型
DISC性格测试
九型人格
16PF人格测试
MBTI职业性格
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以“变化”作为唯一需要管理的对象，通过发挥组织中人的作用，提升组织的管理水平，创造良好的管理绩效，实现组织的成功。
“团队力量”宗旨
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“管理”方程式
3
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“爱迪思”系统认为：
管理就是使组织有能力解决因变革带来的问题。
变革是唯一需要管理的事。
1
变革带来问题。
2
对变革的管理就是解决因变革带来的问题。
3
变革决定了管理中没有定制好的解决方案，只有解决问题、适应变化的方法。
4
“管理”新定义
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管 理
管理的根源
管理的实质
管理的目的
管理的内容
变革
解决因变革引起的问题
使企业长期保持高的管理绩效
高质量的决策与执行
“管理”分解
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高绩效管理
不相称表现1：有决策无执行，无法实现的决策
不相称表现2：执行缺乏决策，盲目的执行
=
高质量决策
+
高质量执行
“管理”方程式
决策是制订方案。
1
执行是实施方案。
2
决策 = 执行，高质量的决策与高质量的执行并不相称。
3
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1
2
3
目的
挑战
动力
高效卓越、百年企业
为什么？
Why?
不断的变化
人 才
是什么？
What?
Where?
When?
怎么做？
谁来做？
How？
Who？
“管理”三要素
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员工
团队
组织
个性特征
团队协作
企业管理
从员工、团队到组织
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企业管理
团队协作
个性特征
个性特征
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决策认知与团队协作
4
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管理风格
管理角色
PAEI：管理风格与管理角色
人的个性特征的表现
为胜任工作需要扮演的角色
PAEI
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执行/P（produce）
基本价值观
做什么？
能 力
做，产生结果
特 点
积极的，急噪的，永远忙碌的
典型工作类型
销售
P
PAEI基本描述
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行政/ A（administrate）
基本价值观
怎样做？
能 力
确保制度的制订和执行，保证事情以正确的方式精确地被操作
特 点
典型工作类型
财务
分析的，逻辑的，稳定的
A
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创新/E（ entrepreneur ）
基本价值观
为什么做？什么时候做？
能 力
确认方向与目标，提出新战略、新政策、新重点
特 点
有创意的、冒险的、有个人魅力的
典型工作类型
领导者
E
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整合/ I（ integrate ）
基本价值观
谁来做？为谁而做？
能 力
创造融洽的人际关系，和谐的气氛和团队工作
特 点
典型工作类型
人力资源管理
群众导向的、和蔼可亲的、寻求一致的
I
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管理风格/角色
PAEI
P
管理风格:执行(produce)
管理角色:执行者(producer)
A
管理风格:行政(administrate)
管理角色:行政人员(administrator)
E
管理风格:创新(entrepreneur)
管理角色:创新者(entrepreneur)
I
管理风格:整合(integrate)
管理角色:整合者(integrator)
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自我认知
同事认知
职位认知
团队认知
PAEI的应用
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测试一
个人能力倾向测试
测试二
职位能力需要测试
PAEI测试
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1、自己居第一位的主导风格是 ？
2、自己居第二位的次要风格是 ？
3、自己所任职位对能力的管理风格需要是 ？
4、自己与职位的测试结果相称吗？
你的管理风格：
PAEI测试分析
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高质量决策
必要条件
PAEI与高质量决策的关系
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不完整的PAEI
可预见的决策失误
缺失P
缺失A
缺失E
缺失I
不能专注于细节
组织的机构、制度、程序可能陷入混沌状态
组织丧失存在的理由，迷失发展的方向
组织气氛过于紧张、对立，破坏相互合作
不完整的PAEI与可预见的决策失误
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导航系统
引擎操作系统
框架结构和连接件
燃料
I
E
A
P
火箭无法离开地面
事情无法启动
缺失
无法控制燃料的使用，停留在中途
资金浪费，项目半途而废
缺失
失去目标，迷失在太空
企业丧失理念，缺乏活力
缺失
爆炸，四分五裂
缺乏有凝聚力的企业文化，分裂
缺失
案例1：一枚发射去月球的火箭
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角 色
管理风格
唐 僧
孙悟空
沙 僧
猪八戒
E
P
A
I
案例2：西游记团队的管理风格
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P
注重：结果
E
注重：创意
I
注重：人际
A
注重：过程
迅速
短期
缓慢
结果
过程
长期
局部
全面
PAEI的关系：风格冲突
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风格类型
一致作用
P vs A
短期的，局部的
E vs I
长期的，全面的
P vs E
迅速的，注重结果的
A vs I
缓慢的，注重过程的
风格冲突的一致性
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风格类型
对立作用
P vs A
P关注结果，不考虑方法；A关注方法，不考虑结果
P vs E
P追求短期结果；E追求长期结果
P vs I
P喜欢独自行动；I喜欢寻求一致意见
A vs E
A注重控制；E强调自由
A vs I
A强调正确与错误；I根据团队的一致意见决定正错
E vs I
E强调行动；I强调观察
风格冲突的对立性
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风格冲突
破坏性冲突
建设性冲突
管理风格互相对立，无法整合并形成完整的PAEI四方面的意见
冲突具有协同性，整合不同管理风格的意见，形成整体。
风格冲突的类型
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管理不当
六大类型
独行侠
表现：P— — —
特征：追求短期结果
下属：跑腿的
官 僚
表现：— A — —
特征：标准化、系统化
下属：“是是”的伙计
纵火犯
表现：— — E —
特征：机会主义
下属：捧场的
超级滑头
表现：— — — I
特征：变色龙
下属：告密者
废 物
表现：— — — —
特征：没有任何能力
下属：更大的废物
教科书管理者
表现：P A E I
特征：全能冠军
现实中不存在
极端的风格冲突：管理不当
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管理不当
管理得当
P - - - =独行侠
Paei =执行者
- A - - =官 僚
pAei=行政人员
- - E - =纵火犯
paEi=创新者
- - - I =超级滑头
paeI=整合者
管理不当的改善
缺失风格的弥补
从管理不当到管理得当
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P－ － －
减少P
－A－ －
减少A
－－E －
减少E
－－－I
减少I
单一风格管理不当
“废物”具有传染性：产生更多的“废物”
废物
－－－－
“废物”的危险
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原因1
四种管理风格在本质上是不相容的
因此，真实的个体不能承受由于管理风格的内在冲突所引起的巨大混乱
原因2
问题出现时，人们倾向于反应出其占主导性的风格
因此，单独的个体无法平均具有四种管理风格
现实中不存在
全能型PAEI的
真实个体
“全能冠军”与个体的矛盾
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图1：单独个体无法做出高质量决策
高质量决策需要完整的PAEI
单独的个体无法表现出完整的PAEI，从而无法单独做出高质量的决策
图 1
高质量决策
单独的个体
不平衡
图2：互补型团队才可能与高质量决策平衡
团队由两个以上的个体组成
若干个体的合作能够表现出完整的PAEI，满足做出高质量决策的需要
图 2
高质量决策
互补性团队
平衡
合作的必然与互补性团队
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标 准
具体要求
团队成员分别具有不同的PAEI管理风格
完整性
团队成员具有的管理风格达到四种以上的完整程度，至少需要两人以上
5W1H
团队能全面回答5个W：
Who—谁；What—什么；When—何时；Where —何地
Why—为什么；How—如何
差异性
互补性团队的标准
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相互尊重
本位主义
相互抵制
各执己见
思维封闭
在不同风格中
相互学习
破坏性冲突
（对立性）
建设性冲突
（协同性）
冲突的建设性化：遵守相互尊重的规则
冲突的建设性化：相互尊重
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2
团队成员清楚地知道自己的长项和弱项
3
每人都能坦然的接受自己的长项和弱项
4
每人都能听取他人的反馈意见
5
每人都能鉴别他人在自己不擅长的能力领域里的优势
团队成员在PAEI四个能力上分别有突出表现
1
6
每人都能接受来自他人在其擅长的能力方面的意见
7
每人都能与有不同个性和不同需求的人一起工作
8
创造一个学习的环境
9
对工作、生活持有平衡的观点
互补型团队的九大要素
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调研数据说明
部门：人力资源部
员工人数：23人
发放调查表：23份
收回：23份 100%
有效调查表：23份 100%
PAEI测试分析（续）
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个体/员工风格分析
招聘1组
招聘3组
招聘2组
招聘4组
培训组
综合组
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模块
个人认知
职位认知
个人与职位认知差异
分析
招聘1组
均具有P风格
缺少E风格
强调P风格
P风格相符
均属于“执行者”，个性特征与职位能力需要较为一致，具有较强的I型风格。E型风格偏弱。
招聘2组
均具有P风格
缺少E风格
强调P、A、I风格
P风格相符
均属于“执行者”，个性特征与职位能力需要十分一致，E型风格偏弱。
招聘3组
均具有I风格
缺少E风格
强调I风格
I风格相符
均属于“整合者”，个性特征与职位能力需要十分一致，E型风格偏弱。
招聘4组
均具有I风格
缺少P风格
强调P、A风格
无风格完全相符
个性特征比较发散，与职位能力需要存在不一致性。P型风格偏弱。
培训组
均具有A风格
缺少E风格
强调I风格
无风格完全相符
均属于“行政者”，个性特征与职位能力需要存在不一致性，E型方格偏弱。
综合组
均具有I风格
缺少E风格
强调A、I风格
I风格相符
均属于“整合者”，个性特征与职位能力需要十分一致，E型风格偏弱。
*
模块
风格
分析
招聘1组
P、I为主导风格，A不明显。缺少E型风格
执行能力和沟通协调能力为团队的主要特点，但确保制度和计划实施能力需要加强。创造力不足。
招聘2组
P为主导风格，A、I为次主导风格。缺少E型风格
执行能力为团队的主要特点，沟通协调能力和确保制度及计划实施能力正常，创造力不足。
招聘3组
I为主导风格，P、A为次主导风格。缺少E型风格
沟通协调能力为团队的主要特点，执行能力和确保制度及计划实施能力正常，创造力不足。
招聘4组
I、A为主导风格，E不明显。缺少P型风格
沟通协调能力和确保制度和计划实施能力为团队的主要特点，但创造力需要加强。执行能力不足。
培训组
A为主导风格，P、I为次主导风格。缺少E型风格
和确保制度及计划实施能力为团队的主要特点，执行能力和沟通协调能力正常，创造力不足。
综合组
I、A为主导风格，P不明显。缺少E型风格
沟通协调能力和确保制度和计划实施能力为团队的主要特点，但执行能力需要加强。创造力不足。
团队/模块风格分析
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存在问题探析
员工个性风格状况，个性特征与职位要求差异性状况？
员工
团队
组织
各组团队协作性状况？
整体上缺乏XX？
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团队协作
完整性的需要
互补性
尊重与信任
冲突管理
团队产生的原因
团队的结构
团队协作的内容
冲突建设性化的方法
“团队协作”小结
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结 语
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变 革
问 题
管 理
决 策
执 行
决策的认知：PAEI
决策的环境：企业生命周期
决策的内容：效益、效率
长期、短期
执行的四种力量：capi
团队协作
最 佳 的组织 管 理 绩 效
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谢 谢
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时 间
阶段
孕育期
婴儿期
学步期
青春期
盛年期
稳定期
贵族期
官僚期
死亡期
成长阶段
老化阶段
企业生命周期
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时间
阶
段
盛年期 1
盛年期 2
盛年期 3
盛年期 4
盛年期 N
企业可持续发展
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