终端导购系列
导购员管理工作的十大空白
“当代营销，终端为上！”在传统产业的许多企业中，这个现代终端营销思想成为
越来越被高层领导重视的话题。其中以家电业中的许多大中型企业尤为明显。由
于他们的终端销售网络往往比较完善，相应的终端导购人员也动辄数百人甚至上
千人。如此浩浩荡荡一支销售大军，如果治理有方，势必会万众一心，所向披靡；
但若管理失当，却也会演变成散兵游勇，一盘散沙。所以，终端导购员的管理工
作绩效直接关系到企业品牌形象、宣传效果、零售业绩、顾客美誉度等致命因素。
而“如何做好终端管理与培训”这个问题便浮现在我们每个终端管理工作者的面前。
笔者从事终端导购员管理工作有些时日，公司老总有时曾戏谑地说：“你管
的人比我还多”。的确，如果单从人数上讲此言确不为过，但笔者同时也深感责
任重于泰山，生怕对这一帮来自五湖四海、程度参差不齐的导购员有细微闪失。
于是便勤于思考、悉心琢磨，总结出导购员管理培训方面的一些实际操作经验和
心得体会。并将其略作改编整理成为《终端为王，导购为尊——张会亭：终端导
购系列》，现奉上桌面与大家共飨，粗劣之处敬请业内高手批评指正。
1、系列之一《导购员管理工作的十大空白》
2、系列之二《如何建立终端导购员管理制度》
3、系列之三《如何建立终端导购员薪酬制度》
4、系列之四《导购员到底由厂家派还是商家派？》
5、系列之五《导购员培训应注意的几个关键点》
6、系列之六（已发表）
正如笔者在自序中所言：“当代营销，终端为上！”许多企业已经开始循着这
个终端营销思想展开了终端导购员的招聘、培训、管理、实践等一系列工作。但
是在工作实践中笔者发现：有些厂家尽管在导购员的培训及管理方面不遗余力，
而导购员却仍不太“买账”，照样对企业没有什么归属感，照样是频繁跳槽。笔者
认真分析了这种“费力不讨好的买卖”，总结出了十条较有代表性的症结点，这些
是终端管理工作中存在的现实问题，同时也是我们导购员日常管理工作的空白。
兹将其罗列出来，供业界同仁参考斧正。
1、管理过于粗放，缺乏精耕细作与一地一策的必要变通；
一般来说，导购员人员众多，又遍布全国各地，公司总部对其进行系统的细
化管理就会显得鞭长莫及。于是便成了许多企业对终端导购员采取粗放管理的“正
当”理由。如果分公司导购管理人员也照此思想贯彻执行下去的话，势必会产生“一
刀切”的呆板局面。
比如许多企业都只是将一个省份的市场划分为 3 个等级：省会城市为一级市
场，其他地市级城市为二级市场，县级及以下市场为三级市场。再好一点的是将
北京、上海、广州、深圳等超级大城市划分为超大型市场。殊不知同样是“一级
市场”，杭州、武汉的平均收入水平和居民消费能力就比太原、兰州等要强得多。
这里可能会有人说我们会在底薪上作相应浮动，使其适应当地的收入水平。那么
同样是同一城市的两个卖场，其人气聚集和售货能力却可能会相去甚远，这时候
如果去硬性考核导购员销售绩效得到的结果就可能会与真实情况大相径庭。于是，
“优秀导购员到底应该派驻到旺销卖场还是冷僻卖场？”成了许多人一直困惑的
问题。笔者倒认为：与其让优秀导购员派到冷僻卖场依靠自己的才华去“救场”，
倒不如将其派到旺销卖场去充分施展收益更大。但在实际操作中真正将销售任务
细化到卖场去考核导购员绩效的企业寥寥无几。
其实，终端管理是一项长期而系统的工作，单靠总部下几道泛泛的“军令”就
想“放之四海而皆准”是很难达到理想效果的，而正确的做法应是，充分考虑当地
的收入水平、生活习惯、风土人情等合理因素，作出符合当地市场、可操作性强、
具有实效性的终端管理制度与指引。
2、分公司对总部管理及培训的“二传”力量极为薄弱；
在企业总部不可能统包统揽的进行全国导购员管理的前提下，总部则往往在
各分公司设置零售主管（或曰导购主管）一职。零售主管一般既负责全省的零售
卖场管理（着重是省会城市的零售卖场管理），还要负责导购员的日常工作管理、
台帐审核、薪酬核算、绩效考核、人员招聘、系统培训以及组织现场促销等多项
职能。
但在同时，我们又必须看到，零售主管自身的文化及基本素质往往并不是很
高（通常是很普通的大专或中专毕业），很难担当并能胜任上述众多管理职能。
他们充其量能对卖场跟进、导购员考勤、薪酬核算等简单机械性的工作做得较好，
而对终端信息的综合整理、导购员绩效的考核及相关知识的培训等需要技术处理
或对自身素质有较高要求的工作就会显得力不从心。这一点在培训方面表现尤为
明显，可以不客气地讲，在众多的零售主管中，没有几个很懂得导购员培训的。
有些企业分公司的每周导购员例会，虽然说的都是工作汇报、信息反馈和系统培
训，但一般都只是导购员汇报一下销量然后零售主管再传达几个文件或通知而已。
零售主管的待遇也一般不高，所以经常不被人看重。再加上工作较其他人又
相对繁重，导致零售主管这个岗位经常换人，而所换的新人自身对公司的终端管
理方案还没有导购员熟悉，从而对总部的导购员管理及培训思想的贯彻执行大打
折扣，没有起到应有的“承上启下”的“二传”效果。
这里就引发出企业对终端管理人员基本素质重视的问题。许多企业在招聘业
务员的时候都已经开始要求本科及以上学历，而在招聘零售主管的时候，却仍停
留在普通大专或中专学历层次。究其原因，倒不是企业不想招聘更好的零售主管，
而是在这个岗位上压根就没有设置相应的薪水档次！笔者敢断言：如果企业一直
固守这种“又要马儿跑，又要马儿不吃草”的消极心态，那么分公司终端管理的效
果就永远不可能有太大的起色！而没有了分公司对导购员管理工作的分担，其终
端管理将不可能细化，其最终结果必将是又回到了总部统管、粗放经营的局面，
“决胜终端”这一鸿图也自然会土崩瓦解。
3、导购员薪酬体系变换不定；横向比较缺发竞争优势，纵向自比缺乏激励
效应；
虽然“掌控终端、决胜终端”的思想已经成为许多企业的一种终端操作指引，
但在具体的实施过程中，却最容易被流于口号。虽然呼声往往很高，但许多企业
真正重视的是终端市场和终端零售商，却很难重视终端导购员。所以，这种“偷
换终端概念”的微妙变化使得导购员的薪酬体系也随之变换不定，从而使本企业
的导购员薪酬与同等品牌横向比较缺乏竞争优势，而纵向与自身往日的薪酬体系
作比较也缺乏必要的激励效果，从而出现“终端疲软”的病态景象。
无庸讳言，有相当多的导购员也和许多正常人一样是追求利益的。他们每天
都会盘算着哪种产品提成较高、哪种产品比较好卖，从而去为之付出相应的努力，
以争取更多的利益收获。但是在实际操作中，频繁更改的薪酬提成方案使导购员
随之“不亦乐乎”（他们每天还要卖货，不可能天天忙于记产品的提成率），再加
上一些新产品的问世和添加，有些导购员竟不知道卖哪种产品提成多少钱，引发
出对每月工资金额的质疑，从而影响了正常的售货心情和冲劲。而薪酬优势的丧
失往往最容易促使导购员“另谋高枝”。
4、缺乏高素质、专业化、实用型的培训体系，且培训频次也不高；
与目前许多企业业务员培训的“大刀阔斧”形成鲜明对比的是，导购员培训工
作还停留在“小打小闹”上，往往是总部制定一套终端培训体系，印制成小册子或
干脆传真或电子邮件发到分公司，由分公司导购主管来执行培训过程，总部再根
据各地培训情况进行“查漏补缺”，最后派专人来个“巡回培训”。
上面已经分析过，在分公司的导购员管理工作中，导购员培训是所有项目执
行过程中最为薄弱的一个环节。于是就出来了这样一个怪圈：分公司培训工作执
行不到位，总部的巡回培训来的时候是“行色匆匆”（匆匆而来，匆匆而去，本来
就是巡回嘛，更何况还有其他地区在等着呢），讲的时候是“填鸭猛灌”（时间有
限，机会难得，分公司好不容易替导购员向商场请假把大家召集起来听总部来人
培训，当然要巴不得一次性学会完）。待到事后大家反馈培训效果，都说“讲的
是不错，就是时间太紧了，内容太多了，不好消化……但还是希望这种类似的大
型专业化培训再多举办几次”。
这是笔者几次终端巡回培训的真实见闻。从中折射出了终端导购员对大型专
业化培训的强烈需求与渴望。所以，笔者倒是建议企业能在全国范围内召集优秀
导购员代表回总部接受培训，一方面是系统性更强，回去之后可以对其他人进行
“传帮带”，另一方面对这些优秀导购员也是一种奖励，通过对总部的实地参观而
增强对企业的认同感。从而唤起其他人的努力奋斗取向。笔者通过实践证明此举
效果不错。当然，如果有能力把所有人都召集回来，那当然是再好不过的了。
5、导购员的高流动性使企业高投入的系统培训陷入两难；
由于导购员工作岗位的特殊性（每天与其他品牌的导购员一起值班，所以对
其他品牌甚至是主要竞争品牌的产品卖点及薪酬方案都谙熟于心），他们很容易
把现在服务的品牌作为“培训驿站”，一旦功成便会凭着现有的“资历”去投向自己
心仪的品牌。所以，企业出于对自身品牌的自我保护，会不自觉地对导购员产生
防范心理。于是在对导购员进行高投入的系统培训时便会不自觉地陷入两难境地。
的确，当有一天发现自己精心培训出来的导购员“投降”到了自己的主要竞争
品牌，那种感觉也着实让人寒心。并且在客观上导购员的流动性也确实太强。有
鉴于这种进退维谷的两难处境，笔者还是建议企业去做终端大型培训。这里有“软
硬”两种措施，我们不妨来个“双管齐下”：
a.硬措施：制定合理的薪酬提成方案，增强对同等竞争品牌的薪酬竞争力。
b.软措施：加强企业文化培训，增进导购员对企业的认同感和归属感，提高
导购员队伍的稳定性。就像进行爱国主义教育一样。
6、缺乏必要的优胜劣汰机制和职业规划展望；
人人都有追求进步、提升自我的本能愿望，终端导购员亦然。但许多企业在
制定导购员管理制度时缺乏应有的优胜劣汰机制，并且，他们还往往容易流于这
样一个怪圈：越是职位高，其晋升可能性和发生频次越大。最明显的体现一般是：
公司总部的员工晋升机会比分公司员工大；主管级别的人比普通员工晋升可能性
更大；业务员晋升为分公司经理或副经理的机会比零售主管晋升为业务员的机会
大；而导购员晋升为零售主管或导购小组长的机会就比前几种情形的机会要小得
多。
这个怪圈的出现，埋没了很多导购员中的“有志者”，使得许多优秀的导购员
“干得再好、干得再久，也还只是导购员”，从而丧失了奋斗的目标和应有的信心。
这里倒有一个较为可行的晋升办法值得参考，那就是对他们也进行“职业生涯规
划”：
先将所有导购员按文化层次和实际导购能力的不同划分为若干个等级（比
如 3 个或 4 个等级），然后作出可操作性强的晋升资格要求，使得导购员通过努
力能够达到更高的一个级别。达到了最高导购员级别之后，还可以分别有四种选
择：导购员小组长、零售主管、导购培训员和业务员。这样，通过上述的“目标
透明化”我们可以有效地对导购员进行激励。
7、缺乏完善的福利保障体系；
好像是从有导购员这个人群开始起，导购员行业就缺乏必要的劳动合同等一
系列劳动及社会福利保障制度。事实上，在实际操作中，很少有哪个企业与终端
导购员签定正规的劳动用工合同。所以便在整个行业内形成了一种近乎畸形的“单
方向约束”，难怪有相当多的导购员总是自感朝不保夕，认为自己是“吃了上顿不
知道下顿的临时工”。所以人员的流动性居高不下也是自在情理之中。
至于福利保障体系，好一点的企业还能象征性地提供一点的补贴和人性化关
怀，如：市内交通补贴、每月电话补贴、法定节假日补贴等等。还会在导购员生
日或圣诞节、元旦等时候为导购员送上一张贺卡，捎去亲切的问候。再好一点的
还会给导购员提供有薪年假、淡季旅游和免费回总部参观等。
而一般的企业往往只是“光杆”的底薪和提成，却还一味地责怪导购员缺乏凝
聚力和对企业的归属感。自己都已经先把导购员当外人看了，导购员能给你那么
卖命吗？
8、缺乏对终端销售效果的有效解读；
对许多终端管理者来说，每月派驻有导购员的“可控终端”是都要上缴销售台
帐的。这是铁律，也是每个导购员的一项必修任务。为的是通过对终端采集的相
对真实的销售数据进行技术分析，从而制定出相应的市场反应举措，最起码还可
以达到对终端的有效掌控和修正。
然而，事情的执行过程往往并不因为初衷的美好而按部就班地进行。真正的
结果往往是：企业总部往往很积极地向终端导购员索要销售台帐，接着再有专人
很麻利地对这些数据进行技术处理，然后在尽早的时间内将一份漂亮的终端销售
报表提交到相关部门领导台面。一切准备工作都做得干净麻利、滴水不漏。这时，
最为关键的重头戏——领导对报表的研究与对策——却被慢条斯理地搁浅。就这
样，每月的报表在形式与过场中扭曲了其原本美好的初衷。最后，就像那首歌里
所唱的那样：报表还是那份报表，终端还是那个毫无太大起色的终端。笔者这里
有个建议：每个“当事者”都可以扪心自问，自己的企业是否也是这样。
9、缺乏良好的互动信息沟通平台；
经常听到有人说导购员对自己的企业缺乏认同感，却总是有人找不到原因，
只是眼看着好端端的企业文化培训到了导购员身上却犹如“隔靴搔痒”。其实，暂
时抛开其他原因姑且不论，你有没有给导购员搭建一个互动性的信息沟通平台
呢？
事实上，单从培训与管理角度考虑，大多数企业对导购员更多的是单方面的
思想及相关知识的灌输，这里可能会有人说：我们每月都会让导购员填写终端信
息反馈表云云。但这还只是单向的信息“上传”，你又对这些宝贵的“一手信息”做
了多少针锋相对的回应呢？于是乎天长日久，呼声滔滔而终端依旧，导购员便逐
渐对公司失去了原有的期待。于是便不再（也不必）像原来那样认真，而是草草
地填写一下表格，应付了差事便万事大吉。最后演变成导购员一见到公司下发的
表格就头疼，随便填完，赶紧上缴，一切 OK。相应的责任心等基本上已成枉然。
依笔者建议，公司必须对终端回馈的宝贵信息作出一定的回应，通俗一点讲
就是：是长是圆，必须要给个说法。并且，明确设立终端好建议奖，对有利于公
司终端建设、形象输出、销量提升和长远发展的好建议给予重奖。并昭示全国，
全民动员。
10、缺乏导购员对分公司人员必要的监督机制；
就目前的实际操作来看，许多企业都已经建立了对导购员的监督机制，比如
对导购员的考勤、职业行为规范、销售台帐填写的真实有效性等都做了相应的约
束和规定。但在同时，大家都不自觉地认为导购员处于工作流程的最底层，却忽
视了他们也应该对分公司人员进行必要的监督。
业务员将自己原本不懂导购的亲戚朋友安插在导购员队伍中滥竽充数，冒领
工资；业务员将导购员应得的工装费等报销费用据为己有；分公司借“考核工资”
名义侵吞导购员工资；分公司在导购员台帐上作弊以蒙混业绩……
所有这些，身处“最底层”的导购员往往都看在眼里，却无从申诉。试问你的
企业做到了导购员对分公司的有效监督了吗？
总结语：
笔者上面罗列的“十大空白”只是“抛出了一块砖头”，其实在工作实践中还会
有更多更多的问题有待于我们每位细心负责的终端管理及培训工作者去发掘。找
到了问题的症结所在之后，更应该去积极地改进和完善。只有这样，“决胜终端”
的操作理念才不至于演变成为虚幻的梦想。
如何建立终端导购员管理制度
一、构建目的：
有鉴于笔者前面所述的，我们在制定导购员管理制度的时候，应该尽最大可
能地规避在实际操作中存在或潜在的弊端，充分考虑对导购员工作积极性的调动，
从而建设一套科学、完整的导购员“招聘—培训－管理－考评－激励－回馈”体系。
继而达到以下 7 条目的和效果：
1、制定严格的导购员招募标准，合理筛选优秀导购人才，并保持一定的人
才储备；
2、建立专业的培训考核系统，提高导购人员整体销售力；
3、规范终端导购员管理，提高导购员的业务技能和工作效率；
4、构建科学、合理的薪酬发放方案，最大限度地刺激与挖掘终端销售潜力；
5、制定精细化的福利制度，强化导购队伍的凝聚力与企业归属感；
6、梳理导购信息收集系统，真正做到对市场的快速反应；
7、制定科学的测评指标，对各地分公司的导购管理工作进行指导与监控。
二、构建框架：
三、招聘——未雨绸缪严把关：
尽管狭义的“管理”是在招聘工作之后才开始进行的，但把好了招聘关就给导
购员管理工作开了个好头。有很多企业在导购员管理方面工作失控，在一定程度
上与导购员整体素质的良莠不齐有很大关系。所以，在导购员招聘问题上，我们
应坚守如下原则：
1、公平、公开、公正原则，这一般是管理工作的总原则，也就是我们常说
的“三公性”，任何管理工作只要脱离了“三公性”，都将无法继续开展；
2、宁缺勿滥原则（高标准、严要求，确保质量，彻底摒弃“拾到篮里都是菜”
的粗放思想）；
3、亲属回避原则（着重指营销业务人员的亲属回避本区域，各卖场主要负
责人的亲属回避本卖场）；
4、年轻化、知识化、专业化原则（千万不要认为导购员处于工作“底层”而
忽略了这些方面的要求）。
遵照上面的招聘原则，我们可以制定出相应的任职资格要求标准，如：年龄
（20—45 周岁）、学历（高中以上）、性格（以外向型为佳）、仪表（相貌端
正、稳重大方）、谈吐（表达能力、沟通能力、亲和力）、经历（有相关从业经
历）、品德（忠于职守，敬业爱岗，吃苦耐劳，有进取心）等；此外还可以吸纳
一些较高素质的下岗工人，并圈定一批大中专院校贫困生作后备力量。最后再通
过笔试、面试等一系列“关卡”，遴选出一批合格的人才。
四、培训——磨刀不误砍柴工：
在招聘到了合格人才之后，培训工作变得尤为重要。因为较高的基本素质固
然重要，但经过专业、严格的培训才能发挥更大的效力。正所谓“磨刀不误砍柴
工”。并且，只有公司上下都充分重视起来，才能收到较好的培训效果。有许多
企业的老总级别的人物都或多或少有这样一种错误的认识：总认为员工（不止是
导购员）招回来之后，培训工作只是个别部门的事，而自己却很少过问，这很容
易导致培训师和参训者双方的马虎对待和草草收场，恐怕应该不是我们想要看到
的效果。
一般来说，导购员的正规培训应该经过以下几道“工序”：先是新入职导购员
的岗前培训（对本企业的历史文化、导购员的基本要求、基本礼仪与导购技巧、
基本的产品知识、日常工作规范与注意事项等进行初步培训，注意：没有参加岗
前培训的导购人员不准上岗），然后派驻到某个卖场实习并进行师徒培训（由较
有经验的老导购员来传帮带），到实习合格后，再派驻到另一卖场进行就地培训
（结合卖场情况进行现场演练、讲解和补充），即已成为正式的导购员，最后在
正常程序下参加周例会及月例会培训和相关新产品知识培训。这样，经过一系列
规范系统的、持续不断的培训，一个具有正式上岗资格的导购员就产生了。
五、规范——方圆游弋规矩中：
有位哲人曾经这样说过：“人是最容易犯错误的动物。”个中道理很值得玩味。
所以，对导购员管理而言，严格、专业、规范的培训只是拥有优秀导购员的一个
必要条件，却并不意味着培训过后只需凭着大家的自觉性去执行就够了，一切都
可以高枕无忧了。因此，在做好培训的同时，我们必须狠抓几个方面的规范性，
只有这样，我们才能“于规矩中见方圆”。通常来讲，较为关键的规范点在于以下
三个方面：
1、服饰规范：
2、言行规范
·工作时间内，应严格按所在商场要求穿着，时刻牢记：“我代表着公司的形
象”。着装一定要干净得体、整洁大方。
·在工作期间应保持站立姿势，双手合于身前、抬头挺胸。仪态端庄、大方，
精神饱满，保持微笑，以自信、热情、友好的态度接待顾客。
·接待顾客时，表述要清晰、语气要诚恳自然，同时树立“顾客永远是对的”
的概念，杜绝使用污言秽语冒犯他人，在任何情况下不得与顾客发生争执。
·准时上下班，不迟到、不早退；事假、病假须向市场推广专员和商场负责
人请示，须请人代班，并做好交接工作。
·必须遵守商场工作纪律，搞好客情关系，但任何情况下不得泄露公司情报
资料。
·上班不准吃零食、聊天，不准看与工作无关的书报。
3、心态规范
·必须要具备正确的服务心态和从业观念，并透过亲身的经验与揣摩，适应
整个工作环境，从而与顾客建立良好的客情关系，圆满完成销售工作。
·要时刻防止两种“两极分化”的消极心态：瞧不起导购工作或者认为导购很
容易。
·要做到在推销商品之前一定要先推销自己，让顾客接受你，赞同你说的话，
这样才能更好地销售产品。
·要建立积极的心态，就要做到热诚、微笑、心胸开阔、对待顾客一视同仁
并且站在顾客的立场上考虑问题。
·要热情饱满、精力充沛、朝气蓬勃，给顾客以愉快、安全、卫生的心理感
受，并且善于化不利情绪为有利情绪。
六、考评——纪律严明绩效高：
我们知道，一个好的规范体系要靠一个严格的考评制度来保证。所以，我们
便要想尽一切办法做出一套有利于提升终端零售业绩、有利于提高导购员积极性
的业绩考评体系。
·月度考评是根据工作表现和工作业绩打分，考评结果直接与导购员工资挂
钩。
·公司定期、不定期地对各售点的导购人员进行跟踪抽查与考核，对实际工
作能力低下、业绩差的将予以解聘(一般采取三个月 10%末位淘汰制)。
·实行严格考勤制度，对无故矿工两天以上者视为自动离职，并扣罚一个月
工资。
·导购员应建立好自己的日用台帐（一般是零售台帐和促销礼品台帐）。如
有保存不完整、不及时填写或弄虚作假者将予以严惩。
·导购员还必须如实认真填写每月销售报表并及时上交公司主管部门，如填
报不及时将遭严厉扣罚，对虚报销量者扣除当月全部工资（包括奖金和提成），
如有再犯立即开除。
·在任何情况下不得与顾客发生争执，如果由于工作态度不好、有欺骗客户
的言行或对客户服务不好而遭客户投诉者，视情节轻重予以处罚。
·导购员管理引进“末位淘汰”竞争机制，对连续三个月未能完成公司下达的
目标销量者，予以解聘。
七、激励——策马扬鞭蹄自疾：
一提到激励，或许有人会说：“加薪是最简单、最直接、最有效的激励方
式。”诚然，对薪酬系统的探讨，笔者在另文《如何建立导购员薪酬制度》中有
详细论述。在这里，我们恰恰要探讨的就是加薪以外的激励方式。
其实，在日常管理工作中，我们完全可以提供一系列的奖项供每个导购员去
公平、公开、公正地争取：
1、综合排名奖：公司导购主管可以根据导购员的工作表现和工作业绩，每
月评比出月度综合排名的导购冠、亚、季军，分别给予一定的奖励，并存档备案，
优先安排在位置好、销量大的售点，以发挥其能力并保证其收入；
2、销售进步奖：对于零售量迅速提高，超越竞争对手，单店排名提升明显
者可给予销售进步奖；
3、超额完成任务奖：对于公司分配的计划销量月底考核超额完成任务者，
给予超额完成任务奖；
4、特别贡献奖：对于有特别贡献、业绩突出或技巧创新的导购人员，可在
全省甚至全国通报表扬，树立榜样，并给予一定的物质奖励；
5、好建议奖：对勤于观察、思考，敏于收集信息并对终端布置、促销设计
和销售业绩提升有好建议者，会给予好建议奖，并给予一定的物质奖励；
6、检举揭发奖：鼓励导购员检举揭发虚报销量和其他作弊行为，情况一经
核实，将视情节轻重给予不同程度的奖励，并对举报人给予保密。
此外，我们还可以对导购员实行一定的福利政策（假设导购员可以分为如下
四个级别）：
八、晋升——海阔天高任翱翔：
伟大的心理学家弗洛伊德曾经说过：“人生来就有做伟人的欲望。”依样画葫
芦，我们可以这样说：“成功是每个人的毕生追求。”因此，作为一直战斗在市场
一线的导购员，他们也一样渴望得到肯定和晋升。于是，为导购员做好职业生涯
规划就成了从思想上更加靠近这一群体的关键所在。
正像笔者在上述福利政策中对导购员进行分级那样，我们不妨仍按上述级别
进行定位和划分：
1、常规导购：品德高尚，高中以上学历、销售业绩较差（无法完成任务），
但有较强的沟通能力和协作精神，并能得到全体导购的认可。
2、铜牌导购：品德高尚，高中以上学历、销售业绩一般（基本能够或接近
完任务销量），有较强的沟通能力和协作精神，能得到全体导购的认可。
3、银牌导购：品德高尚，高中以上学历、销售业绩较好（远超过或绝对完
成任务销量），有较强的销售技巧和培训技巧，能担任营销中心内部导购技巧培
训员，沟通和协调能力强，能得到全体导购的认可。
4、金牌导购：品德高尚，大专以上学历、有较强的培训能力和销售技巧，
能担任营销中心内部导购技巧和产品知识的培训讲师，沟通和协调能力强，在导
购中享有较高的威信，能得到全体导购的认可。
那么，我们不妨为他们设计这样一个晋升通道，必将为他们插上一对“理想
的翅膀”，让他们在海阔天空中自由翱翔！
如何建立终端导购员薪酬制度？
前言：
销售终端是产品最终走向消费领域的纽带和桥梁，也是产品“从价值到使用
价值”的最终实现过程。在销售渠道日益“扁平化”的今天，零售终端显得尤为重
要。而导购工作的方式方法更是直接影响着零售终端的销售效果。因此，如何调
动导购工作的积极主动性成为我们导购管理工作的重中之重。
在今天导购人员流动性大的现实情况下，怎样才能去莠存良，吸纳优秀导购，
留住优秀导购，稳住优秀导购，将我们的导购队伍建议成为一支稳定的极具“杀
伤力”的精锐部队，在除了进行长期有效的管理和培训外，导购员的薪酬制度成
了更为关键的一环。
【薪酬组成】
一般来说，导购员工资的主要组成因素为：
工资 = 底薪（基本底薪+考核工资）+ 提成
其中提成与底薪的正常比例标准一般为 2：3，许多淡旺季不太明显的产品
一般都是这个水平，并且根据地区和对导购员素质及技术要求的不同而略有浮动。
但许多厂商一般都将导购员底薪维持在 300—800 之间。值得参考的底薪组成如
下：
提成标准一般会根据所销产品的价格和推销的难易程度来定。有按件计提的，
有按金额计提的。但不论如何，最终的货币体现一般为 200—500 元，超出 500
元以上的“暴发状态”则通常发生在个别淡旺季明显的产品上。
对于上述一些淡旺季明显的产品如空调、热水器、保暖内衣、皮装等，提成
与底薪的比例一般会有较大的浮动。在旺季时能轻松突破 3：3，甚至可以高达
5：3 或 6：3 甚至更高。但一到淡季，这个比例便会降到 1：3 甚至更低。导购
员一般都仅靠底薪来维持与“东家”的合作关系。这在客观上就使得许多导购员像
候鸟一样“淡去旺留”。这往往是许多厂商深感头疼的问题。
【利弊分析】
1、导购员底薪是导购员生活的基本保证，底薪过高、提成过低会导致导购
员安于现状、不思上进；底薪过低、提成过高会造成导购员自身不保、冲劲不足。
2、如果导购员提成在同类品牌中无竞争力，就如同产品无竞争力一样，得
不到导购员的积极推荐，很难有量上的突破，满足不了优秀导购员的对销售量的
追求，留不住优秀导购人材。
3、高底薪只能暂时先把人才吸引过来，高提成能对导购员形成较大的奋斗
激励。
4、但是高底薪使一些导购员抱有 多卖不多拿、少卖不少拿、不卖也照拿
的想法，多劳多得的良性激励方式得不到体现，极大地影响了导购员的销售积极
主动性。
【相应对策】
按企业生命周期中的 4 个发展阶段采取不同的薪酬方案策略：
【棘手问题】
如果按照“悲观原则”重新考虑导购员薪酬方案，那么就有一个不可回避的“恶
性循环”横在我们面前：
当导购员处于低底薪、高提成阶段的时候，如果销售效果没有预想的那么好，
则由于底薪低而提成又不高，导购员会出现积极性不高的现象。这样，导购员收
入越达不到理想，就越不努力；越不努力，销售业绩就越差；业绩越差，其收入
就越低。最后弄得消极怠工，怨声载道。
一方面是导购员强烈要求“底薪、提成，一个都不能少”。但另一方面，企业
为了保持必要的激励，不可能两样都同时满足。再加上零售卖场向导购员强征“苛
捐杂费”的推波助澜，最终致使企业雪上加霜。
而谈到这个棘手问题，最不能忽略的就是导购员的“整体文化素质”问题。读
过《红楼梦》的人大都对这句话印象颇深：“贾府的焦大是不会爱上林妹妹的”。
如果化用到导购员身上，其含义就是：导购员大多文化素质不高，对物质生活的
需求远远胜过空泛的理想。所以，他们很关心每月的收入是多少和工装费能不能
报销等问题，而往往不会放眼长远，为了明天的回报而去努力做出今天的业绩。
【解决建议】
·与全国各核心零售建立紧密联系，重点市场重点投入，加强终端卖场建设
及导购员培训工作，为导购员销量的提升做足铺垫。
·采用竞争机制，制定销售保底量，在完成销售保底量的同时方可获得相对
应的保底底薪，保证公司导购费用投入的合理性，同时给导购员一定销售压力，
提高导购员销售积极性主动性。
·给予各分公司更大的导购费用分配自由度，分公司对公司下发导购费用进
行二次分配，以适合当地区域市场的需要，实现“一地一策”的灵活机制。
·将导购员薪酬制度与管理激励制度紧密挂钩，在导购员中积极开展内部评
比和激励，并对工作一定时间的老导购员实行加薪，以稳定导购队伍，激发内部
活力。
·企业应以身作则，从绝对高度重视零售终端，并积极解决导购员身上的现
实问题，从整体上在“软件”方面增强导购员对公司的认同感和归属感。
·在可行的前提下，提倡“企业出底薪，经销商出提成”的做法，以激励经销
商对导购管理工作的参与积极性，从而有效实现厂商双向管理。
导购员到底由厂家派还是商家派？
随着各传统行业产能的不断增强，整个市场呈现一种“粥（产品）多僧（消费者）
少”的“倒挂局面”。于是“掌控终端，决胜终端”便成了几乎每个生产厂家的营销
指导思想。因此，在这种“大终端”思想的直接指引下，终端环节形成了一种“需
求内压”，于是，导购员这一特别群体便应运而生了。
较之计划经济时代的营业员和柜台小姐，今天的导购员对产品的形象展示和
宣传推广具有空前的主动性。他们无论在终端卖场形象展示方面还是对顾客服务
的加强等方面都是功不可没的。的确，在零售市场竞争日益激烈的今天，缺乏导
购员维护的零售终端，其无论是展示形象还是最为重要的销售效果都会大打折扣。
导购员的重要性不言而喻，但在由谁派驻的问题上，至今还没有一个切实可行、
让厂商之间达到共赢的办法。
许多人会很自然地认为，既然是厂家要“决胜终端”，那么导购员就理应由厂
家来派。殊不知，派驻导购员所产生的高额费用也会使许多厂家苦不堪言，其中
最为明显的莫过于如下一对矛盾：
1、本来行业竞争形势就日益严峻，使得利润率逐渐降低，而相反渠道费用
却在看涨。就零售终端而言，许多零售商场趁机向厂家收取导购员入场费、培训
费、管理费、工装费、工牌费等苛捐杂费，使得厂家雪上加霜。我们不妨按导购
员平均月薪 650 元计算，如果在全国范围内拥有 300 个可控零售网点（派驻有导
购员的零售网点），那么每月即要支付导购员费用 20 余万元。再加上上述苛捐
杂费的报销等等，确实够人“吃一壶”的。而在这些费用当中，除非是旺季销量的
急剧飙升，在正常零售过程中一般至少有 2/3 是导购员的底薪，也就是说，每月
约有 10 多万元是用来维系“厂家与导购员的雇佣关系”的。
2、但在同时，不派驻导购员又不行。特别是一些品牌拉力不大的中小品牌，
若没有导购员的奋力推介，且不说其终端销量会受影响，单其终端的展示形象也
很可能会一塌糊涂。笔者曾多次走访终端卖场，就发现有导购员的卖场展柜清洁、
样机整齐、单张有序、海报醒目，而没有导购员的卖场大多杂乱不堪。并且，由
于缺乏对产品选购的有力指引，顾客往往在展位前稍事驻足便被其他品牌的导购
员“盛情相邀过去”。
让事情变得更为棘手的是：由于商场的地域性以及导购员的工作性质，使导
购员的工资发放者（厂家）与管理者（商家）的不统一引发出了如下一对矛盾：
1、导购员遍布全国各地，由于文化素质、地域差异等客观因素致使很难对
其进行全面、统一、系统的管理和信息反馈。即便是细化到分公司或办事处负责
管理，由于有许多业务员也是外地人，从而使总部及分公司对终端信息和销售效
果的操控性也会显得“鞭长莫及”。
2、而在另一方面，由于导购员往往与当地代理经销商同属“本地人”，生活
习惯的相近带来了沟通上的便利，再加上日常的产品出样和货源补充等业务联络，
从而致使导购员纵然在心理上愿意“归顺”厂家（尤其是对人说起自己是厂家导购
员时，比商家导购员要更为自豪），但在日常工作中，却时时与经销商保持着更
为紧密的联系。
归根结底，导购员由谁派的问题就是由谁支付薪水的问题，而支付薪水一方
的直接效果就是对导购员的日常工作管理的参与性、积极性和支配性都大大增强。
针对当前的市场环境，许多厂家与代理商之间通过协商在导购员派驻问题上达成
了一致，目前比较通行的解决途径不外乎如下四种，下面笔者就逐一分析其利弊
所在：
结束语：
俗话说：“在商言商”。导购员到底由谁派的问题，其关键点就是如何最为有
效地“触动”厂商双方的利益点，同时最大可能地规避它所带来的潜在弊端。只要
达到了这两点要求，就不失为一种好的模式。笔者个人比较倾向于 C 种方式，
并将其运用于工作实践中，初步取得了一定收效。更多更好的合作方式有待于我
们大家的共同发现与探讨。
导购员培训应注意的几个关键点
作者按：
我们都知道，专业摄影师最忌讳的是别人拿电脑特技图像作品同他的摄影作
品去作“横向比较”，虽然电脑图像往往在许多方面都比摄影作品技高一筹。同
样道理，高薪固然能吸引优秀导购员的加盟，但那毕竟是“重赏之下，必有勇夫”
的思想作祟，而培训工作的重要性也一样不容忽视。
现代企业的利润率空前透明，由于成本增加导致的企业不堪重负最终也会使
导购员在得不到高薪时黯然离去。并且即便是蒸蒸日上的企业，其导购员队伍的
培训效果也直接影响着终端形象和销售业绩。正所谓“培训不言，下自成蹊”，
或许这正是培训工作的魅力所在吧。所以，我们才拒绝单纯的加薪，而更提倡一
支训练有素的职业化导购员队伍。
客观地讲，导购员是当今“买方市场”大环境作用下的必然派生物。在厂家掌
控终端的思想指引下，导购员对产品的形象展示和宣传推广具有空前的主动性。
无论对终端卖场形象还是对顾客加强服务等都是功不可没的。但我们同时又不能
忽略因导购员队伍整体素质不高而带来的极大的局限性，因此，在日常的导购员
培训工作中，我们更应该密切关注并准确掌握他们的真正需求，从而有效规避天
马行空、泛泛而谈的说教，做到有的放矢、各取所需的沟通。
笔者从事导购员管理及培训工作有些时日，也旁听过别人的培训现场，其间
总难免会有“言者滔滔，而听者昏昏”之怪现状。下面，笔者就结合自身平素培训
工作的经验，将培训师在导购员培训过程中应注意的几个关键点作简要归纳，谨
供业内同仁参考斧正。
一、企业文化
这是几个关键点中首当其冲的第一点。
由于工作岗位的原因，导购员往往处于终端卖场，无论在地理上还是在心理
上都与企业总部或分公司存在很大距离。他们一般都很容易会自感菲薄，认为自
己级别很低，并不自觉地把自己排除在公司之外（在本公司工作两年之久的老导
购员与笔者谈话时还动辄说“你们##公司、我们导购员”等“外气话”）。并且，一
方面他们在接触顾客的同时，又与其他公司的导购员和业务员等有很大接触；另
一方面，本公司又在客观上不可能与他们天天保持良好有效的心理沟通。于是，
在这双重力量“半推半就”的作用下，他们身上体现出了信息的高度灵通，而这种
灵通则直接促成了他们对竞争品牌的 ABC 也同样了如指掌。
笔者曾就此作过较为细致的观察：由于许多大型卖场往往都把同类产品集中
摆放，为的是展示形象的整齐划一和方便顾客的选购，但在同时却为不同厂家的
导购员之间工作之余互探虚实提供了极为便利的条件。比如都是卖燃气灶具的导
购员，你的底薪多少，我的提成多高，他的工装费报销标准如何，她有没有加班
费等，往往是大家闲暇时一碰头便摸了个底朝天。于是，对于个别平时缺少企业
文化培训、缺乏企业认同感而意志又不太坚决的导购员，稍微有点心猿意马，便
会被其他厂家“招降”而去。
所以，在我们的培训工作中，应详尽、系统地介绍公司的创业历史、发展概
况、荣誉奖项、认证证书和战略规划等（不管是大企业还是小企业，只要用心去
挖掘，都能找到属于本企业的“亮点”，在挖掘亮点方面我们许多企业应向海尔学
习）。有些公司容易忽略上述问题的严重性，他们最容易把企业文化培训停留在
业务员层面，特别是公司的战略规划等一般不会对导购员公布。殊不知，荣誉感
是每个正常人的正常心理需求。企业的荣誉和奖项不但可以使导购员在向顾客介
绍产品时具有更强的说服力，而且可以使他们拥有与企业共同的自豪感。笔者在
实际培训中经常举的例子是：就像一个学生，对人一说是北大或清华毕业，别人
就会对他刮目相看。同样，当别人听说你是一个大企业或一个比较辉煌的公司的
导购员时，也一样地会心存艳羡。
归根结底，对导购员实行企业文化的渗透，就是要增强他们对公司的认同感
和归属感。说简单点就是：第一，让他们明白给谁干的；第二，让他们为企业而
自豪；第三，让他们愿意长期在这儿干。在笔者长达 130 页的导购员培训
PowerPoint 演示片中，企业文化篇占据近 40 页，之所以如此长篇类牍也是出于
上述之目的。尽管我们都知道，导购员对公司的认同感和归属感决非通过几次培
训即可一蹴而就，但还是为之尽最大努力。这里举个不太恰当的例子，就像我们
每个人都经常要进行爱国主义教育一样：明知道决非一朝一夕就能够搞掂的事情，
还是要不厌其烦地去推行。
二、导购员的学习愿望
一般来说，每个正常的人都有不断学习和完善自我的愿望。特别是在生存压
力日益增大的今天，许多人都想在工作过程中能够得到二次充电和提高，而我们
的导购员大多是高中毕业，所以在这方面的需求尤为强烈。所以，在培训实践工
作中，笔者总是积极穿插一些很小的知识点，如 ISO 的英文拼写和准确含义是
什么？POP 是什么意思，如何利用等等。甚至连“Co.,Ltd.”这个“有限公司”的后
缀笔者都会与之沟通，充分让他们感到来参加一次培训可以得到全方位的提高，
而不仅仅是产品、物料等知识的简单灌输。然后着重从修养、礼仪、自信心以及
产品样机与 POP 摆放等方面逐一与导购员示范和沟通。
笔者经常对他们强调的一句话就是：“学习是一个人工作和做人应该具备的
基本素质。它已经远远超出了你所从事的工作或行业本身，在你的一生中都会面
对。或许有一天你离开了本公司，去做了其他公司的导购员，或者干脆不做导购
员而直接改行做其他，但你今天通过学习而掌握的基本素质对你同样大有好处。
并且，当你有一天离开本公司的时候，如果你发现你在本公司工作期间得到了提
高，我们培训的目的就达到了。”事实证明，这种推心置腹的沟通往往能引起导
购员的共鸣。
三、实战技巧：
如果说前两条是对导购员的“攻心战术”，那么，对日常工作中导购实战技巧
的讲授才显得更为“实用”。所以，在培训工作的前两条初步奏效之后，必须进入
实战技巧的“正题”。
笔者在工作实践当中，简单总结了几点技巧，现奉上桌面与大家共飨：
（一）首先要把握购买动机。顾客的购买动机可简单分为以下 5 类：
1、实用主义（安全、方便、结实耐用）
2、价格便宜（经济实惠）
3、追求时尚（新颖、美观）
4、不甘落后（攀比、讲究品牌）
5、个人爱好（个性化追求）
（二）在掌握来者动机之后还要做到“看客下碟”即要“见什么人说什么话”：
1.随便逛逛与有备而来的区别；
2.年轻与年长的区别；
3.单身与已婚的区别；
4.男人与女人的区别；
5.做主与不做主的区别；
6.带孩子与不带孩子的区别；
7.文化高与低的区别；
8.性格类型的区别等。
（三）做到“察言观色”：
1.他可能只是随便看看，但通过你的艺术使他停留在你的展位前；
2.你发现他对某种商品很有兴趣或注视时间明显偏长；
3.他拿起某种商品反复观看，并不时问一些问题；
4.他很关心商品的质量和服务保障；
5.他对价格比较计较；
6.他很可能就是今天要买货的人。
（四）做到主动出击：
1.主动向每一位顾客展示我们的产品卖点，不管他今天是不是要买。
2、对带孩子的顾客，应先稳住孩子，如给他送一个气球等。
3、对来打探行情的人，也要恰当地打发。
在日常工作中我们还要掌握两个技巧，即
（五）口碑相传技巧：
1.在卖货后的一星期内，挑选有一定代表性的顾客，进行上门回访或电话回
访，顾客与你的亲和力便会马上增加，对你和你的产品大力宣传。
2.不要认为回访只是公司和经销商的事，自行回访会让你人气倍增。
（六）熟记 MONEY 法则：M—MASTER—“精通”产品卖点
O—OPPORTUNITY—抓住现场“机会”N—NEED—找准顾客“需
求”E—EMOTION—触动心灵“情感”Y—YOURSELF—将心比心，想想“自己”这
是笔者自创的导购技巧法则，经笔者实践，因易懂易记而颇受导购员欢迎。原文
请参见笔者拙作（中国营销传播网，2002 年 7 月 26 日）。
四、产品卖点比较：
产品是导购员实践导购技巧和实现自身价值的“载体”。导购员培训当然少不
了产品的培训。不同企业有不同产品，从而也就有不同的卖点和竞品。但笔者在
这里想提醒培训师们一点就是：产品培训就是“以己之长，比人之短”！在这个问
题上没什么羞羞答答的，给导购员也要讲清楚。就是要让导购员在明确自身产品
的卖点和优势的同时，还要明确掌握竞争对手的劣势和不足。“没有比较，就没
有鉴别”，这是唯物主义的科学道理。只不过比较的时候要充分讲究策略，不能
带有明显故意地去攻击其他品牌。
事实上，笔者通过导购员的多次反映可以看出：大家最希望的就是如何在众
多同类产品中准确到位地发掘出我们自己的优势。在这个问题上笔者来了个欲擒
故纵：先让大家共同寻找我们产品的卖点，然后，再让大家进行分类总结，最后，
由笔者对其做出点评和归纳。这样，导购员的产品卖点思路一下子便明晰起来。
五、讲解与互动的结合：
从某种意义上讲，培训工作是比单纯讲授更高的一个沟通境界。它的高度最
为直接地体现在授受双方的互动沟通上。笔者在培训实践中，提倡导购员积极运
用发散思维，就举出了下面的智力测验题，几乎每到一处，都给导购员留下了深
刻的印象：
问题：一个 3 X 3 的方阵上均匀分布 9 个点，能否用 4 条连续不断的直线把
这 9 点连接起来（也即：一笔画折 4 次，走完 9 个点），怎么连？
在导购技巧中笔者又预设了如下几个容易在终端现场出现的问题供大家来
讨论：
1.你们的广告打得不响，在电视上没怎么见你们的广告！
2.我听说过（使用过）你们公司的其他产品，但并不代表你这种产品就好。
3.你们的东西太贵，并且还没有某某品牌的质量好。
4.别人都有赠品，你们怎么没有？
5.你们这种产品功能其他厂家也有，但你们怎么比他们贵呢？
6.你这里同样的东西怎么比##商场贵呢？对上面切合终端营销实践的预设
问题，笔者一般让 2—3 个导购员为一组，稍做准备，由一人作答，其他人补充，
最后由笔者统一点评。从实践效果看，导购员大都感觉问题真实存在，回答可行
有效，从而踊跃发言，配合积极性空前增强，最终的结果是保证每个人在遇到类
似问题时都能迅速有效地给顾客以圆满答案。
天天卖货就难免会遇到顾客抱怨的时候，并且事实证明，在商场导购员手中
购物的顾客，一旦产品出现问题，他往往还是回来找导购员解决，而很少直接去
找服务网点。或许这正是独具中国特色的“经办人”意识。所以，作为一名优秀的
导购员，其对顾客抱怨的处理技巧必不可少，于是笔者就预设了如下问题：
“一种尴尬……
引发出顾客抱怨处理技巧。”
导购员们立马对到底是一种什么“尴尬”产生了兴趣，笔者再与之娓娓道来：
你正在积极地为一位顾客介绍新产品，眼看顾客已经产生了兴趣并正想购买，这
时候，突然“半路杀出程咬金”，一位老顾客提着一台用旧的你的产品直奔你而来，
嘴里还直嚷嚷：“什么产品，刚用没多久就坏了。”这时候，你的尴尬在瞬间飙升，
一边是新顾客，一边是老顾客，你先安顿谁？
笔者一讲完，导购员往往表示深有同感，于是笔者仍让大家 2—3 人为一组
即兴作答，并在同时宣传导购员掌握简单产品组装、维修知识的重要性，取得了
良好的培训效果。
六、书面的严谨与讲解的幽默相结合：
作为一场培训，其本身是一件很严肃的事情。特别是我们培训的书面资料，
比如基本素质要求部分，从某种意义上讲，它既是培训教材，同时又是导购员的
日常工作准则，所以有许多项目和条款都是极为严谨的。但是，如果培训师拿着
这些教条去硬性地照本宣科，其培训效果的吸收性便会大打折扣。因此，一个出
色的培训师应该将书面的严谨与讲解时的风趣诙谐充分结合起来。只有这样，才
能充分得到导购员的认同并激发大家的共鸣。
笔者在讲到导购员修养礼仪时，选两个导购员上台，即兴模拟终端现场，故
意让他们一个衣冠不整，把旁边的广告页搞乱，一个邋遢的终端形象立时浮现，
给导购员留下了深刻的印象。
语言上的幽默能形成“绕梁三日”的绝妙效果。笔者培训导购员时的很多言语，
现在都在导购员群体中广为流传。例如在讲到导购员的重要性的时候，就做了下
面两个较为形象的比喻：
（一）足球版
•营销好比足球赛。
•生产是后卫，
•渠道是中锋运球，
•终端是前锋，
•导购员就是“临门一脚”。
（二）演戏版
•营销好比一场戏。
•产品是道具，
•分公司和经销商是剧务，
•终端卖场是戏台，
•导购员就是演员。又如上述的 MONEY 法则，笔者编写了一句顺口溜方便
大家记忆：
导购员，不用烦，学好 MONEY 就赚钱。
并且在培训的最后，笔者往往会送导购员们一副对联与大家共勉：
学习创新，终端才能制胜；
竞争超越，业绩自会惊人。
总结语：
好的培训大家集思广益、用心锤炼的结晶。相信每位培训师只要认真发掘，
认真总结，必然能取得理想的效果和收益。
2025 年 10 月 31 日星期五 14:20:31
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