*
时尚消费品行业
商品管理
*
掌握以商品管理为基础的业绩规划
掌握商品管理所需的各项数据
掌握商品采购方法
掌握商品销补方法
掌握促销技能
课程目标
*
采购管理
销补管理
库存与促销管理
采购前工作
采购中工作
交单前审核
库存分析
课程结构
售罄率管理
商品概念与管理流程
补货管理
存销比管理
货品调配
销售周期
促销规划
促销执行
1、了解商品流必须先了解零售运营，商品流的三个阶段：采购、销补、清货
*
糟糕的商品管理是如何影响利润的？
上货时机不对
上货的系列错位
库存、陈列与销售
不匹配
波段品类组合问题
促销延误
货品调配补货不及时
断色/码归并不及时
商品分析不及时
混沌经营
无规划、无计划、
渠道选择错误
折扣技巧差
总量失误
结构失误
选款失误
品类组合单一
最大的利润
具体解释参考会议记录
*
订货
阶段
销售补货
阶段
库存清理
阶段
赚头期（正价期）
蚀尾期（特价期）
计划期
零售商品管理的三阶段
平均折扣率
后天性元素
过程性阶段
分析准确性
补救性元素
结果性阶段
促销及时性
先天性因素
决定阶段
预测准确性
考虑赚了多少钱：平均折扣率
加盟商应该知道自己的平均折扣率，分公司要知道客户的平均折扣
*
第一节
采购期商品管理
*
订货计划从销售计划开始
*
单店采购考量顺序关系图
单店订货
期货/指标匹配
保本点多少？
*
如何制定月度总业绩指标？
月度零售指数
例:某店铺某年份秋冬季零售指数
思考问题
1、如何按月采购指标
2、如何拆分指标
日期 9月 10月 11月 12月 1月 2月 合计
销售金额 140000 400000 220000 240000 380000 620000 2000000
零售指数 7% 20% 11% 12% 19% 31% 100%
*
核算经营平衡点
终端计划
库存销售预估
制定可采购总额
促销规划
拆分指标
业绩计划
现有库存结构
历史销售分析
颜色/尺码比
价格带分布
品类占比
系列占比
品类占比
系列占比
价格带分布
品类占比
系列占比
价格带分布
品类占比
系列占比
颜色/尺码比
价格带分布
品类占比
系列占比
投入
产出
比
旧
货
结
构
补
充
确认采购结构
期现货销售占比
新旧货销售占比
上市波段规划
SKU规划
流行趋势分析
企业商品规划
商品销售属性
商品组合规划
提交订单
订单审核
期
货
指
标
匹
配
性
检
查
商品采购标准流程
Products Frame
*
历史销售数据分析
*
分析工具---商品透析KPI数据分析
设定标准的量化考核标杆，有目的的收集终端
各Indication项运作数据，结合科学的分析公式和市场预测，找出绩效数据规律，进行标杆比对，从而进一步诊断终端存在的问题，有方向性的进行整改和提升。
Key 关键
Performance 表现
Indication 迹象、标杆
什么是KPI？
工作的量化管理工具
*
商品透析KPI数据的基础--SKU
1D 指一个款式
1SKU
指款式单元.在1D 中有几个SKU 款式单元(颜色/规格)
001款式共有红、黑、白三个色
则这3个SKU为：001SKU1、001SKU2、001SKU3
1D = 3SKU
*
根据店铺空间格局和基本陈列摆版标准进行
铺货是理想的管理法则,而这需要从采购阶段
就开始规划执行。
SKU的重要性
*
商品管理数据分析
采购期关键数据(有9点）
*
1.系列销售比
该系列在上期销售的件数、金额
( 上期总销售量、总金额 )
系列销售比=
*100%
*
系列销售比案例演练
某店铺6月份总销售了200件货品,销售总额11万，其中航海系列共销售了120件货品, 销售额8万，民族系列销售了80件货品,销售额3万。
问题：
1：用量表形式分析该店的重点销售系列是什么？
2：从这份量表还能够看出哪些问题？
1、数据是方向，具体的事情还是得分析市场
2、工作管理要科学要严谨，订货不能只靠感觉
3、销售增长的同时首先要考虑是管理增长还是投资型增长（自营店、加盟店），可参考平效。第二是看销售增长的同时是否利润也提升。
提升单店的业绩很多时候是靠细节来决定的，真正的业绩的提升好与坏还是得靠平时中的细节，而不是盲目的拓展、忽悠。
*
需思考问题
1、两个系列价格定位
2、两个系列的销售品类状况
某品牌系列销售状况案例
月份 系列 销售件数 数量占比 销售金额 金额占比 平均单价 数量/金额 占比差异
6 航海 120 % 82500 % %
民族 80 % 27500 % %
合计 200 110000
*
品类销售比
_上期某品类销售件数/金额_
上期总销售件数/金额
*100%
=
2.品类销售比
*
3.品类价格带占比
品类 价格段 289-398 398-498 498-598 598-698 698-898
数量 数量 数量 数量 数量 数量
占比 占比 占比 占比 占比 占比
衬衫 132 30 60 42
11% 23% 45% 32%
连衣裙 480 110 220 90 60
40% 23% 46% 19% 13%
上衣 84 30 45 9
7% 36% 54% 11%
毛衫 204 25 48 113 18
17% 12% 24% 55% 9%
T恤 84 20 45 19
7% 24% 54% 23%
裤子 216 35 60 120
18% 16% 28% 56%
合计 1200
销售占比 9% 29% 47% 10% 5%
*
4.品类颜色占比
品类单一颜色的销售/库存量
该品类总的销售/库存量
颜色比=
可以了解颜色在当地的销售情况（考虑地区差异）
*
5.产销率/库存率
产销率 =
上期/累计货品销售数量
上期/累计货品总订货数量
100%
库存率 = 1 – ( 产销率 )
*
*
6.投入产出比数据分析
投入产出比 =
上期系列、品类销售占比
(上期系列、品类库存占比)
*
需要考虑的问题
1：原则上投入产出比低的项目，本期采购需要降低占比，但需要考虑市场、 企业、销售折扣等多方面因素，有时新品类或系列在市场投放初期也有这种表现，同时高投入产出比由低销售折扣所达成的也需要降低采购占比。
2：与已销售周期有关，销售周期越短可能占比越低。
投入产出比往往不做为库存控制的过程指标，更多是总结上季销售情况 的结果指标，过程指标以存销比衡量 。
本期采购占比数据分析
系列投入产出比分析（可使用与大品类、小品类、等关键属性）
系列 销售 折扣率 销售金 额占比 库存金 额占比 投入 产出比 本期采购 占比预估
1 92% 33% 29% 35%
2 90% 30% 35% 28%
3 93% 15% 10% 19%
4 85% 5% 9% 2%
5 88% 8% 12% 4%
6 95% 9% 5% 12%
*
7.图案或花型占比分析
可以根据花型销售
占比来研发一定的花型
*
8.品类面料占比分析
品类单一面料的销售、库存量
该品类总的销售、库存量
品类面料占比=
*100%
从单一品类或者单一产品看某种面料的产品好卖
*
9.工艺属性占比分析
品类单一工艺属性的销售/库存量
该品类总的销售/库存量
工艺属性占比=
*100%
从工艺的角度看哪种商品好卖，
*
在订货期忽视历史关键数据分析带来的后果
系列结构错位
品类结构缺失
价格结构混乱
色彩结构失调
顾客流失/不适销/
店铺平效低下
无法配搭销售/高单
率低/店铺平效低下
自我价格冲击/ 成交
率低/利润低下
库存风险大/陈列单
调/断色期提前
利润下降
顾客流失/不适销/
店铺平效低下
系列结构错位
顾客流失/不适销/
店铺平效低下
系列结构错位
平效低下：看店铺的等级高低首看指数。
*
库存结构缺失性数据分析
从这份库存结构表看到什么问题？这个分析方法可用在售前、售中、售后。
品类 库存数量 库存占比 上下装占比 备注
短T 320 % % 1、上下装比例失调，订货应加大上装比例
2、牛仔裤库存占比过大，需减少订货
3、上装结构中衬衫比例较小，需检核投入产出比
4、所有商品需检核组合配搭销售的程度、考虑整套促销或订新货配搭带动
5、检核库存可销售周期
6、检核库存可延续销售性
背心 50 %
衬衫 12 %
牛仔裤 800 % %
洗水裤 450 %
短裤 110 %
七分裤 90 %
合计 1832
整体思路：先考虑结构，上下装搭配是结构问题、考虑配搭程度；考虑可销售周期；考虑产品的销售属性
*
订货宽度：所订产品系列的多少
订货深度：所定系列中品类SKU（款、
色）的多少
订货的宽度与深度
*
从订货宽度和深度看经营者思路
宽度
深度
大多为VIP销售占比较高的老店铺
大多为一线市场大面积高等级旗舰店铺
大多为新开店铺或服装行业经验粗浅客户
经营的店铺
大多为散货转型店铺或城市黄
金地段小面积店铺
只认爆款型
风险分散型
包罗万有型
精雕细作型
深度细作型是我们目前形式很多的，一般是针对老客户做
订货没有好与坏，重要的是看自己的店适合哪种形式
*
问题1：店铺SKU（款、色）数量分析
店铺要订多少SKU才合理?
采购中应该考虑的3个问题
*
店铺SKU规划四轮车
确定店铺挂件数,换算出SKU陈列需求量
1、确定店铺能放多少产品，清点货架（总量，其中包括新货和旧货） 2、换算出SKU的量
*
当新上市产品进入店铺时，原有商品则需要
进行陈列调整；滞销品促销或转场，店铺保
持完整商品组合.
问题2：SKU上市波段滚动规划
举例：定了100万的货，并不是一次性到位，可分3个阶段，50万、40万、10万
黄金成列区放的货可放滞销货和新货来增大销售，
滞销+滞销：举例，女士相亲，介绍所介绍两位女士（一位女士的优势更突出），这样相亲的成功率更大
*
上市波段
同期配搭
上市波段
延续配搭
同期上市的产品，可以进行完整的
品类SKU组合，提升高单率和店铺
平效
不同波段上市的产品，可以通过新
旧整合，能够重新组合，提升高单
率和店铺平效
问题3：上市波段的延续配搭导向
延续搭配：举例，秋季服装上市后，后期上的货也可与其搭配
*
商品采购销售属性
基本类商品
主销类商品
形象类商品
整盘商品
*
商品销售属性划分的作用
销售类型 订价 毛利回报 目的 定位
基本 低-中 中 赚取稳定利润 消费群体庞大
主销 中-中高 中高 主要赚钱工具 适销性与流行的高度结合，体现品牌时尚定位
形象 中高-高 高 高利润高风险 增强新鲜感和时尚感， 丰富卖场，提升品牌档次
*
规划订货销售属性比例
系列 品类 规划SKU订量 基本类SKU数 主销类SKU数 形象类SKU数 基本类占比 主销类占比 形象类占比
1 1 106 36 48 22 34% 45% 21%
2 79 27 36 16 34% 46% 20%
3 32 11 19 2 34% 60% 6%
4 35 8 16 11 23% 46% 31%
5 21 5 12 4 24% 57% 19%
合计 273 87 131 55 % % %
*
B
商品销售属性设置基本规格数量
品类 销售属性 基本订货单元数量 （件/一手）
A
基本 4
主销 4-8
形象 3-4
B 基本 3-4
主销 4-6
形象 3
规格数
*
店铺平效等级综合设置
店铺名称 1-7月总销售额 1-7月平均折扣 实际经营面积 月平效金额 平效等级设定
SHOP1 560000 % 97 5773 B
SHOP2 793560 % 85 9336 A
SHOP3 127640 % 47 2716 D
SHOP4 1007900 % 235 4289 C
SHOP5 754000 % 120 6283 B
平效最高的是第二家，第三家的平效等级最低
评判平效：1、看总销售额 2、看面积（不是单看店铺面积，要看使用面积，并且去除收银区、库存区等）
*
店铺面积和装修陈列格局决定SKU数量
以店铺面积检核商品上市波段内的SKU组合是否足够陈列要求
参考订货排行榜,借助区域共性和集体智慧,调整主销、形象 、基本SKU的配比
店铺平效等级决定SKU实际订货数量
参考历史销售数据结合市场因素决定产品系列宽度、深度及订货品类价格带分布
结合所定货品上市波段、做业绩指标、细化业绩支撑点
明确预定期、现货销售比例，保证业绩达成
订货期重点总结
*
第二节
销补期商品管理
*
销补期关键管理流程
销售补货
补货达成率管理
可销周期管理
存销比管理
售罄率管理
销补期更偏向于科学性，最重要的就是以上4项工作
*
售罄率=
(SKU货品或系列/品类)本期销量
（ SKU货品或系列/品类）本期进货+上期库存
*100%
售罄率管理
1、以上公式可以看出，如果上期库存＞本期销量 就证明这种产品不能多订了，否则会降低售罄率
2、看销售不能看绝对的销量，要考虑相对的售罄率
3、售罄率与天数有关，天数又与每天的平均销量有关（售罄率、每天的平均销售量是两种维度）
4、维度：比方说女方找男朋友之前对男朋友的要求。同样的，工作中也会有很多标准去考量一个商品，这里的标准就称为维度
（单维度、多维度）
*
售罄率基本判定标杆与ABC分类管理法
畅销品
售罄率75%以上
及时补货
销售周期
调整陈列
售罄率需与销售天数、日均销量、销售折扣综合判断，同时管控力度也有不同
A类库存
B类库存
C类库存
1、售罄率可判断产品：滞销品、平销品、畅销品
2、上市20-30天后售罄率在20-50%的，为滞销品
3、产品由平消走向畅销的可能性极低，走向滞销品的可能性极高，所以平消品在一定的周期内要尽快处理
4、时装行业是3天分析一次产品的售罄率，日均销量等
*
存销比
给库存量体温的温度计
售罄率管理工具
存销比
*
存销比 =
特别提醒:
存销比行业内一般最低在150%-200%,最高400%-600%之间,根据不同销售时段调整标准（存销比越低经营状况越好）
*100%
1、存销比低补货达成率也相对低，所以说存销比也不是越低越好
2、存销比不是一层不变的，而是随着季节的变化曲线变动的
*
存销比分析小练习-1
练习1：计算3-7月每个月的存销比
练习2：各月存销比是否合理？
练习3：如果你是店长，根据存销比你会如何应对？
某店铺09年夏季产品存销比分析
月份 上月库存 本月库存 本月销售额 存销比
3 320000 280000 58760 511%
4 280000 420000 121300 289%
5 420000 678000 156890 353%
6 678000 794810 113670 648%
7 794810 589730 79371 872%
1、陷阱：4月的本月库存与5月的上月库存不吻合
2、按照前面所讲的存销比公式计算
3、存销比有问题的月份 1）3月份偏高，因为未考虑到上市波段问题（一般是只认爆款行）
2）从数据来看4月不正常，4月基本在消化3月的产品
3）5月存销比稍微偏高
4）6月订货出现问题，存销比太大
5）以上的月份出现的问题产生了连续性的影响、并且连续在出错
*
某南方区店铺四个销售季节存销比控制指标曲线
Chart1
1月 1月 1月
2月 2月 2月
3月 3月
1 3 4月 4月
5月 5月
2 6月 6月
7月
8月 2 8月
9月 1 2
10月
11月
12月 12月
次年1月 次年1月 次年1月
次年2月 次年2月 次年2月 1
次年3月 次年3月 次年3月
次年4月 次年4月 次年4月
春季存销比
夏季存销比
秋季存销比
冬季存销比
Sheet1
全年存销比例控制曲线
产品季节 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 次年1月 次年2月 次年3月 次年4月
春季存销比 120% 250% 150% 100% 50% 20% 10%
夏季存销比 120% 300% 250% 200% 150% 120% 100% 50% 10%
秋季存销比 120% 200% 150% 50% 30% 10%
冬季存销比 200% 350% 350% 220% 150% 100% 50% 20%
Sheet1
春季存销比
夏季存销比
秋季存销比
冬季存销比
Sheet2
Sheet3
1、广州春季产品一般没有返单的
2、冬季的存销比一般都偏高，是因为冬季的产品单价偏高
3、存销比的关键认知：1）、不是一层不变的，不同时期要达到不同的相应高度，要整季来看；
2）、存销比的调控必须和售罄率结合才能到达效果；
3）、存销比的高低和补货达成率是正比的关系，要冲业绩，存销比和补货达成率都得高
*
存销比分析小练习-2
需思考的问题
1、找出库存不平衡点
2、预测可销售数量，根据销售调整库存不平衡点。
某品牌某款上货45天，店铺销售情况
商品 颜色 总部库存 店铺1 店铺2 店铺3
发货 销售 库存 发货 销售 库存 发货 销售 库存
XXX 玫红 1 4 -1 3 15 -12 3 32 -4 26
绿色 0 3 -1 2 16 -11 5 26 -3 23
合计 1 7 -1 5 31 -23 8 44 -7 34
*
想让马儿跑，就要给马吃草
补货达成率管理
*
补货达成率
管理意义：
高等级店铺的补货达成率应不低于80%，最低等店铺则无设定；
该法则对畅销货品的配送和管理有很大的意义
= 按照补货单发出的实际总件数 100%
( 补货单申请补货的总件数）
1、市场没有绝对公平的事，根据公司全局的思路，如果旗舰店没有相对好卖的商品，应该从其他店铺调货
*
可销周期管理
可销周数=
近两周平均销售数量（金额）
店铺库存总量（金额）
哪个类别的货品存货需要加快销售进度？
品类 库存 上周销 本周销 可销周 两周增长
1 1000 150 115 8 -23%
2 800 150 200 5 33%
合计 1900 300 315 6 5%
*
翻单分析（案例）
需考虑问题：
1、该款式的销售周期？
2、该款试销售覆盖率？
3、该款式库存平衡点？
款号 颜色 进货 预销
周数 上市
周数 累计
销售 周均销 总库存 预计未来销售数量 计划
补单
数量
8月 9月 10月 11月 12月 合计
XX 灰色 162 10 2 18 9 144 50 65 115 0
XX 黑色 220 10 2 26 13 194 65 90 155 60
*
店铺配货关键指引
店铺定位
销售业绩预估
类别比例预估
正特价比例预估
平面图/陈列指引
商品组合
新旧货比例
系列/类别比例
价格段比例
销售时间
基本铺场数+仓存数
大店与小店的配数区别
基本概念：新店配货要明确两点 1）店铺定位
2）商品组合
*
店铺调货关键原则
售罄率原则
店铺平效等级原则
色、码归并原则
销售周期原则
1、以上是考虑因素的优先顺序
2、色、码归并原则，将缺码的几个店的货品统一调配到一家专卖店，满足其中一家的尺码要求
3、随机原则属于非常态
4、销售周期原则：分南北来消化库存的一种方式。比方说（哈尔滨和海南）
*
第三节
库存与促销管理
*
怎样管住库存这个老虎？
内伤 + 外伤 = 养虎为患
没库存,生意做不大
库存大,现金被吃掉
1、内伤：订货期先天不足
外伤：销补期没钱，被库存吃掉
*
订货过量
结构失调
系列错位
品类失误
季尾才清货
不接受蚀尾
促销失当
利润损失
产销率低
存销比失当
不关注数据
不及时促销
补货过季
库存生成的关键链条
1、产销率低代表产品不受当地欢迎，商品采购不能完全靠数据，理性和感性各占50%
2、减少库存的方法：
1） 采购期OTB分析、画饼、结构分析、选款
2）销补期：更多的理性数据来做分析
3）清货期：考虑如何清理库存
*
库存的四种概念
周转库存
安全库存
在途库存
滞销库存
1、安全库存一般看的是基本量
*
1.周转库存概念
管理目的：
为减少库存批量，提高库存周转次数为目标的库存
概念，以小批量、多批次为管理目标。
1、现货制的快速反应
*
库存周转管理关键数据
库存周转次数（次/年)
= 年度发货总量/年度货品平均存量
库存周转天数（天/次)
= 360/ 年度库存周转次数
*
库存周转管理案例分析
某专卖店09年进货总量为12000件货品，09
年平均库存3500件，请各位计算09年库存周转次
数与周转天数。
周转次数=12000/3500=
周转天数=360/=105
周转次数=年度发货总量/年度货品平均存量
周转天数=360/年度库存周转次数
*
2.安全库存概念
是一种额外持有的库存，安全库存是为了对应供应链中需求和材料供应的不确定性而设立的。
*
3.在途库存概念
管理目的：
对已经发货，但还没到店的货品称为在途库存，终端
自身较难加以控制管理，核心管理点在于需求前置性与
生产配送周期问题
与供应商在销售数据上状况共有：耐克的做法
*
4.滞销库存概念
管理目的：
因产品设计、质量问题而导致的产品，称为滞销货品
（价格因素导致滞销可通过调整价格销售，不纳入滞销货
范畴）
1、不要把卖的不好的产品都当做滞销库存，真的滞销库存是死货，打折也卖不出去的。
*
如何处理滞销库存？
*
滞销品的类型
绝对滞销商品
相对滞销商品
1、绝对滞销：死货
2、相对滞销：
*
滞销原因分析
商品质量问题
供货不及时，延误销售时机
采购价格过高，不适合终端现有客群
未对商品销售过程进行数据监控
贪图企业返利政策，贸然大量进货
对市场需求估计不足或有偏差
库存分类不清晰
*
滞销库存清理措施
价格杠杆调整
提供额外赠品或服务
提高销售积极性
组合配搭销售
调货
*
促销管理环节
*
促销的基本特征
一种短期战术行为，不可长期运用。
需要经营者与顾客共同参与。
方式不拘一格
效果立竿见影
品牌忠诚度的隐形杀手
不能挽回衰退的销售趋势
设计缺陷类的商品促销效果不佳
*
如何制定促销计划？
*
促销规划的原则
为什么要做这个促销？目的是什么？确定动机
向谁做促销？目标客户是谁？谁来执行？和哪些人有关？
做什么促销？什么形式？做完后连接什么促销方案？
何时做？何时准备？何时结束？
在哪些地区做？在哪些店铺做？
怎么做？有哪些工作需要安排？
活动费用多少？促销业绩指标多少？
可以将事情还原的很清楚
*
重点介绍--价格促销的优缺点
优点：
短期见效，加速资金周转
较易操作
抵御竞争品牌价格攻势
降低促销成本
让更多消费者体验企业产品，发展潜在顾客
缺点：
对整体业绩下滑的店铺，无法起到长期提升的作用
短期效应严重，停止促销则业绩下滑
折价产品难以回复正价
利润损失
伤害品牌形象
打击顾客品牌忠诚度
知名度低，顾客认知度差的品牌促销效果不明显
1、促销效果好的一般都是品牌效应好的
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如何判定促销成果？
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某店销售业绩不好，本周折扣下调至折（案例）
上周 本周 较上周增长率 分析
日期 折扣 数量 金额 日期 折扣 数量 数量
占比 金额 金额占比
7 14% 1,580 10% 毛利增长还是折货品，折促销效果不好
30 10,096 42 84% 14638 90%
合计 30 10, 合计 50 16,219 61%
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商品管理提升的唯一途径
只是两个字
精 + 细
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企业商品管理流程图（总结）
提高信息速度
品牌定位
MD企划 信息流
生
产
产 品 品牌管理+商品采购 店 铺 终端视觉管理 消费者
物 流
用数据说话 科学决策 理性管理
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欢迎指教！
THANKS
1、了解商品流必须先了解零售运营，商品流的三个阶段：采购、销补、清货
具体解释参考会议记录
考虑赚了多少钱：平均折扣率
加盟商应该知道自己的平均折扣率，分公司要知道客户的平均折扣
Products Frame
1、数据是方向，具体的事情还是得分析市场
2、工作管理要科学要严谨，订货不能只靠感觉
3、销售增长的同时首先要考虑是管理增长还是投资型增长（自营店、加盟店），可参考平效。第二是看销售增长的同时是否利润也提升。
提升单店的业绩很多时候是靠细节来决定的，真正的业绩的提升好与坏还是得靠平时中的细节，而不是盲目的拓展、忽悠。
可以了解颜色在当地的销售情况（考虑地区差异）
从单一品类或者单一产品看某种面料的产品好卖
从工艺的角度看哪种商品好卖，
平效低下：看店铺的等级高低首看指数。
整体思路：先考虑结构，上下装搭配是结构问题、考虑配搭程度；考虑可销售周期；考虑产品的销售属性
深度细作型是我们目前形式很多的，一般是针对老客户做
订货没有好与坏，重要的是看自己的店适合哪种形式
1、确定店铺能放多少产品，清点货架（总量，其中包括新货和旧货） 2、换算出SKU的量
举例：定了100万的货，并不是一次性到位，可分3个阶段，50万、40万、10万
黄金成列区放的货可放滞销货和新货来增大销售，
滞销+滞销：举例，女士相亲，介绍所介绍两位女士（一位女士的优势更突出），这样相亲的成功率更大
延续搭配：举例，秋季服装上市后，后期上的货也可与其搭配
规格数
平效最高的是第二家，第三家的平效等级最低
评判平效：1、看总销售额 2、看面积（不是单看店铺面积，要看使用面积，并且去除收银区、库存区等）
销补期更偏向于科学性，最重要的就是以上4项工作
1、以上公式可以看出，如果上期库存＞本期销量 就证明这种产品不能多订了，否则会降低售罄率
2、看销售不能看绝对的销量，要考虑相对的售罄率
3、售罄率与天数有关，天数又与每天的平均销量有关（售罄率、每天的平均销售量是两种维度）
4、维度：比方说女方找男朋友之前对男朋友的要求。同样的，工作中也会有很多标准去考量一个商品，这里的标准就称为维度
（单维度、多维度）
1、售罄率可判断产品：滞销品、平销品、畅销品
2、上市20-30天后售罄率在20-50%的，为滞销品
3、产品由平消走向畅销的可能性极低，走向滞销品的可能性极高，所以平消品在一定的周期内要尽快处理
4、时装行业是3天分析一次产品的售罄率，日均销量等
1、存销比低补货达成率也相对低，所以说存销比也不是越低越好
2、存销比不是一层不变的，而是随着季节的变化曲线变动的
1、陷阱：4月的本月库存与5月的上月库存不吻合
2、按照前面所讲的存销比公式计算
3、存销比有问题的月份 1）3月份偏高，因为未考虑到上市波段问题（一般是只认爆款行）
2）从数据来看4月不正常，4月基本在消化3月的产品
3）5月存销比稍微偏高
4）6月订货出现问题，存销比太大
5）以上的月份出现的问题产生了连续性的影响、并且连续在出错
1、广州春季产品一般没有返单的
2、冬季的存销比一般都偏高，是因为冬季的产品单价偏高
3、存销比的关键认知：1）、不是一层不变的，不同时期要达到不同的相应高度，要整季来看；
2）、存销比的调控必须和售罄率结合才能到达效果；
3）、存销比的高低和补货达成率是正比的关系，要冲业绩，存销比和补货达成率都得高
1、市场没有绝对公平的事，根据公司全局的思路，如果旗舰店没有相对好卖的商品，应该从其他店铺调货
基本概念：新店配货要明确两点 1）店铺定位
2）商品组合
1、以上是考虑因素的优先顺序
2、色、码归并原则，将缺码的几个店的货品统一调配到一家专卖店，满足其中一家的尺码要求
3、随机原则属于非常态
4、销售周期原则：分南北来消化库存的一种方式。比方说（哈尔滨和海南）
1、内伤：订货期先天不足
外伤：销补期没钱，被库存吃掉
1、产销率低代表产品不受当地欢迎，商品采购不能完全靠数据，理性和感性各占50%
2、减少库存的方法：
1） 采购期OTB分析、画饼、结构分析、选款
2）销补期：更多的理性数据来做分析
3）清货期：考虑如何清理库存
1、安全库存一般看的是基本量
1、现货制的快速反应
周转次数=年度发货总量/年度货品平均存量
周转天数=360/年度库存周转次数
与供应商在销售数据上状况共有：耐克的做法
1、不要把卖的不好的产品都当做滞销库存，真的滞销库存是死货，打折也卖不出去的。
1、绝对滞销：死货
2、相对滞销：
可以将事情还原的很清楚
1、促销效果好的一般都是品牌效应好的
