国外大石油石化公司低成本战略剖析析
[摘要]：对近年国外大石油石化公司的“低成本战略”进行了全方位、多角度的综合分析，并提出了适合我国
石油石化工业国情的“低成本战略”。
[关键词]：成本战略；国外石油石化公司；剖析①
进入 90 年代以来，面对世界石油石化工业日益激烈的竞争，全方位降低成本，提高经济效益，已成为
国外各大石油石化公司孜孜以求的目标。对成本最低化的追求推动了大公司之间的兼并联合，加快了产业
结构的调整，提高了资产的运作水平，优化了资源和市场的配置，促进了技术的进步，强化了企业的经营
管理，精简了人员机构，提高了经济效益。
随着世界跨入 21 世纪，石油石化工业也步入成熟期。经济的全球化和知识经济时代的到来，使石油石
化工业扩大了市场，提高了技术水平，但同时也使竞争变得更加激烈，赢利空间逐渐变小。大力推行“低成
本战略”，是近年国外大石油石化公司提高竞争力，增加效益的主要做法。
1、国外大石油石化公司的低成本战略①
、通过兼并、联合降低生产和运营成本①
大规模兼并、联合并在此基础上实现生产要素的优化配置和合理组合，从而产生互补、协同效应，是
国外石油石化公司降低成本的主要做法。①
1998 年 8 月，BP 兼并阿莫科，两者业务上的互补性和协同效应可降低成本每年约 20 亿美元。BP-阿
莫科随后收购阿科公司，改善了阿拉斯加上游生产的经济性，减少了在阿拉斯加和美国其他 48 个州的重复
资产，并形成跨越美国东西海岸的油品销售网络，每年又可产生约 10 亿美元的协同效益。1998 年 12 月，
埃克森公司和美孚公司全面合并，产生了世界上最大的石油公司。根据其 1999 年 12 月公布的数据，两者
合并每年产生协同效益至少 38 亿美元（税前利润），由于运营效率提高，1999 年减少了操作成本 12 亿美
元（与 1998 年相比），2000 年将增加净利润 10 亿美元，2003 年之前将增加净利润约 25 亿美元。1998 年
10 月，日本石油公司和三菱石油公司合并成为日本最大的石油公司-日石三菱公司，由于减员、炼油和油品
销售网络一体化，使新公司减少成本支出 亿美元。法国的道达尔公司与比利时菲纳石油公司合并成为
世界上第五大石油公司，两者以炼化一体化为主要特征的合并所产生的协同效应将为其在 2001 年、2002
年分别增加营业利润约 3 亿美元和 亿美元，在财务、经营运作和资金使用上的协同效应还将增加约 ～
亿美元的营业利润。①
世界化工公司的合并中也有不少降低成本的成功案例。1998 年瑞士汽巴-精化和 Clariant 合并成立世界
最大的专用化学品公司，削减成本约 6 亿瑞士法郎，节约人工成本约 4 亿瑞士法郎等。1999 年 8 月，道化
学收购联合碳化物公司，合并后第一年将产生 亿美元的协同效益，第二年为 亿美元。
由此可见，大公司之间的兼并、联合可在短时间内大幅度降低成本，显著提高经济效益，扩大规模，
提高竞争力。①
、通过资产结构调整和置换降低经营成本①
进行资产的置换和优化升级，强化核心优势业务，精简非核心业务，是国外石油石化公司在 90 年代普
遍采用的降低成本、获得重置资金、提高劳动生产率、提高资产质量和盈利水平的有效做法。①
壳牌集团在上游的低成本战略措施是通过资产置换实现重点区域连片开发，提高经济规模，降低操作
成本。1997 年 1 月，壳牌集团以路易斯安那州的 Black Bayou 油田作为交换收购了阿莫科公司在密执安州
北部的油气资产。两者在密执安的上游资产非常接近，这一收购使壳牌在该地区实现了连片开发，降低了
生产成本。1999 年 4 月，壳牌将其在墨西哥湾大陆架的几乎一半的生产油田（近 1/4 的原油产能）出售给
Apache 公司，使其勘探开发业务集中在大规模、低成本和具有长远意义的油气田，实现了资产的升级。1999
年 6 月，壳牌集团出于同样的考虑还出售了其在蒙大拿州和北达科塔州 Williston 盆地东南外围的油田。壳
牌还通过与其他公司成立合资企业来降低操作成本。壳牌集团就与阿莫科公司在 1996 年合资成立了美国第
三大石油生产公司-Altura 能源有限公司，减少了重复基础设施，提高了经济规模，降低了操作成本。①
壳牌化学公司从 1998 年开始进行了较大力度的业务重组，目的是将保留业务的运用资本回报率从 12%
提高到 15%.壳牌化学公司把核心业务定位在裂解产品、石油化工基础原料和大宗聚合物，出售大约 40%的
业务，只保留 21 种化学品业务中的 13 种。这次调整使壳牌减少了大约 40%的占用资本，降低成本大约
亿美元，出售资产引起裁员 3500 人，保留业务将进一步裁减 1000 人。①
通过结构调整，实现资产的升级换代，提高经营效率，是国外石油石化公司降低经营成本的有效措施，
也是保持较高运用资本回报率的有效途径。①
、通过精简机构、减人增效减少人工成本和管理费用①
以贴近市场，提高对市场变化的快速反应能力为目的的机构改革和调整，精简机构，减少管理层次，
减人增效，是国外石油石化公司降本增效的又一主要做法。①
阿莫科公司在 1991 年到 1992 年期间大力裁减人员和削减费用。1994 年阿莫科取消了“中层”生产公司
级管理层，使公司成为“一级法人”，减少了管理层次，更加贴近市场、贴近客户。阿莫科公司还将原来 14
个辅助科室编入一个共享的公共服务部。这次调整每年为阿莫科节省大约 12 亿美元的税前开支，公司职工
人数从 1991 年的 54120 人减少至与 BP 合并前 1997 年的 43451 人。①
美孚公司在 1995 年到 1996 年期间，对全球范围内的原料供应服务部门进行了重大调整，减少了约 5000
名雇员，还对其美国的上下游业务、欧洲炼油业务及润滑油调和厂进行了整顿，裁减员工大约 2000 人，减
少税前费用约 10 亿美元。加德士石油公司 1998 年 6 月将其总部从美国达拉斯迁到新加坡，减少了管理层
次，每年至少降低成本 5000 万美元，由于效率提高，每年减少成本支出 亿美元，裁员 170 人。①
减人增效是国外石油石化公司管理上的一贯主题。“减人”广义上是指业务和机构的调整、精简及所带
来的冗员裁减，是手段：“增效”是指由于业务和机构的重组、精简而提高了管理和运作效率，从而获得近
期效益的增加和成本的降低并为长期的效益增长打下坚实基础，是目的。因此，增效包括提高效率和增加
效益的双重含义。①
、通过加强资金管理和优化投资结构减少财务成本和投资费用①
国外大石油公司资金实力雄厚，但仍然非常注重财务和资金的管理，注重对投资方向和具体投资项目
的选择，以保证投资高的回报率。这是从根本上降低成本、提高效益的另一重要措施。
埃克森公司一直保持着良好的资金信誉，注重提高投资效率，搞好投资项目的优化选择。“3A”级信用
等级使得埃克森公司可以取得低息贷款，这在一定程度上降低了财务成本。雪佛龙公司由于注重投资项目
的管理，与 1991 年相比节省成本 15%.法国埃尔夫公司由于长期注重选择低成本的油田项目，其发现成本
从 1992-1996 年的平均 美元/桶降低到 1994-1998 年的 美元/桶。
、通过优化组合、开拓市场降低营销成本和流通费用①
在炼油与油品销售领域，面对近年炼油利润下降，油品销售竞争日益激烈的形势，国外石油公司采取
了各种措施巩固和扩大市场，降低成本，提高竞争力。
、通过成立合资公司扩大市场占有率和提高竞争地位①
在炼油与油品销售领域实行区域性的合资，化干戈为玉帛，变竞争对手为合作伙伴，是近几年来国外
大石油公司适应市场竞争加剧情况的主要做法之一。①
壳牌集团 1998 年将其在美国炼油与油品销售领域的业务与德士古、沙特炼油公司合资为 Equilon 和 M
otiva，改变了美国炼油市场的格局，提高了壳牌集团在美国炼油与油品销售市场的地位和竞争力。由于低
成本和协同效应，德士古在 Equilon 和 Motiva 所占股份每年可为公司节约税前成本超过 3000 万美元。1998
年 3 月，壳牌和加德士分别与泰国石油管理局合资的罗勇炼油公司与星炼油公司成立了合资公司，炼油毛
利从 4～5 美元/桶提高到 6 美元/桶，减少了操作人员，每年降低成本约 5000 万美元。壳牌集团还与美孚公
司在 1998 年 8 月合并了两者在澳大利亚的 4 家炼厂，提高了后勤供应和海上运输的效率，降低了采购成本，
2000 年前每年可节省成本约 8000 万美元，在非经营领域还将减少成本约 1～ 亿美元。美孚公司与 BP
在欧洲的下游合资企业每年为美孚节省大约 5 亿美元的投资，1998 年产生 亿美元的税前收益，裁减人
员 2700 人。①
、通过将加油站集中在炼厂和油库附近降低流通成本①
在油品流通领域，国外石油公司对加油站进行互换或收购，使其集中在本公司的优势市场，尤其是集
中在本公司炼厂和油库附近，以降低流通成本。①
80 年代末到 90 年代初，雪佛龙公司以收购、交换等手段将其美国油品销售业务集中在其炼厂附近的
美国西部和南部的 16 个州，它在 1992 年收购了壳牌在亚特兰大地区的 69 家加油站和埃克森在洛杉矶地区
的 20 家加油站；1993 年将其在美国邻大西洋地区中部的 60 家加油站与埃克森公司在佛罗里达东南部的加
油站进行了交换。菲纳石油公司在 1997 年将德国东部大部分加油站与其它公司进行了交换，获得了德国西
部核心地区的 20 多家加油站，使其更靠近菲纳在比利时安特卫普的炼厂，降低了油品的运输成本。①
、实行加油站规模大型化和服务多元化
在炼油业利润持续低迷的情况下，油品销售领域实行加油站规模的大型化可以获得较为丰厚的利润，
这是国外石油公司降低营销成本，提高经济效益的另一主要做法。①
1994-1998 年，在油品销售总量增加的情况下，大多数国外石油公司的加油站数量几乎都在减少，而规
模却明显增大了。如埃尼公司在意大利国内的加油站数量从 1994 年的大约 11400 家减少到 1998 年的 9828
家，但平均加油量却从 1994 年的大约 13500 m3 提高到 1998 年的接近 15000 m3.雪佛龙在 1989 年到 1998
年的 10 年间，公司投资建设的加油站的数量从 3000 多家减少到 1637 家，但规模却增加了将近 50%.①
加油站服务的多元化是国外大石油公司油品销售领域的另一主要做法。埃克森公司新加油站的设计概
念包括与可出售咖啡、热牛奶、新鲜水果面包的咖啡店的结合，向客户提供休息室、旅行地图、AMT、邮
政、税务等服务。意大利埃尼公司在客户中开展了自助加油活动，1998 年底，公司有 2410 家自助加油站，
占其国内加油站总数的大约 25%，但却售出了公司油品销售总量的 45%.
、通过装置大型化、炼化一体化、节能降耗等降低生产操作成本①
实行炼油和石化装置大型化，炼化一体化，优化原料配置，共用服务基础设施，汽电联产，节能降耗，
强化脱瓶颈和提高装置操作灵活性及配套性的技术改造，使之适应各种原料来源，并使上下游流程配套更
趋合理，是国外大石油石化公司在炼油、石油化工生产装置的建设、操作和运营方面降低成本的主要做法。
①
、装置规模的大型化
装置规模的大型化是炼油与石化工业降低成本的重要措施之一。据测算，12 Mt/a 的炼厂比 6 Mt/a 的
炼厂，单位投资节约 25%，生产费用节约 12%～15%，占地和消耗材料也随之减少。国际著名咨询机构美
国斯坦福研究所对乙烯装置的调查表明：以 750 kt/a 产能成本为 100%计，产能下降到 500 kt/a，成本上升
4％～9%，产能下降到 200～250 kt/a，成本上升 14%～33%.从投资的角度看，据文献报道，乙烯规模由 250
kt/a 增加到 500 kt/a，后者规模是前者的 2 倍，但投资仅为前者的 倍；规模由 250 kt/a 增加到 750
kt/a，后者规模是前者的 3 倍，但投资只是前者的 倍。
世界主要石油公司炼厂的规模都比较大，根据 1998 年的数据，埃克森炼厂平均规模为 7760 kt/a，美
孚为 9010 kt/a，BP 为 8040 kt/a，阿莫科为 10100 kt/a.世界上具有竞争优势的乙烯经济规模 70 年代是 300
kt/a，80 年代是 450 kt/a，90 年代是 600 kt/a，21 世纪将达到 800～900 kt/a，甚至 1000 kt/a 以上。菲纳石
油与巴斯夫正在美国得州阿瑟港建设世界单系列最大的裂解装置，乙烯能力达 816 kt/a 年。埃克森、美孚
等公司近期建设的乙烯装置大多为 800 kt/a 的规模。
此外，原有乙烯装置的脱瓶颈扩能也是近年来乙烯工业降低成本的主要做法之一。据估计，从 1993 年
到 2000 年，仅美国通过脱瓶颈扩能增加的乙烯生产能力就达约 1600 kt/a.
、炼化一体化
炼化一体化可产生巨大的协同作用，能将炼厂进料的 25%以上转化为更高价值的石油化工产品，可提
高联合企业回报率 2～5 个百分点。墨西哥湾沿岸的炼油和石油化工联合企业通过一体化每年可以获得 500
0 万美元以上的协同效益，菲纳石油与巴斯夫在得州阿瑟港的炼油和石油化工一体化装置可产生每年 6000
万美元以上的协同效益。炼化一体化还可以产生重大的成本优势，即①设施共享降低了存储和装运成本；①
服务和公用工程共享；①免除了中介商交易的费用；①具有操作上的灵活性。另外，炼化一体化可提供安全
可靠的原料供应来源和副产物出路。①
总的看，炼化一体化是一个既能改善炼厂经营，又能改进石化装置经营的降低成本、提高经济效益的
有效方法。①
、汽电联产、节能降耗①
国外石油公司在下游降低成本的另一个做法是发展汽电联产。实行汽电联产可以实现节能降耗、废热
利用，还有环保上的优势。①
埃克森公司的炼厂和石化厂通过汽电联产减少了大约 30%的能耗。1998 年，埃克森公司在路易斯安那
州巴吞鲁日建设了一套 150 MW 的联合发电装置，减少了电力的外购。目前，埃克森公司在世界范围内联
合发电装置的总容量已经达到了 1500 能源公司和菲利普斯石油公司合资在斯维尼炼厂附近建的
电力外销厂使用炼厂的燃料气，用天然气作补充，发电 330 MW，投资约 2 亿美元，33%电力自用，其余
外销，可供 万个家庭用电。①
、加强装置运作管理降低操作成本
提高开工率，延长检修周期可最大限度使现有资产发挥作用，减少检修费用和开停车损失，降低生产
成本。①
国外主要石油公司炼厂的开工率几乎都在 90%以上，如埃克森近年炼厂的开工率达 89%，壳牌和 BP
炼厂的开工率更达到了 %，个别年份甚至超过了 100%.对美国鲁姆斯公司设计的乙烯装置的调查表明，
其开工率普遍超过 95%，有些甚至超过 99%；装置运转周期达到 3 年，甚至 5 年。埃克森公司在改善装置
可靠性和维修方面的努力使埃克森公司每年节省大约 亿美元的操作费用。①
、加强提高装置灵活性和适应能力的改造
国外石油石化公司为适应原料价格和副产品需求的变化，普遍注重提高炼油和乙烯装置进料的灵活性。
①
BP 炼厂所用的高硫原油的比例从 1994 年的 28%上升到 1997 年的 34%，以降低原料成本。雪佛龙化学
公司 1997 年在得州阿瑟港的乙烯装置引入了改进的低温分馏和超选择性裂解及急冷系统，可适应各种乙烷
/丙烷比，降低能耗 30%.埃克森公司 1998 年在得克萨斯州贝汤炼厂建设了一套 2000 kt/a 的焦化装置，以适
应加工来自墨西哥的重油。
、通过技术创新降本增效
科技进步是世界石油石化工业发展最持久、最根本的动力。①
在油气勘探开发领域，由于有了三维地震技术、水平钻井技术、深水钻井技术、大位移钻井、丛式井
以及计算机油藏模拟和其他技术进步，西方国家每口钻井增加的储量从 1986 年的不到 2000 桶上升到现在
的 8000 桶。三维地震技术可提高地质构造的观察精度，增加探井的成功率，减少试掘井数。水平钻井技术
提高了采油率，使油气田开发所需的探井数减少 50%以上，并使过去没有商业价值的开采变得经济可行，
还提高了油井的产量。深水钻井技术使得在深海采油的成本可与陆地相媲美，如北海和墨西哥湾的油田开
发费用平均约为 美元/桶，而在 80 年代北海的大油田为 10 美元/桶，小油田 17～18 美元/桶；挪威在北
海最新投产的油田的生产成本还不到 1 美元/桶。过去 10 年的油气技术进步使发达国家大石油公司原油平
均勘探开发成本下降 60%，而探明储量则比 10 年前增加了 60%.①
在炼油和石油化工领域，技术进步是降低生产成本、提高产品竞争力的关键。如德国拜耳公司近年开
发的气相法聚丁二烯生产技术可使生产成本降低 25%，单线生产能力可达 90～120 kt/a.美孚和凯洛格公司
联合开发的 Atomax TM 喷嘴用于 RFCC 工艺，可使汽油产率增加 5%（体积百分数），转化率增加 4%（体
积百分数）以上。在有机原料生产领域，优化生产技术路线已成为最主要的降低成本的途径。如 ABB 鲁姆
斯环球公司开发出可适应多种裂解原料、提高生成乙烯选择性、降低原料成本和能耗的 Ethylene2000 工艺
设计方案。布朗路特公司开发了低成本的 ALCET 乙烯技术。环氧丙烷生产技术淘汰了老的氯醇法，改用
技术先进的环氧丙烷-苯乙烯、环氧丙烷-叔丁醇工艺等联产技术等。①
国外石油石化公司对成本最低化的长期不懈努力使其对技术进步和技术创新的追求永不停步，永无止
境。以美孚公司为例。美孚率先在工业上采用 LRFD（负载阻力系数设计）技术，仅一年就在尼日利亚成
功地降低了 34%的油井套管费用。美孚公司开发了海上 LNG 加工技术，减少了向陆地运输以及陆上加工厂
建设的费用。美孚公司还在其所属炼厂建立了炼厂监视系统，用电子传感器监视炼厂中的关键设备，预先
消除问题隐患，延长了设备的寿命和运行时间。①
值得指出的是，随着 20 世纪 90 年代全球信息技术的高速发展，信息技术在石油化工领域的应用日趋
深入、广泛，石油石化工业已经跨入信息集成时代。总的趋势是依托网络化实现石化生产过程和经营过程
中各环节的集中计划、监控、管理和协调，依托模型化对生产过程和经营过程以及战略决策进行模拟和调
整，使之集成化和科学化。这对石油石化生产经营决策的科学化、工艺生产和经营运作的合理化、生产要
素的优化配置都已经、正在和将要产生重大的影响，因而也已成为国外大石油石化公司降本增效的重要手
段。例如，芬兰波尔沃炼厂自 1986 年起应用计算机技术，重点推广普及夹点分析技术，进行工艺综合、优
化能源利用。全厂 30 多套装置在 1994 年前就完成了夹点分析，总能耗降低 %，投资回收期仅 年。
该炼厂在能耗方面已成为欧洲最先进的炼厂之一，其能耗比欧洲标准炼厂低一半。意大利埃尼集团的阿吉
普公司较早提出了以数据模型为核心的炼厂信息集成系统方案，并从 1983 年起在下属 7 个炼厂中的 4 个进
行实施，经济效果显著。
2、几点启示
综上所述，国外大石油石化公司在降低成本，提高效益的做法是全方位的、立体的、多角度的，并且
是一个长期的、永无止境的不懈的追求过程。降本增效的措施有宏观的、中观的和微观的。国内外不少学
者已将其提高到战略的高度去认识，称之为“低成本战略”。
、国外的“低成本战略”同样适用于我国石化企业①
国外石油石化公司的产业结构、产品结构及企业组织形态大致与国内相近，国际石化业的特征也与国
内石化业基本相仿，因此国外大石油石化公司在实施低成本战略方面的经验做法原则上也适用于我国石化
企业。目前，我国国有企业的改革正处在攻坚阶段，借鉴国外石油石化公司的经验与做法，对于我们完成
十五大四中全会制定的国有企业改革的目标，对于石油石化企业的扭亏脱困有很大的启发性。尤其是我国
面临着行将加入 WTO 的挑战，国内石油石化企业在经营体制与运行机制上急需全面改革，因此借鉴国外
同行降低成本行之有效的经验、做法，对于我国石油石化企业提高国际竞争力显得非常重要。全方位实施“低
成本战略”，应该成为今后我国石油石化产业发展的一项基本战略。①
、摒弃旧观念，换之以全新的“低成本战略”思想①
国内大多数企业及其经营管理者降低成本的观念目前还局限在微观上如何降低财务费用、人工成本、
生产成本等狭小的范围，而国外石油石化公司的“低成本战略”已成为全方位、多层次、从宏观、中观到微
观的一项复杂的系统工程，渗透到了其经营运作的方方面面和各个领域。石油石化工业是我国的支柱产业，
产业关连度大，影响国民经济的范围广、程度深，并且是技术和资金密集型产业，因此我国石油石化企业
应更新观念，根据国情全面实施“低成本战略”。①
、“低成本战略”是解决我国石油石化企业存在问题的良策之一①
由于长期粗放经营和种种历史原因，我国石化工业与发达国家先进水平相比存在着装置规模小、产业
集中度低、布局不尽合理、人员过多、劳动生产率低、物耗能耗偏高、管理费用高、效益低下等问题。以
乙烯装置为例，世界上裂解装置具有竞争力优势的经济规模 90 年代为 600 kt/a，21 世纪初将达到 800～900
kt/a；而我国目前最大规模仅为 450 kt/a，平均规模为 230 kt/a.从炼厂情况看，世界平均炼厂规模为 5430
kt/a，而我国平均规模只有 3370 kt/a.我国原油成本也明显高于国外原油。因此，实施“低成本战略”，无疑
是解决我国石油石化企业存在问题的良策之一。①
、我国石化工业成本战略的内容建议①
根据国外经验，结合我国国情，建议我国石化工业成本战略为：强化管理，减员增效，降低人工成本
和管理费用、财务费用；发展规模经济，建立一批千万吨级炼厂和百万吨级乙烯装置，实行炼化一体化，
提高石化企业的集中度，推行集中供暖供电供汽，共用公用工程；加大技改力度，加快老企业技术改造，
消除瓶颈制约，提高原油深加工能力，提高中间体和石化产物的综合利用程度，提高装置开工率，延长检
修周期，开发和推广节能技术；优化投资结构、调整投资方向，走“低投入，高产出，适时投入，快速产出”
的集约投资发展之路；依靠科技进步，降低油气成本，降低炼油和石化生产成本；通过市场营销战略的实
施和推行，大大降低流通领域的费用，降低销售成本；强化资产经营，适时进行兼并联合，关停并转一批
小炼厂，盘活国有资产存量，节约开支，突出核心优势业务，提高竞争力。
