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万彩涂料公司的发展壮大
制造业是香港社会的支柱产业之一，香港工业总会自１９８８年开始主办每年一度的“香港青年工业家奖”，以公开表彰对香港工业及经济繁荣做出贡献且有杰出成就的青年工业家。１９９５年度有８位企业家获此殊荣，香港万彩涂料公司４４岁的执行董事李致远先生便是其中之一。尽管侯选人众多，评选程序极其严格，评判团成员又皆为香港政府高层官员、资深工业家和专业学院的知名学者，但事实让评委一致认为：李致远先生当之无愧。最终，评判团给他的评语是“决断”、“投入”、“非常投入”、“重视市场及产品发展”。
一、起步：建厂——瞄准市场需求
李致远先生生于１９４１年，是土生土长的香港人。他天资聪慧，２０岁就已获得香港大学理学学士学位，２１岁去英国深造，２３岁获英国威尔士大学化工硕士学位。毕业后受聘于世界著名的英国国际工业油漆厂，负责在亚洲地区设立分厂的计划。年轻气盛的李致远先生踌躇满志，准备借此施展宏图。谁知天有不测风云，位居高层的英国人并未看到潜在的亚洲市场，改变了主意，决定取消这项计划。
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计划虽遭失败，但李致远先生雄心未减，在香港本土办厂的念头此时已悄悄萌生。李致远先生于１９６８年回到香港寻找时机。但事实上，他并没有马上投身于创办企业，而是受聘于某公司从事教育工作，一干就是３年。每当回忆起这段经历时，李致远先生总是幽默地说：“在做上司前，我先拿我的学生来练习领导能力，因为同现在的下属相比，他们远没有那么狡猾……从事教育工作的确使我受益匪浅，它让我工作严谨，并懂得如何培训人才……”的确，教育工作并未阻隔李致远先生迈向企业家之路，相反，使他结交了不少工商业界的有识之士，为他日后的发展作了辅垫。
８０年代初，中英签署联合声明，许多香港人感到前途未卜。然而，对李致远先生来说，无疑是发现“新大陆”的一年。时机来了，因为他看到了市场的需求。在别人犹豫观望时，他已着手在香港创办油漆厂。关于建厂的初衷，李致远先生在回答香港《文汇报》记者时说：“事实上是客观环境使然。客观环境是：不少厂商依赖国外供应商供应工业用油漆，运输不便已是一个大问题，售后服务不足更令他们大感头痛。因此，厂商对高素质的油漆需求极大，这些实在是在本港建厂的有力依据。”
１９８２年，李致远先生以２０万港币在香港注册了万彩涂料有限公司。凭借敏锐的市场触觉，成立之初，他就在众多的油漆产品中，将主导产品定位于生产和发展玩具漆上，因为玩具漆品种繁多，需求又大。
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开局的几步棋李致远走得又快又准。当时的香港工业界，油漆的市场需求确很大，这首先为万彩今后的发展奠定了成功的基石。
但创业毕竟是创业，不是游戏。其中艰苦，只有李致远先生自己以及最初跟随他闯天下的四位元老最能体味。他们回忆道：“那时大家东奔西跑，卖掉油漆赚了钱，本想改善改善待遇，李老板却总是首先想到支付给原料供应商。起初，我们也不太理解，可这样的确为我们争取了不少忠实的伙伴，有的供应商从建厂伊始一直与我们保持良好的合作关系，从未失信……”。
把握住了市场的脉搏，加上辛勤地工作和良好的信誉，业务得到不断拓展。万彩公司在成立后的六七年间，无论营业额及盈利均迅速增长。
二、发展——战略转移
到９０年代初，万彩的产品已由十几种增至几十种，但这一期间香港工业亦迅猛发展，香港本土涌现出了不少生产油漆的厂家，市场竞争愈加激烈。李致远先生并没因取得一点成绩而自满，而是看到了潜在的危机。万彩要继续生存，必须开发更多的产品，只有这样才能占领更广阔的市场。万彩需要拓展。这时，李致远先生的目光已开始投向中国大陆。
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当时国内刚刚敞开改革开放的大门，来内地办厂的香港客商并不多，但经过反复考查后，他决定在深圳宝安区选址建厂，这里拥有便宜的地价、较低的建筑成本、丰富的劳动力资源以及优惠的政策等众多有利条件。万彩涂料公司就这样迈出了第二大步，实现了香港生产基地向内地的战略转移。
三、壮大——从普通小厂到规模化经营
１．产品拓展
１９９２年，万彩涂料有限公司在深圳投产，当年的销售额只有１５００多万元。但正像评委们在评语中所说的那样，李致远先生从未忘记“市场”与“产品”这４个字。在短短的四五年时间里，产品品种发展多达百种，且其中大部分属客户专用颜色，产品系列也从无毒玩具漆扩展到自行车涂料、摩托车涂料、烛业涂料、粉末涂料及前处理化学剂等等。
除了增加产品品种，李致远先生也重视技术的先进性。１９８７年他已成功地从英国引进高科技粉末涂料工序，并将其应用到国内生产，这项先进涂料科技成为当时国内涂料业的一大突破。
到１９９６年底，万彩公司生产优质涂料的年产量已达１２０００吨，营业额超过１．６亿港元，其中８０％出口香港、东南亚、西欧等国家和地区。万彩公司已由普通小厂发展为占地３万多平方米（其中厂房仓库占地２万多平方米）、雇员近６００人的较大规模的化工企业。
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２．技术发展
公司是发展了，但问题也接踵而来，首先便是技术问题。随着国际市场的成熟和发展、玩具业国际标准的颁布实施，各国对进口产品安全水平的要求也越来越严格，对于无毒玩具漆来讲，将重金属含量控制在规定标准之下成为首要问题，而检测重金属含量是否超标的仪器设备一般都要进口，并且价格昂贵，一台就要十几万美金。一般的油漆厂从既得利益出发并不愿意为此掏腰包，万彩的股东中也有人对购买此类设备提出异议。而李致远先生却坚决表示公司要向高标准企业发展，应尽可能采取最先进的检测技术。不久，先进的原子光谱分析仪、多终端调色电脑等陆续购回，投入使用。
硬件易解决，软件却不同。从客户的投诉看，技术服务一直是万彩伤脑筋的问题。万彩技术部有员工３０多人，高级工程师２人，工程师７人，其他为技术员，但有２年以上工作经验的还不到一半，因为有经验的技术人员更容易被别的厂挖走，技术部门的人员流失率在全厂也是最高的，故客户投诉率居高不下。
这一点李致远先生也早有察觉。他曾多次专门召集技术、业务、人事部门的经理开会研究。万彩技术部与业务部本来就是冤家对头，遇到这些问题，业务部更是当仁不让。他们说技术服务不好，客户意见大，都是因为技术人中素质太低，解决不了实际问题。而技术部则反驳说业务人员只知接订单，一点儿不懂技术，不是弄不清客户的要求，就是乱许诺。
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另外，公司待遇不高，人员自然会流失。人事部经理却说技术人员总认为自己高人一等，刚从学校毕业没什么经验也要高薪待遇，满足不了就走人。此外，技术部内部的管理方式也存在问题，虽有严格的上下级关系，可是知识分子在一起，谁也不服谁，老是闹矛盾，有的人走也不全是因为工资问题……
这样的吵架会往往都是不欢而散，李致远先生下决心要改变这种现状。在他的推动下，万彩公司逐步采取了一些措施，如技术部与业务部人员换岗、加强人员培训、拜访客户征求意见、产品售后跟踪、调整不同工种的工资结构等。看来，情况有所改善，但技术部仍感到压力颇大，透不过气来：桌上的投诉电话铃声不断，技术人员四处奔波、疲于应付，但客户还是挑肥捡瘦，问题颇多。别的部门包括业务部看起来都还轻松自如，只有技术部总是焦头烂额。因为无论在厂内外产品上出了什么问题（颜色有偏差、性能未达标、施工工艺问题等等）最后转了一圈总是回到那几个字：技术问题。看来，解决这个问题本身比对付客户更棘手。
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３．管理改善
随着公司的壮大，李致远先生早已预感到今非昔比了，即使自己有三头六臂，也解决不了所有的问题。管理上似乎到处都有漏洞，只要他在办公室，向他汇报的经理便排起了长龙。用他自己的话说：“经理们似乎每天都忙得不亦乐乎，问题却仍堆积如山。因此我一直在想一件重要但不紧迫的事情，就是能否找到一种‘魔法’，把公司的一切管理都纳入一个有效的运作体系中，让其有规律地良性循环呢？”最终，他找到了，这就是ＩＳＯ９０００。事实也证明了这一点。
１９９６年万彩公司的目标就是用半年时间通过著名的国际认证机构ＴＵＶ质量保证体系的认证。
万彩请来了深圳资深的咨询机构，但推行起来却并不轻松。这件事一开始似乎就不受大家欢迎，“我们的工作都够忙的，哪有时间写这写那。”连副总经理起初也持怀疑态度，“我认为我们的管理还可以呀，为什么还要进行这种认证呢？”
大家的顾虑也不是没有道理，因为在咨询机构最初建立文件化质量保证体系时，还看不出大的效果，而要写的文件似乎很多，却不知从何入手，的确令人头痛。但是随着ＩＳＯ９０００工作的逐步推进，尤其是当质量保证体系从建立到全面试运行后，全厂通过内审找出近百条不符合要求的项目时，所有的人才大吃一惊。至此推动ＩＳＯ９０００认证的决定才得到大家的接受和认同。
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那时李致远先生刚从美国接受培训归来，当他看到这么多的变化：车间里工人井然有序地工作；仓库原料、半成品、成品摆放得整整齐齐；办公室里人人都各负其责，不再用眼睛盯着他做事；经理们的工作安排得有条有理时，他在心里也暗叹这“魔法”的效力了，这使他更坚定了一定要一次性通过著名的德国认证机构ＴＵＶ的ＩＳＯ９００１认证。
于是，李致远先生向全厂下了“最后通牒”：“从经理到员工，因为谁的责任影响认证通过，就地搁职！”这一招实在厉害，整个万彩好像处于备战状态。每当员工们回忆起这段往事时，都不无感慨：“……好像每天神经都是绷得紧紧的，大家同舟共济、密切合作，那情景真是令人难忘……”
经过上上下下的一致努力，万彩公司终于在１９９７年初获得了德国ＴＵＶ颁发的ＩＳＯ９００１认证证书，而１９９６年也是万彩营业额和利润创历史最高记录的一年，真可谓双喜临门。
但拿到证书并不是终点，而只是开始。为万彩提供服务的咨询机构的一位管理顾问曾指出，这仅仅是由预科转为大学一年级。在一年后的质量体系复审中，ＴＵＶ主任审核员指出万彩公司通过认证建立的体系虽然已基本“说到做到”，但却缺乏“应有效果”。
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纠正预防系统虽启动，但运行不畅。比如，ＴＵＶ审核人员从质检部查出，１９９７年９月到１２月连续４个月检验半成品“细度”这项性能指标在排列图上都列居首位，但却未得到有效控制；全厂的统计技术分析应用得不广泛且不规范；管理评审流于形式，只列举了一些存在问题，却无解决对策等等。这些问题似乎都应验了咨询机构那位管理顾问的话：“我们建立了ＩＳＯ９００１质量保证体系，但应补ＩＳＯ９００４质量管理体系的课。”
４．满足客户所需
万彩公司一向重视客户需求。一进公司办公楼大门便可看到李致远先生亲笔题写的质量方针：“以合理价格和成本及时提供达到客户要求的产品与服务”。公司业务、技术、生产部门都有专人负责处理客户投诉事宜，然而客户的意见并不见减少，尤其是业务人员整天被一些态度强硬的客户追逼交货，经常被弄得心惊肉跳，甚至不敢去接听电话；实在躲不开客户纠缠的经理只好哭丧着脸，硬着头皮再三向客户道歉：“实在没有办法呀，我们公司的程序是这样的啦，要审批要检验，要……”这样的情景似乎已司空见惯了。因此当刚从美国接受“制造业领袖课程培训”回来的李致远先生召集公司中层以上管理人员开会时，大家仍认为这是没有办法的事，这么多环节，而且又不能推翻ＩＳＯ９０００建立起来的程序。
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“我们能做到！”李致远先生很坚定地说，但他并没有马上谈他的计划，而是讲了他的美国之行。“这次在美国著名的捷运公司参观学习时，有一幅画给我留下了深刻的印象。画面上是一头大象正小心翼翼地过独木桥，旁边的题词是：‘我们教大象跳舞’。他们的一般工作人员告诉我，‘大象看起来庞大而笨拙，但我们却可以让他灵敏而迅捷。’美国捷运公司每天用飞机传递上百万件邮件到世界各地，它和顾客的承诺是２４小时送达，而且多年来从未食言。为守信誉，公司甚至不惜高价租用私人飞机传递。过去的万彩的确开创过一星期内供应涂料的先例，还以此成为涂料业的标准，但现在请大家睁大眼睛环顾四周，这早已不是什么新鲜事了，无论大厂小厂，谁快速交货、质优价廉，谁就能抢占市场。因此，我们的目标就是‘可靠而迅捷’，因为大家知道真正的老板是谁，是客户，客户更感兴趣的是迅速交货而不是你的传统做法……”。
这番话给大家上了生动的一课，这种“可靠而迅捷”的观念逐渐渗透并在公司得到回应。公司已正式向客户提出“２４小时内提供产品或样品”的服务承诺，并辅之以相应的组织保证——特优项目小组。这个小组的组员由与产品生产有密切关系的部门人员组成，特优项目小组对顾客交付的急单判别确认后，有权越过一般程序跟踪督促订单直至完成交货，保证产品品质，并在事后及时履行一切应有的手续。
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此外，公司为保证这一服务承诺能正常运行，相应增加了设备、人手，调整了生产作息时间和班次，改双休为轮休，改一班制为两班制，并开始接受客户小批量订单，甚至１缸或２缸油漆的订货。这种调整的确提高了灵活性，其成效十分明显。１９９６年生产逾期率高达１５．４４％，实现“可靠而迅捷”后的目标值为生产逾期率为５％以下，到１９９７年底已降低到１．７９％。
５．组织机构与培训
万彩公司实行董事会领导下的总经理负责制，设有总经理部，下属各职能部门，如生产、技术、采购、业务、质检、财务、办公室等，随着公司规模的增大、事务的增多而不断壮大。李致远先生已越来越感到自己的很多时间不是在解决真正的生产、技术等问题，而是被处理职能部门之间的纠纷、处理香港经理与大陆经理之间的矛盾所占用。每个经理手里的那份工作看来都搞得不错，可一涉及到部门之间的问题时，就往往争吵不休、各持己见，最后自然都推到李致远先生那里仲裁。
最有代表性的一个例子便是技术部实验室修建一个水池，由采购部负责买材料，总务部砌水池，维修部安装下水管路。原本一两天可完成的事情却拖了十多天，结果是水池拆砌了三次，最终下水管还是没有接通。三个部门你争我吵，互相推卸责任，听起来谁也没有错，问题都是别人的。
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这种现象在万彩公司已具有普遍性，李致远先生说：“一直以来，这个问题都困扰着我，怎样才能使我的经理们都意识到我们应跨越边界，寻求方便别人工作的途径而密切配合呢？”
李致远先生选定了培训作为改善的手段，于是万彩公司中、高层管理人员的培训日程都被排得满满的。他亲自设计课程，并挑选诸如《与成功有约》、《３６小时管理学》、《永远留住顾客》等著名书藉为教材，亲自上课培训。管理人员被分成小组讨论，并要求做总结发言。此外还增加电脑及专业知识等技能培训，来提高整体素质。
李致远先生提倡的观念转变还是有一定成效的。逐渐地，部门之间的不少问题已开始自行沟通解决，不再是动不动就闹到总经理那去，管理者们彼此好像比以前都变得客气多了。但在这种衡量各自业绩的体制下，被职能分割的经理们除了对自己的部门，他们真的会诚心实意地帮助别人，关心整个公司的ＣＢＩ吗？“那是老板的事。”事实上他们常常这样说。
６．企业文化
万彩的发展似乎一帆风顺，其实并非如此，它也有低谷的时候，尤其是１９９３年公司刚刚起步时，就曾遇到一件非常不幸的事情。
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接送员工的班车出了车祸，有１１名员工、其中包括１名经理在路上遇难，整个公司一下子陷于几近崩溃的边缘，每天都笼罩在恐惧压抑的氛围中，员工们纷纷要求辞职，眼见公司的前途惨淡。
对此，李致远先生最深的体会则是：对一个企业来说，人气即人心的凝聚力是多么重要。李致远先生自己是虔诚的基督徒，他请来香港教会的朋友不断劝戒、开导员工，帮助他们摆脱困境，不少员工获益匪浅。每月一次的传教仍沿用至今。经过这些年的风风雨雨，万彩已逐渐形成自己的企业风格乃至企业哲学。
１９９７年经李致远先生亲自发动及策划，全体员工自上而下、自下而上地反复酝酿讨论，建立了自己的企业文化并召开全公司大会正式颁布实施。万彩倡导的企业文化，其精髓在于“谋求整体利益、团队合作”、“诚实”、“廉洁”、“一视同仁”、“不断追求进步”。用李致远先生的话说，“我们以全员参与的方式来建立企业文化，并不是又在搞一个新花样给别人看，实际上这是公司一直奉行的价值观，我们要让每位员工都清楚什么是公司赞赏的，什么是反对的，他自己应该怎样做……”。
的确，在深圳的外资企业中，万彩一向以管理严谨而著称，公司最反对的两件事：一是弄虚作假，二是打架斗殴，对此处罚起来绝不手软。难怪公司的一位管理顾问曾这样评价：“看看你们的老板本人，也就知道有什么样的企业文化了。”
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７．人事管理
比起其他行政部门，万彩人事部整天都显得十分繁忙，工作做了很多，从经理到职员也都很辛苦，可仍然是费力不讨好。每年为招工、人员晋升、工资调整、岗位调配、宿舍、食堂的管理等等问题弄得怨声载道。尤其是１９９５年新宿舍楼的分配问题，人事部郝经理按照他的想法把人员与宿舍按部门一一对号入座，然而分配方案刚刚张贴出去，就引起轩然大波，员工吵翻了天，为了楼层高低、房间大小、朝南朝北等等问题争吵不休，而且部门内部员工之间的矛盾也开始增多，生活中的小磨擦已明显地反应到工作中，要调房的人络绎不绝，弄得人事部不可开支。
尽管身为万彩的总经理及执行董事，李致远先生却从未摆过老板架子，只要人在公司，就和员工们一起在食堂就餐，吃一样的饭菜，还经常到车间、宿舍寻访，因此公司大大小小的事情都瞒不过他的眼睛。他并不总是相信经理们的汇报，而是亲自考察后再下结论。对于人事问题，他从未认为它不如生产问题重要，因此，当他窥见一斑时，即已清楚人事问题的症结所在：人治而非法治，主观确定的东西太多。“病情”确诊了，他便快刀斩乱麻，把原来由人事部统管的人事、总务、安全消防三部分工作划归三个部门经理管辖。
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在他的不断推动下，旧的制度开始得到完善，新的制度陆续出台，如员工的医疗及保险制度、公司宿舍及家属房排队打分制度、员工内部调动条件及长期服务奖、奖金发放考核指标及发放办法等等。联谊会与宿舍管理委员会也引入部分机制，员工们推选自己的领导，自己参与管理，万彩的业余文化生活开展得有声有色、丰富多彩。
李致远先生注重支援社区建设，向万彩所在地的学校、教学捐款赞助。万彩公司在深圳的全国外商投资双优企业中也是榜上有名的，上述种种对就业者有很大吸引力。无怪万彩的员工在征文《我在万彩公司打工》中写道：“……虽然远离家乡打工，却感到这个大家庭的温馨，每天都过得很充实……”；而另一名食堂的员工则写道：“……总经理李致远先生亲自请我们食堂全体员工吃饭，我们都感到很惊讶。他说过的那些话我仍记忆犹新：‘我以长辈的身份盼望你们能尽力做好这份我认为是十分重要的工作，化工厂的环境不好，伙食上就更要给大家以补偿，我相信你们能做得更好。’”万彩的全体员工都能享受免费的午餐，早、晚餐的伙食标准也超过不少大企业。
８．薪资制度
万彩具有一整套较健全的薪资制度，除了与其他工厂一样，实行计时、计件工资外，全公司还实行岗位技能及表现的评定。每一工种都制定有不同的等级标准（相应设置１分～５分），从低到高排列。例如调色工人，从刚刚进厂处于培训期（１分）到完成不同难度及一定单数的调色能手（５分）分别设置５个等级。
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岗位技能评定出的等级作为年终员工综合工作质量评分的依据。年终的调薪增幅、年终奖比例的大小都与年终综合工作质量评分挂钩。年终员工综合工作质量评分制的主要衡量指标是对工作态度（占６０％）、工作能力（占４０％）及工作进步系数（与去年比较得出的级数，再对应得出进步系数）三方面考查，分别设置不同等级，对应不同分数，最后的综合评分等于（工作态度评分×６０％＋工作能力评分×４０％）×进步系数。公司依此工资等级评分奖励制运作已有３年，看来成效很大，而且评定都是上一级评下一级，保证了全厂指挥链的有效动作。
事物总是一分为二的，这种薪资制也有其隐含的问题，如技能考核标准的客观性、各部门评分的参差不齐、评定过程中的人为因素等，也会带来一些负面效果。万彩正在努力寻求优化方法，以求改善。
万彩公司在李致远先生的带领下，正朝向他们预定的目标——成为技术实力雄厚、检测手段先进的大型涂料制造企业迈进。正如李致远先生在１９９７年年终总结酒会上的致辞所说：“万彩公司生存与发展的最终目的，正如我们的企业使命宣传所述，创造‘迅捷而可靠’的客户价值、取得最佳利润以及照顾公司股东、员工、客户和社区的合理利益。未来的征程，我们将为此不懈努力，任重道远。”
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问题
１．万彩公司为什么会发展壮大，优势在哪里？
２．李致远先生认为从事教育工作让他工作严谨并懂得如何培训人才，这对他今后的事业发展很有好处，你同意这种观点吗？
３．你认为李致远先生采取的培训方式是否能实质性地解决职能部门之间的冲突问题？你若是他，会怎么做？
４．案例中介绍，万彩一向以管理严谨而著称，公司最反对的两件事：一是弄虚作假，二是打架斗殴，处罚起来绝不手软。李致远先生为什么要突出抓这方面问题，并将其作为主要的惩罚对象？
５．李致远先生为什么要在公司保持每月一次的传教制度？这对公司管理有什么好处？
６．请评价万彩公司的薪资制度。
７．请讨论、总结、评价李致远先生的领导风格。李致远先生属于一种什么样的领导者？
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恒伟公司的员工培训计划
恒伟股份有限公司是国内知名的大型家电生产厂家，其代表产品恒伟微波炉除在国内市场上占有很大份额以外，还远销到欧洲、非洲、东南亚等地。公司进行股份制改造后，现在人员３４００人左右。自公司股票公开上市以后，公司的发展非常迅速。１９９７年底，公司与中国科技大学商学院合作，对组织结构进行了重新设计，从各个管理岗位上精简下了２００多人，使得机构更加富有效率。１９９８年，公司又与中国科技大学商学院合作，研究公司下一步人员培训该如何做的问题，其目的是将公司建成学习型组织，将公司的发展建立在人员素质的普遍提高之上。因为目前国内微波炉行业的竞争已经白热化，几家大型微波炉厂家竞相角逐。如何在未来获得竞争优势，是每个微波炉厂家都面临的课题。恒伟在进行ＩＳＯ９００１
认证前后已进行了多年的培训，并对部分管理人员进行了ＭＢＡ的课程培训，但公司总感到已有的培训效果不理想，培训总是缺乏主动性，常常跟着业务变化及公司大的决策变动而变化，计划性较差，随时性和变动性很大。而且公司也感到将来竞争优势的取得要依靠人员素质的大幅度提高，同时在公司的经营与发展中也遇到了一些现实的问题，希望能够通过培训加以解决。有鉴于此，公司决定开展为期三年的公司全员大培训。
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一、公司已有培训体系与人员结构
１． 公司三级培训体系如下所示：
·一级培训
内容：具有共性的培训。
具体任务：
（１）新员工进厂培训；
（２）整个公司计划进行的培训ａ；
（３）二、三级培训做不了的培训；
（４）关键岗位培训ｂ。
组织者：公司的人力资源部
培训量：大
师资：由人力资源部统一任命，比较规范
·二级培训
内容：对本部门或本分厂所涉及的专业技术进行培训，包括岗前、岗中、岗后培训。
具体任务：
（１）本部门系统的人员工艺、技术培训；
（２）公司下达的培训任务；
（３）职工的岗前培训。
组织者：各部门、各分厂
培训量：中
师资：师资选择不很规范，稳定性较差
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·三级培训
内容：重点是针对操作工人进行的。
具体任务：
（１）一般人员的上岗培训；
（２）公司下达的培训任务。
组织者：各部门、各分厂
培训量：小
师资：师带徒，规范性就更弱
·种类：各级培训都有基础培训与提高性培训，并进行不同形式的考试与考核。有些培训在公司内部做不了的或者是由国家规定必须到国家规定的机构进行培训的，则由公司派出学习与培训。
·教材：部分是公司自己编写的，部分是采用外部的。公司自编教材更新速度不够快。而采用外部的教材，则因各个教师的取向而定，相互之间差异性比较大。
注：ａ：如公司１９９７年底进行的管理人员的微机培训、领导干部讲座等。
ｂ：主要是指一些特殊工种的培训，包括锅炉房人员、配电房人员、污水处理站人员、焊工、叉车司机、电梯开启人员等。
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对公司已有的培训体系有以下说明：
①培训计划的制定。每年年底由各部门、各分厂及车间分别上报自己下一年度的培训计划，由人力资源部汇总，并根据公司整个培训的资源与发展需要而进行一定的调整，从而制定出下一年度的培训计划。但在执行培训计划时，还会根据公司业务经营的需要而进行适时的调整与改变。
②公司还与安徽大学合作，建立恒伟经济学院与恒伟未来学院，每年都要为公司进行人员培训，尤其是对中高层管理人员的培训。
２．恒伟公司人员分布
①公司决策层９人（公司一级领导）
②公司中层管理人员１３２人（公司各职能部门管理骨干与管理人员）
③车间主任２６人（各车间的正副主任）
④车间班组长９９人（各车间的正副班组长）
⑤车间管理人员２７人（车间里的事务性管理人员）
⑥科技人员１１４人（研究所的研究人员与车间的技术员）
⑦销售人员３４０人（销售公司的人员、内勤５０、外勤２９０）
⑧售后服务人员９１人（维修人员、内勤５０、外勤４１）
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⑨一线生产工人２３９５人（生产线的工人）
⑩重要铺助技能岗位２４２人（锅炉、计量、焊工、叉车司机、污水处理等）
合计：３４７５人
二、公司已进行的培训
在过去几年中，恒伟已进行的主要培训有：
（１）围绕ＩＳＯ９００１的实施与达标认证，公司对全体人员进行了有关质量保证与质量管理体系的培训，并针对每个岗位的要求进行了技能培训。而且由于ＩＳＯ９００１的要求是培训的持续性以保证体系的不断提高与完善，所以公司每年都为实施ＩＳＯ９００１而进行了较多的培训。
（２）新员工进厂培训。每年新分进来的大学生与从外单位调进来的人员，都要进行进厂培训，时间大约为两个星期，内容包括恒伟文化、恒伟精神、恒伟概况、微波炉基本知识、规章制度等；然后是到各个岗位上进行实习培训（实习培训由实习单位组织进行，这种培训直接为新进人员上岗工作服务，通常与其将从事的工作密切相关，大部分人员的实习岗位就是将来工作的岗位。）。
（３）公司从１９９７年初抽调了几十名中层管理人员进行ＭＢＡ课程培训，这一培训是由人力资源部组织与管理的。
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（４）配合公司管理中引入电脑的举措，在公司的管理层进行了普遍的电脑培训。
三、公司已有培训存在与面临的问题
（１）公司因政府安排而兼并了安徽塑料二厂，其８００多名职工也就进了恒伟，恒伟将其安排到各个部门与车间。由于这些职工过去在塑料总厂的有效工作时间每天不到四小时，而进入恒伟后每天要正正规规地工作八小时，这样他们就有些不适应。公司中部分车间管理人员在管理方法上又较简单，结果造成部分新进入的职工思想波动，同时对原公司职工的思想也产生了冲击。此外公司又在昆明兼并了一家企业，开出了一条生产线，这样在本部之外又有一个生产地点。公司打算对这些新进入公司的人员进行系统而有效的培训，以使这些人员完全融入恒伟的文化之中。
（２）公司的生产工艺设计与规定都很完备，但工艺方面的问题还是时有发生，给企业带来较大损失。公司的生产是流水线作业，工艺已经成熟，对每个职工的操作要求不是太高，关键是工艺的贯彻和工作责任心问题。而在一线工人的调查会上，有的工人认为自己的工作很忙、很累，有的认为业余文娱活动太少，有的职工认为他们的积极性与主动性还没有完全发挥出来……。
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此外一线职工中正式工对车间管理人员将他们与临时工一样看待有想法。临时工都是农民，没有什么技术，主要就是体力好，而正式工有一定的技术，要正式工与临时工一样干体力活他们认为不是很妥。公司希望利用培训与教育来解决这些问题。
（３）中层管理人员工作繁忙，经过上次组织结构的重构，每个部门的人员大大精简，提高了办事效率；但同时也使每个人的工作量增加了，各个岗位都是一个萝卜一个坑，离不开。这对于他们进行培训来说是一个难题，即培训与提高没有时间进行。如公司在１９９７年初抽调了几十名中层管理人员进行ＭＢＡ课程培训，由于他们都是各部门的骨干，所以很多人常常没有时间参加，效果自然也就不理想。公司对管理人员进行培训时还面临一些其他困难：部门之间的工作职责与人员的专业都不一样，放在一起培训，缺乏培训的针对性，单独培训又因每个部门的人员较少而造成培训成本太高。这是对中层人员进行培训所遇到的另一个难题。
（４）销售人员常年在外且分散于全国各地，一部分是由公司其他部门与岗位转过去的，这些人对公司的文化有一定的认同感。另一部分人则是进入公司后直接进入销售岗位的。第二部分人中大多是大学毕业分配来的，也有的是从别的企业或公司转过来的；
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他们来了以后，一般就进行一个月的业务培训与恒伟文化的教育，对恒伟还没有深入的体验与认识，对恒伟文化的认同还比较浅，就又被派往全国各地，常年在外，基本上很少回来，因而缺少对恒伟本部的深入了解与感受的机会。销售人员工作地点非常分散，一个省常常只有七、八个销售员，每个人要管很大一片地方，很难抽身回来接受公司的培训；但他们在市场上又会遇到这样那样的问题，如竞争对手新的竞争举措、经销商的变化、银行改制等等，他们需要学习新的知识与技能，但公司又不能将他们拉回来集中培训；这就使一些问题反复出现而得不到解决，如有的问题在同一个地方反复出现，有的问题在此地解决了，在彼地又出现。另外一些老的销售员在外面时间一长，养成了一些不好的工作习惯，还有些销售员则有一些思想问题，觉得自己付出很多，公司却没有给他充分的回报。这些因素没有及时得到解决，不仅影响了老的销售员的工作，而且对新分去的销售员也产生了不好的影响。
（５）技术人员分为两块，一块在技术研究与开发部，另一块则是分布在车间里，是车间的技术员。研究与开发部的技术人员重在研究与开发，而车间技术人员重在解决车间里的技术问题，但两类人员还会相互流动。对他们两类人员的培训该不该有所区别呢？此外还有新老技术员培训的差异问题：老的技术人员中很多已经接受过培训，但需要提高；新进来的技术人员则需要从基础的东西开始进行培训。
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在过去的培训方法中，有的是请国内的专家来交流，但效果不理想；有的是派人员到外面培训或者到国外学习，但人员又不能太多：这就使得技术人员下一步的培训困难较大。
（６）公司的一线职工有正式工与临时工。临时工的聘请季节性较强，他们大都是农民，流动性较大，培训了很长时间，弄得不好他们走了，前面的培训也都白干了；所以现在的办法是对他们进行很短的进厂培训，然后放到车间由车间进行岗位技能培训和上岗学习。往往是公司因此而培训了一批农民工，但他们的稳定性较差，有些已经成为熟练工，流走以后，对公司产生一定的损失。这是下一步培训所必须解决的问题。
（７）对成批进来的人员可以一下子集中培训，但对分散的、零星进来的人员却不能对他们进行及时培训，只能等人数凑到一定数量以后再集中进行进厂培训。这会产生有些人进厂以后很长时间对企业都不甚了解的情况。由于过去的培训系统性不强，效果不理想，计划常常因情况变化而变化，没有形成一个培训方面的有效制度，激励与监督机制也没有建立起来，培训往往有走过场的味道，培训完了就完了，没有看到效果。到底怎样培训才能起到理想的效果，一直是困扰公司的难题。
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问题
１．如何决定公司的培训需求及各层次的名额？
２．各部分人员培训的内容是什么？怎样体现出三年培训的渐进性、层次性与针对性？
３．各部分人员该如何培训？包括在哪儿培训、由谁来培训、培训应该使用什么教材、进度与时间如何安排。
４．如何激励与约束各类人员参与培训，以及如何确保培训的效果？
５．如何评价培训的效果？（从三个层次来分析：对员工个人培训效果的评价；对员工所在部门的评价；对整个公司培训效果的评价）
６．如何对培训进行管理，并使之形成有效的培训管理体系与制度？包括对培训教师、培训教材、培训管理主体、培训档案（如成绩、评语、试卷等）等的管理以及对培训计划、组织、指挥、协调与控制等培训过程的管理。
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松下幸之助的培训之道
松下幸之助认为，一个人的能力是有限的，如果只靠一个人的智慧指挥一切，即使一时取得惊人的进展，也肯定会有行不通的一天。
因此，松下电器公司不是仅仅靠总经理经营，不是仅仅依靠干部经营，也不是仅仅依靠管理监督者经营，而是依靠全体职工的智慧经营。松下幸之助把“集中智慧的全员经营”作为公司的经营方针。
为此，公司努力培养人才，加强职工的教育训练。公司根据长期人才培养计划，开设各种综合性的系统的研修、教育讲座。
公司有关西地区职工研修所、奈良职工研修所、东京职工研修所、宇都宫职工研修所和海外研修所等五个研修所。
由此可看出，松下所以取得如此巨大的成就，除特定的历史条件和社会环境外，他的经营思想的精华——人才思想奠定了他的事业成功的基础。松下先生说：“事业的成败取决于人”，“没有人就没有企业”，松下电器公司既是“制造电器用品”的公司，又是“造就人才的公司”。
松下认为，人才可遇不可求，人才的鉴别，不能单凭外表，人才效应不能急功近利，领导者不能操之过急。
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如何去获得人才，或许有些人认为要靠运气或缘分。但事实证明，人才是要去寻求的。天下万物都是必须常常有求才若渴的心，人才才会源源而至。
松下认为吸引人们来求职的手段，不是靠高薪，而是靠企业所树立的经营形象。
目前所有中、小企业的烦恼，在于不易吸收人才，甚至于大企业也有同样的隐忧。就现在的日本来说，大都缺乏劳动人口，但是，在日本，初中或高中毕业后就做事的人，有好几万。因此，如果有意录用，就不可能找不到人，但如想雇用合适的人才，就必须使你的企业有吸引人的魅力。以经商而言，唯有培养这种吸引人的魅力，才能逐渐地争取到所需要的人才。
松下认为争取人才最好不要去挖墙角。
松下认为被挖来的人不一定全部是优秀的人，当然，可依赖的人的确不少，可是还是有些不可靠的，所以还是不做的好。
如果碰到有要想从事新的工作的人，只要这个新人人品好，就可以让他去学习，不必非要用有经验的人。
公司应招募适用的人才，程度过高，不见得就合用。
人员的雇用，以适用公司的程度为好，程度过高不见得一定有用，而且有些人会说：“这种烂公司真倒霉。”如果换成一个普通程度的人，他会感激地说“这个公司还蛮不错的”而尽心地为公司工作。
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“适当”这两个字很要紧的，适当的公司，适当的企业，招募适当的人才，如果认真求才，虽然不能达到１００％，但７０％大概不成问题，达到７０％，有时候反而会觉得更好。
所以，程度过高，不见得就合用，只要人品好、肯苦干，技术和经验是可以学到的，即所谓劳动成果＝能力×热忱（干劲）。
提拔年轻人时，不可只提升他的职位，还应该给予支持，帮他建立威信。
不过，提拔人才时最重要的一点是，绝不可有私心，必须完全以这个人是否适合那份工作为依据。松下认为，树立了这种提拔风气，有利于青年的成长，会带动整个公司各个方面的进步。
松下先生要年轻的职员这样回答顾客提出“松下电器公司是制造什么的”问题，说“松下电器公司是制造人才的地方，兼而制造电气器具。”松下的心愿是这样的：事业是人为的，而人才则可遇而不可求，培养人才就是当务之急，如果不培养人才，事业成功也就没有希望。日本顾客这样评价：“别家公司输给松下电器公司，是输在人才运用。”
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对于人才的标准，松下这样认为：不念初衷而虚心好学的人，不墨守成规而常有新观念的人，爱护公司和公司成为一体的人，不自私而能为团体着想的人，有自主经营能力的人，随时随地都有热忱的人，能得体支使上司的人，能忠于职守的人，有气概担当公司重任的人。
现在松下公司课长、主任以上的干部，多数是公司自己培养起来的。为了加强经常性的教育培训，总公司设有“教育训练中心”，下属八个研修所和一个高等职业学校，这八个研修所是：中央社员研修所，主要培训主任、课长、部长等领导干部；制造技术研修所，主要培训技术人员和技术工人；营业研修所，主要培训销售人员和营业管理人员；海外研修所，负责培训松下在国外的工作人员和国内的外贸人员，东京、奈良、宇都宫和北大阪四个地区社员研修所分别负责培训公司在该地区的工作人员，松下电器高等职业训练学校负责培训刚招收进来的高中毕业生和青年职工。
松下的职工教育是从加入公司开始抓起的。凡新招收的职工，都要进行八个月的实习培训，才能分配到工作岗位上。
为了适应事业的发展，松下公司人事部门还规定了下列辅助办法：
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第一，自己申请制度：干部工作一段时间后，可以自己主动向人事部门“申请”，要求调动和升迁，经考核合格，也可以提拔使用。
第二，社内招聘制度：在职位有空缺时，人事部门也可以向公司内部招聘适当人选，不一定非在原来单位中论资排辈依次提拔干部。
第三，社内留学制度：技术人员可以自己申请、公司批准、到公司内办的学术或教育训练中心去学习专业知识。公司则根据事业发展需要，优先批准急需专业的人才去学习。
第四，海外留学制度：定期选派技术人员、管理人员到国外学习，除向欧美各国派遣留学生外，也向中国派遣留学生，北京大学、复旦大学都有松下公司派来的留学生。
由于松下公司把人才培养放在首位，有一套培养人、团结人、使用人的办法，所以在松下体制确立以来，培养了一支企业家、专家队伍。事业部长一级干部中，多数是有较高学历的、熟悉资本主义管理的，不少人会一门或几门外语，经常出国考察，知识面广，年纪较轻，比较精干，而且雄心勃勃，渴望占领世界市场，有在激烈竞争中获胜的志向，这是松下公司能够实现高效率管理的前提。
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在如何培养人上，松下有自己独到的见解：
一、注重人格的培养
名刀是由名匠不断锻炼而成的；同样地，人格培养，也要经过千锤百炼。
松下认为，造成社会混乱的原因，可能在于忽略了身为社会人所应有的人格锻炼。
缺乏应有的人格锻炼，就会在商业道义上，产生不良的影响。
二、注重员工的精神教育和人才培养
对员工精神和常识上的教导，是身为经营者的责任。松下力主培养员工的向心力，让员工了解公司的创业动机、传统、使命和目标。
三、要培养员工的专业知识和正确的价值判断
没有足够的专业知识，不能满足工作上的需要，但如果员工没有正确的判断事物的能力，也等于乌合之众，无法促进公司以至社会的繁荣。
不过，培养员工正确的判断能力，不是件简单的事。全知全能的神，能具备先知先觉的见解。但凡人，却无法以无误的见解，来判断事物真正的价值。
但是只要随时养成判断价值的意识，就会有准确的判断。这样，做事时就能尽量减少失败。所以，在平常应该多参考别人的意见，和自己的想法作比较，而想出更好的方式，做最妥善的决定。
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所以，应该鼓励员工不断地努力，相互学习，研究如何才是正确的价值判断。
四、训练员工的细心
细心体贴，看起来似乎是不足以挂齿的小节，其实是非常紧要的关键，往往足以影响大局。
因为在日新月异的现代世界上，如果人们犯一点差错，就可能招致不可挽回的局面，所以，这种体贴而用心的表现，看起来不足挂齿，其实是至关重要的。
五、培养员工的竞争意识
松下认为，无论政治或商业，都因比较而产生督促自己的力量，一定要有竞争意识，才能彻底地发挥潜力。公司不仅要为当前贸易造就竞争强人，而且要为二十一世纪培养人才。
六、重视知识与人才相结合
知识是一种兵器，这种兵器要碰到人才，才能发挥它的威力。松下引用汽车大王亨利·福特说过的一句话：“越好的技术员，越不敢活用知识。”说明知识分子往往是弱者，容易陷于自己知识的格局内，划地自限，缺乏迎战困难，打破陈规的精神，以至于无法成大功立大业。
松下认为，今日的年轻人，多受过高中、大学的教育，所以有相当的学问和知识。由于现代社会的变迁，分工很细，公司的工作项目也愈来愈复杂，所以所轻人具备高程度的学问知识，在一方面来说，是必要而且是很好的事。
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但重要的是不要被知识所限制。不要只用头脑考虑，而要决心去做实际的工作，在处理工作的当中，充分运用所具备的知识。这样，学问和知识会成为巨大的力量。
松下告诫刚从学校毕业的年轻人，要十分留心发挥知识的力量，而不要显示知识的弱点。
七、恶劣环境促使成功
松下强调真正的教育是培养一个人的人格，知识的传授只是教育的第二意义。他认为现在的教育虽名为教育，但不能算是真正的教育，真正的教育是提高一个人的人性。仅传授知识不能算是教育，知识的传授只是教育的第二意义，给成长中的人知识，是给他们兵器，绝不是教育本身。教育的中心，是以培养一个人的人格为第一，至于知识、技术之类，可说是附属的教育。
一个具有良好人格的人，工作环境条件好，就能自我激励，做到今天胜过昨天，明天胜过今天，即使在恶劣的环境或不景气的情况下，也能克服困难，承担压力，以积极的态度渡过难关，开辟胜利的新局面。
适才适用，即在适当的位置上，配置适当的人才；人才活用，即通过对人才的配置、信任和升迁，调动人才自动自发工作的精神。
八、人才要配合恰当
聚集智慧相等的人，不一定能使工作顺利进行，往往只有分工合作，才会有辉煌的成果。
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松下举例说，三个能力、智慧高强的企业家合资创办了一家公司，并且分别担任会长、社长和常务董事的职位。一般人都以为这家公司的业务一定会欣欣向荣，但没想到却不断地亏损，让人觉得很不可思议。
这家公司是一个大装配厂的卫星工厂，隶属于某个企业集团，亏损的情形被企业集团的总部知道之后，马上就召开紧急会议，研究对策。最后的决定是敦请这家公司的社长退股，改到别家公司去投资，同时也取消他社长的职务。
有人猜测这家亏损的公司再经过一番撤资的打击后，一定非垮不可了。没想到在留下的会长和常务董事两人的齐心努力下，竟然发挥了公司最大的生产力，在短期内就使生产和销售总额都达到原来的两倍；不但把几年来的亏损弥补过来，并且连续创造相当高的利润。
而那位改投资到别家企业的社长，自担任会长后，反而更能充分发挥他的实力，表现了他经营的才能，也创造了不错的业绩。
这其中奥妙就在于，人才要配合适当。在用人时，必须考虑员工之间的相互配合，如此才能发挥个人的聪明才智，这也是人事管理上的金科玉律。一般所说的因才适用，就是把一个人适当地安排在最合适的位置，使他能完全发挥自己的才能。然而，更进一层地分析，每个人都有长处和短处，所以若要能取长补短，就要在分工合作时，考虑双方的优点及缺点，切磋鼓励，同心协力地谋求事情的发展。
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怎样才能达成人事协调呢？松下认为不一定每个职位都要选择精明能干的人来担任。或许这个观点很难理解，可是，可以想象，如果把十个自信一流的优秀人才集中在一起做事，每个人都有他坚定的主张，那么十个人就有十种主张，根本无法决断，计划也就无法推动。可是，如果十个人中只有一两个特别杰出，其余的才识平凡，这些人就会心悦诚服地遵从那一两位有才智的领导者，事情反可顺利进行。
现在很多公司都拥有一流大学的毕业生，条件应该是得天独厚，但业绩并不如想像中的好，反之只有几个平凡员工的公司有时干得有声有色。其中原因当然很多，但人事协调的问题是最主要的因素。
一加一等于二，这是人人都知道的算术。可是用在人与人的组合调配上，如果编组恰当，一加一可能会等于三，等于四，甚至等于五，万一调配不当，一加一可能等于零，更可能是个负数。所以，经营用人，不仅是考虑他的才智和能力，更要注意人事上的编组和调配。
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九、任用就得信任
松下说：用他，就要信任他；不信任他，就不要用他，这样才能让属下全力以赴。用人固然有技巧，而最重要的，就是信任和大胆地委派工作。通常一个受上司信任，能放手做事的人，都会有较高的责任感，所以无论上司交代什么事，他都全力以赴。相反地，如果上司不信任属下，动不动就指示这样、那样，使属下觉得他只不过是奉命行事的机器而已，事情成败与他能力的高低无关，如此对于交代任务也不会全力以赴了。
领导者都知道信任别人对工作会有所帮助，但却很不容易。上司在交代部属做事时，心中总会存着许多疑问，譬如说：“这么重要的事情，交给他一个人去处理，能负担得来吗？”或者想：“像这种敏感度很高，需要保密的事，会不会泄露出去呢？”领导者常会有这种微妙的矛盾心理。
而更微妙的是，当上司以怀疑的眼光去对待部属时，就好像戴着有色的眼镜，一定会有所偏差，也许一件很平常的事也会变得疑惑丛生了。相反地，以坦然的态度会发现对方有很多可靠的长处。信任与怀疑之间，就有这么大的差别。
因此，对待要用之人，首先就要信赖，并且要抱着宁愿让对方辜负我，我也不愿怀疑他的诚意，如此可能更会赢得别人的效劳。
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现代社会最大的缺点，就是人与人之间普遍缺乏互信互敬的胸怀，因此导致许多意识上的对立，甚至行为上的争执，造成社会秩序的混乱。领导者如果能培养起信任别人的度量，不但可以提高办事效率，还可以为这个冷漠僵冻的人间，增添许多光明与和谐。
十、采用强过自己的人
松下主张采用强过自己的人，认为员工某方面的能力强过自己，领导者才有成功的希望。
即使一个才智出众的人，也无法胜任所有的事情，所以唯有知人善用的领导者，才可完成超自己能力的伟大事业。然而一般人最容易犯的错误，就是高估自己的能力，而不肯接受他人的忠告，领导者最应留意这点。
十一、创造能让员工发挥所长的环境
工作的性质往往会影响个人能力的发挥。人员的配置，有时会使他胜任高于其能力的工作，有时则只能发挥原来能力的一半。
因此，人员的配置或运用很重要，运用适当，可以达到人尽其才，运用不当，则会埋没人才。
如果从这个观点来观察大企业与中、小企业，就会发现中小企业的员工，往往工作效率较高，大企业能十分有效率地运用人才要差的多。当然也有少数例外。
日本人的性情是：组织愈大的机构，愈不容易发挥效率。尤其政府机关的工作效率最差。公务员并不是不想好好地干，而是缺少使他们勤奋工作的环境。
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由于笼罩在不能施展才干的工作气氛中，容易有“多一事不如少一事”的倾向。大企业也有类似的情况。企业的规模愈大，所谓“官僚作风”愈浓厚。
但是中、小企业如果有这种现象，就无法生存。因此，其员工不得不努力地工作。只有二十名或不超过五十员工的公司，彼此都充分了解对方的心情或动态，政策较容易贯彻，人员较容易动员。因此，在中、小企业中较能充分发挥每一个人的能力，而实际上，每个人也会很卖力地工作。
世人往往认为中、小企业不稳固、不坚强。但是大企业往往只能发挥员工百分之七十的能力，中、小企业却能发挥百分之一百甚至百分之二百的工作效率。这就是中、小企业很大的长处，应该积极地发挥它。
相对的，大企业则应该随时促进组织或制度上的专业化，分工的细密等等，创造能充分发挥员工能力的环境。
十二、不能忽视员工的升迁
适时地提升员工，最能激励士气，也将带动其他同仁的努力。
提升员工职位，应以员工的才能高低作为职位选定的主要标准，年资和考绩应列为辅助材料。一家公司想求得发展的最好办法，莫过于使制造的产品日益精良。
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因此，在工作上必须造就更优秀的人才，应采取“因才适用”的提升制度来配合作业。这种制度并不受年龄、性别的限制，完全依才干、品德、经验来衡量，是否可以胜任另一新的职务。
但是，在实行这种职位提升的办法时，常会受传统年资观念的牵制与阻扰。
按照年资考绩来提升员工有其好处，它的着眼点在服务时间的长短。虽然，年长者在智慧和体力方面，比年轻人差，但是，这个制度保障了年长者的日积月累的经验。如此的工龄和经验增强了领导力，年轻人也自然会表示爱戴及拥护，对于整个公司业务的扩展，会有很大的帮助。因此，工龄和才干必须相互配合，这样既使有才能的员工得以重用，又利于使周围员工信服。
松下公司，就常实施这种制度。但是按这种制度提拔的人才并不是百分之百正确。有时，以为某人有八十分的程度，可是真正做起事来却往往只有五十分的能力。相反地，有的人办事能力却出乎意料之外。虽然这样，松下还抱着一种“为所当为”的信念。
他们认为，为了公司的前途和利益，必须要有冒险的精神。如果确信了某人有百分之六十的能力，便可试用另一较高的职务。其中这百分之六十是判断，其余百分之四十就是下赌注，既然是赌博，就有输赢之别了，但常因公司的完全信赖和支持使他不负众望，将业务管理得有条不紊。
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可见，办理职员的职位提升，还不能缺少冒险的勇气。
正是由于松下重视人才的培育，并把人才的培育与促进企业发展有机地结合起来，极大地提高了工作效率，改善了产品及工作质量，为企业创造了较好的效益。松下大目标的达成，正是建立在无数个人目标实现的基础上。
为了发挥全体职工的勤奋精神，松下电器公司采取精神和物质双管齐下的办法，激励职工。在精神方面，公司提倡“全员经营”，宣传搞好经营是“职员自己的事”，职工是松下电器公司的主人翁。
集思广益，全员经营，是松下电器公司一贯遵循的原则。在松下公司，每个人都把公司的事情当作自己的事来干。全公司没有上下的区别，谁想到了好主意，就提出来，共同经营松下公司。松下说：“如果职工无拘无束地向科长提出各种建议，那就等于科长完成了自己工作的一半，或者是一大半，反之，如果造成唯命是从的局面，那只有使公司走向衰败的道路。”对于职工提出的合理化建议，公司都认真对待，按成效分成１－９等，有的表扬，有的奖励，贡献大的给予重奖。
总之，每一项建议，都会得到满意的答复。
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在物质方面，推行周休二日制，改变过去工龄和学历付酬的旧工资制，采用按照工作能力确定报酬的新工资制，并不断提高职工的工资收入。规定“三十五岁能够有自己的房子”的新的“职工拥有住房制度”；设立由松下幸之助赠给职工的私人财产二亿日元为基金的“松下董事长颂德福会”，实行支付给死亡职工家属年金的“遗族育英制度”；等等。
公司采取的上述这些措施，对引导职工把公司的事业看成是“自己的事业”，从而燃烧起自己的热情，把首创精神用于工作，“产生着无法想象的伟大力量。”
问题
１、松下公司的培训制度具体步骤是什么？
２、松下公司的培训制度以什么为指导思想？达到什么样的目标？
３、如果你是松下公司的总经理，你认为这个制度有没有不足之处，你将有一套什么样的思路？
４、怎样看待松下聘用新员工制度？
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＃0
团队运作的成功与失败
一、斯瑞克斯公司的团队为何失灵？
程旭泰是斯瑞克斯公司（中美合资企业，属地区性的玻璃制造公司）的战略指导者。作为一名副总经理，他管理着公司的高阶团队，这些团队由公司各个部门的专家组成。
作为斯瑞克斯公司的战略指导者，程旭泰将他的全部时间都投入到新建的团队中，努力使他们通过会议制定出战略计划，同时也不至于使人际关系过于紧张。６个高层管理者似乎下决心要改变公司的经营方式，但第７个管理者似乎也下决心要破坏计划的进展。已召开了３次会议，而程旭泰还是不能使成员的意见达成一致。
程旭泰走进公寓，看了看表，仅在３小时前，他还看到兰蒂烦躁地用笔敲着桌子。兰蒂是斯瑞克斯公司很有魄力的市场营销指导，他或控制小组讨论或根本不参与，有时扣留住对小组辩论极为重要的信息，有时则冷漠地污蔑人们的评论。程旭泰意识到，兰蒂奴役般地控制着决策小组，是由于他拥有旺盛的精力，以及他近乎传奇的过去和他与斯瑞克斯公司总裁的亲密关系，这些都使他不能被人忽略。每次会议上，他都不止一次地提出对产业和公司的敏锐的看法，程旭泰知道对他不能轻视。
１．首次团队会议的失败使团队工作的启动困难重重
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当程旭泰准备离家去办公室时，他又感觉到那种自一个月前的第一次小组会议上就开始积聚的失望感。那时兰蒂近似开玩笑地暗示，似乎是说他怎么没有被公司从高阶团队中清除出去。“领导者带领，随从们请闭嘴！”他带着友善的微笑说道。其他成员当时报以大笑。但现在没有一个成员还能大笑，尤其是程旭泰。
北京斯瑞克斯公司陷入了困境，虽不是很严重，但也迫使其总裁杰克·德瑞战略性地调整程旭泰的职位。斯瑞克斯公司主要生产高脚杯、啤酒杯、烟灰缸和其他玻璃小物品。作为一个高质量、高价格商品的生产者，它迎合了大量的北方顾客。传统上它在每个足球赛季都进行大量交易，向各个球队的球迷出售纪念饰物。春天里则总有对高级舞会用品的购买热。年复一年，斯瑞克斯公司在各种财务指标上都显示出好的增长势头，在程旭泰来公司的３年前，年销售收入就已经达到８６００万元，利润为３００万元。
然而在过去的１８个月中，销售额和利润都十分可怜。公司创建者杰克·德瑞预感到什么事情将会发生。过去，国内大型的玻璃制品公司仅能从成批制造中赚钱，然而现在，由于玻璃制造工业中新技术的采用，有些公司可以有效地实施短期小批的生产，这正是本公司过去的优势所在。杰克·德瑞已对程旭泰讲过，凭着雄厚的技术和丰富的资源，这些大型玻璃制品公司将对市场带来巨大的冲击。
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杰克·德瑞在程旭泰任职的第一天就对他讲，“你作为斯瑞克斯公司的战略指导者，有一个责任，那就是从每个部门中抽出一名职员组成一个团队，制定一个调整战略，调整经营并在６个月内见效。”
程旭泰立即从人力资源部、生产部、财务部、供销部、设计部和营销部抽出一组高级管理人员，并确定了第一次会议的召开日期。作为一个长年在团队环境下工作的顾问，程旭泰为团队讨论、辩论和决议准备了组织结构和指导方针方面的构想，他计划在团队成员开始一起工作前提出这些建议。
程旭泰知道成功的团队是艺术和科学的结合，但他也相信如果每个成员都非常努力，那么这个团队就验证了这样一句话：整体大于部分的总和。同时，他也预料到当管理者们不习惯于团队的工作程序时，便可能受到某种抵制。
他担心的是生产部的雷军。雷军是个人物，继承父志已经经营了多年的熔炉制造厂。他以前曾是中学的的足球明星，在工厂的工人中以喜欢搞恶作剧闻名。雷军经常不赞同斯瑞克斯公司的行政人员，并开玩笑说原因在于他缺乏高等教育。程旭泰曾认为团队气氛可能会威胁到雷军，同样团队的建设也会受到雷军的威胁。
程旭泰也曾预料会受到设计部的李颖的攻击，李颖常报怨斯瑞克斯公司不欣赏她的６个下属，李颖的脾气很大，她认为别人不理解她的设计程序。
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具有讽刺意味的是，这两个担心都被证明是无根据的，而另一个更困难的问题却产生了。最难对付的一个成员是兰蒂。在团队开始组建时，程旭泰曾碰到过一次兰蒂，发觉他极富才智、精力充沛并富有幽默感。而且，杰克·德瑞也曾确认了他的印象，告诉他兰蒂是斯瑞克斯公司最有头脑的一员。从杰克·德瑞那儿，程旭泰第一次得知兰蒂少有的且又富有感召力的个人历史。
兰蒂小时候很穷，凭打工才得以在北京某大学读书，并以最高荣誉从本科毕业。不久他在北京和天津开创了自己的广告和市场调研公司。５年之内，他将公司发展成为一个拥有５０名员工、服务于本地区最有名望的几家大公司的企业。他的成功给他带来了一定的名誉：在当地传媒发表文章并受到市政府的邀请。但是几年前，兰蒂的公司遭受了与许多其他广告公司类似的噩运，他被迫宣告破产。斯瑞克斯公司任命他为营销指导，同时，他还被委以诸多其他重任。杰克·德瑞曾对程旭泰说，“兰蒂是这家公司的未来，如果他不能帮你，那就没有人能帮你了。我希望一个拥有他这种有能力的员工组成的团队能制定出好的方案，使我们摆脱目前的困境。”
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当程旭泰出席团队的第一、二次会议时，这些话一直在他的脑海中回响，使他越来越不安。尽管程旭泰已为每次会议制定了议程，并努力使讨论不离轨，但兰蒂似乎总能找到破坏进程的办法。他一次又一次地否决别人的观点，或干脆不予理睬。他还以一种令人气恼的含糊话语来回答向他提出的大部分问题。当一个团队成员让他列出斯瑞克斯公司的５个最大客户时，他回答说，“如果我的助理有空，我让他调查一下。”另一次当他被问到为何最近向各大学的销售额暴跌时，他开玩笑地说：“有时你吃熊，而有时熊吃你。”
兰蒂的否决偶尔也被很有见识的评论驳回，这些评论使谈话中断或使话题完全转换，显示了对竞争者、玻璃工艺和顾客购买方式的不寻常的见解。然而这种状况不会持续很久，兰蒂很快就会恢复他作为团队叛逆者的角色。
２．第三次团队会议使团队工作陷入僵局
上周的第三次会议又在混乱中结束。雷军、李颖和王小波每人都发表削减费用的建议，最初看起来，团队进展比较顺利。
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雷军在会上第一个发言，建议斯雷克斯公司缩短１０％的物料流通时间，减少５％的原材料费用，以使公司在价格竞争上处于有利地位。从他的详尽陈述中可以明显看出他是在深思熟虑之后才作出这些评论的。他作这些评论时很紧张，“我知道我不像诸位一样拥有丰富的书本知识，”他开始说道，“但不管怎样我还是要讲一下。”在陈述过程中雷军停了几次，回答团队成员的问题，当他继续陈述时便开始由紧张转为兴高采烈。“这并不很糟！”当他讲完坐下后自己笑道，并冲程旭泰笑了一下。“也许我们能把这条旧船翻转过来。”
李颖同意雷军的意见，事实上她赞扬了他的评论，她不断谈到斯瑞克斯公司需要在新的艺术家身上投资，以使产品有较好的设计、产品的形式多样化，从而取得竞争优势。不同于雷军的是，李颖已和上层行政人员提过好几次这种建议，但总是被断然拒绝。在描述几年前她在斯瑞克斯公司艰难历程时，她几乎哽咽了。她说，当时希望某个领导能意识到她的设计的创新性。“但没有一个人，”她痛苦地摇着头回忆道，“因此，当我被任命为部门经理时，我一直努力确保所有艺术家都因他们是艺术家而受到尊重。你知道这两者是有区别的。”然而，和雷军的结果一样，当除兰蒂之外的团队成员都点头鼓励她的发言时，兰蒂却一直无动于衷。
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到供销部的王小波开始发言时，房间里的气氛已比较活跃了。王小波６个月前加入斯瑞克斯公司。稳重而细心的王小波在陈述观点时，在房间里走来走去。他说斯瑞克斯公司应在服务上加强力量，重建运货系统以加快交货速度。他描述了他以前在制陶工厂任职时采用一项类似措施后效果十分显著。正当王小波开始详细描述那些成效时，兰蒂发出一声大吼，使会议在不快中暂停。“你们都在随随便便地设计工作。你们为何不重新设计厨房的排水池呢！”他假装激动不已地大叫道。这句评论使王小波迅速回到他的座位上，简单地总结了他的发言。几分钟后他借口还要参加另一个会而告退。其他人也很快找借口离开了，房间空了下来。
３．第四次团队会议不欢而散
难怪程旭泰要为第四次会议担心了。当走进屋子发现除兰蒂之外其他组员都已来齐时，他大吃一惊。
在尴尬的琐碎谈话中１０分钟过去了，程旭泰可以在每个人的脸上看出担忧。他还觉察到即将表露出的恐慌——而这正是他一直希望避免的。他决定必须公开讨论兰蒂的态度，但正当他要开始时，兰蒂微笑着走进了房间。“对不起，朋友们。”他端起一杯咖啡若无其事地说着，好像那足以解释他为何迟到。
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“兰蒂，很高兴你来了。”程旭泰开始说道，“因为我觉得今天我们应该开始讨论团队本身。”兰蒂以一声小而讥讽的笑打断了程旭泰，“噢，我早就知道这要发生的。”程旭泰正要回答时，雷军站起身，走到兰蒂跟前，弯下身子正视着他。
“你并不关心，对吗？”他开始说道，他那愤怒的声音震惊了屋里的每一个人，当然，是除兰蒂之外的每个人。“正好相反——我非常关心，”兰蒂轻松地答道，“我只是认为这里不应发生变化，高明的观点从不会出自团队，高明的观点出自高明的个人，然后这个人促使组织中的其他人来执行。”
“你这头驴，”雷军反驳道，“你只是想独霸成功的荣誉，而根本不想让任何人分享。”
“荒唐，”兰蒂大笑道。“我不想压制斯瑞克斯公司的任何人，而且我也不需要。我和你一样想使公司获得成功，但我相信团队是无用的。多数人的意见意味着平庸。很抱歉，但确实如此。”
“但你甚至还没有努力和我们一起工作，”李颖插进来说，“好像你不在乎我们说的话。我们不能独自找到解决方法，我们需要互相理解、互相信任。你难道看不出来吗？”
屋子里一片寂静，兰蒂耸了耸肩，不作任何承诺，他面无表情地盯着桌子。
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程旭泰打破了寂静。“兰蒂，这是个团队，你是其中一员，也许我们应该从头开始。”
兰蒂举起杯来打断了他的话，好像要干杯。“好吧，从现在开始我将表现好些。”他的话中含着承诺，但他说话时却假笑着。程旭泰突然闪过一个想法，虽然他很想得到也很需要兰蒂的帮助，但也许兰蒂的性格和过去的经历只会使他不能参与团队进程，因为任何团队工作都要求放弃自我。
“听着，我知道这是个挑战，”程旭泰开始说道，但被兰蒂的铅笔敲打桌子声打断了。
过了一会儿，雷军又站了起来。“忘记它吧，这永远不会起作用，这只是浪费我们每个人的时间，”他说道，这与其说是不友善，不如说是屈从，“除非每个人都努力加入这项工作，否则毫无意义。”他朝门走去，程旭泰还没来得及阻止他，就又有两人跟着走了。
二、“土星”成功之谜
１９７６年以来，美国在世界轿车市场中失去了往日风采。直到１９９１年，美国终于有一家汽车公司的销售量１５年来第一次超过了日本公司，１９９２年仍是如此。这家美国公司就是土星公司。
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土星公司创建于８０年代初期。当时在日本汽车制造商，如丰田和本田的猛烈进攻下，美国汽车制造商逐渐失去了市场份额。当时美国通用汽车公司的总裁罗杰·史密斯决心向日本还击，他决定开发一种世界级经济型轿车，于是通用汽车公司投资３５亿美元建立了土星公司。
为了推动土星计划，通用汽车公司并未采取传统的组织形式。如同罗杰·史密斯所说，土星公司要表现出非凡的成功，它就应有非凡的组织结构。而且，土星公司不是通用汽车公司的一个事业部，而是独立的子公司。它可以违反常规，创造性地开展生产经营活动。
通用汽车公司没有将工人与管理人员对立起来，它按照参与管理的原则组建了土星公司。１９８５年，通用汽车公司与美国汽车工人联合会（简称ＵＡＷ）签订了一项合约。正如土星公司人力资源顾问查克·斯特莱德所说：“公司给职员很大程度的授权，以至于职员可以与上级一起决策。”
土星公司在田纳西州建立了一家工厂。１９９２年时有６８８５人在这里工作。其中有一位名叫加里·威尔逊的协调人员说：“我来到土星公司是因为它有远见，它知道应当做什么，如何经营。对于美国企业经营能力的恶化，我们并不气愤，只是我们很难看出美国的汽车工业将变成什么样子，而且美国的其他行业也是如此。这要求公司不得不采用较好的管理方法，我想参与其中。我们的任务是保持管理人员与其他员工间良好的合作关系，以促进通用汽车公司的生存和发展。”
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但是通用汽车公司与美国汽车工人联合会间的合作关系并非简单形成的。协同管理这一新观念成功的关键在于行政上的支持。另外，通用汽车公司还做了许多的准备工作。查克·斯特莱德认为：“在一家现存企业中创建新的文化并不是件容易的事，将一家现存的企业改变成我们现在这样也是如此。我相信，我们之所以成功的一个重要原因在于相互信任，正是这种相互信任使我能够与他人协同工作，但是这种信任关系并非一夜之间可以形成的，它需要时间，还需要精心的计划安排。”
管理人员与劳工的合作关系增加了土星公司员工的灵活性。由于这种合作关系，分工得到简化。生产工人中实行小时工资制，同一团队的每个成员都得到相同的绩效工资，并且团队的成员都了解其他成员的工作。为了不让某人在某岗位上过长地工作，自治团队周期性地轮换工作，“自治团队有权对他们的工作进行决策，”查克·斯特莱德说，“他们不仅对自己直接的工作负有责任，而且对其他工作也负有责任。”这就是责任共担。
土星公司的一位部门经理迈克尔·贝内特宣称，“土星公司与美国其他汽车企业最大的不同，在于决策过程中不存在任何管理特权，土星公司的股东进行决策时，美国汽车工人联合会广泛参与其全过程……土星公司的决策过程通过各级员工的广泛参与而连成一个整体，这是一个事实。它在美国企业界是惟一的，同时也比欧洲企业高明。”
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每个员工至少参与一个团队。每个自主管理团队有５个～１５个成员。预算、计划、雇工、培训等一切事务都由他们自己决定，取得一致意见是他们的指导原则。团队不用投票。如果在某个方案上团队成员意见不一致，则决策将不能通过。
这些团队是自我监督的。他们没有专职人员来检查工作，所靠的是每个人的自我监督。“我们拓宽了员工的责任范围。这样他们能更好地认识到企业的管理。”美国汽车工人联合会的副主席、土星公司人力系统的团队顾问约瑟夫·Ｄ·赖克威斯基说，“虽然他们管理的团队很小，但他们更好地理解了组织必须做什么，以及耗费多少。”例如，每个团队成员都会收到团队月预算与实际开支的报告。
当然，决策中意见未必总会完全一致，有时也存在冲突。迈克尔·贝内特指出，“团队对冲突的处理方式与以前不同，这种冲突不是敌对的，他们各抒已见是为了找到解决问题的办法。”在１９９１年的秋天发生了这样一件事。工人们游行反对一个要迅速将产量提高到７００辆／天的计划。他们认为过快地提高产量会影响产品的质量；同时，他们担心在生产线上过快增加更多的自主管理团队会阻止对现存问题的解决，并使之复杂化。作为对游行的答复，土星公司决定缓慢增产。土星公司的生产部副总裁罗伯特·布鲁特在谈起此事时说：“认真考虑一下我们的组织吧，来自通用汽车公司１３６个部门的员工们反对的是‘数量第一，质量第二’的偏见，他们并不反对增产，也不是担心健康与安全，他们只是为了确保产品的质量。
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对于通用汽车公司来说，游行不是问题，而是上帝赐给我们的礼物！”
问题
１．请分析斯瑞克斯公司团队失败的原因，并将其与“土星成功之谜”做对比分析。
２．你如果是程旭泰，你将怎样对待兰蒂？
３．要使斯瑞克斯公司的团队发挥作用，你认为应如何改进？
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评估培养的创新
１９９６年４月底，Ｂｌａｃｋ＆Ｄｅｃｋｅｒ－东半球公司的总裁贝尔·兰卡斯特田先生，正面临着一个艰难的决择，他是应该采用人力资源部经理安妮塔·理姆的业绩评估和管理开发系统，还是应该在东半球公司引进一种美国人自己设计的评估培养方案？美国人设计的评估培养方案几年前已经在美国成功地实行过，最近才来到新加坡的兰卡斯特先生对这一方案所能带来的管理发展的影响印象十分深刻。在兰卡斯特脑海中，美国人设计的评估培养方案一个重要特点是它的３６０度的（全方位）评估功能，它能让每位员工都能对他的属下、同事和主管进行评估。
在将美国人设计的评估培养方案在东半球公司实施之前，兰卡斯特曾对一些当地经理进行调查。调查表明许多人担心这项全方位的评估方案不能在亚洲取得成功。为了打消这些顾虑，理姆建议将这项评估培养方案进行修改。修改后的方案中有许多兰卡斯特深信并实施的东西，但是缺少一些全方位评估的因素。他认为这些全方位评估的因素对于方案能够在美国成功地实施至关重要。兰卡斯特很
困惑，一方面，他非常相信美国人设计的评估培养方案，并亲眼见到这一方案在美国改变了Ｂｌａｃｋ＆Ｄｅｃｋｅｒ公司的管理和文化。另一方面，他深知由于文化的差异，全方位评估不可能在全球都能够实施。
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Ｂｌａｃｋ＆Ｄｅｃｋｅｒ有限责任公司
Ｂｌａｃｋ＆Ｄｅｃｋｅｒ有限责任公司由当肯·布莱克和爱伦佐·戴克于１９１０年创建。他二人投资了１２００美元开办了这家专门生产工业机械的公司。１９１４年，他们取得了生产枪把和板击开关的专利权，从而在能源机械工业界掀起了一场革命。到了１９１８年，Ｂｌａｃｋ＆Ｄｅｃｋｅｒ有限责任公司已经在加拿大、英国，俄国、澳大利亚和日本开设了分公司。７８年后，Ｂｌａｃｋ＆Ｄｅｃｋｅｒ有限责任公司已经在１０９个国家中拥有分公司，并成为世界上最大的能源机械，草坪花园电器以及相关附属产品的最大生产制造商。到１９９６年，Ｂｌａｃｋ＆Ｄｅｃｋｅｒ有限责任公司的销售额达到了４９亿美元，纯收入达２２９６亿美元。公司员工超过了２９０００人，Ｂｌａｃｋ＆Ｄｅｃｋｅｒ有限责任公司总公司设在马里兰（巴尔的摩旁）的托森，公司久负盛名的品牌包括ＤｅＷａｌｔ和Ｂｌａｃｋ＆Ｄｅｃｋｅｒ能源机械、Ｄｕｓｔｂｕｓｔｅｒ便携式真空装置、Ｋｗｉｋｓｅｔ（锁和保安硬件）、ＰｒｉｃｅＰｆｉｓｔｅｒ（旋塞）、Ｅｍｈａｒｔ（玻璃和按钮）以及Ｂｌａｃｋ＆Ｄｅｃｋｅｒ牌的家用产品（熨斗、搅拌器、食物加工机、咖啡壶、烤面包机及烤箱）。自１９８６年以来在Ｂｌａｃｋ＆Ｄｅｃｋｅｒ有限责任公司董事会主席、总裁兼首席执行官ＮｏｌａｎＡｒｃｈｉｂａｌｄ的领导下，公司品牌的知名度迅速提高。
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２０世纪９０年代的一项对６０００个品牌的调查表明，Ｂｌａｃｋ＆Ｄｅｃｋｅｒ品牌的知名度已经居美国第７位，欧洲第１９位了。虽然Ｂｌａｃｋ＆Ｄｅｃｋｅｒ有限责任公司在北美和欧洲取得了很大的成功，但在亚洲和拉丁美洲还面临着众多的挑战。到２０世纪９０年代，高层管理层工作组的成员开始把精力投入到巩固公司在现有市场中的地位上来。２０世纪９０年代初，兰卡斯特解释这一形势时说：
“２０世纪９０年代初，我们有一家北美分公司（位于托森的ＨＱ公司）和 一家欧洲分公司（位于伦敦）。所有这些都是国际集团（位于在托森的ＨＱ公司内）的分公司。当时，国际化被看作是寻找机会做出的业务。在亚洲，我们在新加坡的Ｂｌａｃｋ＆Ｄｅｃｋｅｒ公司投入了一小部分力量，这就是整个地区的全部力量了。这并不奇怪， 当Ｂｌａｃｋ＆Ｄｅｃｋｅｒ在美国市场上位居第一时，我们只在亚洲居第五位。
１９９３年，Ｂｌａｃｋ＆Ｄｅｃｋｅｒ公司的分公司进行了大范围的重组。国际集团分为拉丁美洲分公司和东半球公司。拉丁美洲分公司的总部迁到了迈阿密；东半球公司的总部迁到了新加坡。东半球公司分部座落的地点包括：中东地区、非洲、印度，巴基斯坦以及所有的亚洲一太平洋地区（包括中国、日本、朝国、菲律宾群岛，印度尼西亚、马来西亚、泰国、新加坡，澳大利亚和新西兰）。
＃3
东半球公司和拉丁美洲分公司都从属于Ｂｌａｃｋ＆Ｄｅｃｋｅｒ国际能源机械集团。东半球公司大约７０％的销售产品都是能源机械或是其附属品，剩下的销售产品包括小器具、按钮和安全硬件。能源机械业务是Ｂｌａｃｋ＆Ｄｅｃｋｅｒ公司最大的独立业务，是公司的“灵魂与心脏”。如果要在东半球公司建立多业务单位的总部的话，通过能源机械组织进行工作汇报将能避免基础设施的重复建设。
贝尔·兰卡斯特被认命为东半球公司的总裁
１９９５年１０月，贝尔·兰卡斯特先生被任命为Ｂｌａｃｋ＆Ｄｅｃｋｅｒ－东半球公司的总裁。虽然贝尔·兰卡斯特先生是新到新加坡的，但在１９８８到１９９０年期间他已经在Ｂｌａｃｋ＆Ｄｅｃｋｅｒ的澳大利亚分公司担任了高级管理人员一职。从１９９０年到１９９５年，他是营销副总裁，专门负责北美能源机械公司产品的营销。
兰卡斯特与Ｂｌａｃｋ＆Ｄｅｃｋｅｒ公司执行副总裁兼国际能源机械公司董事会主席吉姆·巴克紧密合作。在巴克的带领下，他们二人在２０世纪９０年代初开始对工业能源机械的市场进行广泛的研究。２０世纪７０年代，Ｂｌａｃｋ＆Ｄｅｃｋｅｒ公司买下了ＤｅＷａｌｔ公司。这家公司以生产大规模固定机械包括线状手锯而闻名。了解了专业工业和专业贸易市场之后，ＤｅＷａｌｔ公司被重新定位。
＃4
建立了一条新的具有专业水平的能源机械生产线，并开始实行一项大胆的、创新的营销战略。ＤｅＷａｌｔ公司的机械全部是黄颜色的（可以经常在工作岗位上见到的一种安全标志）。公司产品在工地上被推荐给从事建筑的潜在客户。ＤｅＷａｌｔ建立了黄色车队井在主要建筑地点进行了一系列活动。活动包括产品展示和免费分发礼品（Ｔ恤衫、帽子等等）。将机械交到专业人员的手中，他们就能当场体验到ＤｅＷａｌｔ产品所具有的高质量、耐久性强和革新快的特点了。这一战略取得了巨大的成功。两年多ＤｅＷａｌｔ公司在北美的销售额从零增长到了３亿美元。１９９５年１０月，兰卡斯特获提升。他将管理东半球公司。
兰卡斯特到达新加坡的时候，Ｂｌａｃｋ＆Ｄｅｃｋｅｒ公司正准备花费８０００万美元，设立新加坡总部和在新加坡、印度、中国建新厂。１９９６年初，东半球公司大约有近１０００名员工，截止到２００１年的发展计划要求大力发展管理部门。这样一来，新经理的数量就会占很大比例。
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兰卡斯特最初的印象
兰卡斯特刚到新加坡的时候，花了很多时间与公司上上下下的员工交谈。他首先是从东半球公司的管理顾问委员会的成员开始进行交谈的。管理顾问委员会是由兰卡斯特的直属部下——八名副总裁和主管组成，其中七人是外国人。他还花费了大量的时间与东半球公司的普通职员和档案管理人员谈话，他简述了一下他的结论：
“我发现在这里，人们的管理方式之间存在着很大的差异。一些人管理方式偏向于授权给职员。其它的则是老式的独裁管理。坦白地说，一些经理不称职。
我还深入了解了许多做一样工作做了五年以上的员工。他们看上去并不想升职或是有所发展。大约７０％的管理和主管工作都被外部人员占据了。这种情况有些不对劲。我们自己的员工得不到提升，因此，我们需要做些什么来改变这种情况。
最后，我对公司现行的管理评估和发展体制感到很不满意。这一体制需要有所改变。公司的经理还在使用目标管理的体制，这种体制在美国几年前就被淘汰了。”
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业绩评估和管理开发系统
评估培养方案是１９９２年首次在美国实行的，这种方案替代了公司原有的目标管理方法。在公司原有的目标管理体制下，上司会单独地会见每一位下属，共同讨论下属的表现情况，并一起为下属来年的工作树立清楚，明确而全面的目标。在评估期间，还要根据客观认同和会议安排制订出评估下属表现的标准。经理每年至少要与下属开一次会，评估一下下属的表现，并提供指导。
目标管理体制曾在西方公司中广泛使用。据估计，在２０世纪８０年代末财富杂志评出的５００家大公司中，大约不到一半的公司使用目标管理体制。尽管这一体制应用如此广泛，并不是每一个人都对这种目标管理体制的效果感到满意。贝尔·兰卡斯特讲了他参与Ｂｌａｃｋ＆Ｄｅｃｋｅｒ，公司实施目标管理体制的经
“这一体制有其好的方面，但是却得不到公司其他人的意见。这一点很重要，因为作为老板，我只有10％的时间能够看到我的下属的工作。不是我不在场，就是他们不在场。我可能会看到或听到一些有关他们表现的事情，但是仅此而已。
在目标管理体制下，我曾经害怕对下属的表现进行评估。很多情况下，我对此没有什么可以说的。如果有的员工没来上班，我通常是不知道其原因的。所以我提了一系列的建议，这种方法可能不是很有帮助，但这是我所能提供的唯一的评估。
＃7
有的时候在评估阶段还会产生争议，人们有时会反对我的评价，认为我不了解他们在做些什么，因而形成不了一个正确的现点，他们可能是对的。”
Ｂｌａｃｋ＆Ｄｅｃｋｅｒ－东半球公司的新加坡分公司的高级品牌经理凯斯·镡，谈了他对目标管理体制的一些看法：
“目标管理体制的优点是能够使你对你的上司负责，他最了解你也最明白公司的业务目标。不幸的是，如果你没能与你的上司搞好关系，你的评估就舍很不好。但反之，如果你与上司相处得很好，那么你的评估会很好。如果你是你上司的朋友，那么你就会得到很高的评价制度很难被客观地实行。”
评估培养方案
在美国，评估培养方案包括六个主要步骤。首先，负责评估的经理要从员工的３－６名同事那里听取意见；第二步，负责评估的经理从３－６名员工的下属中听取意见；第三步，负责评估的经理让员工进行自我评估。自我评估包括雇员的背景档案，去年的工作表现、工作才能以及其它评估。还要发给每人一张空白表格，员工要总结他自己这一年来的工作成就和表现；第四步，负责评估的经理仔细阅读这些交上来的表格，并根据这些表格对员工的工作表现作出合理的评估。在对员工的工作表现进行评估时，
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经理主要看１４项评价标准（定向成就、人际交往、概念思维、分析思维、主动性，决策力、专业知识、合作精神、客户凝聚力、质量意识、组织义务、领导才能，发展力及适应力）。评估结果出来之后，负责评估的经理将所有同事和下属的评估表格全部销毁。第五步，经理与员工碰面。会上，经理把他的评估报告拿出来与员工一起讨论。在这之后，经理和雇员一起写出雇员业绩目标，评估标准及权重和未来事业发展计划；第六步，这些评估和计划被简要地写在一张单独的表格上，其中包括员工、经理及经理上司的意见。这些表格被保存在当地人力资源部经理办公室的文件里。整个评估培养方案的实施过程从每年的１１月１日开始，一直持续到来年的二月底。
评估培养方案在美国的采用
在评估培养方案在美国出台后就被广泛地采纳了。兰卡斯特就是一位狂热的评估培养方案爱好者。
“当评估培养方案在美国出台后，评估成了我所盼望做的事情。根据我所获得的所有评估，我能够使评估过程真正体现出它的价值。评估培养方案在美国对人们所产生的影响给了我很深的印象。
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评估培养方案是作为发展人才的工具而设计的。评估培养方案所带来的另一大好处是它能够建立起一支高功能、高效率的队伍。评估培养方案鼓励人们一起工作、互相扶持。那些会熟练运用评估培养方案的员工同样会受到公司重视。人们希望为他们工作，因为他们看到了这些人在培养人才和巩固工人队伍方面是多么的成功。”
东半球公司的营销副总裁尼古拉斯·莱文是这一领域中的高级专家，同时也是公司管理顾问委员会的成员。他在美国实行评估培养方案的经验也是值得肯定的。
“在美国，经理们深知员工们的评估是何等地宝贵。这些评估使得他 们的评估工作更加简单容易。其原因是，经理不如员工更了解他的下属。通过评估培养方案，大约８０％的评估工作已经为经理做好了，作为一名经理，我非常喜欢这种方式的评估。这种评估方式对雇员们也大有好处。例如，侧重于自我评估和工作计划不仅是发展未来领导人才的伟大实践，也是一个重要工具。员工的评估和雇员的自我评估增加了评估培养方案作为发展管理的工具和减轻管理评估负担等方面的价值。”
尽管评估培养方案对公司发展起很大作用，但还存在一些怀疑者。贝尔·兰卡斯特解释说：在公司的高级管理层中，评估培养方案被接纳得很快。但这并不能使这项评估培养方案深入到全公司范围内。我可以肯定地说，当这项评估培养方案在美国刚一发起的时候，确实引起了很多人的关注。
＃10
一些人非常担心全方位评估会使评估过程存在偏见。一些经理害怕如果这项评估培养方案不能够很好的实施的话，员工们可能会对他们不满。还有人担心填写表格、收取表格和浏览这些表格的工作过于繁重。如果你管理１０个人，你就要处理１２０份表格。最后，员工们报怨在评估培养方案实施过程中工作做得好也得不到报酬。在人力资源管理上花费了很多时间，其效果又如何呢？
虽然存在这些顾虑，１９９６年评估培养方案仍然在美国赢得了广泛的支持与接受。对潜在弊端的担心随着时间的推移而逐渐减少了，而实施评估培养方案的过程，也逐惭固定在了一个特定的时间范围内了。
评估培养方案在东半球公司的实施
兰卡斯特到达新加坡时，东半球公司还在使用原有的目标管理制度。评估培养方案在美国所取代的那种管理制度是一个混合型的制度。东半球公司实行的目标管理制度是由一个简单的分类比例构成的，这一比例完全决定于负责评估的经理的意志。通过一些调查，兰卡斯特看到东半球公司的大多数经理不再使用目标管理制度解决共同目标问题了。相反，大多数人只把它当作一种简单的评估业绩
的工具。
＃11
为了测试评估培养方案能否在东半球公司实施，兰卡斯特会见了新加坡分公司人力资源部经理安妮塔·里姆。里姆今年３２岁， 已经在Ｂｌａｃｋ＆Ｄｅｃｋｅｒ公司工作了六年，比公司中其他任何一个人的工作时间都要长。她从人力资源部的底层位置升到现在在亚太地区拥有较多权力的位置。她对亚洲工人的看法十分谨慎。
里姆反对在东半球公司推行美国版的评估培养方案。她有三个主要的顾虑，这些顾虑是相互联系的。首先，她认为亚洲人不会愿意接受美国人的做法。“如果你让他们坦白地对他们的老板进行评估，他们通常只是说一些礼貌的话，而不是批评的话”。第二，她断言亚洲人不会相信评估培养方案的保密性，“尽管老板曾经说明评估是匿名形式的，但亚洲人还是不会相信他或她的。他或她可能会通过某种方式发现谁说了些什么，而这对说话的人会有不利的影响。第三，她认为从目标管理方式向评估培养方案的过渡太直接了，用她的话说：“根据亚洲人的特点，他们不会支持这么极端的改变的。”
新加坡籍的人力资源部职员莎朗·曾向里姆谈了她自己的看法。曾先生是最近才加入布莱克·戴克公司的，在这之前她为新加坡广播公司和索尼公司工作。
“作为专门从事人力资源工作的人员，我总是希望能够通过某种方式增加人们彼此间的交流和联系，并确立各自的目标。我刚到这儿的时候，
公司现行的业绩评估和管理开发系统令我艰吃惊。
＃12
Ｂｌａｃｋ＆Ｄｅｃｋｅｒ公司雇用的大多数人都很年轻，我们是ＭＴＶ时代的人。我与上一代人相比更加坦率。如果我对我的上司有意见我会告诉他（她）的，我不会通过每年一度的评估来引起注意。我想如果你上过大学或是在海外呆过一段时间，你就会很容易地接受评估培养方案，对于我个人来说，那不是什么大问题。
我最担心是公司的员工。一些经理在公司呆的时间很少，思想过于僵化。如果他们的上司五年来一直害怕说他们的坏话，那么他们不会因为评估培养方案而有所改变。另一个顾虑是语言问题。美国的评估培养方案的小册子全是用英文写的。许多底层员工不会讲英文。甚至我们在韩国和中国的一些高层人员也不会讲英文，我们能为他们做些什么？如果我们把材料翻译出来，你又会担心他们是直译的还是意译的。这样会花费很多时间和精力。我想知道这一评估方案，是否值得我们从现在开始就把所有时间投入到上面去。”
兰卡斯特决定和更多的人谈一谈。他深入到管理委员会的其他成员中间，取他们的反应，兰卡斯特这样总结了他们的意见：
“那些看到过这项评估培养方案在美国实施的人们都很兴奋也很支持。那些从还没有采取评估培养方案的公司来到东半球公司的人们不大相信这项方案。我发现那些反对实行评估培养方案的人大多数是担心保密性的问题。我听说有的人说除非上帝告诉人们评估培养方案的结果是保密的，否则他们不会相信。”
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兰卡斯特走到哪里，就与那里的经理谈话。他们的反应众说不一。Ｂｌａｃｋ＆Ｄｅｃｋｅｒ公司在新加坡和马来西亚分公司的销售代表艾里克·昂解释他
的观点说：
“在世界的这一地区，我们有3％的人失业。由于这个原因，扩充员工人数和提拔人才就显得很重要了。评估培养方案，据我理解，是迫使你的上司协助你的事业发展。你们之间的隔膜是什么，该怎样消除这些隔膜？从理论上讲，这个方案可以帮助我们发掘新一代的管理人才。但问题在于，在亚洲国家里，人们不很开放，他们永远都不会说他们事业的目标是要坐他上司的位子。结果是，虽然评估培养方案是为培养责任心和发展经理人才而设计的，但它可能会导致相反的效果。如果他们被迫去以使他们感觉不舒服的方式去做，他们会离开公司的。”
中国分公司财务部门经理凯文担心评估培养方案在发展人才方面的作用：
“在这片土地上，我认为评估培养方案的实行会比在新加坡实行更加 艰难。虽然总公司在香港特区，但我工作的三家分公司都在中国内地。想要成功地说服这些人实行评估培养方案十分困难。原因之一是事实上这些人中没有一个人说英语。但是，分公司中的大多数人工作都非常努力，我们太重视销售了，我不知道是否应该或是有可能用更多的技能来培养员工。如果你仅仅想要更多的技巧，人们会认为只有更多的技巧才是最重要的。
＃14
让总部实施评估培养方案是一回事，让设在国外的分公司实行评估培养方案则是另一回事。在中国，发展的机遇并不多。如果你想升职，你向哪儿升呢？你可以改变一些人的头衔，但也只能做到这样。他们仍旧要与原来的同事一起做着原来的工作。”
Ｂｌａｃｋ＆Ｄｅｃｋｅｒ公司新加坡分公司的高级品牌经理凯斯·镡讲述厂实行评估培养方案所需的时间：
“评估培养方案存在着许多显而易见的问题。人们会花费很多时间思考并填写表格的，我认为我会花费每个人３－４个小时的时间做一次评估。
我有五个下属，这就是２０个小时的工作，而且这项评估又是在年底我们最忙的时候进行。”
方案和执行部经理，马来西亚人刘密·撒拉马特谈了评估培养方案实施过程中会遇到的文化障碍：
“我曾经为一家日本跨国公司工作过。在那里，我不使用正式的评估系统，我不知道我是怎么被评估的。我知道我工作得很好的唯一方法是从我工资增长的数量上看出来的。在那里，如果你盘问你的上司，你就会处于一个很不利的形势——让双方都输。你输是因为你盘问了他，他输是因为他因被盘问而丢脸了。
＃15
我担心的是如果你批评了一个你的上司喜欢的人，那么，在你的同事看来，你就是在批评你的土司。我想如果我的老板是个美国人，我会在评估的时候更加没有拘束。但如果我的老板是个日本人，我想我就不会那么坦白了，我永远都不能反对他或是批评他喜欢的人。如果我这样做了，他就会讨厌我。尽管如此，评估培养方案是一项美国制度而且美国制度在这里通常被看作是公平的，我愿意试一试。”
东半球公司的管理信息系统经理，米来德·卡蒲是印度人。他从１９９５年中旬就开始在Ｂｌａｃｋ＆Ｄｅｃｋｅｒ公司工作了。他对评估培养方案也有许多有趣的看法：
“我之所以喜欢评估培养方案是因为它可以为我提供管理信息系统内部消费者的评估。我想知道我们做得怎么样，评估培养方案会比我们现行的业绩评估制度好得多。
尽管有这个积极因素，我认为在印度实施的评估培养方案需要事先加以修改。我认为，员工评估在印度不会起作用的。如果你在印度有一个空缺的工作职位，会有一万人前来应聘。新加坡根难雇用到具有高水平的信息技术人才，印度与新加坡截然不同。由于紧俏的人力市场，我在新加坡几乎找不到好的技术人才。在印度则不同，同事之间的竞争十分激烈。同事的评估不可信。每个人都在争夺那个工作。我们在印度也很忙。我们有很多书面的工作要做，我担心时间一长，评估培养方案在印度就站不住脚了。
＃16
如果在新加坡实行评估培养方案，我猜想每个人都会得到平均水平 的评估，人们都这样做，因此如果每个人都有公平的机会。你会给人们怎样的提升呢？我觉得由于现今的新加坡工作市场十分吃紧，囚此不管实不实行评估培养方案，每个人都会长同样的工资。在新加坡，如果人们得不到７％，８％的加薪，他们就会辞职另找工作。所以，是所有符合评估培养方案的工作都值得做吗?”
兰卡斯特的反应是清醒的：
“我在这里工作还不久，我想改变我们的文化，更有效地培养我们的人才，而每个人都对我说现在还不是时候，目前还不适合实行评估培养方案。我非常信任参与性的管理。尽管无法左右人们的看法，我还是认为评估培养方案能在东半球公司创造奇迹。”
兰卡斯特越来越为他的公司缺少管理力量而发愁。公司在这个地区所面临的残酷的竞争使他迫切地想要增加好的管理者。对于他来说，评估培养方案是发展这些人才的一个理想的工具。
“由于我打算采取一系列的行动，我更看清了我们东半球公司管理部 门的需要，这里竞争的激烈性使我很吃惊。我们最大的竞争对手将亚洲看作是最后的市场。为了赢得这场战斗，我们需要一个出色的管理班子。我深信评估培养方案是我们所能掌握的最好的工具。”
＃17
混合计划的出台
１９９６年３月，兰卡斯特让安妮塔·里姆起草一份评估培养方案实施的计划。一个月后，即１９９６年４月，里姆向兰卡斯特提交了一份混合的业绩评估和管理开发计划方案。她的计划与评估培养方案很相似，都是侧重工作计划和目标的设定，但没有全方位评估。相反，里姆的计划只依靠１８０度评估（没有同事和下属的评估）。她建议将这项计划实行一年。这样可以使人们试着去做并逐渐适应它。一年后，如果这项计划已被人们接受就可以增加同事评估，然后再一年以后，增加下属评估成它为全方位的评估培养方式。里姆相信逐步地推行这项计划可以让人们逐渐适应这种变化，同时在有文化障碍的地方进行修改。
人力资源部的培训部经理贝蒂·朗·朗（朗与里姆一起起草混合方案）陈述了里姆的建议：
“安妮塔在开发混合模式中柞了大量工作。我们还不知道在亚洲有哪个公司已成功地实行?全方位评估。ＩＢＭ公司的做法与之最相近，但实 际上也改成了１８０度计划。大多数亚洲人不喜欢批评或是赞扬。同事评估特别不受欢迎，因为我们彼此竞争的是同一个职位。”
＃18
前进
随着里姆的新混合计划的出台，兰卡斯特开始考虑前进的问题了。一方面，他相信评估培养方案能够以管理培训和发展的方式给公司带来可观的利益，另一方面，他知道如果要成功地实施评估培养方案，他必须得到人力资源部的大力支持。
虽然他采取了一系列行动，兰卡斯特仍然从吉姆·巴克那里感到了巨大的压力。兰卡斯特必须改善东半球公司的经营现状。东半球公司１９９５年底的成绩很令人失望，兰卡斯特因此必须确保公司选择的投资能够取得成功。
１９９６年４月底，兰卡斯特正在考虑三种涉及评估培养方案的不同选择：第一个选择是什么都不做。尽管需要采取一些行动，兰卡斯特也认为，同其他选择一样，需要对评估培养方案的益处和后果进行认真的评估。也许是由于东方与西方之间的文化差异太大了，使得评估培养方案要谨慎而行，而且还要与已经使用的方案紧密联系起来。评估培养方案的实施需要付出大量的努力，需要提高销售额和外部市场份额。”
＃19
兰卡斯特所关心的是，为了使评估培养方案取得好的效果，还要进行一些新的培训和开发。评估培养方案所带来的后果之一，是许多老板都鼓励他的下属去学习一些额外的大学课程或是接受一些不脱产的培训项目。不幸的是，用于组织学习额外课程和不脱产培训项目的资金和基础设施都是很有限的。在美国，无论在什么地方，经理可以把很多责任交给员工，而兰卡斯特意识到这种做法在亚洲
可能会行不通。东半球公司设计中心的工程部经理李·克王·区安解释说：
“问题在于在亚洲文化范围中，人们认为公司有责任照顾他们。如果我建议我的一个部下应该去参加一些大学课程的学习时，他或她会去上课，但必须是在我们把一切都替他安排好了之后。人们会拿着你给他们的东西，但却还在报怨没有把东西给他们放在勺上。随着评估培养方案
的出台，他们的期望还会增加。”
这些都是兰卡斯特亲身体验过的。给予充分的准备时间，他能够保证基础设施完备和后续项目都准备就绪，他会避免采取损坏这样一个脆弱的组织结构的行为的。
兰卡斯特的第二个选择是实行里姆的混合评估培养方案。显然里姆要比他更了解文化差异。慢慢地推行这一方案，评估培养方案会逐渐得到改进。不断演进的变革较易被接受，特别是当明显的变化被看作是由外部因素引起时。
＃20
当他反思他所获得的评估时，他越来越意识到东半球公司不只有一种文化，而有多种文化并存。他以前已经对此有所了解，现在他对他所工作的文化圈更加了解了。在这
样一个多样化的世界里，单纯的实行一种制度能否取得成功？他不能肯定。可能里姆是对的。一步一步地推行评估培养方案可能是最好的办法了。
兰卡斯特的最后一个选择是一无反顾地向前走。这是他最初的计划。他的逻辑看上去好像是没有缺点的。这个地区状况需要有明显地改观。他想在东半球公司实行一种新的高效率的组织文化。他更愿意雇用并支持那些拥护这一计划而不是躲避改变的员工。他现在急需巩固管理层，而评估培养方案是他最好的工具。如果评估培养方案没有成功，也只能如此了。
问题
１、 你如何能够在只有几年历史的公司中找到具备商业技能、领导才能和行业知识的经理型人才？
２、公司必须发展员工，该如何着手？评估培养方案又该起一个什么样的作用呢？
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林登电子公司
“人力资源是我们最重要的资产。员工必须富有安全感，体会到自己工作的重要性，能够控制自己，向目标不断进取，自信自强，相信自己人尽其职，与管理层能以不同方式很好地沟通，不会提过高的要求。也许林登公司现在最重要的就是为林登下属公司的员工树立一个这样的榜样。我们需要从团结协作中获得利益，将科技与人力才干紧密地结合起来。这样我们公司总部、下属企业才能体会到我们的巨大潜力。”林登电子公司总经理梁浩讲道。
林登电子公司是国内最大的电焊产品和工业用电机制造商。公司总部位于深港市，总部大约有２０００名员工。另外公司在国内还有五家子公司，雇用了近１０００名员工。林登公司的产品在国内市场上的份额大约为３５％。
林登公司的激励体制多年来闻名于国内，很多院校的教材也引用了林登的案例，作为获取高效率的典范。很明显，林登公司在这方面是非常成功的。
公司原副总裁兼总经理王兴死于１９９２年，当时大家（包括很多员工）都担心公司的管理系统会陷入瘫痪，利润会下降，年终奖金也难以为继。然而到现在已近七年了，公司仍然像以前那样保持强劲增长，每年员工都能领到不菲的薪水与奖金，还有很高的红利收入；
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员工的士气和劳动效率都很高，除了退休，几乎没有人离开公司；公司的市场份额也很稳固，保持在３５％左右。１９９４年底，公司总部也迁至了深港。
一、公司的历史回顾
１９６５年，在被一家公司炒鱿鱼之后，王宏在东江市自己成立了一家公司——林登电子公司。随后他利用个人的第二项专利开始制造电机配件和电焊制品。
公司开张一年后就遭遇了一场火灾，随后又赶上经济衰退，这样在缓慢的增长中公司度过了五六年。１９７１年，公司与别人合资，工厂也迁到了一幢新的大车间，并且员工数增至１００名，销售量这时也增加了不少。不过与其说王宏是一名商人，倒不如说是一位发明家和工程师。这样，将林登发展为一家大型公司的重担就落在王家的另一位传人肩上了。
１９６８年，王兴结束了大学毕业后在多家公司流浪的生涯，加盟其兄创立的林登公司。很快他以其敏锐的头脑和先进的管理方法赢得了兄长和员工的青睐。１９７３年，王兴被任命为副总裁兼总经理，而其兄长虽然仍是公司的总裁，但却进一步投身于其热衷的技术业务和发明创新活动中了。
王兴的早期举措之一是让员工组成一个建议部门向公司管理者提出合理化建议。从那以后，公司的建议部每两周都要和公司总经理碰一次头，这仅是王兴管理改革中的一项。经过他不懈的努力，终于使林登成为本行业中的知名公司。
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建议部成立的当年，员工的工作时间便减至每周５５个小时，很快又减至标准的４８小时。１９７４年公司推出了员工的人寿保险计划。同年公司内部成立了培训学校，它到现在还存在。１９７５年公司开始实行员工奖金制度。同年，林登的雇员联合会成立，为员工提供保健和社会活动。这个联合会今天仍然存在而且增添了许多别的内容。公司还允诺员工的薪水将根据消费物价指数随时进行调整。从１９７６年开始，公司所有雇员都持有了公司的股票。所有员工的建议系统也从１９７６年开始，员工提出的合理化建议将直接影响到其年终奖金的数额。林登公司的奖金系统由建议部提出并经董事会通过后于１９７７年开始实行，当年员工的奖金总额相当于其工资额的２０％。从此，这一制度便被沿袭下来，到现在员工的奖金数额早已超过了员工的薪金额。同年，林登公司实施了员工养老金制度，这项制度根据员工在公司工作年限的长短来决定其数额的多少，另外的影响因素有对其工作的评价和行政职位等。
在王兴编的一本书的序言中，孟峰海这样评价林登公司的人员革新计划：“这些措施并非用来换取员工的良好表现，也并非是劳资纠纷的解毒药。这些措施只不过表达了双方的彼此尊重，表达了对彼此工作重要性的尊重。所有这些反映了王兴的领导才能，在这样的领导下，员工们感到了自信，受到了鼓舞，也吸引了很多新员工的加盟。”
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在８０年代前半期，林登公司发展得极为迅速。到１９８５年，林登公司已成为国内最大的电焊制品制造商，公司的销售额也达到５０００万元人民币。同期，林登公司员工的工作效率达到当时行业平均效率的两倍。当时有家杂志曾对林登公司的高利润表示怀疑，认为对员工奖金的税务折扣是不应当的，但王兴以其经验和头脑说服了反对者。大约从１９７８年开始，林登公司的生产率就已高出了同期的其他同行业公司。１９８５年以后，林登公司宣称其生产效率达到别的公司的两倍。不过资料显示这一说法是正确的。
二、公司的经营哲学
王兴的家庭是一个深受儒家传统文化影响的家庭，这种儒家理念也常常左右其经营方式。在一本著述中，王兴这样描述其儒家经营理念：“儒家的传统精髓应该控制我们的行为，如果我们真这样做了，那么它给予我们的效果是巨大的。当我们在经营中考虑到消费者的需要时，那么广告这种东西自然就成为我们之间沟通的工具。我们可以通过广告来告知我们提供客户的最优产品。若从大众的利益角度看，竞争也就不是传统商家认为的互相欺诈，而是一种提供给大众更优质产品与服务、更高效率的方式。若从消费者利益看，定价应该反映生产效率，而不是像现在往往是消费者以某价格购买之后大呼上当。价格应当对买卖参与双方都是合理的。”
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这并不是王兴在对员工们宣讲福音。公司的其他高层人物也并没有这样来教化员工。公司的格言是：“现实是有限的，而可能是无限的”，这并不是宗教教义的展示，它只是员工们长期形成的行动指南。
１．对顾客的态度。王兴认为大众的需求是公司立足之本，“当公司获得成功时，作为一项投资项目（公司产品）是很吸引人的”，他写道：“公司扩张所需的资本都来自大众。很明显大众的利益而不是股东的利益，应当置于首位。”１９８５年，他曾说过：“我们的注意力不应只集中在利润上，在‘我们可以得到多少’和‘我们怎样才能使产品更好、更便宜、更适用’这两个问题间，差别是基本的和决定性的。”总经理梁浩也这样认为。这种观念在林登公司的决策中也体现出来：“始终以成本为基础来定价，始终把压力放在压缩成本上。”林登的目标是“以越来越便宜的价格来销售越来越好的产品”。王兴说：“很明显顾客的利益满足是公司的首要目标。”
２．对股东的态度。在林登公司，最后应给予优先权的是股东们，这与王兴的观点是一致的。“最后应考虑到的是公司的股东们，因为他们认为投资本公司比其他方式能获取更多收益。”关于激励体制产生的分配政策，王兴说：“不参与管理的股东们也能从公司效率提高获得的利润中获取自己的一份，尽管这与其投入是不相称的。”
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３．对待工会的态度。对林登公司而言，组织员工从来就不是一个问题。王兴批评劳资纠纷事实上是“工会以其服务的员工利益为代价来提高自己的位置”。当然，同时他对工会一般成员并无恶意。他认为工会权力的滥用来源于公司管理的不善。林登对劳资关系的看法可从下文中体现：“劳资双方并不是对立的双方，他们是同一组织的不同部分，他们应在组织中真诚快乐地合作。”
４．对员工的看法。如果说满足大众需要是林登公司的期望目标，那么员工的表现和劳动效率就是实现这一目标的方式。林登公司对于员工的看法，可从王兴下述的一段话中体现出来，他的观点也受到许多成功人士的赞同：“工人们最担心的，同经营公司的企业家们最担心的一样，都是没有收入。经理们很清楚公司对源源不断的收入的需求。然而很明显，很多经理却不真正理解工人们也有同样的需要。工人们和经理一样，急切地想成为经过良好组织的集体中的一员，并且为组织的发展而努力。他们没有愿望去为不思进取的人赚取利润。”“如果金钱被用作一种激励，那这种机制必须提供给员工其所应得到的。员工的收入必须同其成就适应。在人际关系中，社会地位是非常重要的，金钱所具有的巨大激励作用就在于这是一种成功的标志。由此带来的社会地位是真正的刺激因素。金钱本身仅对守财奴是一种激励。”
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如果要获取高效率，那么劳资双方都必须彼此真诚理解对方。
三、林登的经营业务
焊接是几十年来造船业的主要连接方法，也是建筑业连接钢板的主要方法。很多企业将其焊接车间作维修设备和建筑用。拖拉机及其他一些重型设备的制造流程中常用到焊接工艺。很多爱好者也拥有自己的焊具来制造庭院中的摆设等等。电焊的工艺品现在也日益流行。
尽管焊接工艺已极大地提高了，但焊接的产品却并无多大变化。林登公司的室内生产流程也是这样。这一流程（后面还将提及）降低了焊接的成本，提高了焊接的质量与速度。林登公司应用最多的产品Ｆ－５９，自从６０年代末以来就未发生很大的变化。现在非常流行的ＳＡ－２００型产品，２０多年来一直是灰色包装，包括一个四缸发动机，一个２００安的直流发电机。如今的ＳＡ－２００的重量和１５年前没有多大差别，外观上也差不多。
林登公司在国内焊接产品的市场份额多年来一直保持在３５％左右。这个市场比一般产品的市场发展得更快一些。市场的价格竞争很厉害，即使是一两个百分点的价差也很重要。林登的产品通过其销售部门直接售给客户，或者通过各地的分销机构间接地售给客户。公司的广告开支达１０００万到１２００万，这比竞争者要多很多。
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其他的一些焊接方法自５０年代以来还未对电弧焊接形成竞争。不过，新出现的等离子电弧焊接工艺已对传统工艺形成了挑战，特别是在金属管材制造业中，估计在不久的将来电弧焊接工艺要发生重大改进。不过这种改进是渐进式的而不是革命式的。
１．林登的产品。林登公司主要生产和销售电焊具和金属焊条，林登公司还生产从０．５马力到２００马力的电机。电机大约占销售额的８％～１０％，最近公司刚投资了几百万元购置自动化设备，以提高其电机生产能力。电焊具通常由一个电焊机、一个马达或引擎及一个变压器来组成，它可以产生３０安到１５００安的电力。电流用来熔化焊条和待焊金属。焊接时产生高温和火花，焊接员必须戴上特制的保护眼睛和脸部的装置，还有皮手套、皮套袖等。
林登公司和其竞争者现在都生产普通的和特殊用途的电焊条，来焊接铝、铁、钢器材。绝大多数焊条的品质规格都同美国焊接协会规定的标准一致。事实上，各厂商的电焊条尺寸和成分都差不多。每家焊条厂商几乎都有一些独特的产品，但这些只占销售量的一小部分。
电焊条有两种基本类型，第一种是包皮的黏性焊条，通常为１４英寸长，直径比铅笔稍小，它必须置于绝缘电极夹中；焊接员在焊接时必须保持适当的电弧宽度，还要保持待焊金属的放置方式。
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这种焊条通常有６磅重和５０磅重两种包装箱。第二种是线圈焊条，其直径从０．０３５英寸到０．２１９英寸不等。这种焊条以线圈、卷轴或筒状保存，通常有１４磅到１０００磅重不等，而且此种焊条有固体的和内核涂粉的两种。
２．生产流程。林登公司在深港市的主体工厂位于深港市东部，厂房里没有仓库，原材料从厂房北口运进来，最后的成品在南口一个小的存放区内进行装载。各工作点所需的原材料都就近存放。管理办公室靠近工厂中心，完全是职能型的。从主入口到厂区中央有一条通道。某杂志曾将林登的厂房同另一公司的厂房作过比较。尽管林登的厂房显得有些昏暗，有些陈旧，但只要工作开始后，两家的共同之处就显现出来了。林登已经找到了生产设计、优质生产的最佳方法。他们对自动化设备采取了明智的选择，贴近顾客，并且善于管理其雇员。林登在深港还有一家小工厂，是从主体厂分出去的。
焊条生产是资本高度密集的产业。从其他厂商那儿买来的金属线材要进行再加工，切短长度，涂上焊药粉以生产黏性焊条或者镀上铜放入线圈中以生产线圈焊条。林登公司生产的线圈是中空的，然后再放入类似黏性焊条所用的药粉。这些在刚发明出来时是公司的重大革新，其技术细节是高度保密的。
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林登公司的焊具和电机是在一系列生产线上生产出来的。汽油或柴油引擎刚买来时是部分整装的。还有一些部件需要自己加工制造，如机轴、特制油箱等等。员工们将这些产品进行加工后由机车将其运到总装车间进行装配。
３．工人的表现。林登公司员工的收入比深港一般工薪阶层的收入高出一倍。然而员工每１元钱销售所需的劳力成本只需０．２６元，这是低于行业平均水平的。除了退休之外，员工的流动几乎没有。
现在林登公司员工的人均销售额超过了１５万元。一名观察家很快就看出了其中的奥秘：林登公司的员工在工作期间都很集中精力，完全致力于工作。车间里没有闲聊者，大多数工人并不进行中途休息，很多人同时看管好几台机器，独立生产很多零件。车间监督忙于制定计划和做记录，几乎不注意所要监督的员工。生产流程是很有效率的——没有多余的步骤，没有多余的动作，没有浪费的材料。成品顺利地进入一个工作点。
四、组织结构
林登公司从来没有正式的组织结构图。这一决策的目的是为了保持最大的灵活性。整个公司施行一种开放的政策，员工们被鼓励将问题带到最有能力解决的人那儿。
＃10
有一回，某商学院的研究人员在林登公司准备了一张反映公司关系的组织结构图。这张图在公司里可以得到。当时的管理层认为它产生了不好的影响，最后在报告中就删掉了它。
也许是由于林登公司员工素质较高的缘故，通常的监督工作在这儿是没有必要的。一个工长通常要监督大约１００名工人。
当然传统的头衔和权力分工也有一定的意义。比如说，主管销售的副总裁要向总裁汇报工作，正如其下属向他们汇报一样。根据这种关系来判断，生产工人们有两级或三级监督，在他们与总裁之间。
五、人事政策
如前所述，林登公司著名人事政策受到许多成功人士的首肯。
１．人员的选聘。每项空缺职位都会在公司海报栏中通知给员工，每位员工都可以申请此职位。对外招聘只限于较低级的职位，这种招聘主要通过个人面试来进行，面试并不需举行心理或资质测试，甚至连高中毕业证都不要求（除了工程、销售职位这类职位只能由工程、营销专业大学毕业生以上者方可充任）。一个由副总裁等高级管理层组成的委员会对已由人事部门筛选出的候选人进行第二次面试。最后一次面试由所缺职位的上级来进行。最近一次招聘，在３５００多名申请者中，不到３００人被选中。
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２．工作的稳定性。１９７９年，林登公司制定出长期聘用保障制度。此制度已实行了多年，从７０年代末以来林登公司就没裁过人。１９８２年以后，两年以上工龄的工人都被允诺每周至少工作３０小时，每年至少工作４９周。
然而在８０年代中期的经济衰退中，这项制度受到严峻考验。作为一家生产商，林登公司的业务是高度周期性的。在以往的经济衰退中，公司都可以避免销售额大幅度下降，然而１９８６年公司销售额下降了近１８％，次年又下降了１２％。几乎没有公司能经得起这样的大衰退还保持盈利，然而，林登公司不仅保持盈利，而且一个雇员都没裁，且年终奖金照发不误。为应付这次衰退，公司将大部分工人的工时减至每周３０小时左右，许多雇员被重新安置工作。很多员工对无法预料的不幸发牢骚，这也许令一些林登公司的管理人员感到沮丧。不过情况很快就好转了，销售额、利润和工人的奖金全部反弹了。
３．员工绩效评估。公司领导通常一年评估其下属子公司两次。他们一般用卡片来评估。雇员的考核标准即质量、创新、合作精神、产量、建议等被分别评估，卡片上的等级（１级～１０级）标志被换算为数量分。通常平均值是１００分，个人的分数一般在８０～１１０之间，任何高于１１０分的情况都要向最高层汇报。员工的合理化建议常常可以使自己拿到高分。
＃12
上司通常要与员工讨论其表现和得分，而发生过失的员工要保证以后尽力避免再犯，其表现也要被扣分或进行一些无偿劳动以弥补其成本耗费。
４．工资与奖金。林登公司的基本工资水平是根据对深港地区相近行业平均工资水平的调查而制定的。这个工资水平会随着本地区工资水平指数的变动而加以调整。尽可能地，基本工资将转换为计件工资。实际上，所有的生产工人和许多其他员工（如铲车司机）的工资就是计件工资。除非是由于原材料的原因而并非是员工生产方法的改进，那么一旦计件工资率确定下来就不会再变动了。
每年１２月，公司的一部分利润将作为奖金发给员工，按照７０年代中期建立的奖金制度，奖金已经超过了每年的工资总数。１９９６年平均奖金额为１００００元，即便在大衰退的１９８６年和１９８７年，其平均奖金额也分别达到６０００元和３５００元。个人的奖金额是与其表现分值挂钩的。比方说，如果公司平均奖金额相当于工资额的１１０％，而其员工的表现分值为９５分，那么其奖金额就相当于其工资额的１０４．５％。
５．员工的假期。每年８月和春节期间，公司将各停工两周。员工可在此期间内休假。对于工龄超过２５年的员工，公司允许他们每年有五周的假期。
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６．工作安排。公司管理层有权调换工人的工作，还有权安排他们加班或缩短工时。工长忠实地执行其决定，给员工安排具体的工作。当然由于计件工资的不同，员工们会对不同工作有不同的偏好。在１９８６年至１９８７年的衰退中，很多志愿者加入公司的销售队伍，去各个地区推销公司的一种新产品。结果，公司的销售额增加了１０００万，并树立了新产品的形象。
７．决策中的员工参与。员工参与管理通常会产生宽松、平等的气氛。不过在林登公司并不是这样。正式的领导权力是强大的。梁浩曾说：“我们是很讲究‘权力’的。”林登公司很注意保护管理层的权力。梁浩认为：“公司的各个部门都必须有完整的权力。管理者就好似是必须服从的教练员，而员工则是领会、执行命令的运动员。”尽管这样，林登公司的员工还是可以通过几种方式来参与公司的管理。
总经理助理姜海波将工作的丰富化与员工的参与联系了起来，他说：“我们运用得最多的参与管理途径就是给予员工更多的职责。我们赋予一名高中毕业生的职责也许比其他公司赋予工长的职责还要多。”自然，这种职责并非是无限制的。姜海波说：“当你言及参与二字时，只是针对其所熟知的范围而言的。我并不认为生产工人应该左右总经理的决策。他们对这种决策显然并不是最精通擅长的。”
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前面提及的建议部，由工人选举产生，每隔两周就要和董事长、总经理碰一次面以讨论改善经营管理的方法。如前所述，建议部成立多年来提出了不少革新措施。比方说，奖金激励制度就是由建议部首先提出的。每个员工都有机会进入建议部。对建议部建议的答复在下一次会上给出。梁浩和姜海波都指出，建议部只是提出行动建议而已，它并没有最终决定权。若建议被管理层认为不会给公司带来好处的话，管理层有权拒绝。
在原先的建议制度下，基于员工的合理化建议，公司可能会奖给他相当数额的奖金，而如今合理化建议只与绩效评估挂钩以确定其奖金数额。
８．培训与教育制度。生产工人需接受短期的在职培训，之后方可进入正式的考评和收入系统。林登公司并不为脱产学习报销费用，除非是公司特殊的需要。姜海波解释说，“这一制度蕴含的意义在于，由于并不是每个人都可以利用这样的机会，因此再为他们开销费用是不公平的。”新招收的销售人员（他们已经是大学毕业生了）需在工厂内接受了一段在职培训，之后再在某个地区销售处接受一段工作培训。
９．福利与津贴。公司的医疗和退休金制度已实行了多年。公司的餐厅以成本价的７０％向员工出售饮食。公司的员工联合会为公司员工提供伤残保险，提供社会和体育活动。公司的股份制度使得公司员工能持有公司约６５％的股票。
＃15
在这一制度下，凡具有两年以上工龄的员工均可在公司内部以面值购入公司股票。这种股票只限公司内部员工持有，其红利和表决权同公司外购股的股东是相同的。现在，几乎所有员工都持有公司的股票。
此外就没有别的行政津贴了，即便是管理层也不能在这方面享有特权。有一回，梁浩因故来得晚了一点。连泊车位都没了，只好将车停在远离公司的地方。
六、财务政策
王兴坚定地认为，公司扩张所需的资金应当从公司内部募得——通过其初始时的资金投入、公司的保有收入及员工购股的收入。他认为，这种方法有以下优势：
——员工持股增强了其团结精神。“如果员工都热切地希望公司成功的话，那么公司的未来将一片光明。”
——员工持股给予其激励。因为员工认为他们可以从公司利润中受益。
——持股也是对员工的一种教育。“持股员工将会明白利润是怎样赚来和丧失的；成功是怎样获取和丧失的。”
——资本在可控范围下适度扩张。林登公司相信，在此财务政策下保证的盲目扩张是不会发生的。
——最大的优点是员工的素质提高。“通过持有股份的激励，他可以成为一个更伟大的人。”
＃16
——员工持股会使其认为他和老板间的隔阂少了一些。股权会使员工意识到其职责和成功的重要性。
直到１９９０年，林登公司没有外部借款。即便是现在，公司的负债也主要由短期借款组成。
林登公司这种不同寻常的财务政策可由梁浩的简短陈述体现：“始终以成本为基础定价，始终将压力放在压缩成本上。”这种政策的后果是，林登产品中最受欢迎的电焊具ＳＰ－５型从１９９５年到１９９７年不仅未涨价，反而还降价不少。最近，公司销售量最大的ＳＡ－２００型焊具也降价了。某权威人士称，林登产品在９０年代的涨价幅度只相当于同期物价涨幅的五分之一。这可以归因于林登作为市场领导者的规模效应、技术革新和高效率。国内同行业的其他厂家都无法与之相比。
每年都有很多积累的资金作为年终奖金奖给员工。１９９６年，其数额超过了２０００万元。这些钱在发放前用来投资于短期国债。
七、林登公司与股东
林登公司对待股东的看法同绝大多数别的公司不同。按其认为的重要程度排列，第一位的是消费者或客户；第二位是员工；第三位才是股东。
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公司的客户自然不断在增加。林登公司生产的焊具、焊条的价格都是最低的，而质量却是很高的。公司不合格产品的成本仅占公司收入的０．０４％。在管道业、冶炼业中，林登产品已经成了行业标准，而在此行业中几十年来几乎没有统一的标准。一家林登的分销商说，他已经卖出了很多林登产品，而且产品有一年保修期，但他却从未受理过这样的保修事件。
可能林登公司真正最受优待的是公司的员工。员工的奖金制度只是其受优待的一部分，上面述及的人事规划已详细说明林登公司工作待遇的优厚。
三者之中，股东被王兴看作最后应优先考虑的对象。现在每股收益已达１０元左右。１９９０年公司售给员工的股价为每股４３元，而两年后公司再买回时的价钱已经是每股７０元了。由于林登公司资本结构中负债很少，由于其盈利稳定，由于林登公司先进的管理方法，也由于其谨慎的财务政策，林登股票的风险是非常小的。
＃18
八、结论
容易分析出，林登公司的成功很大一部分归因到员工良好的工作态度。与其他公司的员工相比，他们工作更勤快，更聪明。然而，姜海波认为，管理层的正确管理也是一个很重要的原因，他们应该为其执行的以下政策而受到赞扬：
——管理层将有限的研究发展费用集中于电弧焊接业适销对路的产品上。
——新产品在管理层批准上市前，先要进行生产制造成本的优化。
——材料采购不仅要保证最低成本，而且还要与工程、制造工艺紧密联系，以确保最新的革新能顺利实施。
——生产负责人员应对生产中的偷工减料行为负责，并且要保证产品的质量。
——最高管理层会紧密监测生产控制、原材料使用、生产工艺等情况。
——管理层将成本压缩作为其生存方式之一。很多地方都建立了详尽的规划，自然也包括运输环节（在这一环节也可节约大量成本）。
——管理层设立了一个销售部，其职能之一也是设法降低产品的成本。这一措施和其他一些措施一道，大大降低了客户费用，也给公司带来了长期稳定的收益。
＃19
——管理层鼓励员工的教育、深造和技术培训等，这些促成了公司的增长，也确保了公司的市场发展潜力。
姜海波认为：“林登员工有这样一种非常重要的正确信念，即势单力薄，众志成城。林登公司的管理系统并非是一个完美无缺的系统，它还需要艰苦的努力和奉献。不过这个系统的确是成功的，也值得为之而奋斗。”
问题
１．林登电子公司对待顾客、股东、工会、员工的态度各是什么？
２．员工良好的工作态度是林登公司成功的重要因素吗？为什么？
３．林登公司在企业管理上还有哪些值得借鉴和改进的地方？
＃20
＃0
生命的标志：设计合作
办公室设计合作（泰国）有限公司主要部门的两名经理阿列克斯·陈和罗伯特·常正在考虑制定一个新战略，以便确保这家泰国合资公司能在公司主管人员最近的失误下仍能有进一步发展。一个月前，基地设在美国的执行设计有限公司宣布将从这家合资企业中撤出，并声称，这种合作关系已经妨碍了公司在经济快速发展的东南亚市场中获得一席之地。
陈先生和常先生意识到合资公司中存在着诸多问题。造成经营不善的首要因素是员工之间的冲突。正如常先生所说：“我们在使公司本地化的过程中失败了。这是由于我们的管理队伍不团结所致”。由于泰国经理，中国台湾经理和北美经理以及非洲经理的工作人员之间存在着文化差别，陈先生和常先生正在考虑如何才能更好的平衡公司所有员工的技术和能力，以确保办公环境中的气氛合协。
公司的创建
１９９２年创建于泰国曼谷的办公室设计合作（泰国）有限公司是一家专门从事生产、销售和运输办公室设备的公司。基地均在泰国的三家公司（台湾办公系统公司，都市金融公司和泰国企业集团）于１９９１年决定合作建立一家办公室设备生产公司。一年后，已经与办公室设备公司合作，并在香港特别行政区、新加坡创建了合资销售处的执行设计有限公司努力与这三家合伙人接近，以便能参与到生产中来。
＃1
１９９２年执行设计公司被接收为合伙人，公司资金结构变更为：
公司名称 总公司地址 占有股份％
办公室设备公司 中国台湾 ２９．０
执行设计公司 美国 ２０．０
都市金融公司 泰国 ２５．５
泰国企业集团 泰国 ２５．５
办公室设备有限公司
办公室设备有限公司是凤凰集团的子公司。凤凰集团是一家总部设在台湾的大型私有跨国公司，公司业务范围极广，包括建筑、贸易以及办公室设备的生产、销售和运输。办公室设备公司主要从事生产，包括生产铁制办公室设备、板制系统以及办公室自动化设备。公司生产的产品质量很高并能够生产范围广泛的产品和提供优质服务。办公室设备有限公司的三种台湾生产的设备，有的通过了ＩＳＯ９００１质量认证，有的通过了ＩＳＯ６００２质量认证。而且，公司在所有项目和生产过程都实行了全面的质量管理。
１９６０年中期，办公室设备有限公司原本是在台湾地区销售办公室复印机的。到了２０世纪７０年中期，公司扩充了生产部门，新建了铁制办公设备生产线。公司同时也与一家日本公司——ｋｙｏ－Ａ有限公司达成了许可协议。１５年后办公室设备有限公司在台湾市场站稳脚根并结束了与ｋｙｏ－Ａ公司的许可协议。
＃2
办公室设备有限公司最终发展成为台湾最大的办公室设备制造商。到１９９５年为止，公司已经在办公设备市场上占据了３８％的市场份额，价值约达１．４亿美元。
执行设计有限公司
坐落于密歇根安娜堡的执行设计有限公司，是世界上最大的办公室设备的制造商之一。公司创建于２０世纪４０年代。现在公司已发展成为全面生产办公室设备的制造商，１９９４年的销售额已突破１０亿美元。执行设计有限公司在全世界拥有７０００多名分别从事生产，销售和运输的员工。公司专门生产各种办公室设备，大多数产品已经申请了专利和商标保护，如铁写字桌和木写字桌，书柜及文件柜。公司生产的产品享有较高的质量声誉。公司是第一个通过ＩＳＯ９００１质量体系认证的办公设备生产商，也是第一个获得密歇根质量先锋奖的公司。１９９３年，执行设计公司被未来杂志评为“１００家管理最好的公司”之一。
办公室设计合作（泰国）有限公司其余的合伙人是泰国最具影响力的两家企业集团——都市金融公司和泰国企业集团。这两家私人企业都是华侨开办的家族企业，现在正由第二代人进行经营。每个集团在国内外的业务范围都很广。查塔差·修帕派是都市金融公司的董事长，并被公认为是泰国杰出的企业界大亨。他的家族在泰国最大的金融机构——都市金融公司中占有２５％的股份，价值大约是１５亿美元。
＃3
泰国企业集团主要生产鞋和纺织品，也生产食品。根据销售额计算，该公司是泰国头号消费品分销商。
与泰国企业集团合作主要有两个目的。首先，满足了泰国希望公司成为当地产业的强烈愿望，泰国合伙人占有了股份的５１％，从而减轻了向泰国投资的困难。第二，两家泰国家族公司的广泛影响，为合资公司在全国范围内快速成长提供了巨大的生意机遇。由于建立良好关系是在泰国成功发展生意所必需的，因而这被看作是一个非常重要的因素。这两家泰国公司很少参与合资公司的日常管理工作。
办公室设计合作（泰国）有限公司
办公室设计合作（泰国）有限公司是１９９２年成立的，共有四家合伙人，注册资本为４亿株（１６００万美元）。这家合资公司在离泰国首都东部约１５０公里处的Ｃｈｏｎｂｕｒｉ省建立了占地９０万平方英尺的国家级厂房。公司主要生产铁制和木制的办公室设备，以满足泰国及其临近东南亚国家不断增长的需求。工厂１９９２年投入使用。公司的陈列室于１９９３年５月投入使用。这座占地２万平方英尺的陈列室是泰国最大的，它座落在曼谷一个重要的商业区内。由于执行设计公司宣布要从合资企业中撤出投资并可能会把２０％的股份卖给办公室设备有限公司，台湾人持有的股份将增长到４９％。
＃4
在与泰国公司建立合作关系之前，办公设备有限公司和执行设计公司已经达成协议要在香港特区和新加坡开设销售处和设备陈列室。１９９０年，办公室设计合作（泰国）有限公司在香港特区的一个主要消费区——Ｃａｕｓｅｗａｙ Ｂａｙ的中心区，设立了一间办事处和一座占地１０００平方米的展厅。这间办事处为香港特区和中国内地市场提供设备销售、电脑设计办公室布局、项目管理和设备组装等项服务。同时在１９９０年，办公室设计合作（泰国）有限公司新加坡分公司也成立了，它在新加坡经济中心设立了一个办事处和一座占地４５０平方米的展厅。建立这两个办事处的目的是要把各分公司的设计和服务能力结合起来，从而为消费者提供多种高质量的台湾和美国制造的办公室设备。而执行设计公司即将从合资公司中撤股，则意味着它将结束其在香港特区和新加坡的销售活动。
公司在泰国的管理部门
办公室设计合作（泰国）有限公司的总经理阿列克斯·陈，是凤凰集团创始人清华·陈的儿子。同他父亲一样，年轻的陈先生是在台湾出生长大的。在成长过程中，他逐渐了解了父亲的各种生意活动。他是在台湾接受的教育，在台湾他取得了经济学学位，几年后又练成了一口流利的英语。作为董事会主席的儿子，陈感觉到压力很大。办公室设计合作（泰国）有限公司的成功与否关系着整个家族的颜面。
＃5
办公室设计合作（泰国）有限公司的第二位管理者是罗伯特·常，他也是在台湾出生和长大的，在台湾完成了高中学业后，常先生又在加利福尼亚完成了他的经济学研究生的学业。陈先生和常先生都是３０多岁，在１９９１年调任到泰国参加创业小组之前，他们都有着多年在办公设备有限公司工作的经验，曼谷公司中共余的１３０多名员工中绝大部分都是泰国人。公司中只有两名非亚洲的“外国人”。只会说一种语言的美国人肯·史密斯是销售代表，负责开发集团客户，特别是与最近才到泰国的大钓跨国公司建立业务关系。克里斯·菲利浦是加拿大人，泰国话说得很流利且已在曼谷生活了四年多，菲利浦凭借着对两种语言和文化的理解，不仅可以在当地公司中做销售工作，还可以在跨国公司中担任销售工作。生产部门的大部分经理都是台湾人，而大多数的主管，技术人员和生产线的雇员都是泰国人。办公室设计合作（泰国）有限公司投入大量精力为３６名泰国生产技术人员提供各种培训包括在台湾办公设备有限公司培训六个月。这样，泰国技术人员就可以学到第一手复杂的办公设备公司的质量管理经验，然后再将这些家传授给生产工人。该项目在泰国开始实施时，执行设计公司起到了管理顾问的作用。执行设计公司以临时提供帮助的形式向泰国提供许多协调人和项目经理。在公司度过最初创建阶段后，执行设计公司的人员都已离开。工厂最终的员工人数已超过３００人。
＃6
为什么选择泰国？
泰国处于东南亚的战略中心，是开办合资企业的最好地点。由于毗邻马来西亚，印度尼西亚、新加坡和文莱，泰国能够向这些经济增长串不断提高的国家提供大量的天然资源。近年来泰国国内经济迅猛发展，因而世界银行将泰国归属为近年来世界经济发展最快的国家。 由于地区进口关税很高，办公设备有限公司和执行设计公司决定在泰国开办合资企业。尽管到１９９６年，办公室设备进口关税有望减少到２０％，但在１９９１年，办公室设备进口关税大约为货物价值的６０％。当办公室设计合作（泰国）有限公司意识到关税在不断减少时，公司认为不能错过这样一个可以在泰国市场立足的机会，特别是在１９９１年，公司刚刚成立竞争尚不激烈的时候。公司成立得越晚，就越无法利用第一个进入市场的优势，特别是发展重要商务关系时尤为如此。当地办公室设计人员努力与客户合作，建立了很深的业务关系，这使得公司直接进入泰国市场。大多数当地办公室设计人员，不仅为本国公司代理设计布局，同时也为跨国公司代理设计布局业务。比较而言，他们更喜欢与当地办公设备制造商合作。设计人员认为只有当地制造商才能真正适应泰国市场的需求。这一观点促使执行公司计划在泰国建立合资企业，进而在全球范围内提供服务。作为合作伙伴办公设备公司感到同世界上占主导地位的办公设备制造商合作将会受益匪浅。
＃7
合资公司将销售和运输由这两家制造公司生产的高质量产品，以及适合泰国市场的新型办公设备。
办公室设计合作（泰国）有限公司的战略
办公室设计合作（泰国）有限公司发展泰国市场战略的基础是，要重点致力于提供高质量产品并提供售后服务。办公室设计合作（泰国）有限公司还将用在泰国还比较少见的直接销售的方法，对产品进行销售和服务。公司希望销售产品中的７０％事先与客户进行过磋商，以确保以最有效的方式来满足客户需求。下面是办公室设计合作（泰国）有限公司促销计划的摘要：
设计和整合计划的新概念将引导办公室设计合作公司进入泰国市场，对原材料和产品质量以及新概念“服务”的要求，是办公室设计合作公司做生意的总基准。在原有泰国标准之上，促进和提高生产和服务水平，使其与国际水平相接轨，这对公司来说至关重要。
正如主席陈所说，公司还重点发展与客户和合作伙伴的长期联系：
“办公室设计合作公司强烈地感觉到要取得成功，就必须与我们的客户和合作伙伴建立和保持彼此的相互信任关系。我们相信，这种信任可以通过交流和彼此的尊敬和合作建立起来。这种关系是取得成功的关键。”
＃8
竞争
泰国的办公室设备市场是一个高度集中的市场，仅有三家主要的竞争者。办公室设计合作（泰国）有限公司是最新进入办公室设备市场的，在这之前，市场由罗克沃弗有限公司和现代设备公司占据。罗克沃弗是当地的一家公有公司，已经开办了１５年以上，现在其市场份额约为２５％。该公司的营销策略是以低于办公室设计合作（泰国）有限公司３０％的价格生产和销售办公设备。该公司偶尔还会花一定的资金在报纸上做广告促销产品。该公司在该行业被认为是“无主义的家伙”，而且该公司差劲的客户服务和产品质量不过硬也是尽人皆知的。办公室设计合作（泰国）有限公司预计，罗克沃弗公司将会由于同时生产多种办公设备而深受其累，导致生产效率下降，也会引起股份的外流。罗克沃弗有限公司会与办公室设计合作（泰国）有限公司争抢客户，它最有力的竞争武器是价格。
现代设备公司是泰国最老的一家办公设备制造和销售公司，已经有２５年的历史了，该公司是一家由当地人管理的公共公司。到１９９６年为止，该公司占据了办公设备市场的５０％，该公司主要生产和销售办公桌，价格一般要比办公室设计合作（泰国）有限公司低１０％－１５％。现代设备公司是这三家主要企业中最大的促销商，它不仅在报纸上登广告，还在贸易杂志上登广告。
＃9
该公司在生产高质量产品方面享有着较高的声誉，该公司还不断扩大经营范围，生产符合国际标准的产品，这一点在该行业家喻户晓。这就是该公司于１９９６年与铁制办公设备公司签定许可证协议的基本原因。铁制办公设备公司是一家基地设在美国的办公室设备生产和销售的公司，其品牌在全国享有较高知名度，其质量享有极高的荣誉，新的许可证协议使得现代设备公司能借与铁制办公设备公司的实力，以更大的自信进入最高级办公室设备的市场。
业绩问题
到１９９６年为止，办公室设计合作（泰国）有限公司已经在提高销售收入方面取得了巨大的进展。泰国办公室设备市场的规模约为２０亿株（８０００万美元），其中２５％由办公室设计合作（泰国）有限公司占据，公司的出口销售占公司全部销售的约１０％，基本销售对象为香港特区、新加坡、印度尼西亚（通过新加坡）、台湾地区和菲律宾。然而，公司的利润率始终难以保持，这要归结于一系列的经营和管理问题，其中大多数是由于员工之间无法互相理解，从而无法有效地实施已定计划和程序。
在公司的发展过程中，合伙人以各种方式参与管理日常生产。例如，执行设计公司在公司初建阶段，曾安置了许多项目经理，以便为公司提供建议和专门技术。
＃10
由于台湾人不想被别人看作是在支配整个过程，而且执行设计公司的规模大，需要专门的技术，因而当执行设计公司正在生产和管理领域多方面地网络人才时，台湾人采取了一种特有的被动姿态。台湾人觉得在初建阶段，他们需要学习的要比他们能够做到的多得多。当执行设计公司把自己看做是导师时，台湾人却感觉美国人还没有把足够多的东西传授给他们。作为两家泰国合伙人，首都金融公司和泰国企业集团几年来从来没有为公司提供过什么建议。然而，当泰国合伙人偶尔真的提出建议时（如关于人事管理部门的建议），台湾经理会小心地处理建议，不轻易驳回，避免惹怒对方，即使他们提的建议是不现实的。据罗伯特·常介绍，公司面临的主要问题之一是组织各层雇员之间缺乏对话和交流。尤其是在曼谷分公司，英语是通用的语言，但仍旧没能为彼此的交流建立起有效的桥梁。特别是在泰国人和台湾人之间，这种情况尤为严重。台湾人相信他们在英语和泰语方面没有天赋，而他们本应学会这两种语言。几年来，这一问题使交流无法顺利进行。另一个引起关注的问题是，由泰国主管组成的上层管理小组没能充分地发挥作用，尤其是在管理日常事物方面。他将这一问题归结于泰国人和台湾人工作方式的不同。常先生认为台湾人眼中的管理方式应是努力工作、灵活和适应，他们善于迅速改变主意，以便减轻已经发生或即将发生的问题，他们深信这样一个原则，即“如果你早上犯了错误，你就要在下午改正”。
＃11
另一方面，泰国人更喜欢看到字面上的管理制度，泰国人认为，如果做错了事情，这应是老板的责任，因为泰国员工没有及时地得到通知。台湾人眼中的泰国人是惯于服从，喜欢听从，在管理问题和挑战面前保持被动，没有主见也是缺乏主动性。
公司很重识人才流失率过高的问题。这个问题实际上存在于公司各个部门之中。例如，公司投入生产四年之后，生产线员工的保留率仅约为２０％。３６名曾在台湾受过培训的技术人员现在仅剩下两名了。同样，曼谷分公司的人才流失也十分“猖獗”，在财务和信息系统部门尤其是这样。在这些部门中每六个月到一年就会出现一次人才流失。陈引证了两个主要原因解释这一情况：
“我们所需要的既具有专业技术又有沟通能力的人才很难找。这种人在泰国需求量极大，他们有更多的机会选择适合的工作，所以跳槽现象十分普遍。日本人在利用高工资吸引工人方面独具才能。人们似乎忘记？在日本公司中同样会有交流和文化差异。
办公室设计合作(泰国)有限公司仍旧保持着在面试阶段就相信人的习惯。这一点也应引起注意，因为我们有时会在招聘人员的时候不太严格。例如，当财务部人员大量流失的时候，我们在没有考查其背景的情况下就雇用了一名新的财务主管。
＃12
结果，在财务年度即将结束时，他还没有准备好财务报表。当检查人员审查我们的帐本时，他们用名竟没帐可查。不用说，我们解雇？那个主管。”
另一个例子是公司的销售代表肯·史密斯。史密斯正在焦急地等待着从美国进口的设备，以便及时交到一位重要客户的手中。在这种条件下，史密斯应该准备好订货款以便能尽快交割清楚并马上运到正耐心等待的当地客户手中。货物到达后，阿列克斯·陈签署了一张支票，上面包括了订货和运输的所有费用。到了该用支票交割的时候，史密斯却找不到那张支票了，而且转帐部门声称从没有收到过那张支票。这使史密斯非常恼火。他开始吼叫，让办公室里所有人都听到。他找到一名会计，开始向她不断地问一些她无法回答的问题。然后，史密斯咆哮着来到常的办公室，要求对这件事采取“行动、行动、行动”。这段小插曲使人们更加认为史密斯不了解文化差异。
另一个事件是一名设备组装人员没能在预约时间上午９∶３０到达客户办公室，当第二天早晨的订货都装到了运输车上时，他已离开办公室。第二天他没去客户的办公室，原来他是回乡下帮家里人收割去了。
＃13
生命的标志
尽管有上述各种问题困扰着办公室设计合作（泰国）有限公司，公司还是取得了一些显著的成绩。最显著的是１９９５年与花旗银行签署了一次４００万美元的合同。
该合同规定办公室设计合作（泰国）有限公司要为花旗银行在曼谷商业区内的１１层新办公楼制造和组装办公室设备和板制设备，花旗银行对与办公室设计合作（泰国）有限公司合作很感兴趣，主要是由于公司有执行设计公司在美国开发的板制系统。
为了使这项合同取得成功，执行设计公司与办公室设备有限公司同意招聘各种外国人员到泰国来工作。首先，三名技术人员，包括公司的高级质量管理经理，被派到泰国生产部门，监督员工的训练和检查某些系统产品的组成部分。这些组成部分包括衬垫、割离物和横梁（所需的部件和设备不是在泰国制造的，而是从美国进口的）。虽然公司完全有能力制造符合质量要求的部件，但美国技术人员认为泰国公司的工人在学习生产技术方面有些慢，这样会在一定程度上耽误项目的进程。
部件按要求生产出来后，８名执行设计公司的技术人员和３名项目经理（两名是从香港销售部调来的，一名是从美国来的）被派到花旗银行工作，还有一名办公室设计合作（泰国）有限公司的经营经理配合他们工作。
＃14
香港来的两名项目经理基本上是负责训练泰国组装人员，另一名项目经理是从执行设计公司的美国公司派来的，他负责监督全部组装过程。当地的部门经理负责管理泰国组装小组。订货、设计办公室布局、组装设备和板制设备的整个过程要持续五个月，１２名重要工作人员负责项目过程中的帐目。项目进展得很顺利，很少有投诉。最后，公司的管理给花旗银行留下了深刻的印象，办公室设计合作（泰国）有限公司通过提供售后服务与花旗银行建立起了友好关系，包括办公室布局的调整和提供公司在泰国的部件存货目录。
决定
执行设计公司撤走合资公司股份的时候，也正是公司面临严重困难的时候，特别是在管理组织中不同文化背景员工方面。然而，凤凰集团主席陈仍坚定地努力进入泰国市场，他声称：办公室设备公司将加倍努力使合资公司取得成功。为了达到这一目的，他要求他的儿子阿列克斯全面负责泰国分公司的业务，这是有关家族荣誉的事。
问题
阿列克斯·陈和罗伯特·常应该从哪儿开始改进公司的业务以及如何做到这一点？
＃15
＃0
未来全球性经济的领航人
１９９５年２月２２日，５１岁的ＢｏｎＭｏｏＫｏｏ接掌了位居韩国三大联合企业之一的ＬＧ集团（ＬＧＧｒｏｕｐ）。此时的ＬＧ，如同等待起航的轮船，刚刚经历过一场重大的调整，以期成为一艘拥有巨大能量的远洋轮。这场革命与创新始于ＬＧ现任会长ＢｏｎＭｏｏＫｏｏ的父亲——前任会长Ｃｈａ－Ｋｙｕｎｇ Ｋｏｏ，从１９８５年到１９９１年历时６年，ＬＧ巨轮终于驶过咆哮的海面，乌云渐散，前途一片光明。自１９９１年以来，集团收入年年增加，１９９４年达到了３８０亿美元的历史最高记录。
踏着父亲的足迹，ＢｏｎＭｏｏＫｏｏ，这位新上任的会长，锐意改革，力图把ＬＧ集团从一家韩国大企业转变成为一家全球性跨国公司。从此，ＬＧ集团涌入全球竞争浪潮中。１９９５年， Ｋｏｏ会长提出了“飞跃２００５”远景规划。在这个规划中，最大的挑战莫过于到２００５年集团收人达３８００亿美元，其中５０％的销售要来自干国际市场。会长就他制定“飞跃２００５”规划的动机，解释如下：
“如果我们没有在国际舞台上竞争的能力，我们就无法生存。之所以制定这个宏伟目标，为的是消除我们因过去的成绩而产生的自满情绪。”
＃1
１９９７年后期，Ｋｏｏ会长上台还不到３年，也就是距神奇的２００５年约７年的时间。Ｙ．Ｋ．金先生在实现会长的目标中遇到了巨大的挑战。金先生是人力资源部部长，肩负人力资源的开发以及培训ＬＧ未来领导者的任务。同时，金先生也代表会长办公室，与ＬＧ研究所所长李密奇博土合作，实施ＬＧ的战略规划。ＬＧ研究所是整个ＬＧ集团的集中培训中心，每年有２８００万美元的预算和近７０名专职人员。
金先生与李博土都认为，如果ＬＧ能够实现它的预期收入目标，毫无疑问将成为世界上最大的私有企业。据人力资源部估计，若是这样的话，到２００５年，ＬＧ将需要约１４００名新的全球性领导者。其中约有一半是韩国人，而另一半则是非韩国人。因此，人力资源部当前面临的最大挑战就是发掘、雇佣、挽留以及培训所需的全球性领导者。
公司背景
要理解Ｋｏｏ会长所提出的飞跃性数字，有必要了解一下韩国的国家背景和商业发展状况。
韩国的经济发展
在过去的５０年间，韩国的经济发展几多波折。二战前，韩国基本上还属于第三世界农业国。在１９世纪３０年代中期，还有大约２／３的人口从事农业生产。和其它农业国一样，到了１９５３年，它的国民识字露率仅为２０％。
＃2
二战结束以来，韩国经济有所发展，但随之而来的朝鲜内战又吞噬了既得的成果，同时也给国家带来了巨大的损失。从经济上讲，内战破坏了国家的工业基础。韩国现有的工业基础实际上都是１９５３年内战快结束时重建的。尔后以惊人的速度迅速发展。
下面的一些统计数字，清晰地反映了内战以来这个国家及其经济取得的巨大成就。１９５３年，韩国人均国民生产总值是６７美元，１９６３年达到９１美元，１９７３年达到３０２美元，而到１９８３年，人均国民生产总值以火箭般的速度达到了２０１４美元。到了１９９３年，已超过原有的３倍，达到７５１３美元。照这种速度发展，到２００５年，名义上的人均国民生产总值预期将超过３００００美元，到２０２０年预计将超过７７０００美元。
与此同时，国民状况也发生了戏剧性的转变。从１９４５年到１９９５年，从事农业的人口所占比例从６７％下降到不足７％。随着人们从田地进入工厂，从农村走向城市时，识字率也由１９６２年的７２％上升到１９９６年的９８％。
韩国经济改革把它从一个第三世界国家，转变成为一个能与意大利，西班牙等发达国家媲美，具有相当人均国民生产总值的国家。
＃3
许多观察家认为，韩国所取得的巨大成就，很大程度上应归功于制定韩国产业政策的政府官员以及那些在这个时期成功地建立了世界级大企业的韩国商界领袖。
韩国的联合企业
韩国经济增长的主要动力来自于联合企业。韩国的联合企业通常指的是多业公司，但“多业’仅仅反映了“联合大企业”本意的一部分。和多业公司一样，联合企业也包括各行各业的大小公司。然而，在韩国，联合企业并不是合法的法律实体。因为，韩国的法律明文规定不允许公司间的相互持股。所以，一些大公司，便以家族为纽带，结成了一个由家族控制的企业联盟。一般说来，这样的家族企业，控制了相关公司的绝大部分股份。这个家族企业网的核心也就是通常所说的“会长办公室’。在很多情况下，会长是控制整个家族的长辈。其实，几乎所有的韩国大联合企业都是始于企业家们创建的小公司。
２０世纪６０年代，联合企业达到其顶峰时期。由于战争的破坏，韩国政府不得不决定重建家园。为了保证国内有限的资源可以充分而有效地利用，政府选定了一些特殊的公司作为带动经济复苏的引擎，同时，政府以税收等财政鼓励的形式培养它们，扶持它们，使其免遭来自于国外的竞争。此外，国家还给予这些企业贷款、外汇以及利率补贴等方面的优先权。
＃4
政府官员也间接引导这些联合企业进入诸如造船，汽车，钢铁之类的新兴行业。
在１９６０至１９９０年间，联合企业成为韩国经济迅速增长的主要驱动力。１９９６年，仅３０家最大的联合企业就创造了韩国国内生产总值的５０％强。最大的四家大联合企业雇佣的员工总数仅占全国总人口的３％，却创造了韩国总出口的６０％以及韩国所有企业产值的１／３。
具有讽刺意义的是，这种国家与联合企业合作的成功也带来了新的问题和挑战。在国家财富日益增长和社会民主化进程日益深化的同时，有组织的工人运动也迅速高涨。在８０年代后期，工人们发动了一系列的罢工运动，强烈要求提高工资待遇，改善工作条件。结果，工资的确得到了大幅度提高。从１９８５年到１９９０年，工资水平提升到原来的１４３％，这里还没有那些已成为工资组成部分的津贴。然而，日本同期的工资增长幅度却只有１８％。同时，少量的个人和家庭手中掌握了巨大的经济实力，令人们颇为担忧。虽然联合企业为实现国家工业化和促进经济增长做出巨大贡献，人们却更多地开始担忧财力与资源的分配不公现象。
为了满足日益增长的公众需求，适应不断增加的国际竞争压力，政府开始采取一系列的改革措施。
＃5
这些改革的目的是为了“建立公平的竞争空间”，给中、小型企业提供更多的成长机会。由于联合企业并不十分欢迎每项改革政策，改革的步伐被迫放慢．然而，政府的态度是坚决的，在某些方面，已经单方面采取了一些措施，调整了联合企业以前所享有的特殊政策，例如取消补贴贷款并限制联合企业对外汇的使用。
ＬＧ公司历史
ＬＧ公司创建于１９４７年，起初只是一家小小的化工公司，叫做“日喀喜化工工厂”。这家公司是由Ｋｏｏ邦木先生的祖父Ｉｎ－Ｈｗｏｉ Ｋｏｏ先生创建的，主要生产一些诸如梳子、牙膏、香皂之类的日用品。以后，公司业务不断扩展，开始涉足一些合成塑料制品的生产。渐渐地，ＬＧ形成了一种不断开发新技术的传统。例如，ＬＧ于１９５８年生产了韩国第一台收音机和韩国的第一台电冰箱。ＬＧ于１９６７年建成了霍曼石油冶炼厂，开始了韩国能源自给自足的新局面。
低成本战略（１９４７年—１９８７年）
从公司建立以及早期的历史看，ＬＧ一向是以低成本生产赢得竞争优势。ＬＧ依靠廉价劳动力和政府补贴，与其他跨国公司展开竞争。同时，ＬＧ也非常重视生产规模的扩大。在ＬＧ进入各种塑料制品和家用电子产品领域后，仍然坚持“以低于竞争对手的价格提供质量水平相当的产品’的战略。在这种战略指导下，它建立了高士达公司，专门生产“低价格，一般质量”的产品。
＃6
随着ＬＧ低成本战略的实施，生产能力也得到了迅速提高。一些管理人员认为，公司过多地重视生产能力的提高，而忽视了营销能力。结果是，管理人员只注重以最低的单位成本生产出尽可能多的产品，而不是关注顾客的需求、发展高质量产品和扩大市场的容量。
ＬＧ的总体战略方向指明了ＬＧ拟进入的大多数行业领域。到１９８７年，ＬＧ已扩展到化学、通信，能源、电子、金融、保险、机械、金属、体育和贸易等诸多领域。然而，尽管ＬＧ在韩国属于大企业，但它并不是一个国际性的技术和质量领导者，特别是与世界一流的外国竞争者相比，还差得很远。
价值战略（１９８７年—１９９５年）
到了８０年代中期，ＬＧ逐渐认识到，低成本战略已经不能适应新形势的需要，ＬＧ的低成本战略迫切地需要重新考虑。具体而言，原因如下：首先，到８０年代中期，韩国消费者相对于六、七十年代而言，变得更为挑剔，他们也开始寻求高质量的产品。另外，随着生活水平的提高，人们也有能力支付高质量的产品和服务。大多数的韩国消费者已不再满足于低质量的产品，即使这类产品价格很低廉。
＃7
第二，在国际社会的压力下，韩国政府开始降低贸易壁垒，这一举措使得外国企业更容易进入韩国市场与ＬＧ竞争。一般说来，外国公司有较高的产品质量，再加上韩国贸易壁垒的降低，他们相对于韩国国内公司的价格竞争优势也日益增强。这对于绝大部分收入来源于国内销售的ＬＧ来说，甚感危机重重。（1980年国内销售收入大约占全部销售收入的７０％）。
第三，韩国企业的成本竞争力开始下降。随着韩国工人工资的上涨，廉价劳动力作为竞争优势的作用开始减弱。其他一些国家，如中国，有更低廉的劳动力成本，也开始出现技术革新。这些竞争者很快把ＬＧ从传统的低成本地位中挤走。例如，中国的企业也开始生产电器（如电扇），虽然这些产品的技术并不复杂，但质量却相当可靠，而且非常低廉，这就使他们能够以相当低的产品价格把韩国竞争者挤出去。
到２０世纪８０年代中、后期，外部的变化开始影响到ＬＧ的财务业绩。在１９８６—１９８７年间，销售额下降了１０亿美元（下降率约为７％），利润下跌了１８％。
＃8
整修舰船
虽然ＬＧ这只大船还未面临下沉的危险境地，但船身业已倾斜，船舱进水，急需大修和改建。对于年迈的会长金查阳先生来说，修复这只轮船再移交给下一任，简直不可思议。为了帮助扭转ＬＧ的局面，金会长继续聘请麦肯锡公司担任顾问，让他们负责ＬＧ集团内部审计。
为了使局面有所扭转，ＬＧ不得不从一名低成本经营者转变为价值导向经营者。这就意味着公司决策的主宰将是顾客，而不是低成本。但是，顾客到底需要什么？他们如何使用ＬＧ的产品？他们期望什么样质量的产品和服务？诸如此类问题促使ＬＧ不得不理智地把顾客放在他们新战略布局的中心地位。
很显然，ＬＧ到了必须改变传统决策模式的时候。和许多其他韩国组织一样，ＬＧ有着中央集权决策和上意下达的历史传统。当组织规模较小，市场也比较相似时，最高管理层对每件事都了如指掌，这种模式通常有效。然而，到了８０年代后期，ＬＧ已经发展成为了收益额近２００亿美元、拥有８００００多名员工的巨型企业。以前，公司的眼光主要集中在国内市场，而现在越来越多地集中在国际市场。
＃9
在国际市场中的市场和顾客不仅与韩国的国内市场和顾客存在着差别，就是他们之间也互不相同。因此，对于高层管理者说，想要对一个庞大组织的任何进展或多样化的市场和顾客都了如指掌，几乎是不可能的。ＬＧ的管理模式不得不逐渐走向分权，走向更多的相互合作。换句话说，决策权必须下放到执行部门。
这种被称为“自治管理”的新的管理方式在ＬＧ得到了广泛运用。在这种模式下，集团授予下级组织更多的自主权，这在集团的历史上是前所未有的。虽然大多数管理者都喜欢更多的自主决策权，然而大多数人长期受集权模式的影响，对此缺乏经验。管理者们不得不改变他们的思维模式，从无条件服从和执行，变为自己决定战略方向。
为了有效地推动和强化新的模式，ＬＧ进行了重组。１９８７年，ＬＧ的各种各样的子公司被划分为２１个“文化单元”。这些文化单元各自由几个战略经营单位按照共同的文化特征构成。各战略经营单位的领导者们对本单位的盈利和亏损负全责，允许其实施自己特定的竞争战略，但是后果自负。文化单元的总裁负责各战略业务单位之间的统一和协调。
在战略经营单位中，中层领导者们负责检查、调整经营过程，确保效果和效率。所有的调整都以能给顾客带来实惠这个战略中心思想为指导，要求管理人员对顾客的需求，价值观、偏好有着清晰的认识。
＃10
总之，ＬＧ的最高管理层希望他们的顾客花同样数量的钱，能从ＬＧ取得更多的产品或服务，而且远比从ＬＧ的竞争对手那里获得的多得多。
尽管管理人员仍然关注生产成本，但他们比以往更注重质量。“零次品”口号激发了新的积极性和主动性，得到了公司高层领导的响应和支持。顾客满意度成为衡量产品质量的关键尺度。
到１９９４年，所有的努力开始渐显成效。从１９９１年到１９９４年间，销售额逐年增长。整个集团的回报率从１９９１年的不到１％，提高到１９９４年的近４％。净收入也增长了近８倍，从１９９１年的１２８００００００美元增长到１９９４年的９６５００００００美元。
新面貌和新形象
随着这只船逐渐步入了正轨，明确了航线，下一步就该启航了。这次再航始于１９９５年１月１日，这一天，高士达公司正式更名为ＬＧ公司。一个新的公司标识开始起用，其核心也就是新集团的口号——“面向未来”。这个口号表达了５个关键的概念，如下所示：
·世界
·未来
·青年
·人
·技术
这些概念被认为是ＬＧ未来成长和繁荣的关键。
＃11
飞跃２００５
１９９５年ＢｏｎＭｏｏＫｏｏ先生出任会长时（在民主选举约１个月后），就把发展作为其施政纲领的核心。他制定飞跃２００５战略规划的目的就在于，把ＬＧ集团从韩国国内的领先企业，建成一个全球性的领先企业，成为世界最大的，最受人钦佩的企业之一。
基本宗旨
Ｋｏｏ会长指出了在实现飞跃２００５总体目标中必须坚持的基本宗旨。包括三个要点：
（１）从全球性的角度展开竞争
·在全球市场上，与世界级大企业竞争
·形成一种无论是在全球还是在区域内都具有竞争力的全球性管理体系
·在全球范围内，寻找和运用人力，财力和技术，建成世界范围内的商业体系，为顾客、雇员、股东创造最大财富
（２）形成一体化经营
（３）做合格的公司法人，为社会发展作贡献。
这些基本宗旨不仅继承了ＬＧ公司的一贯传统，同时也加入了一些新的内容。如重视为员工创造价值，做合格的公司法人为社会发展作贡献等宗旨，自有史以来，这些宗旨在ＬＧ就存在了。为顾客创造价值的宗旨在１９８７年集团重组时提出，相对较为新颖。而强调国际市场和世界竞争者的重要性，注重为股东创造财富却是全新的提法。
＃12
决策者们希望通过传统宗旨与新观念的结合，来稳定职员的情绪，使他们在奔向新的地平线时，不至于感到恍惚不安。
从旧的ＬＧ文化中走出来
ＬＧ新的全球导向观念需要一种新的企业文化来支撑。在旧的企业文化中，虽然某些部分已经不能适应新的环境，但其中仍不乏许多有价值的成分。因此，当前的目标就是从旧的企业文化体系中找出有价值的成分，并加入有利于未来成功的新的文化观念。ＬＧ旧的企业文化主要由以下三部分组成：稳定、协调和尊重。
稳定
总体上讲，ＬＧ有一个相当稳定的公司和相当稳定的企业文化。在战略制订和实施中，公司并未遭受过剧烈的变动。如果ＬＧ进入一个国外市场，在取得一定的成绩后，他就会固步自封。如果他开始一个新的产品或业务，它就会坚持下去。这样一来，无论是业绩较差的业务人员，还是表现较差的经理人员，都不会轻易被集团剔除。
协调
从一开始，ＬＧ就十分重视协调。这一点很大程度来源于它的历史。公司的创始人、首任会长Ｉｎ－Ｈｗｏｉ Ｋｏｏ先生，坚信协调比冲突更能调动工作气氛。
＃13
尊重
无论是从公司的角度还是从国家的角度，都强调尊重。在韩国，早就有着尊重权威和等级的文化传统。大部分传统根源于儒家思想：“君为君，臣为臣，父为父，子为子，这就是原则。’结果，ＬＧ在很大程度上强调了对管理权威的尊重和对员工自身作用的重视。
会长想在新文化中保留协调和个人尊重，放弃稳定。在全球环境飞速发展的今天，ＬＧ必须通过技术革新、兼并、收购，破产，联盟等形式，来实现飞跃２００５的目标。ＬＧ别无选择，必须更加灵活、更加敏捷一些。此外，韩国市场正逐渐向国外竞争者开放，过去的那种保护已不复存在，即使保持国内战略的稳定性也不能保证能生存下去。ＬＧ要成为一个世界级领导者，必须象全球最优秀的竞争对手一样快速，敏捷。
今后，尊重这一文化价值观也要扮演与过去截然不同的角色。过去，尊重被解释成为上意下达的管理模式。然而，随着１９８７年公司重组的深化，大家逐渐认识到，尊重他人固然重要，但上意下达的管理模式和高度的中央集权不可能使ＬＧ迅速地迎合市场需求，保持竞争力。．
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建立新的ＬＧ企业文化
适当保留一部分旧文化的同时，ＬＧ的最高管理层努力建立和强化以下四种新的文化：挑战，速度，简单化，无界性。
挑战
在很多方面，这种新的文化与旧文化中的稳定观念有着直接冲突。在向前发展的过程中，ＬＧ需要培养一种富有挑战性的新文化，而不可能是单纯依靠稳定。用Ｋｏｏ会长的话来说，如果还没有找到通往成功之路，商业目标就带有挑战性。换句话说，如果你准确地知道怎样实现目标，那么目标就不具有任何挑战性了。另一方面，如果不知道目标如何实现，迫使你不得不从不同的角度思考问题，这样就可能取得一些突破性的革新。
速度
第二种新的企业文化——速度。这是在瞬息万变的国际环境中取得成功的关键所在。管理者必须树立一种新的竞争观念，即时间观念。以前，许多经理人员通常把一年当作３６５天，在工业如国际互联网飞速发展的今天，“网络年度”可能只有９０天。换句话说，在传统工业中一年的变化，在网络上可能只需９０天就实现了。因此，ＬＧ公司要迈向新市场，进入新的高科技领域，速度已成为整个集团文化中的核心价值观。
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简单化
ＬＧ进入的是一个极其复杂世界，在各方面尽可能保持简化。随着产品可靠性的提高，减少零部件和简化设计也显得十分必要。产品的简化也有助于削减成本。同时，快捷服务体系同样要求简单化的产品和业务过程。业务过程中每增加一个环节都会提高成本、增加时间，减少可提供给顾客的价值。在复杂的全球环境中，如果ＬＧ不能慢慢地注入一种以简单化为中心的文化价值观，必然会导致
集团内复杂的产品和业务过程，最终走向混乱。
无界性
全球环境的快速发展和日趋复杂化，使得过去的部门结构关系——从产品研究到产品设计到技术到制造到营销到销售等——以及一些延续下来的方案都难以继续发生作用。过去的职能、地域以及行业方面的界限日益成为公司发展的壁垒，急待减少和淡化。来自不同学科．不同地区的人应该紧密团结，协同工作，共同分析问题，找出解决问题的途径。
ＬＧ的战略导向
Ｋｏｏ会长提出的飞跃２００５战略规划极富远见卓识。ＬＧ的收人预期将会从１９９４年的约３８０亿美元增长到２００５年的３８００亿美元，这是个实实在在的挑战，因为没有人确切地知道如何实现这个目标，虽然到１９９６年年底集团收入已增长到７３０亿美元。
＃16
但是这种增长速度以及利润水平，仍然是不可接受的。Ｋｏｏ会长已经明确的提出，ＬＧ要想成为世界上最杰出的企业之一，财务业绩也应是世界上最好的。
焦点问题
新的财务目标意味着ＬＧ不能再经营业绩不佳的业务。每一位经理人员都必须不断调整自己的业务，确保它们的盈利和成长，否则就得面临破产被吞并的危险。虽然破产可以激发公司对员工的责任感，促进员工对公司的忠诚，但如果一个企业不能自我调整，成为本行业领导者的话，迟早会遭受变卖、倒闭的命运。
在ＬＧ的地域战略上，也必须找出重心。ＬＧ虽然是在全球范围内展开竞争，但仍应将重点放在一些战略性目标市场上。战略性目标市场的选择主要根据两条主要标准．第一，目标市场预期的经济增长潜力和市场的大小；第二， 目标市场商业机会的大小。商业机会主要看目标市场对海外企业的开放程度，目标市场内竞争的激烈程度，以及在目标市场竞争，ＬＧ需要怎样的能力。
就预期的经济增长潜力和商业机会而言，中国和东南亚地区被确定为ＬＧ的战略性目标市场。在２００５年前，这些市场预期将以每年８％—１０％的速度增长。此外，这些市场逐渐放开对国际贸易和外国投资的管制，而且ＬＧ在这些地区也具有很大的竞争优势。
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东欧、中南美、中东和非洲这些地区也具有很大的经济增长潜力，但是，这些地区与中国和东南亚相比，速度缓慢得多。此外，这些地区过多的政府限制和ＬＧ在这些地区的竞争劣势，也大大降低了对ＬＧ的吸引力。当然，ＬＧ并不打算忽视它们。事实上，ＬＧ已计划在不久的将来，分别在欧洲、南美、非洲，中东建立地区分部，这也正是因为看中了这些地区的市场潜力。
美国、日本、西欧这些市场已经十分发达，增长速度也相对较低（１％－３％）。这些市场都已经比较开放，但竞争十分激烈，ＬＧ在这些市场上也没有突出的竞争优势。不过，由于这些地区所具有的强大购买力，ＬＧ将继续在此展开竞争，不过，重点仍放在中国，东南亚这些战略性增长地区。
增长途径
一般说来，ＬＧ将继续在现有产品或新产品，现有市场或新市场求得成长。在下表的矩阵中，每一方格代表一种成长途径。在这个矩阵的四个单元中，管理人员普遍认为在“现有产品、现有市场”的发展是最难的。要想在这种情况下实现大幅度的利润增长必须要求取得产品革新。一般说来，产品革新可以通过新技术革命或者新的商业模式两种方式取得。
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ＬＧ的成长途径
现有产品 新产品
───────────────────
产品延伸
现有市场 产品革命 产品创新
—新技术 产品获取 一新的商业模式 与新业务合作伙伴的联盟
───────────────────
产品扩展 产品／市场延伸
新市场 吞并当地竞争对手 产品／市场新创
与当地企业的联盟 吞并新业务合作伙伴
与新业务企业的联盟
───────────────────
技术革命通常包括两种形式。第一种是产品技术革新。这种形式的革新指的是提供给产品前所未有的新功能。结果，上一代产品的顾客可以直接用新产品替代旧产品，而新顾客也多为产品的众多特性和功能所折服，产品首次投放市场就能吸引大批的新顾客。第二种技术革命通常指的是工艺革新。这种形式的革新可以提高产品生产效率，降低生产成本。
商业模式革命同样可以给现有市场的现有产品带来重大发展，因为商业模式革命可以给顾客带来更大的价值。顾客可以在这种“新体系”下购买更多的商品。
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比如，沃马特的折价零售店，微软预装操作系统软件就是很好的明证。
在其他三个方格的增长主要是扩张、开发、获取以及各种形式的联盟。这些方式都采用一些共同的管理方式，每一种又需要自己独特的管理方式。每一条成长道路都不好管理。可能某些管理人员只精于某一条成长道路，但为了实现１０年翻１０番的目标，ＬＧ急需成百上千的精于每一种增长方式、熟知各种成长战略的世界级管理者。
投资决策和现金流
为了实现增长目标，ＬＧ的最高管理层认识到，财务资金应尽可能投向回报率最高的项目。从前简单的利润评估·方式已经不能够满足新形式的需要。将来，批准的投资项目不仅要求收回原始投资，而且还必须根据投资的未来现金流分析，看是否能够提供富有吸引力的回报率。随着投资需求的增加，ＬＧ需要一大批具有渊博财务知识的管理人才。
顾客满意度
Ｋｏｏ会长认为满足顾客需求是促进利润持续增长的唯一途径。这种观念在其父亲领导的集团重组时就开始慢慢地渗透到整个集团中。Ｋｏｏ会长也坚持这一原则。顾客满意度是衡量将来成功与否的一个关键尺度。
＃20
但是，会长并不希望组织只是对顾客满意作出简单的反应，也不希望只是“当顾客有所不满时，再进行调整。
他希望采取一种积极的管理方式去预测顾客的需求，在顾客可能爆发不满之前，迅速满足他们的需求。
质量
在韩国以及其他国家，顾客变得越来越挑剔，他们需要可靠的、高质量的产品。为了使尽可能多的顾客感到满意，ＬＧ的产品和服务必须达到世界级标准。因此，在飞跃２００５战略规划中，一直强调高质量和零瑕疵。
生产技术
顾客需要产品具有“最新最好”的特性。因此，飞跃２００５战略规划强调技术及技术获取的重要性。为了满足尽可能多的顾客，ＬＧ需要前沿的产品技术和产品革新，以确保ＬＧ的产品在特征和性能上优于竞争对手。此外，金会长尤其强调获得差别化技术的重要性。
技术改革
顾客同时需要获得尽可能多的价值，这就意味着他们都希望以最低廉的价格获得性能最优的产品和服务。因此，工艺技术的获取也相当重要。一些高级管理者深信革新工艺技术的采用可以以更低廉、更可靠、更快捷的方式制造产品，不仅可以增加提供给消费者的价值，而且可以提高ＬＧ内部的边际利润。
＃21
因此，工艺技术的获取同样成为飞跃２００５战略规划的重要组成部分。
培养领导人才的挑战
高级管理者和人力资源小组都深信，如果没有大量的全球性领导人才，ＬＧ不可能实现飞跃２００５战略规划的目标。过去ＬＧ都是以国内市场为导向，再加上飞跃２００５战略规划又要求ＬＧ迅速调整全球规划，因此培养全球性领导人才成为集团内部面临的最大挑战之一。
工作环境
为了成为全球企业的领导者，ＬＧ的高级官员认为ＬＧ急需创造一个全球性的工作环境，其中既有韩国管理人员，也有非韩国的管理人员。对此，Ｋｏｏ会长提出了几个愿望，以促使ＬＧ全球性工作环境的迅速形成：
·在近５０个高级职位中，安排３－４个职位由非韩国人担任。
·汉城总部会长办公室中，行政人员的２０％要由非韩国人担任。
·外国子公司的大多数最高职位（约１２９个）由当地管理人员担任。
＃22
这些目标都很有抱负，一些高级官员担心如果ＬＧ不能实现这些愿望，可能面临日本跨国公司曾经遇到的一些难题。研究发现，日本跨国公司在一些国家吸引和挽留当地高层管理人员时困难重重，比如说在美国。这种现象的主要原因在于当地管理人员对日本的“竹子政策”感到失望。“竹子政策”是在日本海外子公司中，非日本管理人员在晋升时面临的一种壁垒和限制。在美国，许多在日本子公司工作的美国员工通常认为，他们只可能晋升到一定的职位，就不可能再得到升迁了，这些美国人感到，在此以上的职位，只能是由日本外派工作人员担任。因此，精明的、有能力的管理人员仅仅把在日本公司的工作经历，作为跳槽到其它公司谋求更高职位的资历。这种现象大大地挫伤了日本公司在全球的经营业绩。
一些管理人员担心，如果韩国不重视这个问题的话，也会遇到和日本公司同样的麻烦‘很多人认为，如果ＬＧ不能吸引和保留最好的经营管理天才，它就不可能与其他具有开放头脑的公司竞争。那么，会长的抱负又怎么实现呢？为了实现这一目标，又应做些什么？众多的非韩国员工又如何在汉城总部有效地发挥作用？从何处找到３－４个合适的非韩国人，让他们担任一些子公司的总裁，又如何让他们与集团内其他的韩国籍公司总裁有效协作？这些问题都困扰着ＬＧ的人力资源小组。
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必备的能力
除此之外，ＬＧ还有着一系列更为广泛的领导人才需求。据金先生估计，在实现飞跃２００５战略规划中，ＬＧ需要１４００名新的有能力的全球性领导者。那么，这些人需要什么样的素质才能胜任呢？金先生总结出他认为最重要的担任全球性领导者所必须具备的２０－３０条能力，但是究竟哪些真正重要?在资源和时间有限的情况下，ＬＧ不可能采用“短线出击”的方法来培养全球性领导者。人力资源小组急需找出一些易于评估使用的能力指标系列，借此评价和筛选人员。
非韩国全球领导者的开发
到２００５年，预期５０％的收益将来源于国际市场的销售。据此，金先生预测所需的１４００名新的全球性领导者中，５０％将是非韩国人。这就意味着要在短期内找出７００位非韩国经理人员，并把他们培养成为世界级领导人才。大多数ＬＧ的高层管理人员深信，ＬＧ集团内部所有公司的首席执行官都应该拥有全球性经营观念和全球性领导才能。一般说来，随着管理人员级别的降低，其中所需的全球性领导人才的比例也相应地下降。这种观点无论是对韩国还是非韩国的未来领导者来说，都或多或少有一定的道理。
＃24
但是，找到７００名非韩国全球性领导人员对于解决非韩国领导人员的问题，仅仅是治标不治本。２００５年，３８００亿美元利润目标的一半要来源于国际市场销售，实现这一点，预计ＬＧ大约需要３４００００名外国雇员。（１９９６年，ＬＧ拥有１１００００名韩国职员，２００００名非韩国职员）。按ＬＧ内部经理与普通职员１∶１００的比例算，大约需要３４００名非韩国管理人员，而１９９６年只有２００名非韩国管理人员。
ＬＧ的地区增长目标主要集中在中国和东南亚，这使ＬＧ非韩国领导人才的开发和培训更加复杂化。因为这些地区，是世界级管理人才相对短缺的地区。而且，ＬＧ也并不是唯一看中这些地区的公司，其他的许多大公司如通用汽车、可口可乐、埃克森（ＥＸＸＯＮ）、飞利浦、爱立信、索尼和其它的跨国公司都已先后涉足这些地区，而且已经招募到并留住了当地最好的管理人才。
ＬＧ应如何发现这些地区中具有潜力的管理人才？与其他的全球竞争对手如通用汽车，飞利浦相比，ＬＧ在招募和挽留这些人才上具有那些比较优势？另外，一旦这些高级人才被雇佣，ＬＧ应怎样发展他们的个人能力？还有，一个韩国企业能否有效为非韩国管理人员制订和贯彻培养发展计划？换句话说，如果７００名未来的领导者是非韩国人，一个由韩国人组成的集团将怎样有效地雇佣、培训和保留这个庞大的集体？
＃25
文化或其它因素是否会促使人力资源小组以一种文化上合理，但对于实现管理不见得有效的方式去查看信息、解释行为和分析解决问题？
项目
金先生和李博土至今未找到回答这些问题的答案，不过，ＬＧ研究所已经着手几个项目，去解决领导人才发展中面临的挑战。这些项目包括了集团内的全体的员工，从非管理人员到公司总裁。
人力资源小组认识到，如果ＬＧ想要在今后２０年内成为实力强大的全球领导者，就必须尽早地培养和发展年轻的员工和管理人员，但是在２００５年前，这些年轻的管理人员还没有能力承担国际事务。即使他们已经具备了条件，ＬＧ的企业文化也不可能同意让这些年仅３５岁的管理人员去掌管一个涉外经营的大公司。金先生和李博土不知道是否应把精力放在培养４０岁左右的经理人员上。
优先级和决策时间
１９９７年９月，人力资源小组开会讨论下一步的行动。一些成员认为这些问题有待于进一步深入探讨。例如，如何准确识别未来全球领导人员应具备的基本能力，就是一个巨大的挑战。一些人认为要识别正确的基本能力，必须需要大量的数据和深入的思考。小组的另一些成员认为他们已经知道得够多了，用不着再进行调查研究。
＃26
除了识别领导者才能外，人力资源小组还必须提出一套普遍赞成的领导者才能发展规划。人力资源小组已经拟定出了一套评估ＬＧ管理人员能力的方法，如书面测试、上级评估，评价中心，工作业绩，专业评估等等。但是，是否每种方法对每—个员工的职业生涯都适合？目前，对于新上任的经理，做这种测试问题不大，而高级管理人员是否同意参加这种书面测试，金先生和李博士就不敢肯定了。同样，当前工作业绩是否能够反映年轻经理们的潜力，也还是一个问题。另外，对于那些素质相当不错，而他们的上司不具备全球性领导才能的年轻经理来说，上级评估是否依然有效等等。
找到具有潜力的经理人员后，其实际的领导才能与期望的领导才能之间的差距也就确定了，为了弥补他们能力上的不足，必须找出一些合适的方法来开发他们的潜力。如，工作轮换及工作经验在培训未来全球性领导者中应扮演什么样的角色？国际派遣又如何？对于年轻经理和年长经理来说，这种国际派遣的性质又有怎样的区别？正式的培训和教育项目又怎样?哪种项目才是真正有效的等等。
＃27
问题
１、未来的全球性领导者需要怎样的领导者才能？怎样开发这些能力？
２、人力资源小组是否能够使用相同的办法去解决韩国或非韩国经理人员的问题？
＃28
＃0
帕森有限公司
一、引言
那天博德离开办公室时，心情非常高兴。现在所有的事情看起来都进展得很好。那８名设备操作人员已经从荷兰和得克萨斯州回来了，正在编写培训手册，他现在十分自豪，因为他已使这些操作人员逐渐形成了一支团队。“我对他们已经尽量开放了，”他想，“要实现这样的关系确实很难，可我们最终一定能行，因为要树立团队观念必须要这样。”
二、设备背景
回想去年，博德清楚地记得得到这份工作时，心情又害怕又兴奋。项目经理欧文让他加入一个工作组，他们当时正在为帕森有限公司在卡斯兰的新设备操作人员设计培训计划，同时他也得知了自己将会成为这些试运行设备的管理人员。帕森有限公司专门生产氨和尿素肥料，去年９月公司在卡加瑞东部４０公里的地方投入了１３５亿美元的生产设备，生产实现了高度自动化。每天倒五次班，每班操作小组为８个人，每天还有２０个维修人员。每年的产量为４３万吨氨或４７．５万吨尿素。本来最初应由顾问工程师来负责操作机器，可实际上检查一完毕就由操作小组来接管了。
这些新设备采用通常的程序来生产氨和尿素，在持续的高温高压下，天然气燃料跟氨气的混合物就会化合成氨，而氨再跟随二氨化碳化合后即可生成尿素。
＃1
公司的竞争优势是生产的规模和效率，而后者主要是因为理顺了一系列相应依存的生产过程，并减少了“停工期”，即因为生产设备电脑出现故障而延误的时间。根据停工期损失的产品数可以估算出这段时间的费用，每吨氨大概可以卖１５０美元，理顺生产过程后就可以大大提高氨的产量。由于产品之间基本上没有差别，因此氨和尿素作为商品的价格就这样定下来了。
大家都期望着这８名操作人员能够检修设备故障，减少停工时间，在公司里发挥重要的作用。从理论上讲，是可以用电脑来运行机器设备的，可是一旦什么地方出了问题，无论是人工调节阀门控制流量还是在自动控制失灵时关闭设备都得由操作人员亲自来处理。所以按照规定计划，为了提高操作人员的技能，有时不用电脑控制，而是让他们来操作设备。在荷兰，几乎所有的问题都是由电脑来处理，正常情况下操作人员根本没有机会来操作设备。
三、团队概念
这些新设备的运行，要以“团队概念”为基础。这里没有经理人员，选出的团队代表负责说明注意事项和工作任务，他们没有额外工资并定期轮换。员工报酬的多少是根据技能和培训状况而定的，在团队建设中还会提供培训机会。
＃2
欧文说服博德接受了他的这些观念，他认为传统管理模式在８０年代就已过时了。欧文特别喜欢重复他的四个问题，这是他从一所商业学校的管理课程教材中摘抄下来的：
１．我们要做什么？
２．我负责什么？
３．困难是什么？
４．怎么办？
博德也觉得这几个问题可以帮助大家步入正轨。他和欧文都认为一个组织中的领导应该“身先士卒”。正像欧文描述的那样，在管理中应该实行“公仆领导”，也就是说有能力的人才应该去当领导，为大家服务。在这样的体系中传统的等级制度就不复存在了。
虽然并没有经理来组织管理生产设备，可博德的确感到整个团队正在向自我管理的方向发展，他觉得团队精神确实对大家很有帮助。欧文也曾对此发表过意见，他认为员工应该跟股东、顾客和社会一样，在经济事务中享受应有的权利。如果你欺骗了一个团体的话，他们无论如何也会想方设法找回他们的损失。团队概念就是在员工们当中公平地分“蛋糕”。
迄今为止，博德对团队的发展状况十分满意。美中不足的是，无论培训小组还是“核心小组”都跟操作人员接触得不多，都在忙于新设备的技术问题。除了前几个星期外，他都有经常跟操作人员见面。
＃3
布朗和核心小组的其他人员在一起时相处得很好，几年来他一直是项目的中心人物，但很少插手技术问题。８月份他搬到卡加利后，这一切就会随之结束。
第一次建组会议去年５月在班佛旅店召开，会上制定了员工关系文件，这是操作小组和核心小组成员共同发展了欧文的观点而形成的。“我们到底修订过几遍这个文件？”博德问自己，“四遍还是五遍？我们可真是花了不少心血，感谢上帝，总裁办公室的人最后批准了它。”组织发展人员这次做得相当出色，博德以前并不太信任他们，因为他们对他来说很难对付。操作人员好像也很喜欢这个项目，每个星期他们都很认真地向自己提出欧文的那四个问题和建设小组的练习。博德本来还担心可能只有很少的核心小组成员会来，可现在看来这个担心也没必要了。那周后的集体活动使团体关系更紧密了，现在所有事情都进行得很好。
员工关系文件
通则
目标
员工关系系统的基本目标是以一种协调的方式来进行人力资源管理，以确保其操作的安全、高效和不间断。
＃4
管理哲学
下列对于管理哲学的描述代表了我们所努力争取的那种环境和关系：
公司竞争对手因其员工所表现出来的创造性和主动性的程度不同而各不相同。在卡斯兰，为了公司生产的增长并更好地发展，每位员工都有责任用其全部力量来工作。
管理者有义务提供一种使每位员工都能自由充分发挥其才能的环境。
管理方式
所有层次的管理都应当在小组基础上运作，并在小组之间维持着一种相互协调的关系。
一个高标准应在通过小组成员之间的相互理解和订立协议来获得创造性决策时被确定下来。决策应由那些了解问题的来龙去脉并且有适当的技术能力的人来作出。在接下来的改进生产操作和行政技能的过程中将会发现人们的想法、观点和态度。当冲突产生时，就应该以公开的态度认真来处理，找出根本原因并解决冲突。重点要放在开发才干和潜力，激发起高度的工作责任心和参与感。公开、谦逊和尊敬是所有人际关系中应必备的。
＃5
组织
组织应当通过创立灵活的、协调的工作小组来设计。卡斯兰的组织是以下列方式来实现这一目标的：
１．各级权力机构的数目保持最少。
２．激励所有员工开发与其工作相关的技能。
３．鼓励与维持员工的灵活性是必不可少的。应当通过集体培训、工作轮换和跨部门培训等方式来激励。
操作人员培训计划
４月前 雇用８名操作人员
４月 介绍给公司其他人员 １周
进行技术培训 １周
分组（在班佛喷泉旅店）１周
熟悉氨 １周
５月 熟悉尿素 １周
专业培训——氨或尿素 ３周～４周
（每专业４人）
６月 参观访问荷兰的格林和得克萨斯州的伯泽
７月 返回公司开始编写培训和操作手册
８月～９月编写培训和操作手册 ６周～８周
９月～１０月开始培训其他操作人员 ８周
有件事确实有点困扰博德。他们雇用这８名操作人员已经有４个月了，并举行过建组会议，可现在却很难再开展下去了。“费用很少，”博德想，“我想我们能证明工作会进展下去，培训是我的任务，所以最好尽快申请到１５０万的培训费用。
＃6
如果不涉及团体概念的话我们可以省下很大一笔钱，同时也意味着我们可以晚些再开始培训。”
博德同时也觉得这些操作人员去荷兰和得克萨斯的路费确实也有点让人头疼。四名操作人员飘洋过海三个星期，另四个人在美国也到处观光了四个星期，仅仅是为了这些跟卡斯兰操作大同小异的机器设备。“我不清楚他们在那儿三个星期到底会花多少钱，”博德想，“离开公司三个星期时间很长，我希望他们不是光去那里玩。卡特和艾米也都去，可却没保证自己会更努力工作，这真有点让我奇怪。团体的教育看来并没起多大作用，几名操作人员也都提到过，在美国的费用可以减少些，因为在得克萨斯工厂所在地伯泽，晚上什么活动都没有。可这组人员却说他们此行学到了很多生产氨的知识。”
博德很为自己和核心小组高兴，因为操作人员们已经全身心地投入了工作——他们看起来都在忙于解决新设备的技术细节问题。
帕森有限公司操作人员简历
艾米：
已婚，两个孩子；
三级证书；
曾任两年分部销售经理；
曾任七年卡加利设备的操作人员和轮换督导；
曾任十一年设备操作人员；
＃7
爱好：曲棍球、高尔夫球、溜冰和足球；
是雄鹰兄弟会的成员。
利特：
已婚，两个孩子；
二级证书，圣约翰急救证书；
曾任五年设备操作人员；
有以前的督导经历；
爱好：足球、高尔夫球、溜冰和游泳。
弗里克：
已婚，一个孩子；
二级证书，动力机械证书和一年大学学习；
在两个热力发电站曾任四年督导；
爱好：溜冰、羽毛球、机械。
西蒙：
已婚，两个孩子；
二级证书，一年大学学习；
曾任制氨生产设备操作人员，包括天然气和蒸汽设备；
曾任加拿大西部钢铁公司销售人员；
曾任三年铁轨机械操作人员和信号帮助人员；
爱好：热带鱼、天文学、油画、探险；
驼鹿分会成员。
劳比：
已婚，两个孩子；
＃8
三级证书，Ａ部分二级，天然气技术证书，圣约翰急救证书；
曾任三年蒸汽、硫磺和天然气制取设备操作人员；
曾任三年石油公司机械技术人员；
爱好：木工。
威科尔：
已婚，两个孩子；
曾任八年操作人员；
曾在艾玛顿钢厂工作五年；
爱好：打猎、钓鱼；
是加拿大皇家军团和雄鹰兄弟会成员；
几年的工会代表。
沃森：
已婚，三个孩子；
三级证书，二年机械大学学历；
曾任五年卡加利肥料设备操作人员；
爱好：滑冰、滑雪、摩托车；
是ＹＭＣＡ联盟成员；
从前工作单位的工会主席。
吉列：
已婚，两个孩子；
二级证书；
曾任十年卡加利制氨设备操作人员和轮换督导；
曾任福特制氨设备操作人员；
＃9
爱好：打猎、足球、木工和机械；
是西部合作社和卡顿社会联盟成员。
四、博德的计划
博德知道他该重新制定工资表了。“按知识付酬”的主意确实不错，可是因为存在许多不可比较的工作使划分工资等级很困难。而且人们对特殊工作的看法也总是不一致，估算很困难。应该把技术能力、教育要求和工作条件都包括在内，而工资也应由此决定。在“按知识付酬”计划下，不论工作成绩如何，都按照操作人员的培训状况和所学知识来付酬。这项计划变得很灵活，人们可以轻易地转换工作，同时也能让操作人员通过自身努力获得更多的收入。
“看起来，要是９月份我们想雇到更好的人员的话，就得花更多的钱，”博德想，“而且我们还想再雇１８个人，谁知道年底时得掏多少钱呢？工资就这样发出去了。可我也很高兴看到１１月份快到了，这下雇人就容易多了。得到总部同意前一定要制定好从去年１２月到今年４月的工资表。上周重组的声明可能会加快这个进程。新的副总裁罗恩据说是个硬派人物，但是很正直，是个很有能力的管理人才。他今年大概４４岁了，我希望他能知道我们正在干什么，可我打赌他一定不知道。考虑到他以前在煤炭总公司的背景，我想下星期找他商量一下以后工资评定改为一年三次，而不是两次。”
＃10
博德离开大楼时，注意到一辆汽车正在向他驶来。这是一名操作人员，博德感到很惊奇，因为大多数操作人员都正忙于编写培训计划和操作手册。欧文和博德都觉得如果由操作人员自己编写手册的话，会便于操作人员理解，并鼓励每个人都更遵守项目规定。
开车来的那名操作人员递给博德一封信，说：“我代表大家送这个给你。”信是给他和欧文的。读着这封信，博德渐渐由迷惑变为忿怒，“他们怎么能对我这样！他们一点也不遵守团队观念，他们到底想干什么？”
７月２１日操作人员小组给欧文和博德的信
亲爱的欧文先生：
６月下旬和７月上旬，对我们以前的申请，博德暗示过，７月份可能会提工资，可是今天早晨博德却又说７月份提工资是绝对不可能的。
我们作为操作人员团体，尊敬地呈上这封信件，来表明我们对你们断然拒绝我们申请的不满。
我们有如下几条理由：
１．我们大家来公司时工资都下调过；
２．最近生活费上涨了很多；
３．我们的收入比同样工作的其他职员低得多；
４．我们想保持强大忠诚的团队。
我们还注意到了许多公司都采用了周工作时间３７．３个小时的工作制度，我们相信帕森公司一定也会不例外的。
＃11
我们深信你们会仔细考虑这封信的。
操作人员小组
艾米 威克尔
沃森 弗里克
西蒙 利特
劳比 吉列
复印给：博德先生
问题
１．帕森公司重视团队建设与设计的做法值得效仿吗？
２．博德致力于团队成员的培训是否应该？
３．博德应如何解决团队成员的工资问题？
＃12
＃0
裕安集团的组织转型
裕安集团创立于５０年前，最初只在一个行业领域内经营，经过一段时间的发展之后，扩展到其他一些行业。最近，裕安集团成立了几个慈善基金会，将其利润回报社会。裕安集团是台湾一家中等规模的公司。该公司奉行“以人为本”的经营原则，声明其目标是“回报社会”和“提高生活品质”。
尽管裕安集团作为一个家族企业创立的，但是它并没有像家族企业那样运作。公司的绝大多数高级管理者是专业管理人员，裕安集团也在台湾股票交易所挂牌上市。潘先生是目前家族中唯一一个涉及公司业务的成员。他以前不仅学过管理，而且学过哲学，因此中国文化对他的管理行为有很深的影响。
这一点从他对待员工的态度上就可以看出来。潘先生认为自己有责任照顾好员工们生活的方方面面——他们的工作，家庭，健康、休闲活动等等。尤其是对于那些高层经理们，他总是扮演父亲的角色。他经常询问他们的父母、妻子和孩子的情况，尤其关心这些经理们的身体健康。潘先生经常鼓励经理们参加锻炼，有一年他甚至赠送给了每位高层经理一部昂贵的运动器材作为新年礼物。
＃1
潘先生对他的员工不仅表示关心，还积极地参与到他们的生活中去。例如，他经常邀请经理们和他一起参加一些娱乐活动。如果某位高层经理的家人患了严重的疾病，他就会带领人力资源部门主管到病人家中或医院探望。当某位经理家中举办婚礼或葬礼时，无论路途多远，他都会亲临参加。潘先生曾经花了几个小 时才赶到一位经理家参加庆典，表达他的祝福。他相信他的出席对于员工来说具有非凡意义。非管理层的员工家中有类似事件时，潘先生就让他的经理代他出席。
潘先生在公司中扮演着“父亲”的身份，无微不至地关怀他的员工们。另一方面，他对员工也抱以很大期望，就像父亲对自己的孩子一样公开地表达他的感情。如果员工不能达到他的期望，他就会直言教导他们。
陈艾娃
刚接任人力资源这一新职位时，艾娃忧虑重重。前任人力资源主管只负责三个公司，而艾娃要负责１１个公司。她可以把她的手下从６人增加到１０人，但是与以前相比较而言，人力资源部的工作负担还是重多了。而且，艾娃还有其他许多事情要做。
来这里之前，艾娃做了８年的一线管理工作，需要对利润负责。她以前的工作包括顾客支持，项目管理和行政工作。世界级竞争和向往卓越的追求激励着艾娃。
＃2
面对新的工作，艾娃首先担心的是整体竞争力。凭借以往的经验，艾娃意识到全球竞争在世界的每一个行业和每一个地方都日益激烈。如果裕安集团不具备竞争力，就没办法生存。艾娃知道，保护股东的利益至关重要，她感到要确公司的生存和发展就必须进行变革，而人力资源部正是肩负着变革先锋的责任。
因为裕安集团５０％以上的收入都来自国内市场，所以艾娃认为其他高级经理并没有意识到应该在全球范围内发展业务。绝大多数经理仍然倾向于把注意力放在当地市场，沿袭过去的成功做法。艾娃担心他们没有足够的开拓精神去面临即将到来的新的挑战。
艾娃在商业和人力资源管理方面的观念来源于她攻读学士和工商管理硕士（ＭＢＡ）时所学的课程。以前在一家跨国高技术公司工作时，她曾参加了多次全球商务实践活动。那家公司的经营哲学是，人力资源部门角色（招聘、绩效评估等等）的８０％应该由一线经理处理，只有２０％是由人力资源部门负责．最重要的是，艾娃相信，人力资源部门必须成为战略性的，不仅完成人事管理功能，而且在重要的公司决策中起关键作用。
＃3
员工月会取代了年度公司旅游
艾娃开始新工作后面临的问题之一就是取消集团一家下属公司的年度旅游活动。过去，员工可以去自己感兴趣的地方旅游一两天，由公司付费。（家属也可以按一定的补贴比率参加。）这种旅行利用工作日，所以它的另一个好处就是享受额外的有薪假期。在台湾是一种受到普遍欢迎的福利，在相当长的一段时间里，裕安集团的员工们同样享有这种旅游福利。但是由于商业萧条，公司必须取消这种旅行，而这将导致士气低落。
因此，艾娃需要找到新的方法来激励员工。她与她的手下一起想出了召开一种非正式员工月会的主意。员工和经理以庆祝会的方式聚在一起，引见新员工，颁发奖励，分享公司新闻，员工还可以向管理层提出问题。
员工调查
为了了解员工们对于组织文化、管理体系和士气的态度聘请了一名研究生，来帮助人力资源部门设计一个员工调查，以此获得更多信息。
艾娃解释了她做这次调查的想法：“绝大多数传统的金字塔型的组织是命令—控制的模式，在这样的组织中，许多人常疲于救火，解决眼前问题。同时，因为没有得到授权，每位员工能够发挥的创造力微乎其微。而且，顾客并不满意。
＃4
“所以，我们想使组织成为一个倒三角形。顾客在顶部……我们要努力把顾客提到前面，然后是一线员工，所有的中层经理，在最底部才是首席执行官。”
“这样，我们全部的经营哲学就是首先使我们的顾客满意。之后，使我们的员工满意，公司的首席执行官和股东们满意。这个顺序不能弄错。”
人力资源部发出７００份员工态度调查问卷，收回５００多份。从这些问卷中，人力资源部确定出员工不满的地方，并制定了一份行动计划予以改进。计划号召进行多项变革。人力资源部将做一个有关薪酬的调查，对裕安集团及其竞争者的薪酬进行比较，以变革绩效评估和奖金分配体系、晋升决策以及出勤系统。旅行活动会重新考虑，并将制定食堂福利计划。
在一年内，上述所提的行动方案，有些已经付诸实现了。在薪酬调查的结果出来之后，增加了销售人员的底薪使之更具竞争力。绩效评估系统也进行了变革，这使得绩效得分能够更正常地分布，新的计算机化出勤系统使员工可以在电脑上提出请假申请。人力资源部门还参考了一家外国高技术公司采用过的食堂福利方法，着手建立一套能满足裕安集团员工的不同需求的方案。人力资源部门还计划每两年开展一次员工调查。
＃5
新的绩效评估系统用
调查导致的一项行动就是引进一个新的绩效评估系统。在她刚开始这项工作时，有９０％以上的员工的绩效评分在８５分以上。但是，顾客满意度调查显示的比例却没有这么高。
艾娃对这两个数字之间的差距很关心，“所以我告诉他们，也许我们对自己太宽容了．我们不够严格，而且如果我们对自己和我们的员工继续这样宽容下去，我们就会沦为平庸者。我们将失去力量。对吗？所以，我们必须保持精干，富于竞争力，唯一的解决办法就是对自己要求严格，改变平庸者的标准，追求卓越。”
在新的系统中，绩效评估分数会在公司中正常地分布。正像艾娃解释的那样，分布偏向于积极的方向，但是这比过去正常多了。我不强迫一个正常的分布：８０－８５分是一般的正常绩效。不可能使每个人都在９０分以上。世界贸易组织将带来全球竞争者。顾客正提出更多的要求，我们需要更有竞争力。”
在过去的绩效评估系统中，对于与工作相关的条款，经理们可以打１００分。这是一种完全自由的方式。在公司间没有共同的条款或核心价值观。正如艾娃所说，“对于这样一个拥有１１个公司的多样化经营的集团来说，公司文化和核心价值观是非常重要的。我们在不同的行业使用着不同的语言。我们需要一种共同的交流方式，以便达成共识和团队合作。”
＃6
新的系统对于管理者和下级做了同样的限定，评估的５０％取决于任务和项目的结果，另外５０％取决于贯彻公司核心价值观的能力。这些价值观包括：
１、顾客满意度
２、领导能力
３、团队合作
４、员工发展
５、执行能力
６、生产率
７、创造力和创新力
８、内部控制
艾娃认为，“如果一位领导只是在预算范围内、以可接受的质量、按时完成了所有的项目，他只能得６０分。如果他能贯彻公司的价值观以及他的工作团队中的共同价值观，并且在日常行为中体现这些价值观，他可能会得９０分。我们加入了价值观的部分，并强调目标管理，这是最主要的区别。
新体系的另一方面是为每一位员工制定一份发展计划。经理经过其员工同意后写出计划书，包括明确的时间框架，注明每一项行动计划的完成时间．艾娃发现，实际上，有些员工代替他们的上级编写自己的发展计划，而且其中一些目标太笼统。艾娃很担心这部分计划无法持续下去。
＃7
“人们对于计划的实施可能并不当真。由于这是第一次，所以必须检查实施情况。实施过程中总是会出现问题。多数经理认为对人员的管理不是他们的责任。他们认为，‘如果他们（员工们）缺乏技能，那就把他们送到培训中心去。’”
新的红利分配体系
由员工态度调查而引起的另一项体系改革是红利分配体系。过奉，公司只是公布一下红利的数目。员工们不能（从正式渠道）把这个数目与竞争对手的红利数目进行比较。所以，现在的月度会议上，人力资源部门就可以向大家做出解释。
根据人力资源部所做的标杆研究(下面会介绍到)的情况，艾娃就能够使员工们明白，与同行业其他公司相比，他们将获得多少红利。根据艾娃提供的信息，裕安集团的员工分红与绝大多数竞争对手的水平基本相同。在月度会议上，人力资源部还公布了影响红利数目的公司收入和利润水平。
在新的体系下，每个员工的红利多少还与他的绩效评估挂钩。在一次月度会议上，人力资源部宣布了绩效评估等级与红利挂钩的办法。正像艾娃解释的那样，；我们把分配红利的办法透明化，让每个人都知道。我们要做到非常非常透明。我们想通过这样做，使每个人都明白这不是黑箱作业．每个人都了解游戏规则并且相信这个体系的公平性。”
＃8
标杆研究
艾娃发起的另一个重要项目就是标杆研究。人力资源部的职员走访了６家公司，其中４家是竞争对手，另外两家是其他行业的领先者。他们按照多种重要的公司绩效衡量标准收集数据，包括：生产率指标；直接和间接人工；招聘，工作轮换和培训系统；福利；以及薪酬管理。
标杆研究收集到的这些信息有助于发现裕安集团哪些地方需要改进。艾娃指出，“我们努力使他们（员工们）的注意力向外转移，去关注我们的竞争对手。这样，我们就知道我们不是最好的。我们必须再努力。”
艾娃举了一个很有趣的例子：“竞争对手的专业人员可以在多个部门工作，比如计划、服务、销售或者审计。他们的职业道路很宽。可是裕安集团的专业人员只局限于技术工作。他们没有机会接触这么多的部门。这就是为什么三五年以后他们就投向我们的竞争对手的原因。我们成了竞争对手的培训学校。真遗憾！
管理才能诊断
人力资源部进行的另一个项目是管理才能诊断。另一位研究生帮助他们设计了一个调查问卷，发给集团内的６６名经理。诊断结果显示出一些共同的，积极的结论。裕安集团的经理们工作努力、勤奋、有时间观念、诚实，正直、关心获利能力。需要他们进一步培养的能力有：创造力、培训和员工发展及书面交流能力。
＃9
这次诊断之后，人力资源部门针对管理层的能力培养做了许多计划和开发工作，包括对高层和中层经理的培训。但是，潘先生却觉得没有必要。他认为一个人的领导风格是天生的。因此，他相信培训不会带来什么帮助。
人力资源部门
艾娃对于人力资源部门的观点与传统观点截然不同。她想使未来的人力资源部门成为一个变革者。为了响应不断加剧的全球竞争，艾娃为人力资源部制订了一个历时五年的组织转型计划，以改变公司文化、组织结构、基本的人力资源体系和流程。艾娃这样描述她的远景，“我的五年目标是将５０％的时间用于行政管理，另外５０％用于战略的实施。如果我们将日常工作标准化，使用计算机，再选择正确的外包伙伴，那么我们就能把宝贵的时间更多地用于组织转型管理。”
艾娃刚刚担任人力资源主管，就组建了自己的部门，以确保这一远景目标的实现。她召集全体人力资源部员工举行了一个共同远景会议，一起确定部门的使命和价值观。员工们将人力资源部的角色概括为在以下三个方面完成内部顾问的职能：
１、人力资源顾问，提供专业知识以影响最高管理层的商业决策
２、问题解决者，扮演变革管理中的项目经理
３、战略伙伴，与最高管理层一起工作
＃10
人力资源部还制订了他们的年度计划，即下列四个方面的目标：
１、人员发展
２、人力资源体系标准化
３、修订薪酬和福利体系
４、组织文化变革
在以上四个方面中的每一项，艾娃和她的工作小组都拟订了列出要完成的相关任务（包括许多前面已经谈到的问题）。
他们还通过讨论和投票表决，将部门的核心价值观定义为：
１、具有影响力的战略伙伴
２、富于创造性与创新性
３、热情的，人性的、愉快的工作生活
人力资源部员工
艾娃与她的员工密切合作，并且尽量以专业的方法管理他们。例如，艾娃曾说，“我喜欢读管理方面的论文。我把这些论文译成中文给员工们看，然后我们一起讨论。我们尝试着结合实际需要对这些思想稍加变动。”
艾娃渴望裕安集团更具有竞争力，在这种愿望的驱动下，每一个人，包括艾娃自己，都认为工作负担的确太重了，尤其是与前任主管那时的情况相比。艾娃的领导风格也十分不同。
＃11
以前的风气是鼓励每个员工发展自己的专长，但现在更多的是以目标管理为导向。过去，每个人只做自己专业领域内的事情，现在却有一个更大的部门远景，每个人都应该为实现它而有所贡献。
艾娃很强调战略。仅仅比竞争对手的人力资源部门做得更好是不够的，她的人力资源部要将人力资源与组织的长期生产力，利润和竞争力联系起来。
人力资源部的一些员工觉得，在前任主管手下，每个人都觉得更愉快，也更有成就感。他们的前任主管弗里克斯更注重过程，更多的时候，他到员工身边观察他们是怎样工作的。艾娃注重的是结果。每个月她都要检查每个项目的状况，以确定员工是否在按计划工作。如果他们没有完成计划，也很难说服她改变目标。
艾娃擅长于使人力资源部的员工了解组织其他方面的情况，尤其是财务。她还向他们传达来自于最高管理层的信息，无论是好消息还是坏消息。过去，弗里克斯总是不让员工知道任何坏消息。
艾娃与弗里克斯的另一个重要区别就是她的坚持不懈。过去，一旦出现什么问题，而弗里克斯和部门员工又无法解决时，他们就会停止做这个项目。如果艾娃不能达到她的目标，她只会不停地尝试。实际上，她的以目标为导向的作风在公司中是出了名的。
＃12
为了更具战略性，艾娃认为需要标准化和简化人力资源部的日常工作。因此，艾娃很注重将工作结果形成文件。艾娃要求人力资源部的员工把他们做的每件事都记录下来，甚至召开会议和他们回顾人力资源工作流程并使之标准化。
艾娃想在人力资源部门中推行ＩＳＯ－９００２，来简化行政管理和工作流程。在她的坚持下，人力资源部在一年内完成了七个关键流程的标准化，包括面试和配备人员、绩效评估、工资、年度红利分配，培训、考勤记录和保险。
由于现在人力资源部的员工是按公司分配工作，而不是按职能分配工作，所以不像以前那样存在很多工作重叠，也不存在那么多相互影响的因素。基本上，每个人做自己的工作时，不需要经常与别人商量。因为每个人的工作负担都很重，所以每个人都急于尽快结束会议，这进一步减少了相互影响的时间。
人力资源部的员工工作非常辛苦，而且工作时间很长，经常要到晚上八九点甚至十点钟。当然，艾娃也是如此。员工们认识到她的职业态度和她的敬业精神。他们感到学到了很多东西，这些对他们的职业生涯是很有帮助的。但是，工作负担实在太重了，用很短的时间来完成这么多的项目，总是会有紧迫感和压力。
＃13
艾娃的评价
现在，在人力资源部工作了大约一年以后，艾娃回顾她都做了些什么。人力资源部完成了许多重要的项目。但是还有很多关键项目最高管理层没有批准，艾娃不知道潘先生是否会同意这些项目。人力资源部的工作是有创造性的，它正在成为最高管理层的一个有影响力的战略伙伴，然而人力资源部的员工却并不愉快，因为他们的工作负担太重了。
问题
１、艾娃该怎么做？她正在领导人力资源部和公司走向一条正确的道路吗？ ２、艾娃是否让员工觉得压力太大了？她是否应该继续坚持做那些她觉得正确的事情呢？
＃14
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