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东风汽车公司
工资和评价制度简介
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演讲分三个部分：
· 第一部分：工资制度简介
· 第二部分：高管人员绩效考评思路
· 第三部分：专业岗位工资分配实施指导
意见
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第一部分 工资制度简介
一、工资制度改革的要求
二、工资制度改革目的
三、工资制度理念
四、工资制度框架
·工资规则
·总量管理办法
·工资分配办法
·高级管理人员的工资分配办法
·专业岗位人才工资分配实施意见
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一、工资制度改革的背景
经营需要
·公司“持续赢利性成长”
·乘用车成为中国最有价
值的品牌之一
·商用车挤身全球前三位，
中国第一
员工需求
·合资公司员工工资要有
一定的保障性
·关键岗位员工要求工资
收入的体现岗位价值
·现制度不能有效激活每
个人的潜能
组织结构变化
·公司组织结构由合资前
的集中管理，分散自主
经营模式下的板块责任
制组织模式变为合资后
的矩阵式结构
竞争对手动向
工资制度、工资水平、
工资分配
·对内具有激励性，对外
具有竞争力
·透明、公平
构筑东风—日产
融合的有特色的
人事体系
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二、工资制度改革的目的
分配原则
公司业绩
工资激励
—认真工作
—努力学习
—不断提高知识、
技能与岗位的适
配性
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三、工资制度理念
有竞争力
略高于
有竞争力
最低工资标准
本地水平
行业水平
国内水平
国际水平
薪酬水平
一般员工 专业岗位人才 高管人员
员工类别
发
展
趋
势
三类员工薪酬水平发展趋势
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高管
（40%）
中层
（60%）
一般员工
（70%）
高管
（60%）
中层
（40%）
一般员工
（30%）
固定部分 变动部分
.... .
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一般员工：对岗位负责
专业岗位员工：对项目和岗位负责
中干：对部门和团队负责
高管：对组织负责
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岗位评价
根据岗位分析与岗位测评，
确定岗位等级，设定每个职
位的值
岗位
能力发挥
业绩考评
根据必达目标以及挑战
目标
评价工作业绩财务视点
用户视点 内部流程视点
学习与成长
视点
固定部分 变动部分
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个人业绩
单位业绩
公司业绩
个人工资收入
/
目标
体系
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四、新工资制度的框架
工资规则
工
资
总
量
管
理
办
法
工
资
分
配
办
法
高
管
工
资
分
配
办
法
专业
岗位
人才
工资
分配
实施
意见
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工资制度整体框架示意图
1、工资规则
2、工资总量管理办法 3、工资分配办法
测
算
分
解
预
算
外
预
算
内
支
付
事业部
总部职能
（1）职责分工
（2）工资制度
（3）工资管理
3-1高级管理人员
工资管理办法
3-2专业岗位人才
工资分配办法
0+△s*K1*K2
0+△s*K1*K2
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2、工资总量管理办法
公司
J
△E*A
J（公司）挑战
1*K
1
预
算
内
预
算
外
公司根据事业计划确定
的工资增量（K为公司
事业计划确定的工资
增长比率）
上一年度公司预算工资
总量（起始年为2002年）
各事业部、职能部门达到挑战
目标之上时，按超额的
30%提取奖励工资之和。（职
能部依据公司口径按比率
计算）
各事业部、职能部门达
到必达目标之上，挑战
目标之内，按息税前利
润超额部分的20%提取
奖励工资之和。（职能
部门依据公司口径按比
率计算
挑战目标（是否达到挑战目标应在
提取奖励工资后进行判断）
公司经营委员会根据经
营状况对员工发放的奖励
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事业部、研发、职能部门总量
J
△E*A
J挑战
W0*K
W0
注：对研发和职能部门的挑战目标奖、 △E*A奖按公司口径计算
年△E*A奖：挑战目标
之提取，A为30%
季目标奖
K为依据事业部的
考核结果，最高取值
为10%（对应必达目标
值）
年效益奖：公司经营委
员会根据经营状况对员
工发放的奖励
年挑战目标奖
当完成必达目标之
上、挑战目标之内时，按
息税前利润超额部分的
20%提取奖励工资
月保障工资：
1、年功工资（N）
2、基础工资（U）
3、绩效工资（V±△V）
随产销量浮动
4、加班工资（ △U）
5、津贴
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工厂、子公司总量
J
J挑战及△E*A
W0*K
W0
季目标奖
K为依据工厂、子公司
的考核结果确定，
K最大取值为10%（对
应必达目标值）
年效益奖：公司经营委
员会根据经营状况对员
工发放的奖励
年挑战目标奖及
△E*A奖：按所在事业部
确定办法进行分配
月保障工资：
1、年功工资（N）
2、基础工资（U）
3、绩效工资（V±△V）
随产量浮动
4、加班工资（ △U）
5、津贴
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工资管理流程
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3、工资分配办法
分配原则：
*与市场接轨
*以岗定薪、薪随岗变
*工资收入与公司、单位、岗位绩效评价挂钩
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4、高管工资分配方法
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绩效评价
精品资料网21
5、专业岗位人才
.... .
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绩效评价
评价结果应用2 岗级升降 次年调整 培训
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· 总部职能部门、事业部职能部门及各单位管
理人员的工资分配办法参照专业岗位工资分配
模式及评价精神制定
——总部职能部门、事业部职能部门由公司人
事总部牵头
——事业部下属工厂、子公司自行制定
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第二部分 高级管理人员绩效考评思路
高管评价整体构架图
薪酬 评价内容 职务升降
M*K2
△S *K1
S0
诚信、法理
勤奋意识
客户意识
共同目标和跨职能沟通
适应变革和创新
挑战高目标
个人
部门
公司
考核
评价分类A、B、C、C、E
行
为
考
核
业
绩
考
核
A、重点关注
B、嘉勉
C、留任或交流
D、诫勉或降级
E、免职
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一、评价目的
二、评价原则
三、评价内容
四、评价形式
五、评价得分（标准）
六、评价结果的运用
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一、评价目的
建立高管人员的有效激励机制→实现对工作计划、
过程和达成结果的全面控制→促进公司各项事业计
划的顺利完成。
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二、评价原则
·业绩评价和行为评价相结合
·评价与高管人员薪酬、职务升降挂钩
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三、评价内容
1、业绩评价
个人指标：个人指标细分为若干项具体指标，
并分别赋予不同的分值、权重。
直接引用公司、部门指标和指标的完成结果。
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2、行为评价
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四、评价形式
1、评价周期
（1）考核：前三季度按季度考核，第四季度考核
全年整体达成情况。
（2）考核：按年度考核
（3）行为评价：按年度评价
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2、评价项目及评价者
评价项目 评价者 备注
考核
公司指标 公司绩效评价执行委员会 直接引用结果
部门指标 公司绩效评价执行委员会 直接引用结果
个人指标 直接上级、隔级主管或相关上级 高管主管部门组织
公司绩效评价执行委员会 直接引用结果
行为 直接上级、隔级主管或相关上级 高管主管部门组织
特别说明：个人指标评价和行为评价由直接上级评价、隔级主管或相关上级确认。
若直接上级为总裁或副总裁，则直接上级（总裁或副总裁）的评价即为最终评价
结果，不再进行相应的确认。
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3、评价对象、评价组织者
评价对象为公司所有高级管理人员，评价采用统一制度、
模式，分级实施。由事业部评价的高管，其评价结果报人事
总部备案。
评价对象 评价组织者
部上级以上高管、职能部门
副部长级高管
公司人事总部
事业部副部长级高管 事业部人事部
注：薪酬兑现只适用于非派驻类高管
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五、评价结果的运用
评价结果分五类，与高管年薪、职务升降挂钩。
（一）评价结果与薪酬的关系
S0（年薪）= S0+△S*K1*K2
季度评价、年度评价与K1、K2挂钩。
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1、评价得分与K1的关系
（1）季度评价
直接领导评价
隔级主管确认
部门
50%
个人
50%
综合得分值X1季
X1季所处区
间
X1季
≥115
105≤ X1季＜115 95≤ X1季＜105 85≤ X1季＜95 X1季＜85
X1季
.... .
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2、年度评价
直接领导评价
隔级主管确认
X1所处区间 X1≥115 105≤ X1＜115 95≤ X1＜105 85≤ X1＜95 X1＜85
X1
公司职能部门高管 部门
30%
公司
50%
事业部和直属子公司
总（副总）经理
公司
30%
事业部
50%
事业部职能部门高管 事业部
50%
部门
30%
事业部专业厂、子
公司高管
事业部
30%
部门
50%
综合得分值X1
个人
20%
个人
20%
个人
20%
个人
20%
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说明：
“△S*K1”部分：季度评价与年度评价相结合
前3季度按“（△4）*K1季*70%”发放， K1季由当季的评价确定。
第4季度评价全年，其结果K14不仅为第4季度奖金发放系数，同时还
将成为前3季度未发放的30%奖金的发放系数，即第四季度按
“｛（△4）+∑〔 （△4） *K1季*30% 〕 ｝* K14”发放。
第4季度评价结果K14还将以70%的权重决定K2的取值。
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2、评价得分与K2的关系
X2所处区间 X2≥115 105≤ X2＜115 95≤ X2＜105 85≤ X2＜95 X2＜85
K2 0
评价
全年评价70%
直接领导评价
隔级主管确认
行为评价30%
综合得分值X2
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（二）评价结果与职务升降关系
行为评价和全年个人评价综合情况将决定高管人员的年度
最终评价分类（进入个人考绩档案、派驻人员的考核结果还要
反馈至母公司），并与高管职务升降挂钩。
直接领导评价
隔级主管确认
行为评价30%
直接领导评价
隔级主管确认
全年个人考核
70%
综合得分值X3
X3年处区间 X3≥110 100≤ X3＜110 90≤ X3＜100 80≤ X3＜90 X2＜80
年度最终考核分区 A B C D E
职务升降 考虑级 可列入
上一级后备高管
可列入上一级后备
高管
免职
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第三部分 专业岗位工资分配实施指导意见
一、试点总结
二、背景
三、目的
四、基本原则
五、工作流程
六、工资模式
七、评价要点
八、期望
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一、试点总结
· 专业岗位工资试点工作自2004年3月1日开始，历时近2个月，取
得了非常成功的经验，取得了非常有价值的相关数据，达到了预期的目
的；
· 研发中心、三个事业部及分别选定的试点单位，各级领导重视、工作
组成员辛勤工作，主动放弃了许多休息日，专业岗位工资制度试点工作
成效显著，未辜负公司的重托；本次专业岗位试点单位，充分体现了各
自板块的特点，展示了各自的人事管理水平，为全公司专业岗位薪酬制
度的全面实施作出了积极的贡献；
· 通过专业岗位薪酬试点工作，建立了专业岗位确定流程、专业岗位人
才确定流程和专业岗位人岗匹配工作流程，并形成了较为科学的评价标
准；建立了专业岗位工资制定的工资模式，制定了工资分配办法和绩效
评价办法，形成了专业岗位设备、岗位测评、人岗匹配、人才评价、工
资兑现的一套完整的体系。
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二、背景
◆ 东风-日产合资签订劳动人事协议约定：2004年1月执行新的薪酬制
度。
◆ 十堰、襄樊基地专业岗位薪酬满意度偏低。
·员工对现收入水平普遍不满意，期望有一个较大增长。
·专业岗位人才外流倾向的压力，吸引专业岗位人才缺乏竞争力。
◆ 实现公司中期事业计划需要。
◆ 公司各级领导及员工对薪酬非常关注。
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三、目的
◆ 激励现有专业岗位人才，
吸引更多人才加入公司
事业，促进员工岗位成
才。
◆ 满足专业岗位人才薪酬
水平发展趋势，如右图。
◆ 提高员工满意度
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四、基本原则
1、专业岗位工资执行岗位工资制。
2、用于提高专业岗位人员工资的工资增量，计入当年单位的人工成本，
并纳入考核。
3、专业岗位不包含各单位高级管理、科级管理和业务员岗位。
4、根据各单位的特点确定专业岗位
· 商用车公司所属前方专业厂应主要侧重生产制造与管理岗位；
· 零部件事业部所属子公司除生产制造与管理岗位外，还应考虑产品
设计和销售等岗位；
· 装备公司所属后方专业厂，以单件小批量生产为主，技术复杂程度、
技能水平均较高，还应考虑生产技能岗位；
· 总部及事业部职能部门，分两条渠道，一是按行政职务系列（科长、
副科长、业务主管、业务员）展开，二是按专业岗位职级系列展开，主
要包括翻译、法律事务、商品规划、制造技术、财务、、、等部门的专
业岗位。
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五、工作流程
项
目
策
划
成
立
领
导
小
组
制定
行动
计划
附表一
◆ 专业岗位确定
流程（附图1）
◆ 专业岗位人才
确定流程（附图2）
◆ 人岗匹配流程
（附图3）
依据工作流程制订
实施细则
组
织
实
施
申
报
审
批
人
事
总
部
备
案
精品资料网45 .... .
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附图1：
专
业
岗
位
确
定
流
程
图
专业岗位确定流程
岗位调查
岗位分析
岗位排序
人事部门初步
核定专业岗位
推进小组
审核
厂办工会
讨论
事业部人事部
人事总部审核
专业岗位确定
否
否
否
是
是
是
专业岗位确定的参考办法
1、通过岗位职责，形成本单位的岗位目录。
2、根据中期事业计划和本单位的情况对岗
级进行专业分类。
3、换岗位的劳动强度、复杂程度、劳动环境、
劳动责任、劳动技能、效益贡献
4、确定专业岗级，完成了岗级职能
5、
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附图2：
专
业
岗
位
人
才
确
定
流
程
图
专业岗位人才确定流程
制定人才选拔标准
现有人才调查、分析
现有人才排序
人事部门初步
核定专业岗位人才
推进小组
审核
厂办工会
讨论
事业部人事部
人事总部审核
专业岗位人才确定
否
否
否
是
是
是
选拔人才的参考标准
1、
2、具备对客户有良好的服务态度，
3、具有基本的能力
（1）能力
（2）能力
（3）能力
（4）能力
（5）解决实际问题的能力
4、对公司的贡献度
5、实际工作的绩效与成果
（1）公司级科技、管理成果二等奖
（2）国家或公司科技竞赛（ ）
（3）科技
（4）公司一级人才
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附图3：
人
匹
配
工
作
流
程
图
专业岗位人岗匹配工作流程
下达专业岗位、职数、薪酬
基层单位推荐
工作小组
评价审核
厂办工会
讨论
公示
聘用
上岗
试用
公示岗位要求、价位、职数
个人报名
笔试、面试、技能操作
经历、能力、业绩考察
是
否
是
是
否
否
否
是
精品资料网49
六、工资模式
S0（年薪）= S0+△S*K1*K2
◆ S0按月考核发放， S0按当月考勤情况计
发；
◆ △S按季考核发放，根据岗位季度完成情
况，当季按考核结果的70%计发，30%年底
根据全年考核情况清算；K1的取值是~
；
◆ M按年考核发放，季度未发的30%的目标
工资，根据岗位年度完成情况及行为评价结
果对K2进行取值，按M*K2计发；K2的取值
是0~。
绩效评价结果 A B C D E
K1值
K2值 0
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七、评价要点
1、直接上级评价，隔级主管确认；评价结果
不一致时，直接上级和隔级主管进行充分沟
通，并达成一致。最终评价结果由直接上级
反馈给被考核者。
2、评价周期分为季度评价、年度评价。评价
分业绩评价、行为评价。
3、评价方式：业绩评价兑现薪酬，年终业绩
评价和行为评价进行综合评价，对年终薪酬
清算和职位变动产生影响。
4、评价结果运用：季度业绩评价兑现△S的
70%，年度业绩评价兑现△S的30%，综合评
价中业绩评价占70%，行为评价占30%。
5、员工行为评价包括：A、诚信、法理；B
、利益意识；C、客户意识；D、跨职能沟通
和团队意识；E、适应变革和创新；F、追求
高目标。
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八、期望
1、推进要求
◆ 各单位主要领导要亲自抓，把专业岗位工
资制度推进工作作为2004年薪酬制度改革的
重点工作；
◆严格按照时间进度要求推进专业岗位工资
制度工作，要制定具体的工作计划，按规定
的工作流程确定专业岗位、岗位职能、岗位
职数和岗位工资水平；
◆人岗匹配应做到公开、公正、透明、依据
岗位要求和人才综合技能，选拔人才，并做
到“四不唯”，即：不唯学历、不唯资历、
不唯职称、不唯身份。
◆各事业部要加强对所属单位专业岗位工资
制度推进工作的指导，把好确认与审批关，
并确保上、下信息的沟通。
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2、推进方法
（1）公司人事总部根据平均岗级差核定工资增量，事业部把总的
工资增量分解给所属单位，并进行业务指导。
专业厂（子公司）结合工资增量，根据中期事业计划和本单位
的主业发展情况，合理设置专业岗位及岗位职数，专业岗位数控制
在总岗位数的20%以内。岗位职数控制在在册员工（不含内退人员）
的10%—12%以内。结果报事业部确定和审批。
（2）总部及事业部职能部门的专业岗位薪酬，由公司人事总部、
组织开发部共同核定岗位、岗位职数、确定工资增量，各部门依据
工资增量自行组织实施，结果报人事总部确定和审批。
