（决策管理）管理就是决
策
管理就是决策
“管理就是决策”是美国著名管理学家西蒙的一句名
言。此文中的内容是本人几年来工作经验的一点总结。
1、保守秘密作为一固决策者首先应懂得保守秘密。任
何组织，只要有竟争对手，就会存在着秘密。在实践中我们
体会到，如果对方是强有力的竟争对手，而我们却把秘密有
意无意地透露给对方，那将受到的打击有多大，这点我们是
有深刻体会的。
2、目标管理世界上几乎所有的领袖都在运用目标管理
方法。这种方法可以简单概括为一句话，即“我现在做的，
是使我更接近目标。”的原则，判断工作的轻重缓急，合理
安排时间。(1)、制定目标如果你想把工作安排得更好，首
先最重要的是先问问自己:“我的目标是什么？”因为你是
一个组织的决策者，你首先应当想到目标必须是这个组织的
目标。(2)、制定计划一个领袖和一个随从是最大不同是：
领袖会仔细地计划其努力的步骤；他会自动积极进取，不用
别人叮咛。一个人如果没有制定工作计划的能力，他就没有
资格当一个决策者。计划，应该有长远计划和短期具体的计
划，一个计划越具体越好，也就是说细节越详细越好。
(3)、五层行动行动可分为五个层次(一)、重要又紧急这些
事情比任何事情都要优先，是必须立刻去做或在近期内要做
好的工作。(二)、重要但不紧急我们工作之中，大多数真正
重要的事情都不是急的，可以现在或稍後再做。实际上我们
往往把这些事情无休止地拖延下去。对这一类工作的注意程
度，可以分辨出一个人办事有没有效率。所以我门要注意把
这类工作列入优先的行列之中。(三)、紧急但不重要这一类
是表面上起来极需要立刻采取行动的事情，但客观而冷静地
分析一下，我们就会把它们列入次优先工作中去。(四)、繁
忙很多工作只有一点价值，即不紧急也不重要，而我们却常
常在做重要的事情前先做它们，这本末倒置，因为这些事情
会分你的心它们给你一种有事可做和有成就的感觉，使你有
借囗把重要的工作向後拖延。这点是许多能力不够而又身居
高位的人的最大弱点。(五)、浪费时间是不是浪费时间，每
个人都有不同的看法。但工作效率低肯定是浪费时间。把太
多的时间用在第三和第四层行动上而不是用在第二层行动上
是最的浪费时间。(4)、巴莱多定律(也叫二八定律)巴莱多
定律是十九世纪末二十世纪初意大利经济学家巴莱多发明
的。他认为，在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部
分，约占百分之二十，其馀百分之八十尽管是多数，却是次
要的，因此又称二八定律，以这条定律分析，在讨论会中，
百分之二十的人通常发表百分之八十的谈话；在销售公司
里，百分之二十的推销员带回百分之八十的新生意等等。我
们在面对一大堆纷繁复杂的工作时，难免心存畏惧。有的人
工作还没开始就泄气了，也有的人先做容易的，结果永远也
完成不了最困难的。这时，你运用二八定律，从中找出两三
项最要的，各分配时间集中精力完成。那么，就在你选择的
两三项事情完成之後，你将获得成功。(5)、定下期限帕金
森有一条定律:“工作会展延到填满所有的时间。”因此，派
给自己或别人的任务，必须要有期限，没有期限就永远完成
不了。定下期限，可以给自己施加压力，尽快把工作完成，
尊重自己制定的期限，不能养成拖延的毛病。定期限是在实
践中最有效的方法之一。(6)、追踪查询当你把工作布置给
别人做，他们却没有作好时，你不要说:“这些人是怎么回
事?”而是问自己:“我是怎么回事?我做了什么使这些人对
我失信了?”原因是你没有建立一套追踪查询的制度。如果
有，你布置的工作就一定会得到优先处理。如果他们根据过
去的经验而认定你不会追踪查询，你所交待的工作就会落到
最後，而且可能会永远留在那里。下属在期限之前完成了你
所交待的工作，一定要给予感谢与鼓励。目标管理的内容是
依制定目标而不是依规定和程序来思考。目标管理的一种新
的风格，它宜接摈弃官僚体系的三大支柱:传统、中央管制
和官僚作风。
3、一个有雄心成为领导者的人，应该竟力为自己树立
这样的形象:：你完成任何任务，都比别人对你的期望更为
出色。在任何环境下，在任何时候，你都可以担任某些特别
重要的工作。
4、保守地向对方许诺，积极地为对方去做。作为一个
领导者，有一点很重要的就是：遵守诺言，它包括守时和守
信。这对你的威信有直接的影响。
5、做事定计划要考虑周全，要从不同的角度看问题。
从而找出解决问题的最佳方案。
6、一个决策者所作出的每一个重大决策都必须首先大
局出发。这样，才能保证决策的客观性和可行性。
7、知己知彼，百战百胜。首先要了解自己和自己组织
的优点及缺点，要正视自己的弱点，并想办法弥补，接下去
要了解的就是对手的优点，只要在决策中将这项考虑进去，
那么取胜的机会就会大大增加。
8、消息要灵通如果能完全了解对手的一举一动，我们
就成功了一半；我们还要绝对保证自己内部的消息畅通，这
是战胜对手的最重要的一招。但往往很多人都忽视了这点。
记住:情报就是权力的基础。
9、如果你的上司能力不够，你要勇於承担他的任务和
责任，只要你是从大局出发，你的做法就是正确的。
10、要服从命令如果有不同意见，要及时私下和上级开
心见诚讲，如果他不接受可越级投诉，但有一点要注意：当
以上两个方法都无法改变上司的决定或时间来不及用以上方
法时，只能先服从后投诉。并且要谨慎使用越级投诉这一
点。
11、干任何事情都应注意效率，要用最快的速度去完成
每一件事情，这当然要在保证质量的大前题下运用。这是战
胜对手和提高决策者威信的最佳方法之一。“要用迅雷不及
掩耳的手段去结束战斗。”
12、要维护组织的声誉因为你是决策者，所以你的一言
一行都会影响组织的声誉。良好的声誉是一种无形的和极具
威力的“钥匙”，有了它，干许多事情都会畅通无阻，你还
会发现，你遇到的麻烦比别人的少得多。
13、一个优秀的决策者必须具有组织和掌握细节的能
力，这是工作成败与否的关键之一。
14、作为一个决策者，我们不能拘尼以往的形式，只有
不断创新，才有生命力。经验并非完全正确可靠，只有创造
性才能得到的灵感，才是最可靠的，因为它的来源比推理猜
测、比经验积累更加有效，更加可靠。创新，是战胜强有力
对手的最有效的方法之一。
15、危机即是良机危机和良机本质上是一样的，只要改
变观念，重新评估，趁机下手，这样一来危机则会变成良
机，只要你改变观念。
16、要将发掘问题作为自己的职责之一大多数病态组织
已经养成了一种盲目的习惯，无视本身的缺点。它们不感到
痛苦，并非它们不可以解决，而是根本就不曾觉察到问题的
存在。他们将自己的缺点说成是优点或是必要的。
17、运用玻璃屋方式，防止象牙塔式效应适当让公众了
解组织内部的运作情况(细节)，做好预防措施，消灭谣言於
萌芽阶段，一旦出现“谣言”，要用行动去使之自然消亡，
这是一种有效的公共关系理论的核心做法。
18、出色的工作要有一个独创的工作方法大量的工作之
所以平庸，就是因为方法平庸，换句话来说，用尽人皆知的
方法行事，是做不出优导的工作的。
19、优秀的决策者，从不把建立和维持一个“根据地”
作为目的，在竞争中建立的“根据地”也是为了在此基础上
图谋新的发展，稳定了自己的阵脚之後，一定要反击，要扩
展，这是竞争中致胜的决窍之一。
20、吸引人才，应以德服人唯有这样招来的人才，才是
真正可靠的，也唯有这样才不伯别人“撬墙脚”。如果我们
想招揽对手的人才，最好的方法仍是以德服人。
21、一个优秀的决策者是不会害怕在他的身边聚满优秀
参谋人员的，这是使你获得一流决策者名声最容易的方法。
然而许多人都因做不到这点而停滞不前。
22、要了解部属了解部属是统率部属的基础，只有确实
了解团体中的每一个人，才能使大家结为一体，为共同的目
标而奋斗。关心部属，考虑他们的各种需要，使他们产生依
赖之情，他们就会好的工作表现。
23、让部属产生尊敬之情给下属一个明确可行的原则，
让下属充分了解自己的责任，要靠实力获得他们的忠诚和尊
敬。
24、授权给部下事有巨细，责任有大小。在工作中授权
给下级，一可以减轻负担；二可以使部下感到信任与自傲，
并从工作中获得满足；三能发挥团体精神。部下难免会有失
败，必须给他们失败的权利。如果它是对部下背後监视，这
也不放心，那也满意，就只会使部下灰心丧气，无从发挥团
体精神，你就不可能成为一个优秀的决策者。
25、让部下参与决策工作这样做的好处是可以从部下那
时里听到好的意见和建议，又可以让部下有参与感，培养团
体精神，但决策只能由决策者来作出，其他意见仅供参考。
26、要信任部下一个优秀的领导者，应该积极地接触部
下；以公正的态度对待他们，使他们对你产生信任感，他们
定会加倍努力工作，以报答你的信任。
27、一有机会就要表扬即使是小事，只要部下做得好，
就应表示感谢的嘉奖之意，有时一个小小的囗头表扬都会起
到很好的效果。
28、当面表扬，私下批评在众人面前嘉奖，可以收到加
倍的效果；私下批评，他更能接纳你的意见。
29、处理下属错误的技巧(1)我只在私下跟他们说；(2)
我会称赞他的已经做得很好的部分；(3)然後才指出一件可
以做很更好的事，并且帮助他们找出适当的方法；(4)再次
称他们的优点。只要接这个公式去处理下属出现的错误，一
定会收到很好的效果。因为这正是他们喜欢的方式，每当他
和你结束谈话後，会一直想着他们不仅应做得很好，而且还
可以做得更好。
30、要愿意承担全部责任成功的领袖必须乐于为他的追
随者的错误与缺点所造成的损失承担责任。如果他企图回避
这项责任，那么他将无法再担任领袖。如果一个追随者犯过
错，并且出现能力不足的现象，那么，这位领袖必定认为是
自己的失败。
31、会议要有效率必须解决的四个问题：(一)问题是什
么？过去我们在会议中花去一二个小时，而大家还不知道真
正的问题是什么。以前我们讨论问题讨论得满头大汗，却没
有人花点功夫把问题写下来；(二)造成问题的因素什么？
（回顾一下参加的会议，可以发现在会议中浪费了许多时
间，大家都没有想到要清楚地找出问题的源）；（三）有什
么可以解决的方法？（在许多时候，中有一个人提出一个解
决方法来另外一个人就会跟他争论，大家最後都弄清楚了，
而在会议结束後，却没有人记下解决问所该做的事）；
（四）最佳的解决办法可能是什么？（在许多时候，会议中
很多人为了说明一个问题花了很多时间，但却没有考虑可能
的解决方案，并把它写下来）。
32、必须不断吸收管理思维，也就是说不断学习优秀的
管理方法，这样我们才会永远立於不败之地。
成功管理的基本原则
成功管理的基本原则是什么？最重要的两项就是以自己
的组织为荣，与对工作的热忱。但我们在企业管理的科教书
上却找不到这两条。
1、有良好的管理才能吸引最优秀的工作人员，并引导他
们，让他们各展其才。
2、谋划发展的战略必须具有一定的前瞻性，预示未来
的方向。同时要保持整体性，不可让偏见支配了发展战略。
3、要立即行动。如果你不能在未来七十二小时开始，
你就永远不会开始。胜利者都是实事求是的理想实践家，他
们奉为圣旨的一句格言是：“现在就行动。”“不要考虑过
多。”“立即下决定，不思前顾后。”“每天检讨进度，快速行
动。”“要快速得令人刮目相看。”没有彻底的行动就不会有
杰出的成就。会动脑筋、有很好的想法，但没有实际行动，
这种人是不可能成为优秀的管理人才的。
4、不要退而求其次。安于平庸是最大的敌人，唯一的
办法是追求卓越。卓越是一种毫厘之间的竞争，没有一件事
是具有决定性的，但一千件事，一万件事，每一件事只要做
得稍为好一点，积累起来就是让人忘不了的感动和荣誉——
还有忠诚度。“我们不要求每一件事都做得百分之一百好，
而是要求一千件事情里能有百分之一的改善。”
5、不管是私人企业或政府机构、大公司或者小企业，
我们发现要创造与维持卓越的经营级效，只有两个方法。第
一个方法是透过完善的服务和卓越的品质，给予顾客特别的
照顾；第二个方法就是不断创新。
6、要让组织中的每一位成员知道，他们每一个人都应
该担负、并分享责任。没有任何事可以推托为“别人的责
任”。任何人发现什么事该做，就应当仁不让，负起责任
来。并禁止这样的行为：当时不指出问题所在，而事后只会
指责、埋怨别人的行为。
7、情况许可的话，就设法引发内部竞争和比较。从纸
上作业看，内部竞争不仅不需要，而且十分浪费，但在真实
世界及长期眼光看，内部竞争是保持继续成功的动力。
8、别太相信自己的记性，假如你不把事情写下来，即
使你最想做的事，你可能都会迟迟无所行动。要养成这样一
个习惯：将全天中值得注意的事情以及发生的问题，采用笔
记本式的连续记载方式一一作好记录，这将给你的工作带来
埤益。
9、作为一个决策者，绝不能对任何人承诺你办不到的
事情。
10、有魄力的领导人总是公正而言行一致的。要知道领
导人所采取的每一个行动、所做的每一个决定，都对整个组
织的气氛有直接的影响。
11、让权力与责任相配合，并培养责任感。“如果权力
伴随责任而来，那么百分之九十九的人都会愿意接受责
任。”
12、组织由于明确每个人的制度才生存下来，应张大眼
睛防备要产生连带责任的制度和情形。所谓连带责任是谁也
不负责任。责任应给予一个人，而不是两个或两个以上的
人。
13、管理有一项主要的目的：使组织经历时间、人员的
变动及离开仍能持续下去。一个管理良好的组织，经过好几
代的成员，以及任一位决策人或暂时或永久的离开，仍能继
续成功地运行下去。如果做不到这点，那表示你没有善尽当
决策人的责任。
14、当你录用一位新的工作人员，不要期望他“思
考”；你要利用他工作，有关思考而事你要为他做。在这样
做的过程中，你就要教他如何思考。当他学会你的方法，当
他得知你如何思考，他已踏出变成优良成员，就是你希望他
做什么他都能做得很好的人。
15、当你接纳了平庸之辈在你的组织时，你已降低了整
个组织之绩效水准。他所带来的不良习气和不良习惯会严重
影响整个组织的士气。
16、将下属必须达到的目标清楚地告诉他们，同时给他
们评估自己表现的客观基准。
17、一个思想热忱的人会很快乐工作。因此他能辐射出
一种健康的心态，散布到周围的人身上，使他们也变成更有
效率的工作者。
18、当你听到类似“他虽然没有能达成目标，但他确已
尽了力”的这种说法时，你必须变得无情而拒绝它。在组织
的领域里，确定不移的事实是：世界上永远没有用来奖励工
作努力的报酬；所有的报酬，都只是被用来酬答工作成果
的，在竞争激烈的社会里，“成果”才是最重要的。
19、部属可以做得更好，如果他们确信你如此期望的
话。平庸之辈是不能被接受的。对“不是最好”的计划，甚
至不要去读它。树立起组织的精神：只有最好、最完善的，
才是被期望与接受的。
20、让你的组织成员知道，你不会因为他们只达到 95%
而责怪他们，千万不要为了求 100%而丧失机会。如果是半
块面包，虽然犹胜没有面包，但 95%块面包，也非常接近一
整块面包了。如果最后这 5%的确那么要命值得，那你当然
可以去追求那 5%，但如果你能用那时间再去追求另一个
95%，可能会更好吧！
21、如果在最初稍紧的控制之后，你继而稍微放松一些
管制，则你的管理绩效必可提高。初期的强硬控制可表现你
的统治能力，部属将可被他们解释成，你对部属的信心与回
敬之象征。而且，部属将因感激而支持你稍微放松之调整，
因为你已表现出你的智慧及对情况的了解。
22、并非猜疑人，不论怎样小的事业都一应建立监督制
度。
23、采用随机方法指定职员每人休假一周的制度。休假
职员由代理人担任其职业务，所有工作内容都知道。如有不
正当行为，在此期间必会暴露。使用结合在一起。
24、要和你的同事分享荣誉。如果你忙着向全世界炫耀
你有多聪明，其结果往往是事与愿为。记住：居功着华而不
实。
25、因未能沟通而造成的真空，将很快充满谣言和误
解。
26、好消息可以稍后再说，但坏消息要迅速传送。要确
保能够迅速传送坏消息的突径。
27、养成一个对你成功有奇效的习惯：做比所得报酬更
多的事。
28、最优秀管理人会晋升下属，而不是他自己。
29、卓越的决策者是富有原则的人。他会仔细地考虑成
功管理的基础原则，且发展出他本人的架构。此种架构在其
管理生涯的分分秒秒中，会随时支援他，而形成他所做的没
一个决策之基础。
30、让自己成为情报中枢。情报是权力的基础。“谁是
最有权力的人，是那些控制消息流通的人”。这里的目的不
是去追求权力，而是使自己具有更好的判断能力和决策能
力。
31、重大的结论往往来自简短的信息。重视简略资料与
情报，不断地进行大胆的推理，抓住问题的关键。这种磨练
对决策者来说是必不可少的。未经过双重检查的信息，原则
上是错误的，因此有慎重检查的必要。信息如果不简单明
了，会使对方混乱。抽象的信息如果出现，就必须追问其具
体内容，没有三个以上的具体例子，是不可以贸然相信的。
没有反馈的信息常常不可靠。信息每经过一个传递者就会被
歪曲一次。不被理解的信息等于没有。
32、要不断努力训练分辨信息的轻重的能力，如果有重
大的信息，不管采用什么方法都要尽快向最需要的地方传
递。
33、能人的想法是“在必要的时候可以越权行事，自己
担负责任”。所以使用实际执行中需要的权力是应该的。
34、独裁者在组织迅速发展后，则无法行使权力。组织
如果成功，当然就会扩大。但是这种规模的扩大，对独裁的
组织来说，往往是致命伤。
35、五个人——理想的决策人数，如果出现三对二的局
面，少数派也不致于孤立，也能刺激其满足，并能充分发表
意见，了解别人的见解。
36、处于管理阶层的人，不经常考虑“如果发生这样的
事”以及如何保留些时间准备奇袭时的计划是不行的。因为
这是真正计划的基础。
37、战略最重要的就是赢得优势，而这种优势的取得就
需要有对竞争环境深刻洞察的远视力。
38、如果你在竞争中占有全面的优势，你必须最大限度
的利用它，你必须尽一切努力，达到最高水平的劳动生产率
和拥有最大的竞争能力；决不能排除竞争对手对你采取侧面
竞争的可能性，如果对手这样干，你必须尽早加以反击——
不是指两败俱伤的，而是在战略和战术上胜过对方；如果你
并不占有全面的优势，那就应该把力量集中于你所占优势的
那些地方；凡是竞争不过他人的领域，千万不要涉足——如
果进入了就赶紧退出，而且应该不再卷入，除非局势有根本
的变化。
39、“我们的兵力虽然比敌人的少，但在战场上的没一
次具体进攻中，却要比敌人强大，因为我总是在局部地点坚
决集中优势的兵力，采用闪电般的速度，去攻击分散的敌
人，并力图把他们消灭。”将自己的优势集中起来，往往能
想钉子一样挤进任何地方。我们曾用这种方法，将一弱小组
织逐渐变得强大起来，但仍有人认为只有全面发展才是正确
的，也许他们没有见到弱小的现状。
40、一次良好的撤退，应和一次伟大的胜利一样受到奖
赏。撤退时要有全局的计划，有长远的目标，然后有步骤进
行，只有如此，才不至于军心涣散，军备乱弃，兵败如山
倒，给竞争对手以可乘之机。“我们并非撤退，我们只是从
另一个方向进攻。”
领导者树立为新的方法
1、树立威信的一个方法：就是做遵守制度的榜样。作
为一个领导者不可以凌驾于制度之上，如果你遵守制度，你
手下的人不照干能行吗？如果领导者都遵守制度，下级就会
步步效法，人人都会忠实照办。
2、优秀的领导应该尽量表扬他的下属的才干和成就，
要尽可能地把荣誉让给下级，遏制自己的虚荣心。应该把自
己摆在后面，这样下级就会为你尽心竭力。
3、事实上，除非你致力于培育人才，不然你自身是不
会得到发展的。一个优秀的领导者在他回顾自身的经历是，
他会发现最高成果的阶段是他帮助培养一批人才的时候，如
果能为组织培养出一批优秀的管理人员，这对组织是大有益
处的，即使其中有些离开本组织去其他组织就职。
4、一个领导人要培养你的下属不要只是提出问题，而
是要他提出经过深思熟虑能解决问题的办法和建议，这种方
法不仅可以节省不少你的时间，而且最重要的是培养下级才
能的办法。
5、不要害怕承认错误，你会对某些人企图解脱自己的
错误所花的脑筋和时间之多感到惊讶，其实这都是没有必要
的，一个人不可能老是正确的。如果有百分之六十是正确
的，而他又能迅速改进其他百分之四十，那他就是非常了不
起的人，大多数人尊敬那些直截了当承认错误的人的，这是
大人物的特点。
6、如果有人犯错，那就好比把牛奶倒翻了，反正你也
不能再喝了。重要的是你应该用善意的态度去找犯错的人谈
话，使他在谈话后下决心不再重犯这类错误。可事实上，当
人们碰到这种情况时，往往狠很的训斥犯错误的人，其结
果，当他离开后必有怨恨之心，这样他一定无心去改正他的
错误。
7、在允许犯错的组织环境里，假如属下搞某些革新未
能取得预期的效果，管理人员的答复是这样的：“你们从失
败中学习到什么？那好，就根据学到的东西，继续试验，直
到取得成功为止”。
8、如果你不能将懒汉的人转变成勤勤恳恳的人，至少
也得使他偷懒时感到不自在，别让你身边有懒汉，哪怕有一
个也会后患无穷，那样你就别指望其他人好好工作了。
9、为了促进清晰的思考和快速的决策，领导者应定期
要求各部门管理人简述本部门的现状，内容大致包含下列几
项基本问题：1.所处的竞争环境如何？2.最近一段时间里，
竞争对手有何作为？3.在同期间内，你的对应措施是什么？
4.将来他们可能会如何攻击你？5.你准备如何超越对手？
10、对组织取得成功要进行庆祝，庆祝活动虽小，但它
是成功的一种标志，花点时间考虑一下哪些地方做对了，今
后以发扬光大，我们都需要享受圆满成功的喜悦，使事业不
断进步。
11、在小组或智囊团做决策时，投票表决是一种不好的
方法，当我们投票表决时，总会有赢者和输者。输者通常都
具有报复心理，而且一个存在着赢者和输者的集体肯定会人
心不合——将注定失败。
12、1967年，道格拉斯.麦格雷戈对信任下了这样的定
义：“知道对方不会精心地或偶然地、有意识地或无意识地
不公正利用我。此时，我可以完全放心地将我的处境、我的
地位和我的尊严置于这个小组中；可以把我们的关系、我的
工作、我的职业、甚至我的生活置于对方的手中。”
13、在组织之内，信任的力量是很强大的，除非人们相
信他们会得到公平的对待，否则他们不会尽力而为，我所知
道创造信任的唯一方法，是展现你的价值观，然后说到做
到，你必须言行一致。
14、一个领导者可以通过设定高于人们认为他们可以达
到的标准来扩大组织的价值观。我们使用的绩效标准是：和
世界上最好的一样。人们通常可以达到找到达到目标的方
法，他们梦想和寻求这种方法，诀窍是不要处罚没有达到的
人，只要他们有所改善就奖励他们——即使他们尚未达到目
标。但是除非你把标准订得足够高，否则你永不知到人们能
达到何种程度。
15、过去不少组织往往只注意鼓励它的成员去寻求能够
节省下大笔金钱的重大革新措施，而忽略了小改小革，其实
所有的小改小革积累起来就是大改革，就能产生大的经济效
益。所以：所有组织成员必须在他们职责范围内不断寻找今
天能着手改进的小事。通往成功的关键是倡导一种企业文
化，使各种各样的革新建议都自然得到采纳和鼓励，而不需
要通过正规的奖励渠道去征求，只要尝试新方法就加以鼓
励，即使不完善也没有关系。如果死守这样的陈腐观念：
“我们一直是以这种方式生产的，它应该继续有效。”那么
在今天激烈竞争的环境上，这类组织将失去立足之地。只有
当全体与改革有关的人员都行动起来了，人人去发现问题，
解决问题，努力改进工作，才能开始真正的改革。
16、应使组织成员比以往任何时候更深刻地感到，领导
已将权力交给他们，从而使他们有一种“使命感”，组织成
员一旦参与了管理，并且看到自己的成果，就会进一步产生
一种“主人翁意识”，当组织成员尚未有参与的机会，尚未
觉得自己也是企业的主人时，要求他们承担有关的责任，那
是不现实的。将组织的前景变成现实的唯一途径是让每一个
人都以某些方式承担起改革组织的责任。一个对改革缺乏热
情，往往不是由于顽固不化，而是由于在他心目中，早已有
了一个现成的模式作为他观察事物的基准，因此就认识不到
实行改革有什么好处，除非他亲自参与了变革的实践，并通
过他自己的经验，认识到心目中原先持有的模式并非那么完
美，情况才会改变。
为了破除组织成员心目中这种固有的模式，需要有一种
不同的经历，正因为如此，老的模式常常被“新”人或外来
的人所改变。在任何组织里，凡是管理员允许组织成员自己
发现问题和解决各种问题的，他们总能取得非常出色的成
绩，他们总想把自己的工作做得好一些，大多数人对自己有
权进行革新感到很高兴。假如每个成员都树立了不断创优得
观念，那么即使是哪些最简单的重复性很强的行政职能也是
有改进可能的。一个管理者能赢得最高决策人的最大的原
因，还是在于他有改变现状的能力。
17、“掌握自己的命运”不仅是个有用的商业概念，而
且是个人、企业、乃至国家的职责所在，更是成功的最基本
的必要条件，世界在不断变化，我们也必须不断变革，我们
所拥有的最大力量就是认清命运的能力——然后改变自我。
18、一个以价值为主的组织形态是以共识创造效率，因
为和领导者有相同的目标的员工无须太多的监管。要注重各
个部门和班组之间的充分的信息交流，使大家都充分理解组
织的目标，明白为了实现这些目标自己能做些什么。定期把
下属召集在一起给他们谈谈最近发生的事，不要让他们曲解
事情，再加以讹传，要把事情当面告诉他们。简单、一致和
重复——是沟通的要决，它是将信息传达给组织成员的稳定
的连续的过程。要让人听明白，你就得不厌其烦地说清楚，
让别人彻底理解你的意思，别让他们加上自己的解释。保密
必须是真正的机密，因为一般人（组织内成员）都想知道他
们周围发生的事情。如果你不告诉他周围发生的事情，那么
他总是设法去打听，但是，他了解到的事情通常是谣言和歪
曲事实的，这对一个组织是不会有好处，因此，只有必须保
密的情况下要保密，如果不是机密，那就让每一个人都了解
他周围发生的事情和为什么会发生，这是制止谣言的最好的
方法。
19、企业文化是定义适当行为的一切不成文的规范、信
仰和价值观的总和。
20、今日大部分大组织都是迟钝笨重的庞然巨兽，对环
境的改变不是反应迟钝就是毫无反应。以老式科学模式组成
的组织，还是把他们最好的理念建立在制度上，而非鼓励组
织成员自己思考。你可以从组织成员缺乏胜利者应具备的说
服力、精神和动力的冷漠中辨认出这些组织。
21、对于一个精简的组织而言，提高生产率唯一途径就
是建立一个有活力、投入、参与和启动的工作团体，每个人
都有他的角色，大家的主意有可能被采纳。
22、如果你直接下命令给基层，而不是通过负责这一基
层单位的领导人，那你就会坏事。再没有比这种做法更挫伤
积极性的了，假如你有什么事，要通过各级负责人，不要越
权布置工作。如果你叫某人负责某项工作，千万不要在与他
商量之前就作出决定，或直接对他的下属下命令。如果你必
须否定他的意见时，你也要首先征求他的意见和看法。要不
然，你就会使他有职无权，把本应属于他份内的工作完全落
在自己肩上了。不要花太多时间帮助下面的部门负责人办
事，实际上，这不是在帮助他，而是妨害和干预他们的工
作。不要干涉他们的工作，让他们自己做，这是最好的方
法，对他们过问太细会妨害他们的工作，影响他们成长，应
从整体上考虑组织未来的发展计划。
23、如果与人谈到他的前程和未来的问题，千万要谨慎
小心，他会记住你所说的每一个字，甚至几年都忘不了，人
很容易空口许诺，特别是在心情愉快的情况下。所以，别开
空头支票，除非你能够兑现，否则你就会失去威信。
24、教育下属、培养人才，这是领导职责和任务。好的
组织把培育人才的重任托给管理人员，管理人员在这项工作
中受到考验，得以提升。
25、忽视问题则容易使它激化，最终总会爆发。
26、有效的会议采取：①抛开一切头衔，每一个人都是
重要的成员。发言不按资历年龄顺序；②言谈紧扣讨论的题
目。如果有人开始离题，就问一问“会议的目的是什
么？”；③准备一份议程表，严格执行执行时间安排；④准
备一份议程表，散发给大家；⑤作出的决定得到一致同意，
尽量让所有成员支持正在讨论的决策;⑥轮流发言，避免交
头接耳；⑦鼓励不同意见。
27、人类行为的第一原则：“立即得到强化或鼓励的行
为趋于重复。”这意味着当你表扬下属时，他们把这种表扬
和刚才做的事情联系在一起，因而他们有可能重复。
28、拿破仑说过：“从来没有无能的士兵，只有无能的
军官。”这点是完全正确的。
29、一个优秀的领导人非常重要的职责——使出浑身解
数去拼命兜售：守纪律、遵守时间、互相配合以及其他良好
的品德素质等等——你必须日复一日的把这些全推销出去。
30、无事生非，怨言往往出自那些工作量不足的人。不
管人们是否已经意识到，大多数人必须有事干才感到愉快。
事情往往是这样，你干的活越少越会感到不满足。因此，尽
量少雇工作人员比多雇些要强很多。我没有想到，在两年
前，我们站在将来的角度作出的一些对将来的可能的发展和
可能对发展有用的决策，今天已可以看出它在悄悄的起作
用……，两年前的尝试今天的结果令我们坚定了对“高瞻远
瞩”的理解，为了将来美好的生活及对卓越管理的追求，我
们将一如既往的宣扬我们的价值观和管理观，以一贯的高瞻
远瞩、积极进取的精神去迎接未来的挑战，愿更多优秀的人
才加入到我们的行列中。
团队管理
我在实践中形成了组建团队（管理界也称为协作小组）
的思想，并长期受益于这个想法带来的实际好处，开始是因
为自己的能力有限，在一些方面必须借助他人的力量，不自
觉中形成，后来在一些近期出版的美国和德国管理书籍发
现，我和作者的体会有惊人的相似之处，他们给了我进一步
的理论上的支持。
1、协作小组内，小组成员能互补缺点，发扬自己长处，集
体行动，能够大大增强小组的战斗力和攻击力，有 3+1远远
大于 4的效果，由于感情融洽，互补了缺点，没有了后顾之
忧，能将自己的长处发挥地淋漓尽致，而使小组成员的能力
在短时间内得到迅速的进步，随之带来的是工作效率的成倍
增长，工作效果显著。
2、各人从不同的角度去看待问题，有利于小组综合不同的
意见作出最适当的决策。
3、小组如果由发起人挑选，发起人可有效控制小组的方
向。
4、小组成员能够以最快的速度交换自己所得的信息，有利
于对事态的发展采取最迅速和最适当的反应。
5、由于一般原则是任何大事都必须小组全体成员达成一致
意见后才实施，避免了投票表决的弊端，也可使大多数人出
错时，正确的少数有机会让错误的多数改变决定。
6、在小组讨论中，你越努力使整个小组朝共同的方向前
进，而不是专挑那些个别成员之间的不同意见，你的小组就
越团结，越有活力。每一个人都有自己不同的意见，这些意
见也在变化。可以将这些意见汇集成大家都认为是最好的决
定。这样做，效果可能会非常好。
在任何项目、任何讨论时，每一个人都有平等的声音，
都可以对项目的决策有贡献，而不是以头衔来决定谁的意见
更重要。你对事情了如指掌，当你在团队的平等的气氛中进
行讨论时，你才有资格提出你的意见，才能充分发挥你的聪
明才智，才能真正把握你面前的民主，否则平等和民主就只
是空谈。在这个意义上，信息和知识是团队文化的实质，是
团队文化的重要要素。
7、在小组内应努力达成一致，投票决定是多数原则，如果
没有不同意见就是集体决策。
取得一致意见后的感受使无法想象的----几乎是不可描述
的。人们在微笑、在自由讨论，他们的眼睛放射出光采。
共识一形成，火力一集中，整个组织的竞争力便脱胎换骨，
锐不可挡。
8、协作小组内没有猜疑、没有权力斗争、没有勾心斗角，
没有内耗等传统的官僚作风阻止组织的前进，当有以上情况
出现时，就是协作小组终结和解散的时候了。
9、由于互相极为信任，在这种环境下，使创新有了生长的
土壤，能够勇于尝试，对组织的发展是非常有利的。
10、你直截了当地把你的感受告诉那些人是有帮助的，我们
不赞同用幽默的方法，因为大多数人不能够理解幽默中的含
义。
11、一旦小组成员认为决策是错误的，而且采用这一决策的
后果将不堪设想时他们应该否决这一决策，一个协作小组如
果能够很好地处理这种情况，那么通过这一进程它将获得极
大的进步，因为它得到了证明，争论是必要的、不同意见是
有价值的头衔毫无意义，权力应建立在知识和能力的基础
上。
12、一个注重理智的人会依靠详尽的研究、数据和逻辑
来控制局面。相反一个注重感情的人则会更关心人际关系所
产生的效果。一个注重结果的人会通过竞争而实施控制。一
个直觉很强的人会想出大量的主意，直至其中一个与协作小
组的主意相吻合，每一个协作小组将从各种类型的人组合中
获益，而且它必须学会把评价各种类型的人作为其成长的过
程的一部分。
13、瓦解协作小组信任的原因：
⑴问题发生时，小组成员把不满积在心中，不表现出来；
⑵小组缺乏交流，使得一些事情在公众知晓后才被发现；
⑶小组成员结成帮派；
⑷小组成员在会议之外互相说坏话；
⑸小组成员没有成功地履行诺言获完成任务，或是做了空头
承诺；
⑹小组成员隐瞒了计划和打算。
14、小组最大的障碍是：小组成员竭力抵制相互倚赖的观
念，即不承认没有全体小组成员的共同努力，小组将无法达
到目的。尽管在理论上，每一个人说：“当然了，我知道我
们应该齐心协力工作。”但在实际行动中，他们却表现出反
对尽可能就某一个问题达成协议、抵制分享各自的信息，没
有努力投入工作或安排所有成员都能出席会议。这种行为象
征这小组成员还没有意识到并承认相互倚赖的重要性。
15、由于小组通过不同的成熟阶段向前发展，小组行为也会
发生变化。例如，早期时，小组成员之间很有礼貌，经常出
于友好的目的而相互同意对方的观点。当小组越来越把精力
集中那些具体的，非常重要的任务上时，小组成员的观点开
始变得不一致起来。这些不同的观点有时可能被误解或争论
成企图控制对方。当有小组在过程中成熟之后，小组成员才
会欢迎“给予----获得”式的讨论和不一致。
16、当失误发生时，一个已经成熟的协作小组的成员有
能力接受反馈、道歉、原谅，在迅速作出调整之后继续前
进。然而，当失误在不成熟的小组发生时，人们通常会在会
议之外讨论这件事，并怀疑犯错误的成员没有对小组尽心尽
力，不愿意改变自己的旧行为，解决个性冲突等，尽管他们
这样做是无意的，但会对小组的发展造成极大的伤害。
17、小组成员保持良好的人际关系相当重要，使用以“我”
开头的陈述，提高倾听技术，培养公开、坦诚和直接的交
流，寻找对方相互支持的选择，建立信任。
18、小组的行为比管理层的行为更好是经常发生的，大
多数领导者不愿意审查自己的行为，他们所持有的那种带挑
衅的、傲慢的态度使他们赢得老板的狂热赞扬和青眯，但却
使他们无法成为协作小组的一员。
19、有一些人拒绝改变自己的行为，在各种情况下，最
后的结局往往是他们离开协作小组，去寻找一个更传统的环
境和一份更传统的工作，在个人做出决定之前的那段时间
里，小组会经历许多困难。
20、有一些人不公开改变自己的行为，而是，似乎不愿
意努力去改变它，实际上这些人可能带来了更多的麻烦，因
为小组成员一直希望他们有所改进。“为什么他还会这么
做？”“难道她永远都学不会吗？”，这是普遍的批评，要让
组织知道，每一个人都以他自己的速度取得进步。
21、在学校里，我们所学到的一切告诉我们。正确的答
案只有一个，当我们找到这一正确答案之后，就可以不用再
继续寻找下去，相反，小组工作要求我们寻找各种可能的答
案，然后把想法融合在一起以取得一致的意见。
22、解决冲突需要的一致行为：
⑴愿意倾听意见并把注意力集中在问题上，而不是集中
在小组成员上，
⑵愿意明确问题
怎样超越自己
卓越管理无止境，只有不断学习、不断留意世界的发
展，才有可能超越自己......。
1、长期策略需要长期努力，愈早、愈公开，愈有助于
力量的凝聚与目标的达成。
2、组织规模愈大，成就感愈大，随之而来的风险也愈
大，可以采用高度分散式的授权管理与员工入股制度，来达
到兼顾高度成长与风险分摊的目的。
3、要在一个组织里成长，有两个重要的条件：
（1）、人际关系好、不搞派系，因为斗争只会让自己处
于不利的地位。
（2）、必须有责任感。没有一个老板会在交代部属办事
时，会期待部属万事迎刃而解，老板期待的是授权授得安
心，也就是部属会负责任，尽力而为，有问题主动反映。因
为能力不一定可靠，但责任感是可靠的。
4、一家企业的成败，不只关系到老板的资金，更关系
到员工的心血投入和未来的前途。
5、经营企业有个很大的陷阱，就是老板常常搞不清手
上的资金，究竟是自己的、银行的，还是供应商的钱，只要
看到钱就以为是自己的钱，径自那去投资，忘了它们其实是
应付帐款或是短期负债。
6、在许多企业主的想法当中，员工的权益过高，将不
利于自己的利益，但我认为，如果员工能够了解保障自身权
益的重要性，也就会尽力维护公司生存，因为如果公司发生
问题，员工的权益也会丧失，另一方面，同仁为了创造更大
的权益，也必须会尽力为公司贡献。
7、产业变动快速，如果大家不能对自己负责，成天看
老板脸色才有所行动，将会误导决策，应变也会迟缓。要让
同仁能够自我负责，决策者必须先信任同仁，否则部属永远
还是看脸色办事。
8、企业若要长期健全发展，伙伴之间必须建立分工与
互信的合作关系，若是一群朋友或同学因志同道合而结合，
在这样的结构中，伙伴们必须各有专长，各司其职，而且意
见一致，否则经常导致功能重叠，缺乏决策重心而失败，因
此，创业还需要有个“龙头”担当决策重心，企业如果成
功，他当然居功较；但如果失败，他也必须负最大的责任。
这样便可以取家族企业尊重辈分之长；但为了避免走上类似
家族企业的独断歧途，龙头必须时时尊重其他伙伴的声音。
要让同仁知道，虽然自己是“龙头”，但不是老板，自
己和大家一样都是伙计，从不把自己定位为老板，这样是组
织互信基础的关键所在。
当决策者是存在“你花我的钱”或是“我的钱，当然有权决
定怎样花”的想法时，组织的信任感就完全被破坏。
9、打卡、签到制度对于我们而言，并不具有太大的意
义，因为在主管以身作则之下，同仁贡献给公司的远远超过
上班时间。
10、我们相信，过多的承诺，往往造成员工错误的期
待，而只要我们训练的员工，符合未来社会发展的所需，一
定能吸引有抱负的人才到我们当中来。
11、企业文化的形成，绝不能单靠一个人，或几次精神
讲话就可以做到，而是要靠各个阶层紧密相系，薪火相传。
即使再强势的老板，顶多也只能影响一百人，如果公司
规模上千人，就需要很多人不断向下影响。因此，部门主管
对文化认同的深度就相当重要，认同愈深，共识愈强，才愈
能再日常沟通、工作、面对挑战，甚至是下班时间，自然而
然带动同仁融入企业文化当中。
任何主管的升迁得看他培养多少部属，看他升迁之后有
没有足以胜任的接班人来决定，这个企业文化才能生根、茁
壮。
经营者要主导一个文化的形成，不能只是把口号宣传出
去，不去追踪考核，也不去了解文化和组织的互动与大环境
变迁。要落实企业文化，必须要能敏锐地观察变动，并随时
修正或加强，因为有太多状况让经营者失去控制。
企业唯有经营绩效好，企业文化才有说服力；企业不成
功，再好的企业文化都不值钱。
为什么在《追求卓越》这本书出版之后十年，书中卓越企业
都不再卓越？因为再成功的企业文化，如果没有领导者尽力
维护、主导，就会慢慢消散。到最后，行动和口号不能相
合，企业文化当然也就不复见昔日的凝聚力。
12、老板必须养成容忍部属做事比自己差的耐心，如果
老板不能忍受员工的无效率与错误，员工每每做到一半，老
板就失去信心而亲为，员工永远不能独当一面，而授权管理
就成为空谈。
13、财务人员的任务并不是帮老板看荷包，补破洞，而
是在国际化与业务快速增长与日益繁杂的情况下，努力让财
务制度化，尤其对分散在国内外的联属企业而言，财务人员
更肩负协助每一位总经理有效管理财务，以维持企业健全体
质。这样，即使在遭遇困难时，也可能因为守住这些原则，
而不会造成太大的财务危机。
14、在挖角与跳槽风气盛行的环境下，公司位员工有好
的学习环境，流动率自然降低；如果公司不能善待员工，人
才终究难留，到头来还是陷入一人公司的困境，老板不应追
问员工对公司是否忠诚，只要问自己，如何营造一个好的环
境，让员工愿意留下来为公司效命。
15、关于“主从架构”，并不是每一个公司都适合立即
变成主从架构的，因为这必须有环境的配合。比较合适采取
主从架构的企业，是没有旧组织包袱的新企业及老公司的新
部门，后者可以独立门户进行实验，再按部就班地推展至整
个公司，因为对于采取大型主机管理架构的企业而言，要从
大机构骤然改成主从架构，会产生管理混乱、无法运作的情
形。那是因为：
第一、主从架构的先决条件之一，就是执行任务的
“主”是有智慧的，并不是只有“主头”具有智慧，而是所
有人都能胜任。
第二、就如同电脑网络必须依照操作规则作做事一样，
企业的整个组织也必须根据规划，遵守既定的准则来沟通或
交易。如果不能遵守这些规矩，网络就会乱掉。
所以，在这个架构上的成员，必须同时具备两个基本特质：
胜任与纪律。
16、大家必须时时存有危机意识，更重要的是，要一视
同仁地提供各单位最强有力的竞争条件，让大家都能在各自
的战场中生存，否则，各单位光为谁占便宜、谁吃亏的话题
吵嚷不休，公司就永无宁日。让大家手上都有原子弹，就可
以一致对外和敌手拼搏。
17、打破组织阶层。主从架构比传统组织有效率的一个
原因，是主从架构不拘泥于原有的组织阶层。在传统的阶层
组织结构中，子公司于子公司之间的互动，必须透过母公
司，如果还有第三、第四层的转投资事业，彼此的从属关系
是固定不变的。但是在主从结构的当中，第一层“主”所投
资的第二、三层“主”无须透过上一层“主”便可以和任何
“主”进行互动。而且，第二、三层的“主”，可以有机会
升级成第一层的“主”。
如此不但效率高、成本低，而且交易直接、清楚，否则，透
过层层辗转传递信息，到最后难免产生误差。
18、如果自己占尽便宜，伙伴为了保护自己的利益，难
免上下其手，暗通款曲，到头来公司体质衰弱，反而两败俱
伤。
19、有些人的个性就是喜欢掌权，那么他会吃三种亏，
第一，和组织格格不入；第二，到头来一定会忙不过来，因
交不了差而吃亏；第三，因为没有接班人而无法升迁。如果
真的有人宁愿享受掌权的滋味，只要还能胜任，那就让他继
续在原来的岗位上，对公司而言也没有太大的损失。
20、许多人常常忘记，有时甚至蔑视和否定人产生行为
的动力是热情。企业组织越机械，计划和控制越严，员工们
失去的热情就越多。
21、危机给我们提供了千载难逢的机会。此时，我们可
以检查传统的看法和态度，自发地对发展目标提出疑问；经
过危机，我们有机会进行改革、创新，达到一定高度的觉悟
水平，有更多的选择，总之，确定主要的发展方向。
22、在风平浪静的情况下，许多人能够很好地驾驶船
舶。当有风浪或出现风暴时，只有行家才能驾船。
关键是如何张帆待航，不要随风使舵。相信许多人会反对这
种说法，但我们只要了解一下历史再联想一下，我们的邓伯
伯三蹶三起的奇迹，而且一次比一次辉煌，就不会那么短视
了吧。
23、你在摆脱旧习惯的束缚和做一项新的工作的时候，
在跨出每一小步具体的步子的时候，你就会给自己送上一份
珍贵的礼物。
企业管理的根本是创新
1、经营事业的根本，已经是经营思想更重要于资本力
量。有领先时代的经营思想是企业繁荣的先决条件。如果不
是创造了大规模流水线生产方式，以一个学徒出身的亨
利·福特有何德何能在二十年代执世界汽车业之牛耳；如果
不是创造了分权制管理，通用汽车公司怎能战胜福特公司，
坐上汽车业的老大的宝座；如果不是创造了 JIT（适时管
理），丰田汽车公司怎能战胜庞大的美国汽车集团；成为世
界第二大汽车制造商.这些抓住新技术进行管理创新的实
力，已成为企业历史上耳熟能详的创新典范。
2、企业领袖当然必须拥有足够的企业经营知识及能
力，包括营销，财务，人际能力等。但更重要的是，他们必
须能够整合所有这些知识……未来的企业精英最重要的条
件，或许应该是管理‘持续变革’的能力。
九十年代初，通用汽车、克莱斯勒、IBM、柯达、美国
运通、DEC、西屋电器这些著名大公司董事长的倒台，就是
因为他们没有很好地执行创新职能，使他们的公司在竞争中
落后了。
3、产品不是技术的产物，而是管理的产物。从本质上
看，产品创新也就是管理创新，管理创新是创造市场的基本
动力。
4、创新者只是暂时居于有利可图的地位，他们的利润
很快将成为模仿他们的竞争者所分享，如果他们不能继续创
新，利润就会逐渐消失，只有不断创新，才能不断创造利
润。
5、管理创新的结果是小企业不断地成长壮大和默守陈
规的大企业的衰落和瓦解。据统计，五十年代《幸福》杂志
500家最大的公司中有近一半在九十年代已消失，那些没有
消失的公司中有相当一部分的董事长在九十年代被掀翻了
“宝座”，因为他们不能带领公司创新使这些公司的地位岌
岌可危。而那些能不断创新的朝气蓬勃的巨人公司，不但保
住了自己的地位，，而且如《商业周刊》封面文章的标题所
说：“如初出茅庐那样斗志昂然”，其中最耀眼的明星就是
通用电器公司。
6、企业管理的一个根本任务，就是如何不断降低成
本，美国管理大师彼得·德鲁克在《新现实》中对成本有一
句非常精辟的话，为许多人所喜欢引用，他说：“在企业内
部，只有成本。”不断降低成本是企业管理创新永恒的主
题。大批量的生产和销售可以降低成本，提高质量是为了降
低质量成本，适时管理和信息化是为了降低时间成本，降低
工资，解雇工人可以压缩成本，但提高工资和福利也可以压
缩成本（福特汽车厂的亨利·福特想出了这个新主意）。那些
被一时胜利冲昏头脑的公司一旦离开了精打细算，早晚会受
到惩罚，正是看到了这一点，英特尔公司总裁葛鲁夫在公司
蒸蒸日上的时候厉行节俭，甚至连自己的办公室都没有。
7、企业管理归根到底是对人的管理，成本要靠各级人
员来控制，技术要人来发展和应用，人才在企业生产、管理
和创新中处于中心位置，对人员和管理层次众多的大企业来
说更是如此。
知识化的人即人才会对管理创新的强大推动力和需求。
8、我们必须把“创新”与个人的突发奇想和偶然得之
严格地区别开来。尽管有许多创新是以此为起点的，但是，
真正的、成功的创新要复杂的多。创新是一个过程，它可能
起于个人因素，也可能起于学习和借鉴，但创新之所以被称
为创新，并不主要取决于那个起点，而取决于在那个起点上
的巨大努力，其中包括学习、借鉴、善于创造条件和环境善
于把那个起点“系统化”等。
9、创新如果不能提供使用价值更高、相对成本更低的
新产品和新方法，如果不能更快地取得这些成果，那么这个
创新如果不是一钱不值就是至少要暂时被束之高阁。象一个
阿莫科公司的 NDC，是在纯化 PTA（制造涤纶的原料）时发
现的新材料，它的性能大大优于 PTA，但制造成本太高，结
果被束之高阁好几年，直到市场在摄录相机数字化和小型化
时才产生了容纳它的成本的需求，它才能大显身手。
10、自瓦特的蒸汽机以来，绝大多数发明都是系统化管
理的结果，只要不是一个人做，就存在管理问题，就存在管
理效率问题，这正是工业时代创新的根本特点。“革新和想
象力并不能补偿傲慢、管理不善和一个任凭昔日的稀世之宝
白白断送的董事会。”苹果计算机公司的衰落就是最好的例
子。
11、对管理来说，更重要的是系统性、完整性，即科学
性。最要不得的对管理的看法，就是把管理看成是一些时髦
方法的堆积。
“创新”有时并不等同于“发明”，企业家和管理者的创新
可能并不在于“发明”，而在于“综合”并形成为一整套思
想。
12、“我曾看过一些宣讲全面质量管理的小册子，其主
要内容实在不能称为‘全面质量管理’，而只是数理统计的
质量管理方法，，这里仍然可以用得上泰罗的逻辑：无论是
这种方法或加上其他一些方法，都不能称为是‘全面质量管
理’，因为所谓的‘全面质量管理’代表的是以质量求效益
的完整体系，而不是一些方法的堆积，这样理解全面质量管
理有可能使本来已有条件进入质量模式经营的企业没有能
‘全面’进入质量模式，延误了时机，并最终败坏了全面质
量管理的声誉。”对中国管理专家于中宁先生的这句话我非
常有同感。
13、综合的方法就是把特殊上升为一般，把“例外”转
化为标准和制度，它是企业家的方法，是企业管理的基本方
法。每个企业家都应该问问自己，是否养成了这种“综合”
的习惯，当你在企业中碰到并解决问题时，你是以事论事
呢，还是善于运用综合的方法去思考，这是衡量你是否具有
企业家素质的最可靠的方法之一。
14、产品质量不好，90%是这个系统设计的不好。所以
产品质量问题大部分就在企业家身上。在质量控制中，最重
要的是了解问题发生在哪里，怎样发生的，了解了这些，解
决问题就容易多了，就有了明确的目标。虽然经过 100年来
现代管理的发展我们发现，事实上不存在所谓的最佳方法和
最佳值，但它却是一连串永不停止的寻找最佳方法和最佳值
的终点。
15、美国管理学家戴明的质量管理思想有两个基本要
点，一是质量和成本并不矛盾，提高质量不但不必提高成
本，反而会降低成本，办法就是不要在最后检验时才去控制
质量，而要改革生产程序，在生产的全过程中时时处处控制
质量。另一个点就是调动员工的积极性，让员工参与决策，
确定目标，在融洽的合作环境中建立质量控制体系。如果认
为产品质量不好是因为员工不负责任，那是不正确的，在引
起产品质量的许多问题中，员工的责任感大约只占 10%，企
业家是企业生产系统的设计者和推动者，产品或服务的质量
不好，90%是这个系统设计不好和推动不力，所以产品质量
问题大部分就在企业家身上。如果能够重新检验和设计更实
际有用的系统和更强有力的组织推动，那么大部分质量问题
就会迎刃而解，如果再强调员工积极性，由他们参与设计和
组织，给他们权力去解决问题，那么质量就不成问题了。
16、1924年美国国家科学院开始在西方电气公司的霍
桑工厂研究照明环境于工人工作效率之间的关系。1928
年，埃里顿·梅奥参加到这个研究来，并使研究方向改变了
霍桑实验发现了工人中非正式组织对工人产生积极性的影
响，实验的结果可以用一句口号来概括：“满意的工人才是
有效率的工人”。
17、零缺陷控制体系有以下基本点：
⑴采用寻因检验（即防止缺陷的检验）来完全消除缺
陷，这并不意味着与有缺陷的产品打交道，而是要在发生阶
段就用上控制功能。
⑵采用 100%的检验，而不是抽样检验。
⑶当异常发生时，采取改正行动的时间降至最低。
⑷员工不是圣人，要注意到人就是人，应该合理设置防
差错装置，这些装置完成控制功能，有效影响执行功能，在
这里，寻因检验就是寻找缺陷发生的原因，给予纠正；100%
的检验采用连续检验和自检。连续检验是由下道工序工人检
验上道工序制品，一旦发生问题立即返回前工序，由前工序
工人找出原因，采取措施，这时整个生产线暂停，等待问题
解决。之所以暂停生产线，是因为出现问题的工序成为生产
线的“瓶颈”，，其他人加工再多也只能是浪费，连续检验有
时会造成工序之间工人的“面子”问题，为此最好是实现自
检，自检就是在自己工序下游装上防止差错的装置，用简单
的装置帮助自己检查，并寻找原因，立即改正。高质量效益
是巨大的，日本的电视机生产技术是从美国买来的，但在几
年内，日本电视机（品种和品质）就超过美国，以至象美国
无线电公司、齐尼思公司这样一些开发电视技术的美国大厂
竟然在电视市场上没有立足之处，六十年代以后，日本货已
成为质量可靠的同义词，质量是日本产品进入世界市场的金
钥匙。
18、最近在管理上出现了一种全新的概念“重新构建公
司”，其中的一个基本原则概念是“同步工程”，就是把过去
在分工制下需要由各部门顺序完成的工作整合起来同时进
行，，大大压缩了程序中的时间成本。过去在不同部门等着
上一岗位任务完成才着手本岗位工作的人，现在要组合在一
起成为一个共同的工作小组，他们用共同讨论的办法来同时
完成这许多过去认为是不同的工作，而小组中的人也必须改
变，他们必须从专才变成通才，不但精通自己的工作，而且
也了解熟悉别人的工作，以便在深入的讨论中能有共同的语
言。
“自上而下的决策方式已经死去，问题由真正处于生产过程
中的小组来解决。”
19、横向管理最纯粹的情况是：在最高层只保留一个精
干的高级经理小组，以发挥在象财务和人事等方面的辅助功
能。公司中的每一个人都要在象产品开发或经销这样的多学
科小组和别人一起工作，这个小组和公司董事长之间可能只
有 3—4个管理层次。整个公司将按若干个并行过程来组
织，工作小组将是组织的基础结构，绩效目标将同顾客满意
程度相联系而不是同利润或股东红利相联系，职工将根据对
小组的贡献受奖励而不以个人表现为依据。
20、如果管理者不是想办法让人们主动地参与到新的环
境中，而象过去一样把人们“安排”进新的环境，那么重新
构建确实就和调动工作或解职没什么两样了。重新构建的目
的是创造一个让人们参与的环境，这个环境没有等级制的压
抑，也没有等级制的功利，对人们经济的、社会的和自我实
现的需要的满足不再是以职位高低为标准了，而是以工作成
绩为标准。人们不再为那个人人坐上去都会变成“混蛋”
（美国公司职员在背后对他们上司的称呼）的职位于竞争劣
势的重要原因，但是，美国公司之所以没有被打垮，正是由
于技术储备雄厚，一方面强大的信息技术可以帮助企业迅速
建立起与市场密切联系；另一方面，雄厚的技术储备使新产
品层出不穷，一旦转入市场驱动，公司就具备了市场和技术
的双重优势。
21、重新构建是全面质量管理之后又一次重大的企业革
新运动。如果说全面质量管理的着重点在质量，重新构建的
着重点则在效率；全面质量管理的出发点在全员参与，调动
人的积极性，重新构建的出发点则在组织重建。创造良好的
工作程序和环境。
22、在流动组织中，可以随时依据具体任务建立跨部门
的横向组织，随业务的发展，人员不断变动，不但给组织带
来大量新的信息和新的想法，而且使组织极为灵活，伸缩自
如，一旦任务完成，人员可以回到各自固定组织中去，或进
入新的任务状态。象英特尔公司的奔腾开发组就是一个跨部
门的流动组织。
23、在实行权力分散之间，要有三个重要的需要：第
一，他们是好聪明的人，第二，我们有共同的策略，第三，
我总是保留去看一下的权力。有些人认为权力分散是自治，
你可以做任何想做的事，这是错误的。为了防止权力下放带
来的离心倾向，许多美国大公司建立了由总部和部门负责人
组成的高级管理团队。
24、作为优秀的管理者，在激烈的竞争中，我们需要的
是能提出好主意并能独当一面的盟友；而不是唯命是从的下
属。我们必须以自己平易作风使别人的积极性和创造力发挥
出来。
“作为一个咨询人员时，你永远不能让别人去做什么事，你
没有那个授权。你所有的授权来自你的知识和劝说的能力。
当你要运作一个大公司时，你不能命令人们去做事情，你要
去劝说人们，所以，在一个大的公司中你以顾问人员的身
份，你才会奏效，会更有经验，给你更少挫折。”人们跟从
你，是因为他们相信你的判断，远见和领导，这意味着要听
从别人的意见，能集中各种意见，能与雇员分享信息，交流
的能力很重要。善于交流和合作，善于引导人去思考，善于
用逻辑的力量和行动让人信服，并跟从你，这是信息时代一
个管理者应具有的最基本的素质。
雇员参与管理的文化
1、适时管理（JIT）倡导一种不断改进工作的企业文
化，通过百分之百地参与，人人主动地发现问题和解决问
题，并采取积极的改进措施，向一切形式的浪费开战，目标
是实现百分之百的产品优良。
2、通向成功之路的关键是倡导一种文化，使各种各样
的革新建议都自然地得到采纳和鼓励，而不需要通过正规地
渠道去征求。只要尝试新方法就加以鼓励，即使不完善也没
有关系。公司上下之间的信息渠道畅通了，公司各个“层
次”之间有很好的透明度，公司将成为员工们充满乐趣和劳
有所获的地方。
3、发动雇员献计献策，重要的是需强调：公司十分需
要有利于杜绝无效劳动的各种建议。什么是无效劳动？任何
不能使产品增值的操作都是无效劳动，比如点数、移动、多
余的手续、不必要的检查、返工、存储以及等候等等都是无
效劳动。假如一时难以界定某项操作属于增值性还是无效劳
动的范畴，那么可以问一下这样一个问题：进行了这项作业
后，顾客原意付更多的钱吗？
4、按照适时管理的要求，出现质量问题要立即加以揭
露并集中力量解决，注意力要集中在找出产生质量问题的根
源，以便把有关问题一劳永逸地彻底解决掉。那种修修补补
的短期行为是不允许的。过去在“以防万一”的思想指导
下，总是保持充裕的零配件库存，这种做法把许多质量问题
掩盖了下来。解决质量问题的的快慢直接影响到还有多少质
量问题可通过减少库存的办法进一步揭露出来。JIT并不是
一个减少库存的管理策略，减少库存只是成功地解决质量问
题的自然结果。
5、过去，一个企业能否成功往往依赖于该企业是否具
备反应灵敏的类似“救火水龙”的本领，而今天却要求具备
那种“着眼长远的整体改进”的思想。
6、JIT这个概念包罗万象，其中一个非常重要的内容
就是各个部门和班组之间要有充分的信息交流，使大家都充
分理解公司的目标，明白为了实现这些目标自己能做些什
么。
7、当员工尚未有参与的机会，尚未觉得自己也是企业
主人的时候，却要要求他们承担有关的责任，那是不现实
的。将企业的前景变成现实的唯一途径是让每一个员工都以
某些方式承担起改革企业文化的责任。
一般来说，在解决问题时，最接近现场的人总是最有办
法。生产第一线的工人往往把管理和技术部门几年都解决不
了的问题在几个星期内解决了。
由于工人们未参与工艺设计，因此对如何使生产变得更加有
效，极少表现出主人翁意识。一旦产生什么问题，他们总是
有各种各样的借口。他们的态度是：“这可不是我的问
题”。相反让他们参与工艺设计，使“这不是我的问题”改
变为“我们能采取什么措施把它改造得更有效？”最后，当
工人们改进了自己的设计、体验到成功的喜悦时，一种从未
有过的责任感油然而生。
8、JIT在很大程度上表现为一种渐进的过程，而不是
一场革命。企业文化不可能在一夜之间改变。如果时间充
裕，沿着正确的方向进行持久、渐进的变革效果最好。然
而，若是处在生死攸关的时刻，则应以急剧的方式进行变
革，公司前进的目标必须十分明确，并要求坚决达到。
9、要从发号施令式的管理风格转变为服务式的管理风
格，如同从一个指挥员转变为教练员：教练员尽管仍然有最
后的权力，但他们的工作却是培养全体队员思考的能力和自
己动手解决问题的能力。
一个具有协调员风格的管理人员将说这样的话：
“试试你的新想法。”
“你觉得什么能满足顾客的要求，就产生什么。”
“你最清楚应该怎么完成这件事，告诉我你需要什么帮
助。”
“你能干的工种越多，就越棒。”
“如果你现在空者，就去帮助他人，或者设法搞点革
新。”
作为协调员的管理人员，他的职责之一是把企业的发展
大局传达给全体员工，并把每一个人在这个大局中的作用讲
清楚。只有当员工们对自己担负的角色有了清晰的了解，他
们才能在参与管理中采取适当的行动。
10、在我所了解的许多公司里，凡事管理人员允许员工
自己发现和解决各种生产问题的，员工总能取得非常出色的
成绩。员工总想自己的工作做得好一些，大多数人对自己有
权进行革新感到很高兴。
11、中断生产好象是浪费——人力、设备、零配件以及
所有日常开支的浪费。案传统的管理方式，为了确保不发生
停工事件，就采取保持充裕库存的做法。但是，持有大量库
存可能比中断生产造成大得多的浪费。让我们假定在某一生
产流程中有 A、B、C三个工作点，C停工了（由于零件断
档，设备故障，操作工病假或其他诸多原因中某一个），而
A和 B继续生产，这样就积存起一大堆零件库存，等待 C去
加工。最后 C恢复了生产，加班加点完成那些库存零件的加
工任务，这时却发现存货中有一大堆次品，多么大的一笔浪
费！这里并不是说当一条生产线中断生产时，车间李所有人
都应该闲着或回家；而是不要仅仅为了让工人们闲着，而继
续生产半成品。工人们可去其他班组帮忙，可以接受培训，
或者用这段难得的充裕事件开一次无拘无束的小组会议，开
动脑筋，集思广益。在 JIT环境里，头等坏事不是中断生
产，而是生产劣质品，二等坏事是存在隐患和效率低下；三
等坏事才是生产流程的中断。要有这样的观念：“有问题而
决定中断生产是正常的，事实上，这显然是当前能做的唯一
正确的事。”
12、按照传统标准，在企业内资历最长得人其职位最牢
固，而 JIT却迫使公司将一个人得贡献大小作为是否继续雇
佣他的主要标准，资历只能作为两个人贡献相同时的附加考
虑因素，仅此而已。雇员在改进生产、协同工作以及灵活经
营方面的贡献是特别需要加以考虑的。
13、决不采取突然行动是应该遵循的方针。与其工厂倒
闭，不如趁早实行改革；通过改变行事方式而获得一个有保
障的未来，总比毫无前途要好得多。关键是要大家认识到，
为了获得一个成功的未来，唯一的办法就是改变原来的工作
方式，使全体员工对公司事务有更广泛的参与，工作上有更
大的适应性。
14、实施 JIT后，一个工人再也不会由于他比其他人更
好操作某一种机器而有更高的职业保障。在过去的分工结构
中，对工人掌握每种工作的技术水平的区分层次少，因此，
工人对工作的适应性（能操作多种机器）并不十分重要，然
而分工门类太多，对工作的适应性就受到限制。如今，能操
作多种不同机器的工人其职业最有保障。
15、传统的质检小组的职责是发现大家注意各种质量问
题；至于解决问题，那时管理部门的事。由于质检小组不对
发现问题、解决问题的全过程负责，并且也无权对生产作出
任何改变，因此质检小组的工作一般来说是不成功的，在日
本的公司里，由于管理权威是以工程技术力量作后盾的，因
为质检小组的工作就比较成功。在那里质量问题一经发现，
工程技术人员立即赶去解决。但是在其他国家的公司里，质
检小组只有在被“赋予”解决问题的权力时其效能才能充分
地发挥出来。
16、实践证明：提高质量与降低成本，两者可以平行不
拨、互相促进，厂内产品报废率和返修率下降了，售出产品
的保修费用也会节省。全面质量管理强调，再产品的生产过
程中就把质量问题解决掉，不允许最后生产出不满足顾客的
要求的成品。抓质量的着重点从原来的决不运出不合格品转
变为决不做出不合格品。产品的优质再也不能靠质量检验、
剔除次品而达到，它必须成为生产过程中的一个不可分割的
部分。
17、在工厂里，如果提出一个问题是：“谁在这里负责
产品的质量？”许多人会指出检验员或质检部门说：“那边
的检验员”。然而在少数公司里，你得到的回答是“我！”
这是一个巨大的改变。如果上至总裁、总经理，下至照看厂
房的工人，都这样想的，那么这个公司是真正地实现了观念
的重大转变，这是由企业百分之百的产品质量。这种局面的
出现应该成为每一个公司的目标。
18、一个真正世界一流的公司是决不会运出一件次品
的，除非它被要求这样做。
19、对一个企业经理来说，最具潜在危险的莫过于被公
司内部的事务缠身以以致忘记了你的客户。
20、质量部门过去在企业里通常扮演“挑问题”的警察
角色，其他成员有权决定某个零件的质量是否合格，质量部
门和生产部门质检的隔阂甚深。质量部门被认为是一个自成
山头的独立单位，通常有自己的工作室，有与生产部门不同
的工作日程，质检人员的态度一般是：“我是来检查这些零
件的”，言下之意是，他们期待着挑出些坏零件出来。下面
是消除两者之间隔阂的三个实际步骤：
⑴让质检人员与生产人员一起接受培训，确保质检人员
理解他们应承担的新角色。
⑵使质检部门成为生产班组的一个组成部分，采用在生
产过程中进行质检的办法，让质检人员与生产人员在同一个
工区内工作，实行同样的工作时间。质检人员可以帮助生产
人员把好质量关。
⑶帮助质检人员掌握处理人际关系的技巧，让他们懂
得，对待生产人员的态度应该是：“我们是来核实一下产品
质量的”，“让我们一起来解决这个问题”，或者“我来这里
是与你们进行协商的”。这些话都传递一个意思：“我们是
站在同一条战壕里的”，言下之意是，他们也假定这些零件
是合格的。
21、为了让员工学会区分好产品和坏产品，必须使他们
清楚地知道怎样的产品才能真正满足客户的要求，这是最难
解决的问题。
22、假如能给生产第一线的工人一套简单易行的方法，
即解决问题和监视质量的适当手段，并教会他们如何运用这
些手段，那么他们就能把所有的工区的许多问题在现场解决
掉，任何企业都应该逐步形成一套解决问题的通用方法和共
同语言。
㈠任何一个团体组织要取得恒久的成功，良好的声誉是
至关重要的。特别是当你身处困境时，良好的声誉就是你最
重要的财富。
㈡声誉管理——这一较之于公共关系更受欢迎的新术语
——是一个价值不菲的产业。由于声誉受损通常不易觉察，
相宜的弥补措施又没能迅速跟上，因而，企业资金中很大的
比重被用于控制声誉的损失。
㈢很少人会鼓励员工们提出这样的问题：“如果我们这
样做，会有损公司的声誉吗？”管理者们时常致力于解决成
本、时机、人事、价格方面的问题，可他们对声誉问题却很
少注意。由于这一疏忽，声誉受损的潜在可能性就变得无时
不在。
如果所有的管理者们都能留意华伦·布菲特对所罗门兄
弟公司员工们讲的那番话，他们的工作面貌就会大大改观。
当华伦·布菲特在 1991年作为总经理进入所罗门兄弟公司工
作时，他对公司的员工们说道，“如果由于你们的错误决定
而损失了公司的财力，我能对此理解，而如果你们使公司的
声誉受损，我将毫不留情。”
㈣创建良好声誉的五种现实情况：
⑴投资人的重大决定总是取决于信任。卓著的声誉是建
立在良好的行为和能够赢得投资人的基础上的。
⑵创建声誉欲速不达。你需要长期努力工作才能赢得声
誉。
⑶追求企业的声誉是每一个员工的份内事，而并非仅仅
是管理人员的职责。
⑷创建声誉可能需要数年的时间，可要使名声扫地只需
片刻功夫。
㈤声誉管理者们面对一系列的抉择：
①在维护声誉方面是主张长期不懈的努力还是主张短期
行为。
②是坚持言行一致还是采用权宜之计。
③是坚持光明磊落还是遮遮掩掩。
④是确认投资者有了解真相的权利还是设置障碍蒙闭视
听。
㈥声誉问题的早期警示信号
症状疾病
员工不作任何建议抵制：既无人征求也无人尊重员工们
的意见（缺乏信任）
高级员工调离恐惧：不具吸引力的将来（缺乏信任）
供货商消极的反应隔膜：没有把供货商看作合作伙伴
（缺乏信任）
老主顾的消失靠不住：与你不再有关系（缺乏信任）
股票价格直线下跌震惊：信念的消失（缺乏信任）
与政府关系不佳不相关：政府官员不了解你们（缺乏信
任）
记者难得来征求意见意见无足轻重：你的观点没有价值
（缺乏信任）
同行间工作交流甚少欠佳的知名度：没有人知道你们
（缺乏信任）
㈦声誉受损方面的问题大多不会是在正确地做了许多工
作后，仅仅是由于一件灾难性的事情的发生而导致的。然而
即便情况如此，倘若管理人员一直注意于维护声誉并为防止
事故的发生而预先储存好日后一旦果真发生问题时所需的人
际间良好的情感，那么造成声誉受损的很大一部分后果便能
消除。
㈧倘若你所在的企事业组织的真实情形是与你们追求的
声誉目标完全脱节的，招人评头论足将会毁了你们的声誉。
㈨假如管理人员很早回家，说明你所在的公司并无雄图
大略。假如公司正处于危机时期，而星期天公司的停车场却
依然空空如也，就意味这公司并不在努力谋求摆脱困境。
㈩开创、建立和维护公司的声誉财产是一项艰巨的任
务，特别是当你处于一个信任被看作为一种珍贵商品的环境
之中，只有那些能认识到信息交流必须有实质性内容，而且
必须在倾听他人意见后才有发言权的管理者面前，这项任务
完成才会变得较为容易。而这一简单的概念经常使管理者们
感到难以理解。
（十一）企业员工。当他们对你失去信任时，公司就会失
去声誉。在相当大的程度上，人们对公司形成的感觉是根据
公司员工对你的看法而定的。这说明了为什么他们必须直接
从你那获得有关公司的情况。
客户。你需要了解客户们的想法。他们需要了解你在干
什么和为什么要这样干，并且这样干对他们意味着什么。客
户们总是与他们信任的公司有商业交往，按时的，可信赖的
双向交流是一个良好的令人信任的关系的基础。为赢得信
任，也为了增加贸易额，你必须经常向客户提供信息。
供货商。当你对供货商以里礼相待并做到互通商情信息
时，他们就成为了重要的维护声誉的同盟者。
（十二）信任的建立需要与利害攸关者建立起个人间一对
一的关系。对各方面来说，这都更令人感到舒适。比起过去
正规的群众大会或听讲形式，这种能够方法也更有效。在组
织团体间培植起的信任远不及在个人间建立起来的信任。一
旦在个人间培植起了信任的关系并使这种关系得以保持，那
么在组织团体间也会随之而逐步形成。
（十三）很少有企事业组织需要向所有公众进行宣传的。
相反，一个组织只需与其自身的公众对象交往。这是一个很
重要的区别。为了你所在的企事业组织而把你的目光集中在
有关的对象身上。
（十四）最好的宣传项目也不能挽救一个糟糕的决策所导
致的失败。总经理们能得益于公共顾问的唯一方法是在制订
这些决策战略和项目方案时让他们都在场。
（十五）在危机中，每一个企事业组织需要有下列能随时
取用的书面材料：
⑴主要利害攸关者的地址、电话和传真号码，及联系方
法。
⑵一份操作过程的书面文件，注明危机控制小组的构成
情况，以及责任分布情况。每一个人都需要清楚地明白自己
的职责。
⑶一条明确的指令发布政策。人人都需要明确涉及到授
权发言人的规则。他们也需要明白倘若他们并非授权发言
人，他们什么都不应该说。
没有人能对每一个偶发事件制订计划，可是你能，并且应该
为那些最为可能发生的情况制订计划。如果你能在书架上准
备好一些基本材料，你会为自己带来好处，特别是那些处于
危机情况下很花力气或很难找到的材料。不同生产经营过程
中的情况说明书就是一种很好的材料。
或许你把“消防演习”的概念引入危机解决计划中时，
你会做得更好。许多企事业组织模拟出危机发生的情景，这
样人人都获得了对付危机的经验。至少，你的危机控制小组
中的主要成员应该每年开一次会来重温危机解决计划和与此
相关的行动方案。
（十六）1994年英特尔公司的奔腾处理器出错事件的经
验教训依然是极其有用的，因为它证实了处在危机中的声誉
管理的许多基本原则。
⑴由自己宣布不好的消息这种方法要明显优于被指责为
为掩盖错误或延误问题的解决。
⑵关心你听到的问题。要避免使用利己的语言。
⑶不要过低估客户愤怒的力量和深度。
⑷从长远的观点来考虑问题，来采取行动。
⑸占据善待客户的地盘。英特尔公司把善待客户的地盘
让给了 IBM公司。IBM公司通过宣布了它自己的无条件退货
政策从英特尔公司那儿抢占了制高点。这是不是可以说一场
丛林战上升到了一场激烈的攻坚战？
⑹当你错了，你要承认错误。
（十七）每一家企业都会有问题。然而更多的企业使问题
变成了危机——代价高昂，根据财政支出和用以控制危机而
浪费的精力计算，两者代价都极为高昂，并最终又损害了企
业的声誉。
它们否认。它们阻挠问题的解决。它们掩盖真相。它们
表现出一种心理障碍。很快地，一个糟糕的局面会变得更加
糟糕。其实根本不必如此。“我对那些将聪明才智用于否认
事实得公司感到担忧，它们原本可以将聪明才智为所有可能
发生的问题做好充分的准备。”一个是许多论及危机控制问
题书记的作者伊恩·朱特洛夫说。
（十八）一个领导者如何对生产经营的责任和义务深深地
妾嵌入企业员工的心灵？这需要向每位员工通报有关营业现
状、商业经济、客户价值和生产经营诸方面的主要情况。一
个不明白这些情况的人不会接受责任。然而，一个知道了这
些情况的合伙人不得不接受责任。
（十九）声誉是建立在向客户们一贯迅速地提高质量和可
靠的服务的基础上的。公司达到这一目标而所用的手段之一
是“职业的坦诚和责任感”。
（二十）不管采用何种样式，公共关系策略再也不能处于
一种由一位公共关系工作者单独承担责任的状态了。总经
理，企业顾问，销售部主任，以及所有关注企业形象的每一
个领导者都必须参与公共关系计划的制订，并且只要时机适
宜，都必须成为一个公共关系策略家。
（二十一）我们都需要记住人们对我们作出的判断是依据
许多经过的事情，而不是根据我们的话。做好准备是做到自
信地与人交往的重要一环。
⑴最高水平的服务只有发自内心，因此一个企业只有赢
得了员工们的心，才能提供最佳的服务。
⑵意志的力量是公司的动力。看一下公司任何一项伟大
成就背后，你找到的动力未必是卓越的战略（虽然战略是有
用的），或者设想周全的执行计划（那将是一个奇迹）。这些
伟大成功后面的动力是员工们的意志力量，是他们全身心的
投入才取得这样的成绩。
⑶干活如果没有远景就会枯燥乏味。有远景而没有实干
只是一个空想。有远景再加实干就成了世界得希望。
⑷为赢得员工的心，我们必须告诉他们，我们追求些什
么和我们正在怎样干。我们的远见必须是激动人心的，被人
理解的，也是大家所注视的。
⑸员工们渴望和公司紧密相连，他们希望和公司的关系
不仅是一张工资支票和福利待遇。他们需要成为“圈子内”
的人深入到公司内部，能对公司各部门情况有所了解。他们
更希望不只是被雇佣的“一双手”或仅是机器上的一个零件
随时可被更换。员工们期望这只能来自坦诚交流而产生的那
种特殊结合在一起的感觉。
⑹你怎样知道你和你的公司已与员工们取得密切的联系
了呢？下面是一些明显的迹象：
①当你和他们交谈时，员工们能畅所欲言。他们知道他
们的意见能起作用也能被重视。
②经常受到联系的员工深信自己能及时知道有关本部门
和全公司的重大情况。
③交流能使员工积极承担义务而不仅仅服从指挥。除非
经理们努力设法和员工们交流思想，否则他们能做到的往往
只是服从命令听指挥。员工们如果感觉不到和公司心心相连
就不会竭尽全力。在今天的市场上如需取得成功这些正是非
常重要的。
总之，只有员工们才是质量、服务和利润的推动力。
⑺要和员工们加强交往并得到他们信奉，公司可以采取
四方面战略。
①把听取内部意见列作首要任务。
②使用多渠道的内部联系。
③鼓励双向交流。
④及时反馈。
⑻埋葬那些半真不实的欺人之谈。
“把他们训练好，他们就要走了。”多可笑的不合逻辑
之谈！这句话换一句说法就是：“让我们用无知的人为
好。”把你们的员工训练好，事实上的确有些人会离开的。
但人们——有些还是最好的——总是要走的。一个公司如果
不支持员工在业务上发展就会逐渐失去最好的雇员。一个有
作为的人不愿意家充斥这低能或为生存挣扎的公司所拖住。
此外如果你鼓励全体员工学习，当你招聘新员工时就容易得
因为大家都知道你们鼓励员工学习，好的名声已经树立了。
这就使你有可能吸引最好的人到你公司来，一些主动要求前
进的人。绝大多数成功的企业总是采取“培养他们，他们会
来的”，而不是“训练他们，他们要走的”办法。
⑼受雇佣能力是员工们长期工作的重要组成部分。如果
公司能帮助他们成长，让他们学习企业其他方面的新知识，
并鼓励他们除本身业务外再能全面发展，他们一定会施展全
部力量投身于公司工作。集中力量培养员工长期受雇能力是
建立积极和多才员工基础的关键战略。
⑽在解放员工行动方面，有四个关键战略：
①给予失败和再尝试的自由。
②从官僚主义中取得自由。我们现在仍然集中很大精力
在检查和平衡工作上，目的是约束少数不良分子干那些损害
他人利益甚至毁坏整个制度的事。这就是当时制订政策和法
规的最基本目的——也就是约束那些例外的事。但也就在约
束这 1—2%的人（不用抛弃他们的方法）时，压制了 98%的
好人，一些热爱工作、值得信赖和合乎道德的人。我们必须
允许人们有机会运用他们自己的常识去审视情况，并为公司
的最高利益工作。关键问题是至少要有那些约束办法，而不
是需要多少约束办法。
③鼓励对现状挑战。要建立信任，经理们不仅要公开鼓
励，还要奖励员工们有向制度挑战的勇气。有一句话说：
“如果我们做的只是我们过去做的，我们得到的也永远就像
过去一样，”如果我们要求质量、效果和服务更上一层楼，
我们必须经常设法找寻改进现行制度、服务和产品质量的方
法。我们必须鼓励每一个人，从一线员工一直到上级领导都
要经常向四周一切事物提问题。如果我们总是鼓励并且保护
墨守成规而不对现状挑战，那是最坏的事了。
④让每一个员工有合理拒绝顾客的权力。请不要误会我
不是说任何人都有权力在任何时候都可以拒绝任何顾客。我
的意思是：有时你从一线员工知道他们碰到了一些粗暴的、
讲粗话脏话的、无理和无法取悦的顾客，与员工们长期受
辱，不如理由充分地建议他们拒绝这类顾客。
（二十二）不论身处何种行业，如果想成功，经营者必须
创造出能让员工最具生产力的环境。如果你破坏了创造过程
中他们自由的感觉以及神来之笔的即兴之作，即使你让他们
掌握细节，还是无济于事。你不只提供你满意的环境，还要
设法创造出他们需要的工作气氛以达到最高生产力。
（二十三）公司内如果有一个精明的年轻人，他若自己经
营公司，可能能够轻易成功，那就应该及时提供资金并设立
能表现他专长的部门，要知道，让他独立主持一家子公司，
总比失去他，让他变成我们公司的竞争对手来得好。约翰逊
总统说得好：“我宁愿让他在我的势力范围为所欲为，而不
愿让他到外头与我为敌。”
（二十四）成大业由小事作起，只要每件小事都做对，就
会赢得胜利。
（二十五）赢家周围也都是赢家，他有足够的自信，无需
让不如他的人包围他，来满足自我。只有和与他匹敌的高手
为伍，并且能向他们学些东西，他才能赢得更多的胜利，走
更高的路。
（二十六）企业家和优秀的业务员之间有个共同的特征
是：他们都很有自信，也很重视自己的任务，而且会影响周
围所有的人。
如果你真是一块企业家的料，不要掩饰自己的短处，不
妨为自己找个处理例行公事的高手，让他处理你不在行的
事。
（二十七）我们并不是随便找一个人来填补空缺，而事要
搜寻能力出众、做事谨慎，而且负责的人。选拔过程非常严
格，可使长期留任的比例高达 80%，得到公司的任用，就象
奉命上战场，新近人员感到骄傲，而公司其员工看到管理阶
层如此尽忠职守，也与有荣焉。
（二十八）选材试纸：问问自己，如果这位应征者到你竞
争对手的公司上班，而不是到你的公司，你作何感想？
（二十九）如果你无法接受最好的忠告——原谅你的敌
人；至少接受此好的忠告——忘记他们。因为你真正能复仇
的方法，就是别让你的敌人使你毁灭自我。
（三十）决定一件物品价值如何是需求的假象，而非物品
的实际价值。
（三十一）如果你决定留下，摆脱低薪的最佳武器就是要
了解自己的无知。认清你对每件事事实上了解不清，要自我
挑战，抓住每个学习的机会。
如此可以战胜制度。你的老板无法剥削你的学习心得。每一
次你走进办公室，他就等于被迫付钱让你学习新的、更具体
商业价值的东西。采取行动而非原地踏步，你将更迅速地爬
上公司地金字塔顶。
你必须时时求变，保持上进心，才能不断自我挑战。当
机会来临时，要为生命增添新的旋律。否则世界会从身边走
过，无论你是老板还是职员。
（三十二）不要守株待兔，要求变，要上进。一旦你找到
自己喜欢的事情，让它为你赚钱——即使这件事看来与本行
完全无关。
（三十三）只有把工作当作自己的事业来做，才能永远立
于不败之地。换句话说，要对自己的职业保障负责，不断关
注你的哪些技能可以用到别处，怎样使自己的技术永远保持
最先进的水平。
（三十四）不要把精力放在鸡毛蒜皮这类事情上，想想大
事！
（三十五）有不少人认为，对于事业的发展，自己已是无
能为力，只有眼看着别人获得成功的份儿。这真是令人遗
憾。人们总是习惯低估自己，结果往往是弄假成真。对此，
心理学家罗洛·梅总结道：“许多人觉得，在命运面前，自
己的力量微不足道，打破现有的框架需要非凡的勇气，因而
许多人最终还是选择了安于现状，这样似乎更舒适些，所以
我认为在当今社会，‘勇敢’的反义词已不是‘怯懦’，而是
‘因循守旧’。”
（三十六）要有意识地把握自己的发展方向。只有在头脑
中有了明确的方向，才会善于发现那些潜在的的机会和选
择。乔治·肖伯纳有这样一句名言：“征服世界的将是这样
一些人：开始的时候，他们试图找到梦想中的乐园，最终，
当他们无法找到的时候，就亲手创造了它。”
（三十七）越来越多的事实表明，经常作些自我反省，可
以对自己的整体状态产生良好的影响。它可以振奋精神，活
跃思维，增强自信心。反省的质量往往决定了生活的质量，
自我反省是快乐和成功的源泉。
（三十八）我们反复强调的观点之一就是要经常对自己提
些好的问题。这不仅仅能够帮助你明确及提炼事业发展的目
标，而且能够帮助你创造和把握未来的机遇。
（三十九）成功属于谁？属于那些充满自信、锲而不舍的
追求者。他们永远全身心投入，永远保持着高度的热忱。
（四十）事业的发展是一个过程，决非一蹴而就的事情。
它需要人们付出很多琐碎的努力。过程中你必须依靠日积月
累的办法，最终，这些琐碎的努力才会像涓涓细流汇聚为势
汹涌波涛，
——而在有的时候。成功的到来比你预计的要早。
（四十一）想提高自己的适应能力，很重要的一条就在于
了解自己的一技之长在哪里，以及它会如何影响你现在的工
作及未来的发展前景。此外，保持你在专业技能上的优势至
关重要，这如同运动员要让自己的肌肉永远处于最佳状态一
样。
（四十二）我们正处于信息社会，获得高薪的往往是那些
“脑力劳动者”——那些在科学、工程、金融、管理、技术
和经济领域掌握着尖端知识和专业知识的人们。
（四十三）综合素质与你的专业技能能有着同等重要的地
位。你必须能够在团队中愉快地工作，能够与他人进行有效
的沟通，能够迅速地掌握和应用新知识，具备领导和组织才
能，敢于冒风险，善于协调多方之间的关系，还得注重质
量，以公司的‘客户’为重……即使你是一名技术人员，以
上这些素质同样不容忽视。
（四十四）如果你是“打工族”做好 2—4年换份工作的
准备，如果你是老板，每 3—5年也需要有所改变。因为丰
富的阅历可以不断提高你的专业技能并能充实你的经验，很
少有老板能够提供给你所有尝试机会，但你自己却可以通过
制订战术和战略计划做到这一点。《超越年薪十万》的作者
约翰·兰特认为无论从事什么行业，最明智的不是那些懂得
如何出色地工作的人，而是那些懂得如何成功地调换工作地
人。
（四十五）一个敏锐的创业家西蒙斯认为建立成功企业有
四个原则：第一是找到资金；第二是建立有利的经营环境；
第三是雇用关键人物；第四则是知道什么时候离开，这时最
困难的一部分，但却能令你致富。
（四十六）使用你的具有 21世纪特征的技能来创造新的
就业渠道。如果你具有足够敏锐的目光并且能够使自己的技
能随时跟上新的发展，那么你的职业道路就会显得十分宽
敞，许多技能可以成为你随身携带的资本，无论走到哪个公
司，从事哪一行业，他们都会有用武之地。其中，有些技能
尤为重要，比如写作、口才、财务和人事管理、销售能力，
计算机应用能力以及主持培训项目的能力等等。
（四十七）正是拥有天赋，才使每一个人与众不同。遗
憾的是，很多人都对此不以为然，认为这与工作毫无关系。
如果你拥有一些潜在的能力和才华，并且也想为它们找到用
武之地的话，那么现在就接受我的建议：将天赋与工作结合
起来。
（四十八）大多数目标和梦想的实现不但需要经过周密
的计划与准备，而且需要具备足够的耐心和时间。在制订远
景目标和实现这一目标的行动计划时，有以下三点值得注
意：
⑴你必须十分努力地去实现你的目标和梦想。这就是
说，需要制订一系列清晰、明确的具体目标。
⑵你必须相信你的目标的正确性和可行性。这意味着你
自己必须对结果负责。这样才能集中你的所有精力，执着地
去追求理想。
⑶你必须一步一个脚印地朝着你的目标和梦想奋斗。为
做到这一点，制订计划实施的策略，也是计划的一部分。
当你着手制订具体计划时，你也会发现，这一过程能够
点燃你的热情，使你全身心地投入创业历程。你会产生一重
兴奋感，因为你坚信，自己的每一份努力都预示着一个无比
美好的未来。
（四十九）当今，还有不少人总是将自己的感情隐藏起
来而不是将它们表露在外，或用健康的方法进行疏导。这样
做的危害是很大的，如果你试图压抑这些感情，结果只能是
通过不恰当的途径将它们发泄出来。比如，对孩子大喊大
叫、酗酒或是对他人出言不逊等等，这才是真正的不幸。在
我们身边，的确有不少这样的人，他们中有的能在专业上取
得重大成就，却惟独学不会在关键时期驾御自己的情绪。
（五十）当你把精力完全转移到自己可以把握的事物上
时（而非整日忧心忡忡），你会惊奇地发现，困境反而锤炼
了你地思维和心态，带给你更多的信心，因为你已意识到能
够把握的事情要比想象中的多得多！
（五十一）找到工作的意义，心理学家罗勒·梅曾说
道：“当你完全沉浸于某件事情的时候，周围的世界便不再
重要了，时间也仿佛不再存在。正是这种投入的状态能够解
放你的下意识，使你具有创造性的想象力得以充分发挥。”
（五十二）现代公司必须具备以下五种功能：解决问
题、尝试创新、汲取教训、借鉴经验以及迅速有效地将知识
转化为生产力。
⑴如果你想当企业家，想创立和建设一家目光远大的公
司，然而由于没有一项“伟大的设想”，还没开始行动，那
么我们建议你摆脱“伟大设想”神话的束缚。事实证明，在
创建公司之前不去费心地寻找伟大的设想可能更好。为什
么？因为费力地寻找所谓伟大的设想会转移你的注意力，使
你不再把公司本身看作自己最终的创造物。
⑵只有持之以恒的人才能碰到好运。这条简单的真理是
创立成功公司的人的奋斗支柱。目光远大的公司的创立者都
是坚持不懈和持之以恒的人。他们的生活信条便是；坚持下
去，永不放弃。坚持的是自己的公司。准备放弃、修改或发
展一种观点，但是绝不放弃自己的公司。
⑶如果你把自己的创造物看作是公司本身，而不是执行
某一种观点或者利用某个短暂的市场机会，那么你就会超越
任何一种观点—不管这种观点是好是坏，而是致力于建设一
个伟大的、长盛不衰的公司。
⑷目光远大的公司之所以能够不断创造出伟大的产品和
服务，是因为它们是杰出的公司，而不是颠倒过来。请记
住，无论什么产品、服务和伟大的想法，不论它们多有预见
性，终归会过时。而目光远大的公司则不会过时，只要它不
断适应、不断革新的能力，不为产品的胜衰周期所限制。
⑸目光远大的公司更善于在本公司内部培养和提拔管理
人才，因此它们的优秀领导能够更好地延续下去。目光远大
的公司在初创时期地关键人物更注重公司的组织建设，而不
是重视个人领袖气质。
⑹摩托罗拉公司创始人保罗·盖尔文最大的梦想是创立
一个伟大、长盛不衰的公司。他创建的摩托罗拉公司是历史
上最优秀的技术公司之一。他本人没有多少工程学方面的知
识，然而他却雇用了最优秀的工程师。他鼓励辩论，鼓励不
同意见，使个人有表现自我的余地。他委派别人承担艰巨的
任务，让他们挑重担，以刺激公司及雇员在失败和失误中锻
炼成长。
⑺创建目光远大的公司最重要的步骤之一不是采取行
动，而是转变观念。
⑻怎样才能相信公司的核心思想不只是一大堆动听的豪
言壮语—一大堆旨在安抚、操纵或误导公众的、没有说服力
的空话呢？这个问题有两个答案：
社会心理学研究强有力地表明，当人们公开宣扬某一种
观点的时候，他们就倾向于在行动上与这种观点保持一致，
即使他们以前根本不信奉这种观点，也就是说，公开陈述一
套核心思想会影响人行为，使他的行为逐渐与这种思想趋于
一致。
目光远大的公司不仅仅是宣布一套核心思想而已；它们
还采取行动，在全公司内宣传这套思想，使它超越任何一位
单一的领导人而永久地生存下去。
⑼相对其他公司而言，目光远大公司更彻底地向雇员灌
输它们地核心思想。它们创造出一种强烈地崇尚其核心思想
的氛围，就象崇拜宗教一样。它们把信奉公司的核心思想作
为选拔领导人的重要条件。目光远大的公司在行动上与其核
心思想更保持一致—比如在制定目标、战略以及组织设计方
面。
⑽目光远大的公司的核心价值观不需要理性的或外在的
理由。它们不随趋势和时尚的变化而变化。它们甚至不随市
场状况的变化而变化。
如果一家公司想迎接不断变化的世界的挑战、那么它必须准
备在前进的道路上改变除基本信念之外自身的一切。对一家
公司来说，唯一不可变更的东西是它的基本经营思想。
⑾目光远大的公司的核心思想与坚持不懈的进取精神是
共同发挥作用的，只有努力进取，才能迫使公司核心思想以
外的东西发生变化，不断向前发展。进取精神是发自人心底
的一种冲动—一种渴望探索、创造、发展、获得改变和改善
的冲动。进取精神不是乏味地、理智地承认“在不断变化地
世界中只有进步才是健康地表现”，或者“健康的公司应该
不断变化和改进“或者”我们应该有目标“而是一种来自内
心深处的、内在的、不可抑制的甚至原始的动力。
⑿宏伟的大胆的冒险的目标：一个促进进步的有力手
段。
一个真正宏伟的大胆的冒险的目标具有强大的吸引力—人们
会不由自主地被它吸引，并全力以赴地为之奋斗。它非常明
确，能够使人受到鼓舞，而且中心突出。它让人一看就
“懂”；它几乎或者完全不需要解释。
实际上，下面这些问题可以更好地说明一个宏伟的大胆的冒
险的目标的根本点：“它能否推动进步？它能否引发发展的
势头？它能否把人们调动起来？它能否鼓起人们的干劲？人
们是否觉得它富有刺激性和冒险性，令人振奋？他们是否愿
意把全部精力和才能都用来为之奋斗？”
⒀给员工以自由和鼓励主动行事可能造成错误，但……
从长期来看，他因此所犯的错误比起如果管理部门独断专
行、处处向下属指手画脚所犯的错误，那就将扼杀员工们的
积极主动性；如果我们想继续发展，那么拥有一大批积极主
动的员工，那是极为重要的。
⒁就新想法而言，我们必须采用创造和检验两手都硬的
程序……逐渐提出每一个想法都应获得证明其价值的机会，
之所以如此，有如下两个原因：1）如果它是个好想法，那
么我们就需要它；2）如果这想法不好，那我们在证明它不
切实际时，就保险不会犯错误，这样也就心安理得了。
“从现在开始，我最重要的决策就是挑选我自己得接班
人。这占据了我几乎每一天相当多的时间。”
1991年通用电器公司总裁杰克·韦尔奇关于接班人计划的
讲话（此时离他退休还有 9年）。
“我们最大的责任就是保证具有才能的高层领导的连续
性。我们总是尽心尽力，挑选出一些久经考验的候补接班
人，并实施过渡培训计划，以最有效地培训这些第一流地候
选人。同时我们的接班人计划是完全公开的……我们认为，
这种连续性至关重要。”
罗伯特·高尔文（曾是摩托罗拉公
司总裁办公室成员）1991年。
⒂、信誉卓著的通用电器公司传到韦尔奇的手中。这一
管理权的交接过程使我们看到了通用电器这个老字号企业文
化中最优秀、最重要的方面。前任总裁雷金纳德·琼斯花了
几年时间才把他从一组候选人中挑选出来。这些候选人都足
以胜任，他们后来几乎都当了大公司的总裁。琼斯坚信，必
须经过一个长期的、深入而细致的过程来仔细考察每一个够
资格的候选人，然后纯粹依靠理智来挑选最佳人选。他这样
做的结果是在公司历史上接班人计划中树立了一个最佳典
范。
⒃凡是目光远大的公司总是注意培养、提拔并仔细挑选
从公司内部成长起来的管理人才。目光远大的公司把这一过
程作为维持其核心思想的关键措施。
⒄目光远大公司和对应公司最主要的区别，不是领导层
的素质。至关重要的是高水平领导层的连续性—能维持核心
思想的连续性。不管是目光远大的公司还是相对应公司，在
其历史上都曾有过出色的高层管理人员。但目光远公司拥有
更好的关于管理人员培养和接班人的计划—若把公司比作时
钟,这些都是时钟上的关键部件。正因为如此，它们才比对
应公司更胜一筹，能保证领导人才源源不断地从公司内部涌
现出来。
⒅在目光远大的公司中，不断进步是一种约定俗成的习
惯，一种有严格纪律性的生活方式。它深锲在公司组织结构
中，并在不断引导变革的具体机制的作用力下日益根深蒂
固。而且，在目光远大的公司看来，不断进步思想的含义更
广泛，更深刻，绝不仅限于改进工作方法。它意味着为将来
进行长期投资；它意味着为提高雇员的素质而投资；它意味
着采纳新方法和新技术。简而言之，它意味着尽一切可能使
公司日益壮大。
⒆舒适不是目光远大公司的目标，目光远大公司有意建
立强有力的机制来制造一种危机感—防止自满，从而在外界
需要之前主动促进变革和进步。
⒇我们并不是说，一家成功的公司只有促进内部竞争，
才能保持生机和活力。我们要说的是，它应该有某种使人感
到不舒适、不安稳的机制，这样才能防止自满情绪—所有成
功的公司都不可避免地会受到这种情绪地影响。内部竞争就
是这样一种机制，但不是唯一的一种。
（21）默克公司在 50年代采取这样一种战略，既在自己
的产品过时，不能再大量赢利的时候，有意识地放弃一部分
市场份额，从而迫使自己进行创新，以求发展与壮大。摩托
罗拉公司采取的是一种要么创新，要么倒闭的机制，与默克
公司的做法相似，具体的说，是减少占销售额很大比重的旧
生产线，迫使自己创造出新产品。
通用电气公司用一种叫“想办法”的制度来促进内部的改
革。根据这种制度，雇员分成小组，小组成员聚在一起讨论
改进工作的办法，并提出具体的建议。高级管理人员不许参
加讨论，但是必须当着整个小组的面，对所有建议进行现场
评判—不能躲，不能藏，不能回避，也不能拖延。
波音公司用一种“敌人对我们怎样看”的计划程序来促
进内部改革。它让各部门的经理开动脑筋，研究击败波音公
司的战略，就象他们是为波音公司的对手工作一样。他们会
利用波音公司的什么弱点？他们会利用自己的什么优势？什
么市场容易被夺走？那么，针对这些反应，波音公司应该采
取什么样的策略呢？
（22）目光远大的公司的经理们从不简单地接受这种观
点，既他们必须在短期成就和长期作为之间做出选择。他们
首先为长期考虑，然而与此同时，他们也以短期的高标准严
格要求自己。
（23）一家目光远大的公司的本质，在于它能够完全将自
己的核心思想和自己特有的进取精神，融入公司结构中去—
融入公司目标、战略、战术、政策、方法、文化活动、管理
方法、厂房布局、工资制度、会计制度、工作规划融入公司
所做的一切中去。一家目光远大的公司能够创造一种整体环
境，使雇员置身其中，并向他们传递大量的信号，这些信号
彼此协调，相互加强，使雇员几乎不可能错误地理解公司地
核心思想和宏伟目标。
（24）目光远大的公司从不单纯地依赖某一项计划、战略、
战术、方法、行为标准、象征性地信号或总裁的讲话来达到
既坚持核心思想又促进进步的目的。它们靠的是这些手段和
方法的总和。
外部世界的发展趋势：分裂，解体。日新月异的变化，
形势越来越难以预测，风险越来越大，等等。只有那些特别
善于促进进步的公司才有可能生存下去。公司将需要不断进
行自我更新，也许得追求非常冒险的宏伟的大胆的冒险的目
标，只有这样才能保持其地位。公司要想取得伟大的成就，
就必须不断地敦促自己进行变革和提高，不要等着无路可走
了再这样做。只有那些像适应能力极强地物种一样，不断探
索，不断摸索，从中寻找生路的公司才更有可能在不断变化
的环境中生存下去，而其他公司则可能灭绝。
（25）我们故意不把我们的文章写成“分为几步的”计划
式的模样。那只能对读者和我们的研究工作造成不良影响。
实际上，一家目光远大的公司最不应该做的是遵循所谓成功
的窍门，就象米开朗琪罗决不能照固定的程序作画一样。创
建目光远大公司是一个设计的问题，而任何伟大的设计者总
是参照一普遍原则，从不照本宣科地死套教条。任何具体的
指导方法都有过时的时候。但是一般性的思想—当然得根据
不断变化得情况进行调整—却可以作为长期得指导原则，即
使到下一个世纪也不会过时。
