岗位层级 与 任职资格体系构建
目录
1. 企业背景与价值
2. 职级与任职资格体系搭建
3. 任职资格管理应用
4. 管理体系组织保障与计划
第一部分 业务背景与价值
1、企业背景与价值
背景与问题
对于高科技企业，在快速发展过程中会经历不同的阶段，在不同阶段均会面临较大的管理挑战，需要通过管理提升有效助力业务发展。
阶段1某省市场地位 阶段2某省市场领先地位 阶段3：蜕变商业模式
管
理
挑
战
•找准方向和合适领军者；
•管理体系往往是建立在“应急”的基础上。
•领导力薄弱及人才短缺
•运营效率下降
•管理体系难以匹配新的商业模式和各个管
理单元之间缺乏协同
一般不需要建立复杂的管理体系，强调灵
活性
如何构建规范的管理体系是本阶段企业的
重中之重
本阶段企业应重点关注管理体系的调整
1、企业背景与价值
背景与问题
研发当前面临的问题：
1. 无正式的发展通道，员工职业发展缺少路径；
2. 员工对自身的能力状况，及公司未来的发展要求，缺乏认知，只知道干活；
3. 薪酬水平缺乏业界对标，整体定位不清楚。
业务发展现状 人力资源问题聚集 可能存在的风险 对HR的触动？ 可能的改进措施 实现的目标
1. 企业的持续增长，需要给
予员工充分的发展空间和
合理的物质和精神激励，
建立明确的职业发展通道，
以保留员工和激发员工活
力
2. 近年业务规模稳定增长，
引入了很多来自优秀企业
的中高层管理人员，呼吁
更专业更科学的HR管理
平台
3. 人员数量增多，人员定薪
已打破原有薪酬体系，薪
酬管理规范性亟待加强
目前没有明确的职级体系，
由此也缺少职级体系不薪
酬的挂钩
目前缺少统一的职级体系，因此也缺
乏相应的职级与薪酬的对应性，无
法判断不同人员的薪酬是否充分体
现其岗位和人员带来的价值，容人
员公平性感相对较差，造成流失
如何设计兼顾
公平性和外部
竞争力的职级
和薪酬体系？
如何设计员工
的职业发展路
径及标准？
梳理和规范岗位体系，形成统
一的岗位说明书，使用外部咨
询公司的专业职位评估工具对
职位价值进行衡量，建立职级
体系（职级体系）
根据业务发展和组织设置状况
梳理岗位体系，建立以岗位价
值为基础的级别体系，体现岗
位间职责大小与能力要求的差
异，使“以岗定薪某省市场对标
”成为可能
薪酬体系某省市场薪酬进
行比对
目前薪酬体系某省市场的企业进行有
效地比对，这容某省市场脱节，造
成核心某省市场上可以获得高于现
在较多的薪酬，使得核心人才流失
对薪酬现状进行外部竞争力和
公平性分析，结合战略和文化，
明确付薪理念和薪酬策略；设
计薪酬架构，并进行薪酬套改
与测算，拟定薪酬管理制度
（薪酬体系）
建立体现职位价值差异，某省
市场有效对接的薪酬体系，保
证薪酬的外部竞争力和公平性，
解决谈判式薪酬带来的问题
任职资格体系未建立
人岗匹配工具缺失，不能很好对员工
技能“贴标签”，职业通道缺乏导致无
法对人才成长牵引
建立各职位类职业发展通道，
设计任职资格标准和实施任职
资格认证（任职资格体系）
晋升与人才选拔：合适的人安
排在合适的职位
胜任力培养：支撑、牵引员工
能力的提升
1、企业背景与价值
认识职位评价——本质
职位价值评价是确定内外部公平的基础；
在职位评估之前，组织结构图反应的仅仅是职位的从属关系，不同职位对于企业的重要度无法在图中得到体现；
在职位评估之后，职位的价值根据统一的标准进行衡量，职位的层级与职位的价值不存在任何关联。
人员能力 职位责任
核心价值观
职位评价
公平 外部公平（竞争性） 识别核心岗位
薪酬结构确定 薪酬/奖金分配规则 人才吸引策略
1、企业背景与价值
认识任职资格——本质
任职资格管理是为实现企业战略目标（包括企业财务指标和非财务指标），根据企业组织要求（包括业务模式、业务流程和组
织结构），对员工的工作能力（包括知识、技能、经验、素质要求）、工作行为与结果（包括工作活动、行为规范和工作质
量等）实施的系统管理。
1. 任职资格标准源于组织战略目标实现所需要的核心能力；
2. 任职资格标准聚焦员工的知识、技能及素质的准备度，强调员工素质适应未来需要；
3. 任职资格标准关注员工的行为和结果，关注员工在实际工作中做了什么，输出什么样的结果。
意愿
需要
动机
知识、技能
经验、素质
工作
过程
（行为）
工作
绩效
（结果）
绩效管理/价值
评价
薪酬激励/价值
分配
投入 过程 产出
1、企业背景与价值
业务价值——公司
金字塔型/断层型人才梯队结构 橄榄型人才梯队结构
多条职业发展通道，优化人才结构，加强
核心人才队伍建设，使核心骨干力量队伍
能有力支撑公司业务快速稳定发展。
随着企业的规模不断扩大，要避免组织臃肿和人才结构的混乱，不能很好的支撑组织发展；
依据业务需要，建立、优化不同层级人才结构，确保公司、业务部门的人才结构符合企业发展、部门人才管理梯队
建设的需要，提升人才管理的系统性。
1、企业背景与价值
业务价值——管理者
无法衡量，就无法管理。任职管理为人才选拔提供事实依据及评价标准，使合适的人到合适的岗位，激励更加准备到位；
任职资格是人才成长的组织保障机制，通过该体系的建立和应用，逐步实现人才的有机增长，由此形成企业“能人”的批量生产；
构建“优秀经理人 + 优秀专家”的人才结构，“各司其职”，促进员工职业发展，提升组织效率。
职 位 任职者
1、企业背景与价值
业务价值——员工
打通专业人员职业发展通道，为专业人员的职业发展提供HR制度支持；
改变千军万“独木桥”（管理通道）的局面，让合适的人做合适的事，确保人岗匹配；
打通管理通道与专业技术通道的转换机制，实现人才合理流动。
1、企业背景与价值
业务价值——企业、员工双赢
经营目标
结果
核心能力
任职要求
员工发展
员工敬业
企业竞争力
满意的客户
基于能力
的人才战略
任职资格建设旨在通过建立职业发展通道，明确任职标准，建立能力评价、结果应用机制，将企业成功需要的能力层层分
解，并传递至每一个岗位，每一位员工；
随着员工的能力不断提升并得到认可，员工个人的职业得到发展，企业从员工个人发展中获得了企业所需要的核心能力。
1、企业背景与价值
企业对标——华为
员工的职位职级体系 完善的职业发展序列（职位-职级对照表）
职位族 技术族 营销族 营销族
职位类 软件类 战略规划类 客户直销类
22 …… …… ……
21 …… …… ……
20 …… …… ……
19 …… …… ……
18 主任工程师 高级营销经理A 资深客户经理
17 高级工程师A 高级营销经理B 高级客户经理
16 高级工程师B 营销经理A 中级客户经理
15 工程师A 营销经理B 初级客户经理
14 工程师B 工程师 销售工程师
13 助理工程师 助理工程师 助理销售工程师
注：资料来源《华为新员工入职引导培训学员手册》。
华为公司价值评价体系
职级 定义
23级 愿意领导者
22级 领域发展领导者
21级 领域权威
20级 资深专家
19级 专家
18级 准专家
17级 关键贡献者
16级 团队贡献者
15级 独立贡献者/初步的团队贡献者
14级 初步的贡献者
13级 例行工作执行者
第二部分 职级与任职资格体系搭建
2、职级与任职资格体系思路
整体思路
目标：
1. 建立公司分成分类的职位体系，以及员工职业发展通道
2. 完成公司职位评价，建立相对公平的职位价值体系，将结果应用到薪酬中
3. 建立公司任职资格管理体系，初步实现员工培养、员工发展、员工激励有效联动
2、职级与任职资格体系思路
整体思路
1、职位体系设计 2、职位价值评估
（引入外部咨询公司）
3、任职资格管理建设
（HR团队实施）
1 2 3 4
建体系：职位体系建设，主
要包括职位层级设计，职位
族群、序列设计，职位图谱
和称谓体系设计
定位置：在各BU/各部门分别选
取标杆职位进行职位评级，结
合职位图谱，作为人岗匹配的
依据
认证：等级认证流程与方；任
职资格评价组织；资格等级评
定及应用
应用：人岗匹配、招聘、培训、
绩效、薪酬等模块和任职资格
体系完整对接，进行全面的人
力资源管理
职位评估与薪酬体系
优化
职位体系设计
任职资格标准
设计
任职资格等级
认证
任职资格管理
与应用
5
建标准：*任职资格标准构成；
任职资格标准设计；流程及各
步骤；任职资格标准评审
职位分层（HR）
职位分类（HR）
职业发展通道
（HR）
职位说明书（HR）
职位等级体系（咨询公司）
薪酬体系（咨询公司）
任职资格标准模板
（HR）
人力资源全模块运用
（HR）
任职资格等级认证结果
（HR）
关
键
交
付
物
5
大
里
程
碑
2、职级与任职资格体系思路
整体思路
1、职位体系设计 2、职位价值评估
（引入外部咨询公司）
3、任职资格管理建设
（HR团队实施）
1 2 3 4
建体系：职位体系建设，主
要包括职位层级设计，职位
族群、序列设计，职位图谱
和称谓体系设计
定位置：在各BU/各部门分别选
取标杆职位进行职位评级，结
合职位图谱，作为人岗匹配的
依据
培训：基于专业知识和专业技
能的能力提升培训
认证：等级认证流程与方；任
职资格评价组织；资格等级评
定及应用应用：人岗匹配、薪
酬
职位评估与薪酬体系
优化
职位体系设计
任职资格标准
建设
任职资格标准
培训
任职资格等级
认证与应用
5
建标准：*任职资格标准构成；
任职资格标准设计；流程及各
步骤；任职资格标准评审
职位分层（HR）
职位分类（HR）
职业发展通道
（HR）
职位说明书（HR）
职位等级体系（咨询公司）
薪酬体系（咨询公司）
任职资格标准模板
（HR）
任职资格等级认证结果
（HR）
人力资源全模块运用
（HR）
任职资格标准培训（业务
部门）
关
键
交
付
物
5
大
里
程
碑
2、职级与任职资格体系思路
整体思路——职位体系和职业发展通道
主任工程师
高级工程师
工程师
助理工程师
专家工程师
经理层
总监层
技术类专业人员的发展通道
其他
专业
类别
专业通道或专业通道间发展跨到管理通道发展
职位评估与
薪酬优化
职位体系
设计
任职资格
标准
任职资格
认证
任职资格
应用
2、职级与任职资格体系思路
整体思路——职位体系和职业发展通道 职位评估与
薪酬优化
职位体系
设计
任职资格
标准
任职资格
认证
任职资格
应用
举例
职位图谱（未考虑相对价值）
职位
族
管理
族
技术族 市场族 专业族
操作
族
层级 管理类
软件
类
硬件
类
结构
类
测试
类
技术
管理
类
销售类 行销类 产品类
客服
类
营销
策划
类
销售
支持
类
技术
支持
类
计划
类
采购
类
物流
类
订单
管理
类
人力
资源
类
法务
类
行政
类
财经
类
IT类
运作
管理
类
项目
管理
类
质量
管理
类
操作类
6 副总裁 专家 专家 专家 专家 专家 专家 专家
5 总监
资深
工程
师
资深
工程
师
资深
工程
师
资深
工程
师
资深
工程
师
资深销售
总监
资深行
销总监
资深产
品总监
业务
总监
业务
总监
业务
总监
资深
工程
师
业务
总监
业务
总监
业务
总监
业务
总监
业务
总监
业务
总监
业务
总监
业务
总监
资深
工程
师
业务
总监
资深
项目
总监
资深
工程
师
4 经理
主任
工程
师
主任
工程
师
主任
工程
师
主任
工程
师
主任
工程
师
销售总监
行销总
监
产品总
监
专业
经理
专业
经理
专业
经理
主任
工程
师
专业
经理
专业
经理
专业
经理
专业
经理
专业
经理
专业
经理
专业
经理
专业
经理
主任
工程
师
专业
经理
项目
总监
主任
工程
师
3
高级
工程
师
高级
工程
师
高级
工程
师
高级
工程
师
高级
工程
师
资深销售
经理
资深行
销经理
资深产
品经理
主管 主管 主管
高级
工程
师
主管 主管 主管 主管 主管 主管 主管 主管
高级
工程
师
主管
资深
项目
经理
高级
工程
师
2 工程
师
工程
师
工程
师
工程
师
销售经理 行销经
理
产品经
理
专员 专员 专员
工程
师
专员 专员 专员 专员 专员 专员 专员 专员
工程
师
专员
项目
经理
工程
师
二级
1
助理
工程
师
助理
工程
师
助理
工程
师
助理
工程
师
助理销售
经理
助理行
销经理
助理产
品经理
助理 助理 助理
助理
工程
师
助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理
助理
工程
师
助理
助理
项目
经理
助理
工程
师
一级
2、职级与任职资格体系思路
思路——职位体系和职业发展通道 职位评估与
薪酬优化
职位体系
设计
任职资格
标准
任职资格
认证
任职资格
应用
技术族
软件类 硬件类 结构类
职位：系统、通信、应用…… 职位：基带、音频、PCB…… 职位：结构、CMF、MQA……
软件专家 硬件专家 结构专家
1、主任系统软件工程师
2、主任通信软件工程师
3、主任应用软件工程师
……
1、主任基带工程师
2、主任音频工程师
3、主任天线工程师
……
1、主任结构工程师
2、主任CMF工程师
3、主任MQA工程师
……
1、高级系统软件工程师
2、高级通信软件工程师
3、高级应用软件工程师
……
1、高级基带工程师
2、高级音频工程师
3、高级PCB工程师
……
1、高级结构工程师
2、高级CMF工程师
3、高级MQA工程师
……
1、系统软件工程师
2、通信软件工程师
3、应用软件工程师
……
1、基带工程师
2、音频工程师
3、PCB工程师
……
1、结构工程师
2、CMF工程师
3、MQA工程师
……
1、助理系统软件工程师
2、助理通信软件工程师
3、助理应用软件工程师
……
1、助理基带工程师
2、助理射频工程师
3、助理天线工程师
……
1、助理结构工程师
2、助理CMF工程师
3、助理MQA工程师
……
举例
2、职级与任职资格体系思路
思路——职位体系和职业发展通道
总经理
/总监
经理
主任
高级
工程师/专员
助工/助理
管理通道 专业通道
基于领导力的
系列培养
基于任职资格的
专业能力提升
Level 6
Level 5
-6至0个月
校园加速度计划
1至2年
蜕变计划
0至6个月
软着陆计划
2至3年
突破计划
新 生
Level 7专家副总裁
Level 6
Level 5
Level 7
职位评估与
薪酬优化
职位体系
设计
任职资格
标准
任职资格
认证
任职资格
应用
2、职级与任职资格体系思路
整体思路——职位评估与薪酬体系优化
职位价值等级 管理类 项目类 软件类 法务类 硬件类 营销类 销售类 采购类 质量类 操作类
22 IV
21 III VI
20 III V
V
19 I IV VI
18 III
IV
V
17 II
V
V VI
V V
16 I
IV
IV V
15
III IV IV IV
14
III IV IV
13
II III III III III
12
II III III
11 I
II II II II
10 I
II II
9 I I I I
8 I I
岗位评估
横向分类
纵向分级
职位评估与
薪酬优化
职位体系
设计
任职资格
标准
任职资格
认证
任职资格
应用
2、职级与任职资格体系思路
整体思路——任职资格标准建设
对资格标准认证结果的调整
任职资格
标准体系
学历
专业经验
绩效
行为
知识/技能
文化认同
品德
基本条件
核心资格标准
参考项
用于初步判断是否可以申请
一定级别的资格
衡量能否获得资格的主要标尺
素质
职位评估与
薪酬优化
职位体系
设计
任职资格
标准
任职资格
认证
任职资格
应用
2、职级与任职资格体系思路
整体思路——任职资格标准建设 职位评估与
薪酬优化
职位体系
设计
任职资格
标准
任职资格
认证
任职资格
应用
行为行为
技能技能
知识知识
价值观价值观
社会角色社会角色
自我形象自我形象
个性 品质品质
动机动机
-做了什么，做的怎样，是否一贯如此
-做好本职工作需要掌握的知识和技能
-做好本职工作需要具备的潜在素质
2、职级与任职资格体系思路
思路——任职资格标准建设
行为模块/层级 助理 主管 专业经理 高级经理 资深专业经理
某省市场分析
在别人指导下：
1、整理、更新并分析
某省市场方面的信息，
建立并维护数据库
1、整理、更新并分析某
省市场方面的信息，建
立并维护数据库
1、收集、分析有某省市场、产品、竞争对手及客户
的活动信息并形成报告
2、拜访客户，并撰写客户分析报告（包括客户需求、
客户分类等）
3、建立所负责客户的合同档案并进行信息的整理与
更新
1、收集、分析有某省市场、产品、竞争对手及客户的
活动信息并形成报告
2、拜访客户，并撰写客户分析报告，提供建议和解决
方案
3、建立所负责客户的合同档案并进行信息的整理与更
新
1、分析、监某省市场信息并进行核心客户识别
2、基于数据分析指导客户销售，制定并改善本区
域的销售策略
3、建立所负责客户的合同档案并进行信息的整理
与更新
销售计划
与执行
在别人指导下：
1、执行销售计划
2、协助执某省市场运
作，严格执行品牌推
广计划
1、执行销售计划
2、协助执某省市场运作，
严格执行品牌推广计划
1、基于团队计划参与制订并执行个人销售计划
2某省市场活动的组织、策划和产品销售促进相关活
动
3某省市场活动相关领域内容的宣讲
1、基于团队计划，制订并执行个人销售计划
2某省市场活动的、策划和产品销售促进相关活动
3某省市场活动相关领域内容的宣讲
1、基于团队计划，制订个人销售计划
某省市场策略的制订提供专家建议
3、为宣讲材料的制作提供建议，并参与现场宣讲
客户沟通
与关系维护
在别人指导下：
将客户信息进行整理
与归档
3、响应客户需求和闻
讯
1、定期与小型客户进行
拜访和沟通
2、将客户信息进行整理
与归档
3、响应客户需求和闻讯
1、定期与客户进行拜访，并指导代表进行客户协访
2、基于客户需求，针对性地介绍产品或相关案例并
制订针对性的解决方案
3、分析、解读客户需求，对客户进行深度开发
1、定期与客户进行拜访，并指导代表进行客户协访
2、基于客户需求，针对性地介绍产品或相关案例并制
订针对性的解决方案
3、分析、解读客户需求，对客户进行深度开发
1、与客户建立长期合作伙伴关系
2、基于客户需求，针对性地介绍产品或相关案例
并整合客户资源制订相应解决方案
3、分析、解读数据，对客户进行深度开发
4、搭建客户管理系统，对客户进行归类管理
合同谈判
在别人指导下：
审核客户资质，跟进
合同签署流程
1、协助准备合同
2、审核客户资质，跟进
合同签署流程
1、协助准备合同
2、审核客户资质，跟进合同签署流程
3、协助促进客户订单的达成
1、独立准备合同
2、审核客户资质，跟进合同签署流程
3、协助促进客户订单的达成
1、根据客户特点和具体情境，制定谈判策略
2、独立完成所负责客户的合同谈判
3、促进客户订单的达成
数据分析
与报告撰写
在别人指导下：
搜集、整理、统计内
外部的相关数据信息
1、搜集、整理、统计内
外部的相关数据信息，
协助完成相关销售分析
报告
1、分析、提炼所收集信息及数据
2、基于报告框架，独立完成或参与完成报告撰写
3、独立完成常规性的销售分析报告
1、依据数据分析结果，给出有建设性的意见或建议，
并被采纳
3、独立完成复杂的销售分析报告
1、独立或指导他人完成相关销售分析报告，对报
告质量进行监控、审核，并提出优化建议和修改方
案
2、监控相关销售数据的表现，识别异常并反馈
辅导他人
1、指导低层级人员的工作
2、对低层级人员实施任职资格评估
1、指导低层级人员的工作
2、对低层级人员实施任职资格评估
1、系统化实施培训，进行经验总结及推广，系统
提升业务团队专业水平
2、对低层级人员实施任职资格评估
职位评估与
薪酬优化
职位体系
设计
任职资格
标准
任职资格
认证
任职资格
应用
举例
2、职级与任职资格体系思路
整体思路——任职资格标准建设 职位评估与
薪酬优化
职位体系
设计
任职资格
标准
任职资格
认证
任职资格
应用
职位 技能类 技能点
职位层级（如有知识级别区别请填入数字如"S3"）
助理工程师 工程师 高级工程师 主任工程师 专家工程师 首席软件专家 首席科学家
通信
通信_基础
eclipse/VC 等开发工具 S1 S2 S3
调试工具 S1 S2 S3
编译环境使用(ubuntu) S1 S2 S3
C/C++/JA编程 S1 S2 S3
设计工具 S1 S2 S3
架构设计能力 S1 S2 S3 S3
英文阅读 S1 S2 S3
通信日志分析 S1 S2 S3 S3 S3
QXDM日志分析能力 S1 S2 S3
通信_模块
嵌入系统调试工具（Openice、Trace32） S1 S2 S3 S3
通 用 通 信 仪 器 仪 表 基 本 使 用 和 性 能 指 标
（CMU200/8960)
S1 S2 S3
协议一致性测试系统(C2K ATS) S1 S2 S3 S3
数据性能测试系统(C2K ATS) S1 S2 S3 S3
协议trace分析 S1 S2 S3 S3 S3
弱信号分析 S1 S2 S3 S3
脱网分析 S1 S2 S3 S3
掉话分析 S1 S2 S3 S3
小区切换、位置更新 S1 S2 S3 S3 S3
2/3G互操作 S1 S2 S3 S3 S3
举例
2、职级与任职资格体系思路
整体思路——任职资格标准建设 职位评估与
薪酬优化
职位体系
设计
任职资格
标准
任职资格
认证
任职资格
应用
………
企业发展目标实现与员工职业发展
客服类
职位类通用行为标准
客户关系营建能力；
项目管理能力；
信息技术能力；
流程分析与应用能力；
营销类
职位类通用行为标准
营销策划实施能力；
渠道管理能力；
市场信息分析能力；
渠道策划建设能力；
职位类通用行为标准
营销策划实施能力；
销售业务管理能力；
市场信息分析能力；
客户关系管理能力；
职位专业标准
客户关系管理；
项目管理；
IT基础；
流程管理；
职位专业标准
营销管理；
品牌管理；
市场分析；
营销策划；
职位专业标准
直销管理；
品牌管理；
市场分析；
客户关系管理；
职位专业知识
…………
职位专业知识
…………
职位专业知识
…………
通用素质、专业素质、基本资质
将职位与标准结合，形成标准体系
举例
2、职级与任职资格体系思路
整体思路——任职资格标准建设
1 类别定义
2 层级概述
3 基本资质
4 业绩标准
5 行为标准
6 知识/技能标准
7 素质标准
8 附则
职位评估与
薪酬优化
职位体系
设计
任职资格
标准
任职资格
认证
任职资格
应用
2、职级与任职资格体系思路
思路——任职资格认证
任职资格认证的原则：
评聘结合：任职资格认证成绩作为职称评聘的直接依据；
综合评估：综合评估多项能力，重点考虑业绩、技能；
强制分布：强制分布各等级人才，建立人才梯队，确保人才比例的合理性；
动态管理：能上能下，身制，确保人力资源的活力。
任职资格认证的目的：
通过任职资格认证，建立公司产品类员工能力档案，时刻关注产品类员工在各个能力子项、综合能力上的优势和不
足，为人力资源管理的“选” 、“用”、“留” 、“育”决策提供依据，充分发挥任职资格在人力资源管理中的基础作用。
职位评估与
薪酬优化
职位体系
设计
任职资格
标准
任职资格
认证
任职资格
应用
2、职级与任职资格体系思路
思路——任职资格认证
职位任职
资格标准
------
学习资格标准 主管辅导
参加培训
积极承担工作任务
注重经验积累
申请资格认证改进提升/结果应用 获得资格
任职资格
XX类X级X等
职位评估与
薪酬优化
职位体系
设计
任职资格
标准
任职资格
认证
任职资格
应用
2、职级与任职资格体系思路
思路——任职资格认证 职位评估与
薪酬优化
职位体系
设计
任职资格
标准
任职资格
认证
任职资格
应用
评估项目 评估内容
评估方式
助理营销经理 营销经理 高级营销经理 资深营销经理 营销专家
基本资质 专业年限/司龄/学历 评估/审核 评估/审核 评估/审核 评估/审核 评估/审核
绩效等级 近一/两年绩效评估 评估/审核 评估/审核 评估/审核 评估/审核 评估/审核
知识
技能
知识 任职资格中规定的知识 考试 考试/答辩 考试、关键事件（集中评审）/答辩 现场答辩 现场答辩
技能 任职资格中规定的技能 考试 考试/答辩 考试、关键事件（集中评审）/答辩 现场答辩 现场答辩
行为 行为 任职资格中规定的行为 无 现场答辩 现场答辩 现场答辩 现场答辩
胜任素质 胜任素质 任职资格中规定的素质 上级/项目经理评估
上级/项目经
理评估
上级/项目经理评估 360度评估 360度评估
任职资格标准中的不同模块的认证方式不一样
2、职级与任职资格体系思路
思路——任职资格认证 职位评估与
薪酬优化
职位体系
设计
任职资格
标准
任职资格
认证
任职资格
应用
评价项 权重 评价细项 评价项说明 评估得分
基本资质 10%
专业年限 根据工作年限计算得分 80
司龄 根据在公司的司龄计算得分 60
学历 根据最高学历毕业时间计算 70
绩效等级 30% 考核等级 取最近一/两年考核成绩 100
考核等级 得分
A 100
B+ 80
B 60
C/D 0
学历 得分
博士 100
硕士（双学士） 80
学士 60
学士以下 40
司龄 得分
P2≥8 100
6≤P2＜8 70
3≤P2＜6 40
1≤P2＜3 20
P2＜1 0
专业年限 得分
P1≥10 100
8≤P1＜10 80
6≤P1＜8 60
3≤P1＜6 40
1≤P1＜3 20
P1＜1 0
任职资格认证的计分方式（1）
2、职级与任职资格体系思路
思路——任职资格认证 职位评估与
薪酬优化
职位体系
设计
任职资格
标准
任职资格
认证
任职资格
应用
评价项 权重 评价细项 评价项说明 评估得分
行为能力
30%
专业知识与技能 指对个人对专业技术知识掌握和理解程度，以及运用专业知识、技能解决问题的能力 90
技术攻关能力 攻克技术难关的能力 75
体系建设能力
对研发支撑平台(如业务流程、制度规划，体系搭建等)的系统性规划，塑造可复制性强的组织
能力
80
知识技能 30% 知识技能 考察员工实际工作中的知识技能 85
突出贡献（加
分项）
- 个人突出贡献
参评人列举过去的1年中1-2件由自己牵头或作为核心成员参与的项目或工作，说明对公司或体
系的贡献。例如：牵头了哪些流程的梳理，取得了怎样的成效；牵头推动了及时交付、质量改
进、流程改进、业务创新、效率提升、成本节约等哪方面问题的改善等
视情况，1-5分不等
任职资格认证的计分方式（2）
2、职级与任职资格体系思路
思路——任职资格认证 职位评估与
薪酬优化
职位体系
设计
任职资格
标准
任职资格
认证
任职资格
应用
任职资格认证的计分方式（3）
通过任职资格认证，建立每一位员工认证成绩档案，时刻关注每一位员工的能力成长；
将任职资格认证工作常态化，认证成绩作为人才管理“选”、“育”、“用”、“留”各项决策的依据。充分发挥任职资格在人力资源管理中的基础作用。
姓名
学历
（10%
）
司龄
（5%）
专业
年限
（10%
）
绩效
成绩
（30%
）
知识
技能
（25%）
素质
（20%
）
加分项 综合得分
小李 80 70 100 80 85 78 -
小刘 60 100 80 60 87 88 2
小王 60 40 60 100 75 85 -
小张 40 40 40 80 80 75 3 69
等级
标准
知识 知识 技能 技能 素质 素质
级别要求
实际水平
评价项权重 评价细项 评估得分
基本资
质
10%
专业年限 80
司龄 60
学历 70
绩效等
级
30% 业绩 100
评价项 权重 评价细项 评估得分
知识
技能
30%
专业知识与技能 90
技术攻关能力 75
体系建设能力 80
行为 30% 行为要项 85
突出贡献
（加分项）
- 个人突出贡献 视情况，1-5分
不等
举例
2、职级与任职资格体系思路
整体思路——任职资格认证流程与决策
1）业务部门与员工提出申请；
2）人力资源管理部进行资格审查并组织专家团进行评估；
3）依据评估结果，提交项目指导委员会进行审议并决策；
4）人力资源管理部发布最终结果。
业务部门与员工提
出申请
提名权 评估权 决策权
人力资源管理部审
核
专家团现场评估
人力资源管理部线
下测评
任职资格决策委员
会决策
任职资格认证的程序与决策：“三权分立”原则
职位评估与
薪酬优化
职位体系
设计
任职资格
标准
任职资格
认证
任职资格
应用
第三部分 任职资格管理应用
3、任职资格管理应用
任职资格应用
招聘怎样选用人才
继任计划组织的人才梯队 培训开发 职位的培训需求
选拔 判断候选人资格
绩效管理 怎样评价员工
任职管理
薪酬怎样回报
企业对人的管理由“人事管理”到“人力资源管理”再到“人力资本管理”，这一演化过程由对“事”的关注逐渐转向对“人”的关注，关
注如何有效对企业中的“人”进行投资和开发，并最终从中获益；
无法衡量就无法管理，企业对人的投资与开发首先需要建立起一套如何衡量的机制，用科学的工具与方法时刻关注员工的能力状
况，并以此为依据采取有对性的举措。
职位评估与
薪酬优化
职位体系
设计
任职资格
标准
任职资格
认证
任职资格
应用
3、任职资格管理应用
任职资格应用——薪资 职位评估与
薪酬优化
职位体系
设计
任职资格
标准
任职资格
认证
任职资格
应用
级别一
级别二
级别三
薪资级别
(薪资机会)
级别
市场薪资 + 能力层级
(薪资目标)
级别
贡献
(实际薪资)
贡献最多
平均贡献
下层地带
中层地带
上层地带
工资的支付依据3P：Position、People、Performance；
通过职位评价，确保不同职位的价值内外部相对公平；
任职资格体系为基于能力的薪酬提供依据，同时也为差异化的激励基础。
3、任职资格管理应用
任职资格应用——晋升与职业发展 职位评估与
薪酬优化
职位体系
设计
任职资格
标准
任职资格
认证
任职资格
应用
管理类 专业类
任职资格管理系统（平台）
新人
专业类员
工依据自
身素质结
构及爱好，
可转入管
理通道，
同时亦可
以转回专
业通道
3
4
5
专业类员
工依据个
人素质结
构及爱好，
可选择在
专业类通
道中发展
4
3
2
1
5
……
首先进入专业
类跑道
M3
M4
M5
T4
T3
T2
T1
T5
……
任职资格体系是员工晋升与职业发展的基础和保障；
任职资格认证结果与晋升关系，类似于考驾照和开车的关系。
3、任职资格管理应用
任职资格应用——人才培养与梯队建设（1）
后备及核心人才管理让管理者如此“伤透脑筋”，归根结底是我们缺乏标准及有效的管理手段。后备及核心人才管理是对员工能
力的管理，无法衡量就无法管理，后备及核心人才管理一定要做到有的放矢。
绩效低
潜力大
8%
绩效中
潜力大
24%
绩效高
潜力大
8%
绩效低
潜力中
4%
绩效中
潜力中
22%
绩效高
潜力中
16%
绩效低
潜力小
2%
绩效中
潜力小
8%
绩效高
潜力小
12%
跟踪 明星 超级明星
监控
适合现在的
岗位
明星
出局 监控 跟踪
绩 效
素质
绩效评价
依据任职资格认证成绩，将后备及核心人
才素质现状根据绩效评价分数和能力评价
分数进行分类，明确后续选拔、任用、培
养的方向。
绩 效
素
质
评
价
素质
构建人才地图……
职位评估与
薪酬优化
职位体系
设计
任职资格
标准
任职资格
认证
任职资格
应用
3、任职资格管理应用
任职资格应用——人才培养与梯队建设（2）
层级
自我认知 系统性支持 挑战性经历
360问卷
及反馈
专家
授课
企业
交流
持续
辅导
主题
任务
实践
项目
轮岗
副总 √ √ √ √ √
总监 √ √ √ √ √ √ √
经理 √ √ √ √
住软 √ √ √ √
IDP个人发展计划
姓名 所属部门 岗位
需要改进的项目
维度 需要改进的项目 得分 备注
针对需要改进的项目，应采取的行动
维度 关键行动 完成时间
员工本人对各项行动完成情况的总结
签字： 日期
主管领导对员工各项活动完成情况的总结
签字： 日期：
通过个人的差距和技能优劣分析，找到个人的差距。
职位评估与
薪酬优化
职位体系
设计
任职资格
标准
任职资格
认证
任职资格
应用
3、任职资格管理应用
任职资格应用——培训发展
基于任职资格标准的培训资源建设，能提高培训的针对性，改变培训“散打”的局面，更利于培训结果的转化。
专家工程师
主任工程师
高级工程师
工程师
助理工程师
素质标准 行为标准 知识技能
员工应该
具备的素质能力
员工满足工作要求
需要拥有的行为
针对不同职位
层级，研发人员
需要具备的知识
和技能
大类 小类 级别１ 级别２ 级别３
专业
知识
课件
名称
《多媒体框架
基础》
《音视频播放流
程》
《拍照流程》
《音视频格式
基础》
《录音流程》 《录像流程》
专业
技能
课件
名称
《软件设计》
《多媒体驱动设
计》
《Ja语言》
《软件测试》
《图形绘制分析
》
《多媒体性能
优化设计》
胜任
素质
课件
名称
《人才管理》 《战略管理》 《有效沟通》
《团队合作》 《压力管理》
《多任务管理
》
职位评估与
薪酬优化
职位体系
设计
任职资格
标准
任职资格
认证
任职资格
应用
举例
3、任职资格管理应用
任职资格应用——招聘选拔 职位评估与
薪酬优化
职位体系
设计
任职资格
标准
任职资格
认证
任职资格
应用
简历删选
初步面试
简单测试
行为面试
评价中心
专业能力评估 最终面试
简历筛选
简单面试
简单测试
任职资格基本条件行为/知识与技能 素质 其他（文化契合度）
最终人选
基于任职资格的招聘，使人才选拔更加的科学、精准，人员素质更契合岗位及组织的需要
3、任职资格管理应用
任职资格应用——绩效
比较对象 任职资格 绩效管理
依据 岗位族的划分与行为标准 考核指标与考核标准
关注点 侧重于素质、行为，同时关注结果 侧重于结果，即任职者的贡献，同时关注行为
管理对象 任职者在工作中表现出来的行为能力/技能 任职者的绩效改进/实际贡献
管理过程 标准建立/资格评价/培训 计划/辅导/检查/反馈
结果 职业通道、职级、能力提升等 优秀/良好/正常/需改进
任职资格
管理
绩效管理
任职资格促进长期绩效改进
绩效考核结果作为任职资格评估的项目之一
职位评估与
薪酬优化
职位体系
设计
任职资格
标准
任职资格
认证
任职资格
应用
第四部分 管理体系组织保障与计划
4、组织保障与计划
组织保障（1）
项目指导委员会
项目管理核心团队
项目执行子团队
决策层：项目指导
管理层：项目管理
执行层：项目执行
4、组织保障与计划
序号 维度 关键任务 交付物 责任人 结束日期
1 项目启动
1、召开项目启动会议 《会议纪要》
Q1
2、成立专家团队 《专家团队名单》
2
职位梳理与职位评
价
1、职位梳理与职业发展通道设计 《职位图谱及职业发展通道》
2、职位评价与薪酬体系导入 《职级与薪酬体系优化》
3 任职资格标准建设
1、任职资格标准建设初稿 《任职资格标准初稿》
Q2
2、任职资格标准评审及定稿 《任职资格标准终稿》
4
制度设计及宣贯培
训实施
1、输出员工任职资格管理办法 《任职资格管理办法》
2、输出宣贯培训实施课件 《宣贯课件》
3、实施宣贯培训 《培训宣贯记录》
5 任职资格认证实施
1、任职资格认证报名 《报名名单》
Q2/Q3
2、完成任职资格认证实施 《认证实施成绩》
6 任职资格结果应用
1、任职资格结果在人岗匹配中的应用 《人岗匹配结果》
Q2/Q3
2、任职资格结果在后备人才选拔及培养中的应用
Thank You
