虚拟经营----获取核心业务利润
后勤企业利润再造新趋势
使命
目标
方法
盲？
忙？
茫？
虚拟经营-----后勤企业利润再造新趋势
一、后勤业务范围
二、企业后勤与后勤企业：
1.后勤学
2.供应链管理（SCM）
三 、后勤产业
后勤企业
1.现存主要问题 2.后勤改革思路
四、后勤现状
传统上许多单位后勤包括
1、绿化、保洁、卫生保健；
2、基建、房屋、辅助设施；
3、文印、车队、洗衣厂；
4、交通、治安、消防、人防；
5、托幼、理发、宾馆、商铺、食堂；
6、接待、产权户籍（有的将人事、财务等也化入进来）；
7、采购、库管
8、“三产”及其他附属企业
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后勤业务范围
1。后勤学
A、 根据美国空军的技术报告将后勤学定义为计划并且执行军队运动和维护的科学。在最全面的意义上，后勤学涉及(a)物资的设计、开发、采购、运动，分发，维护、撤离和处理等方面；(b) 人员的运输、撤离和救护；(c)设施的采购或建设、维护、操作和处置；(d)获得或提供服务。
B、 二战后，美国公司为了高效地管理材料采购、储藏、交通和设施地点规划，首先将后勤学引进工业领域。后勤学发展成了支持运输决策、储藏、库存补充和设施地点规划的一个基本的理论。
C、 最流行的是由7R组成的后勤学定义：即正确的产品，正确的数量和正确的状况，正确的价格，正确的地方,在正确的时间,为正确的顾客
D、 后勤学管理的委员会(CLM)将后勤学定义为有效地计划、实现和控制商品、服务和信息流的过程。它包括从起源点到消费点为满足顾客要求的全部过程。
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企业后勤与后勤企业
领域的学术成果与实际的进展，有库存补充、设施布局规划、车辆路由与调度等
2。供应链管理 （SCM）
供应链管理是优化供应链性能的决策。
供应链是由自治或半自治的商业实体构成的一个网络，共同负责若干产品族的原材料采购、生产和分销活动。供应链是供应商、工厂、仓库、分销中心和零售商构成的网络，在此网络中进行原材料采购、转变和交付给顾客。
总的来说，供应链是由经营实体组成的一个网络，包括供应商、制造商、经销商和顾客。这个网络负责把原料转变为产品，并且将这些产品送到顾客。供应链管理是在这个网络中有效地控制各种流的决策方法，其中物流与信息流的控制是关键。 SCM将其他的公司当做生意伙伴，要求对供应链所有节点活动进行紧密的协作控制。
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企业后勤与后勤企业
3。供应链中的物流及信息流
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企业后勤与后勤企业
仓库
运输
仓库
生产装配车间
运输
供应商
企业边界
采购订单
运输
顾客
分销商
中间仓库
运输
运输
运输
合作
伙伴
4.后勤学与供应链管理的关系：
A、供应链管理起源于后勤学管理；
B、广泛的后勤学研究和应用实践是SCM发展的内在的动力；
C、后勤学管理的委员会 （CLM）将后勤学定义为供应链管理的一部分；
D、SCM和后勤学之间的主要差别是它们对相似问题采用不同的角度。
后勤学模型侧重于调节内部业务过程中的各种能力，增加市场价值。相反，SCM使公司寻求集成外部环境（顾客、供应商和合作伙伴）资源，提高竞争优势。SCM表明经营重点从公司内优化转移到一个战略联盟全面的优化。
企业后勤与后勤企业
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5.后勤学与供应链管理的区别：
A、主要从一个公司的角度考虑供应、存储和分销。后勤学把其它的公司当作一种接口关系处理，没有深层次理解其它公司内操作。
B、强调局部性能优化，采用运筹学的方法分别独立研究相关的问题。
C、经常是面向操作层次的。
D、大多数后勤研究项目处理组合优化问题。通常，这些问题被独立地从它们的环境被分离出来，不考虑与其它企业功能的关系。
A、将其他的公司当做生意伙伴，协作控制。 B、将每个企业当作供应网络中的节点，全局性能优化。 C、更关心战略性的问题 D、信息技术支持下，采用综合方法研究问题。侧重于全局模型、信息集成、组织结构和战略联盟等方面的问题。
企业后勤与后勤企业
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后勤学
SCM
中国行政管理学会后勤管理研究会 赵庆云 余用哲 《关于发展后勤产业的思考 》
1、后勤服务业——主要指医、食、住、行等一些服务性行业，如医疗保健、旅游、餐饮、娱乐、零售、物业管理以及交通运输等行业；
2、后勤设备与用品制造业——主要指后勤设备、设施与装备，如锅炉、运输车辆、厨具、建材、食品、药品、后勤器材、服装、燃料、后勤信息工具、工程建筑等生产制造与加工行业；
3、后勤科研与教育业——主要指后勤产业的科研与技术开发、后勤干部职工的岗位培训；
4、后勤信息业——主要指后勤通讯、后勤信息技术的开发、后勤信息传输和后勤电子商务等行业。
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后勤产业
1。基本数据
后勤领域拥有2000多万员工，1万多亿资产。
机关、部队、学校、医院、科研院所以及各类企业
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国内后勤现状
2。存在的问题
1、核心业务与支援业务界定不清，没有明确单位后勤业务范畴；
2、资源过剩与资源短缺同时存在，后勤资源配置不合理；
3、一班人马，两套牌子，所谓的“一体两制”既管理又服务，甲方乙方集于一身，无法实现监督；
4、资产家底不清，隐患多，损失浪费，管理混乱，没有充分经营；
5、干部庞大，员工编制紧，没有实际干活的人；
6、承包制包赢不包亏，短期化行为严重；
7、经费浪费与经费紧张并存；
8、行政管理一统天下，这实际上是后勤改革难以顺利进行的根本病因。
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国内后勤现状
3。后勤改革思路
以资产为纽带，明晰产权关系，让国有资产部分或全部退出后勤企业，通过资产所有的多元化和经营方式的多样化，达到收入分配市场化、实质的政企分开、产权的多元化以及以聘任制解决后勤管理干部，并在契约基础上，争取获得尽可能多的市场以保证后勤企业优先利用自己的优势，挖掘足下这块别人不熟悉而自己十分熟悉的内部市场，把我们自己该做的能做的事情干好，尽快使自己发展壮大，并最终充分地参与市场竞争。
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国内后勤现状
难 点
执 行
后勤改革
制度与环境
产权制度改革
国有企业的民营化
国有资产流失问题
调研、计划
政策、培训
定位，实施
调整、提高
人员现状作业流程
利专
用业
外法
脑人
请股
服务形式
资产
业务种类及流程
经费
体制变革
核心业务
服务需求
主要问题
人事变革
财务变革
谢谢大家！
虚拟经营：后勤企业利润再造新趋势
他山之石，可以攻玉
精诚所致，金石为开
已有的直接竞争对手
替代品
的威胁
社会化后
新的竞争对手
下游的
讨价能力
上游的
讨价能力
虚拟经营-----后勤企业竞争压力来自何方
参考： 台湾中原大学 杨锦洲博士《高阶方针管理 》
方针管理=目标管理+战略规划+日常管理
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后勤企业方针管理（一）
在时间上：中长期方针与年度方针相结合。
在组织体系中：总经理方针贯穿到各部门方针。
在资源上：人力、设备、资金、物料、信息等做最佳分配。
在管理上：利用PDCA的管理循环运转（Plan-计划，Do-实施，Check-查核及Action处理）来达成公司的各阶段目标及企业经营的目的。
目标、策略、行动、方向一致
重结果，也重过程；重突破，更重日常维持与改善
方针
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后勤企业方针管理（二）
方针类别
按时间分类
基本方针
中长期方针
年度方针
基本方向 公司发展方向或战略方向
目 标 公司中长期及年度目标
战 略 达到各阶段目标的计划、方式或方法
按职位分类
总经理方针 =年度方针
副总经理方针
部门经理方针
组长方针
基本方针：是公司遵循的长期经营方向，达成公司经营目标的依据，也是公司生存与发展的基石。
基本方针是由经营者和高级主管共同制订的，受公司经营理念、公司使命、企业文化、公司的共识、经营者的价值观、经营哲学影响。
基本目标：就是公司在长远经营的方向上所要达到的水准或程度，不可能在有限的时间内就可以达成的。
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后勤企业方针管理（三）
中长期方针：是公司中长期发展的重要指标，以及所拟订的中长期目标所采取的战略。
中长期目标：就是公司在中长期的经营方向上所要达到的目标。也就是在中长期的重要发展或改进方向上所要达成的程度。
年度方针：是公司年度的发展重点与方向，及所要达成的目标与策略。=总经理方针
年度目标：就是当年度所要达到的目标。
经营理念、公司使命、企业文化、公司的共识、经营哲学
基本方针
公司的经营目标
公司的发展规划
中长期方针
中长期目标
中长期规划
总经理方针
年度目标
执行方案、规划
副总、部门方针
年度目标
执行规划
Do-计划实施
Check-定期核查
Action-修正对策
外部环境的 变动趋势
内外部环境 分析与评估 （SWOT）分析
内部环境的 变动与规划
过去成绩的 问题点核查
去年度方针 成绩的核查
计
划
P
L
A
N
方针管理架构图
大部分后勤企业分离后自身的一些问题：
产出规模小，技术力量薄弱，管理水平落后，经济效益低下，资金和人才缺乏；
竞争力较弱，受市场和外部冲击的影响较大。
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后勤企业外部经营环境分析（一）
后勤企业外部经营环境：
一般环境：社会、经济、政治、文化、技术等；
直接环境因素：资源因素、需求因素、竞争因素等
外部环境分析任务：发现环境中蕴涵着的有利机会、主要威胁与挑战。
几种分离方式：
股份合作制；
实行租赁；
合作联盟；
剥离分立
宏观环境分析：
政治环境因素；
经济环境因素；
技术环境因素；
社会文化环境因素
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后勤企业外部经营环境分析（二）
中观环境分析：
行业的竞争结构；
行业生命周期；
微观环境分析：
市场需求分析；
——市场细分
——消费者分析
竞争着的分析；
供应者的分析；
联盟者的分析
生产技术分析；
产品及市场营销能力分析；
资源分析；
——人力资源分析
——物质资源分析
——财力资源分析
经济效益分析；
企业文化分析；
企业管理组织分析
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后勤企业内部经营环境分析
主要任务：识别与竞争对手相比的优势与劣势
进行SWOT分析，就是要在内部环境中归纳出公司本身的优点(Strength)与弱点(Weakness)，以及在外部环境的分析中找出竞争的机会(Opportunity)，并了解本身所面对的威胁(Threat)。
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后勤企业SWOT分析
优点（S）：公司内部有利于达成公司目标的资源或各方面的能力或实力。特别是在技术、设备、产品、渠道、管理、制度等方面的长处。
缺点（W）：公司内部不利于达成公司目标的限制、弱点或缺失。可能在技术、设备、管理、市场上较竞争对手弱的地方。
机会（O）：企业外在环境中任何对公司有利的状况，对公司来说都有可能是一种机会。若能善加利用，则对公司产品销售、市场扩增会有很大的帮助。所以，公司应该在经济的发展中，针对后勤行业以及新市场、新技术与新产品中去找对自己有利的机会，并善加利用。
威胁（T）：企业外在环境中任何对公司不利的限制或状况，可能损害到公司的发展或策略效果的都可能对公司造成威胁 。比如经济不景气，竞争对手有更好的技术并推出更受欢迎的新产品，等等。
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后勤企业进行SWOT分析的目的
（1）利用优点：本身的强处必须善加利用，甚至努力再提升本身的优势作为竞争的利器。
（2）改进缺点：本身不利的缺点往往构成了竞争上的致命伤，因此了解了本身的缺点之后，应力求改进。
（3）掌握机会：外在环境的机会稍纵即逝，是可遇而不可求的，所以机会一来就要紧紧掌握住，才能为公司创造发展的契机。
（4）排除威胁：对公司的发展及策略的执行有不利影响的威胁应尽力的去排除。有的要去克服，有的必须提升本身的实力，才能排除不利的威胁。
虚拟经营-----后勤企业利润再造新趋势
进行SWOT分析后要思考采取的行动方向，进行的目标及策略
（1）找出成功的发展方向：
找出公司中长期的发展方向，在此方向上，公司的资源，尤其是本身的优势可以充分发挥效益，且能跟外在环境所出现的机会相配合
（2）拟订需要突破的重点方向：
为了追求中长期的发展与成长，需要先彻底了解对未来发展有重大阻碍的本身弱点，加以突破性的改善。且对于外界的不利威胁，也应选择影响较为重大且本身有能力突破者作为未来努力的方向。
进行方针管理，寻找您的企业核心竞争力
虚拟经营-----课堂作业（A）：后勤企业的方针管理
年度方针（至少三个目标，多个规划）
5
目标方针跟各组织的关系
6
7
4
3
2
1
序列
方针初步展开
内外部环境（SWOT）分析
组织结构图
产品及市场状况
公司基本介绍
填补
项目
后勤改革的认识五阶段论
虚拟经营-----获取核心业务利润：后勤企业利润再造新趋势
提高核心竞争力
开展专业化经营
2002年10月07日
论点：企业的长期发展取决于是否拥有核心竞争力。
核心竞争力的形成同企业从事的经营领域关系密切，需要努力长期的积累。
观点：核心竞争力的关键是是掌握一种长期的、独有的、具有竞争性的盈利模式。
虚拟经营-----后勤企业利润再造新趋势
企业核心竞争力
盈利模式：就是将资金、人才、技术、品牌巧妙而有机地结合在一起并推动企业发展的独有经营模式，是一个动态的有机系统。
成功企业持续发展的原因：正是具有以独特盈利模式为代表的核心竞争力的企业才能在长期内保持超过同行业平均水平的投资回报率，为企业创造出可持续性的竞争优势，使企业能在竞争中保持长期主动性。
核心技术和核心产品、人才、资金、市场网络、品牌和企业形象、政治和社会资源的利用能力、超前预见和抓住机遇的能力、发展战略的策划能力、建立市场的操作能力等各要素都可以是核心能力，但它们都是核心竞争力的体现方式，需要一种很好的盈利模式将这些要素结合在一起。
推荐参考： 中国亮点课题组 罗卫国 先生《利润模式 》
企业目标－－提供社会所需的产品或服务以追求利润
追求主营利润－－
变革时代的后勤企业成长战略
企业是创造利润的单位
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一、企业成长战略
1、释放核心业务的全部潜能；
2、扩张到环绕核心的毗邻业务中；
3、先行再定义核心业务，适应市场变化
持续价值创造者
就是那些能够长期有效地再定义
和修补核心业务的企业
战略观念：在界定精良的核心业务中建立市场竞争力。
——获取竞争优势和成功扩张
虚拟经营-----获取核心业务利润：后勤企业利润再造新趋势
二、核心问题
1、我们寻找的下一次利润增长机会在哪里，他会把企业引向何方？
2、如何选择目前摆在企业面前的几个完全不同的发展机会？
3、如何规定业务界限，我们要争取成为行业领头羊，领头羊的衡量尺度是什么？
4、现在要不要重新定义我们核心业务的一些基本要素，如果需要，该如何着手？
要旨回归：从核心业务中获得利润是企业持久的原则和观念
虚拟经营-----获取核心业务利润：后勤企业利润再造新趋势
三、盈利性核心业务的界定
1、明确核心顾客群和产品；
2、考虑毗邻业务行业的整个“利润池”，包括供给能力、销售能力和具有突破传统业务界限的新技术的潜力，理解各种市场元素，按优先次序分配你的资源；
3、使我们的核心客户认为我们是独一无二的关键差异点是什么；
4、认定非核心范围，哪些是无关的业务范围；
5、哪些范围是需要监控和开发的空白领域
核心论点 ：明确界定核心业务是保持企业持续的、盈利增长的基础
企业至少要拥有一个强大的、具有特色的核心业务，否则企业很难获得持续、盈利成长的发展
虚拟经营-----获取核心业务利润：后勤企业利润再造新趋势
企业成长任务
——持续的、利润增长的发展
在企业中设立核心业务是企业成长的基础
80/20规则
——不能由大多数的消费者来界定企业的核心业务
核心业务及竞争潜在优势的界定
虚拟经营-----课堂作业（B）：认识你的核心业务范围
其他具有战略意义的重要资产（如专利、商标权、在系统中的控制地位）
你最重要的销售渠道
你最重要的产品
你独有的和最具战略性的能力
你最可能获得利益的客户
答案
问题
四、扩张毗邻业务，从核心业务中获取利润潜力
1、加强盈利核心业务实力
2、毗邻扩张三种类型，追求新利润池适应环境
—— A、直接进入最临近的投资机会
—— B、购买与核心业务相关企业的“期权”，对冲未来的不确定性
—— C、扩展核心业务边界和能力的一系列相继转移
3、`毗邻扩张的常见误区
最普通的毗邻扩张成长战略
——连接客户和产品毗邻
——利润分享毗邻
（钱夹分享战略）
——能力毗邻
——网络毗邻
——全新毗邻
核心业务是：产品、生产能力、客户、销售渠道、地理分布的
统一体
虚拟经营-----获取核心业务利润：后勤企业利润再造新趋势
1、核心业务的毗邻辐射图
2、一家酒类企业的多步骤毗邻图
3、50年来某公司的服务和客户扩展图
五、发展战略的第三个因素———核心的再定位
1、在没有一套清晰的、管理层已取得共识的战略性原则之前，不要进行核心业务转移；
2、经济变革会产生什么影响？如何在市场中定位才能获得最大竞争优势？没对这些问题形成统一认识之前，不要进行核心业务再定位；
3、探索所有的既能满足与原有核心业务整和的需要，又能满足一个独立实体可达到的速度要求的结构性方案；
4、从业务再定位伊始，就要充分调动管理层能力，利用多种管理方法；
5、对再定位过程中固有的不确定性要有所认识，采用防御性策略和诊断技术不断进行测量，进行中途修正。
达尔文：生存下来的既不是四肢最强大的，也不是头脑最聪明的，而是那些最有能力适应变化了的环境的物种。
虚拟经营-----获取核心业务利润：后勤企业利润再造新趋势
六、成长悖论
悖论1、你经营的最好的业务往往并没有发挥它的全部潜力；
悖论2、你的核心业务越强，你就越有机会把业务范围扩张到有利可图的临近领域，同时就越可能失去核心业务；
悖论3、管理者越是成功地建立了核心业务，并将业务成功地扩张到临近业务，就越是容易受到产业动荡的影响；
悖论4、所有的组织机构都会阻碍发展；
悖论5、企业因聚焦于核心业务而增长，缩小业务范围却会导致业务范围的扩张。
虚拟经营-----获取核心业务利润：后勤企业利润再造新趋势
我是谁——Who am I?
虚拟经营实质上就是指借用、整合外部资源，以提高企业竞争力的一种资源配置模式。
利用资源，而不是控制资源——“借力造势” “控制导向” “利用导向”
虚拟经营-----后勤企业利润再造新趋势
虚拟经营
1、对资源利用的外向化：资源的有限性与市场需求的无限性
2、产品寿命周期变短：总经理方针贯穿到各部门方针
3、个性化定制服务：联合各方面力量，发挥整体优势
4、“快鱼吃慢鱼”的威胁：借力造势，增强竞争力
5、后勤企业对独立性的要求：
必要性
虚拟经营－－基本内涵
三大策略表现
1.人员虚拟化
2.功能虚拟化
3.企业虚拟化
－－借助外部人力资源，弥补自身不足
－－借助外力改善劣势部门功能，避免局部功能弱化
－－虚拟企业优势结合，发挥集体效应实现联盟目标
集中企业的优势资源，铸就特有的核心竞争力，优化配置
公司
公司
企业共生
策略联盟
公司之间：拥有不同的关键技术和资源而彼此的市场互不矛盾时，相互交换资源以创造竞争优势。
总部对下属：解除“产权”关系，维护品牌和技术优势
虚拟网络
虚拟经营-----主要模式
组织结构变革：突破实体组织界限，由竞争走向合作，共同创造价值，共同提高竞争力。
虚拟经营-----后勤企业利润再造新趋势
后勤企业虚拟经营战略安排
1、有所不为而后有所为 —— 强化核心竞争力
2、借鸡生蛋 —— 对非关键业务实行外包
3、承接外包业务 —— 做好“专家企业”
4、同舟共济 —— 组建战略联盟
5、平衡投资
6、技术交换
战略安排
有钱就买，无钱就租，不租就借，甚至有钱也不买
——用最快的速度、最小的成本，实现生产能力的最快扩张。
虚拟联合的资源配置新观念
讲师：付永超
专业化经营
