（二零一二年十二月）
2020-2025 年中国健康智能照明行业
海外新兴市场开拓策略
制定与实施研究报告
可落地执行的实战解决方案
让每个人都能成为
战略专家
管理专家
行业专家
……
2020-2025 年中国健康智能照明行业海外新兴市场开拓策略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 2
报告目录
第一章 企业海外新兴市场开拓策略概述 ....................................................................................................9
第一节 研究报告简介 ............................................................................................................................9
第二节 研究原则与方法 ......................................................................................................................10
一、研究原则 ................................................................................................................................10
二、研究方法 ................................................................................................................................11
第三节 研究企业海外新兴市场开拓策略的重要性及意义 ..............................................................12
一、重要性 ....................................................................................................................................12
二、研究意义 ................................................................................................................................13
第二章 市场调研：2019-2020 年中国健康智能照明行业市场深度调研................................................14
第一节 照明技术简介 ..........................................................................................................................14
一、白炽灯照明 ............................................................................................................................14
二、荧光灯照明 ............................................................................................................................14
三、半导体发光二极管照明 ........................................................................................................14
四、健康智能光源系统 ................................................................................................................15
第二节 我国健康智能照明行业监管体制与发展特征 ......................................................................16
一、行业分类及依据 ....................................................................................................................16
二、行业主管部门 ........................................................................................................................16
三、主要法律法规及产业政策 ....................................................................................................17
四、行业技术水平及技术特点 ....................................................................................................20
五、行业的经营模式 ....................................................................................................................21
六、行业的周期性、季节性及区域性特征 ................................................................................21
（1）行业的周期性 ......................................................................................................................21
（2）行业的季节性 ......................................................................................................................21
（3）行业的区域性 ......................................................................................................................21
七、行业上下游情况 ....................................................................................................................21
（1）上游对本行业发展的影响 ..................................................................................................21
（2）下游对本行业发展的影响 ..................................................................................................22
第三节 2019-2020 年中国健康智能照明行业发展情况分析............................................................22
一、通用照明领域 ........................................................................................................................22
二、智能照明领域 ........................................................................................................................23
三、景观照明领域 ........................................................................................................................24
四、其他新兴照明领域 ................................................................................................................25
第四节 2019-2020 年我国健康智能照明行业竞争格局分析............................................................25
一、行业竞争格局 ........................................................................................................................25
二、行业市场化程度 ....................................................................................................................25
三、行业主要壁垒 ........................................................................................................................25
（1）核心技术壁垒 ......................................................................................................................25
（2）核心人才壁垒 ......................................................................................................................26
（3）品质和品牌壁垒 ..................................................................................................................26
（4）客户资源壁垒 ......................................................................................................................26
（5）生产管理能力的壁垒 ..........................................................................................................26
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（6）规模经济壁垒 ......................................................................................................................27
四、行业内主要企业的市场份额 ................................................................................................27
五、行业内主要企业及简要情况 ................................................................................................27
（1）台湾地区及韩国企业 ..........................................................................................................28
（2）国内企业 ..............................................................................................................................28
第五节 企业案例分析：芯瑞达 ..........................................................................................................29
一、芯瑞达在行业中的竞争地位 ................................................................................................29
二、芯瑞达的主要竞争优势 ........................................................................................................29
三、芯瑞达的竞争劣势 ................................................................................................................33
四、芯瑞达近三年的市场占有率 ................................................................................................34
五、芯瑞达未来市场占有率将呈提升趋势 ................................................................................35
（1）全球液晶模组产业市场规模持续增长 ..............................................................................35
（2）商务教育显示行业的快速增长，促进芯瑞达市场份额的提升 ......................................36
（3）芯瑞达具备提升市场份额的实力 ......................................................................................36
六、公司出口情况及策略 ............................................................................................................37
（1）公司出口情况 ......................................................................................................................37
（2）境外销售模式及流程 ..........................................................................................................41
（3）公司全球化战略下的外销经营策略 ..................................................................................42
第六节 2020-2025 年我国健康智能照明行业发展前景及趋势预测................................................43
一、行业发展前景 ........................................................................................................................43
（1）国家产业政策支持 ..............................................................................................................43
（2）技术水平持续提升 ..............................................................................................................44
（3）应用领域不断拓展，终端市场需求持续增长 ..................................................................44
（4）国际健康智能照明产业向中国大陆转移 ..........................................................................44
二、健康智能光源系统未来市场空间 ........................................................................................45
三、行业利润水平的变动趋势 ....................................................................................................45
四、影响行业发展的不利因素 ....................................................................................................45
第三章 企业新市场开拓策略的基本类型与选择 ......................................................................................46
第一节 新兴市场的概念及特点 ..........................................................................................................46
第二节 开辟新市场的五种途径 ..........................................................................................................46
一、寻找替代产业和他择产业间的空隙 ....................................................................................47
二、超越战略集团的思维模式 ....................................................................................................47
三、重新界定产业的目标顾客群 ................................................................................................48
四、发掘互补性产品或服务的需求 ............................................................................................48
五、重新思考产业的功能与情感导向 ........................................................................................49
第三节 新市场开发与拓展战略的选择 ..............................................................................................50
一、降价进入当前的市场 ............................................................................................................50
二、通过改进产品和服务进入市场 ............................................................................................50
三、以新地缘市场为现有产品的目标 ........................................................................................51
四、开拓新销售梁道 ....................................................................................................................51
五、新产品开发与教育 ................................................................................................................51
第四节 进军新市场的时机权衡 ..........................................................................................................52
一、杠杆作用 VS.反冲作用 .........................................................................................................52
二、进入新市场的其他考虑因素 ................................................................................................55
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第五节 跨国公司在新兴市场的市场战略选择 ..................................................................................56
一、及早占领市场 ........................................................................................................................56
二、产品定位适应当地市场需要 ................................................................................................57
三、强化品牌影响力 ....................................................................................................................57
四、以现代公司为例分析跨国公司在新兴市场的营销战略 ....................................................57
（一）选取现代汽车公司作为案例进行研究的合理性 ............................................................57
（二） 现代汽车在中国的营销战略选择 ..................................................................................58
第六节 案例分析：新市场需要新思维 ..............................................................................................59
一、新市场的新问题 ....................................................................................................................59
二、老模式的不适应 ....................................................................................................................61
三、需调整策略适应市场 ............................................................................................................62
第四章 企业海外新兴市场开拓策略规划制定原则及依据 ......................................................................63
第一节 企业海外新兴市场开拓策略规划的制定原则 ......................................................................63
一、科学性 ....................................................................................................................................63
二、实践性 ....................................................................................................................................63
三、前瞻性 ....................................................................................................................................63
四、创新性 ....................................................................................................................................63
五、全面性 ....................................................................................................................................64
六、动态性 ....................................................................................................................................64
第二节 企业海外新兴市场开拓策略规划的制定依据 ......................................................................64
一、国家产业政策 ........................................................................................................................64
二、行业发展规律 ........................................................................................................................64
三、企业资源与能力 ....................................................................................................................65
四、可预期的战略目标 ................................................................................................................65
第三节 影响海外新兴市场开拓策略的主要因素 ..............................................................................65
一、影响海外新兴市场开拓策略的主要因素 ............................................................................65
二、诱发企业海外新兴市场开拓策略失败的因素 ....................................................................66
三、企业海外新兴市场开拓策略规划需规避的误区 ................................................................67
第四节 企业市场发展战略规划主要的分析工具 ..............................................................................68
一、PEST 分析..............................................................................................................................68
二、SCP 模型 ................................................................................................................................69
三、SWOT 分析............................................................................................................................69
四、波特五力模型 ........................................................................................................................70
五、价值链分析 ............................................................................................................................70
六、7S 分析 ...................................................................................................................................71
七、波士顿矩阵分析 ....................................................................................................................72
八、战略群体分析法 ....................................................................................................................73
九、核心竞争力分析 ....................................................................................................................74
十、层面论分析 ............................................................................................................................74
十一、行业生命周期分析 ............................................................................................................75
第五章 企业制定海外新兴市场开拓策略的内容、方法步骤、流程 ......................................................78
第一节 公司制定海外新兴市场开拓策略规划要点与准备工作 ......................................................78
一、公司制定海外新兴市场开拓策略规划要点 ........................................................................78
二、规划企业海外新兴市场开拓策略前的准备工作 ................................................................78
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第二节 公司制定海外新兴市场开拓策略规划的主要内容 ..............................................................79
一、公司制定海外新兴市场开拓策略规划的主要内容 ............................................................79
二、正确制定企业海外新兴市场开拓策略的步骤 ....................................................................80
三、企业海外新兴市场开拓策略规划包含的不同内容 ............................................................81
第三节 构建海外新兴市场开拓策略研究体系 ..................................................................................82
一、研究体系构建与实施的内涵 ................................................................................................82
二、整合内外部资源做好顶层设计 ............................................................................................82
三、构建闭环的战略研究体系 ....................................................................................................83
四、及时跟踪分析研判内外部形势 ............................................................................................83
（一）外部分析就是寻找机会与威胁 ........................................................................................83
（二）内部分析就是发现优势与劣势 ........................................................................................84
第四节 科学制定海外新兴市场开拓策略规划 ..................................................................................84
一、掌握科学的决策方法和程序 ................................................................................................84
二、遵循科学原则，建立竞争优势 ............................................................................................85
三、提高决策者素质 ....................................................................................................................85
四、全面了解企业环境 ................................................................................................................86
五、科学制定海外新兴市场开拓策略 ........................................................................................86
六、降低风险 ................................................................................................................................86
第五节 制定海外新兴市场开拓策略需注意事项 ..............................................................................87
一、企业海外新兴市场开拓策略制定需注意的要点 ................................................................87
二、制定海外新兴市场开拓策略目标注意事项 ........................................................................88
三、制定海外新兴市场开拓策略规划的注意点 ........................................................................88
四、制定海外新兴市场开拓策略规划容易犯的错误 ................................................................89
五、不同阶段企业海外新兴市场开拓策略的规划 ....................................................................90
六、制定企业海外新兴市场开拓策略要考虑的不同方面 ........................................................90
第六章 2020-2025 年中国健康智能照明企业海外新兴市场开拓策略探讨与建议................................92
第一节 健康智能照明企业海外新兴市场开拓战略 ..........................................................................92
一、新兴市场的战略扩张 ............................................................................................................92
二、生产能力 ................................................................................................................................93
三、专业能力 ................................................................................................................................93
四、风险 ........................................................................................................................................94
五、地点、地点、地点 ................................................................................................................94
六、选择合适的经营模式 ............................................................................................................95
第二节 健康智能照明企业新兴市场突围策略 ..................................................................................96
一、新兴市场企业的成长壁垒 ....................................................................................................96
二、打造世界级能力 ....................................................................................................................97
三、自主研发：构筑战略性能力 ................................................................................................97
四、并购：迅速成长的捷径 ........................................................................................................98
五、合伙经营：创造“双赢”局面的新选择.................................................................................98
第三节 健康智能照明企业本地化的新兴市场战略 ..........................................................................99
一、关注城市群规模 ..................................................................................................................100
二、不受样本拘泥 ......................................................................................................................100
三、不被普遍性欺骗 ..................................................................................................................101
四、灵活地管理城市群 ..............................................................................................................101
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第四节 产品进入国际市场竞争策略的基本类型与选择 ................................................................102
一、产品和促销直接延伸策略 ..................................................................................................102
二、产品直接延伸、促销改变策略 ..........................................................................................102
三、产品改变、促销直接延伸策略 ..........................................................................................102
四、产品与促销双重改变策略 ..................................................................................................102
五、产品创新策略 ......................................................................................................................102
第五节 进入国际市场产品策略的影响因素研究 ............................................................................103
一、各国对进口产品的标准所作的特殊规定 ..........................................................................103
二、各国对计量标准及某些特殊的技术标准的规定有所不同 ..............................................103
三、各国气候等自然条件的特殊性 ..........................................................................................103
四、文化的适应性改变 ..............................................................................................................103
五、经济的适应性改变 ..............................................................................................................104
六、消费者习惯的适应性改变 ..................................................................................................104
七、消费者自身的适应性 ..........................................................................................................104
第七章 2020-2025 年中国健康智能照明企业全方位推进“海外新兴市场开拓策略”及实施路径探讨
......................................................................................................................................................................105
第一节 构建海外新兴市场开拓策略推进体系：稳准推进公司海外新兴市场开拓策略实施 ....105
一、结合实际、精心制定工作实施方案 ..................................................................................105
二、加强组织领导、建立动态督导督办机制 ..........................................................................105
三、营造全员全链条参与环境 ..................................................................................................105
第二节 产业结构层面 ........................................................................................................................106
一、认识规律特征指导产业发展 ..............................................................................................106
二、夯实产业基础促进产业健康 ..............................................................................................106
三、优化产业结构，加强技术创新 ..........................................................................................106
四、完善企业供应价值链 ..........................................................................................................107
五、积极促进健康智能照明企业的集约化建设 ......................................................................107
六、走新型工业化道路，打造产业绿色竞争力 ......................................................................107
七、提升产业战略竞争力 ..........................................................................................................107
第三节 市场运营层面 ........................................................................................................................107
一、必须把做强做优放在更加突出的地位 ..............................................................................108
二、大力实施精品名牌战略，推进市场竞争 ..........................................................................108
三、以客户为导向，满足客户需求 ..........................................................................................108
四、创新经营模式 ......................................................................................................................109
五、价值创新开拓战略蓝海 ......................................................................................................109
六、紧跟市场发展 ......................................................................................................................110
七、实施“走出去”战略...............................................................................................................110
八、坚持“五化”发展举措...........................................................................................................110
第四节 技术创新层面 ........................................................................................................................111
一、实施技术创新战略 ..............................................................................................................111
二、大力增强科技创新能力 ......................................................................................................111
三、明确技术创新工作目标 ......................................................................................................112
四、构建高效的技术创新管理体系 ..........................................................................................112
第五节 产品开发与竞争层面 ............................................................................................................113
一、积极进行产品开发 ..............................................................................................................113
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二、产品式样竞争策略 ..............................................................................................................113
三、产品大类竞争策略 ..............................................................................................................114
四、产品使用价值竞争策略 ......................................................................................................114
第六节 营销推广层面 ........................................................................................................................115
一、坚持营销的正确定位策略 ..................................................................................................115
二、注重实施营销中的品牌策略 ..............................................................................................116
三、选择实施多元化营销手段的策略 ......................................................................................117
四、基于消费观念和文化导向的营销 ......................................................................................118
第七节 客户服务层面 ........................................................................................................................118
一、服务将成为核心 ..................................................................................................................118
二、以顾客满意为核心 ..............................................................................................................119
三、提高企业服务水平 ..............................................................................................................119
四、与用户建立战略合作关系 ..................................................................................................119
五、“服务竞争”最有效的竞争策略...........................................................................................119
第八节 企业管理层面 ........................................................................................................................120
一、建立完善的企业管理体系 ..................................................................................................120
二、深化现代企业制度改革，打造全新形象 ..........................................................................120
三、积极探索信息化网络化时代的管理模式 ..........................................................................121
四、大力提高企业集团管控的能力 ..........................................................................................121
五、提高人员素质，提高管理水平 ..........................................................................................122
六、加强资金管理，提高企业融资能力 ..................................................................................122
七、开放式创新与组织学习 ......................................................................................................122
八、强化安全法制化建设 ..........................................................................................................123
九、大力提升国际化经营管理水平 ..........................................................................................123
第九节 企业文化建设层面 ................................................................................................................124
一、企业文化的层次 ..................................................................................................................124
二、树立企业价值观 ..................................................................................................................124
三、倡导创新文化，提高企业竞争能力 ..................................................................................124
四、培育品牌文化，提高服装企业的品牌竞争力 ..................................................................125
五、建设企业文化促进企业实现可持续发展 ..........................................................................125
第十节 人力资源管理方面 ................................................................................................................126
一、确立海外新兴市场开拓策略人才队伍建设目标 ..............................................................126
二、大力实施人才战略，推进机制创新 ..................................................................................127
二、强化从业人员素质，加强产业人才竞争力 ......................................................................127
三、企业可持续发展的人力资源管理 ......................................................................................128
第十一节 供应链管理层面 ................................................................................................................128
第十二节 小结 ....................................................................................................................................128
第八章 构建健康智能照明企业实施海外新兴市场开拓策略“管理、保障、调整”等动态机制的措施
......................................................................................................................................................................130
第一节 构建海外新兴市场开拓策略管理体系：增强公司战略管理能力 ....................................130
一、有效的战略管理组织 ..........................................................................................................130
二、充分透明的战略制定与分解过程及动态的调整 ..............................................................130
三．战略落地要构建有效的执行保障体系 ..............................................................................131
第二节 构建海外新兴市场开拓策略保障体系：增强实施保障能力 ............................................131
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一、注重战略风险防控 ..............................................................................................................131
二、加大业绩考核力度 ..............................................................................................................132
三、优化战略研究组织架构 ......................................................................................................132
四、构建开放式研究网络 ..........................................................................................................132
五、加快信息、成果共享与成果转化 ......................................................................................132
六、加强战略研究队伍建设 ......................................................................................................132
第三节 构建海外新兴市场开拓策略动态调整机制：完善海外新兴市场开拓策略的主要措施133
一、完善海外新兴市场开拓策略 ..............................................................................................133
二、完善企业海外新兴市场开拓策略的有效措施 ..................................................................133
三、企业海外新兴市场开拓策略创新调整的重要性 ..............................................................134
第四节 持续变革是海外新兴市场开拓策略的精髓 ........................................................................135
第九章 盛世华研总结 ................................................................................................................................136
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略 ....................................................................................136
一、企业失败的原因 ..................................................................................................................136
二、提高胜率的策略 ..................................................................................................................137
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系 ........................................................................................138
一、基于“产业”的研究与决策体系...........................................................................................138
二、基于“周期”的研究与决策体系...........................................................................................138
三、基于“人性”的研究与决策体系...........................................................................................138
四、基于“变化”的研究与决策体系...........................................................................................139
五、基于“趋势”的研究与决策体系...........................................................................................139
六、小结 ......................................................................................................................................139
第三节 致读者：商业自是有胜算 ....................................................................................................140
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第一章 企业海外新兴市场开拓策略概述
新兴市场国家都具有一些共同特征，人口众多，经济快速增长，经济规模和市场潜力大等。新
兴市场的经济发展速度快，市场发展潜力大，可以为企业提供更多的发展机会。
第一节 研究报告简介
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究和战略研究是揭示行业发
展的重要工具，通过深度的行业研究和战略研究报告，及时了解行业动态、未来发展趋势，及全面
系统、实用高效的战略，对企业的经营、发展与壮大，起着越来越重要而关键的作用。
本健康智能照明行业海外新兴市场开拓策略研究报告在大量周密的市场调研基础上，依据中国
国家统计局、国家海关总署、相关行业协会、国内外相关报刊杂志的基础信息以及专业研究单位等
公布和提供的大量数据，综合采用桌面研究法、行业访谈研究法、市场调查研究法等多种研究方
法，结合盛世华研监测数据及知识体系，在对我国健康智能照明业市场发展进行深入的调研和分析
的基础上，对健康智能照明行业海外新兴市场开拓策略进行了全面系统的梳理，并提炼出一套可落
地执行的实战解决方案，其中包括：
健康智能照明行业市场调研
企业海外新兴市场开拓策略的基本类型与选择
企业海外新兴市场开拓策略规划制定原则及依据
制定海外新兴市场开拓策略的内容、方法步骤、流程
未来中国健康智能照明企业海外新兴市场开拓策略探讨与建议
企业全方位推进“海外新兴市场开拓策略”及实施路径探讨
构建健康智能照明企业实施海外新兴市场开拓策略“管理、保障、调整”等机制的措施
……
为健康智能照明行业企业经营者及投资该领域的投资者提供重要的决策参考依据，为企业未来
海外新兴市场开拓策略提供可参考的路径与方向。
相信通过本报告对健康智能照明行业海外新兴市场开拓策略研究报告全面深入的研究和梳理，
您对行业及海外新兴市场开拓策略的了解和把控将上升到一个新的高度，这将为您经营管理、战略
部署、成功投资提供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力的保证。
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与此同时，报告中还具有丰富的理论基础、研究体系、知识体系、决策体系以及方法论等丰富
内容，让您在了解行业的同时，也掌握研究的方法和技巧。
第二节 研究原则与方法
一、研究原则
1、真实原则
只有真实的信息资料才能做出正确的判断，真实是研究分析的第一要素，因此我们在做研究
中，需要辩证的去对待信息，需要大致判断信息来源的可靠性与真实性，尤其是对于过多的二手信
息，我们需要筛选和确认其信息的真实性。
2、全面原则
行业研究需要坚持全面原则，所谓的全面指信息搜集的全面性、分析过程与方法的全面性、思
考的内容的全面性等等，只有做到全面思考与分析才能做出有价值的结论。
3、客观原则
能够客观与准确的描述行业发展的过去、现在与未来并不易，但做研究需要谨记研究的客观是
基础，是能够为投资者做决策的前提条件。
4、逻辑原则
条理与逻辑清晰是行业研究的灵魂，没有逻辑的研究最多只能说是一堆资料的堆砌，毫无价
值。只有在大的逻辑框架下，提供客观真实全面的观点支撑，才算是一个好的行业研究报告。
5、思辨原则
行业研究要在各种可能性中选择未来必然性的结果，且在不断被验证中，是一个很有挑战的工
作，行业研究的成果要经得起推敲。世界是可知的，所有结果，都是人的行为产生的，数据也是结
果，要把人的研究，特别顺着产业从下游向上游逻辑顺序。
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二、研究方法
本健康智能照明行业研究报告综合采用历史资料研究法、调查研究法、归纳与演绎法、比较研
究法、倒推法和穷举法、数理统计法等多种研究方法，结合盛世华研监测数据及知识体系，对健康
智能照明行业进行深入研究。
本报告主要研究方法有：
1、历史资料研究法
历史资料研究法是通过对已有资料的深入研究，寻找事实和一般规律，然后根据这些信息去描
述、分析和解释过去的过程，同时揭示当前的状况，并依照这种一般规律对未来进行预测。这种方
法的优点是省时、省力并节省费用；缺点是只能被动地囿于现有资料，不能主动地去提出问题并解
决问题。只要是追溯事物发展轨迹，探究发展轨迹中某些规律性的东西，就不可避免地需要采用历
史资料研究法。各个行业都在不断地发展，如果从一个行业的发展历程来认识它，更有助于较为全
面深刻地认识和理解该行业，并把握它的发展脉搏。
2、调查研究法
调查研究法是一项非常古老的研究技术，也是科学研究中一个常用的方法，在描述性、解释性
和探索性的研究中都可以运用调查研究的方法。它一般通过抽样调查、实地调研、深度访谈等形
式，通过对调查对象的问卷调查、访查、访谈获得资讯，并对此进行研究。调查研究是收集第一手
资料用以描述一个难以直接观察的群体的最佳方法。当然，也可以利用他人收集的调查数据进行分
析，即所谓的二手资料分析方法，这样可以节约费用。这种方法的优点是可以获得最新的资料和信
息，并且研究者可以主动提出问题并获得解释，适合对一些相对复杂的问题进行研究时采用。缺点
是这种方法的成功与否取决于研究者和访问者的技巧和经验。
3、归纳与演绎法
归纳法是从个别出发以达到一般性，从一系列特定的观察中发现一种模式，在一定程度上代表
所有给定事件的秩序。值得注意的是，这种模式的发现并不能解释为什么这个模式会存在。演绎法
是从一般到个别，从逻辑或者理论上预期的模式到观察检验预期的模式是否确实存在。演绎法是先
推论后观察，归纳法则是从观察开始。
在演绎法中，研究的角度就是用经验去检验每一个推论，看看哪一个在现实(研究)中言之有
理，从而获得理论的验证。而在归纳法中，研究的角度则是通过经验和观察试图得到某种模式或理
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论。由此可见，逻辑完整性和经验实证性两者都不可或缺。一方面只有逻辑并不够；另一方面，只
有经验观察和资料搜集也不能提供理论或解释。
4、比较研究方法。每个行业、每个公司都有人的行为产生，没有普适的法则套用，通过比较
研究方法，发现差别、解释差别过程中对已经发生的现象合理的解释。同时研究影响结果的因素和
作用机制，探寻哪些因素在发生变化，从而实现对未来的预测。
5、倒推法和穷举法结合。首先假设有 N种可能的结果，假设 A结果发生，倒退 A结果发生会
有哪些具备条件，如果目前条件不具备，即可排除 A结果。通过不断筛选，得出最大可能性的判
断。同时，正推穷尽法和二叉树三叉树结合，与倒推法配合。
第三节 研究企业海外新兴市场开拓策略的重要性及意义
一个企业如果想要永远利于不败之地，它必须有自己持久的竞争优势和清晰的经营发展战略。
企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不断的
获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考；企业战略是为了获
得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。
一、重要性
企业开发新产品难，它需要技术的积累与资金的投入，这是企业经常感到头痛的一件事，尤其
是企业实力弱小、科研基础单薄的企业，更是如此。但与此相对应的是，当企业千辛万苦开发出一
项产品时，如何有效地打入市场，特别是海外新兴市场，更是困扰企业的一件大事。如果此时企业
的营销没有成功，不仅营销费用收不回来，而且更为严重的是，企业的科研、生产费用也就打了水
漂。既使企业已经开发出了新产品，并有成功打入某一市场的案例，但能否成功地打进另一个市
场，也是一个未知数。这对于健康智能照明企业来说，情况更为普遍，因此，如何制定、运用相关
的营销策略，使产品成功地打进海外新兴市场，就显得尤为重要。
海外新兴市场开拓策略不在于它提出了一种创新模式，而在于其改变了企业的认识角度。这对
于企业跳出传统的产业竞争范式，改变传统的依靠聚焦竞争者、打败对手的争夺市场方式，开辟更
广阔更富有价值的市场空间提供了不同的思维视角。
海外新兴市场开拓策略是企业经营发展战略中重要而必不可少的主要战略之一，企业必须高度
重视！
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二、研究意义
除了有清晰的企业经营发展战略外，决定企业经营成败的一个极其重要的问题，还要看企业经
营发展战略的选择是否科学，是否合理。或者说，企业能否实现高效经营的目标，关键就在于对经
营发展战略的选择，如果经营发展战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所
以企业经营发展战略实际上是决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。企业必须高度重
视。
通过对海外新兴市场开拓策略的研究，将为企业建立以市场为导向的经营发展模式提供指导，
让企业的经营发展战略更科学、合理、可行，减少失误带来的损失，有利于提高企业的整体水平和
竞争能力。
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第二章 市场调研：2019-2020 年中国健康智能照明行业市场深
度调研
市场及竞争环境是制定企业海外新兴市场开拓策略的基础
市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态
势分析、技术发展、影响因素、发展趋势分析、政策环境分析等各方面。
第一节 照明技术简介
人类自人工照明技术开发应用以来，先后经历了白炽灯、荧光灯、LED 等照明技术。目前，随
着 LED 照明产品的普及和新型照明材料的开发，人工照明技术进入新的发展阶段，健康、智能、
节能、稳定的光源系统将成为新一代的照明产品。
一、白炽灯照明
19 世纪，人类发现在玻璃泡之下充入氮气，以通电的碳杆发光的现象。该专利经改良后，爱
迪生于 1880 年制造出能持续亮 1200 个小时的碳化竹丝灯。20世纪初，碳化灯丝被钨丝取代，
钨丝白炽灯沿用至今。白炽灯能量转换效率和发光效率较低，产品寿命较短且安全性较差，目前世
界各国已相继出台禁用白炽灯的相关政策。
二、荧光灯照明
荧光灯的发光原理是利用低气压的汞蒸气在通电后释放紫外线，从而使荧光粉发出可见光，不
同的荧光粉物质会发出不同颜色的可见光。荧光灯相比白炽灯，能量转换效率和发光效率有所提
高，色温可以改变，因此极大的适应了不同场合、不同消费群体的照明需求。荧光灯的缺点是其能
量转换效率和发光效率仍然不高，而且含有汞等有害物质，随着全球能源消耗问题、环境污染问题
日益突出，寻求新的照明光源成为科学家和企业界的不断追求和尝试的目标。
三、半导体发光二极管照明
半导体发光二极管照明被誉为人类照明的第三次革命。半导体发光二极管是一种可以将电能转
化为光能的半导体器件。其核心部分是由 p 型半导体和 n 型半导体组成的芯片，在 p 型半导体
和 n 型半导体之间有一个 p-n 结，当注入的少数载流子与多数载流子复合时会把多余的能量以光
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的形式释放出来，从而把电能转换为光能。不同材料的芯片可以发出红、黄、绿、蓝等不同颜色的
光，如砷化镓二极管可发出红光，磷化镓二极管可发出绿光，碳化硅二极管可发出黄光，氮化镓二
极管可发出蓝光。“发光二极管”也因此而得名。
早在 20 世纪初，人类就发现半导体材料的通电发光现象，但直到 20 世纪 60 年代，由化合
物半导体材料 GaAsP 制成的红光 LED 才真正实现商业应用。进入 90 年代以后，随着 LED 发光
效率、发光强度的逐渐提高和 LED 蓝光技术的突破，LED 发光光色可覆盖整个可见光谱范围，因
此 LED 光源的节能效果和实用性得以凸显。进入 21 世纪后，LED 被誉为绿色照明光源，目前已
逐步取代白炽灯、荧光灯等传统照明产品，成为当前及未来主流的照明产品。
节能和环保是 LED 最大的特点。一方面，与白炽灯、荧光灯等传统照明相比，LED 在发光效
率、发光强度、光通量方面具有明显优势，节能优势体现为能源消耗的节约和二氧化碳气体排放的
减少；另一方面，LED 具有环保的特点，LED 为固态发光器件，不含汞等有毒金属，在生产和使用
中不会因为破裂导致有毒金属环境污染。
四、健康智能光源系统
近年来，人工照明技术进入新的发展阶段。显色指数方面，全光谱光源技术及其应用，极大的
提高了照明光源的显色指数，使显色指数达到 98%以上，人类实现了以人工照明模拟太阳光的自然
照明，该技术可应用于植物照明、生物照明等领域，具有广阔的市场前景。发光效率方面，新型芯
片材料和高亮荧光粉的开发应用，提高了新型照明光源的发光效率，其光效可达到 160Lm/W，节能
和环保的效益进一步显现。智能控制方面，人工智能的开发应用实现了传统照明产品色温、亮度、
照明场景的自由调节，满足了各类消费者群体个性化的照明需求，并推动了智能照明、智能家居、
智慧城市等相关领域的发展。
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传统白炽灯、荧光灯、LED 与健康智能光源系统的参数性能对比如下：
第二节 我国健康智能照明行业监管体制与发展特征
一、行业分类及依据
根据国民经济行业分类，健康智能照明行业属于计算机、通信和其他电子设备制造业（C39）
中的光电子器件及其他电子器件制造行业（C3969）。
根据中国证监会发布的《上市公司行业分类指引》（2012年修订）规定，健康智能照明行业属
于计算机、通信和其他电子设备制造业（C39）。
二、行业主管部门
健康智能照明行业的政府主管部门为中华人民共和国科学技术部、中华人民共和国工业和信息
化部。科技部主要在行业技术创新等方面指导行业的发展；工信部负责拟订行业技术规范和标准，
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制定行业发展规划及产业政策，指导整个行业的健康有序运行。
中国半导体照明/LED 产业与应用联盟，是由国内 156 家行业企业、行业协会、标准化组织、
检测机构等单位共同发起，旨在推进半导体照明产业标准化工作，开展半导体照明产业知识产权战
略的研究与制定以及服务平台的建设，推进半导体照明产业核心技术和产品的自主创新，完善产业
链发展的协调机制，推进半导体照明国际交流与合作等方面。
健康智能照明所属行业协会为中国光学光电子行业协会（ China Optics and
Optoelectronics Manufactures Association，简称“COEMA”），是全国从事光学光电子科研、生
产和教学的企、事业单位自愿组合的、民政部批准法人资格的社会团体，由工业和信息化部归口管
理，接受工业和信息化部的业务指导和民政部的监督管理。
健康智能照明所处行业市场化程度较高，各企业面向市场自主经营，政府职能部门进行产业宏
观调控，行业协会进行自律规范。
三、主要法律法规及产业政策
目前，行业主要法律法规及政策如下：
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四、行业技术水平及技术特点
照明产业早期从替代性光源发展到现代集成照明灯具，发光效率提高、光品质提升和产品成本
下降是照明产业发展的主要趋势。发光效率是指光源所发出的总光通量与该光源所消耗的电功率的
比值，发光效率越高，表明照明器材将电能转化为光能的能力越强，即在提供同等亮度的情况下，
该照明器材的节能性越强；光源的光品质指发光源的色温、光色、眩光、显色性等，光品质影响使
用者的舒适度。
目前照明产业已进入健康智能照明阶段，全光谱光源技术、超高光效光源技术、智能控制技
术、紫外线照明等前沿技术不断开发应用。从发展趋势来看，健康智能照明将是未来智能家居、智
慧城市的重要组成部分，将会伴随着智能家居、智慧城市等市场的发展、健康智能光源系统技术的
持续提升和产品成本的下降而逐步得到推广。此外，照明应用领域也呈现快速拓展的趋势。随着照
明光源发光效率的提高、显色指数的提升和照明技术的进步，健康智能光源系统在植物照明、医学
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照明、生物照明、景观亮化等新兴应用领域快速兴起。
五、行业的经营模式
健康智能光源系统市场规模巨大，细分应用领域众多，因此行业内厂商主要专注于某个细分领
域，待相关技术成熟后，向其它相关细分领域扩展。
六、行业的周期性、季节性及区域性特征
（1）行业的周期性
健康智能照明相关行业具有一定的周期性。国内外宏观经济的波动、下游消费电子产业的发展
以及市场竞争格局的变化，会对健康智能照明相关行业的发展造成一定的影响，但行业整体仍呈现
持续增长的趋势。
（2）行业的季节性
健康智能照明相关行业呈现一定的季节性。在一年中第一、 二季度需求平稳，第三、四季度
需求较为旺盛，这与终端的消费电子产品、健康 智能照明产品销售季节性波动有一定关系。
（3）行业的区域性
健康智能照明相关行业具有较明显的区域性。健康智能照明相关行业市场潜力巨 大，各细分
应用领域众多，健康智能照明相关行业的发展与区域经济发展水平相 关。从我国国内健康智能照
明相关行业的区域发展看，我国健康智能照明相关行业主要集中在珠江三角洲、长江三角洲地区，
上 述地区拥有完善的产业链，配套较为完善，技术、人才、资金等资源丰富，企业 众多且规模相
对较大。
七、行业上下游情况
（1）上游对本行业发展的影响
健康智能光源系统的上游主要为光学材料、电源电路材料、智能控制系统及配套件，包括芯
片、支架、电源、继电器、启辉器、智能控制系统、外壳及保护套等。近年来相继涌现了全光谱光
源技术、超高光效光源技术、智能控制技术、紫外线光源技术等，推动终端照明产业向健康照明、
智能照明、专用照明及节能环保的方向发展，有利于健康智能光源系统的普及，促进行业的发展。
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（2）下游对本行业发展的影响
近年来，随着健康智能照明技术的发展，新型平板显示光电系统、健康智能光源系统的应用领
域不断拓展，各应用领域呈现快速增长的趋势。总体而言，新应用领域的涌现对照明行业具有较强
的带动作用，同时也对新型平板显示光电系统、健康智能光源系统的技术和设计提出了新的要求，
因此将直接促进相关行业和技术的发展。
第三节 2019-2020 年中国健康智能照明行业发展情况分析
健康智能光源系统采用全光谱光源技术、超高光效光源技术、智能控制系统 等新型照明技
术，使健康智能光源系统在众多新兴领域的到应用推广。目前健康 智能光源系统市场主要包括了
通用照明、智能照明、景观照明及其他新兴应用领 域等。
一、通用照明领域
近年来，在全球大力推广 LED 照明的背景下，世界主要国家相继出台淘汰白炽灯计划，推动
了 LED 照明产品对白炽灯、荧光灯等传统照明产品的加速替代。
世界各国和地区淘汰白炽灯计划
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经过多年的市场培育和技术投入，目前全球通用照明产业已呈现爆发式增长趋势。在世界各国
和地区节能、减排、环保等政策推广支持下，全球通用照明产品市场规模及渗透率不断提高。我国
国内照明市场方面，近年来通用照明是我国照明产业发展最快的领域。2010 年，我国通用照明市
场规模约 亿元；至 2017 年已增长至 2, 亿元，此期间市场规模年复合增长率达
%。
同时随着照明技术的发展、照明应用领域的发展和照明产业的快速发展，通用照明领域市场规
模扩大的同时，其市场渗透率也不断提升，预计至 2020 年，通用照明产品市场渗透率将达到
60%-70%。健康智能光源系统作为新一代的照明产品，其在光效、显色指数、智能控制、健康护眼
等方面均有较大提升，因此随着各国淘汰白炽灯计划的继续推进、LED 照明向健康智能照明技术发
展的趋势以及健康智能照明产品性价比的提升，未来健康智能光源系统在通用照明领域的市场规模
及产品渗透率仍将持续提升。
二、智能照明领域
智能照明是照明产业发展的新趋势。2015 年 5 月，国务院发布了《中国制造 2025》，在战略
任务和重点部分将发展 “智能照明电器”列为推进信息化与工业化深度融合加快发展的智能制造
装备和产品之一。智能照明技术是通过网络连接到控制系统，利用智能客户端对灯光进行调控，改
变灯光亮度、颜色、色温及模式以调配出更舒适、安全、节能、健康的适宜光环境。从发展趋势来
看，智能照明将是未来智能家居、智慧城市的重要组成部分，将会伴随着智能家居、智慧城市的发
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展和智能控制技术的进步而逐步得到推广。
三、景观照明领域
景观照明是指在户外通过人工光以装饰和造景为目的的照明。根据照明对象的不同可分为广
场、建筑、园林绿地、商业街区、山体水系景观照明和其他公共设施的装饰性照明等。随着超高光
效光源技术、智能控制技术的发展，景观照明行业也向节能和智能化的趋势发展。
国民经济增长和城市化进程推动景观照明行业发展。我国宏观经济多年来保持较快增长，经济
实力的提升带来更高层次的需求，如改善生活品质、展现城市风貌等。城市化率水平不断提升使得
广场、绿地、公园、道路、建筑物等景观亮化的潜在需求不断增加，并且从大城市逐渐扩展至中小
城市。此外，受益于国家基础设施建设投资、文化旅游政策、“特色小镇”、PPP 模式等产业政策的
推动，与城市发展相关的照明工程需求亦随之增长。
受益于全球各个国家或地区政策推广支持，景观亮化市场渗透率不断提高。同时中国已经成为
全球最大的景观照明市场，景观照明市场规模从 2010 年的 亿元增长至 2017 年的
亿元，期间年均复合增长率达 %。预计“十三五”期间景观照明市场仍能保持 10%以
上的增速，至 2020 年行业规模达到 亿元。
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四、其他新兴照明领域
健康智能光源系统应用领域也呈现快速拓展的趋势。随着新型照明光源在发光效率、显色指
数、智能控制等方面的提升，健康智能光源系统在植物照明、生物照明、医学照明等新兴照明领域
快速发展。同时新技术、新领域、新应用带来的增量应用将引领健康智能照明产业进入新一轮成
长。
第四节 2019-2020 年我国健康智能照明行业竞争格局分析
一、行业竞争格局
照明市场较为广泛，应用领域众多，因此行业内国内厂商多专注于某个细分领域，走专业化道
路，并在某个细分领域的技术成熟后，向其它相关领域扩展。具体而言，在通用照明领域，国内行
业龙头企业包括欧普照明、阳光照明、佛山照明等；在景观照明领域，国内行业龙头企业包括洲明
科技等；在商业照明领域，国内行业龙头企业包括太龙照明等。
总体而言，随着行业技术水平提升和应用领域的扩展，新型显示光电系统、健康智能光源系统
等相关产业将进入快速发展期，行业整体技术水平随着国际健康智能照明相关产业向中国大陆的转
移和国内新兴应用市场的发展而逐步提升，行业的技术创新步伐不断加快，产品升级换代加快，需
要接受新技术、新材料、新工艺的不断挑战。
二、行业市场化程度
健康智能光源系统，属于典型的技术密集型产业，同时公司业务涵盖平板显示光电系统和健康
智能光源系统的生产制造，因此兼具劳动密集型的特点。健康智能照明所处行业市场竞争相对充
分，生产厂家较多，市场化程度较高。
三、行业主要壁垒
（1）核心技术壁垒
健康智能光源系统属于技术密集型产业，技术研发、产品创新、工艺创新及关键技术人才是行
业竞争的关键。新型显示光电系统融合了光电子、微电子、化学、制造装备、半导体工程和材料等
多个学科，产品的性能和品质取决于光源系统的结构设计、光学设计、散热设计、材料选型，以及
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显示产品的显示设计、系统控制设计、外观设计、产品制造等一系列关键技术。而上述核心技术的
取得需要长期丰富的行业经验、持续不断的研发投入、高素质的科研团队和充裕的资金支持，新进
入的企业要在短时间内掌握行业核心技术、获取行业高端人才资源是非常困难的。产品核心技术的
形成及产业化是进入健康智能光源系统相关行业的主要障碍。
（2）核心人才壁垒
健康智能光源系统的技术研发、产品创新和工艺创新，很大程度上依赖于公司的核心技术人
才。随着行业技术的发展和市场竞争格局的变化，行业内企业需持续引进核心技术人才，对技术、
工艺和产品设计进行持续改进和革新，因此健康智能光源系统对人才的综合素质要求较高，除需要
具备深厚的专业技术知识积累外，还需要具备丰富而扎实的工艺水平。企业的人才建设是企业整个
运营的基础，吸纳符合企业要求的专业人才，构建一支复合型的核心人才团队，需要较长时间的积
累，核心人才团队成为进入本行业的壁垒。
（3）品质和品牌壁垒
背光模组光电系统作为背光模组和液晶模组的显示光源，其光学性能和稳定性将影响终端消费
电子产品的显示画质和成像质量；健康智能光源系统主要应用于家用照明、智能照明、商业照明、
工业照明、景观亮化等领域，照明产品的质量将直接影响终端消费者的使用体验。因此，产品质量
是行业内企业竞争的关键因素之一。
（4）客户资源壁垒
目前健康智能光源系统的市场竞争较为充分，如何开拓和维护客户资源，是行业内企业建立市
场品牌，占领市场的基础和保障。优质而稳定的客户资源需建立在较强的技术研发和产品创新能
力、优秀的核心技术团队和双方长期稳定合作的基础之上，以公司的客户开发为例，客户开发过程
一般需要经历商务接触→项目确认→样品送检→客户审厂→终样检测→终样认证→产品下单→小批
供货→批量供货→多品种批量供货等多个流程，历时需六至十二个月，进入客户的门槛较高，客户
开发难度较大。在成为客户的合格供应商后，也需要持续提升技术研发、产品设计、产品品质等方
面的竞争力，持续为客户创造价值，开发市场增长点，形成与客户高技术、高标准、高品质要求相
匹配的服务体系。对新进入企业而言，这种基于技术研发、产品创新、技术团队而形成的长期稳定
的客户关系和服务体系是其进入健康智能光源系统相关行业的重要壁垒。
（5）生产管理能力的壁垒
健康智能光源系统的生产难度较大、生产环节较多，并需要对关键生产节点进行检测，因此要
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求行业内企业具备精细化生产管理的能力，严格控制好每个生产细节，以避免在生产过程中某一个
生产细节的处理不当导致该批次产品的不合格，给企业和客户带来重大损失。同时行业内企业需持
续提高生产效率、提升产品品质、控制不良质量成本，满足客户对产品定制化需求、产品品质、交
货周期等方面的要求。完善的生产管理能力需要企业长期的经验积累和持续的改进完善，因此是新
进入企业难以在短时间内做到的。
（6）规模经济壁垒
健康智能光源系统的生产制造具有较明显的规模经济效应。中国作为全球最大的健康智能光源
系统生产制造中心，市场规模和发展潜力巨大，目前市场竞争相对充分，市场化程度较高。大企业
在市场竞争中，能够充分发挥规模经济效应，有效降低生产成本，及时更新设备，持续进行大规模
研发投入，以推动行业技术水平的提高。企业的生产规模扩大和资金实力的积累是一个长期的过
程，构成了对潜在竞争者的进入壁垒。
四、行业内主要企业的市场份额
目前国内上市公司中不存在业务结构与芯瑞达高度相似的同行业公司，公司选取同行业上市公
司收入结构中经营的相对类似产品收入。聚飞光电、国星光电、瑞丰光电、万润科技等同行业上市
公司均系主营 LED 光源生产的企业，后扩张业务进入背光模组显示光电系统产品市场。在背光模
组光电系统细分产品市场中，芯瑞达属于国内较早的生产该类产品的企业之一，同行业上市公司在
技术水平、应用领域及客户结构方面与芯瑞达存在一定差异。相关企业的收入情况如下：
五、行业内主要企业及简要情况
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（1）台湾地区及韩国企业
（2）国内企业
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第五节 企业案例分析：芯瑞达
一、芯瑞达在行业中的竞争地位
芯瑞达主营业务突出，自设立以来一直专业从事新型显示光电系统、智能健康光源系统的研
发、设计、生产、销售及技术服务，提供从光源设计、光电系统设计、显示设计、系统控制设计、
外观设计、产品制造及技术服务的一体化解决方案。公司从事光电行业多年，在技术研发和产品创
新、核心技术团队、开发维护客户资源、企业成长性等方面形成较强的竞争优势，取得显著的市场
地位，体现了芯瑞达较强的核心竞争力。
二、芯瑞达的主要竞争优势
公司在发展过程中形成了如下的核心竞争优势：
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1、技术研发和产品创新优势
公司具有较强的技术研发和产品创新能力。新型显示光电系统、智能健康光源系统系技术密集
型产品，技术研发、产品创新、工艺创新是行业竞争的关键。公司主要技术人员均从事新型显示行
业多年，在新型显示光电系统的产品研发设计等方面，具有较强的技术优势和丰富的行业经验。公
司率先在行业内研发推广高光效光电系统设计、超轻薄背光模组技术、高色域显示技术、HDR 显示
技术等一系列技术方案，推动平板显示产品在光效、色域、动态对比度、节能环保、外观设计等方
面不断革新。公司近年来研发及试产的量子点显示技术、Mini LED显示技术、Micro LED 显示技
术、消除蓝光护眼显示技术，则代表了新型显示行业未来高色域、高对比度、高清晰度、柔性显
示、高响应速度和健康护眼的发展方向。健康智能光源系统技术方面，公司通过多年技术积累和市
场储备，研发推广全光谱智能照明技术、超高光效智能照明技术、广告照明技术、植物照明技术、
景观照明技术、紫外线照明技术，持续切入智能照明、商业照明、景观照明、植物照明、医学照明
等细分领域，实现健康智能照明业务跨越式发展。公司承接了 HDR 显示技术、量子点显示技术、
Mini LED 显示技术等政府重大课题项目的研发及产业化，公司技术研发项目紧跟行业发展趋势，
在下一代新型显示技术领域已占据先发优势。优秀的技术研发和产品创新能力为公司快速发展提供
支撑，也为公司未来持续盈利、提高市场竞争力、增强市场地位、开发客户资源提供有力的技术保
障。
公司根据行业特点和自身业务情况设立了研发机构，组建跨部门协作的研发团队。公司的研发
部门下设三个研发团队，分别为封装研发团队、背光研发团队和创新研发团队，连达光电的研发部
门下设一个研发团队，为照明研发团队。封装研发团队、背光研发团队和照明研发团队分别负责各
业务领域与产品方向的研发，以及相应的产品方案设计、研发支持等；创新研发团队负责新型材料
的研发、组合及搭配，并将其应用于 PCB、二次光学透镜等原材料，以提高公司产品的性能、功效
和品质。公司已建立良好的跨部门协作体制，一方面研发部门内部定期和不定期进行技术交流、经
验沟通、学习培训等，另一方面研发部门与采购部门、销售部门、生产部门、品质部门之间进行方
案讨论和设计、原材料选取、生产现场技术指导等，亦可持续保持公司在技术研发、产品创新、工
艺流程改进等方面的竞争优势。
公司不断加大研发投入，报告期内公司的研发投入分别为 1, 万元、1, 万元和
1, 万元，占公司营业收入的比例分别为 %、%和 %，持续的研发投入确保公司
能够紧跟健康智能光源系统的发展趋势，加快技术创新和产品升级步伐，不断适应行业发展的需
要。
2、核心技术团队优势
目前，公司已建立起一支业务能力强、执行速度快、组织水平高的管理团队，公司管理团队具
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有丰富的行业从业经验，能够把握行业发展趋势，及时制定公司发展战略，为公司的持续稳定发展
奠定了坚实的基础。
核心技术团队对公司的发展至关重要。新型显示光电系统、智能健康光源系统的技术壁垒较
高，对核心技术团队的素质及专业性提出了新的要求。公司经过多年的发展，建立了具有竞争力的
薪酬与福利制度，搭建了通畅的职业晋升通道，构建了以人为本的良好人才机制，并通过员工持股
计划吸引高端人才，形成了技术实力突出、创新能力卓越的研发团队。同时，公司已建立起一支业
务能力强、执行速度快、组织水平高的管理团队，公司管理团队具有丰富的行业从业经验，能够把
握行业发展趋势，及时制定公司发展战略，为公司的持续稳定发展奠定坚实的基础。截至 2019 年
12 月 31 日，公司拥有研发人员 77 人，占公司员工人员的 %；拥有核心技术人员 3 人，
拥有大专及以上学历人才占比 %，具有较强的技术人才优势。2018 年，公司核心技术人员彭
友入选国家“万人计划”科技创业领军人才，公司核心技术团队得到市场和行业的高度认可。公司
一方面对现有的技术和管理团队进行培养，另一方面不断引进优秀毕业生，逐步形成了稳定合理、
技术突出、执行迅速的核心技术团队，为公司的长期发展提供人才保障。
3、快速响应客户需求的优势
公司具有对客户需求快速响应的能力。公司的主要销售人员均为从事平板显示行业多年的综合
型人才，不但具有优秀的市场开拓能力，还具备丰富的平板显示行业从业经验和技术实力。同时，
公司建立了良好的跨部门协作体制，客户提出产品需求后，公司销售人员协同研发人员，通常能够
在五天内制定出满足客户需求的、具有技术优势和成本优势的产品设计方案，以快速响应客户的定
制化需求，获得客户订单；交货周期方面，公司在接到客户订单后，制造中心即组织生产，依托在
技术、工艺、设备、人员、产品品质、生产管理及供应链等方面的优势，公司将背光行业的交货周
期缩短为两周，特殊情况时可以将交货周期缩短为七至十天，实现快速交货；客户服务方面，一旦
产品出现品质异常，公司在八小时内赶到客户生产现场，第一时间协助客户分析问题所在，并给出
临时对策及后续的改善措施。快速响应客户需求的能力为公司持续获得客户订单、不断开发客户资
源提供销售保障。
4、产品品质优势
产品品质优势是公司的核心竞争力之一。公司自成立以来一直将产品品质作为生存和发展的根
本，始终坚持品质为先的经营理念。公司组织机构中专门设立品质部，具体负责质量管理制度的建
立与控制，并对产品进行品质、可靠性等方面的检测。截至 2019 年 12 月 31 日，公司品质专员
51 人，占公司员工人数的 %。
公司在产品研发过程中即采取高标准的质量管理要求，通过引进各类试验材料和设备，提高研
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发阶段的质量控制能力，确保产品的高品质水平，为产品的大批量生产打好基础；在原材料采购及
入库检验的过程中，公司制定了严格的供应商导入制度，供应商产品需经过品质部和研发部门验证
合格，并通过各项资质、认证、专利许可，各项性能条件符合公司要求，方可进入公司的合格供应
商名单，公司品质部和仓储部门对采购入库的原材料进行严格的质量检测，在供应商导入和采购环
节确保公司原材料的品质；在生产过程中，公司通过引入精细化管理，初步实现生产过程的自动化
和智能化，在生产效率、产品质量、产品追溯、不良质量成本控制、生产周期等方面进行全面的改
进，持续提升产品品质，得到客户的广泛认可，树立了良好的品牌声誉；在销售及售后服务中，公
司制定执行严格的产品出库检验流程，并针对产品的重大质量控制问题，质量部组织协调研发部
门、采购部门、生产部门、销售部门等共同讨论分析，保障质量问题快速有效解决，不断提升公司
品质管理水平。
2019 年度，公司销往下游客户的产品市场不良率为 440ppm，处于行业领先水平，公司产品得
到客户的广泛认可，树立了良好的品牌声誉。产品品质优势已成为公司的核心竞争力之一，并为公
司持续、健康发展提供品质保障。
5、生产管理优势
公司自成立以来，确立了精益管理的经营理念，持续提升基础管理水平，从生产现场管理、各
部门管理、公司目标方针管理等多方位来提升公司的核心竞争力，在精益管理的过程中，制定了
《质量、环境、职业健康安全管理手册》、《生产和服务提供控制制度》、《不合格品控制程序制度》、
《产品防护控制制度》、《应急准备和响应控制制度》、《质量管理考核程序制度》等制度和文件，从
生产效率、产品品质、不良质量成本控制、交货周期、客户投诉处理等各方面将精益管理具体化、
制度化，提升和完善公司各项管理工作。
公司拥有比较完善的绩效评价与改进系统，明确公司各部门以及员工个人的工作职责、建立评
价指标，并进行月度、半年度、年度绩效评析。绩效评价主要从经营目标出发进行评审，通过评审
发现问题点，进行纠正或采取预防措施，同时以表彰、绩效奖金、调岗、加薪等激励方式调动员工
的积极性，强调员工和企业一起成长。
在信息化建设方面，公司于 2017 年 4 月引入生产过程执行管理系统，加强生产线的自动化
改造，并在此基础上将相对独立的生产设备、生产资源和管理系统连成一个网络，实现销售订单管
理、供应链管理、采购管理、生产制造管理、成本管理、仓储配送灌流、质量追溯管理、人力资源
管理等主体业务的全面覆盖，初步实现公司管理的信息化和生产的智能化。
随着精细化管理的实施和 ERP 系统、MES 系统的建立，公司的生产效率、产品品质、不良质
量成本控制、生产周期、市场不良率、客户满意度、员工士气都得到了极大的提高和改善，并为公
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司未来发展和持续盈利提供生产保障。
6、丰富且优质的客户资源优势
公司拥有丰富且优质的客户资源。报告期内，随着公司核心竞争力逐步提升，以及我国新型显
示应用市场和健康智能照明市场的快速发展，公司持续的开发和维护客户资源，业务规模不断增
长，市场地位不断增强。公司通过了华为、三星电子、海信、创维、长虹、TCL、夏普、小米、首
尔半导体、富士康、冠捷科技、乐轩科技、中新科技、苏州璨宇、毅昌股份、苏州高创、Lumens
等国内外知名消费电子企业，以及鸿合科技等智能教育显示产品厂商的审核体系，成为其合格供应
商。公司持续为客户提供具有技术优势、性能优势及成本优势的产品方案，引领新型显示行业超轻
薄化、高色域、高动态对比度、健康护眼、柔性显示等趋势，推动显示技术的发展革新，持续为客
户创造技术亮点和市场增长点。目前，公司已通过显示行业主要厂商的审核体系，成为消费电子产
品光电系统的主要供应商之一。公司多年被评为创维、小米、鸿合科技等主要客户的优秀供应商，
在技术和产品方面得到客户的广泛认可，并形成了与客户高技术、高标准、高品质要求相匹配的核
心竞争力及商业模式。公司通过持续的开发、维护优质客户资源，并与客户在技术、方案、产品、
服务等多方面形成良性互动，为公司未来业绩增长提供有力的市场保障。
7、成长性优势
公司具有良好的成长性。技术研发方面，公司自设立以来一直致力于新型显示领域中高光效、
高对比度、高画质的光电系统的开发与应用，掌握了新型显示光电系统关键技术。公司在研及试产
的量子点显示技术、HDR 显示技术、消除蓝光护眼显示技术、Mini LED 显示技术、Micro LED 显
示技术等，使终端显示产品的色域、对比度、清晰度、柔性显示、响应速度、健康护眼及外观设计
方面均有较大提升，代表了下一代显示技术的发展趋势。核心技术团队方面，公司通过内部培养和
外部引进相结合的方式，持续提升核心技术团队的研发水平和创新水平，使核心技术团队与公司得
到共同成长，公司核心技术团队得到市场和行业的高度认可。客户资源的开发方面，公司通过新型
显示光电系统领域的核心技术优势，持续的开发国内外优质客户资源。公司自设立以来每年均有新
增导入品牌厂商的供应链，目前公司已通过国内外显示行业主要厂商的审核体系，成为消费电子产
品光电系统的主要供应商之一。技术研发、核心技术团队、市场及客户资源等方面的核心竞争优
势，为公司未来持续快速增长奠定了基础。此外，公司通过在健康智能光源领域多年技术储备和市
场积累，目前在通用照明、智能照明、商业照明、景观照明等领域已呈现快速拓展的良好趋势。
三、芯瑞达的竞争劣势
资本实力不足，生产能力无法满足市场需求
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经过数年的发展，公司产能已经达到一定规模，但仍无法满足日益增长的新型显示产品和健康
智能照明产品的市场需求，存在较大缺口。一方面，公司通过外协加工的方式弥补公司产能的缺
口，另一方面，公司主要依靠自有资金和留存收益投资固定资产和补充流动资金，融资手段相对单
一，而同行业主要竞争对手为中国上市公司和台湾地区上市公司，其在融资能力、融资方式、产能
扩张和产业链整合方面具有领先优势。目前，资本实力不足已成为制约公司生产能力扩张、增强研
发实力、阻碍公司在新型显示领域和健康智能照明相关领域扩大市场份额的主要因素。因此，公司
需要寻求更多的融资渠道增强资本实力，支持公司的发展目标。
四、芯瑞达近三年的市场占有率
芯瑞达的主要产品为背光模组光电系统，产品目前主要应用在液晶（LCD）电视领域、商务教
育显示领域。照明产品市场规模巨大，芯瑞达照明产品销量不高，占有率极低，故不作单独分析。
根据国内液晶电视产品、商务教育显示产品的出货量，以及芯瑞达、行业内主要企业相关产品
的销量等情况，分析得出芯瑞达背光产品的市场情况如下：
1、液晶（LCD）电视领域近三年市场占有率
芯瑞达液晶电视背光模组光电系统主要客户为长虹、海信、TCL、创维等国际知名企业，在全
球范围均有市场份额。根据 HIS Markit 数据，全球 LCD 电视出货量及各自份额如下所示：
综上，2016 年至 2018 年，芯瑞达的背光模组光电系统产品，在全球液晶电视领域的市场占
有率分别为 %、%、%。
2、商务教育显示领域近三年市场占有率
芯瑞达在商务教育显示领域的主要客户为鸿合科技，鸿合科技是全球商务教育显示领域的龙头
品牌。根据鸿合科技招股意向书披露数据推算，全球商务教育显示领域销量及芯瑞达市场占有率情
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况如下：
综上，2015 年至 2017 年，芯瑞达的背光模组光电系统产品，在商务教育显示领域的市场占
有率分别为 0%、%、%。
五、芯瑞达未来市场占有率将呈提升趋势
（1）全球液晶模组产业市场规模持续增长
芯瑞达背光模组光电系统，与导光板或扩散板、扩散膜、增亮膜、反射膜等光学膜片、配套件
等组成背光模组，背光模组与液晶面板组合用于液晶模组的制造，并最终被广泛应用于液晶电视、
液晶显示器、笔记本电脑、平板电脑、手机等各类消费电子领域。近年来在韩国、日本、中国、台
湾地区等各国及各地区政府大力扶持和市场积极推动下，液晶模组产业作为新型显示产业，近年来
蓬勃发展，液晶模组市场需求量逐年增加。
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随着全球液晶产业向我国转移，我国液晶面板行业的持续增长将进一步推动我国平板显示光电
系统市场需求的快速增长。
（2）商务教育显示行业的快速增长，促进芯瑞达市场份额的提升
随着国民经济的持续稳定增长和社会发展进程的加快，商用大屏显示市场需求日益增加，大屏
显示技术和市场也逐步发展起来，教育、媒体、广告、会议等行业对大屏显示设备的需求不断增
长。尤其是我国的教育信息化投入逐年提升，商务教育显示领域产品增量需求较大。报告期内，芯
瑞达商业显示领域背光模组光电系统的销售量、销售额持续增长，占营业收入的比重也逐年提升。
根据中国产业信息网数据，2018-2020 年全球商务教育显示的市场预测规模分别为 475 亿元、656
亿元、911 亿元。芯瑞达主要客户鸿合科技是全球商务教育显示领域的龙头企业，受益于智能教育
行业的快速发展，鸿合科技商务教育显示产品收入快速增长，从而带动芯瑞达商业显示领域背光模
组光电系统收入增长，促进市场份额的提升。
（3）芯瑞达具备提升市场份额的实力
我国拥有全球最大的商务显示产业，芯瑞达已经与商务教育显示领域的龙头企业鸿合科技建立
稳定的合伙关系，并充分利用服务行业龙头企业的经验，积极开发视源股份、长虹教育、创维光电
等商务教育显示领域的主要企业。芯瑞达的产品在商务教育显示产业已取得先发优势，为未来的增
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长奠定良好的基础。
芯瑞达近年来针对新型显示行业未来高色域、高对比度、高清晰度、柔性显示、高响应速度和
健康护眼的长期发展方向，公司前瞻性的开展了量子点显示技术、HDR 显示技术、Mini LED 显示
技术、Micro LED 显示技术、消除蓝光护眼显示技术等众多前沿技术和政府重大课题项目的研发项
目。公司技术研发项目紧跟行业发展趋势，在下一代新型显示领域已取得先发优势并形成技术储
备。
芯瑞达募投项目的逐步达产，将一定程度应对下游市场需求的增长。从市场的发展、客户的积
累、技术的储备、产能的增加等方面，芯瑞达已具备提升市场份额的综合实力。
六、公司出口情况及策略
（1）公司出口情况
公司出口业务占主营业务的比例
公司出口业务占主营业务的比例如下：
1、境外销售收入划分
① 按产品类别划分
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② 按销售区域划分
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③ 外销主要客户收入
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报告期内，公司外销收入占比分别为 %、%和 %，占比总体呈现下降趋势，主要
系公司外销客户印度 Videocon、苏州璨宇光学有限公司采购订单减少所致，其具体原因如下：
（1）印度厂商 Videocon 因其战略和跨业务扩张过快，导致资金链紧张、业务全面收缩，故采购
额呈下降趋势；（2）苏州璨宇光学有限公司原系欧洲 UMC 品牌的模组供应商，UMC 于 2017 年被
夏普收购后，受到夏普完备的供应商体系影响，导致了 UMC 减少了对苏州璨宇的采购量，因此苏
州璨宇对公司的采购额也有所下降。
在创立初期，受资本实力、产能规模等方面限制因素，公司前期的发展战略有一定的保守性，
其劣势体现公司在创立初期对海外客户的开发和维护力度不够，主要境外终端客户仅为印度
Videocon 一家，因此 2017 年度公司对 Videocon销售额下降对当年度公司外销收入及经营业绩
的冲击较大。
目前，三星电子、LG 占全球消费电子产品市场份额约 50%，为全球消费电子市场的龙头企
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业。在印度 Videocon 业务收缩后，公司针对境外收入的变化，于 2017 年初及时的调整发展战
略，放眼于全球市场，以三星电子、LG 作为潜在客户，进一步提升在技术研发、产品设计、品质
管控等方面实力，并积极推进三星电子、LG 的客户导入，目前公司已经具备进军全球市场的实
力。经过 2017年初的先期接触，公司与三星电子、LG、首尔半导体、Vestel、Arcelik 等全球品
牌厂商建立了合作沟通渠道，2018 年公司通过首尔半导体的供应商体系审核，2019 年通过三星电
子的供应商体系审核，并已正式进入 LG、Vestel、Arcelik 供应商评审流程。目前公司已向首尔
半导体、三星电子批量供货；LG 已进入议价阶段，预计 2020 年将进入多品种批量供货阶段；
Vestel、Arcelik 正在对公司进行样品检测，预计 2020 年完成供应商导入。此外公司已与索尼进
行初步商务接触。境外市场的主动拓展，将给公司带来新的业绩增长点，同时公司继续立足于国内
市场根本，迎接产业转移带来的红利。
（2）境外销售模式及流程
①境外客户的开发流程
境外客户开发方面，公司通过市场调研、参加各类电子产品会展和照明展会、行业协会会议等
方式确定目标客户。目标客户确定后，公司通过现场拜访、客户介绍等方式与境外客户建立联系，
并组建专门的销售团队与客户进行产品需求沟通及商务沟通，根据需求确定具体的产品设计和开
发。产品设计完成后，公司将设计样品交由客户验证；设计样品验证合格后，客户对公司进行审
厂，在品质、管理、环保、安全等方面进行体系评鉴。公司依托在工艺、设备、供应链、生产管
理、品质管控等方面的优势，通过客户的评审体系，因此导入客户的供应链。
公司以全球消费电子市场的核心日韩客户为首要目标，通过现场拜访、客户介绍、业内口碑等
方式与客户建立沟通渠道，并通过提供优质的产品和技术服务，与客户正式建立商业合作关系。通
过该种方式，公司进入了 LG、Vestel、Arcelik等客户的供应商评审流程。此外，三星电子、索
尼等国际品牌厂商也通过全球资源搜索寻找优质的供应商，如三星电子于 2017 年初主动与公司进
行商务接洽，目前公司已通过三星电子的供应商体系审核，并向三星电子批量供货。
②境外客户的销售流程
针对境外销售，一般由客户发出订单需求，公司销售部门与客户确定货物出口日期、成交方式
及交货日期等事项。在 FOB 条件下，运费及海上保险费均由客户承担，公司将货物运抵，在起运
地海关部门办理报关手续后，芯瑞达负责联系安排船公司将货物转关运往出境地海关，由出境地海
关通关后放行出口，货物运抵目的港后，船运公司通知客户收货。公司与运输公司签订的运输协议
约定，对于发运的货物必须保险。在 FOB 模式下，由客户负责购买海运保险并承担离岸后的风险
责任。货款结算方式采用电汇结算方式（T/T）、信用证结算方式（L/C）。 T/T 结算方式：客户按
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照和公司约定的付款日期，将款项直接汇至公司指定的银行账号内。信用证结算方式：公司将货物
装船后，取得全套货运单据，按照客户开具的信用证条款的规定，在有效期内，向议付行提交单据
请求付款，议付行审单后将款项汇至公司账户。
（3）公司全球化战略下的外销经营策略
为了提升公司产品在国际市场的竞争力，避免贸易摩擦带来的重大不利影响，公司确定了如下
外销经营策略：
A、集中资源打开日韩市场，并布局全球市场
日韩地区是全球消费电子产品的主要生产地，三星电子、LG 等行业龙头占据了全球约 50%的
消费电子市场，三星电子、LG 等客户导入能够给公司外销带来跨越式的发展。公司主要为创维、
长虹、海信、TCL 等国际化公司提供产品服务，具有较强的产品技术优势、品质管控优势、生产管
理优势等，市场占有率和产品竞争力不断提升，为导入境外客户积累了深厚的基础。三星电子、
LG、索尼等日韩企业生产的消费电子产品主要出口至中国，中国与日韩有着长期且紧密的贸易关
系，发生贸易摩擦的可能性较小，有利于公司外销业务的拓展。
随着公司全球化战略的实施，并积极推进三星电子、LG、索尼等日韩企业、Vestel、Arcelik
等欧洲企业的供应商评审。目前公司已通过首尔半导体、三星电子的供应商体系审核，并向首尔半
导体、三星电子批量供货；LG 已进入议价阶段，预计 2020 年将进入多品种批量供货阶段；
Vestel、Arcelik 正在对公司进行样品检测，预计 2020 年完成供应商导入，上述客户的开发导入
将持续推动公司产品全球销售和业绩的增长。
B、持续进行技术研发和产品创新，增强核心竞争力
针对消费电子产品超轻薄化、健康护眼的发展趋势，公司率先进行新一代产品的研发和推广。
2017 年度公司着力加强了高功率背光模组设计技术、减蓝光护眼显示技术的市场推广和产品导
入，并成为当年度的技术热点和市场增长点。公司依托在高功率背光模组设计方面的技术优势，
2017 年度通过了小米、海信、夏普、乐轩科技等国内外知名消费电子厂商的评审体系，进一步巩
固了公司核心业务的市场地位。
2018 年度，面对外销市场及部分客户需求的变化，公司进一步加强新产品、新技术的研发创
新力度，并前瞻性的开展了量子点显示技术、HDR 显示技术、Mini LED 显示技术、Micro LED 显
示技术、消除蓝光护眼显示技术等众多前沿技术和政府重大课题项目的研发项目，上述技术代表了
新型显示行业未来高色域、高对比度、高清晰度、柔性显示、高响应速度和健康护眼的长期发展方
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向，具有广阔的市场前景。公司技术研发项目紧跟行业发展趋势，在下一代新型显示领域已取得先
发优势。
C、提升生产管理水平，对接国际化
公司通过了众多品牌厂商的合格供应商审核体系，生产管理水平已处于较高的水平。同时，公
司严格按照三星电子在审厂时对于公司生产管理的要求，持续提升生产管理水平，满足国际化发展
战略需求，为外销业务的扩张奠定基础。综上，报告期内，境外主要客户对公司产品进口无限制政
策，也不存在贸易摩擦的重大不利影响，公司未来重点开发的境外客户所在国亦无前述情形。
第六节 2020-2025 年我国健康智能照明行业发展前景及趋势预测
一、行业发展前景
（1）国家产业政策支持
近年来，随着新型显示光电产业和健康智能光源产业的发展得到了国家产业政策的大力扶持，
国家各部委及各地方政府相继出台了鼓励及扶持产业发展的相关政策。2010 年 10 月，在国务院
制定的《国务院关于加快培育和发展战略性新兴产业的决定》中，将与新型显示光电系统、健康智
能光源系统紧密相关的节能环保产业和新材料产业列入我国未来的七大战略新兴产业，并力争至
2020 年，战略性新兴产业增加值占国内生产总值的比重力争达到 15%左右。2013 年 8 月，国务
院发布的《关于加快发展节能环保产业的意见》，将“推动半导体照明产业化”列为重点领域，加
快节能技术装备升级换代，推动重点领域节能增效，并发挥政府带动作用，引领社会资金投入绿色
照明等节能环保工程建设。2016 年 3月，全国人大发布的《中华人民共和国国民经济和社会发展
第十三个五年规划纲要》提出大力推进先进半导体等新兴前沿领域创新和产业化，形成一批新增长
点，使战略性新兴产业增加值占国内生产总值比重达到 15%。2017 年 1 月，发改委发布《战略性
新兴产业重点产品和服务指导目录》，将新型柔性显示、量子点发光二极管显示器件等新型显示面
板、新型显示材料、新型显示设备等新型显示器件列入战略性新兴产业重点产品和服务指导目录；
将高效照明产品及系统、半导体照明光源、新型照明应用产品等列入战略性新兴产业重点产品和服
务指导目录，并提出推动新型显示、健康智能照明等相关领域关键技术研发和产业化。2018年 8
月，工信部、发改委联合发布《扩大和升级信息消费三年行动计划（2018-2020年）》，提出提升消
费电子产品供给创新水平、加快新型显示产品发展，推进新型消费电子产品的研发及产业化，满足
多样化、个性化的需求。2019 年 3 月，工信部发布《超高清视频产业发展行动计划（2019-2022
年）》，提出突破超高清成像、HDR 显示兼容与动态适配、医学影像诊断等核心关键技术，支持新型
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显示器件等关键产品的研发与量产，并推动超高清视频产业在广播电视、文教娱乐、安防监控、医
疗健康、智能交通、工业制造等重点领域的应用与创新，至 2022 年，我国超高清视频产业总体规
模超过 4 万亿元。
（2）技术水平持续提升
健康智能照明相关产业具有技术密集的特征，其发展受到光学及电子学技术进步的推动。近年
来新型显示产品不断进行技术革新，量子点显示技术、HDR 显示技术、消除蓝光护眼显示技术、
Mini LED 显示技术、Micro LED显示技术等各类显示技术不断开发应用，使新型显示产品的光
效、色域、对比度、柔性显示、健康护眼、外观设计等性能参数显著提升。健康智能光源技术方
面，光源系统在显色指数、发光效率、智能控制、产品稳定性等方面的持续提升，带动了产品的快
速普及，健康智能光源系统市场规模及市场渗透率逐年提升。总体来看，行业技术水平的提升将直
接促进健康智能照明相关产业的发展。
（3）应用领域不断拓展，终端市场需求持续增长
背光模组光电系统与导光板或扩散板、扩散膜、增亮膜、反射膜等光学膜产品、配套件等组成
背光模组，背光模组与液晶面板组合用于液晶模组的制造，并最终被广泛应用于液晶电视、液晶显
示器、笔记本电脑、平板电脑、智能手机等各类消费电子领域。而近年来随着新型显示技术的不断
发展，新型显示光电系统已被应用于车载显示器、工控显示器、医用显示器、安防监控设备等新兴
显示领域，从而也推动新型显示产业呈持续增长的趋势。
健康智能光源系统作为新一代光源系统，相比白炽灯、荧光灯及 LED 在显色指数、发光效
率、智能控制、节能环保等方面都有明显的优势，已经成为全球各个国家和地区积极推动的节能减
排光源产品。同时随着健康智能光源系统的技术水平持续提升，健康智能光源系统相关产品在景观
照明、商业照明、工程照明、专用照明等诸多领域得到推广应用，呈现快速增长的良好趋势。
（4）国际健康智能照明产业向中国大陆转移
近年来中国大陆的平板显示厂商和照明厂商的技术实力和资本实力持续提升，同时中国大陆更
具有产业链配套优势和成本优势，拥有迅速扩大的平板显示应用市场和健康智能照明应用市场，因
此国际及台湾地区厂商纷纷赴大陆投资建设生产基地，以取得产业链优势和终端市场优势。国际产
业转移，使得中国大陆成为全球重要的新型显示光电系统、健康智能光源系统产业基地，这不仅扩
大了中国大陆平板显示产业、照明产业的市场规模，同时也将提升中国大陆厂商的技术水平和工艺
水平，加速产业的健康发展。
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二、健康智能光源系统未来市场空间
根据《半导体照明产业“十三五”发展规划》，预计到 2020 年我国半导体照明市场整体产值
将达万亿元，市场渗透率达到 70%。健康智能光源系统采用全光谱光源设计、超高光效光源设计、
智能控制系统，与目前的 LED 照明产品相比，在显色指数、发光效率、智能控制、外观设计等性
能及功能方面均有显著提升，作为照明产业的发展趋势，其应用领域不断拓展，市场需求和市场渗
透率将稳步提升，并将成为主流的人工照明产品。
三、行业利润水平的变动趋势
健康智能照明相关行业在经过近年来的技术发展和行业整合后，产业链呈现快速增长的趋势。
综合来看，近年来受宏观经济波动及行业周期影响，健康智能光源系统的利润水平受到一定的下行
压力，但同时这也促使行业内企业投入更多资源进行新材料、新技术和新工艺的研发创新，不断推
出新产品以快速占领市场，进而推动行业的技术进步，促进产业链持续发展。
具体到芯瑞达的健康智能光源系统，行业内企业利润水平直接受其技术实力、研发能力、产品
附加值、生产及管理效率、生产管理水平的影响。由于技术、工艺、产品结构及管理方面的差异，
行业内企业的利润水平存在较大区别。拥有领先的技术研发实力、工艺及产品创新能力、核心技术
团队、定制化的产品设计能力、先进的生产管理水平和品质优势的企业，将获得良好的发展空间和
盈利增长。
四、影响行业发展的不利因素
企业规模偏小，研发人才相对短缺，自主研发能力较弱
芯瑞达等企业作为国内健康智能光源系统的行业领先企业，拥有较强的技术研发、产品创新和
工艺创新能力，核心技术人才相对充裕，因此能够持续提升产品技术水平，提高产品性能和显示效
果，增加产品附加值，企业核心竞争力不断增强，市场地位日益显著。而行业内其他多数的企业规
模偏小，资金实力较为薄弱，技术人才相对短缺，自主研发和创新能力不足，未能形成自身的核心
竞争优势，抵抗行业周期的能力较弱，不利于我国健康智能照明相关产业的持续健康发展。
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第三章 企业新市场开拓策略的基本类型与选择
企业战略的类型与企业战略的定义是两个关系密切的问题。企业战略类型与企业战略定义一样
也是一个动态的范畴。至少到现在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样
的，每一种具体的选择都会有或大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。
我们之所以尝试对企业丰富多样的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短
的时间内告诉企业管理者，他们有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。
第一节 新兴市场的概念及特点
“新兴市场”的概念最早是美国提出来的。1994年，在克林顿总统任期内，美国时任商务部
副部长 Jeffrey Garten在制定美国出口促进策略时提到：“展望新世纪，可以在哪里找到美国的
发展动力？”，“当今最具活力的是什么市场？”。在经过多位专家和政界人士的深入研究后，美国
得出这样的一个结论：一个新世界正在崛起，未来美国将与这一类新的国家进行竞争，这类国家的
核心成员有十个，这十个国家被称为“新兴大市场”。这十大新兴市场是：中国经济区（包括香港
和台湾）、印度、东盟、韩国、墨西哥、巴西、阿根廷、南非、波兰和土耳其。从此“新兴市场”
的概念就产生了。后来，英国权威杂志《Economics》在进行有关数据统计时，将以下 25个国家
（地区）作为新兴市场，包括：中国大陆、中国香港、中国台湾、印度、印度尼西亚、马来西亚、
菲律宾、新加坡、韩国、泰国、阿根廷、巴西、智利、墨西哥、委内瑞拉、哥伦比亚、希腊、以色
列、葡萄牙、南非、土耳其、捷克、匈牙利、波兰和俄罗斯。经过多年的发展后，这些新兴市场国
家经济发展水平和市场吸引力不同，目前特别受到重视新兴市场国家有中国、印度、巴西、俄罗
斯、墨西哥及南非等。而在 2001年，美国高盛公司的经济学家把世界上最大的四个新兴国家巴
西、俄罗斯、印度和中国专门提出，称为“金砖四国”（后又加入南非）。
上述提到的新兴市场国家都具有一些共同特征，人口众多，经济快速增长，经济规模和市场潜
力大等。此外，新兴市场国家（地区）的市场机制和经济法规应该是比较发达和完善。可以按法律
来办事，促使一个市场公开、公平、稳定，对跨国公司和外商的经营活动是一种有力保障。新兴市
场的经济发展速度快，市场发展潜力大，可以为企业提供更多的发展机会。
第二节 开辟新市场的五种途径
大多数公司都把精力放在与对手竞争和打败对手方面，结果它们都以“竞争”作为战略分析的
基点，焦点在于比竞争对手做得更好。这种战略思维只会造成市场份额在企业之间的不同比例分
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配，整体市场规模并没有增大，更谈不上市场创新。那么企业如何彻底摆脱这种竞争格局，开辟一
个全新的市场空间呢？具体来说，可以从以下几个方面入手。
一、寻找替代产业和他择产业间的空隙
传统的硬碰硬的正面竞争强调与产业内竞争对手的比拼，然而，从广义的角度来说，一个企业
不仅要与自身产业内的对手竞争，而且还要和提供替代产品（Substitutes）、他择产品
（Alternatives）的企业竞争。替代产品是形式不同但功能或核心效用相同的产品或服务，他择产
品是功能与形式都不同而目的却相同的产品或服务。例如电影院和餐馆在形式与功能上都不相同，
但两者都能服务于消费者的同一目的，即消费者晚间出门散心，因而两者不是替代产品，而是属于
他择产品。大多数企业都把精力放在产业内的竞争对手方面，如一个竞争者调整售价，改变产品款
式，或者推出新的广告都会引起本行业内竞争对手的强烈反应，但在一个替代产业、他择产业里同
样的举动却通常引不起多大的反响。殊不知，这种替代产业、他择产业之间的距离却可以为企业的
市场创新提供许多机会。为此，企业所要做的就是，找出所在产业的替代产业、他择产业有哪些？
分析顾客为什么会在它们之间作出权衡取舍？并通过集中力量提供那些促使顾客跨产业权衡的关键
元素，剔除或减少其它元素，从而开辟一个崭新的市场空间。
例如，北美的 Home Depot公司，在 20世纪 80年代初注意到了家庭装修者的两种选择，一是
选择职业装修人士，因为他们具有丰富的专业知识和经验，二是自己到五金店购买工具和原材料并
自己动手做，主要是出于减少成本的考虑。Home在 Depot瞄准这两个替代产业的缝隙，创造了经
典的 DIY市场：雇佣了一大批专业装修人士为顾客提供家装的指导和建议，又删减了一些如陈设精
美的货架、租金昂贵的选址之类耗费成本的项目，采用自助式仓储格局以减少管理及存储成本，最
终能以比五金店更低的价格提供专业装修人士特有的知识和经验。该公司正是在正确分析顾客对两
种替代产业的权衡取舍的基础上，吸取了两种产业的长处，从而能够将顾客对家装市场的潜在需求
转化为现实需求，创造了一个与众不同的市场。
二、超越战略集团的思维模式
一个产业是由一些采取相似战略的战略集团所构成的，多数企业注重改善他们在一个特定战略
集团内部的竞争地位。例如，奔驰、宝马和捷豹这些品牌，一门心思想在豪华汽车的细分市场内卓
尔不群，而经济型汽车制造商也把资源主要集中在自己的战略集团内与对手争夺高低。这两个战略
集团都没有去关注对方的目标和战略，因为他们认为他们之间并不存在实质性的竞争关系。而超越
战略集团的思维模式就是突破现有战略集团的狭窄的思维视野，基于对产业内不同战略集团及相关
地位的分析，从中挖掘新的价值创新点。为此，企业所要做的就是，判断你所在的产业中存在哪些
战略集团，分析顾客在不同战略集团之间作出选择的决定因素，并据此结合不同战略集团之间的优
势，创造出顾客满意的新产品，从而跳出长期身陷集团“窝里斗”的格局。
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法国 Acoor公司改变旅店服务方式的事例，很好地说明了这一点。法国的一星级旅店原本属于
经济型旅店，但 Acoor公司推出的服务方式，在房间内的卫生、床的质量和安静程度等方面超过了
二星级旅店，但在房间大小、房内设施等方面又低于一星级旅店，从而把价格控制在与一星级旅店
相近的水平。这种超越战略集团的做法吸引了包括卡车司机和需要短时间休息的商务旅行人员在内
的众多顾客。再如，美国的 Ralph丰 Lauren公司开创了“无时尚新款”的时装市场。其高档时装
店的设计师名字、店面的典雅以及面料的豪华，抓住了顾客对高级时装所看重的地方；同时，经它
更新改良的传统造型及价位又整合了经营传统款式服装的商家如 Brooks，Brothers公司和
Burberry公司的优势。通过将这两个集团各自最吸引人的因素结合起来，Ralph Lauren公司的
Polo品牌不仅从两个细分市场内获得了市场份额，而且把许多新顾客也吸引过来。
三、重新界定产业的目标顾客群
产品或服务的目标顾客是谁？这似乎是一个很简单的问题，其实不然。在很多情况下，产品或
服务的购买者、使用者和重要影响者各不相同，他们一起构成了一条所谓的顾客链。这条顾客链上
的每一方对价值的定义都会有所不同。例如，购买者可能关心的是成本，而使用者却关心使用是否
方便。一般地，每一个产业对本产业的目标顾客是谁都持有趋同的定义，结果都聚焦于单一的目标
顾客群。
例如，制药产业几乎把全部注意力都集中在影响者――医生身上，而办公设备产业聚焦于购买
者――公司的采购部门；服装业主要是针对使用者。其实，这种目标集聚只是产业长期实践的结
果，在某些时候超越这种对目标顾客群的传统思维定势，挑战产业有关目标顾客群体的成规惯例，
将关注点转移到那些曾被忽略的顾客身上，会使公司获得重新创造市场的敏锐洞察力。为此，企业
所要做的就是，识别你产业的买方链是由哪些价值主体构成，判断产业的目标顾客是其中哪个群
体？分析当把目光从该群体移到另一群体以后，怎样才能为新的目标顾客群体创造新价值？
荷兰飞利浦公司是这方面成功的典范。传统上，飞利浦的照明灯泡的目标顾客是公司采购部经
理，其关心的是灯泡价格及使用寿命，但忽视了灯泡报废之后还要花费高昂的处置成本（因为有毒
物质的存在），而这却是公司 CFO所重视的。因此，飞利浦在 1995年发明了一种环保型灯管，并面
向 CFO和其他影响者促销。这种环保型灯管可以减少顾客的总成本并迎合了其对环保的迫切要求，
从而获得了极大的成功。再如，佳能复印机通过把关注点从企业采购员移到使用者身上而改变了复
印机产业的目标顾客，从而开创了小型桌面复印机市场。
四、发掘互补性产品或服务的需求
企业提供的产品和服务在很多时候都不可避免地受到其它一些产品或服务的影响，但令人遗憾
的是，大多数企业总是集中在本产业的产品或服务范围内进行竞争和创新。以影剧院为例，临时停
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车的方便与否以及相应的成本将会在很大程度上影响顾客是否去看电影，虽然这些补充性产品或服
务已经超出传统定义的影剧院产业边界，但很少有影剧院的经营者去关心和解决这些问题。其实，
在补充性产品或服务中蕴藏着许多尚未开发的需求，要将这种需求发掘出来，最简单的方法就是思
考顾客在使用你的产品之前、之中、之后还需要什么。停车位是在进影剧院之前需要的，操作系统
和应用软件是在使用计算机之中需要的，对航空产业来说，地面运送则是飞行之后需要的。企业应
善于从互补性产品或服务中寻找市场创新的空间。为此，企业所要做的就是，明确顾客在使用你产
品之前、之中、之后存在哪些需求，找出顾客在此期间的烦恼之处，分析如何通过互补性产品和服
务的完善来解决顾客的烦恼。
例如，目前我国很多图书超市重新定义了他们所提供的服务范围，如聘用一些高层次员工为顾
客提供购书指导，提供书桌、古典音乐，甚至开辟专门的“书吧”和邀请名家举办知识讲座，为顾
客创造良好的购书氛围，实际上就是一种通过提供互补性产品或服务来实现市场创新的一种营销模
式。
五、重新思考产业的功能与情感导向
当今产业内的竞争导向有两种：一是基于价格和功能的理性式竞争，一是基于情感和关系的感
性式竞争。一般地，企业一贯采取的竞争方式会以一种循环强化的方式向顾客灌输对一种产品的定
向期望。由此，功能导向的企业会变得更加理性，情感导向的企业则变得更富有情感，两者之间的
隔阂越来越大，两者的产品同顾客的需求也越来越不一致，因为顾客已被企业看成所期望的、自我
定义的顾客。事实上，企业如果勇于挑战这种功能――情感导向，将会发现新的市场创新空间。情
感导向的企业如果抛弃一些成本较高但无助于性能增强的额外因素，将会创造一种简化的、低成本
的、低价格并受顾客欢迎的商业模式。相反，功能导向的企业如果注入一点情感的因素，则会创造
新的顾客需求。为此，企业所要做的就是，判断你的产业是在功能层面上竞争还是在情感层面上竞
争？如果是在情感层面上竞争，分析去除哪些元素可以使之功能化？如果是在功能层面上竞争，分
析添加哪些元素可以使之情感化？
例如，20世纪 80年代后期，美国咖啡市场被食品总公司、雀巢和宝洁这三家咖啡公司所控
制，为争夺市场份额，价格战此起彼伏，消费者把喝咖啡视为日常生活的例行公事，并通过比较价
格、折扣券及品牌等理性化因素来决定购买。结果是造成行业低增长及利润微薄。鉴于这种状况，
星巴克公司抛弃传统的把咖啡视为功能性产品的思维，为咖啡注入一些情感因素，采用咖啡吧这种
有别于传统罐装售卖的新形式，通过给顾客提供休闲和社交的场所，而使喝咖啡成为一种“情感体
验”。同时，由于其价格合理，星巴克无需借助广告，便实现了 5倍于行业平均利润的奇迹。
Shop化妆品店是化妆品行业从情感导向转为功能导向最成功的例子。它通过简化包装材料、
减少各种形式的魅力广告和降低价格等情感因素，增添消费者所关注的天然成分、使用健康等理性
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因素，从而创造了一个令人耳目一新的化妆品市场。
以上分析，其意义不在于它提出了一种创新模式，而在于其改变了企业的认识角度。这对于企
业跳出传统的产业竞争范式，改变传统的依靠聚焦竞争者、打败对手的争夺市场方式，开辟更广阔
更富有价值的市场空间提供了不同的思维视角。
第三节 新市场开发与拓展战略的选择
进人新市场的最佳途径是什么？开发新产品、新服务能否盈利？创新值得吗？从新市场先驱者
那里学一点经验是否更明智？冒险与获利的最佳平衡点何在？后来者应采取哪些措施才能获胜？在
削减成本的同时，如何取得尽可能多的利润？
当今的决策者们在开拓国内市场或国外市场时都面临着这样的问题。研究表明，一般而言，市
场先驱者的市场占有率往往胜过后来者。尽管如此，后来者只要采取合适的市场策略，仍有机会取
得成功。许多行业，一旦先驱者取得了一定的地位，往往就是坚不可摧的。然而，有时他们却对市
场需求及需求的转变满不在乎或无能为力。此时，新手们便可趁机填补市场空缺，或采取革新措施
与老手抢夺市场。而此时，占优势地位的先驱者应有所准备：正确估计入侵者的潜力，并给他们设
置种种障碍。例如，降低产品价格，减少本行业固有的价值，或者干脆垄断主要的销售渠道。市场
中的成员，不论后来者还是先驱者，在抵制新手时，都要对这一入侵者有全面的了解。同时也要有
防御措施、强烈的时间观念和周密的计划。
竞争战略一般取决于市场环境、所处地位和现存的产品组合方式。对于新手来说，要在市场中
取得发展，基本的指导方针应包括：
一、降价进入当前的市场
新手们以低于先驱者的价格出售产品。通过这种方式，新手们可以吸引新顾客，尽管这些顾客
本来是不想购买这种产品的。这实际上已扩大了市场。另外，降价还可以动摇老顾客对老产品的看
法。同时应注意，这种策略可能造成的后果是：比其他市场成员获利少得多。当然，先驱者和另外
一些老手也可采用上述这种方法。
二、通过改进产品和服务进入市场
改进产品和服务企业通过市场革新才更具竞争力。这种革新既可能是激进的，也可能是渐进
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的。改进现有产品是逐步革新的一个范例。这种改进后的产品可直接与现有产品竞争，或以吸引现
存市场的一部分客户为目的。另外，改进后的产品或服务，有时还能吸引一些尚未成为现有产品的
目标的新客户。例如，卫星无线服务的目标是覆盖全球。这项服务对目前的客户来说，可作为补充
手段，也完全依赖于它。
三、以新地缘市场为现有产品的目标
随着国内市场日趋成熟，企业往往把目光投向国外，寻求更广阔的市场。例如，现在，许多生
产消费品的公司纷纷看好中国；很多重工业企业将注意力投向发展建筑业所需的拖拉机、起重机之
类产品的生产；面对激烈的竞争和美国地方市场的成熟，贝尔公司的地方分公司正在向巴西那样的
新市场扩张等。
四、开拓新销售梁道
开拓新销售梁道，以便更好地进入现存市场对经济环境有充分了解的公司，对现存市场越是关
注，风险就越小、成功也就越容易。例如，Dell电脑公司正是通过电话、传真或电脑为客户提供
直接订购服务，从而赢得了广阔的市场。Dell公司的直销渠道给电脑销售方式带来了一场革命。
五、新产品开发与教育
除了选择合适的营销战略外，适时地引进一些新产品也是十分重要的。在高科技领域尤其如
此。因为在高科技领域，产品寿命一般较短，而且后来者很难迎头赶上。在许多情况中，第二个进
入或更迟进入这个市场的公司更应该在先驱者之后立即引入新产品。简单说，要成为第一，就要付
出大的代价。原因有两个：
1)较之产品模仿，产品革新需要更多的研究资金及开发资金；(2)必要的市场教育和调试，迫
使先驱者投人大量资金用于宣传和提高产品质量。
市场份额及投资返还率是否有所提高，以弥补先驱者不断增长的成本及所冒的风险呢？一些公
司，诸如 HewlettPackard公司和 3M公司，由于引进革新技术，取得了长足发展。在最近 3年中，
通过引进新产品，创造了 60%的总收人。很明显，这些公司的成功在于起点很高。在其他产业或其
他国家是否也有类似的情况呢？事实上，众多研究已经表明，后来者取得的市场份额一般低于先驱
者。这在许多产品及产业中都得到了体现，包括了袋装消费品、药物等。即使我们考虑到公司的有
形资源(如金融资源)和无形资源(如品牌)及经营技巧，在市场份额方面，先驱者还是占尽了优势。
后来者在市场占有率方面的不利影响有多大呢？研究表明，用后来者可能拥有的市场份额除以先驱
者的市场份额，大约相当于用后来者可能拥有的市场份额除以后来者进入的序数所得的数。这一规
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律已在许多欧洲国家得到证实。
在比利时、法国、德国、意大利、荷兰、西班牙等国家，第一个进人便携式手机行业的公司所
占的市场份额为 58%，而后来者仅为 %a为什么先驱者能如此轻易地占有更高的市场份额呢？
第一，消费者一般不愿意冒险。如果消费品使他们满意，他们不会将注意力投向新产品。第二，先
驱者的产品已成为”模子”，后来者总要以它们为榜样，这是个很不利的因素。例如，当人们谈起
复印时，总是很自然地想起 Xerox复印机。第三，消费者最了解先驱者的产品特征。更多的了解能
带来更多的信心，更多的信心又能转换成选择。最后，先驱者更容易占有有利的市场地位。
第四节 进军新市场的时机权衡
进入新市场是一大挑战。尤其是在既有市场占据绝对优势的企业，面对新市场的诱惑常常感到
难以抉择。一方面，既有市场强大的优势会对其进入新的市场产生积极影响(即所谓的杆杠作用)，
但另一方面，也会产生负面影响(即所谓的反冲作用)。现实中，企业不得不同时受到两个方向截然
不同的“作用力”的拉扯。
生产高性能跑车的保时捷汽车公司，在 20世纪 90年代后期就面临这样一个艰难的决定――是
否从跑车市场进入 SuV(运动型多功能汽车)市场?同样的难题也曾摆在著名的篮球鞋品牌 ANDI面
前。在 21世纪初，ANDI公司艰难地考量着是否将其核心的市区青年市场扩大到包含郊区青年在内
的市场。
保时捷和 ANDI都可以利用现有顾客群的影响力来占领新市场，但新市场的不同定位也可能导
致核心市场的损失。在杆杠作用和反冲作用的交织状态下，企业该如何制定最佳的市场进入策略?R
一、杠杆作用 VS.反冲作用
人们倾向于选择志趣相同或是社会地位相似的人选择的品牌。因此，某一品牌如果被社会地位
较低的消费者选用，就会降低它在较高社会地位消费者心中的价值，这就是“反冲作用”。当英国
巴宝莉(Burberry)生产的签名设计棒球帽成了足球流氓竟相购买之物时，公司立即停止了该款棒球
帽的生产。
但另一方面，如果有消费群体购买某种产品，在其他人眼中，该产品就是“合法的”，“杠杆作
用”由此产生。譬如说，一个不太了解汽车的消费者看到保时捷受到跑车爱好者的追捧，他会认为
保时捷公司一定是非常优秀的汽车引擎制造商，会提供出众的驾驶操作系统；同样地，郊区青年看
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到引领时尚潮流的市区篮球爱好者穿着 ANDI的鞋子，他们会认为 ANDI的篮球鞋能够很好地解决鞋
子的磨损问题，甚至还能提高场上表现。
回到保时捷的例子。20世纪 90年代初期，保时捷面临破产威胁，企业在考虑是否寻求核心跑
车市场以外的消费群体，SUV似乎是一个很好的选择。保时捷所做的市场研究也证实，公司在跑车
市场上的良好声誉有助于其业务延伸到 SUV汽车市场。然而，该研究也警告公司高管，要警惕可能
出现的反冲作用：跑车爱好者可不想人们将他们与那些“足球妈妈”(soccerMorns，开车接送孩子
们参加体育活动的母亲们)联系在一起。同样，ANDI可以利用其在核心市场上建立起来的影响力，
将业务延伸到郊区青年市场，但这可能会损毁 ANDI在核心市场的良好形象――一种“傲视群雄”，
“锐不可挡”的篮球运动品牌风格。
我们的研究表明，杠杆作用大并不意味着企业进入新市场就有利；反冲作用大，也并不意味着
企业会对进入新市场的举措付出很大的代价。杠杆作用与反冲作用是相互交织并随着时间的推移而
变化的，这增加了企业决策的难度。
最佳市场进人策略
保时捷进军 SUV市场的反冲作用真有那么大吗?为了回答这一问题，我们为两个相互作用的细
分市场引入有关销售的模型框架，然后采用基准风险率的方法，为每个细分市场的销售量变化建立
数学模型。为了评估保时捷的社会影响系数，我们搜集了从 1997年 1月到 2005年 12月间，保时
捷的 Boxster(跑车车型)和 Cayenne(SUV车型)的月销售数据。通过数据测算我们发现，保时捷的
跑车市场对 SUV销售产生了不小的杠杆作用，但 SUV对跑车销售“反冲作用”的影响几乎比杠杆作
用强 6倍!如此大的反冲作用，难道说明保时捷进入 SUV市场的决定是错误的吗?结论恰好相反。
未来市场的回报主要受到三大因素的影响：(1)核心市场中的反冲作用；(2)新市场中的杠杆作
用；(3)对未来销售量减少的忍耐程度(即耐心)。我们的数据分析证明了以下三个命题。
命题 1：如果企业更重视即时回报，看淡未来回报，也就是说，企业非常地“不耐心”，那么
最佳策略总是早些进入新市场。
进入新市场的最佳策略，取决于企业的战略目标和导向。如果企业由于种种原因而“不耐
心”，它就应该义无反顾地进入新市场，从而在每一个市场都尽可能早、尽可能多地实现单位销售
额，达到回报的最大化。企业看重即时回报是其匆匆进入新市场的原因之一。
命题 2：如果企业“耐心”适中，则进入新市场的时间由反冲作用和杠杆作用共同决定：
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(1)当反冲作用小时，早些进入最佳：
(2)当反冲作用大时，最佳策略就是(a)杠杆作用很小或很大则早些进入；(b)杠杆作用适中则
晚些进入。
杠杆作用和反冲作用都会促使企业等待。这是因为，反冲作用的主要影响是减少核心市场的销
售量，这完全可以通过晚些进入新市场来延缓；同时，杠杆作用也会促使企业推迟进入新市场，因
为杠杆的作用会随核心市场中销售量的增长而增大，推迟进入新市场，意味着等待核心市场的销售
量更大之后，获取更大的杠杆作用。
如果企业的耐心适中，那么反冲作用小，意味着相对于新市场的早期销售量来说，核心市场的
损失就小，应该早些进入。如果反冲作用大，核心市场的损失就会大，此时进入新市场的最佳时间
要由反冲作用和杠杆作用之间的相互作用来决定。杠杆作用会增强反冲作用，反冲作用却会削弱杠
杆作用。因此，如果杠杆作用小，反冲作用的增强程度就小，早些进入是最佳策略，如果杠杆作用
大，虽然会增强反冲作用，但相对于核心市场因反冲作用所蒙受的损失而言，进入新市场所获得的
高收益更为显著，早些进入同样是最佳策略；在杠杆作用适中的情况下，进入新市场后的反冲作用
显著强化，削弱杠杆作用，在这种情况下，企业应该推迟进入新市场，以免核心市场因反冲作用而
造成损失：同时，企业要继续扩大核心市场的消费规模，发挥更大的杠杆作用来增大新市场的收
益。
命题 3：如果企业非常有耐心，则反冲作用小时，早些进入新市场最佳；反冲作用大时，最佳
的策略就是(a)如果杠杆作用大时，早些进入；(b)如果杠杆作用小或适中时，晚些进入。
决策者通常认为，如果核心市场受到的反冲作用大，则推迟进入新市场为宜，但我们的分析显
示并非总是如此。此外，决策者通常还认为，如果杠杆作用增大，最佳策略就是赶快进入新市场，
以便充分利用杠杆作用增大所带来的优势。事实也并非总是如此。对于前者，一旦推迟进入新市
场，核心市场的消费规模得以增长，当企业扩展到新市场时，杠杆作用就越大，其产品越能更快地
被消费者选用；但同时，进入新市场之前，核心市场中并不存在任何反冲作用，进入新市场后，负
面的反冲作用就会很快凸现。因此，选择适当的时间进入新市场需要平衡各种作用力。
在综合考虑了杠杆作用、反冲作用和企业耐心程度等因素的基础上，我们对企业进入新市场的
时机 得出了以下结论：
◆对于企业来说，即便存在反冲作用，最佳策略依然是选择进军新市场。仅仅因为现有顾客的
负面反应就忽视新市场并不是最佳策略，这要取决于原有市场的渗透深度情况。
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◆杠杆作用大并不是企业进入新市场的充分理由，因为杠杆作用和反冲作用是处在动态环境中
的。因此，企业进入新市场的最佳时间往往不会遵从某一简单规则，例如“尽快抢占滩头”或“按
兵不动，静等时机”等。在时机成熟之前也许有一些过渡性的时间点，是企业进入新市场的最佳时
间。
◆如果企业极其没有耐心，则不论杠杆作用或反冲作用孰大孰小，早些进入新市场总是最佳策
略。选择早些进入新市场能让企业在每一市场中都能尽早完成更多的销售量，实现企业的目标。入
◆如果企业的耐心适中，此时的最佳进入时间取决于反冲作用和杠杆作用的大小。当杠杆作用
很小或很大时，无论反冲作用如何，最佳策略总是尽早进入；当杠杆作用适中时，如果反冲作用较
小，最佳的策略还是尽早进入；但如果反冲作用适中或较大，它与杠杆作用之间的相互作用情况就
变得非常重要。如果反冲作用起初很小，当反冲作用增大时，最佳的策略是推迟进入。这是因为，
推迟进入能够减少核心市场由于反冲作用而造成的损失，同时巩固和扩大核心市场的消费规模，进
而促进新市场中消费规模的迅速成长和扩大。
◆最后，如果企业非常有耐心，愿意等待新市场中更高回报的出现，愿意晚些进入新市场，那
么只有在反冲作用非常小及杠杆作用很大时，非常有耐心的企业才会认为早些进入新市场是最佳策
略。
如果企业在两个市场出现重复销售，最佳选择仍是早些进入。这是因为反冲作用会给原先市场
的重复销售带来负面影响，却不会影响新市场的重复销售。正因如此，对于企业来说，相比原有的
市场，从新市场中获得的回报更具有吸引力。
二、进入新市场的其他考虑因素
在实际决策过程中，企业也可以通过价格调节来减少反冲作用的负面影响。但我们分析后发
现，产品的价格需求弹性较低时，企业很难通过调整价格来减少反冲作用的影响。例如，保时捷旗
下的 Boxste车型和 Cayenne车型价格差不多，在豪华汽车市场中的价格弹性相对较低。保时捷核
心跑车市场的消费者并不喜欢保时捷的 SUV汽车，但对于保时捷公司来说，吸引新市场的消费者是
实现增长的必要举措。在这种情况下，杠杆作用和反冲作用成为企业决策的关键。
另一方面，如果产品的价格需求弹性高时，价格便能够成为有效工具。在这种情况下，企业可
以用高价格或高利润的形式进入新市场，减少反冲作用的影响。随着时间的推移，当产品被新市场
的消费者广泛接受并成为主流产品时，可以降低产品的利润率。
其他营销变量，例如广告、分销渠道等也会影响企业进入新市场的策略。譬如，企业可以在原
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有市场大做广告，以保持其在该市场的强大地位并增大杠杆作用，同时降低新市场的广告支出，削
弱反冲作用。
如果考虑到先发优势等因素，也可能会支持企业早些进入新市场的决策。或者，企业可以从战
略上推迟进入，让竞争对手首先遭受新市场的反冲作用，然后再进入，分享新市场中已经形成的消
费规模所带来的好处。
另一种选择是，企业可能会在现有市场上打败竞争对手，迫使其进入新市场，这主要取决于企
业在现有市场上的影响力大小。因此，竞争的结果不仅受企业是否进入市场所左右，还受到企业和
市场内外不同消费群体的社会影响力的左右。例如，梅赛德斯一奔驰公司进军微型轿车市场尽管给
自己的大型轿车销售带来了负面影响，却给宝马公司的大型轿车销售带来了好处，这反过来会推迟
宝马公司进入微型轿车市场，从而让梅赛德斯一奔驰公司在微型轿车市场获益。
为了避免对核心市场产生反冲作用，还有一个被普遍使用的策略是用不同品牌进入新市场。例
如，丰田汽车的 Lexus品牌和 Toyota品牌；本田汽车的 Acura品牌和 Honda品牌；日产汽车公司
的 Infiniti品牌和 Nissan品牌等等。虽然新品牌可以避免产生反冲作用，但同时也降低了杠杆作
用。有时，即使企业使用新的品牌，一旦消费者知道这两个品牌同属一家公司，反冲作用也无法避
免。而且通常情况下，建立新品牌的成本高得惊人。如果保时捷要在 SUV市场中建立一个能够与
“保时捷”品牌齐名的新品牌，需要付出高昂的成本。
究竟是以现有品牌还是以新品牌进入新市场?我们的模型同样能够提供一些指导。企业需要比
较一下两种回报：一种是在杠杆作用和反冲作用都存在的情况下，在最佳时间进入新市场的回报；
另一种是在杠杆作用和反冲作用都不存在的情况下，早期进入两个市场所获得的回报。如果后一种
回报较高，且两种回报之差超过开发新品牌的成本，则企业的最佳策略就是以新品牌进入新市场。
第五节 跨国公司在新兴市场的市场战略选择
跨国公司是世界范围内实力最强的企业，而新兴市场是世界上经济发展最具活力的国家，代表
了世界经济的发展动力。现代汽车在进入中国市场的跨国公司中具有代表性，现代汽车成功的本地
化战略，是韩国对外投资的巨大成功。考察现代汽车的在中国市场的营销战略，对其他跨国公司在
中国的营销活动具有启示意义。
一、及早占领市场
在新兴市场里，不少产品品种正待开发或改良。跨国公司拥有产品和技术的优势，这些产品和
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技术可能正是这个新兴市场所没有的。新兴市场里往往没有竞争对手，或竞争对手实力弱。因此当
跨国公司进入一个新兴市场时，就要及早推出产品，并且如果有机会，就要在竞争激化前投资建立
企业，垄断分销渠道，占领市场，获得巨额收益，使后来者很难与之竞争。其实这就是一个抢占时
机的问题，跨国公司都拥有技术和产品优势。只要把握好时机，就能赢得市场。
二、产品定位适应当地市场需要
一些新兴市场国家，国内产品质量低劣，随着经济的发展和家庭收入的增多，人们想要购买到
一些高质量的产品，这时跨国公司带进的先进产品就能迅速占领市场。然而，由于这些国家的人均
收入相对发达国家普遍较低，因此在产品定位上，跨国公司就要生产出质量好、销售价格又能被当
地市场接受的产品。这是一个产品定位的问题。产品定位中充分考虑质量和价格因素，适应当地消
费者的需要，也就占领了市场。
三、强化品牌影响力
当新兴市场国家对外开放后，这些国家的消费者对世界名牌产品会有一种崇拜甚至迷信的态
度，因而跨国公司在这些市场大力加强品牌的宣传力度，树立良好的品牌形象，对打开产品的销路
很有帮助。实际上，跨国公司在新兴市场上建立强势品牌，作用有可能比在西方发达国家市场上更
大。一旦品牌形象树立起来以后，良好的品牌就能增强用户的信任，还可使产品升值。总结跨国公
司在新兴市场经营的案例来看，跨国公司在新兴市场采用的强化品牌策略时，成功率最高的是对已
拥有一定数量忠实用户群体的当地品牌进行投资或合资，并且把目标消费者定位在中产阶层，这种
做法能使产品在最短的时间内占领市场。
四、以现代公司为例分析跨国公司在新兴市场的营销战略
（一）选取现代汽车公司作为案例进行研究的合理性
现代汽车公司在跨国公司中具有代表性。现代汽车公司是韩国最大的汽车企业，世界 20家最
大汽车公司之一。现代汽车是韩国最大的汽车集团公司，在与起亚合并以后，目前排名为世界第
五，现代汽车公司也发展成为现代集团。现代集团产品多元化，其经营范围由汽车扩展到建筑、造
船和机械等领域。现代集团销售全球化，现代汽车公司生产的汽车不仅出口到世界许多国家，并且
作为一家跨国公司，现代汽车积极对外投资，在世界许多新兴市场设立合资公司，2002年进入中
国，成立北京现代公司。现代汽车在美国有一个分公司，在美国的密歇根有一个设计中心，在加利
福尼亚州有一个测试场，在阿拉巴马州有一个生产索纳塔的工厂。从以上特性看，现代汽车是一家
比较典型的跨国公司。，
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自从新兴市场概念提出以来，中国就被作为新兴市场国家对待，2001年更被评为“金砖国
家”之一。中国人口众多，市场潜力巨大，这十几年来中国经济增长迅速，并且在持续的改革开放
政策下，中国的市场机制和经济法规正在不断地建立和完善。因此，在世界范围内，中国几乎是一
个对跨国公司最有吸引力的新兴市场。所以说，中国在新兴市场国家中具有代表性。
此外，现代汽车在进入中国的发展历程代表了跨国公司在新兴市场的发展之路。现代汽车从
2002年进入中国，与北京汽车集团有限公司合资成立北京现代汽车有限公司，目前北京现代旗下
有三个工厂，总产能为年产 90万辆。
韩国现代起亚汽车集团自 2002年进入中国市场以来，以果断的投资和积极的本土化战略，在
短时间内成为中国市场的核心品牌。现代起亚汽车集团是位列韩国财界第二位的集团，仅次于三星
集团。现代汽车公司 2011年全球销量为 4051905辆，同比增长 %。现代起亚汽车还将在中国
设立技术研究所，汽车检测场，发动机和变速箱厂。2004年 9月现代汽车（中国）投资有限公司
成立，属于韩国独资企业，可促使现代汽车广范围的进行产业交流。韩国现代公司以北京现代和东
风悦达起亚等合资企业为中心，开发符合中国国情的车型，构筑金融、物流、销售、广告、二手车
等完整的服务体系。中国市场也已成为现代汽车海外第一大市场。
（二） 现代汽车在中国的营销战略选择
1.加大科技研发投入，产品定位适应中国消费者的需要。现代汽车公司在美国、欧洲及亚太地
区有 5个研发中心，分别有各自研发的侧重。美国和欧洲的研究所更多的是通过调查当地消费者的
特点，推出符合当地消费者喜好的产品；韩国研究所更多的是总控，车辆设计及主导引擎开发；印
度研究所根据当地发达的 IT产业，主要负责电路图的设计等。这些不同的研发中心共同形成了强
大的研发队伍，使得现代汽车在科技、质量方面有了重大的进步。伊兰特、劳恩斯等在中国市场都
赢得了消费者的欢迎，取得了很好的成绩。这些都是因为现代汽车研发的汽车性能和质量符合中国
消费者的要求。现代汽车在进行技术研发的同时，也在研发中国消费者的心理。研发的汽车的车型
符合中国消费者的审美要求。在中国市场开发了多年，他们已经熟悉了中国消费者的心理，他们投
入的不仅是金钱，还有对消费者需求、爱好方面的投入研发。在这样的差别性管理策略中，他们还
对销售成绩好的经销商采取扶持政策，给予适当的奖励，来激发他们的动力。
2.加大在中国销售网络建设，强化品牌作用。现代汽车在 2009年已经加大了对中国四五级市
场销售网络的开发。因为每一级的市场销售网络有着不同的特点，所以他们在每一级市场分别采取
了不一样的销售措施，一二级市场主要销售高端的车型，在四五级市场销售一些低端的、便宜的车
型，因此也采取不同的促销方法，来让不同层面的市场都能够得到开发。
3.抓住中国消费者的心理，利润返还并争取价格最低。抓住消费者的心，也就等于赢得了市
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场。经过现代汽车的调查和研究，发现中国消费者非常看重实际的利润返还，单纯的降价已经不可
能再赢得忠实的用户。2008年，北京现代推出的 5年 10万公里保修政策直接提高了竞争软实力。
2009年，北京现代面向全国黄标车车主换购新车补贴政策，面向普通消费者的“1元信贷”都取得
了消费者极高的满意度。在高端豪华车市场，现代汽车以独特的高尔夫赛事有针对性地吸引目标消
费者，以运动和交流精神吸引消费者的参与，从而获得高端品牌形象的认可（晓丹，2009）。
4.强化企业内部的 CSR策略。CSR全称是 Corporate Social Responsibility，即企业社会责
任，所谓企业社会责任是指企业在创造利润，对股东负责的同时，还应承担起对劳动者、消费者、
环境、社区等利益相关方的责任，其核心是保护劳动者合法权益，包括不歧视、不使用童工，不使
用强迫性劳动，安全卫生工作环境和制度等。现代汽车公司之所以取得了好的市场效益，就是因为
他们企业内部实行了严格的 CSR策略：第一，各大企业在 2008年的金融危机来临后纷纷裁员，但
是现代公司认为员工是公司最大客户，没有实行裁员，反而扩大员工招聘数量，加强员工培训和员
工福利制度，让员工感到了实惠和归属感；第二，多为厂商的利益着想，为他们提供有利于销售的
政策，从而让厂商感受到卖现代汽车的好处，愿意为现代汽车好好销售，从而实现公司与厂商利益
一致化，实现可持续发展。
第六节 案例分析：新市场需要新思维
新市场需要新思维。面对 21世纪的全球竞争态势，像戴尔这样的跨国企业必须具有全球化的
战略视野和经营理念，必须根据不同的市场环境适时调整经营模式，否则会因“水土不服”而一败
涂地。
老经营模式能应对新市场吗
毋庸置疑，中国是一个具有巨大潜力的市场。任何一个具有全球视野和战略的公司，都不可能
忽视这一市场的存在。在中国市场的得失甚至可以决定某些公司的生死存亡。
IT市场在中国是一个全新的市场，在全球信息化、网络化发展趋势的带动下，发展异常迅
速，短短数年就成为全球需求最旺盛的市场之一。在这样的背景下，戴尔公司在 1998年进入中国
市场，其发展可谓一波三折。究其原因，在很大程度上是由于其直销经营模式和管理理念在中国
“水土不服”而造成的。
一、新市场的新问题
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戴尔(中国)遇到了很多在美国没有经验过的问题。
1 直销模式难以全面施展
由于中国市场在信用体系、在线支付以及物流等方面的先天性不足，消费观念上存在差异，以
及长久以来分销模式形成的消费习惯，使得戴尔赖以成功的直销经营模式不能在中国全面施展。
由于经济发展上的地域性差异，网络普及情况在中国并不均衡。中国地域之广大也使得直销模
式难以迅速大范围普及。再加上与现有渠道分销商之间的利益冲突，戴尔的直接销售模式要想在中
国取得美国式的成功还有待时日。
2 竞争对手快速模仿
像惠普、联想这样的 IT制造商在中国市场浸润多年，对中国市场的了解和渗透要远远胜过戴
尔。他们不但积累了开拓中国市场的深厚经验，也各自掌控着庞大的分销渠道资源。这些分销网络
几乎深入到中国市场的每一个角落，多年的伙伴关系让分销商和它们紧密结合，成了一个利益共同
体。
在戴尔的直销经营模式进入中国市场以后，原有的制造商立刻就意识到直销模式正好弥补了以
往分销模式的不足之处，填补了分销模式下的市场空白点。分销与直销模式的完美结合，使他们能
更加完整地覆盖中国市场，这无异于如虎添翼。
戴尔的这些竞争对手有足够的实力和能力去开展自己的直销经营，在吸收消化戴尔直销模式的
优缺点之后，融会贯通稍加修改即能为自己所用。最典型的例子是联想，它在运用直销模式之后，
使其和分销模式共同运营，已取得了不俗的业绩。在这样的情况下，戴尔不仅要面对分销模式的竞
争压力。还要面临不断出现的其他直销模式的挑战。
3 客户满意度下降
由于中国配套供应商和合作伙伴良莠不齐，以及他们在经营观念和管理方式上存在差异，使得
戴尔原有的标准化工作流程在中国难以百分之百地实现。例如，在美国戴尔能够做到在客户下达订
单后的 1～2天内将货物交付到客户手中，而在中国这一期限变成了 5～7天，而且还时有拖延。再
例如，售后服务的外包，使戴尔无法对售后服务的质量进行完全掌控，日益低下的售后服务水平使
客户多生怨言。
这些问题一方面是中国物流体系不够完善造成的，另一方面也反映出戴尔将非核心业务外包之
后，虽然降低了成本，但同时也失去了对这些业务质量水平的监控能力，反过来损害了公司的整体
形象。凡事有得有失，戴尔应该认真权衡利弊，找出恰当的解决办法。
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4 员工不稳定
戴尔有一套以执行力为核心的人才任用机制，这套以依靠销量大幅增长获取高利润的观念为基
础的机制正面临越来越多的质疑。
戴尔是一个非常激进的公司。在投资者的压力下，它不得不以高速的增长率来满足投资者那无
法填满的欲望。因此，公司上下一切都要以业绩来说话，高高在上的业绩考核目标让每一位员工都
备感压力，逐渐失去了安全感和对公司的归属感，过于重视销售和利润的单项指标，对员工的综合
发展相当不利。苛刻的业绩考量没有体现出公司对员工的人性化管理和关怀，在越来越高的业绩目
标面前，没有人会永远坚持下去。人员的频繁流动为戴尔埋下了不稳定的隐患。
在过去的 10年中，戴尔(中国)任用了 6位总裁，没有哪一位总裁在任上做满两年。这从另一
个层面上反映出戴尔的直接营销模式在某些方面的不足。
二、老模式的不适应
1 直销模式固有缺陷
直销模式的优势显而易见，但也有无法避免的缺陷。直销模式所节约下来的成本实质上是分销
模式中渠道商的利润，这势必引起渠道商的抵触和抵制。目前中国市场上还是分销为主导，在中国
各种市场机制还不健全的情况下，直销还不可能完全取代分销。戴尔的直销模式在中国广大的县级
区域及农村市场是不可能立即奏效的。
2 销售模式转型带来成本压力
直销的效率取决于完善的信用卡制度。网上交易体系、物流体系，以及一切有利于扁平化高效
管理的制度和设施。而国内这些基础设施建设尚不完备，由此所造成的发货延时、物流运输时间增
加等不易察觉的成本增加，在一定程度上挤压了直销模式所带来的成本节约，使得直销的成本优势
不够明显。在采取传统的分销模式之后，成本迅速增加给戴尔带来压力，加之不熟悉渠道管理，使
戴尔丧失了最为突出的竞争优势。
3 市场饱和竞争加剧
随着 IT产品价格的大幅下降，IT产品尤其是个人计算机市场逐渐趋于饱和，整个行业进入微
利时代。在这种情况下，新市场的开拓和深度挖掘就显得尤为重要。在现在的中国市场，市场开拓
和深度挖掘的角色是由分销商扮演的。对于戴尔而言，前期的直销模式直接损害了分销商的利益，
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分销商与戴尔存在着利益上的宿怨，使得分销商不大情愿代理戴尔的产品，这在一定程度上使得戴
尔的产品很难进入市场。
4 急剧扩张带来内部管理漏洞
快速扩张导致公司的内部管理制度不够完善，无法跟上市场扩张的步伐。如戴尔呼叫中心的管
理存在漏洞等，这些问题虽然对公司的业绩不会立刻产生作用，但是长期得不到解决就会引起客户
不满，进而影响到客户忠诚度，最终影响到公司的业绩。
5 逐渐失去技术领先优势
戴尔在研发方面的投入较低，并且研发的主要目标是降低成本。戴尔研发投入不足销售收入的
1％，远低于竞争对手 5％～6％的平均水平。2006年，戴尔研发投入总计为 亿美元，而 HP则
是 40亿美元。戴尔实质上更像一个销售型的公司，通过创新销售模式和销售管理来获取利润。在
市场尚不饱和，竞争目的主要是争夺市场份额的情况下，这种模式比较有效。但是随着市场的饱
和，竞争的目的更多是新产品新技术的竞争时，戴尔就显得后劲不足了。这也是戴尔目前面临的最
为核心的困难。
三、需调整策略适应市场
面对 21世纪的全球竞争态势，像戴尔这样的跨国企业必须具有全球化的战略视野和经营理
念，必须根据不同的市场环境适时调整经营模式。任何一套经营模式都不可能放之四海而皆准，它
的销
成功必定需要特定的市场和人文环境，并且需要某些硬件方面的支持。即使是在同一市场，原
有的市场环境也并非一成不变。这就需要戴尔根据不同的市场条件将原有的经营模式做出必要的调
整，以适应市场环境的改变。
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第四章 企业海外新兴市场开拓策略规划制定原则及依据
第一节 企业海外新兴市场开拓策略规划的制定原则
企业战略目标是指企业在实现其使命过程中所追求的长期结果，是在一些最重要的领域对企业
使命的进一步具体化。它反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，既可以是定
性的，也可以是定量的，比如竞争地位、业绩水平、发展速度等等。与企业使命不同的是，战略目
标要有具体的数量特征和时间界限，一般为 3~5年或更长。而战略规划则是为达到其战略目标而采
取的行为.。
一、科学性
科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评价者
的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的实际情况以及
战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具有科学性。
二、实践性
战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对策
性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的深谋远虑
(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。简言之，战略的核心
就是战略对策，没有战略对策就没有战略。
三、前瞻性
前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当前发
展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互动结果进行分
析和判断来获得
四、创新性
创新是引领发展的第一动力，是建设现代化经济体系的战略支撑。近年来，大众创业万众创新
持续向更大范围、更高层次和更深程度推进，创新创业与经济社会发展深度融合，对推动新旧动能
转换和经济结构升级、扩大就业和改善民生、实现机会公平和社会纵向流动发挥了重要作用，为促
进经济增长提供了有力支撑。当前，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，对推动大众
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创业万众创新提出了新的更高要求。
五、全面性
战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但又不
排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综合反映。科学
的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚至是相当具体的。
六、动态性
公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需要及
时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、永远不变的应
用。
第二节 企业海外新兴市场开拓策略规划的制定依据
一、国家产业政策
产业政策作为政府调控经济的重要手段，在国民经济的健康发展过程中起着重要的作用。我国
自改革开放以来，曾多次实施产业政策，针对市场经济环境，采取适当的政策手段促进经济的发
展。目前我国已经形成了多层面、一致又多样的产业政策体系。现阶段我国产业政策体系主要包括
三个层面，分别为国家层面的纲领性政策和计划、各级政府部门出台的产业政策和区域性产业政策
文件。
发展规划、产业政策和行业准入标准等，是加强和改善宏观调控的重要手段，是核准企业投资
项目的重要依据。
企业海外新兴市场开拓策略要合理运用产业政策。
二、行业发展规律
2018年“尊重经济规律”首次写进了政府工作报告，这是一种表态：要坚持摒弃一些不符合
经济规律的路径依赖，走到尊重市场的道路上来。
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不同行业具有不同的行业特征，比如军事工业、钢铁工业、汽车制造、农业等，它们之间具有
明显不同的行业特征，都有着其自身的运作模式、运行规律。有着不同的发生、发展、兴旺、衰亡
的过程。
不同产业在经济学与商业模式的本质上也有着显著的特点。比如水电行业的产能发挥与下游需
求长期比较稳定，成本结构、产量、价格等指标也比较清楚，其本质更像是一个加了杠杆（高负
债）的利率产品；传统零售业也接近于商业地产的租赁业务；动画行业更像是一个内容创意与计算
机软件相互加强的 IT行业。
企业海外新兴市场开拓策略要建立在行业发展规律的基础上进行。
三、企业资源与能力
企业应根据自身资源与能力制定发展方向。
企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资源、无形资源和组织资源，
包括资产、生产或其他作业程序、技能和知识等。而企业能力来源于企业有形资源、无形资源和组
织资源的整合，主要由研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。
四、可预期的战略目标
战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企
业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是
企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。
战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对
策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。
第三节 影响海外新兴市场开拓策略的主要因素
一、影响海外新兴市场开拓策略的主要因素
企业在规划自身的发展战略过程中，需要对其进行明确的定位，从而确定自身在市场中的发展
方向。一般来说，会影响企业海外新兴市场开拓策略定位的因素有：
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1、目标市场因素
在市场经济中，企业是为市场生产的经济实体，企业只有生产出适合市场需求的产品，才能生
存下去。因此，组建企业首先要进行目标市场定位，确定自己将要满足市场哪一方面、哪一部分消
费者的需求，也就是目标市场的客户定位。定位目标市场的大小，进而才能确定企业的规模。选择
目标市场时，要考虑目标市场的顾客具有足够的潜在购买力，还要考虑目标市场的竞争状况，企业
发展目标在选择目标市场的竞争者的数量较少或是竞争激烈程度相对较弱。
2、企业产品因素
目标市场确定后，就要进行产品定位，目标市场确定了，企业的产品定位的大方向就基本确定
了，接下来就是生产和不断开发适合该市场定位、产品定位的产品，根据目标市场的大小，确定自
己的产品产量、产品品种及质量档次。产品定位，一个是定生产什么产品，一个是定什么品牌，在
多产品中还要确定主导产品，只有这几方面都科学、合理的确定了，产品定位才算到位了。产品定
位是对市场定位的具体化和落实，以市场定位为基础，受市场定位指导，但比市场定位更深入和细
致。
3、企业投资效益因素
市场、产品定位确定后，就能概算出自己的投入及效益，进行投资效益定位，确定回收投资需
要多长时间，投资效益定位既包括短期的，又包括长期投资效益，更主要着眼于长期投资效益，这
是企业今后发展战略长线实行的基础，可以在几个市场、产品定位方案中选择，选择的依据就是投
资效益定位，因此，投资效益定位是企业决策的关键点。
二、诱发企业海外新兴市场开拓策略失败的因素
对于海外新兴市场开拓策略的规划企业需要有效的规避其误区的出现，由于海外新兴市场开拓
策略误区的存在，导致企业不能够顺利的完成自身的发展目标。常见发展战略误区有：
1、对竞争环境没有充分调研、判断失误
市场上许多公司没有充分调查竞争环境，忽略了竞争对手的针对性打击，造成重大损失。每个
企业发展战略规划都是根植于市场竞争的，要细致了解竞争对手，研究竞争者的战略目标及与现状
的一致性、风险观念、经营理念、组织结构、企业文化、营运历史、营销战略、潜在能力。同时根
据对比研究分析确定自有优势：价值链、成本优势、差异化、多样化、技术优势、核心能力。企业
发展战略规划的信息包容度决定了常规知识与具体实践要充分结合。只有充分知己知彼，才能发挥
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公司独特竞争优势，在战略上处于有利位置。
2、多元化盲目扩张消弱价值基础
许多企业在取得一定阶段成功后开始不顾自身条件一味追求多元化，特别是盲目进入不相关多
角化领域，结果往往遭到狙击，消减了企业的价值基础。所以进行多元化扩展时要注意逐步进入相
关多角化领域，尽量避免不相关多角化领域，紧扣企业核心竞争能力，使新业务能够迅速产生协同
效应，对整个企业现有价值链起到有效补充作用。所以新的业务能否成为公司现有价值链的自然延
伸或有效补充，才是公司多元化经营战略的重要标准。
3、旧组织结构制约战略执行
新的战略规划要跨越不同职能部门的条块分割，并使之协调整合，主导核心流程。这对于传统
企业组织结构的要求超出了其适应范围。公司需要界定新的企业发展战略规划来找出涉及战略执行
的关键部门以及他们的相互关系，设计相应的能够使之相互协调和整合的组织结构。确立明确统一
的目标，保持各相关部门有效的沟通，运用好能够跨职能部门的现代组织结构，才能使新的战略规
划得以协调执行。
三、企业海外新兴市场开拓策略规划需规避的误区
很多中小企业在规划自身企业发展战略时，往往忽略了自己的发展需要，进而导致其所规划的
发展战略不具备可实施性，不能够促进企业在经济市场中的快速发展。那么企业海外新兴市场开拓
策略的规划需要规避哪些误区呢?
1、规模经济误区
企业在既定领域，现有规模上运作，尽管有效性存在，却只能维持生存，因而，我国有相当一
部分企业经营者过于迷信规模，以为有规模必有效益，而且认为只有多元化，才能实现规模化。因
此，许多企业在实践中盲目扩大外部经营规模，片面追求“科、工、贸、金、房”一体化、“产、
供、销”一条龙发展。但是规模并不等于规模经济，有了规模并不一定会有规模效益。
2、规避风险误区
多元化发展的好处之一是可以使企业在不断求变、应变中由单一产品结构、单向经营领域向多
种产品结构、多种经营领域发展，从而避免企业过度依赖某一市场，分散企业经营风险。因此许多
企业选择多元化发展战略的主要是出于分散风险的考虑。但多元化发展在降低某些风险的同时也带
来了新的风险。
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3、快速发展误区
我国许多企业，无论是生产空调、热水器、冰箱，还是保健品、药品、化妆品，只要经过三五
年的发展，销售了几千万或几个亿产品，在本行业、本地区小有名气之后，就急忙开始实行多元化
发展战略。结果，新进入的行业立足未稳，原行业的地位和优势也受到严重威胁，只好实施本可避
免的以利润换市场的策略，以致牺牲效益。究其原因是企业盲目效仿潮流，不顾自身条件造成的。
第四节 企业市场发展战略规划主要的分析工具
一、PEST 分析
PEST分析是指宏观环境的分析，P是政治(Political System)，E是经济(Economic)，S是社
会(Social)，T是技术(Technological)。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这
四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。
图表：PEST 分析
资料来源：盛世华研数据库
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二、SCP 模型
SCP（structure-conduct-performance，结构-行为-绩效）模型是由美国哈佛大学产业经济学
权威贝恩（Bain）、谢勒（Scherer）等人建立的。该模型提供了一个既能深入具体环节，又有系统
逻辑体系的市场结构（Structure）一市场行为（Conduct）一市场绩效（Performance）的产业分
析框架。SCP 框架的基本涵义是，市场结构决定企业在市场中的行为，而企业行为又决定市场运行
在各个方面的经济绩效。
SCP模型，分析在行业或者企业收到表面冲击时，可能的战略调整及行为变化。
SCP模型从对特定行业结构、企业行为和经营绩效三个角度来分析外部冲击的影响。
外部冲击：主要是指企业外部经济环境、政治、技术、文化变迁、消费习惯等因素的变化；
行业结构：主要是指外部各种环境的变化对企业所在行业可能的影响，包括行业竞争的变化、
产品需求的变化、细分市场的变化、营销模型的变化等。
企业行为：主要是指企业针对外部的冲击和行业结构的变化，有可能采取的应对措施，包括企
业方面对相关业务单元的整合、业务的扩张与收缩、营运方式的转变、管理的变革等一系列变动。
经营绩效：主要是指在外部环境方面发生变化的情况下，企业在经营利润、产品成本、市场份
额等方面的变化趋势。
图表：SCP 模型分析框架
三、SWOT 分析
SWOT分析方法是一种企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企
业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，S代表 strength(优势)，W代表 weakness(弱势)，O
代表 opportunity(机会)，T代表 threat(威胁)，其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。按
照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做
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的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。
SWOT分析所隐含的假定可以说既具有简化和分类信息的优势，也具有其不能综合把握信息的
劣势，对运用 SWOT者可以说存在潜在的威胁，然而，近些年的战略管理研究提供了丰富我们对
SWOT分析认识的机会。
四、波特五力模型
五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于 80年代初提出，对企业战略制定产生全球
性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是： 供应商的
讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争
者现在的竞争能力。
五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态
势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的
威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。
图表：波特五力模型与一般战略的关系
资料来源：盛世华研数据库
五、价值链分析
哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于 1985年提出的概念，波特认为，“每一个企业都是在 设
计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价
值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两
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类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采
购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构
成了一个创造价值的动态过程，即价值链。 价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企
业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务
单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造
成影响。
波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的
竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由
一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项
活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”
价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部
各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上
的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。
波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的
竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由
一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项
活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”
六、7S 分析
二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成
功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。托马斯·J·彼得斯
（Thomas J．Peters）和小罗伯特·H·沃特曼（Robert H．Waterman），这两位斯坦福大学的管理
硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的 62家
大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了 43家杰出的模范公司，其中包括 IBM、德州
仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学
院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称 7S模型）为研究的
框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，
使众多的美国企业重新找回了失落的信心。
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图表：7-S 模型结构图
7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制
度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared
Values)。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可
能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观
被认为是企业成功经营的“软件”。麦肯锡的 7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重
要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，
其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。
七、波士顿矩阵分析
波士顿矩阵（BCG Matrix： Boston Consulting Group）， 又称市场增长率-相对市场份额矩
阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是由美国著名的管理学家、波士
顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于 1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。这
种方法的核心在于，要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样，企业
的生产才有意义。同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收
益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。
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八、战略群体分析法
战略群体是指一个产业内执行同样或相似战略并具有类似战略特征或地位的一组企业。
1.战略群体内的竞争。
2.战略群体间的竞争。各群体经济效益的差别，实际上就是各战略群体竞争的结果。
战略群体分析多用于对行业进行分析，可以帮助企业确定环境的机会和威胁。一般而言，只有
在同一个战略群体中的企业是最直接的竞争对手，其次是相距最近的两个群体的企业，而在图上相
距很远的两个企业几乎没有多少竞争。
对于每一种竞争力量而言，不同战略群体处境不同，即各个战略群体之间往往存在利润上的差
异。因为各个战略群体内部的竞争程度不同，各个群体所服务的主要客户群的增长率不同。驱动因
素和竞争力量对各个群体并不相同。
如果企业发现另一个战略群体的竞争形式更有利，就存在由一个群体向另一个群体转移的可能
和机会。但这种机会都存在较大的机会成本，主要原因是在群体之间的转移存在转移壁垒。转移壁
垒是限制企业在一个行业内的不同群体之间转移的因素。这些因素包括进入障碍和退出障碍。专业
壁垒的高低可以用于评估一个特定群体的企业受到其他群体企业进入威胁的大小。如果转移壁垒较
低，其他群体企业的进入威胁就较大，这在很大程度上限制了企业的价格和利润；如果进入壁垒
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高，进入威胁就小，在这个受保护的群体中的企业就有机会提高价格，获得更多利润
九、核心竞争力分析
企业核心竞争力是建立在企业核心资源基础上的企业技术、产品、管理、文化等的综合优势在
市场上的反映，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效、并能带来超额利润的独特能力。
在激烈的竞争中，企业只有具有核心竞争力，才能获得持久的竞争优势，保持长盛不衰。
十、层面论分析
麦肯锡资深顾问梅尔达德·巴格海(Mehrdad Baghai)、斯蒂芬·科利(Stephen coley)与戴维-
怀特(David white)通过对世界上不同行业的 40个处于高速增长的公司进行研究，在《增长炼金术
——持续增长之秘诀》中提出所有不断保持增长的大公司的共同特点是保持三层面业务的平衡发
展：第一层面是拓展和守卫核心业务；第二层面是建立新兴业务；第三层面是创造有生命力的候选
业务。他们能够源源不断地建立新业务，它们能够从内部革 新其核心业务，而又同时开创新业
务，它们所掌握的技巧在于保持新旧更替的管道畅通，一旦出现减退势头便不失时机地以新替旧。
这就是著名的三层面理论。这一理论给正在寻求增长的中国企业带来了四个启示：突出核心业务，
为营造今后的主业而实施多元化；企业发展必须有利可图，兼顾行业整体要求，竞争与合作并行；
中国企业应着力于满足现有国内需求，同时通过创新适当超前，塑造市场；中国企业应学会在不景
气中寻求发展机遇。
学会在不景气中寻求发展机遇
中国企业应学会在不景气中寻求发展机遇。许多中国企业在一段时间内的超高速的发展往往得
助于有利于其发展的宏观大环境甚或某些特殊政策。但是，在中国人世后许多政策的放宽，企业面
临的内外战略环境的变化使得在竞争日益激烈及不可避免的受到全球经济动荡的影响下，不少企业
适应能力不强，持续性增长能力不强。要保持增长发展，就要学会在不景气中寻找机会。通常至少
有几类发展机会。一是加大市场投资，利用其他企业松缓下滑时机，迅速取得更大的市场主导权，
使市场占有率取得跳跃式增长(如 20世纪 90年代初美国康柏等)。二是利用行业不景气的现实，加
速行业结构调整重组(如民航、化工等)。三是加速发展第二层面业务，反过来刺激支持第一层面业
务，形成良性循环(如在美国大萧条时期成立的 CE金融事业部，中国的信贷消费，与农村市场的启
动等)。四是剥离部分业务，敢于有所不为，取得发展资金。在不景气下成长发展的企业必将具有
独特竞争力，并形成持久发展的能力与动力。
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十一、行业生命周期分析
行业生命周期理论(Industry Life Cycle) 。行业的生命周期指行业从出现到完全退出社会经
济活动所经历的时间。行业的生命发展周期主要包括四个发展阶段：幼稚期，成长期，成熟期，衰
退期。如词条附图所示。行业的生命周期曲线忽略了具体的产品型号、质量、规格等差异，仅仅从
整个行业的角度考虑问题。行业生命周期可以从成熟期划为成熟前期和成熟后期。在成熟前期，几
乎所有行业都具有类似 S形的生长曲线，而在成熟后期则大致分为两种类型。
不同行业的周期具有不同特征
每个行业都会经历一个对行业的当前业绩和未来前景产生影响的生命周期。大多数行业都会经
历一个与产品生命周期相似的生命周期，即起步期、成长期、成熟期和衰退期。但是，许多行业往
往会通过使用新技术而得以更新或再成长，而不会像某些特定产品或服务那样走向衰退。在制定企
业战略时，了解行业所处的生命周期属于哪个阶段是非常重要的一个考虑因素。
不同周期阶段的行业都有不同的投资机会
随着中国经济结构调整和优化，每个生命周期阶段的行业都有不同的投资机会，就像人的各个
年龄段都有不同的魅力一样。
萌芽期的行业，投资面临很多不确定性和偶然性，成功会获得丰厚的回报，失败则要承担很大
的损失。成长期的行业，具有核心竞争力的企业将脱颖而出。创新需要持续的试错，高强度的研发
不能保障成功，但至少是保证竞争性的前提。所以，具备较强的创新能力、能够保持高研发投入、
商业模式清晰、符合产业发展趋势的企业最终成功的可能性更大，这一类企业能够创造长期价值。
成熟期的行业，优胜劣汰后竞争格局稳定，行业利润由于一定程度的垄断达到了较高水平，而
竞争风险较低，规模优势强、毛利高的行业龙头企业一般会有不错的分红表现。衰退期的行业，机
会在于提高产能利用率和运营效率，可持续性的行业即使在衰退期依然会有不错的盈利表现。
图表：市场／行业生命周期各阶段的主要特征
阶段
因素
开发期 成长期 成熟期 衰退期
市场发展 缓慢 迅速 约于 GNP 的增长
速度相当
需求下降
市场萎缩
增长的可
预见性
需求只被现有产品
满足一小部分，增
长潜力难以预料
需求已被满足一大部
分，需求上限开始清
晰
增长潜力已很好
确定
增长潜力明显有限
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顾客的稳
定性
顾客以很少的信任
试用该产品
有一定信任，顾客试
用不同的产品，尚未
形成品牌忠诚
已形成品牌购买
倾向。新进入者
很难获得高额利
润
极稳定，顾客很少
有寻求其它供应者
的动机
产品系列
的拓展性
产品品种单一 产品系列迅速扩展 扩展减慢或停止 不盈利产品逐渐退
出，产品品种减少
技术的作
用
为了生产适合市场
需要的产品，技术
是重要的角色
前期，产品技术至关
重要；后期，生产技
术更为重要
生产工艺和材料
替换是重点。可
以用新技术更新
使该行业延伸
技术完全成熟、稳
定、易于掌握
产品技术 高度的产品创新；
尚未产生主导性的
设计
主导性的产品设计已
经出现；强调产品多
样性
小的渐进的革
新，基本围绕节
省成本、提高效
益展开
产品很少有改变
生产技术 强调柔性制造，主
导产品出现以前，
工艺都不固定
随着主导性设计的出
现，生产工艺开始专
门化
强调效率，尤其
是通过自动化手
段
很少或没有工艺改
变
定价模式 价格高且易变 随成本下降和竞争加
剧价格迅速下降
价格随生产力允
许的成本下降，
很慢
价格低且稳定
促销 促销目标是“革新
者”和“尝鲜
者”，主要是唤起
欲望
侧重建立品牌形象 调整促销策略以
适应不同的细分
市场
主要依靠惯性维持
市场
竞争者的
数量
较少 在先入者高边际利润
吸引下，竞争者数量
迅速增多，到成长期
后期达最多
竞争力较强的企
业已建立稳定地
位，并购和弱竞
争者被淘汰，行
业进一步集中
新进入者已很少，
且不受欢迎。竞争
者继续减少
市场份额
的分布
不稳定。市场份额
反映企业家的眼光
和把握机会的能力
稳定性增加。少数竞
争者以强有力的态势
出现
稳定。少数企业
常会控制整个行
业的绝大部分
或是集中在极少数
竞争手中，或是由
行业细分化或市场
地区化而分散
竞争的性
质
有限竞争。企业眼
光主要在产品改进
上而不是竞争上
市场的迅速增长掩盖
了竞争
为了生存，竞争
达到顶峰
随着新格局的形
成，倾向于低度竞
争
进入与退
出
进入容易。进入障
碍主要是技术、资
金和对未知的担心
较困难。市场力量已
经产生，但不很强。
如果没有对立性竞
争，是进入的好时机
困难。市场已
“瓜分”完毕，
市场领导者地位
已确立，新进入
者要从别人那
“抢生意”。行业
内开始分化，有
的发生动摇
因为市场萎缩，很
少有新进入者。行
业内企业纷纷退
出，只留下一些大
企业和“补缺”的
小企业
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投资需求 逐渐地投资以支持
新的产品
为支持增长，资金需
求达到高峰
为保存生存能
力，仍需再投资
很少投资，甚至变
卖部分资产以“榨
取”现金
财务状况 起动成本高，需要
大量现金投入，回
本无保障
销售增长带来利润，
但大部分利润用于再
投资
稳定的销售带来
巨额利润，再投
资减少，形成现
金来源
利润下降，现金流
很少（可能是正，
可能是负）
资料来源：盛世华研搜集整理
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第五章 企业制定海外新兴市场开拓策略的内容、方法步骤、流
程
第一节 公司制定海外新兴市场开拓策略规划要点与准备工作
一、公司制定海外新兴市场开拓策略规划要点
科学的制定公司海外新兴市场开拓策略规划，可以帮助企业实现自身的可持续发展。对于中小
企业来说，需要了解如何制定公司海外新兴市场开拓策略规划及需要具备的条件。
1、要建立和健全公司海外新兴市场开拓策略制定机构
发展战略联系着公司的现在和未来，公司各层级都应给予高度重视和大力支持，要在人力资源
配置、组织机构设置等方面提供必要的保证。 公司应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关
机构负责公司发展战略管理工作，履行相应职责。
2、要科学编制公司海外新兴市场开拓策略
公司海外新兴市场开拓策略可以分为发展目标和战略规划两个层次。其中，发展目标是公司发
展战略的核心和基本内容，是在最重要的经营领域对公司使命的具体化，表明公司在未来一段时期
内所要努力的方向和所要达到的水平。战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规划，表明公司
在每个发展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。
3、要综合分析评价影响海外新兴市场开拓策略的内外部因素
公司外部环境、内部资源等因素，是影响公司海外新兴市场开拓策略制定的关键因素。只有对
公司所处的外部环境和拥有的内部资源展开深度分析，才能制定出科学合理的公司发展战略。在此
过程中，公司应当综合考虑宏观经济政策、国内外市场需求变化、技术发展趋势、行业及竞争对手
状况、可利用的资源水平和自身优势与劣势等影响因素。
二、规划企业海外新兴市场开拓策略前的准备工作
企业海外新兴市场开拓策略的制定需要考虑全面的影响因素，做好与其相关的准备工作。本文
针对企业制定海外新兴市场开拓策略的准备工作总结如下：
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1、企业的基本性问题
每个企业都存在类似于树干、树种的问题。一定要把握并解决好这类问题，只有解决好这类问
题才不会有重大失误，才会实现跳跃式发展；如果解决不好这类问题，光忙于解决枝节性问题，再
忙也忙不出多大名堂来，甚至非把企业忙黄了不可。我们的党和国家历来重视基本性问题，世间许
多道理都是相通的，党和国家重视基本问题，企业也要重视基本问题，要舍得为解决基本问题下功
夫，千万不要重末轻本。
2、增强对基本决策的反思意识
企业领导人不要只注意把已经决策的事情办好，也要注意决策本身是否有毛病，尤其要注意战
略决策是否有毛病。执行力就是执行包括公司发展战略在内的各种决策的能力。执行力固然重要，
但如果被执行的那个决策本身就不正确，结果会怎样呢?因此，我们既要重视执行力，也要重视决
策力，尤其要重视战略决策力。
3、关注企业整体发展
及时正确地解决整体性问题是企业发展的重要条件。要时刻把握好企业的整体发展，目标不要
偏、道路不要弯、步骤不要乱、动力不要断，任何问题都要顾及到，千万不要顾此失彼，千万不要
钻进一个局部问题里出不来。企业领导研究思考问题要善进善退，进以求治，退以顾全。不少经理
由于学历和经历等原因，从上任的那天开始就存在很大局限性，如果再不提高整体意识，那么就很
难使企业健康发展。
第二节 公司制定海外新兴市场开拓策略规划的主要内容
一、公司制定海外新兴市场开拓策略规划的主要内容
对于企业海外新兴市场开拓策略的规划，其相关的针对人员需要对公司海外新兴市场开拓策略
规划的主要内容有正确的认识。一般来说公司海外新兴市场开拓策略的规划内容有：
1、确定企业的发展方向及目标
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经理在设立方向和目标时有自己的价值观和自己的抱负。但是他不得不考虑到外部的环境和自
己的长处，因而最后确定的目标总是这些东西的折衷，这往往是主观的，一般来说最后确定的方向
目标绝不是一个人的愿望。
2、制定相关的约束和政策
这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能
最好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出现
的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。
3、计划与指标
这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或
者说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂
长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观的，实际情况难以完全相符。
二、正确制定企业海外新兴市场开拓策略的步骤
在规划企业发展战略时，需要对其不同的影响因素进行深入的分析。从而企业需要清晰的了解
发展战略的制定步骤有哪些?
1、制定企业的初步目标
提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务，达到怎样
的目标。
2、对企业自身的资源进行分析
应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要重视生产和财务方面的资
源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。
3、对企业自身的潜在价值进行评估
主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争者的情况。把本企业的产品
与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。
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4、评价和选择进入市场的报告
进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零售者在销售渠道中的分布情况以及怎样
得到他们的帮助和合作。
5、制定企业海外新兴市场开拓策略规划
其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财政预算等。
三、企业海外新兴市场开拓策略规划包含的不同内容
企业发展战略规划不仅仅只是企业如何在经济市场中发展，而是涉及多方面的规划。企业发展
战略规划人员需要对其包含的内容有清晰的了解，帮助企业制定出全面的发展规划，从而推动企业
在经济市场中不断的发展。
1、企业总体的海外新兴市场开拓策略
主要包括战略宗旨、战略目的、战略目标、战略投资方向、战略投资项目(附相关投资项目的
投资模式、商业模式、赢利模式和经营模式纲要)、战略重点、战略措施、战略规划检验方法和程
序等。由董事长组织编制，主要解决企业发展方向和战略投资项目问题。
2、企业经营战略
配合落实企业总体发展战略的经营管理战略。即公司内部各个经营单位，为配合企业总体发展
战略实施所制订和实施的子战略。经营战略是在企业总体战略的指导和制约下，指导、管理具体经
营单位的计划和行动的战略。由总经理组织编制，配合企业发展总体战略，将企业发展战略中制定
的目标、项目落实到日常经营管理行为中。
3、企业职能战略
企业职能战略即公司职能部门战略。是企业各职能部门为配合企业总体发展战略实现，而编制
的企业投资运作、研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能部门的战略规
划。由总经理指导各职能部门负责人编制，各部门配合企业经营战略，组织落实经营战略。
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第三节 构建海外新兴市场开拓策略研究体系
一、研究体系构建与实施的内涵
新常态下，企业发展与经营战略研究体系的构建，与实施的内涵主要包括六个方面。
一是整合内外部资源做好顶层设计，按照“有效应对复杂多变环境，积极构建闭环战略研究体
系，大力开展战略指引下的项目策略研究”的思路，以“提升战
