2第三章 常用战略咨询工具
2第一节 战略分析工具
2一、PEST分析
8二、五种力量模型
12三、利益相关者分析
17四、竞争者分析
22五、价值链分析
28六、雷达图
33七、因果分析
35第二节 战略制定与选择工具
35一、SWOT分析
41二、战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
45三、波士顿矩阵
52四、通用矩阵
56五、V矩阵
60六、EVA管理
63七、定向政策矩阵
67第三节 常用战略实施工具
68一、平衡计分卡
72二、差距分析
74第四章 A集团战略咨询项目案例分析
75第一节 项目背景与项目进场前准备
75一．项目背景
75二．进场准备
81第二节 内外部信息收集
81一、内部访谈
96二、内部资料收集
96三、内部调查问卷
108四．外部访谈
115第三节 内外部形势分析
115一．A集团内部管理诊断
123二、A集团外部行业分析
130第四节 战略选择与制定
131一、战略问题的提出
132二、利益相关者分析
135三、各相关业务单元的分析
140四、A集团资源能力评价
150五．A集团金属加工业务发展战略方向与目标
153第五节、A集团配套职能措施
183第六节 培训与辅导
183一、工作内容
183二、工作方式
第三章 常用战略咨询工具
第一节 战略分析工具
客户在经营活动中会经常受到内部、外部的各种因素的影响。如外部的经济状况的变化、技术的突飞猛进、及竞争对手的突然增多；又如内部的财务状况的恶化、生产设备和能力的落后等因素，都会直接影响经营绩效，从而影响着客户的战略形成。
在客户进行战略制定的过程中，无论是咨询顾问还是客户本身都需要进行影响客户因素的专业分析，战略分析便是对于客户战略制定中的影响因素进行分析。战略分析的目的是通过一定的手段和方法从复杂的信息与线索中，清理出重点影响客户战略形成的因素，以便于下一步的战略选择和制定。
本节节选了在实际战略咨询中常用的分析工具，并部分地附以案例解释说明，来详实细致地讨论战略分析工具的应用。
一、PEST分析
简介
战略外部环境分析的基本工具，用于分析客户所处的宏观环境对于战略的影响。其中PEST含义是分别代表四类影响客户战略制定的因素的字母缩写：政治的（Political）、经济的(Economic)、社会的(Social)、技术的(Technological)等。PEST分析仅仅是提供了一个分析的框架，远不够完善，大量的指标需具体到环境中去才具有意义，客户可根据自身的环境发掘，但PEST的分析框架的提出和应用对于客户战略的制定意义重大。
详解
客户的宏观环境主要包括政治法律环境、经济环境、技术环境、社会环境和自然环境等五种环境。宏观环境与客户的关系如图3-1所示。
1．政治法律环境
政治法律环境是指客户业务涉及的国家或地区的政治体制、政治形势、方针政策、法律法规等方面对于客户战略的影响。
国家政治体制与经济体制始终是相辅相成的互动形式，一个国家经济体制的选择是由政治力量决定的，尽管其背后仍是由经济力量所支配。在我国，虽然市场竞争法则已迅速地被引入众多的行业，但对于关系到国计民生和意识形态的领域，政府的管制仍然发挥着重要的影响，政府的政策还广泛地影响着客户的经营行动。即使在市场经济比较成熟的发达国家，政府对市场与客户的干预几乎也有增无减，如最低工资限度、劳动保护、社会福利、进出口限制等等。
法律、法规作为国家意志的强制表现，对于规范市场与客户行为有着直接的作用。立法在经济上的作用主要表现为维护公平竞争，维护消费者的利益，维护社会最大利益等三个方面。随着我国立法的逐步完善，法律法规对客户战略制定与选择的影响会越来越大。
影响客户战略的政治和法律因素主要有：
*客户和政府之间的关系 *专利法
*环境保护法 *政府财政支出
*政府的法规 *政府换届
*外交状况 *政府预算规模
*产业政策 *其他等等
对客户战略有重要意义的政治和法律变量有：
*政府的管理与管制解除 *税法的改变
*特种关税 *专利法的修改
*专利数量 *劳动保护法
*政府采购规模和政策 *公司法和合同法的修改
*进出口限制 *财政与货币政策的变化
举例来说，国内产品型客户在进行国际化战略的同时须首先思考进入国家的政府经济政策、与我国的外交关系、打破壁垒的难易程度、政府对本国客户的保护力度、对于我国客户的支持力度、地区劳动法、税法、进出口政策等政治、法律的诸多因素。此外，在法律方面，一条对于客户非常重要的忠告是：请教法律专家，尤其是当你准备进入海外市场的时候。通过专家了解有关国际法律和东道国的法律体系与具体法规是必不可少、甚至是至关重要的。
2．经济环境
经济环境是指客户在战略制定的过程中，须考虑的各种国内外经济条件、经济特征、经济联系等多种因素。
首先是要考虑目前宏观经济是处于何种阶段：是萧条、停滞、复苏还是增长，以及宏观经济以怎样一种周期规律变化发展。在众多衡量宏观经济的指标中，国民生产值是最常用的指标之一，它是衡量一个国家或一个地区经济实力的重要指标，它的总量及增长率与工业品市场购买力及其增长率有较高的正相关关系。
人均收入自变量与消费品购买力是正相关关系的经济指标，在中国由于大多数的薪金收入尚未达到所得税起征点，故其薪金收入即可看作是个人可支配的收入。随着收入水平的不断提高，以及扣除基本生活费用和所得税后的个人可自由支配收入的不断提高，会给许多行业带来了新的发展机会，也带来了激烈竞争。
价格是经济环境中的一个敏感因素。适度的通货膨胀可以刺激经济的增长，但过高的通货膨胀率对经济造成的损害往往难以预料。消费品价格上涨过快，使人们基本生活需要支出大幅度增加，误导的价格信号会使某些消费行为提前；某些购买行为的被推迟，个人可自由支配收入的减低会长时间影响消费品的需求和人们的购买习惯，特别是通货膨胀所造成的社会心理损害将对整个市场供求关系产生深远的、深层次的影响。如果客户对此不能作出精确估计，或者说日后通货膨胀的程度要大大地超过客户可能承受的范围，则客户既有的战略就会受较大影响。
对于基础设施的考虑也是重要一环，它一定程度上决定着客户运营的成本与效率。基础设施条件主要指一个国家或一个地区的运输条件、能源条件、通讯条件以及各种商业基础设施的可靠性及其效率。这些条件对制定跨国、跨地区的经济经营战略时尤为重要。
客户应重视的经济变量如下：
*经济转型 *贷款的难易程度
*可支配收入水平 *居民的消费倾向
*利率规模经济 *通货膨胀率
*消费模式 *货币市场模式
*政府预算赤字 *国民生产总值变化趋势
*劳动生产率水平 *就业状况
*股票市场趋势 *汇率
*进出口因素 *价格变动
*地区之间的收入和消费习惯差别 *税率
*劳动力及资本输出 *货币政策
*财政政策
经济变量的变动所预示的结果是客户本身较难掌握的，在我国由于长期的计划体制在向市场化转型的过程中，各类指标的变化又与西方成熟市场的变化规律不同，因此在进行经济环境的分析时，客户可以求助于专业机构以获得经济预测服务。
3．技术环境
技术环境是指客户业务所涉及国家和地区的技术水平、技术政策、新产品开发能力、以及技术发展的动态等。
客户必须特别关注所在行业的技术发展动态和竞争者的技术、新产品开发等方面的动态信息。技术的突飞猛进大大地缩短了产品的寿命周期。最典型的一个例子就是个人电脑。计算机的普及大大地改变了人们的工作方式。计算机对客户经营战略的影响程度，取决于它未来的发展程度。
当今世界，越来越多的新技术导致了生活方式的重大改变。家用电器的迅速普及不能不说应部分地归结于新技术的发展：在西方它使更多的妇女婚后就业，可自由支配收入的增加，结果刺激了选择性消费、奢侈性消费领域的发展。许多新技术的产生都会产生长期的重大的影响，而且经常超出人们原先的估计。
在新技术对战略的影响方面，客户必须考虑的是：一种新技术的发明和应用可能又同时意味着“破坏”。因为一种新技术的发明和应用会促使一些新行业的兴起，同时伤害乃至消灭另外一些行业。
一般来说，客户的赢利状况也与技术研究和开发的费用成正相关关系。当今跨国公司发展的一个重要战略指标是增加研究开发费用的投入，在世界的汽车行业、通讯行业、医药、生物科技等领域我们都看到这一发展趋势。对于中国企业来说，在研究开发方面存在着两个致命的不足：一是投入费用太少；二是技术或产品开发成功到商业化的距离太长。
客户在考虑和评价技术环境时，应该注意下列问题：
客户在生产经营中使用了哪些技术？
这些技术对客户的重要程度如何？
外购的原材料和零部件中包含了哪些技术？
上述技术中哪些技术是至关重要的？
客户能否持续地利用这些外部技术？
这些技术的最新发展动向？哪些客户掌握了最新的技术动向和动态？
这些技术未来会发生哪些变化？
客户对以往的关键技术曾经做过哪些投资？
客户的技术水平与竞争对手相比如何？
客户及其竞争对手在产品的开发与设计、工艺革新与生产等方面各进行了哪些投资？
外界对各客户的技术水平的主观排序如何？
客户产品的成本及增值结构是什么？
客户的现有技术还有哪些应用？利用程度如何？
这些技术正在发生和将要发生的变化是什么？
客户进行技术资源投资的优先次序是什么？
客户要实现目前的经营目标需要拥有哪些技术资源？
客户的技术投资水平及增长速度应该在什么水平？
哪些技术投资应给予削减或取消？
为实现客户当前的经营目标应该增加哪些新技术？
客户的技术对其竞争地位的影响如何？
等等。上述问题会直接影响到客户的战略制定，例如‘固特异轮胎’在进入我国内蒙市场时重点研究了当时内蒙‘鹰牌’的生产技术、研发能力与该客户的差距以及自身技术进入该市场时会产生的替代影响，因而成功采用兼并鹰牌进入该市场的战略方向。
4．社会文化、自然环境
社会文化环境是指客户业务涉及地区的民族特征、文化传统、价值观、宗教信仰、教育水平、社会结构、风俗习惯及自然等情况。
每一个社会都有一个核心价值观，它们常常具有高度的持续性。这些价值观与文化传统是历史的沉淀，通过家庭繁衍与社会的教育而传播延续的，因此具有相当的稳定性。而一些次价值观念则是比较容易改变的。每一种文化都由许多亚文化组成的，它们是由有着共同语言、共同价值观念体系及共同生活经验或生活环境的群体所构成。不同的群体有不同的社会态度、爱好与行为，从而表现出不同的市场需求和不同的消费行为。
由于以上特性，社会文化环境对客户的经营战略有着潜移默化的影响，值得客户注意的社会文化因素如下：
客户或行业的特殊利益集团 生活方式
对政府的信任程度 公众道德观念
对退休的态度 对环境污染的态度
社会责任 收入差距
对经商的态度 购买习惯
对售后服务的态度 对休闲的态度
不同的国家间有人文的差异，不同的民族间同样具有差异，我国有众多民族，虽然同是中华民族但却存在着较大的人文差异，如藏族的生活方式与藏传佛教的宗教色彩联系紧密，牛是藏族的吉祥动物，在西藏地区越野车辆市场中，日本丰田越野车占绝对的市场份额，原因是因为其标识形似牛头，因此广受藏族人民的欢迎。可见文化对于战略的影响有时是巨大的。
自然环境是指客户业务涉及地区或市场的地理、气候、资源、生态等环境，不同地区客户由于其所处自然环境的不同，对于客户战略会有一定的影响，我国作为一个幅员辽阔的国家，这种影响尤其明显。如同一种产品在我国东南的广东地区其市场的营销战略与西藏等西北高寒地区有较大差距。但很多时候此点被忽略。
二、五种力量模型
简介
麦克尔·波特(MichaelPorter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
（二）详解
五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如图3-4所示。
1．供应商的讨价还价能力
供应商影响一个行业竞争者的主要方式是提高价格(以此榨取买方的盈利)，降低所提供产品或服务的质量，下面一些因素决定它的影响力：
(1) 供应商所在行业的集中化程度。
(2) 供应商产品的标准化程度。
(3) 供应商所提供的产品构在企业整体产品成本中的比例。
(4) 供应商提供的产品对企业生产流程的重要性。
(5) 供应商提供产品的成本与企业自己生产的成本之间的比较。
(6) 供应商提供的产品对企业产品质量的影响。
(7) 企业原材料采购的转换成本
(9) ‘供应商前向一体化’的战略意图
业所生产的产品质量；(7)如果不存在替代
晶；(8)如果转换成本太高，阻止了行业利
用任何可得到的替代晶；(9)如果供应商前
向一体化进入一个行业的威胁确实存在；
或者(10)如果该行业并不是供应商集团的
重要顾客(如果一个行业是供应集团的重
要顾客，供应商的利益就与该行业紧紧的
联系在一起，因此，供应商可能又采取合理
的价格和质量以及其它辅助活动帮助该行
业；例如研究与开发(R＆D))。
一般说来，当供应商本身所处的行业
境况不妙时，它们更有可能发挥杠杆作用。
除了控制以上因素之外，客户可以通
过以下方式限制供应商的力量：(1)从不同
来源购买所需投入以确保竞争能力——虽
然不必要太多，但对每个买主来说，供应商
业所生产的产品质量；(7)如果不存在替代
晶；(8)如果转换成本太高，阻止了行业利
用任何可得到的替代晶；(9)如果供应商前
向一体化进入一个行业的威胁确实存在；
或者(10)如果该行业并不是供应商集团的
重要顾客(如果一个行业是供应集团的重
要顾客，供应商的利益就与该行业紧紧的
联系在一起，因此，供应商可能又采取合理
的价格和质量以及其它辅助活动帮助该行
业；例如研究与开发(R＆D))。
一般说来，当供应商本身所处的行业
境况不妙时，它们更有可能发挥杠杆作用。
除了控制以上因素之外，客户可以通
过以下方式限制供应商的力量：(1)从不同
来源购买所需投入以确保竞争能力——虽
然不必要太多，但对每个买主来说，供应商
2．购买者的讨价还价能力
与供应商一样，购买者也能够成为行业盈利性造成威胁。购买者能够强行压低价格，或要求更高的质量或更多的服务。为达到这一点，他们可能使生产者互相竞争，或者不从任何单个生产者那里购买商品。购买者一般可以归为工业客户或个人客户，购买者的购买行为与这种分类方法是一般是不相关的。有一点例外是，工业客户是零售商，他可以影响消费者的购买决策，这样，零售商的讨价还价能力就显著增强了。以下因素影响购买者集团的议价能力：
（1）集体购买
（2）产品的标准化程度
（3）购买者对产品质量的敏感性
（4）替代品的替代程度
（5）大批量购买的普遍性
（6）产品在购买者成本中占的比例
（7）购买者后向一体化的战略意图
3．新进入者的威胁
一个行业的进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市场份额。除了完全竞争的市场以外，行业的新进入者可能使整个市场发生动摇。尤其是当有步骤、有目的地进入某一行业时，情况更是如此。
新进入者威胁的严峻性取决于一家新的企业进入该行业的可能性、进入壁垒、以及预期的报复。其中第一点主要取决于该行业的前景如何，行业增长率高表明未来的赢利性强，而眼前的高利润也颇具诱惑力。
对于第二点和第三点的威胁，客户需要研究进入壁垒的难易的条件因素，如钢铁业、造船业、汽车工业、规模经济是进入壁垒的重要条件，此外还有产品的差异条件，如化妆品及保健品业产品的差异条件是进入壁垒的主要条件之一。
4．替代品的威胁
替代品是指那些与客户产品具有相同功能的或类似功能的产品。如糖精从功能上可以替代糖，飞机远距离运输可能被火车替代等，那么生产替代品的企业本身就给客户甚至行业带来威胁，替代竞争的压力越大，对客户的威胁越大，决定替代品压力大小的因素主要有：
（1）替代品的盈利能力。
（2）替代品生产企业的经营策略。
（3）购买者的转换成本。
行业中的每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成的威胁，而且客户必面对行业中的每一个竞争者的举动。除非认为正面交锋有必要而且有益处，例如要求得到很大的市场份额，否则客户可以通过设置进入壁垒，包括差异化和转换成本来保护自己。
当一个客户确定了其优势和劣势时(参见SWOT分析)，客户必须进行定位，以便因势利导，而不是被预料到的环境因素变化所损害，如产品生命周期、行业增长速度等等，然后保护自己并做好准备，以有效地对其它企业的举动做出反应。
（三）案例解读
上面我们对于‘五力的分析模型’做了较细致的说明，下面我们根据模型的基本原理在咨询中过程中的应用做一个简单的案例分析。
在我国南方某房地产集团公司的发展战略的咨询中，为了能够准确地分析客户的竞争环境及行业基本竞争态势，以便能够准确地制定科学有效的战略，我们需要建立‘五力的分析模型’来具体分析（如图3-5）。
首先从上图中我们看到我们需要建立基本模型及找出影响该客户竞争的五力要素，分别建立如下：
土地的拥有者和使用者方面：政府、欲搬迁的工厂、拆迁户等
房屋的购买者：现有的消费群体
替代品：普通商品房、经济适用房等
潜在的竞争对手：来自项目运作的不同阶段的竞争对手（我们将房地产项目分为不同的阶段，包括前期策划阶段、建筑施工阶段、销售阶段）
企业间的竞争：与自己在同一个阶段的竞争对手
之后，在对于上述五种竞争压力的进一步分析后，要清理和忽略某些不是至关重要的，或是现阶段不重要条件因素，以便于从复杂的环境中清理出清晰重要的线索；
根据分析客户在土地获取阶段中主要的影响因素，发现来自于从土地购买者处获取土地的渠道及未来消费者的消费状况。因此需将土地拥有者因素及房屋购买者因素进行重点的分析见（图3-6）
最后对于两个重要影响客户的因素建立不同的标准及要素来具体分析如；
土地的供给要素：
城镇的征地规划及政策
搬迁规划
拆迁的面积
城市教育用地政策
房屋的购买者要素：
过去两年居民购房的状况（结构、面积、数量、规模、变化趋势）
未来两年的需求变化状况预测（数量、规模、变化趋势）
三、利益相关者分析
简介
用于分析利与客户利益相关的所有个人(和组织)，帮助客户在战略制定时分清重大利益相关者对于战略的影响。
（二）详解
利益相关者是指有与客户有一定利益关系的个人或组织群体，可能是客户内部的(如雇员)，也可能是客户外部的(如供应商或压力群体)。大多数情况下，利益相关者可分类如下：
所有者和股东 银行和其它债权人
供应商 购买者和顾客
广告商 管理人员
雇员 工会
竞争对手 地方及国家政府
管制者 媒体
公众利益群体 政党和宗教群体以及军队
其它
1．利益相关者的角色
利益相关者能够影响组织，他们的意见一定要作为决策时需要考虑的因素。但是，所有利益相关者不可能对所有问题保持一致意见，其中一些群体要比另一些群体的影响力更大，这是如何平衡各方利益成为战略制定考虑的关键问题。
除了对战略制定产生影响以外，利益相关者分析也是评价战略的有力工具。战略评价可以通过确定持反对意见的股东和他们对一些有争议的问题的影响力来完成。
2．绘制利益相关者图
利益相关者图清晰地描绘谁是利益相关者集团，在采取新的战略时，代表哪个集团的利益，他们是否可能推者阻碍变革，他们的力量如何，应该怎样对待他们。绘制时首先确定所有利益相关者，标出他们之间的重要关系，然后分析这张图表所显示的风险与机会，识别任何可能的变化对这张图影响，以便为此做好准备。如图3-7
在确定了最有影响力的利益相关者后，这里有许多应付他们的方法。如图3-8所示，权力／动态性矩阵可以用来确定在发展新战略时如何引导政治权力。
在图3-8中，最难对付的是处于D格中的群体，因为他们位居权势，而且很难预测其态度。某些情况下，在制定一个不可逆转的战略之前，可以用一些新战略去试探他们的态度。虽然可以预测处于C格中利益相关者的态度，他们的期望也常能得到满足，但也决不能忽视他们。如果A格和B格中的群体在某一个问题上集中起来，他们的影响力会增大，但是他们还是相当容易对付的。
同样，如图3-9所示，权力/利益矩阵(power人nterestmatrix)根据利益相关者手中的权力，以及他们对公司战略关注的程度对利益相关者进行分类，指出了公司应该与他们建立何种关系。
在评价新战略时，对处于D格中的发挥关键作用的群体来说，战略的可接受性是应该考虑的一个重要的因素。处于C格中的利益相关者群体也非常重要，一般来说，尽管他们相对比较消极，但一旦发生某一特定事件，他们也会突然出现，并向D格移动，成为非常重要的影响群体。类似地，因为处于B格中利益相关者的要求能够影响力量更强大的利益相关者，因此也应该对其给予足够的重视，提供信息便可以达到这一目的。
（三）案例解读
南方某公司，自97年转型进入房地产领域，至2001年已发展成为总资产达到6。2亿，所有者权益2。8亿，员工70余人的具有广泛社会影响力的大型房地产集团。我们在进行战略咨询的过程中对该客户进行相关利益者分析，首先，我们需确定与其发展有直接关联的有哪些利益相关者见图
与该客户有直接利益相关的外部利益相关者有：客户股东、供应商、银行、顾客等，内部利益相关者有：管理者、不同部门的员工。另外，需要确认的利益相关者的权利，见下图
之后对利益相关者做梳理，确定了对于该集团公司有直接影响的相关利益者，并对他们对于客户的利益期望做了进一步的分析如下图
四、竞争者分析
简介
一个系统性地对竞争对手进行思考和分析的工具，这一分析的主要目的在于估计竞争者对本公司的竞争性行动可能采取的战略和反应，从而有效地制定客户自己的战略方向及战略措施
（二）详解
在进行竞争者分析时，需要对那些现在或将来对客户的战略可能产生重大影响的主要竞争者进行认真分析。这里的竞争者通常意味着一个比现有直接竞争者更广的一个组织群体。在很多情况下是因为客户未能正确识别将来可能出现的竞争者，才导致了盲点出现。需要评价的竞争者包括如下。
1．现有直接竞争者
客户应该密切关注主要的直接竞争者，尤其是那些与自己同速增长或比自己增长快的竞争者，必须注意发现任何竞争优势的来源。一些竞争者可能不是在每个细分市场都出现，而是出现在某特定的市场中。因此不同竞争者需要进行不同深度水平的分析，对那些已经或有能力对公司的核心业务产生重要影响的竞争者尤其要密切注意。
2．新的和潜在的进入者
现有直接竞争者可能会因打破现有市场结构而损失惨重，因此主要的竞争胁不一定来自它们，而可能来自于新的潜在的竞争者。新的竞争者包括以下几种：
进人壁垒低的企业
有明显经验效应或协同性收益的企业
前向或后向一体化企业
非相关产品收购者，进入将给其带来财务上的协同效应
具有潜在技术竞争优势的企业
3．竞争者情报来源
对竞争者的信息进行例行的、细致的、公开的收集是非常重要的基础工作。竞争信息的主要来源包括以下几部分：
年度报告
竞争产品的文献资料
内部报纸和杂志。这些通常是非常有用的，因为它们记载了许多详细信息，如：重大任命，员工背景，业务单位描述，理念和宗旨的陈述，新产品和服务以及重大战略行动等。
竞争者的历史。这对了解竞争者文化、现有战略地位的基本原理以及内部系统和政策的详细信息是有用的。
广告。从此可以了解主题，媒体选择，花费水平和特定战略的时间安排。
行业出版物。这对了解财务和战略公告、产品数据等诸如此类的信息是有用的。
公司官员的论文和演讲。这对于获得内部程序细节、组织的高级管理理念和战略意图是有用的。
销售人员的报告。虽然这些经常带有偏见性，但地区经理的信息报告提供了有关竞争者、消费者、价格、产品、服务、质量、配送等此类的第一手资料。
顾客。来自顾客的报告可向内部积极索要获得，也可从外部市场调研专家处获得。
供应商。来自供应商的报告对于评价诸如竞争者投资计划、行动水平和效率等是非常有用的。
专家意见。许多公司通过外部咨询来评价和改变它们的战略。对这些外部专家的了解 是有用的，因为他们在解决问题时通常采用一种特定的模式。
证券经纪人报告。这些通常能从竞争者简报中获得有用的操作性的细节。同样，行业 研究也可能提供有关某一竞争者在特定国家或地区的有用信息。
雇佣的高级顾问。可以雇佣从竞争者那里退休的管理人员作为自己的咨询人员，有关他们以前雇主的信息可以在要求他们在特定工作领域提供帮助时起到有效的决定性作用。
4．竞争者分析数据库
对大量收集到的竞争者资料应建立完善的竞争者分析数据库，以便充分、及时地使用。应当收集的数据包括以下内容：
竞争者或潜在竞争者的名字；
作业场所的数量和位置；
每个单位的人员数量和特征；
竞争者组织和业务单位结构的详细情况；
产品和服务范围情况，包括相对质量和价格；
按顾客和地区细分的市场详情；
沟通策略、开支水平、时间安排、媒体选择、促销活动和广告支持等详情
销售和服务组织的详情，包括数量、组织、责任、重要客户需求的特殊程序、小组销售能力和销售人员划分方法
市场(包括重要客户需求的确认与服务)的详情，顾客忠诚度估计和市场形象；
顾客忠诚度的估计和相对市场形象
有关研发费用、设备、开发主题、特殊技能和特征的详情，及地理覆盖区域
有关作业和系统设备的详情，包括能力、规模、范围、新旧程度、利用情况、产出效率评价、资本密集度和重置政策；
重要顾客和供应商的详情；
职员数量，生产力，工资水平，奖惩政策；
在竞争者组织内部关键人员的详情；
控制、信息和计划系统的详情。
利用这个数据库，可以分析和评价竞争者未来的战略行动，并提出指导客户获得和保持竞争优势的建议。
5．分析竞争者战略
要评价主要竞争者的相对优势和劣势，必须对它们的战略进行分析和评价。大多数大客户都是多元化经营的，因此需要在多个层次上对竞争者的战略进行评价：
（1）职能战略分析。竞争者的的每一个业务的主要职能战略都必须确认和评价。
营销战略
相对自己的产品／服务策略，竞争采用了什么样的策略?
自己的产品/市市场顾客细分市场的规模有多大?在服务的分市场上，每个竞争者的市场份额是怎样的?
每种产品/服务的细分市场的增长如何?细分市场上的每个竞争者的增长是怎样的?市场细分的集中程度和趋势怎样的?
每个竞争者的产品／服务线战略是什么?是全线战略还是独辟蹊径市场战略?
每个竞争者对新型服务采取什么；
每个竞争者的相对服务产品质量；怎样的?
每个竞争者在产品／服务线上或顾客细分市场上的定价策略是什么?
每个竞争者的相对广告促销战略是什么?
竞争者是如何服务于每个产品细分市场的?
每个竞争者的明显营销目标是什么？
竞争者对市场变化的反应速度如何？
竞争者的营销策略是如何适应其客户文化的?在过去，职能部门是否是关关键管理人员的来源?
生产作业战略
每个竞争者的生产／作业单位的数量、规模和位置是怎样的?
它们之间是如何比较的?每个单位生产的产品范围是怎样的?
它们的估计生产能力是多少?生产能力利用率如何?
债务人、债权人和股市上的营运资本各有多少?
每个单位有多少人?工资水平如何?相对生产力是怎样的
向客户内其它业务单位的销售有多少?接受了多少来自客户内其它业务单位的供应?
采用了什么样的激励／报酬制度?
什么样的服务需要外包?外包的业务在增加还是在减少？
每个竞争者的生产是怎样适应其组织的?生产／作业单位是否是关键管理人员的来源?
每个竞争者应变市场变化的灵活性如何?每个竞争者对市场变化作出反应的速度有多快?
研究和开发战略
新的服务在何处开发?
预计的研发经费是多少?这是怎样比较的?又是如何变化的?
研究部门有多少人，开发部门有多少人?
每个竞争者近期新产品引进和专利的记录如何?
每个竞争者对革新作出反应的速度如何?做出的反应一般有哪些?
与行业平均水平相比竞争者的增长率怎样?
是否有足够的现金可用于维持业务的发展和扩张?
现金和营运资本的管理如何?
（二）业务单位战略分析
对每个竞争者，都需要在业务单位的水平上对其进行分析和评价，以便看清在竞争者的整体战略中每个业务适合哪一个部分。要回答这一问题，就必须分析业务单位的作用、它的目标、组织结构、控制和激励系统、战略地位、环境限制和机遇、领导的地位，以及业务单位的业绩表现等。
每个业务在竞争者整体投资组合中的地位也需要分析。可能影响业务单位行为的问题有：整个集团财务目标的评价，增长能力和股东期望增长率，关键优势和劣势，变革的能力和总体组合投资的特点；战略关键决策者尤其是客户领导的价值观和期望；历史上对竞争性行为的反应；对竞争者的信心和期望。
五、价值链分析
简介
早期的价值链思想是由美国的麦肯锡咨询公司提出来的，后由迈克尔·波特在20世纪80年代所著的《竞争优势》一书中加以发挥。价值链分析的核心是将客户的所有资源、价值活动与客户的战略目标紧密连接起来，以价值增值为目的，形成了一个简明而清晰的结构框架，帮助客户在清晰认识客户生存中相关各链条的重要意义。
（二）详解
企业的价值活动则被分为基本活动和支持活动两种。如图3-14所示。
价值链模型反映出了客户生产经营活动的历史、重点、战略及实施战略的方法。客户所创造的价值如果超过其成本，便有赢利；如果超过竞争对手的话，便拥有更多的竞争优势。
从上图中可以看出，客户生产经营活动可以分成主体活动和支持活动两大类：主体活动是指生产经营的实质性活动，一般可以分成原料供应、生产加工、成品储运、市场营销和售后服务五种活动。这些活动与商品实体的加工流转直接有关，是客户的基本增值活动。支持活动是指用以支持主体活动而且内部之间又相互支持的活动，包括客户投入的采购管理、技术开发、人力资源管理和客户基础结构。图上的虚线表明采购管理、技术开发、人力资源管理三种支持活动既支持整个价值链的活动，又分别与每项具体的主体活动有着密切的联系。客户的基本职能活动支持整个价值链的运行，而不分别与每项主体发生直接的关系。
1．对价值链活动的评价
运用价值链模型对客户内部各关键要素进行分析时，有必要对构成客户价值链的基本活动和支持活动的各个具体内容确定评价标准，然后予以定量化的评价分析。
表3-1 价值链的基本活动
内部后勤
·原材料与存货控制系统的健全
·原材料仓储的效率
生产制造
·与主要竞争对手相比较的设备生产能力
·适当的生产工艺自动化
·生产控制体系对改善质量与降低成本的有效性
．工厂与工艺设计的效率
外部后勤
·产成品分销的时间安排与效率
·产成品仓储活动的效率
市场与销售
·市场调研的有效性
·销售促进与广告的创新
·分销渠道的评价
·销售力量的激励与竞争
·消费者之间的品牌忠诚度的程度
·市场分割或整个市场中市场占领的程度
售后服务
·顾客倾听的方式
·恰当的产品保证政策
·顾客的培训
·零部件与维修服务的能力
注：每条都应分为差、一般或优秀三档。
而下表则列出了评价客户价值链的支持活动的主要内容：
表3-2：评价支持活动的主要内容
人力资源管理
·招募、培训与提高所有雇员技能水平的有效性
·激励与挑战雇员的报酬机制的适当性
·雇员激励与工作满意程度的水平
技术发展
·研究与开发活动的成功(产品与方法革新的领先)
．R&D部门与其他部门之间的协调关系的质量
·技术发展活动的进度安排
·实验室与其他实验设施的质量
·鼓励创造与创新的工作环境的能力
供应
·投入资源的替代
·采购原材料：及时性；最低可能的成本；可接受的质量水平
·租赁与购买决策标准的制定
·与可信赖的供应商之间良好的长期关系
客户基础设施
·评估新产品市场机会与潜在环境威胁的能力
·完成战略目标的战略计划体系的质量
·有组织的分支单位之间与价值链有关的所有活动的协调与整合
·获得相对较低成本的资本支出与流动资本的资金能力
·制定战略与日常决策中信息系统支持的水平
·管理人员对一般环境与竞争环境及时的与准确的信息
·与公共政策制定者及利益集团间的关系
·公众形象与公司道德表现
注：每一条都应被分为差、一般或优秀三档。
2．价值链的内在联系
价值链不是一些独立活动的集合，而是相互依存的活动构成的一个系统。在这个系统中，各项活动之间存在着一定的联系。这些联系体现在某一价值活动进行的方式与成本之间的关系，或者与另一活动之间的关系。例如，机加工的客户购买高质量的已剪切好的钢板，可以简化生产流程并减少废料。由此可以看出，客户的竞争优势既可以来自单独活动本身，也常来自各活动间的联系。
3．形成价值活动间联系的基本原因
价值活动间的联系很多。最常见的是价值链中主体活动与支持活动间的各种联系，例如，产品的设计会影响其生产成本。在各项主体活动之间，这种联系的作用更为突出，例如，客户加强对采购部件的检查会降低生产工艺流程中的质量保证成本。形成这些联系的基本原因有：
同一功能可以用不同的方式实现。例如，为了保证产品合格，客户可以采购高质量的原材料或零部件，或者明确规定生产工艺流程中的最小公差，或者对产品进行全面检验。通过间接活动保证直接活动的成本或效益。例如，通过优化时间安排(间接活动)，客户可以减少销售人员的出差时间或交货车辆运输时间(直接活动)。
以不同的方式实现质量保证功能。例如，客户可以通过原材料检查，部分或全部替代成品检查。当然，形成价值活动间联系的原因很多，还需要更进认识。
4．内在联系形成竞争优势的方式
客户价值活动间的内在联系所形成的竞争优势有两种形式：最优化与协调。客户为了实现其总体目标，往往在各项价值活动间的联系上进行最优化的抉择，以获得竞争优势。例如，客户在考虑产品设计与服务成本时，为了获得差别化优势，可能会选择成本高昂的产品设计、严格的材料规格或严密的工艺检查，以减少服务成本。
在协调方面，客户通过协调各活动间的联系，来增加产品的差别化或降低成本。例如，客户要按时发货，则需要协调客户内部的生产加工、成品储运和售后服务等活动之间的联系。在最优化与协调的过程中，客户需要大量的信息去认识形式多样的联系。因而，客户有必要利用信息技术，建立自己的信息系统，创造与发展新的联系，增强旧有的联系。
5．企业价值链间的联系
价值活动的联系不仅存在企业价值链内部，而且存在企业与企业的价值链之间。其中，最典型的是纵向联系，即客户价值链与供应商和销售渠道价值链之间的联系。后者往往对客户活动的成本和效益产生影响，反之亦然。例如，客户的采购和原料供应活动如果与供应商的订单处理系统相互作用，同时，供应商的应用工程技术人员与客户的技术开发和生产人员也协同工作的话，供应商的产品特点以及其他方面就会明显地影响客户的成本和差别化。
客户价值链与供应商价值链之间的各种联系为客户增强竞争优势提供了机会。通过影响供应商价值链的结构，或者通过改善客户与供应商价值链之间的关系，客户与供应商常常会双方受益。在客户和其供应商之间分配由于协调或优化各种联系所带来的收益，取决于供应商的讨价还价能力，并反映为供应商的利润。
销售渠道的各种联系与供应商的联系类似。销售渠道对客户价格的增加经常在最终销售价格中占很大比重。此外，销售渠道进行的各种促销活动可以替代或补充客户的活动，从而降低客户的成本或提高客户的差别化。销售渠道也存在与客户分配由于协调和优化各种联系所带来收益的问题。
为此，客户在进行了自己的价值链分析后，还需要进行包括前后项活动的提供者，即包括客户供应商和购买者价值链在内的价值链系统分析如图3-15。
客户内部的价值链分析，作为一种系统性的分析方法，为我们提供了一种寻找客户自身存在的竞争优势和劣势的理论依据。但值得注意的是：第一，客户必须以优于竞争对手的方式完成特定的支持活动或基本活动。第二，客户要开展一种任何竞争对手都不能进行的价值创造活动。第三，当客户在内部的支持和基本活动都不具备优势的情况下，必须考虑企业与企业间的价值链，如客户价值链与供应商和销售渠道价值链之间的联系。
六、雷达图
简介
对客户财务能力分析的重要工具，从动态和静态两个方面分析客户的财务状况。静态分析将客户的各种财务比率与其他相似客户或整个行业的财务比率作横向比较；动态分析，把客户现时的财务比率与先前的财务比率作纵向比较，就可以发现客户财务及经营情况的发展变化方向。雷达图把纵向和横向的分析比较方法结合起来，计算综合客户的收益性、成长性、安全性、流动性及生产性这五类指标。
（二）详解
下面对涉及的5类指标进行说明。
1． 收益性指标
分析收益性指标，目的在于观察客户一定时期的收益及获利能力。主要指标含义及计算公式如图3-19所示。
2．安全性指标
安全性指的是客户经营的安全程度，也可以说是资金调度的安全性。分析安全性指标，目的在于观察客户在一定时期内偿债能力。主要指标含义及计算公式如图3-20所示。
其中流动负债说明每1元负债有多少流动资金作为保证，比率越高，流动负债得到偿还的保障就越大。但比率过高，则反映客户滞留在流动资产上的资金过多，未能有效利用，可能会影响客户的获利能力。经验认为，流动比率在2：1左右比较合适。所谓‘速动资产’，通俗地讲就是可以立即变现的资产，主要包括流动资产中的现金、有价证券、应收票据、应收账款等，而存货则变现能力较差。因此，从流动资产中扣除存货后则为‘速动资产’。经验认为，速动比率在1：1左右较为合适。资产负债率越高，客户借债资金在全部资金中所占比重越大，在负债所支付的利息率低于资产报酬率的条件下，股东的投资收益率就越高，对股东有利，说明经营有方，善用借债。但是，比率越高，借债越多，偿债能力就越差，财务风险就越大。而负债比率越低，说明客户在偿债时存在着资金缓冲。因此，资产负债率也要保持适当水平，一般说来，低于50％的资产负债率比较好；所有者(股东)权益比率与资产负债率之和等于1，所有者(股东)权益比率越大，资产负债比率越小，财务风险就越小；利息保障倍数如果比率低于1，说明客户经营所得还不足以偿付借债利息，因此，该比率至少应大于1。比率越高，说明按时按量支付利息就越有保障。
3．流动性指标
分析流动性指标，目的在于观察客户在一定时期内资金周转状况，掌握客户资金的运用效率。主要指标含义及计算公式如图3-21所示。
总资产周转率、固定资产周转率、流动资产周转率分别反映全部资产、固定资产和流动资产的使用效率，比率越高，说明资产利用率越高，获利能力强；应收账款周转率反映年度内应收帐款转为现金的平均次数，比率越高，说明客户催收账款的速度越快，坏账损失的可能性越小；存货周转率越高，说明投入存货至销售收回的平均期间就越短，资金回收越快，效率越高。
4．成长性指标
分析成长性指标，目的在于观察客户在一定时期内经营能力的发展变化趋势，一个客户既使收益性高，但成长必不好，也就表明其未来盈利能力下降。因此，以发展的眼光看客户，动态的分析客户财务资料，对战略制定来讲特别重要。计算这类指标比较简单见图3-22
5．生产性指标
分析生产性指标，目的在于了解在一定时期内客户的生产经营能力、水平和成果的分配。主要指标见图3-23所示。
上述客户财务能力的五性分析结果可以用雷达图表示出来，如图3-24所示。雷达图的绘制方法是：首先，画出三个同心圆，同心圆的最小圆圈代表同行业平均水平的1／2值或最低水平，中间圆圈代表同行业平均水平，又称标准线，最大圆圈代表同行进水平或平均水平的1．5倍；然后，把这三个圆圈的360度。分成五个扇形区，分别代表收益性、安全性、流动性、成长性和生产性指标区域；再次，从5个扇形区的圆心开始以放射线的形式分别画出相应的财务指标线，并标明指标名称及标度，财务指标线的比例尺及同心圆的大小由该经营比率的量纲与同行业的水平来决定；最后，把客户同期的相应指标值用点标在图上，以线段依次连接相邻点，形成的多边形折线闭环，就代表了客户的现实财务状况。
依据图3-24我们可以看出，当指标值处于标准线以内时，说明该指标低于同行业水平，需要加以改进；若接近最小圆圈或处于其内，说明该指标处于极差状态，是客户经营的危险标志；若处于标准线外侧，说明该指标处于较理想状态，是客户的优势所在。当然，并不是所有指标都处于标准线外侧就是最好，还要具体指标具体分析。
（三）案例解读
前面我们介绍了雷达图的标准形成过程，但在实际应用中我们可以根据实际情况建立不同的指标线，用以分析客户的具体财务状况。图3-25是根据某集团客户的特点建立绘制的雷达图。
从上图中我们可以看到，根据该客户的多产品型、大型化、集团化的客户特征，我们建立了七项能够准确表述该客户的财务状况的指标线，并从图中面积结构直观地看到该客户财务状况。
七、因果分析
简介
因果分析图（又称“鱼骨图）是用来确认客户成本结构中构成原因和结果的各种因素的工具。是客户梳理相关问题的实用工具，更是作为管理咨询顾问必备的实用工具之一。
（二）详解
图3-26所示的例子是某客户为了降低成本进行的因果分析。
在画这样的图表时，相关人员采用头脑风暴法提出原因和结果，列出所有能够想到的因素。然后将这些因素归集到少数几个主要因素及众多更小的因素集合中。经过这种分析，像例图所示的图表就画出来了。对图表进行仔细分析后，就能设计出一个能够融合到客户整个成本结构中的可行性成本节约计划，帮助客户获得竞争优势。
在确认了原因和结果之后，还需要明确成本节约计划中的重点和责任。这些任务可以分配到个人、产品小组和地理区域等。各因素间关系的确认为制定权变性计划和减少组织内部的政治压力提供了一种机制。
（三）使用意义
因果分析是咨询顾问常用的一种咨询工具，用因果分析可以避免由于思考方式与角度不同而带来的误差。
（四）案例解读
在对于重庆某集团公司咨询的过程中，发现公司的人才流动性一直很高。因此咨询顾问采用因果分析的方法，并邀请公司中层的几名干部一起参加，利用‘头脑风暴’法，将问题罗列并逐步梳理，并找出了较准确的原因。
经过细致罗列，将问题主要集中在客户文化、社会因素、激励机制、客户性质的影响因素上，然后针对这四个方面罗列竟可能多的原因，最后把焦点集中在三个方面上；首先由于是起步不久的民营客户性质，公司只在用人，没有考虑过养人。因此缺少对人关心的客户文化氛围。二是由于人制行为较重，客户在奖惩方面不十分公正而且缺乏制度要求，老板说罚立刻就罚经常没有制度要求。三是项目性客户，员工认为只要有一技之长到哪里都行。因此造成该客户员工流失严重，已经危机到客户生存。
通过因果分析，我们可以清晰地梳理出客户的问题症结，因此这是一个非常实用的咨询工具，无论对于客户还是咨询顾问。
第二节 战略制定与选择工具
战略理论的研究人员和战略管理实践者开发了大量的工具用于战略制定以及战略的选择，这里介绍在中国用得比较广泛的工具。
一、SWOT分析
简介
SWOT分析被大量地用于战略分析过程中，但它同时也是一个有效地进行战略制定的工具。SWOT是优势(Strengths)，劣势(Weaknesses)，机会(Opportunities)和威胁(Threats)的首字母缩写词。
（二）详解
SWOT分析为公司评估其战略地位提供了一个简单而有效的工具，尤其在对业务进行根本性的重新评估的高级经理人有用，因为它提供了一个自由思维的环境，而且不受财务驱动型的预算规划体制的影响。当公司各层级使用SWOT分析法时，它也能够测试组织内感知的共识，而且进行SWOT分析的要求相对较简单。
表3-3列示了一般的优势、劣势、机会和威胁。这张表并不全面，还可能需要确定其他的决定性因素。在使用SWOT分析法时，可以把管理人员分成小组——先是个人，然后是小组来确定他们对公司的SWOT的认识。
在制定战略时，公司试图将其战略建立在其优势的基础上而消除劣势。当一个公司不具备利用机会去避免威胁所需的技能时，就可以从SWOT分析中识别必要的资源，并采取措施获得优势而减少劣势。（即SO、ST、WO、WT等战略匹配）。
表3-3 SWOT—潜在的关键因素
潜在的优势 潜在的劣势
核心技术 缺乏战略方向
充足的资金 过时的厂房
良好的顾客认知 弱的信息技术系统
高市场份额 弱的控制系统
高生产率 缺少资金
高产品／服务质量 缺乏管理技能
低生产成本 内部权力斗争
优良的研发机构 弱的营销技能
高创新纪录 缺乏原料供应
良好的高级管理层 差的分销渠道
专有的技术 高成本结构
好的分销渠道 低产品质量
政治保护 缺少创新纪录
良好的战略 其他?
其他?
潜在机会
进入新的市场
相关活动的多元化经营
纵向一体化(前向或后向)
高增长预期
出口市场
竞争者力量弱
政府合同
取消管制
其他?
（三）案例解读
H集团是南方著名的多业务单元的综合集团公司，主营以电力设施、设备业务为主，在为其战略咨询的中，电能表业务战略的制定我们采取SWOT方法。
将SWOT进行分解，SO-优势与机会、WO-弱势与机会、ST-优势与威胁、WT-劣势与威胁等条件因素进行细分分析。并根据不同的分析得出相应的可选择战略方向。
其中SO-优势与机会见（下图）
其中P1是根据列出的机会优势条件而选择出的战略方向。
WO-弱势与机会
ST-优势与威胁
WT-劣势与威胁
通过以上的分析我们已经能够清晰地看到H集团所面临的优劣势及机会和威胁，以及相对应的战略举措，最后根据列出的战略举措中设定备选战略并进一步分析（如图）
二、战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
简介
战略方向选择的工具，在SWOT分析的基础上，通过确定两组具体反映客户内外部的量化指标，能够更加准确地进行战略的选择和定位。SPACE矩阵分析虽然克服了SWOT分析法方向单一的不足，但由于它有多种可能组合，增加了分析的复杂程度。
（二）详解
SWOT分析以简单明了的分析方法提供了一个客户战略能力评价的工具，但是，它最大的遗憾是“方向单一”。在SWOT分析中，反映外部环境机会与威胁由多个关键指标综合而成，而这些指标可能优劣的方向并不一致。比如，产业的发展潜力与产业的稳定性两个指标可能就不一致。对新兴产业，发展潜力大，而稳定性可能不足；而成熟产业，稳定性强，但发展潜力不大。同样，在SWOT分析中，反映客户内部条件优势和劣势也由多个指标综合而成，市场份额与客户财务实力(投资回报)可能不一致。因此，从SWOT分析得出的客户战略能力定位的结果中，不能判断客户外部环境的机会(或风险)以及客户的优势(或劣势)主要是由哪些因素决定的。
为克服SWOT分析的不足，SPACE矩阵作了很大的改进。它用四维坐标进行评估，见图
环境稳定要素和产业实力要素是反映外部环境的坐标；财务实力要素和竞争优势要素是反映客户内部条件的坐标。
分析步骤如下：
1．确定坐标的关键要素。和SWOT分析要求一样，关键要素一般不超过8个。举例说明：
环境稳定要素：
技术变化 通货膨胀率
需求变化 竞争产品的价格范围
进入市场的障碍 竞争压力
需求的价格弹性
产业实力要素：
发展潜力 利润潜力
财务稳定性 技术、资源利用率
资本密集性 进入市场的难度
生产率和生产能力的利用程度
竞争优势要素：
市场份额 产品质量
产品寿命周期 产品更换周期
顾客对产品的忠心程度
财务实力要素：
投资报酬 偿债能力
资本需要量与可供性 现金流量
退出市场的难易程度 经营风险。
2．分别在这四维坐标上按+6至—6进行刻度。（见图3-35）产业实力和财务实力坐标上的各要素按0至6刻度；环境稳定和竞争优势坐标按—6至0刻度。
3．根据实际情况对每个要素进行评定，即确定各要素归属哪个刻度。注意产业实力和财务实力坐标上的各要素刻度绝对值越大反映该要素状况越好，而环境稳定和竞争优势坐标上的各要素刻度绝对值越大反映该要素状况越差。
4．按各要素的重要程度加权并求出各坐标的代数和。
5．根据上述结果进行战略地位定位与评价，将会有多种的组合结果。以下4种组合是比较典型的：进攻型、竞争型、保守型、防御型。见图3-36。
进攻型。产业吸引力强、环境不确定因素极小，公司有一定竞争优势，并可以用财务实力加以保护。处于这种情况下的客户可采取发展战略。
竞争型。产业吸引力强，但环境处于相对不稳定状况，公司占有竞争优势，但缺乏财务实力。处于这种情况下的客户应寻求财务资源以增加营销努力。
保守型。客户处于稳定而缓慢发展的市场，客户竞争优势不足，但财务实力较强。处于这种情况下的客户应该削减其产品系列，争取进入利润更高的市场。
防御型。客户处于日趋衰退且不稳定的环境，客户本身又缺乏竞争性产品且财务能力不强，此时，客户应该考虑退出该市场。
（三）案例解读
国内某电动自行车的客户，94年成立，是大型国有企业的子公司，2000公司总资产约2亿，随着电动自行车的被消费者的逐渐认可，该客户面临再次对于公司发展做选择的时候，我们在对于电动行业及该客户做了详细分析后，建立了SPACE的指标项，来做战略的选择分析。
首先，我们选取四项指标中的各项建立与客户实际相关的条件因素，并对条件因素进行分值设定。
在经过分值设定后将根据其分值绘制SPACE战略选择图：
从上图中我们可以看到该公司所处的产业有一定的吸引力，但由于电动车政府没有明确的分类，在较多城市难以使用，使得环境的不确定性较强，另外，公司在行业中位置一般，没有较强的竞争能力，财务的运用状况也一般。因此在四象限，适于采取竞争战略方向，以获得营销及能力并缓解财务危机。
三、波士顿矩阵
简介
波士顿矩阵是美国波士顿咨询公司(BCG)在1960年为咨询一家造纸公司而提出的一种投资组合分析方法，是多元化公司进行战略制定的有效工具。通过把客户生产经营的全部产品或业务组合作为一个整体进行分析，解决客户相关经营业务之间现金流量的平衡问题。
（二）详解
波士顿矩阵的横轴表示客户在产业中的相对市场份额，是指客户某项业务的市场份额与这个市场上最大的竞争对手的市场份额之比。这一市场份额反映客户在市场上的竞争地位。相对市场份额的分界线为1．0-1．5，划分为高、低两个区域。纵轴表示市场增长率，是指客户所在产业某项业务前后两年市场销售额增长的百分比。这一增长率表示每项经营业务所在市场的相对吸引力。通常用10％平均增长率作为增长高、低的界限。图中纵坐标与横坐标的交叉点表示客户的一项经营业务或产品，而圆圈面积的大小表示该业务或产品的收益与客户全部收益的比。
根据有关业务或产品的产业市场增长率和客户相对市场份额标准，波士顿矩阵可以把客户全部的经营业务定位在四个区域中，分别为：
第一区域高增长一强竞争地位的“明星”业务。这类业务处于迅速增长的市场，具有很大的市场份额。在客户的全部业务当中，“明星”业务的增长和获利有着极好的长期机会，但它们是客户资源的主要消费者，需要大量的投资。为了保护和扩展“明星”业务在增长的市场上占主导地位，客户应在短期内优先供给他们所需的资源，支持它们继续发展。
第二区域高增长一低竞争地位的“问题”业务。这类业务通常处于最差的现金流量状态。一方面，所在产业的市场增长率高，客户需要大量的投资支持其生产经营活动；另一方面，其相对份额地位低，能够生成的资金很小。因此，客户对于“问题”业务的进一步投资需要进行分析，判断使其转移到“明星”业务所需要的投资量，分析其未来盈利，研究是否值得投资等问题。
第三区域低增长一强竞争地位的“现金牛”业务。这类业务处于成熟的低速增长的市场中，市场地位有利，盈利率高，本身不需要投资，反而能为客户提供大量资金，用以支持其他业务的发展。
第四区域低增长一弱竞争地位的“瘦狗”业务。这类业务处于饱和的市场当中，竞争激烈，可获利润很低，不能成为客户资金的来源。如果这类经营业务还能自我维持，则应缩小经营范围，加强内部管理。如果这类业务已经彻底失败，客户应及早采取措施，清理业务或退出经营。
波士顿矩阵可以用于许多方面。首先，这一模型可以使公司在矩阵中标出其业务所在的位置，使客户的管理层迅速地看到该业务在整个业务组合中的位置。所以，可以制定出整个公司未来发展的动态战略。图3-40描述了理想的发展次序。过剩的现金从现金牛业务中取得并重新配置，首先用于任何需要现金的明星业务，其次用于一些经过仔细选择之后的问号业务，目的是将其转化未来的明星业务。而对于“瘦狗”业务，除非它有很强的现金产生能力，应该采取剥离或关闭战略。能够产生良好现金流的瘦狗业务是由于资本密集程度低，它们是收割的对象，而不应该采取剥离的方式。
相比之下，图3-40描述了发生失败的次序。由于缺乏产生正现金流的业务，明星业务因得不到投资而失去市场份额，变为问号业务，当市场成熟时，问号业务就转化为“瘦狗”业务。
增长一份额矩阵的图表表示了业务组合的静态状况，通过改进后产生了市场份额契机图，如图3-40
这种图以一个相对的时间段(如5年)为基础提出的，按照两个维度，即总的市场增长和业务的销售量增长，画出每一个业务单位的位置。那么，该业务增加市场份额或者失去市场份额就可以迅速观察出来。落在对角线以下的业务失去了市场份额，而在对角线之上的业务则增加了市场份额。这个图表可以迅速地让管理层知道，相对于市场而言，哪些业务成功了或者失败了；这个图表也能帮助纠正这样的状况：管理层可能自信他们表现良好，业务得到了增长，而事实是他们可能正在失去市场份额。
增长一—份额矩阵也能作为一个有用的工具，可以用于评价动态的竞争性。如图4-40说明了相对市场位置和主要竞争者。在这里，纵轴的分割点是以行业总体的增长率设定的。高于分割线的竞争者的增长速度高于行业的平均水平，而低于分割线的竞争者则正在失去市场份额。这一分析的结果是，不同的竞争者可能以不同的方式划分业务。竞争者A拥有最大的市场份额，很明显是一个现金牛业务，但它在以市场份额换取现金，增长速度反而低于行业的市场增长速度。这使竞争者B将其业务看作问号业务，并获得投资机会。而只有竞争者C将其业务看作“瘦狗”业务。
在一段时期内观察整个行业，如图6，
该图明显地表明竞争者B的增长速度高于
A，而且高于整个市场的增长速度。
除了在行业的层次上进行分析，进一
步对增长份额模型的深化是按照产品和技
术对业务进行分析。例如，图7说明了伊
士曼·柯达公司1978年的产品组合。该图
显示，许多公司活动主要是精简客户层次，
产生规模经济并在该领域共享经验。因
此，被划分为瘦狗业务的产品组合也可能
有助于柯达公司在核心技术方面的总体地
位。另一个类似的分析可能主要关注于活
动而不是技术。在长期内，市场份额契机
图也能反映以产品为基础的组合。
因此，增长一份额矩阵提供了一个极
为有用的多功能管理工具，不仅能够诊断
多业务和多产品客户的市场地位，而且能
在一段时期内观察整个行业，如图6，
该图明显地表明竞争者B的增长速度高于
A，而且高于整个市场的增长速度。
除了在行业的层次上进行分析，进一
步对增长份额模型的深化是按照产品和技
术对业务进行分析。例如，图7说明了伊
士曼·柯达公司1978年的产品组合。该图
显示，许多公司活动主要是精简客户层次，
产生规模经济并在该领域共享经验。因
此，被划分为瘦狗业务的产品组合也可能
在一段时期内观察整个行业，如图6，
该图明显地表明竞争者B的增长速度高于
A，而且高于整个市场的增长速度。
除了在行业的层次上进行分析，进一
步对增长份额模型的深化是按照产品和技
在一段时期内观察整个行业，如图3-41，该图明显地表明竞争者B的增长速度高于A，而且高于整个市场的增长速度。
除了在行业的层次上进行分析，进一步对增长份额模型的深化是按照产品和技术对业务进行分析。另一个类似的分析可能主要关注于活动而不是技术。在长期内，市场份额契机图也能反映以产品为基础的组合。
的增长率设定的。高于分割线的竞争者的
增长速度高于行业的平均水平，而低于分
割线的竞争者则正在失去市场份额。这一
分析的结果是，不同的竞争者可能以不同
的方式划分业务。竞争者A拥有最大的市
场份额，很明显是一个现金牛业务，但它在
以市场份额换取现金，增长速度反而低于
行业的市场增长速度。这使竞争者B和D
将其业务看作问号业务，并获得投资机会。
的增长率设定的。高于分割线的竞争者的
增长速度高于行业的平均水平，而低于分
割线的竞争者则正在失去市场份额。这一
分析的结果是，不同的竞争者可能以不同
的方式划分业务。竞争者A拥有最大的市
场份额，很明显是一个现金牛业务，但它在
以市场份额换取现金，增长速度反而低于
行业的市场增长速度。这使竞争者B和D
将其业务看作问号业务，并获得投资机会。
波士顿矩阵在提供了一个极为有用的多功能管理工具的同时也受到了大量的批评，较多人认为：
1．增长一份额矩阵的定位隐含着相对市场份额可以取代成本作为衡量指标。因此，一个基本的假设是，平均有80％的经验效应可以解释市场份额，由于相对市场份额高低导致的实际成本优势要大大低于这一比率。
2．由于成本的原因和缺乏适当的数据，几乎很少有人进行详细的经验效应分析。而且，对技术、活动等等的共享可能没有充分的包括分析在内。
3．在计算相对市场份额时，假定“市场”可以被准确的确定。这并不一定是事实，尤其在一些情况下，由于地理、产品或者消费者细分市场的变化，市场的边界处于一种不断变动的状态。
在20世纪70年代，波士顿咨询集团(BCG)发现“波士顿矩阵”有许多的局限性，因为经验效应并非总是存在，而且差异化产品也不必再像非差异化产品或大众产品那样对价格具有较大敏感性。于是，根据原波士顿矩阵的原理，BCG又开发了新的“优势矩阵”。
如图3-43所示。该系统确认了四种一般的环境，确认的依据是能够产生的竞争优势的潜在规模和竞争者确立其行业领导地位的途径。
这四种环境是：大宗生产的业务、陷入僵局的业务、散碎业务、专门化业务。如图3-43所示，只有在大宗生产的业务中，传统的经验效应分析才有市场。在专门化业务中，在某些具体但不同的细分市场中规模与收益性也存在一定的关系。而在陷入僵局的业务和散碎业务中，规模本身并不一定决定了相关成本。虽然BCG对帮助制定业务组合计划的“波士顿矩阵”作了调整，但这一调整后的矩阵的影响力远远小于前者；而且遗憾的是，人们对原矩阵的缺点的认识和讨论仍然流于肤浅。
（三）案例解读
C集团是国内大型的以液晶显示器、相关仪器等相关产品为主的综合性集团，公司资产5个亿，有竟十种不同种类的业务单元，近几年由于市场竞争激烈，公司各业务种类的经营面临考验，因此，我们在对其业务进行逐一的分析，筛选。下面是对其中一类产品—电子仪器的分析（下图）
首先，我们利用雷达图对其能力进行综合评价，以发现其能力在哪些方面不足。
上面我们可以看到其市场销售能力及产品研发能力都相对较弱，之后对其分公司的能力做基本分析。
我们建立波士顿矩阵来定位其超声仪器业务。并给出战略建议。
通过上面的组图我们可以看到在实际应用中波士顿矩阵需要其它的系列分析的配合使用，在实际的战略分析中更清晰准确。
四、通用矩阵
简介
通用矩阵，又称行业吸引力矩阵，是美国通用电气公司设计的一种投资组合分析方法。
（二）详解
通用矩阵改进了波士顿矩阵过于简化的不足。首先，在两个坐标轴上都增加了中间等级；其次，其纵轴用多个指标反映产业吸引力，横轴用多个指标反映客户竞争地位。这样，通用矩阵不仅适用于波士顿矩阵所能使用的范围，而且对不同需求、技术寿命周期曲线的各个阶段以及不同的竞争环境均可使用。9个区域的划分，更好地说明了客户中处于不同地位经营业务的状态。
在图3-47中，市场吸引力和竞争地位的值决定着客户某项业务在矩阵上的位置。影响市场吸引力的因素，有产业增长率、市场价格、市场规模、获利能力、市场结构、竞争结构、技术及社会政治因素等。评价产业吸引力的大致步骤是，首先根据每个因素的相对重要程度，定出各自的权数；然后根据产业状况定出产业吸引力因素的级数；最后用权数乘以级数，得出每个因素的加权数，并将各个因素的加权数汇总，即为整个产业吸引力的加权值。
影响经营业务竞争地位的因素，有相对市场份额、市场增长率、买方增长率、产品差别化、生产技术、生产能力、管理水平等。评估客户经营业务竞争地位的原理，与评估产业吸引力原理是相同的。
从矩阵图9个方格的分布来看，客户中处于左上方三个方格的业务最适于采取增长与发展战略，客户应优先分配资源；处于右下方三个方格的业务，一般就采取停止、转移、撤退战略；处于对角线三个方格的业务，应采取维持或有选择地发展的战略，保护原有的发展规模，同时调整其发展方向。
美国学者霍佛(C．W．Hofer)设计出一个具有15个方格的矩阵，即产品一市场演变矩阵，用以评价客户的经营状况，见图3-48
产品一市场演变矩阵的横轴的设计与通用矩阵一样，纵轴用产品一市场发展阶段反映产业吸引力。圆圈面积与产业或产品一细分市场规模成正比，圆圈内扇形阴影部分表示客户某项业务的市场占有率。与前面矩阵分析方法一样，可以根据客户业务在矩阵中所处的位置，判断、分析客户各项业务的状况。
（三）案例解读
X集团是国内集电力、通讯、软件、系统集成为一体的多元化业务的集团客户，客户的多元业务在竞争中面临选择，下面我们通过GE矩阵来看看该客户众多业务中，呼叫中心的业务分析。
首先，我们需要从产品市场矩阵中分析其多业务组成中看到可能的业务方向
其中呼叫中心是属于现有业务进入新市场。之后我们选用GE矩阵做定位，在定位之前先建立指标体系
并且对呼叫中心业务吸引力进行分析评价。
最后，根据上述的分析，我们建立GE矩阵对呼叫中心业务进行定位。并提出战略建议
五、V矩阵
简介
V矩阵由PatrickU．McNamee设计，主要用财务数据分析，通过盈利能力和加权资本成本之比来反映客户业绩，从而决定业务组合的方法。该法的基本思路是能使客户盈利能力(RIO)”与加权资本成本(K)之比(V)最大的业务组合是最恰当的业务组合。即实现最大的V＝ROI／K(见图3-54)。其中ROI＝(净利润／销售额)X(销售额／资产额) 。V矩阵提出了一种理性的量化的分析方法，对于客户考虑产品多元化战略有较大帮助。
（二）详解
客户在进行战略选择时，应选能促使这一业务组合形成的战略。V<1表示公司业绩不好，投资被浪费；
V＝l表示业绩恰当，投资保持；V>1表示公司业绩好，投资获得增值。
在制作V矩阵时，可以按各业务的投资回报率和资本成本将该业务标在上面的V矩阵图中，再按各业务的回报量大小或各业务使用资产的数量的多少来决定各业务标在图中的圆圈的大小。图中处于AD线上业务的V＝1，表示业绩恰巧合适；AC线上业务的V＝0．9，处于AD与AC线之间的业务，业绩基本上还过得去；在AC线以下区域中的业务，业绩不好。AE线上业务的V=1．1，位于AE与AD线之间的业务，业绩较好；在AE线以上的业务，业绩很好。客户对处于三角形ADE和三角形ACD中的业务需要特别关注，因为对这些业务的少许调整就会根本改变其业绩类别。
在进行业务组合分析时，还可以以公司为整体，按历年回报率和资本成本制作V矩阵，反映公司规模的变化轨迹，以及业务变化与环境变化的适应性。从图3-55中可以看出，该公司自1996～2000年之间的销售规模在扩大，但其业绩始终处于不好的区域之中。虽然通过采取一些战略使公司的ROI有所提高，但ROI提高的效果都被资本成本的提高所抵消。
用该矩阵和产业资料，还可以为客户确定可行的战略区域。例如，在（图3-56）中，A客户的ROI为12％，K为16％，而V＝12％／16％＝0．75，小于1。客户希望提高V。接下来可以根据有关产业资料计算产业中的最低加权平均资本成本C‘(假定为14％)，并以此画EK垂直直线；计算产业中的最高ROI‘(假定为18％)，并以此画I。H水平直线。平行四边形ABCD就是客户可行的战略区域，因为，该产业中至少有一个客户实现了ROI为18％，有一个客户实现了K为14％。对我们正在分析的A公司来说，其业务移动方向是AN。
实现从A到N的转移，需要同时从K和ROI两个方面人手。需要注意的是，在利率较高的情况下，降低资本成本的可能性较低，因此客户需要调整资本结构才能实现业务业绩的转移。
对ROI需要作进一步的分析。因为ROI＝(净利润／销售额)X(销售额／资产额)，所以，我们可以找出产业中最好的“净利润／销售额”值，此值可作水平线I．H(假定为6％)。再找出产业中最好的“销售额／资产额”值，作出垂直线了F(假定为6％)。于是以从增加销售人手，改善净利润／销售额，可以从增加利润人手。
另外，我们还可以将本客户和竞争对手的ROI及K数据标在同一张V矩阵图中，分析本客户和对手的战略重点。从（图3-57）中看出A客户数年来致力于维持K不变的同时提 高ROI，B客户则努力扩大规模，ROI和K都不是管理的重点。客户可以根据对手的战略轨迹来决定自己的战略。
六、EVA管理
简介
EVA即经济增加值。其理论渊源出自于诺贝尔奖经济学家默顿·米勒和弗兰科·莫迪利亚尼1958年至1961年关于公司价值的经济模型的一系列论文。从最基本的意义上讲，经济增加值是公司业绩度量指标，对于EVA的研究新观念认为，只有收回资金成本之后的EVA(经济增加值)才是真正的利润。以EVA为尺度衡量客户经营效果，可以建立起一套全新的客户治理结构和经营者激励机制。
（二）使用原理
与大多数其他度量指标不同之处在于：EVA考虑了带来客户利润的所有资金成本，用公式表示即：
EVA= 销售额一经营成本一资金成本亦即：
经济增加值=税后利润—资金成本系数(使用的全部资金)
将EVA价值与薪酬挂钩，就构成了EVA管理模式。EVA不仅仅是一个高质量业绩指标，它还是一个全面财务管理的架构，也是一种经理人薪酬的奖励机制，它可以影响一个公司从董事会到基层上上下下的所有决策，EVA可以改变客户文化。EVA改善了组织内部每一个人的工作环境。EVA可以帮助管理人为股东客户和自己带来更多的财富。
首先，EVA带来观念的改变庄改变人们的行为。
新观念认为：只有收回资金本之后的EVA才是真正的利润，公认的会计帐面利润不是真正的利润若EVA为负数，即便是会计报告赢利，即是亏损，也被认为是客户侵蚀股东财富。红红火火的四川长虹近几年年年有盈利，有关专家用方法计算，从1998年开始EVA：值。1999年和2000年这一负值1到了8．4亿和15．62亿，本来光彩夺目的长虹，骤然之间变得暗淡无光，这件事引起很大反响。德鲁克；在《哈佛商业评论》上的文章中说：“我们称之为利润的东西，也就是客户为股东留下的金钱，通常根本不是利润。只要有一家公司利润低于资金成本，公司就是处亏损状态，尽管公司仍要缴纳所得税好像公司真的盈利一样。相消耗来说，客户为国民经济的贡现太少，在创造财富之前，客户一直消耗财富。”
EVA管理系统的核心是EVA与薪酬挂钩，它赋予管理者与股东的关于客户成功与失败的心态。由于像回报股东那样去回报管理人，EVA奖励计划使管理人具有同股东一样的思维与动力。EVA奖励计划的思维是：按照EVA增加值的一个固定比例来计算管理人的货币奖金，即把EVA增加值的一部分回报给管理人，而且奖金不封顶。如此办法固定不变，客户员工也能按EVA的比例获得一部分奖励。
如此，EVA奖励计划把股东、管理者和员工三者利益再同一目标下很好地结合起来，使职工能够分享他们创造的财富，培养良好的团队精神和主人翁意识。
这对我国客户的借鉴意义很大，自从我国农村改革成功以后，城市客户改革也一直在寻求学习农村改革成功的方法，承包制、租赁制、资产经营责任制等各种方法都试用过，都不够完善；公司制是现代客户制度的一种有效组织形式，但经营者激励方法也没有做到很好的解决。如今有外国专家提出EVA模式而且取得了成功，很值得我们的客户进一步认真探讨。
EVA和客户文化
我们常谈客户文化就是一种力量，首先是凝聚力和激励力。EVA以一种新观念和能够正确度量业绩的目标，凝聚着股东、经理和员工，并形成一种框架指导公司的每一个决策，在利益一致的激励下，用团队精神大力开发客户潜能，最大限度地调动各种力量，形成一种奋斗气势，人人关心EVA。共同努力提高效率，降低成本，减少浪费，提高资本运营能力，每增加一个EVA，都有努力者的一份。这种作用对我国客户来说有非同小可的意义。
EVA中存在的相关问题
第一个问题是客户信用问题。
市场经济必须建立良好的信用秩序。美国政治家、科学家富兰克林指出：“时间就是金钱，信用也是金钱。”具有良好信用的客户可以更好地和别人的财富使自己增加财富。讲究信用，客户要从自己做起。实行EVA机制的客户可以从内部提高自己客户的信誉度。为什么?在传统体制下，经营者对薪酬、奖金乃至期权要求，就像债权人一样考虑问题，股东代表董事会制订薪酬政策也少了思量，担心能否起到良好的激励作用。在EVA机制下则不然，经营对激励的态度已经理顺，双方互放心从而加强了信任关系。更重的，实行EVA制，社会上就会知道绩效可信，EVA证明客户在自的运行中。所以在美国，客户一经实行EVA制，股价即刻上升。有专家称EVA是股票分析师工具箱中一个强力的工具。EVA的这种贡献对我国客户有特殊意义。
第二个问题是EVA奖金不封顶这是过去各种奖励所没有过的。意义有：
1．奖励可支持大胆干，无论怎样冲顶也会安全，因都是各方面理所得。
2．奖金不封顶，经理们可激进地制订计划，鼓励创新和敢想敢干，跳出框框之外思考。采用“张力指标”(大胆设想定额)，敢于突破，些对有东方人性格的我国经理有特殊意义。应该让我们的经理有点“偏执狂”精神，著名的英特尔公司总裁安德鲁·葛洛夫所著《兵偏执狂才能生存》一文指出，“我们正在进入10倍速度的时代，失败成功可以10倍速度的变化发生。我们面对的是80％的危机，只有20%机会。那么如何在这高度挑战的危机中，抓住战略转折点并超越死亡之谷?”答案就是“只有偏执狂才能生存”。所谓的“偏执狂”就是创新，主动应变的智者，是一种永不懈怠的忧患意识。
（三）使用意义
在现代公司的委托代理关系中，有这样一种矛盾：委托人若给代理人的权利过大，代理人成为真正的主人，而所有人反而从真正的主人沦为旁观者和局外人，即主权旁移现象；若委托人给予代理人的权利过小，又会影响客户在经营中失去灵活适应市场变化及时决策的能力。这是多少年来令人烦恼的矛盾。近年我国采用了独立董事制，以便对代理人进行监督，虽有不少争议，但终是一件好事。EVA方法也想必如此。起码在目前来看，EVA机制对解决治理结构问题有很好的前景。
因为EVA机制使经营者站在委托者立场思维和行动，利益一致，使委托者和代理者的信任关系增强，委托者和代理者的思想一致起来，会在利益一致的制约中飞翔。如此说来，EVA机制有利于采用首席执行官CEO制，CEO制是国外流行的一种公司领导模式，CEO的权利很大，其权利中有40％-50%是董事长的权利，CEO制的最大优点是灵活适应现代市场急剧变化和发展的需求。但是实行CEO制需要有庞大的职业经理人市场和雄厚的客户家队伍。在我国，像张瑞敏这样的合格CEO还是凤毛麟角，普遍实行CEO制还需要一个过程。
七、定向政策矩阵
简介
定向政策矩阵(DPM)是由荷兰皇家壳牌集团开发的—一个业务组合计划工具，用于多业务公司的总体战略制定。与通用矩阵相比，选取的量化指标不同，定向政策矩阵更直接细化业务组合，并采取星级评定的方式竟可能的量化指标，以达到业务分区的真实性。
（二）详解
如下图3-66所示，该矩阵是—一个三乘三矩阵，描绘了各项业务的前景和公司竞争力；每一项业务的定位都采用了一些变量，方法类似于通用电器公司的竞争地位一—市场吸引力矩阵。壳牌集团采用的技术细节专门适用于石油化工行业，但这一模型也广泛适用于任何多元化客户。当可以界定某一特定地域时，对于大多数化工产品来说，把经济共同体作为市场是非常有利的，因为化学产品在集团内部的流转要远多于集团之间的流转，投资的目标跨度被视力有效的预测标准，它是以业务的增长率以及新增投产的提前时间为基础的。
壳牌集团采用了四个主要标准来评价业务部门的前景：
1．市场增长率。高增长部分不—是最有盈利的，但增长是获利增加的业条件。这些条件因行业不同而不同：
部门年增长率 市场增长率
3—5％ ·最小
5—7％ ··
7—10％ ···平均
10％以上 ····最大
2．市场的质量。一些标准被用来评价部门的质量，这包括以下问题：
该部门是否有高额稳定盈利能力的记录?
该产品是否能经受得住商品价格
技术的获得是否受到限制?
供应商的数量多还是少?
市场是否被少数主要客户所控制？
产品被客户加工后是否有高附加值？
该产品是否具有较高的转换成本？
该产品是否受替代品的威胁?
以上问题中如果大多数的回答：为肯定，该部门就可获得4或5星的评价。
3．工业原料状况。在化学工业中原料的可获得性对公司发展而言是至关重要的因素。然而，竞争中的原料短缺却被视为一种积极因素，因为这减轻了竞争压力。
4．环境因素。业务部门的发展前景受产品、交通和市场营销限制的影响，因此这些影响必须考虑。随着环境法的发展以及发达国家大量借鉴美国法律，这一点变得更加重要。
公司竞争能力。壳牌公司使用以下三个标准来评价一个化学公司的相对竞争力。尽管用于评价一项战略实施的未来效果也是可行的，但这些标准通常用来对当前状况进行评价
1．市场地位。市场份额是评价市场地位的主要标准。星级评分如下：
☆☆☆☆☆领导者。该公司具有相对高的市场份额，其具体规模因具体情况不同而不同。
☆☆☆☆主要生产者。市场中没有单一领导者，而是由二至四个强大的竞争者操控，这是化学产品行业的普遍情况。
☆☆☆有着较大但不占统治地位的市场份额的二等竞争者。
☆☆市场份额小、研发能力差的竞争者。
可忽视的竞争者。
2．生产能力。这一标准包括流程经济性、硬件能力、工厂的数量与位置、原料的可获得性等。进行星级评价时需要考虑以下问题：
流程经济性：生产者是否采用了现代工业生产流程?
这一流程是自有的还是被授权许可的?
研发能力是否足够保持和提高生产技术?
硬件：现在或将来能力是否可支持市场份额地位?
该生产者是否把工厂分散开以应付停工、罢工等类似事件?配送机制是否具有竞争力?
原料：原料储备是否充足?
该业务是否有原料上的成本优势?
3．产品研究与开发。对于工业产品，研发能力表现为产品范围、质量发展记录和技术服务能力等的综合。一至五颗星的评价方式在这里又一次被应用，但日用消费品没有评价。星级评价在这种情况下转化为数值，即一星等于零，五星等于四。在这种简单形式下，所有变量权重相同，而在更先进的模型下变量被赋予不同的权重。其结果表现在DPM中，每一个单元有如下不同战略：
领导者类型。该类中的业务一般具有高市场份额，拥有低成本和优越的技术地位。这类业务往往利润丰厚，但现金流量仅仅勉强够用，这是由于公司成长和持续投资的原因。此类业务应当优先得到支持。
更加努力型。此单元中的产品需要得到进一步的投资以将它们引入领导者地位。除非进行这样的投资，否则这样的位置将变得不利。
加倍或放弃。这类业务中有少量如果得到足够的支持就可以转为明日的领导者。
增长型。当仅有2至4个主要竞争者(四星地位)，而这些竞争者又有足够的生产和研发能力支持时，其产品将归于此类。该类业务大多盈利丰厚并且现金平衡。
保护型。一般地，保护发生在竞争对手众多而该公司相对较弱时。对于这样的公司，其主要目标是在不动用更多资源的情况下使现金的产生最大化。DPM图左栏中的客户常常低于平均增长率，并且伴随着较低的市场质量和域工业原料储备地位以及不良的环境前景。
产生现金型。这是指在一个低增长市场上具有强竞争力的市场地位。尽管利润丰厚，这样的客户并不具有新的有吸引力的投资机会，因而集中于最大化地产生现金。
阶段性退出型。该类业务在低成长率部门中保持中低位置，虽无法产生大量现金，但仍保持盈利。因此，其最佳策略是阶段性撤离而不是快速退出。这种策略着眼于尽量使股东的剩余价值最大化。
剥离型。该类业务已有亏损，应被售出或关闭。但随着新任所有者或管理者大幅度改善其业绩，管理者收购(MBO)已经成为这种处置的重要方式。管理者是否接受这类业务的亏损事实非常重要，通常许多管理者总是不愿意承认，不愿采取退出战略，而继续保持亏损。
十. 产品市场多元化矩阵
简介
由安索夫(Ansoff)提出，将客户的产品市场划分成四个领域，每一个领域给出一种特定的战略。
（二）详解
客户的产品市场分为四类：（如图3-67）
为现有市场提供现有产品是一种维持或提高现有市场渗透水平的战略。
现有产品引入新的市场意味着以延伸产品市场为目标的市场开发战略。
为现有市场提供新产品意味着新产品开发战略。
新产品新市场的多元化战略单元是最危险的，
安索夫(Ansoff)后来对矩阵做了一个修改，增加了地理区域上的复杂性(如图3-68)。这种三维模式的矩阵可以被用来定义战略选择和业务的最终范围。图示表明，客户可以选择市场需求、产品／技术、地理范围等变量中的一种来界定服务市场。安索夫(Ansoff)定义的投资组合战略的第二个要素是公司在每一服务市场上设法获取的竞争优势。第三个要素由可获得的业务之间的协同作用构成，最后一个要素是可获得的战略灵活性程度。战略灵活性可以通过两种途径获得。第一种途径是在公司外部，通过地理区域、服务需求和技术的多元化获得，使得任何战略业务单位的突然变化都不会对公司产生严重的影响。其次，战略灵活性可以通过增大业务间资源和能力的可转移性获得。
第三节 常用战略实施工具
一个好的战略需要强有力和正确的执行。战略实施的主要工作包括：战略目标的分解、组织各个层级为确保战略目标实现制定一系列的战略任务、基于战略任务的业绩监控、评估及奖惩体制。
一、平衡计分卡
简介
平衡计分卡 Balanced Scorecard，简称BSC自1992年由美国哈佛商学院教授罗伯特．卡普兰和戴维．诺顿创立以来，在国际上，特别是在美国和欧洲，很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响。据有关调查资料显示：至1999年，列入美国《财富》周刊500强的国际大公司，有60％左右的公司采用了这种战略管理及其绩效评估的创新方法。然而在中国，目前有关这种方法的理论研究及实际应用案例尚不多见。我们主要借鉴国外近年来(1997～2000年)对BSC的研究成果，结合现代管理创新思维，深层次地思考BSC的基本原理、管理循环过程，并为采用事业部制组织结构的公司设计一套综合平衡计分卡，希望有助于国内公司提高其战略管理绩效评估系统的科学性和有用性。
（二）详解
BSC是一套从四个方面对公司战略管理的绩效进行财务与非财务综合评价的评分卡片，不仅能有效克服传统的财务评估方法的滞后性、偏重短期利益和内部利益以及忽视无形资产收益等诸多缺陷，而且是一个科学的集公司战略管理控制与战略管理的绩效评估于一体的管理系统，其基本原理和流程简述如下：
以组织的共同愿景与战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，依据组织结构，将公司的愿景与战略转化为下属各责任部门(如各事业部)在财务(Financial)、顾客(Customer)、内部流程(Internal Processes)、创新与学习(1nnovation&Learning)等四个方面的系列具体目标(即成功的因素)，并设置相应的四张计分卡，其基本框架见（图3-69）。
依据各责任部门分别在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四种计量可具体操作的目标，设置——对应的绩效评价指标体系，这些指标不仅与公司战略目标高度相关，而且是以先行(Leading)与滞后(Lagging)两种形式，同时兼顾和平衡公司长期和短期目标、内部与外部利益，综合反映战略管理绩效的财务与非财务信息。
由各主管部门与责任部门共同商定各项指标的具体评分规则。一般是将各项指标的预算值与实际值进行比较，对应不同范围的差异率，设定不同的评分值。以综合评分的形式，定期(通常是一个季度)考核各责任部门在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四个方面的目标执行情况，及时反馈，适时调整战略偏差，或修正原定目标和评价指标，确保公司战略得以顺利与正确地实行。BSC管理循环过程的框架见（图3-70）。
（三）案例解读——事业部制公司平衡计分卡的格式设计
1、事业部的平衡计分卡
假定某公司拥有3个事业部A1、A2和A3，各事业部应分别在财务计量B1、顾客
计量B2、内部流程计量B3、创新与学习计量B4等四个方面共设计四张单项平衡计分卡(基本格式见图3-71)以及一张总括四种计量观的综合计分卡。
注：表中i=1，2，3，分别表示事业部Al、A2和A3；j=1，2，3，4，分别表示四种计量B1、B2、B3和B4；第8列“指标权重”可根据需要取舍，一般而言，各事业部单项具体指标的综合评分简单平均即可，不必计算加权平均值。
注：表中第2行“指标权重”一栏数值，应由公司最高管理层与各事业部经理人员共同商定；表中第3行“本季度单项评分”一栏数值，分别来自图3-71中“综合评分”栏的实际值。
2、公司综合平衡计分卡
公司的综合计分卡可设计成两种格式，一种是将各事业部综合计分卡(图3-73)的结果，按各事业部在公司总战略目标中的权重，进行加权平均综合计算；另一种则采取矩阵式结构，横向按四种计量观列示，纵向按事业部列示(见图3-74)。
注：表中第2行“事业部权重”al、a2、a3的值，必须由公司最高决策层根据各事业部在公司战略总目标中的相对重要性程度来确定，且有∑aib“第3行“事业部综合分”b1、b2、b3来自图3-72“本季度综合分”一栏。
注：表中各事业部加权单项评分值bijcij来自图3-72第4行数据；公司指标权重dl、d2、d3、d4必须由公司最高决策层根据四种计量观在实现公司总目标中的相对重要性程度来确定，亦有∑bi2ci2/3。
比较图3-73和3-74所示两种不同的公司综合平衡计分卡的格式，图3-73中的填制比较简便，反映的信息也比较直观，易于理解和掌握；而图3-74中虽然填制稍显复杂，但能反映在各个考核期公司总体战略分别在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四个方面的具体执行结果，有利于公司及时纠正在大方向上可能发生的偏差。
二、差距分析
简介
差距分析是指在战略实施的过程中，将客户实际业绩与战略期望的业绩进行对比分析，进行战略的评价与修订。
（二）详解
实际与期望的业务绩效相比通常会产生差距。差距分析主要是分析差距产生的原因并提出减小或消除差距的方法。这可以通过改变目标或者改变业务层的战略来实现。最初提出的预测依赖于四个假设：
1．公司的业务组合保持不变。
2．在公司的产品和市场上取胜的竞争战略将继续一如既往地发展。
3．对公司市场的需求和盈利机会将沿着历史趋势发展。
4．公司自身对各个业务采取的战略将会沿着历史演变模式发展。
●行业市场潜力(1MP)
●相关行业销售额(RIS)
●实际的市场份额(RMS)
图1是对行业市场潜力(1MP)的估
差距分析的第一步是考虑修改公司战略。如果期望业绩超过目标，可以将目标定得高一些。当目标大大超过可能取得的绩效时，也许必须将目标修改的低一些在做出这些调整之后，如果仍然存在显著差距，就需要提出新的战略来消除这种差距。由于为每一项业务引入了备选择增长战略，经理人员可能预测销售将增长，他们能够通过以下指标估计市场结构：
1．行业市场潜力(1MP)
2．相关行业销售额(RIS)
3．实际的市场份额(RMS)
图3-75是对行业市场潜力(1MP)的估计。首先，它假设所有可能合理使用产品的顾客都会这样做。其次，产品会被尽可能的经常使用，因此，IMP表示某一特定产品最可能的单位销售额。例如上海大众汽车销售公司预计市场潜力，根据预计的达到要求的人员或家庭单位都会购买汽车这一原则，可得出北京市场的潜力（IMP）而这一数据与实际存在差距，这差距主要表现在四种可能上，分别是产品线差距、分销差距、变化差距、竞争差距。
这一销售额与目前销售额的差额表明了每种产品的增长机会。相关行业销售额（RIS）等于公司目前的销售额加上竞争差距，而实际市场份额（RMS）等于销售额除以相关行业销售额。造成公司潜在销售额与实际销售额差距的四个因素如下：
计。首先，它假定所有可能合理使用产品
的顾客都会这样做。其次，产品会被尽可
能经常地使用。第三，该产品将会被最大
限度地使用。因此，IMP表示某一特定产
品最可能的单位销售额。这一销售额与目
1．产品线差距。缩小这一差距需要从宽度或深度方面完善产品线，并引进新产品或改进产品。如产品线的生产能力不能够满足北京汽车市场的需求。
2．分销差距。可以通过扩展分销覆盖范围、提高分销密集程度和商品陈列缩小这一差距。
3．变化差距。客户使用这一战略的目的是鼓励没有使用过该产品的人试用，而鼓励现有的使用者消费更多的产品，较多购买者在考虑购买‘别克’公司的汽车
4．竞争差距。可以通过从现有竞争者手中夺取额外的市场份额，改善公司的地位，从而弥补这种差距。
如果预期的差距不能通过降低行业的市场潜力或得到额外的市场份额来弥补，就应将注意力转向评价公司的业务组合，目的是修改公司业务组合，增长成长率更高的业务，并剥离成长率低的业务。
A集团战略咨询项目案例分析
在前面的章节里我们从战略角度出发，介绍了战略咨询在中国的出现、发展。以及战略咨询的流程，共同探讨了在实际的项目运做过程中，咨询的科学性与实用性。在上一章里我们介绍了在战略分析、选择、与制定时常用的各类工具，及应用方法。下面我们选取了实际咨询的案例，来看看战略咨询的全部过程。
第一节 项目背景与项目进场前准备
一．项目背景
A集团六十年代建成投产，拥有A金属（以下简称金属）加工、A金属冶炼（以下简称金属）和铝镁加工三个生产系统，包括熔铸、金属板、金属管、金属棒、铝镁板带共计五个生产厂和一个技术中心。主要产品有合金属及其合金板、带、箔、管、棒、型、线材和铝镁板带材以及其深加工产品。 A集团产品遍布国民经济各个行业，为国家、社会做出了突出贡献。许多高科技领域，如人造卫星地面接收站、葛洲坝低水头发电机组、深海通讯电缆、导弹和高能物理加速器等建设项目中，都包含着A集团的科技成果。
A集团在“七五”、“八五”和“九五”相继对各主要生产厂进行了技术改造，先后从德国、美国、法国等十二个国家引进了50多台（套）先进的设备和检测仪器，建成了多条国际一流水平的生产线。高精度薄带、IC用引线框架材料、异型带、内螺纹管和无氧金属材等产品质量已达到当今世界先进水平；
随着A集团规模的扩大，管理上的问题也越来越多,诸如公司的发展方向和速度问题；金属加工业务如何快速发展？目标该如何设定？金属冶炼业务如何定位？应该重点关注哪些产品？如何选择产品？内部管理如何进一步提高？
为迎接WTO和适应公司下一步高速发展的需要，经公司研究拟与管理咨询公司合作，研究制定公司战略和各职能措施。
二．进场准备
在营销人员与客户不断接触中，已经对于委托客户的基本需求有了一定的了解与掌握，由高级咨询顾问组成的小组在前期已进入客户做实地考察，并与客户高层做了实质性的接触，拟订‘项目建议书’和‘咨询合同’。
项目建议书中指出，经过初步接触，发现A集团可能存在以下问题：
战略发展的思路不够清晰。对于A集团未来发展方向，重大的业务选择，尚未形成清晰完整的思路，对于重大战略性业务的发展缺乏适宜的模式设计。
核心竞争力不明显。A集团不具备较突出的竞争优势，品质、交货期、付款、服务、价格等因素中并没有某一项明显优势，其研发、营销、组织结构设置等方面还不能完全适应激烈市场竞争的需要，灵活性差，效率低，对市场信号反应速度慢；
企业文化缺乏有效性。目前尚没有形成自己的核心价值观，员工价值观念跟不上企业发展的步伐，员工工作缺乏主动性，同时企业文化不能有效指导A集团骨干员工的队伍建设，不能有效指导A集团的组织建设和管理的制度化建设。
管理上人治大于法治。虽然经过几十年的积累，各项管理制度很多，但离科学管理阶段尚有差距，管理上没有形成科学、有效的内部控制机制，A集团运作更多的是依靠领导层的能力和人格魅力。
经营性现金流紧张。国有企业普遍存在的资金不足的问题也时刻困扰生产经营，扩大再生产受到资金制约，给生产运营造成困难。
技术装备水平不均衡。既有国内领先国际一流水准的生产线，又有五六十年代的设备，工艺落后，装备陈旧，体现在订单上就是供求长期不均衡，生产能力紧张和设备闲置并存；
产品质量和成本控制是生产制造的瓶颈。由于金属加工行业多品种、牌号复杂的具体特点造成生产和成本控制困难。
分配机制滞后，人才流失严重。由于历史和国企的特殊情况，分配机制滞后，人才尤其是专业技术人才流失严重，同时具有现代管理思路的人才缺乏；一方面由于过多的冗员使企业的人力总成本过高，直接压缩利润空间，分配机制难以有所突破，而人均收入较低又无法留住专业技术人才, 但囿于国有企业的现状，短期内大幅裁员的可能几乎不存在，企业面临两难选择的境地。
社会负担重。由于承担的医院、学校、幼儿园等社会职能多，给A集团造成沉重的社会负担，国家配套政策滞后，减负难度大；
从上可看出，A集团的长期的、重大性的战略问题和大量短期的经营管理问题共存。经过详细磋商后，A集团与咨询公司共同决定咨询活动从明确A集团战略方向开始。为了保证项目的成功进行，对项目的组织形式、咨询原则与价值观、项目计划做了如下约定。
一．组织形式
本次咨询项目成功一定是A集团与北大纵横管理咨询公司相互协作、沟通的结果。本着客户至上的原则，本次咨询项目采取如下组织模式。
注：项目组各部分职责
项目领导委员会：批准项目实施计划和方法、指定项目小组成员；
A集团项目总监：向领导委员会汇报项目进程和成果、总体把握项目进程、作好领导委员会和项目小组的协调工作、推动内部资源支持项目；
咨询公司项目小组：制定项目工作计划、保证交付成果按时完成、把我们的知识传递给A集团项目小组、保证咨询服务的质量；
A集团项目小组：提供所需信息并与北大纵横项目小组协同合作、协同北大纵横项目小组制定工作计划、督促A集团有关人员参与项目。
二、工作原则
1．共同工作：项目一经确立，即由A集团和咨询公司分别成立项目小组，项目运作过程中，双方应本着团结合作的前提，建立共同工作的平台，共同推动项目的运行。
2．信息互动：项目合作双方应定时联系和沟通，与项目有关和有用的信息应予以开放，保证信息的及时性和有效性，使项目得以顺利进行。
3．法人意志：该项目旨在为A集团解决面临的具体问题，因此项目的出发点和最终目标都服务于A集团的法人意志，而不是A集团内外部其他利益。
4．理论与实际相结合：通过调查、访谈等手段掌握项目有关的详尽事实和数据，运用合适的理论模型和工具等分析方法对相关的事实和数据进行分析，确定并解决A集团面临的具体问题，提出实效性的解决方案。
三、咨询价值观
经过近十年为中国企业提供战略咨询服务的经验，XX咨询公司形成自己独特的咨询价值观。
1．服务战略：一切咨询建议都服务于企业战略，服务于企业长远发展
2．适应变化：一切咨询建议都应适应企业未来环境的变化
3．尊重现实：一切咨询建议都以企业实际情况为出发点
4．顾客导向：一切咨询建议都应为顾客创造最高价值
四、项目计划
第一阶段－－内外部信息收集（8人＊15个工作日）：通过访谈、二手资料收集、问卷调查等方式全面掌握企业内外部情况，并形成相关报告提交客户；
第二阶段－－内部管理诊断和外部环境分析（8人＊45个工作日）：在信息收集的基础上，对企业所处的外部环境及企业的资源能力进行分析和评估，并提交企业管理诊断报告；
第三阶段－－战略制定（8人＊40个工作日）： 包括公司战略报告与职能战略报告两部分；
第四阶段――方案实施辅导（8人＊10个工作日）：对A集团进行培训辅导。
在此基础上，双方签定了委托合同。
A集团公司战略咨询项目合同
甲方：A集团
乙方：XX管理咨询公司
依据《合同法》等有关法律规定，A集团（以下简称甲方）与XX管理咨询公司（以下简称乙方）经友好协商达成以下协议，并签定本合同。
第一条：项目名称
A集团战略咨询项目
第二条：委托关系
甲方为委托方，乙方为被委托方，甲乙双方为委托与被委托关系。
甲方委托乙方进行A集团战略发展和管理模式设计。
第三条：甲方责任
1、为乙方提供甲方所掌握的完成委托事项所需的相关数据、资料和文件，并保证他们的真实性、及时性和完整性。
2、按本合同有关条款规定按时向乙方支付管理咨询费。每拖延一天按应付款的千分之一支付违约金。
3、负责提供乙方在甲方工作期间的食宿和办公条件。办公条件包括：2台微机、1台打印机和相应的办公纸张。
4、负责提供乙方为本项目实施发生的企业内外部调查所需的交通费。
5、负责提供项目所需信息并与乙方项目小组协同合作、协同乙方项目小组制定工作计划、督促甲方有关人员参与项目。
第四条：乙方责任
1、执行本合同规定，向甲方提供
《A集团内部管理诊断报告》
《A集团行业分析报告》
《A集团整体发展战略》
《A集团资本运营战略》
《A集团营销战略》
《A集团研发战略》
《A集团国际化战略》
2、与甲方共同制定相应的工作计划与步骤。
3、负责配合落实执行本合同所需要的专家和项目组有关成员。
4、在甲方授权范围内开展工作和提供管理咨询顾问服务。
5、保证交付成果按时完成、把乙方的知识传递给甲方项目小组、保证咨询服务的质量。
第五条：咨询工作原则
乙方所提供的书面报告应遵循国家的方针政策，符合现代经济管理的基本原理。
以事实为依据，客观真实反映行业状况和企业状况；
第六条：合同执行周期及进度安排
该项目共分四个阶段，工作时间为110个工作日。
第一阶段：内外部信息收集，时间15个工作日。
第二阶段：内部管理诊断和外部环境分析，时间45个工作日。
第三阶段：发展战略制定，时间40个工作日
第四阶段：方案实施辅导，时间10个工作日。
第七条：委托费用及付款方式
A集团战略咨询费用××万元，阶段付款计划如下：
1、签订合同后3日内，甲方支付乙方首次咨询费××万元。
2、第一阶段信息收集结束后3日内，甲方支付乙方第二阶段咨询费××万元。
3、第二阶段方案书面报告提交后3日内，甲方支付乙方第三阶段咨询费××万元。
4、第三阶段方案书面报告提交后3日内，甲方支付乙方第四阶段咨询费××万元。
5、第四阶段结束后3日内，甲方支付乙方剩余咨询费××万元。
客户可以根据项目阶段分期付款，每个阶段客户如不认可阶段性交付成果，客户有权提出修改意见直至中止合同，停止支付以后阶段款项。
第八条：成果的归属及提交
本合同所约定实现的成果属于甲方所有。
乙方按本合同分阶段向甲方提供表达成果内容的书面化文本及电子文件。
乙方有义务根据甲方的意见对交付成果进行修改。
甲方应在3日内对乙方提交的成果提出书面意见，否则，视为同意。
第九条：保密原则
甲乙双方均承担保密义务。
甲方对乙方提供顾问服务期间涉及乙方知识产权方面的内容负有保密义务，未经乙方书面许可，不得以任何方式向社会和第三者透露。
乙方对在执行本合同期间所掌握的甲方内部情况及本合同所约定实现的成果负有保密的义务，未经甲方书面许可，不得以任何方式向社会和第三者透露。
未经甲方同意，乙方一年内不得承接甲方直接竞争对手（同行同区域）同类业务的相关咨询项目。
第十条：争议
执行本合同时若发生争议，双方协商解决。协议不成，由甲方所在地法院解决。
第十一条：附件
附件为本合同不可分割部分，与本合同具有同等法律效力。
附件：项目建议书
第十二条：合同生效
本合同一式四份，甲乙双方各执两份，甲乙双方代表签字盖章后生效。其他未尽事宜双方协商解决。
甲方：A集团
代表：
时间： 年 月 日
乙方：XX管理咨询公司
代表：
时间： 年 月 日
第二节 内外部信息收集
项目组一行八人正式进场以后，便分成两个小组立刻开展内外部的信息收集工作，在前两个星期基本集中在内部访谈和内部信息收集的工作中，特别对于客户总经理的访谈总共进行了3次，在每天的访谈结束后，项目组都会针对当天的问题提出疑义并进行讨论。（需要添加访谈提纲、访谈记录各主要人员、二手资料收集清单）
一、内部访谈
（一）、计划
下面是项目组提交给客户的访谈计划。
为了对集团公司以及各厂的产品生产、技术管理、研发管理、质量管理、营销管理、财务管理等方面存在的问题进行进一步的分析，我们希望能够对以下人员进行深度访谈，请企划部协助联系访谈人，安排访谈时间（请在可能的情况下尽量早安排，谢谢）。
表4-1 内部访谈计划
序号
部门
姓名
访谈人
时间
1
公司办公室
2
企划部
3
财务部
4
人事部
5
生产部
6
技术质量部
7
审计监察部
8
装备部
9
研究所
10
金属板带厂
11
金属管棒厂
14
金属熔铸厂
15
金属冶炼厂
16
销售公司
17
机电公司
18
供应公司
19
进出口公司
XX项目组
2001年×月×日
（二）访谈提纲
并另外加访谈提纲
（三）、访谈记录
访谈前要制定详尽的访谈提纲、访谈后要做访谈记录。下面节选了部分人员的访谈记录。（为保密，所有数字做了必要修改）（添加一些访谈记录）
1、总经理
Q：请介绍一下企业的基本情况。
A：1952年筹建，1960年投产。分四部分，主要是金属加工，冶炼精炼，铝镁加工，辅助生产系统和机加工系统。资产规模31亿，销售额12亿，有色加工材料产销量3万吨。人员7000人，加上附属企业（实业公司搞三产，工程公司搞工程施工）1万人，退休人员3000-4000人。生产能力上，金属的加工生产能力将近9000吨，铝镁9000吨，冶炼5万吨。 A集团在技术水平、市场占有、质量居第一位。三个竞争对手除我们外，S工厂，X工厂都被上游冶炼厂商兼并，这两家公司已经名存实亡。我们能生存下来并获得发展的原因是“七五”、“八五”和“九五”共计投入10亿的技术改造，行业上属绝对领先水平。军事工业把我们作为指定生产企业。
Q：您认为A集团沉淀了什么比较好的东西？
A：我们来的时候赶上了文化大革命的动乱时期，计划经济的特点是一切都是国家指派，不讲成本，完成任务就行。都是别人请求我们卖给他们，这样就形成了不好的东西，当时80%上下游都是军工企业，现在军工用户的份额不到10%，都是高科技和常规武器产品。首先是职工艰苦奋斗的作风非常好，工厂来的干部应该说出身背景决定了对党和国家有特殊的感情，从企业建设的范围来说，职工队伍真的是挺不错。第二个特点，管理和技术人员来自四面八方，几十年以来积累了相当的技术人员，国家的技术标准绝大多数来自我们集团。第三，随着文化革命结束，技术改造很早，七五期间技术改革就开始，给企业储备了一些比较好的资源，所以现在资源的配置对市场的适应性相对国内的同行应该是最优的。做出口贸易起步也比较早，香港是主要的出口点，要求比较高，当时贯彻TQC在全国应该算第一批。从管理角度出发，真正规范的企业管理是从80年代后期全面质量管理开始的。90年以前企业基本上有一批最先进的设备，培训了一批有造诣的技术工人队伍。
但企业有教训，在八五和九五期间，体质变化，税制、投资变化，造成了企业许多内部管理上的问题，改造方向思路没错，但时间太长，投资很大，长期不能投产，负债率很高，投资效率低，财务成本很高，管理上存在不足，资源配置有瓶颈地方，现在基本上从最低谷走上坡路了，如果近年走过去了，企业最困难的时期就会结束。
Q：企业连续三年亏损的原因？
A：外部环境发生变化，企业的适应能力很弱。当时改造时，借了很多美金，汇率从2元一下跳到6元，当时没有投资的思路。国家将拨改贷，当时的资本金都变成了负债，时间很长，负债越高成本越高，企业最大的教训就是投资。基本评价是改造的方向不错，但管理机制不好，战线太长，静态投资滚动成大包袱。财务成本显得特别高，一直影响到现在。我们之所以要拉大规模，最主要的原因是降低财务成本。当时工厂一年销售量2万6000吨，处在盈亏平衡点很低的地方，实际是在吃老本，因为这个行当的原料太值钱，你需要的流动资金的流量要比其他行业多得多。97年我们重新调整了思路，第一次在全体员工建立了危机感，开始灌输市场观念，我们的资源配置必须建立在市场基础上。市场意识开始建立。要把市场做上去，质量要符合要求，市场就那么大，必须靠实力去争了。我们的行业也有重复建设带来的负面影响，但在现有营销体制下必须靠杀价。我们要找准自己的优势，即装备是全国最好，技术和管理都有优势，不足是在价格战中，因为成本高，争不过民营企业，国有企业没有他们这种手段，因此只有选准自己的位置，用自己的优势作别人做不了的事。选准海外市场， 3年时间争取把国际和国内市场拉到1：1。但真正作国际贸易不容易，产品的技术标准和管理标准要和国际接轨，国际市场要达到他的品质要求按照过去的管理方法根本作不下来。我说不要提国家标准，因为国家标准在世界上是最落后的，我们基本上是按照国际标准，美国、日本、德国标准，过去老的技术和管理标准都不行，通过作国际贸易反过来拉升企业的管理。当时9000贯标下狠心用了1年时间实现，企业管理上升的幅度很大。现在我们出口的产品，除个别的技术含量偏高外，应该说达到了国际的标准。
Q：我们所处行业的变化？
A：我们的企业实际上是材料工业，从企业定位和市场容量来说，地位是不可怀疑的。笔记本电脑需要的材料80%以上需要进口。
Q：行业成功的关键因素？
A：板带系统是A集团的优势资源，能构成真正威胁的企业还没有。我们瞄准的不是国内，而是国外，我们同行的跨国公司市场调研能力很强，他们掌握的中国的信息比我们多。他们已经把我们当成竞争对手，我们感到最大的威胁是韩国的FS，德国LD。中国加入WTO，此金属是所有的商品最早与国际接轨的。从去年开始，国外公司以相当大的态势进入中国市场，美国、欧洲、日本都不景气，进入中国市场是符合规律。我们和FS在质量上的差异不大，但人家的营销经验和水平，资金实力比我们强，与德国我们的质量要差一个档次，有的价格比我们高，有的比我们低，我们的下游客户要压我们的价。
Q：下一步战略最需要解决的问题？
A：优势资源有，但资源配置有问题，有一部分劣势资产需要调整，要将劣势逐步改造成优势。框架材料要做就做12个u以下的，投资很大，但回报率很高。首先要做好市场调查，如果可行我们要找合作伙伴。在市场的问题上，中国的市场经济比较短，市场调研、预测、开发，建立稳定的客户关系上是我们非常薄弱的环节，与国外同行相比有很大的差别，他们的市场链跟我们不一样，能够建立稳定的供应渠道，赢得几千吨定单的大客户，市场开发的超前性比我们厉害得多。如果市场开发能够建立这样的模块，就好做多了。按照企业的布局，这么大的客户中国的企业基本上很少，一汽，二汽是大客户，但他们的采购程序实在是太复杂。
Q： 生产运作方面存在的问题？
A： 今年必须解决两个问题。我们生产组织问题比别的企业要难，平行推进，这是客观问题，现在的市场竞争在质量不出大问题时候，谁的交货期短谁有优势，生产组织就在于这儿。我们长期是按月组织生产，安全，设备，人员，质量存在隐患。时间紧就会大量出现低级错误。现在的矛盾越来越大，从去年开始我要求物料前移，推行效果没有达到我的预期。我说我谋求的物流是高速公路，不能设交通岗，到月底红灯就会亮了。物流量应该始终平衡。去年按日排产有一定的效果，应该可以计算机排产，作计划的人必须有一定的综合素质。生产的前松后紧，还有质量的不稳定。工序不受控就是人不受控。如果这两个癌症解决了，物流和信息流就没有问题了。
Q：人力资源管理？
A：目前管理的薄弱环节。我们的部门还没有很清晰的思路。不同层面的干部，工人的激励，利益的分配都很薄弱。技术人员现在还看不出来，今年年底反响会很大，现在我们是切实可行的。凡是本科的人员工资保底，工资调到了800，体现了价值，40％的人员实行岗位津贴。都是解决吃饭问题。现在我们实行项目津贴制。每个项目都有项目评价体系，按照项目进行提成。这个奖励有可能。项目薪金制对真正的新产品开发作用不大，从扩大工艺提高产能方面比较多，我们在开发的时候都是在开发有市场的项目。
Q：激励的尺度？
A：在技术人员我们没有警戒线。管理人员薪金制我要设警戒线。我现在正在启动管理人员实施年薪制。管理人员要和综合实效挂钩。我说的是科级以上的管理人员。下一个层面是一般的管理人员，我们也要实行项目薪金制。财务问题解决了也可以做这个工作。项目的准确度要比技术难。
Q：考核体系。分厂考核体系利润、产量、成本，今年剔除了产量。现在实行全额成本核算，对分厂计划和市场双轨。
A： 财务部门对成本管理的基本功不行。我对财务能力最不苟同。国有企业改革开放20年走过很多弯路，国有企业的特点国家所有，就应该给足资本金，否则财务成本就会很高。资金困难，转轨过程中中国企业承担了很多改革成本，资金究竟流向了哪个地方，财务高度集中，公司是投资决策中心，二级单位是成本中心。思路打破大而全，保证稳定的外协厂，国产化过程不成熟的产品给我的生产造成了不应该有的成本。
Q：铝镁厂非主业。
A：装备本身不是很好，但是历史上已经这样，重复建设很多，完全靠低价的方法。产品结构上有调整。我要重组，和其他企业重组，从根本上作投入，把成本降下来。
Q：冶炼厂？
A：夕阳工业，不可能赚钱，是投资决策的失误。产品结构的调整，通过上引作品牌很可能有利润。十年前我说过上一个项目，投入8000万做4000吨规模，现在要8亿。我希望通过资产重组办法，把他们绑到有实力的公司。上引12U项目投资非常大，现在到处在上项目，希望通过资产重组。冶炼厂还有环保问题。这是我们最头痛的问题。铝镁亏损不是很大，就在平衡点波动，装机水平很低。电解金属的项目我们还要做。要到国家经贸委去看一看，能够上几个项目。上海厂，天津厂，常州，芜湖，都不行了。我们的冶炼厂的优势是冶炼加工一条龙。这是别的厂比不上的。
Q：企业经营的困惑之处？
A：最大的困惑就是人才问题，我最伤脑筋的就是人才，到处是人，但是要用人的时候就找不到人，尤其是管理人员问题。技术人才问题不太大，管理越往上升级，管理人才越缺。很多企业没有感觉到这个问题，比如外协问题，理论上很清楚，但是就是找不到这样的人。老一批的管理人员大部分是技术人员演变来的，新的管理人才理论上行，但和实践结合的少，思维能跟上你的人有，但国有企业又吸纳不过来。
Q：时间分配。
A：我的工作方法，我精力非常充沛，不是好办法，是无奈。我希望能作方向性的东西，但是我如果不作就要出问题。现在条件不成熟，不是私有企业，我找一个接班人，但是不是你说的算。二级应该单位副职的配备偏好一些。我心里明白我该怎么做，但是如果这样做，企业肯定会垮。
Q：您的管理风格和决策方式？
A：我做事看问题发生的偏差不太大，发现了问题很快有想法，往往都能奏效，处理问题不喜欢拖泥带水，我现在管得很宽，明知不行，但必须这样做，因为我等不及，因为找不到人，这是核心的问题。
Q：对本次咨询项目的要求？
A：原来战略研究我想自己做，但我没有精力，一般人我又不信任，希望你们来能把我们的情况吃透，发现优势和劣势，把成功的案例移植到我们身上，要让我们少走弯路。你们的弱势是对行业不太了解，但我们可以互补，你们的风格比较好，要把企业吃透。企业文化精神、方针、制度、理念，理念和方针你们要多注意，因为形象已经请人做了。
2、企划部部长
Q：企划部的职能？
A：企业内部宏观政策的研究。一方面包括国家政策研究，制定企业中长期发展规划，集团公司统计信息处理发布，计算机信息资源和软硬件管理；另一方面是市场策划，研究国家产业政策，市场调研，年度市场开发计划，和销售部门一起做市场调研，利用销售网络来搜集信息，形成规划后给集团公司和销售部门。我们做过国家电力部门改造对铜加工行业的影响，如电线、变压器等，跟踪变压器厂商，收集了1000多种变压器的资料，效果明显，销售由1000吨到前年的4000吨，去年的5000吨。我们也通过市场研究公司对700多个用户进行过调研，对竞争对手的调研方面，研究过管棒品种影响最大的10家公司。将用户的调研结果提供给销售公司或外贸公司，进行针对性的市场开发。第三方面是企业管理职能，包括内部管理制度的制定。经济运行科包括经营承包方案的制定研究，分配政策的制定与考核，是具体的执行部门。内部项目管理要进行论证，10万元以下的由职能部门组织有关人员论证，10万元以上的我们组织有关专家论证。现在新增的职能包括公司内部招投标的管理，从2001年4月份开始，主要是制定制度，完善程序，制定了招投标管理办法，由各部门制定本部门实施具体细则，也有金额限制，一般10万元以下的各部门自己组织，10万元以上我们组织发标书、商务谈判、技术谈判。还包括计算机软硬件、耗材的采购，采购部门不了解计算机的配置，所以我们做。一共有7个科，去年下半年成立改制上市办公室，今年的目标要组建股份公司，明年进入上市辅导期，用2-3年实现上市目标。还有一个职能，董事会秘书处，原来在公司办，现在我兼董秘。现在部门有30人。
Q：公司的产权结构。
A：董事会成员13人。公司资产结构，最早国家投入亿，七五期间改造，中信实业公司投入3500万，想单独成立公司，因为有3-4千万利润，要求和集团公司合并。铝板带系统改造，河南财政厅有一部分股份，大约2000万，占大厂的%。改制后变成三家股东出资，董事会由三方派，当时中国有色金属总公司作为国有股股东，最大。 到2005年3月8日，国家批准把5亿2千万债权转股权，三家银行工行、农行、中行，总公司解散，谁来行使没有明确，权宜之计由省政府代行使，由省财政厅委托A集团董事长行使国有股的职能。目前资产结构为，国有股30%，华融资产（工商银行）30%，中行东方资产管理公司30%左右，中信兴业300%，农行长城资产管理公司30%，经济技术开发公司占余下的30%。人事管理办法具有中国特色，国有股相对控股，财政厅管资产，企业管理委员会管人事，管调配和考核，经营班子成员没有其他五家股东成员。初步形成法人治理结构，董事会成员由出资比例决定，经营成员由董事会聘任，董事长由最大的股东推荐，副董事长由最大和第二大股东提出。监事会成员15个，监事会主席由第二大股东出，但他们对企业不了解，由第一股东提出副主席人选。
Q：这次咨询项目背景？
A：去年提到议事日程，三讲时提到企业现状还可以，但公司老总对企业发展前景有不同的思路，对外宣传究竟像那个方向发展，这样提出了企业发展战略问题，没有战略目标，没有总体思路，公司要求企划部牵头来做企业发展战略的研究。内部做了一些工作，但感到还是需要借助外脑来帮我们理清一下思路。
Q：公司战略是什么？
A：老总要求我们收集近两年他的讲话给你们看，他的思路包括：
第一是产品结构的调整，国内金属加工的现状，管棒系统竞争激烈，板带竞争资源配置竞争少，本着有所为有所不为的原则，A金属管棒市场从低端退出，不和民营企业竞争，进入高端产品，包括电子行业、电子框架材料、电子插件。管棒转向大口径特长的管棒材料，电力工业用的材料。发电工业，海水淡化、冷凝材料需要的设备投入大，一般企业做不了。在内部改造上也定位大口径管棒材料。
第二，产品结构调整成功后，思路就有变化，退出的领域要再进入，上规模，在原料结构上进行调整，对品质要求不高的产品要降低原材料成本，从而降低产品成本，把规模做上去。总的思路是“靠常规产品吃饭，靠高端产品赚钱”。产品结构调整要用3年左右的时间，重点产品占总产品的30%比例。国际化经营目标利用三年到五年时间把国际和国内市场做到1：1，现在外贸占30%-30%，要扩大境外市场的比重，国内企业不守信用，外贸企业还从来没有过呆帐。目标是出口市场多元化，出口产品多元化。出口市场多元化指过去通过香港到东南亚，占70%，99年开始扩大国际市场，尤其是欧美市场，99年进入欧元材料生产，采取投标的方式，产品多元化，过去95%以上是同种产品，现在70%带材，30%其他品种。参与国际化经营是国际化战略的一部分。瞄准国际大竞争对手，
Q：研发、品牌战略的要求。
A：品牌战略，过去不太重视，在品质方面国内第一，但我们的价格比较高，小企业用我们的质保书来赚钱，要重视品牌。用户心中认为我们是一流的。研发方面我们有国家级的技术中心，用这块牌子过去的研究所装备到技术中心，负责新产品的开发。新产品只是成分的变化，我们的研发机构和民用不太一样，从建厂到现在技术标准都一样，只是做配比的调整。我们和美国合作，我们不具备生产这种合金的能力，对国际市场也不了解，对市场信息反应也慢。这几年，我们加大了对技术中心的投入。中南、清华大学搞材料校企合作的设想。研发战略内部的思路还是不太清晰，我们内部考核的办法，研发机构下面有生产线，提供第一道工序的材料，棒材、料材，作为生产单位考核，
一部分研发是国家课题，国家拨专款，必须完成，越来越少了，还有一部分不是主动捕捉进行研发，不是根据营销部门预测出市场需求进行研发，仅仅根据销售人员提出市场现在的需求，用户提出质量问题来进行研发和改进。这是我们最薄弱的环节，没有对整个市场进行超前的研究。整个国内的企业都是这样。这有行业的特殊性，基础原材行业决定的。用户长期用一种产品很难改变，引导他们消费一旦成功就会获利。现在我们正在收集用户的信息。现在要求驻外公司建立客户档案和台帐，现在主要做订货，合同管理，合同变更系统，我们对销售公司的要求把市场信息定期反馈到总部。
Q：质量战略？
A：总经理常说没有质量就没有市场，要求我们的质量部门建立几个方面得制度，从供应部门做，现在技术质量部门要介入，把住质量的第一道关口，通过ISO，要求每个环节进行质量控制，现在质量检验放在生产部门，质量异议的裁决是质量部门管理，现在的制度已经出来了，但是还没有实行。质量索赔的制度也要建立。质量目标，一流的质量，一流的技术设备，一流的服务，最大限度的满足客户的需求。2000版重新认证，追求客户的满意度。现在的质量方针是执著制造精美，永远追求满意。质量目标，量化目标有系统的材料、退换货率，废品率，设备完好率等4大质量目标。我们的质量问题有技术问题，但主要是管理方面的问题，现在主要抓车间主任方面的问题。
Q：未来3-5年的规划？
A：总经理认为我们现在还不具备进行多元化经营的能力，主要还是金属加工。金属加工行业每年30-30%在增长，目前还有很大发展潜力。我们的份额在逐步增加，行业在逐步向规范发展。外资和民营企业用户现在要求品质保证。他们和我们讨价还价很厉害，但一旦成立合同就没有别的要求。现在市场在规范，对A集团是利好消息。A集团要向下游延伸，附加值增加非常大，但是投入非常大，我们没有这方面的人才，我们还没有资金实力。冶炼附加值很低，成了包袱，想把冶炼这一方面保持现有状况，转到铜箔方面，如果冶炼做产业结构调整，保持精炼基础上。我们的发展目标是保持发展，调整结构，每年从产销规模上进行提升，将高附加产品的比例提高。做到5万吨规模，如果没有政策方面的支持，我们还是亏损。
Q：资本运营战略？
A：资本运营战略。我们的资金非常紧张，资本运营放弃掉了。我们8万吨产量，11亿销售收入，加工费收入占原料1/3，因为我们资金比较紧张，让客户自己带原料。每一年我们原料的差价是1400万左右，这部分就给了用户。我们在原料方面基本都能保值。我们的资本运营基本上是空白，上市后有了资金，运营的思路，现在60%预付款和80%，100%预付款价格是不一样的，竞争对手通过价格政策占领了我们的市场，如果改变预付政策，市场份额能够大幅上升。国内价格风险和信用风险都很大。
Q：人力资源和企业文化的问题？
A：人力资源是国有企业薄弱的环节，公司目前没有留住人才的办法。希望你们的项目做过之后能马上见实效,马上能留住人才。历史上A金属加工的人才我们在全国最集中，95年后老人退休后将我们在岗的技术人员不断挖走。以前有一个改造项目，前期参与的主要的技术骨干现在基本上走光了，被同行挖走了，或被退休的同志们挖走了。板带和管棒的人才最留不住。从去年开始我们需要的人才大专以上的学历一个也吸引不到。主要是分配政策留不住他们。吸引人才方面我们提高了本科最低工资是800元，特殊岗位实行特薪特酬，进行补贴100-400元。但起到的作用微不足道。人力资源没有系统的规划和思路。去年年初组织机构调整，把中学和小学从教育中心拨出，教育中心的职能只对工人进行技能培训和管理干部的培训。对车间级管理人员进行相应培训，中层干部也要培训，主要是ISO、WTO方面的培训。
Q：公司的考核状况？
A：中层干部考核每季度有考绩档案。要进行自我总结和评价，年终集团公司有年终考核和管理办法。考核，如销售部门，中层干部要对所有人员进行述职，由所有人评价，包括德能勤绩，占30%，公司领导正职对中层干部的考核占30%，副职占30%，标准是一样的，淘汰率30%，实行末位淘汰。去年考核如果不合格或者平调，从重要岗位调到不重要的岗位。
Q：各类人员的招聘渠道？
A：内部招聘销售人员。我们的销售因为铜产品的复杂性，性能状态要求都不一样，每个用户要求都不一样。过去销售人员对生产情况不了解，好多用户提要求销售人员就答应，但我们生产不了，或成本非常高，我们的销售人员经过反复的考核，淘汰不了解生产情况的销售人员。销售工作的特点要求从熟悉生产的工程技术人员进行选拔。第一次招聘驻外公司的销售人员在全公司工程技术人员进行考试。技术、订货人员进行招聘。一般的管理和工程人员做销售都通过考核，经过考核被淘汰的做支持工作。工人一部分从公司的技校毕业，素质比较高。1/3是接班，老同志退休了让孩子到工厂工作，这部分工人是产品质量不稳定的重要原因。近五年基本上这样。我们逐步减员，管棒、金属加工、铝镁加工三大主业要从9700人压倒7000人。国家减息要求我们必须减员,但市政府要求我们不能减员，稳定为大局。上海大量减员，我们的思路是把规模做大，但是不增加人员。希望将人员减到7000人以下。
Q：工人劳动的积极性？
A：比较高。根据考核的结果发一定百分比的工资。努力工作的职工占大多数。销售人员最多拿到260%的工资，多的工资记到帐上，以丰补歉。管棒厂前年拿到30-30%，去年100%，管棒厂的人员有这样的观念：80年代管棒厂收入最高，板带厂收入低，90年代相反，心态不平衡。后来摆正了这个位置。现在还有一种心态，比较好的生产单位，认为他们干得比别人多，没有拿到应该拿的那么多，不如不干，给管理过程中提出一些难题。我们内部的分配政策由于历史原因造成，工人认为他们是企业和国家的主人，他们的工资应该比管理人员和技术人员的工资还要高。5年前我们的分配政策向生产一线倾斜，现在也提向一线倾斜，但是是向销售一线倾斜。
Q：总经理对企划部的管理？
A：去年九月份老总开始管企划部。企划部平时事务性的东西太多，所有的董事会和政府部门的人都由我们接待，领导对企划部的工作非常重视，有些不是我们这个部门做的，涉及到几个部门应该做的，都让我们部门来做。技术人员攻关项目，需要几个部门共同做，就需要我们来协调。对我们的期望也非常高，有些具体的事情也使我们部门来做。
3、销售公司总经理
Q：金属加工业发展？
A：不可缺少的行业。但经过这么多年演变，已经成为微利行业。计划经济利润率很高。改革开放后全国有至少1200家企业进入这个行业。只要我们工厂战略研究定准，还是不错的。市场前景不错。
Q：细分一下。
A：行业有前景。我们产品两大方向，民用和工业用。民用用在装饰，标牌，小的手势品，如圣诞灯，我们已占有的市场份额30％。工业用，造船，航空，电脑，汽车，随着技术进步，将带动企业向前发展。涉及电力，汽车，电子工业，射频电缆，接插件，ic产业，段子材料。市场前景应该是不错的，市场已经逐步形成，看那个企业有更大分额。如框架材料，前五年可以说找不到市场，现在台湾和西方企业纷纷进入中国，
Q：每个行业的市场容量，对手的分额的数据
A：有。我们掌握竞争对手，按产品分散大类，板带，上海A厂，宁波A厂，主要是国外企业。德国LD，台湾D，韩国E，2000年已经在较量。国外几家只是初步构成威胁。LD亚太公司总裁，反馈走了国内的三家企业，原来不准备到这里。现在市场开发能力强，市场定位准，有人才。设备不错，但管理上不去。只要我们的营销策略定位准，信息反应快，对国内竞争对手取胜可能性大，但国外没有底，营销没有他们成熟，可能还能坚持1－2年时间，现在是靠死打硬拼，现在主要靠服务竞争，不靠产品质量。应该靠产品质量，但改进速度太慢，跟不上市场要求，只能靠服务超前，及时与客户沟通，周密的计划保证交货期。我们的业务人员打电话给客户，逼着客户，这是我们的优势。
Q：质量问题的原因？
A：质量的根结是工序不受控，工序不受控根结是人员不受控。国有企业体制限制了人员不受控解决的时间。
Q：产品交货期的准时率
A：我们的合同履行率30％，退货率千分之30，今年我们的目标是千分30。我们的工厂在全世界板带设备是一流的。
Q：合同签定的流程
A：按区域划分，正常合同正常流程。非正常合同要评审。生产部评审交货期，技术部门评审技术。市场不是问题，在质量保证和成本的基础上。出现质量问题，不是性能方面满足不料要求。关键是表面问题，第二是包装，第三是公差。这些都是低层次的质量问题。包装问题反复出现，用户认为我们的产品质量不受控。现在不是你一家供应商。过去的确销售和生产有很多问题不好克服，多品种，小批量。有上万种规格，很难组织生产。但现在人士深化，逐步转化成专业化的生产厂，经过几年努力只剩下十几种，生产组织就会好一些。如果一个订单受到了影响，如果不能保证质量，就会越做越难，企业要作出规模才行。客户不停抱怨订单没有及时交货。
Q：是不是存在柔性生产，还是规模？
A：柔性比较大的行业，但从我们发展角度，要上规模。现在产品定位退黄进红，瞄准框架材料和19。这两个品种已经标准化。容量300吨。对手是国外的几个对手。质量，厚度标准化，宽度没有标准化。生产工艺没有变化。板带我们的定位还有接插件，现在我们比上海质量好，还有锡磷带。接插件标准化很高，市场容量大概5万吨。
Q：与国外比我们的优势和不足？
A：我们的产品质量的确不如国外。他们的产品和我们产品放在一起，马上能看出来。框架材料0。8以上规格的用户可以使用我们的产品，以下的不能用。价格上略有优势。只有LD和FS。LD在浦东设立分调厂，我们原来优势交货期。FS在东莞设立调配中心。台湾D在中国没有设厂，但本土存货量很大，从定单到交货平均半个月，我们正常情况一个月。星期天，销售人员在催货，三分之一的精力在内耗。我们现在订单耽误了，找不到具体负责的人，互相扯皮。国营企业对合同履约率的法律意识不强。好在都是国内用户不在计较，如果认真起来就很麻烦。这是我们需要改进的。我们重大轻小，难度大的肯定拖后。元月下达的计划没有一个及时交货。我们现在正在摆脱国有企业，因为难度大，要回扣，不回款。销售人员适应我们的产能情况这些都好做。
Q：产品定位
A：带产品，首先定位电缆带，发展前景非常好，拥有的客户在国内大客户都建立了供需关系。苏州工业园区，新建企业，计划500吨，英国AFS，都要求产品质量比较高，年需求量800吨，我们只能做到500吨。成都ZL，400吨，计划200吨，HT电缆等。上海板带，LD也拥有这些公司，价格都超出价格本的价格。我们比上海价格高，比LD低400－600，LD不高价格竞争，韩国E价格战。框架材料，我们有36家企业。宁波E，5000吨需求，我们计划3000吨，主要因为产品质量跟不上，对价格也难以接受。准备把0。5以上规格与北京和上海同等价格。现在我们生产框架材料又优势，设备都是最先进的。包括顺德工业，台资企业，1000吨一年，计划200吨。市场份额。框架材料质量问题是工艺的问题，和公差方面的问题。我们专门有课题小组在攻这个问题，但比较难。我们的剪子用得不好，我们得拿到其他公司剪，收3000元每吨的手续费，我们的剪子是一样的，这是机制问题。我们的销售费用和工资挂钩。
Q：需求量大增如何保证供货？
A：可能性出现不了。只有你的产品质量和交货期保证需求量才会大增。
Q：为什么质量不好，为什么客户不转向其他客户？
A：这有人际方面的因素。双方有协议。E的价格我们掌握。第三个品种变压器带，还是这几家竞争对手，附加值高，过去我们是垄断性的政策，有地区公司经营，现在这种垄断性经营对扩大市场非常利，现在价格只能上浮500元，比E低，不能随意抬价，去年我们达到5000吨，每吨加工费3300元。另一个主导产品是锡磷带，我们虽然不是优势，集团公司要扩大这个品种，和美国公司合作，达到2000－2500吨就可以了。另一个产品是空调管带，现在用带，生产成本要比以前低，直接费用低15％左右。这个产品出于对市场的考虑。内罗纹管比光管高800元，30％。另一个品种是异形带，市场不错，节能灯用，散热用的。市场容量5000吨左右。另一个，类五代，做端子材料的，不是普通的接插件，因为接插件台湾的公司以低成本竞争，一吨能赚300－500元。段子材料1。46和1。97，使用方向广，精度高，我们还没有过关，最好的是台湾E，要求公差精度高，
Q：客户看中的因素。
A：质量，价格，交货期，第四柔性关系。好多客户不愿意和上海人打交道，安度似公司不愿意和日本打交道。产品定位和十四个重点品种不一样。后者按照产品结构，高附加值定的。我们的产品定位根据科技发展定的。企划部的市场调研和我们有脱节。
Q：七大类产品的成本有数据吗？
A：有。
Q：国外销售模式？
A：一个销售人员盯一个客户。国外的销售人员不用操心生产。
Q：销售人员薪筹
A：工资结构，没有任何提成。现在我们的产能翻了一番。我们在地区公司有按照销售额的浮动工资。地区公司的定位问题，首先是增加规模，其次是利润。长期下去，地区公司会亏损。地区公司过去是法人，现在分公司。另外一个问题，销售人员没有提成，应该和销售量，回款，销售费用。全部完成任务，公司翻翻，去年任务完成的好，只增加500。全公司企划部对我们考核，不到位，我们对地区公司考核是到位的，关键是不愿意发钱，会影响积极性。月考核，考虑到平衡，应该拿这么多却不给我们这么多，不一定兑现。我都算不清我该多少工资。下级公司销售费用有指标。地区公司有自营，厂营合同公司有比例，自营有他们自己的比例，有一个规定。自营指可以加价的，用来发工资。我们的价格很死，不管市场如何变化，就是这个价格。现在可以变化。
战略研究领一个问题是我们大市场的划分。外贸市场还不错，内贸和外贸现在有点乱套，外贸现在也在抢国内客户，为了完成任务，价格上有冲突。我们将广东市场让给外贸，这样不增加市场份额。按外币结算是外贸，广东市场内贸和外贸经常碰撞。过去的理由是内贸服务不如外贸，另一个理由是外贸的客户要求通过他们做，这样价格我们也要降低。等于损失了利润。今年的问题，35宽的我们供应，现在外贸也供应。质量一样，价格有差异。外贸公司降价一方面是退税，另一方面和我们的计价方式不同，他们是自构成本。加工费的计算方式与我们不一样，我们有不同的附加条件，外贸按照国际惯例不加这些附加费用，按照国外方式计算就低，这样我们就不敢报价。
Q：应收帐款的管理。
A：30％和30％的预付款有所变化。根据不同的客户收取不同的预付款。一是信用状况，二是规模。对于小规模的用户，我们坚持要收取30％预付款，大的客户采取信用管理方式。严格按照协议，专门设立了信用管理科，按照用户的执行情况，每年对客户有评定。我们只是催要，基本上都会回来，如果超过期限，移交给法律事务部。集团公司允许这样做，调整付款条件。我们收预付款因为原料价格高，国内用户信誉差，为了防止这样，收预付款弥补加工费，并且缓解资金压力。对于信誉比较好的企业，坚持30％，和30％预付款就做不成。德鲁货到一个月付款。我们厂对风险防范方面缺乏应急措施。我们信用监控的力度比较大。
Q：如何建立事前的监控机制。
A：通过信用管理科调查他们的信用，看他们的库存情况可以看出来。海尔占用了供应商的大量的资金，我们就不和他们做。内外贸碰撞问题，前两年上海公司感觉出口材不赚钱，就推出外贸，我们厂徒有出口虚名，为了给国家作贡献。应该研究一下在什么情况下应该做外贸。最终应该以经营效益来决定是否应该出口。我们觉得上海人比较精明。
Q：是否有规定如何搜集信用管理信息？
A：信用管理时间短。主要在重点客户和重点产品，只有市场开发科进行信用管理。有一套申报程序，如果没有按照协议规定，就要报到财务管理科。处理意见，派信用管理人员或业务人员去催要。有一个呈报表。信息主要靠业务人员掌握，我们建立用户档案，问题信息比较陈旧。地区公司也会遇到没有预付款问题，就要通过报告形式通过处长审批，由信用管理科来调查。有些地区并不是故意不给钱，这是地区特点，或者因为我们的质量问题。这不仅是信用管理科问题。
Q：竞争对手的资料反馈到哪个科？
A：按理说应该有，书面反馈少，工作都做了，电话都打了。价格反应的比较慢，程序复杂，这是我们的弱项。宋总要求我们快速反应。
Q：销售人员来源？
A：92年和97年在全厂进行过招聘，99年提出要招聘15名大学生，厂里缺乏这方面的人才。培训工作素质在这里，销售公司库房管理占了70－80人，高中生多，高深的培训搞不懂，层次比较低。地区公司提出每年有学习的时间，但任务量压力太大。95－98年月月工资发不下来。这几年销量上去了，但培训和积攒人才方面的确是弱项。销售人员现在大专学历的占30％，素质有提高。生产人员通过各种关系进到销售部门。最终要的素质是敬业和忠诚，第二是业务能力。销售人员的德放到前面因为面临着很多诱惑，要对企业忠诚，真正的销售人员还要有与客户沟通的能力。
Q：哪些重大的潜在市场没有满足？
A：框架材料现在只有两个品种，kc和19，还需要其他品种，但我们现有的还没有研究好。另外，我们的产品是否要进行延伸，冶炼厂建在城市，应该转到什么地方，产品是否要向下延伸，是否应该做用户直接用的产品。企业生存了45年了，或者不要延伸，在亚洲出名，我们9800人才做了63500。产品定位应该明确，质量要好，市场反应应该快，这三方面都重要。如果比价格本低200－300元要请示一大圈人，成本太高。有的时候就因为几百块钱就是谈不成。销售公司经理应该有授权，这样才能对市场快速反应。框架材料的19是最终要得潜在市场。现在朝阳产业和水管等方面都是我们的优势，也是潜在市场。希望战略研究对市场方面有观念性的转变，现在歌舞升平，比上不足，比下有余，质量问题也是观念问题，工人没有尽全力干好，这是内部管理的问题，考核的是产量，如果考核供货就不会这样了。
二、内部资料收集
在访谈的同时，项目组在企划部的协调下开始大量地收集A集团的内部资料。在收集资料的过程中，除了由企业内部配合收集一些相关资料外，仍有较多的资料不足，项目组除通过企业内部的管理资料，制度、财务报表、相关文件、内部报刊处收集资料外，还需通过公开出版物，各种官方报告、报表等处收集二手信息。此外还需设计调查问卷，在企业内部进行下面问卷式的调查。（添加二手资料收集清单以及收集过程中的一些问题）
三、内部调查问卷
发放范围、抽样、问卷的简介等。问卷覆盖的范围涉及企业所有人员，取样量在15%左右，其内容也涉及企业此次战略咨询过程中的所有问题，是一项工作量很大的工作，但在整个战略咨询中却是必不可少的内容，通过这次问卷调查，较全面地了解了许多重要信息。取得了满意的效果。
尊敬的××集团公司员工：
您好！我们是XX管理咨询公司A集团项目组。我们正与你们一起为A集团确定发展战略、迎接未来的挑战和业绩更上一层楼而努力。此次问卷调查的目的是了解A集团的客观情况、员工对公司管理现状的评价，以及相关方面进行改善的切实需求。您的见解和意见对于A集团未来的发展至关重要，问卷匿名填写,北大纵横管理咨询公司将以职业态度对您的问卷严格保密，只在咨询顾问范围内作统计和建议依据使用。请您认真填写问卷，感谢您的积极参与支持。
XX管理咨询公司A集团项目组
多项选择题（如无特别说明，请只选一个答案，并在选项对应的分值上画圈或打勾）
一、战略问题
1-1． 您了解公司现在的战略目标吗？
非常了解
一般
不太了解
不知道（注明原因）
1
2
3
4
请简单描述您所知道的公司战略：
1-2．您认为是否有必要让A集团的每位员工都充分了解企业的战略？
非常必要
无所谓
没有必要
不知道（注明原因）
1
2
3
4
1-3．您认为A集团过去几年中获得发展的原因是：（限选3个，请排序，在您选中的选项的括号中标出来）
（ ）工人努力生产的结果
（ ）开拓市场的结果
（ ）技术改造，设备领先的结果
（ ）各科室部门的积极支持与配合
（ ）领导班子深谋远虑，紧密配合，领导大家共同奋斗
（ ）技术人员开发出新产品
（ ）其它：__________________________________________
1-4．您认为A集团的未来发展方向发展战略应该是：
（ ）专注于金属加工行业，通过产量规模扩大，不断降低成本成为行业的领先者
（ ）专注于金属加工行业，追随国外先进技术，通过销售高附加值产品成为行业的领先者
（ ）以市场为主专注于金属加工行业，通过开发先进的技术创造市场需求成为行业的领先者
（ ）从事多种经营，什么赚钱做什么
（ ）如果不同意以上看法，您的看法：
1-5．您认为A集团的优势是什么（可多选，限选三项）
（ ）设备先进
（ ）技术领先
（ ）市场前景看好
（ ）领导人高瞻远瞩
（ ）良好的政府关系
（ ）高素质的人才
（ ）优良的传统和企业凝聚力
（ ）其他
1-6．您认为公司的未来前景如何？
会更好
和以前差不多
会变差
说不清楚
a
b
c
d
1-7．您认为公司的风险可能来自哪些方面（请按重要性排列，若认为还有其他没有列出的风险，请列在线上）？
（ ）技术水平被别人赶上，失去技术优势
（ ）关键技术人员流失，技术队伍力量变弱
（ ）生产能力不足，无法满足市场需求
（ ）市场开发不力，销路不畅
（ ）产品品种有限，新产品不能及时跟上
（ ）分配制度的不合理
（ ）技术仅由少数人掌握，无法形成大规模产业化生产优势
（ ）领导班子改革力度不够
（ ）产品质量不过关
（ ）资金紧缺，财务风险大
（ ）内部没有竞争机制
（ ）其它：__________________________________________
二、组织问题
2-1．向上级请示工作时，上级是否经常对您说需要向他的上级请示后才能给予答复？
经常
一般
偶尔
说不清
1
2
3
4
2-2．在日常管理中，上下级间的指令和汇报是否存在越级现象？
非常普遍
有时有
几乎没有
不知道
1
2
3
4
2-3．公司内部处理日常事务是否有序？
非常有序
一般
混乱
不知道
1
2
3
4
2-4． 您是否明确工作职责和权力？
非常明确
比较明确
不明确
很不明确
1
2
3
4
2-5．公司授予您的权利是否与其职责匹配？（仅限管理人员回答）
非常匹配
匹配
不匹配
很不匹配
1
2
3
4
2-6．您是否在本部门人员调配、考核/晋升、年终奖金分配方面需要更大的权力？（仅限管理人员回答）
需要
一般
不需要
无所谓
1
2
3
4
2-7．您认为公司管理制度健全吗?
非常健全
健全
不健全
说不清
1
2
3
4
2-8．您认为公司的管理制度是否能得到严格执行？
能
好像能
不能
不知道
1
2
3
4
2-9．您部门是否制定工作计划？
制定
不制定
根本不制定
说不清
1
2
3
4
2-10．领导是否对工作提出了明确的要求？
非常明确
比较明确
不明确
很不明确
1
2
3
4
2-11．是否经常出现多个领导向您分派任务的情况？
经常
有时
偶尔
没有
1
2
3
4
2-12．公司职能部门（如公司办公室、人事部、财务部）是否能很好地服务于您所在的业务部门？（职能部门不用回答此问题）
非常好
一般
不好
很不好
1
2
3
4
2-13．在您工作需要相关部门协助时，相关部门配合状况？
很好
比较好
不好
很不好
1
2
3
4
请指出哪些部门经常配合不好
2-14．在需要相关部门合作的事务中，您认为各部门间的责任界定
非常明确
比较明确
不明确
非常不明确
1
2
3
4
2-15．部门间是否存在推诿或扯皮现象？
经常存在
偶尔
不存在
说不清
1
2
3
4
2-16．如果存在，部门间出现推委或扯皮现象的原因？
1． （ ）部门间职责不清
2． （ ）业务流程不合理
3． （ ）规章制度不健全
4． （ ）部门本位主义严重
5． （ ）员工解决问题主动性不强
6．其他
2-17．在碰到需要与相关部门协调的事务时，您通常会
1．（ ）直接与其他部门具体负责的人员协调
2．（ ）直接与其他部门的领导协调
3．（ ）向自己的上级反映
4．（ ）其他
2-18． 您能及时了解到公司和本部门相关的经营信息吗？
经常能
偶尔能
偶尔不能
经常不能
1
2
3
4
2-19．部门协调出现问题的原因?（可多选）（）
1． （ ）业务部门分割严重，协调难度大
2． （ ）各室之间职责不清
3． （ ）没有规章制度作支持
4． （ ）各室之间推卸责任、本位主义严重
5． （ ）缺乏一个统一协调的部门
6． （ ）缺乏一个总协调的经理（常务副总）
7． （ ）高层领导难以形成统一意见
2-20．如果您认为各业务部门之间存在着协调问题，请问您认为应该如何解决：（可多选）
1．（ ）各位领导按照业务流程的特点进行重新分工
2．（ ）由一位副总经理统一协调各业务部门
3．（ ）设立负责统一协调的部门
4． （ ）加强部门之间的考核，且考核结果直接和年底奖金挂钩
5． （ ）从企业文化上强调加强各部门之间的配合协作意识
6．其他
2-21．您认为部门内部的职责划分是否明确
明确
适中
不明确
不知道
1
2
3
4
三、企业文化问题
3-1 认为公司（或厂）的人际关系
很好
比较好
较差
很差
a
b
c
d
3-2 您认为公司（或厂）对待员工是否公平？
很公平
比较公平
不公平
很不公平
a
b
c
d
3-3 您希望所在的企业有什么样的价值取向（请将所列选项全部浏览一遍后，选出您认为最重要的3个并按重要性排列，将序号直接填在相应选项前的括号内）？
（ ）优胜劣汰
（ ）团队精神
（ ）严守商业道德
（ ）以人为本
（ ）客户至上
（ ）股东利益第一
（ ）人尽其才
（ ）服务社会
（ ）充分考虑员工利益
（ ）服务取胜
（ ）不断创新
（ ）其它（请指出）：
3-4 您认为公司（或厂）的领导风格是怎样的？
非常民主
适中
专断
不知道（注明原因）
a
b
c
d
3-5 您认为现任公司高层管理人员的优势是什么？（可多选）
a. 年富力强有远见（ ） b. 知识丰富（ ）
c. 开拓创新（ ） d. 有凝聚力（ ）
e. 较强的管理能力（ ） f. 工作效率高（ ）
g. 尊重人才（ ） h. 其他（请写出）
3-6 下列哪种情形在公司（或厂里）比较常见（可以多选）
（ ）时间观念差
（ ）没有人愿意拍板决策
（ ）职能科室服务意识不强
（ ）注重绝对公平、不注重效率
（ ）领导经常交办一些事情但却不问结果
（ ）人治大于法制
（ ）上级的上级经常直接干预自己的工作
（ ）经常不知道应该向谁汇报工作
3-7 您认为，当员工利益、股东（国家）利益、客户利益、债权人利益发生矛盾，公司作决策时应首先考虑：（限选一个）
（ ）现有员工利益，因为员工是企业的主人
（ ）股东（国家）利益，因为股东是公司的所有者，没有股东就没有投资，公司也就不会存在（国家是所有者）
（ ）客户利益，因为客户是上帝，没有客户就没有收入来源
（ ）债权人利益，因为欠债要还天经地义
（ ）其他
3-8 下列问题是对公司的一些看法，在您认为与情况相符合的判断前打勾（可多选）
（ ）我们的技术水平在逐步下降
（ ）选拔、考核、激励下属是公司各级管理者的责任
（ ）在评定一个人的地位的时候，他个人素质和能力不重要，重要的是现在担任什么职务
（ ）管理人员承担了责任，但并没有相应的权力和收入
（ ）在公司里晋升的唯一路径就是提拔为干部
（ ）是否服从上级命令不是重要的，重要的是服从某些人的命令
（ ）协调事务最有效的方法直接找上层领导
（ ）哪个学校毕业对能否得到重视有比较大的关系
（ ）学历高的人，不论能力如何，总是能得到更多的重视
（ ）公司过分看重硬件建设，人力资源开发不足
（ ）因人设岗现象比较多
3-9 您对公司管理层的信任
（ ）逐步下降
（ ）逐步增强
（ ）没什么变化
3-10 您认为现任集团公司领导班子的劣势是（可多选）
（ ）决策优柔寡断，改革力度不够
（ ）缺乏经营能力/经验
（ ）受各种条件制约，不能独立决策
（ ）整体年龄偏大，对接班人培养不足
（ ）没有劣势，非常优秀
（ ）其他
3-11 公司将发生根据变化，引入竞争机制，您对此的态度：
（ ）主动学习，提高自身素质，迎接挑战
（ ）干一天算一天，到时候再说
（ ）国家不会让我们没工作，总会管我们的
（ ）想办法另谋出路
（ ）其它：__________________________________________________________________
四、人力资源问题
4-1 您参加过哪些方面的培训
（ ）新员工培训（公司历史/规章制度等）
（ ）外派学习
（ ）技术知识培训
（ ）管理技能培训
（ ）销售技能培训
（ ）具体工作中所需特殊技能培训
（ ）从来没有参加过任何培训
（ ）其他
4-2 您觉得培训次数足够吗吗？
（ ）足够
（ ）勉强可以
（ ）不够
（ ）从来没有参加过任何培训
4-3 您迫切需要哪些方面的培训？
（ ）新员工培训（公司历史/规章制度等）
（ ）软硬件开发技术培训
（ ）技术知识培训
（ ）管理技能培训
（ ）销售技能培训
（ ）组织协调/沟通方面的培训
（ ）具体工作中所需特殊技能培训
（ ）其他
4-4 您认为培训中学到的知识对实际工作帮助大吗？
比较大
一般
有些作用
没什么作用
a
b
c
d
4-5 认为在公司衡量个人成功的主要标志是：（单选）
（ ）职务高低
（ ）收入多少
（ ）技术水平高低
（ ）工作得到领导的认同
（ ）其他
4-6 您认为自己的才能在目前岗位是否得以发挥？
完全没有发挥
有些方面没有发挥
发挥尚好
已充分发挥
a
b
c
d
4-7 您是否希望接受对您难度更大、责任更大、压力更大的工作挑战？
不希望
无所谓
希望但没信心
希望且有信心
a
b
c
d
4-8 您是否愿意在A集团长期工作？
非常愿意
愿意
不太愿意
肯定不会
a
b
c
d
4-9 与公司其他人相比，您对目前的收入水平满意吗？
很满意
比较满意
不满意
很不满意
a
b
c
d
4-10 与您在外单位的同学、朋友相比，您对目前的收入水平满意吗？
很满意
比较满意
不满意
很不满意
a
b
c
d
4-11 与您的工作付出相比，您对目前收入满意吗？
很满意
比较满意
不满意
很不满意
a
b
c
d
4-12 您认为工作努力一点/松懈一点对月底奖金/年底奖金自己的收入会有影响吗？
影响很大
影响比较大
影响不大
没影响
a
b
c
d
4-13 您认为个人的价值要得到承认必须成为管理人员吗？
非常同意
基本同意
不同意
非常不同意
a
b
c
d
4-14 您认为下列哪些方式能够更好地提高您的积极性和创造性？（限选三个）
a. 收入提高（ ） b. 福利改善（ ）
c. 职位晋升（ ） d. 挑战性的工作（ ）
e 培训机会（ ） f. 领导认可（ ）
g. 其他（请写出）
4-15 假设现在让您重新选择工作，您认为下面哪五个因素比较重要？（只选五个，按重要程度由强到弱在括号内填写1、2、3、4、5）
（ ）领导个人魅力
（ ）工作挑战性
（ ）职业稳定性
（ ）公司名气
（ ）民主气氛
（ ）充分发挥自己才能
（ ）收入水平
（ ）晋升机会
（ ）公司发展前途
4-16 您认为您的个人前途与公司前途
非常相关
比较相关
不太相关
没什么关系
a
b
c
d
4-17 您认为目前下列人员的工资/奖金水平 （请在每一选项后的括号内打勾）
低 高 合适
a. 研发人员 （ ） （ ） （ ）
b. 科室职员 （ ） （ ） （ ）
c. 工人 （ ） （ ） （ ）
d. 营销人员 （ ） （ ） （ ）
e. 管理人员 （ ） （ ） （ ）
4-18 您认为物质奖励是否能起到对员工充分的激励作用？
能
不一定
不能
不知道（注明原因）
a
b
c
d
4-19 我们的某个竞争对手总经理年薪达30万元，部门经理年薪5万元，主要技术人员年薪3万元另加技术提成，主要销售人员年收入达5万元，而一般普通员工年收入仅万元左右。对此您的看法：
（ ）有多大价值，拿多少报酬，理所应当
（ ）他们的收入差距太大，这是剥削
（ ）要想大发展，让各类人员发挥出作用，必须拉大差距
（ ）他们可能是民营企业或外企，我们是国有企业，没法比
（ ）其它：____________________________________
4-20 对以下观点你认为正确的：（可多选）
（ ）市场经济条件下，管理和技术人员更为稀缺，适当增加他们的收入是合理的
（ ）大家都一样努力工作，就应该获得相同的报酬，不管是工人还是技术人员、管理人员
（ ）工人阶级是国家的主人，在收入分配时应该向生产一线倾斜
（ ）其它：__________________________________________
4-21 您认为公司现在人员素质如何？
高
比较高
一般
较差
差
a
b
c
d
e
4-22 您认为公司现在最需要什么类型的人才？（可多选）
a. 管理人才（ ） b. 销售人才（ ）
c. 市场策划人才（ ） d. 技术人才（ ）
e. 投融资人才（ ） f. 多技能工人（ ）
g．其他：_________________
4-23 获得晋升的人被提拔的原因往往是
（ ）工作业绩突出
（ ）群众关系好，不得罪人
（ ）受领导赏识
（ ）工作责任心强
（ ）其他
4-24 对您来说，目前的工作
（ ）很适合，并且有信心，有能力做好
（ ）是我喜欢的工作，但自己能力有欠缺
（ ）不是我喜欢的工作，但是我能做好
（ ）不适合我，我正考虑换一个岗位
（ ）不适合我，我正考虑跳槽
4-25 如果竞争上岗，您认为（可多选）
（ ）如果要求条件太高，自已可能竞争不上
（ ）就怕竞争上岗中存在不公平
（ ）只要有能力水平，不怕没岗位
（ ）有什么能力，干什么岗位，即有利于自己，又有利于企业
（ ）还是保持现状比较好，竞争有点太伤感情了
（ ）竞争也好，能让大家主动学习提高，努力工作
（ ）没有竞争，就没有压力，企业就没有发展
五、其他问题
5-1 请回答以下问题：
您认为公司最迫切需要解决的三个问题？
5－2您认为您需要向管理层反映哪些问题？
六、个人资料（仅用于统计目的）
6-1 您是何时进入A集团的？
（ ）年
6-2 您现在所在的部门
（ ）公司办公室
（ ）企划部
（ ）财务部
（ ）生产部
（ ）人事部
（ ）技术质量部
（ ）装备部
（ ）审计监察部
（ ）铝镁板带厂
（ ）冶炼厂
（ ）动力厂
（ ）检测中心
（ ）机电设备修造公司
（ ）物资供应公司
（ ）运输公司
（ ）销售公司
（ ）进出口公司
（ ）技术中心
（ ）物业公司
（ ）工程公司
（ ）实业公司
（ ）生活服务公司
6-3 您的最后学历
（ ）初中及初中以下
（ ）高中/中专
（ ）大专
（ ）本科
（ ）硕士及以上
6-4 您现在的岗位（单选）
（ ）工人
（ ）行政职能部室（包括集团公司和所有二级单位）人员
（ ）党政部室人员
（ ）技术研发人员
（ ）销售人员
（ ）基层管理（班组长）人员
（ ）中层管理（部长、科长、车间主任）
（ ）高层管理（总经理/党委书记/纪委书记/工会主席/副总经理/总工/副总工/总经济师/副总经济师）
问卷到此结束，再次感谢您的支持！
四．外部访谈
在随后的两周内项目组分成两组，第一组继续进行内部资料的收集，第二组成员开始针对企业的外部环境展开调研。分别在全国的五个该企业业务所涉及的主要城市进行，针对于竞争对手、行业协会、主要客户、关键供应商、地区经销商的调研工作。
（一）办事处访谈（是否应放在外部访谈）分为计划、提纲、记录等
公司名称
负责范围
通讯地址
邮编
上海公司
上海、江苏、浙江、福建、
上海市
200070
北京公司
北京、内蒙、保定、山西、
北京市
100039
沈阳公司
吉林、辽宁、黑龙江
沈阳市
110042
天津公司
天津、河北、山东
天津市
610036
成都公司
四川、贵州、、云南
成都市
300122
西安公司
陕西、宁夏、甘肃、新疆
西安市
710014
郑州公司
河南、安徽
郑州市
450000
武汉公司
广东、湖南、湖北、海南
武汉市
430063
（二）行业协会及信息机构访谈（计划、提纲、记录）
外部访谈将对下面的行业协会及信息机构进行重点访谈。
·北京安泰科信息开发有限公司；
ADD：西直门内大街西章胡同9号，
·有色金属发展中心（地址同上）
·中国有色金属工业信息中心；
ADD：西直门内大街西章胡同9号
· 中国有色金属加工协会；
· 中国有色金属报社；
· 国家铜业协会；
· 国际金属业协会
行业协会及信息机构访谈内容；
· 收集或购买相关行业资料；（政治形势、政策、法律法规、行业规模分析、行业集中度、行业未来发展趋势分析、各类数据）
· 国际金属加工行业状况？
· 国内金属加工行业状况？
· 金属加工材及主要相关行业的现状与发展趋势？
·中国加入WTO后的金属加工行业环境特征？
· 电力工业、电子工业、机械工业、建筑及装修装饰业、汽车工业、空调工业、其他（内容包括行业产值（量）、棒材消费量、行业发展环境、市场增长前景、产品发展方向）等
·各细分市场中的技术优势，有那些先进技术出现的趋势？
（5） 例举北京区市场的访谈提纲；
· 三部分基本内容；一是地区宏观政策及法规。二是市场情况；三是内部管理状况；
· 地区宏观政策及法规对我们的影响？
· 市场状况的基本介绍；（哪些细分市场、细分市场的特点、变化）
· 我们在客户那里的定位是什么？
· 主要客户有那些？客户对我们提出的意见与建议有哪些（如价格、交货期）？如果这些问题可以进一步改善，会有什么变化？
· 客户对我们与我们的竞争对手的横向比较，有那些优劣势？
· 我们的主要竞争对手有哪些？（国内及国外）他们的特点有哪些？
· 内部管理怎样？（人员配置、职能、职责）
· 业务如何开展的？（计划编制、信息传递、物流管理、开拓流程）
· 我们与总公司的工作流程？（计划传递、信息沟通、资金接转、物流、考核与奖惩、指挥控制）
（6）访谈时间安排
外部访谈时间的安排较难控制，一般根据被访人的时间安排来定，但一般安排访谈时间时应注意，访谈时间不要过早或太晚，谈话时间不宜过长。
（三）竞争对手访谈（计划、提纲、记录）
竞争对手的访谈也是战略形成的重要手段，在咨询顾问进行竞争对手分析时，如果没有亲自与竞争对手做访谈，那么竞争对手的资料来源只能是通过间接查询，资料的可靠性会大大降低，因此要准确地对竞争对手进行分析，就有必要亲自对竞争对手进行访谈，从咨询的角度来讲，竞争对手的访谈重要意义在于能够准确而直接地了解市场的竞争环境。下面我们列举访谈记录，其中秘密部分已做修改。
（1）．××有限公司总裁访谈记录
Q：公司规模？
A：89年底以万做金属棒厂起步，当时店口镇小五金发达，我们价格、服务好，很快占领当地市场。90-94年连续三次投入技改（共计1000万元，其中通过银行发行了500万债券）。95年开始办学校，96年由于金属棒市场不稳定，我们看到空调管大有市场，下决心于96年投资2500万元，经过一年筹建，97年7月试生产，12月份时由于产品质量好，要货的多，产品供不应求。东阳横店集团下属一金属管厂倒闭了，我们把他的一整套设备买下来，又把桐乡运河厂整套设备买下，租用其厂房生产，98下半年又在上虞浙大投资的金属管厂租赁了一个拉管车间。98年金属管产量达到万吨。98年金属管形势大好时，又想到引进高精度薄壁管，到A集团考察后还想租A集团盘管厂，后下决心自己搞，规划投资亿，产能达5万吨，分三期做，立项到省里批花了很长时间。2000年4月正式动工，2001年7月投产，A集团同样规格花了7年。试生产4个月后（A集团花了一年多）合格率达到30%。二期去年7月动工，今年春节前完工，二期盘拉机质量不大好，第三期现在开始谈判，要求 2003年1月试生产。我们还要做低杆，设备已从上海买了（上海厂的美国进口设备），厂房在建，估计今年6月份可试生产，产能万吨。
Q：主要产品？
A：产品现有两大类，金属棒产能2。5万吨，去年产量1。9万吨；今后不增加投入，在适应客户需求上做文章。金属管现产能9万，7万直（去年考虑到空调管季节性强，又投入500万增加了三条直管线，现共有11条直管线，直管一次送检合格率大于30%），2万盘（还有1万产能明年就建好）。另外还做一些金属接头，覆塑（中国市场还不大），模具制造（我们的内螺纹生产芯头可替代进口，有专利，A集团做不了，也向我们买）。今后还将生产低压杆，上市融资后还要再上板带生产线，做高标准的金属带、替代进口产品。
Q： 市场主要竞争对手？
A：目前市场主要有广东（如科龙、美的），江苏（春兰），福建，山东（海尔），四处（长虹），北京少，想开拓其建筑水管市场，还没名气。
Q：产量？
A：去年总产量7。3万吨，管5。4万吨，棒5。9万吨；销售收入15亿元，税后利润3900多万，实际交税3570万（金属公司招了200残疾人，有退税）。
去年盘管只生产了几千吨（工人还不熟练，拉管机维修多），今年盘管要求1。5万吨产量，金属管今年总产量要达到6。6万吨。
Q：公司人员构成？
A：现有职工2700多，90%以上本地人，从A集团来了不少，从A集团技校就一次招了20-30人到盘管线。技术人员愿意来的人多，管理人员较难招，特别是高层的管理人员。平时工资发的也不多，按职级发，红包比较大。
一线员工学历不高，以初中生为主，30%高中以上。实行计件制，与成本考核挂钩，对每个车间、班组核算，内部买卖制，做得好的工人有2000多，做不好几百元。去年实行末位淘汰制，今年淘汰了40多人。今后外聘人员也要实行末位淘汰。
Q：公司资产？
A：集团总资产7。5亿，去年6月份进行了股份制改造，划出优质资产成立了××股份公司，注册资本1。06亿，现审计事务所一季度来审计一次，认为我们比较实在，股份公司很可能在2004年上市。
Q：销售收入？
A：去年销售额11亿，收到10亿不到，原先吃过苦头（如××锁厂欠我们几百万，倒闭了，通过法院挽回了一些经济损失），现对客户掌握较好。
我们信誉好，银行对我们很支持，我们有四个亿的短期贷款额度。
Q：领导班子构成？
A：班子：××主要负责决策，抓项目，目前在读MBA，其他的别人去做。
总结：
从××集团的发展史看出其领导人有眼光、有魄力，素质较高，读MBA课程班表示他不是一个固步自封的人。很可能实现脱胎换骨。
××集团体制、机制有优势，决策快，财务状况较好，发展潜力大。若其上市成功，对A集团冲击会较大。
××集团服务较好，专业化强，价格低，在一般品质管、棒产品有较大优势。
地理位置在江、浙一带有距离优势，但地处一较偏僻小镇（其已意识到）对其成为全国性大企业不利，其营销力度还有限，品牌在许多地区还不如A集团。
（2）．××公司销售主管访谈记录
Q：公司背景？
A：总部在德国的一个小城（斯图加特与慕尼黑之间），金属加工业欧洲第三（第一、二为昆普、KE），年产量50万吨（1999—2000年），金属带20万吨（欧洲第一）。产品有四大项：轧制带，拉拔产品，金属管（内外螺纹空调管，外螺纹管就我与美国一家能生产），轴承、轴套。
Q：规模？
A：LD在新加坡建了一个厂，月供1千吨铜。上海公司是由新加坡公司投资的，现投资了2500万美元，去年十月开始运作，现每月供应100吨左右。上海公司是产品分切中心，着眼于其国际合作客户、外资企业，现有两大块产品：连接器件，引线框架。现我们建成的一条线分切能力是500-600吨/月，德国人比较保守、稳健，何时追加投资要看情况，LD每年的投资额大约2亿马克。可能会追加投资，以后其他业务也可能进来。
Q：竞争对手？
A：LD对手主要是日本的公司，他们贵一点，在跨国公司也卖得不错。我们不跟国内厂家争低档产品，FS不是主要对手，低档次的引线框架FS做得较好。
Q：国内竞争对手？
A：国内厂家在高端产品竞争力不够。A集团总产3、4万吨，员工几万人，我们50万吨的产量只有6000人，单位成本他比我高，打价格战他先死；不过我们不打价格战。上海厂设备也不错，国内厂家最主要就是管理水平与生产经验不行。国内低档管重复投资多，如紫管、螺纹管（内螺纹管将变成鸡肋）。国内无氧带还是不行，引线框架A集团在搞，但客户可不一定会等你。
Q：产品定位？
A：我们现在提供的产品，高技术谈不上，主要在加强服务。我们保证库存，现品种有几十种，计划要周密，××客户计划性强。做新客户常规产品没问题，特殊需要有问题。
Q：与对手比竞争优势？
A：现在我们还没什么优势，还在整合。上海员工人数20出头，其中十几个工人，现在肯定还是亏损，虽然代表处开了几年，但由于交货不及时，影响很大。若有足够定单不会亏。
Q：主要领导？
A：现有四位领导，总经理（德国人）、人事总监（德国人）]、销售经理（李）、生产经理（新家坡人）。
总结：
××公司在中国实行的是高价高质量战略，客户还有限，且由于其服务实力还不足，基本采取酒香不怕巷子深的做法。在国内市场及华人企业不大行得通。
德国人战略一向稳健保守，近几年大举进攻不太可能。其高定价可能会给A集团带来对比优势。
A集团在高端市场还不被著名国外厂商放在眼里，但E对A集团冲击将较大。
（四）客户访谈（计划、提纲、记录）
3．客户访谈记录
通过对该企业的客户的直接访谈，可以从侧面验证咨询顾问在企业内部访谈时的基本结论，我们在企业内部访谈时，企业内部人员往往顾虑重重，得到的信息有时会有偏颇，而实际情况是通过对企业的一些客户的访谈，可以较真实地反映出的。例如，客户对于质量、服务、交货期等等相关问题的态度，另外，在战略咨询中客户访谈的重要意义在于从客户那里能够找到合理的战略的线索，大量的发展战略的建立基础都是围绕着客户或市场进行的，因此对于客户的访谈是战略的形成的重要步骤。
（1）．北京××电子管厂访谈记录
Q：与A集团的合作时间？
A：合作时间长，建厂就开始（我厂1953年建，1956年开工）。合作一直较好，A集团主要问题是反应慢，说它产品质量有问题，他先跟你抠国标，讲不过去了又说要向总厂反应，问题解决周期长。
Q：采购品种？
A：采购的品种较多，管棒、板带均有。
Q：年需求量？
A：一年需求80-100吨，主要是无氧管、，考虑质密性、导电性、散热性。季节性不强，一般一季度采购一次。
Q：主要供应商有哪些？
A：A集团30多吨，别人做不了的大管大棒占了20吨。沈阳30多吨。其他的不多，起一些辅助作用。江西信江质量好、服务也不错，就是太远了，西北在做ISO9000时去过，没用。北京我们不用，质量不行。国外进口我们没考虑。
Q：行业竞争对手？
A：我们这个行业基本无发展，小的电子管被集成电路取代了，现在主要是大型管（用于广播、雷达等），还有工业加热管、介质加热管，真空开关等。行业对手有79厂、401，777，771，都是部里的，大家都差不多，活不好也死不了。厦门有一家新公司。
Q：A集团竞争优势？
A：A集团品质较好（材质问题退货少）、品种多，大管大棒别人做不了，质量也可以。大管有的没国标，厂标比国际标准松多了，管有点弯，上次有几根大管太弯了，按理可以整根退货，我们只是切下一截退货。沈阳价低1000元/吨，谦虚些，量小时向沈定（A集团大厂，架子也大，小批不肯定）。A集团服务比原先进步多了，不过反馈还是较慢，国企特点（做不了主的事多）。今年对A集团的需求会多一些。
Q：能保证按期交货吗？
A：A集团每月10号订货，月底出货，我们已掌握他的规律了，所以交货期对我们影响不大。
总结：
1．A集团在老的国企中还是有较好品牌，也建立了较好关系，大家也能互相理解。
2．老的国企市场采购能力也有限，较易通过关系哄住。
3．老的国企基本在走下坡路，属于鸡肋一类，应采取维持策略，伺机退出或高价撇油（如大管大棒）。
（2）．××有限公司访谈
Q：公司成立时间？
A：公司去年4月底成立，股东有新加坡、泰国、台湾。我们和台达（台湾公司，在泰国有泰达、在中国有中达）有11年的供应关系，我们现在就给对面的中达电子供货。原先是租厂房，本周一在这里的新厂房全面开始生产。
Q：需求品种？
A：只要紫带，牌号C00，厚度有不同，根据定单向A集团要货，量比较均衡。我们与A集团的合作是去年十月开始的，张总服务观念很好。
Q：有没有其它供应商？
A：我们金属供应商就A集团一家，我们也考虑过找两家以防万一，但还是希望有一家很好的供应商，品质有保证。我在台湾就做过、铝销售。第一公司的铜铁质量好，你看他的表面光洁度，他做了钝化处理，光亮，不易氧化，A集团就粗糙多了，A集团含铜量好，如果A集团能解决表面抗氧化问题会所向无敌。据我原来了解，第一公司的铜铁产量大概1。6万吨/年，佳利只有8000吨/年，都不大，现在具体多少可能有点出入。
Q：能保证按期交货吗？
A：电子行业变化快，我与中达合同要求24小时报价，3天内送样，这样才能变成很强的供应商。A集团厂里感受不到这样的紧张状况，最近库存为0，只好找别的厂商（苏州的，质量不如A集团）调了一些。造成这种危险不应该，应该提前定货，但定单需要什么厚度事先不知道。将来可能价钱不是问题，交货准时是问题，A集团经营方法应变化，缩短交货期。
A集团观念要转转可能会好点，想想我是在给你服务、在给你推销产品。大厂运作方式要调整，供应点应设在苏州附近，理想状态电话订购1天内到货。
总结：
1．A集团作为内地企业的老大，在台资企业中（又要便宜、又要品牌，A集团相对进口货有一定价格优势，相对大陆企业有一定品牌优势）还是有一定品牌（除非他自己把牌子做砸了）。
2．江浙一带的电子、计算机、通讯行业将发展很快，板带市场会越来越大，A集团在板带市场有较强竞争力，应加强江、浙、沪地区的营销，（统一规范市场，加强力量，如尽快建立分销中心，实行优质大客户信用政策，保证供给）
3．台商做生意很讲口碑，也很讲关系，应保护和发扬现在的口碑与品牌优势。当然，在商言利，对台商的进攻要有舍不得孩子套不着狼的气魄，台商将是一块很大市场，且较讲信用（尤其在圈内），对A集团进行品牌战略很有好处。
第三节 内外部形势分析
一．A集团内部管理诊断
内部管理诊断将围绕营销管理、研发管理、生产运作管理、人力资源管理、财务管理、组织管理、企业文化、战略管理等企业内部主要职能单元展开。
在经过了前期详细的资料收集于分析后，我们认为该企业有四类突出问题是当前直接影响到企业发展的分别是质量问题、库存问题、交货期问题及成本的控制问题等，这四类问题在企业的运营中，相互牵连地影响着企业的发展。
前面在我们与A集团高层访谈时，我们了解到其产品质量在整个行业中属于较好，只是由于管理的原因经常出现质量不稳定的情况，在此次诊断中，咨询顾问根据质量对于企业运作流程中所涉及的环节，指出解决质量不稳定的原因，并给出了相应的解决办法；
解决交货期的重点在于产品规划和生产计划的制定；
A集团财务控制的力度不足，财务部基本没有做过细致的成本核算，另外企业由于80年代初大批的采购造成库存过大同时也积压了成本，解决成本问题应该从这方面入手。
A集团库存有一定的历史原因，但在后来的企业经营中，仍然没有引起重视，致使其成为影响企业发展的重点问题。
]在对影响企业生存的重要环节进行分析后，我们需要对于企业职能中存在的问题做细致的分析，其中营销管理中的问题从企业实际营销管理中的九个方面进行分析，存在下列的问题。
内部管理中研发管理存在的主要问题是：研发功能与市场和生产脱节，造成信息的不通畅，研发闭门造车的现象。
生产管理中存在下面重点问题：
人力资源管理在该企业中问题突出，缺少人力资源的规划、考核的标准难以制定、并且制定后也难以实行等重点问题：
财务管理的问题主要集中在财务成了是事物性的工作，缺少财务的预期，没有给予企业的战略发展一定的帮助：
组织的管理问题体现在企业的决策、计划、协调、控制等基础的管理职能中。
该企业属于国有的中大型企业，保存着国有企业的许多较好的文化，例如艰苦奋斗、吃苦耐劳的精神，同时员工对于企业有良好的忠诚度、信任感。但同时存在着许多影响企业发展的文化，具体如下：
战略管理在该企业中存在的问题也比较突出：
二、A集团外部行业分析
根据A集团所处的材料工业的特点，咨询顾问在经过大量的外部调研后，分别对行业协会、竞争对手、供应商做了大量的访谈及资料的清理收集，对企业所处的外部环境已有了较清晰的认识，同时对战略制定及战略实施的外部环境进行分析，总结企业的内外部环境关键因素，并针对这些关键因素对企业进行SWOT分析，包括建立SWOT分析矩阵，进行SWOT配比分析。
1．外部行业分析的主要内容
（1）行业需求分析
从下图中我们可以看到该行业的需求量在97-98年受亚洲金融危机的影响，略有收缩后，便持续增长。在经过模型分析，在GDP保持不变的情况下，预计02年—07年平均增长率为7%，07年—2011年平均增长率为5%左右；
（2）行业供给分析
通过行业供给分析可以直观地看到该企业所处行业的供需状况，从下图中看到该企业所处的行业的市场供应的生产能力已经远远大于产量，产能严重过剩。说明有许多企业实际的产能是不饱和的，具有大规模生产的可能；
仅管国内企业的产能远没有满足市场的需求量，但市场的需求却在扩大，而且进口的比例也在逐步增高，可见市场上大量的产品不符合企业的质量要求，或许市场上充斥的产品大部分是低质量产品。
金属加工行业进出口分析
从进出口数据中看到，今年来我国的进口数量远远大于出口量，国内生产的低端产品质量无法满足客户需要，高端市场有较大缺口，为专业化的战略提供可能。
WTO对金属加工行业的影响
入关对于该企业是重要的外部因素，其意义与效力对该行业造成深远影响；
金属加工行业竞争环境分析
使用波特五力分析企业的竞争环境，我们在上一章里做过介绍，在这里我们可以清楚地看到外部竞争环境中上游的供应商的议价能力，和潜在的新的竞争者是该企业主要的竞争威胁
在产品的竞争环境中，我国市场的产品结构齐全，但棒材的生产主要集中在大量的小型企业中，这类企业的生产能力低，质量差。
下游企业对于产品质量的要求已经超过国内的企业提供的产品质量，因此，高质量的产品有较好的替代进口的市场
国外的大型的同类企业早已肆机准备进入国内，这已是潜在的巨大威胁
竞争对手分析
在经过的选择后，我们选取了国内的同业的竞争对手13家，开展的详细的调查分析，三组咨询小组分别奔赴四个重点地区，亲自到地区收集资料，并与竞争对手的企业相关人员亲自沟通，掌握了丰富的资料。
相关行业及主要金属材产品分析
外部分析中对于该行业下游的各个行业，或重点行业的分析是具有重要意义的，它可能会决定某类产品的生产，可能是得不偿失的。
2。外部行业分析总结
在内外部形势分析的基础上，对A集团面临的机会、威胁，具有的优势、劣势进行综合、系统地分析，总结并指出A集团发展战略面临的主要问题。
国内金属材需求近两年增长较大，今后将进入平稳增长期，仍将长期高于世界平均增长水平。
国内金属材供给总产能增长不大，但结构将逐渐改善，有效产能将有较大提高。
金属加工相关行业高端产品市场均存在大量进口，国内供给有较大缺口。
进出口绝对数将略有增长，进口所占需求比例将下降
加入WTO将刺激国内金属加工材需求，促进国内金属加工产业发展。
除大规格独家生产的产品外，A其他产品并无明显竞争优势
我国电子行业对高档金属材的需求增长很快，给我国金属加工业向高、精、深发展带来良机。
空调管需求虽然前景看好，但其国内产能已经过剩。
建筑用水管将来必有大增长，但近年市场容量还不大。
第四节 战略选择与制定
前面我们对于该企业的内、外部环境做了基本分析，从分析中我们对于企业的内部及外部所处的环境有了一定的认识，那么，下面我们将进一步分析到与该企业战略制定有关的重要因素，并根据原有的假设进行论证，梳理出较清晰的战略思路。
那么我们已经看到伴随着我国近十几年经济的高速发展，国家对行业发展的直接控制向间接调控转变，行业的市场结构也发生了巨大的变化：一方面，虽然金属材的市场需求稳步增长，但企业由改革开放前的数10家膨胀到目前的1400多家以上，发展速度和生产能力都大大超过了市场需要，买方市场已经形成并将在未来较长时期内不会发生根本转变。
另一方面，现有的大多数企业产品技术含量低、产品档次不高，低端市场处于一种混乱无序的低水平竞争局面，而市场潜力大、附加值高的高端产品却大部分需要从国外进口，市场结构显得极不合理。行业内缺乏真正的领导者或相对垄断企业。
预计金属材料市场今后的发展重点将是结构的调整与优化，电力、电气工业用铜、电子信息工业、汽车工业、家电制造业和交通运输业等产业的需求量稳步增长。其中盘管、冷凝管、水道管、结晶器管板、无氧系列、高精度电容器、变压器带、锡磷青铜带、高精度引线框架材料等产品未来几年的市场潜力很大。而传统工业由于行业调整和使用代用品，对金属材的需求量就处于缓慢增长或相对萎缩的局面。
针对市场特点，我们认为A集团战略规划的基本思路：
进行产业和产品结构的调整与优化，明确主业产品定位，强化企业竞争优势。
有色加工材料主业实施技术和成本领先战略。
进行资产重组、优化资产结构，形成以资产为纽带、产权机制多样化、产业多元化的国际化大型集团公司。
通过合资、并购等方式，进一步探索其他高新技术产业的发展。
一、战略问题的提出
成立于60年代的A集团经过近多年的艰苦创业，已发展成为行业的领先者。进入21世纪，面对日益激烈的行业竞争，如何应对市场的变化，获得进一步的发展，已成为A集团领导层首要关心的议题。
二、利益相关者分析
在企业战略制定过程中，虽然企业的外部环境分析和内部资源与能力分析对战略的选择、规划与实施起着十分重要的作用，但是，我们还必须看到组织中人的因素在战略演化过程中的复杂作用。面对同样的环境，甚至资源和能力类似的企业，其组织行为却不一定相同，有时甚至差异很大。事实上，企业的目标往往是利益相关者的利益与权力均衡的结果。因此，利益相关者分析是企业战略分析中重要组成部分。我们这里把利益相关者分析放在了战略分析的第一位。
企业内部利益相关者主要有
向企业投资的利益相关者，包括股东与机构投资者。
经理层。
企业员工。
企业外部利益相关者主要有
政府部门。
购买者及供应者。
货款人。
社会公众。
三、各相关业务单元的分析
前面我们介绍了该企业有几部分历史遗留的相关业务，冶炼和铝镁加工。这些相关业务的解决是解决该企业发展战略的必然。因此，企业战略制定前需对冶炼及铝镁业务进行详细的分析。
1．铝镁业务分析及定位。
国内铝加工材消费增长很快，同时，铝材加工能力发展也很快，总产能已严重过剩，A集团铝镁厂设备已相对落后且加工精度下降，2001年产量5000吨，在业内只是中小跟随者。
考虑到A集团金属加工材主业要进一步做大做强，应将铝镁板带厂从集团公司剥离。
2、冶炼业务分析及定位
我国金属冶炼企业状况：原料短缺、规模小、技术设备落后。现有冶炼行业将延着规模化、低成本并与上游企业整合的方向发展，国内没有矿山资源优势的冶炼企业生存困难。A集团冶炼厂面临原料短缺、扩大规模难的困境。
从冶炼厂的SWOT优劣分析中我们可以看到，冶炼业务的劣势与风险占主要因素，基本上远大于它带来的优势。因此，该业务如继续会直接影响企业发展。
对于冶炼厂中线杆业务分析后，线杆业务本身是行业中的低端产品，市场的进入简单，国内小型企业就能生产，对该企业来讲不具备竞争优势。
该冶炼厂中的另一业务是合金线材的生产，该业务同样是市场的低端产品，生产工艺简单 ，缺乏竞争优势。
因此考虑逐步从该企业主营业务中剥离
四、A集团资源能力评价
资源与能力分析是企业制定战略时对于战略的适应性的主要分析内容，我们知道企业制定战略后，需要对于战略是否有能力去完成做客观的准确的评价，对不同的企业设置的评价能力标准有所不同，一般标准认为财务能力、人力资源能力、物质提供能力是基本，在上一章我们已经做了较详细的介绍。在该企业中我们选择了财力、人力资源能力、物质提供能力、技术能力、和网络应用等资源能力来分析。
资源是企业专用性资产，包括人力资源、财务资源、技术资源、物质资源、网络资源和隐性资源六个部分。这些资源不同于生产的非专用性资产，比如建筑物、原材料和非熟练工人，它们在功能完善的市场上也不易被其它公司模仿或获取。资源能直接影响公司创造出多于竞争对手的价值的能力。
该企业的财务能力中等，对于战略的支持性较弱。
该企业的设备先进，技术实力较强。是该企业的核心竞争能力，有较强的支持完成企业战略的能力。
但该能力发挥的有限。
物质资源能力是该企业综合实力的体现，几项标准显示该企业的综合实力在市场中具有绝对的领先地位。
通过营销网络、供应商网络、合作伙伴可以分析企业的资源转移性，而资源的转移性强有利于企业实现战略转移。
通过‘雷达图’的分析我们可以清晰看到该企业的资源综合能力基本中等，因此可以保证战略发展的基本要求，但缺陷处需要大力弥补。
。
五．A集团金属加工业务发展战略方向与目标
前面我们对于A集团的业务部分做了评价与分析，同时分析了在完成公司战略的基础上的资源条件与所具备的能力，接下来我们要确定A集团金属加工业务的发展方向与目标，确定战略目标的重要意义在于逐步的量化战略。战略的提出本身带有一定的感性色彩，如果不进行量化就会变成空中楼阁，因此，目标的设立是战略推进的关键因素。
A集团铜加工业务发展方向必须是走高质量、高技术的道路，在保证质量过硬、技术领先的前提下扩大规模发展，这主要是由以下原因决定的：
1．保持竞争优势的途径
在低端市场处于供大于求的局面下，各个竞争对手都在自己的细分市场，进行技术改进和质量改进，A集团如果不进入和进一步开拓高端市场，将在未来失去竞争优势。
2．市场的选择
客户越来越重视产品的质量和适用性，更好地满足客户需求的质量和技术一定能够获得更大的市场份额。
市场为能提供高质量、高技术产品的企业提供了机会
3．企业自身的要求
A集团的技术和设备先进，员工经验丰富，可以生产高质量、高技术的产品。
国企形成的历史包袱，要求A集团有大量稳定的现金收入和利润。
A集团行业领导者地位，也要求其在质量、技术方面保持领先地位。
在经过了咨询顾问的大量的内外部的信息收集，经过大量的企业内、外部的访谈及考证，
经过了项目组近三个月的反复的讨论，经过了大量的数据分析，由此建立该企业的总体发展战略的三阶段方向；
并较详细地规划了每一阶段的目标完成体系。，
第五节、A集团配套职能措施
为了实现A集团金属加工业务“走高质量、高技术的道路，在保证质量过硬、技术领先的前提下扩大规模”的战略发展方向，制定A集团金属加工业务战略举措，将公司发展战略按照重要的业务单元进行分解，并将职能措施定位于战略的高度以引起重视。分解成为共由8个职能战略组成，分别为市场营销战略、国际化战略、资本运营战略、质量战略、研发战略、人力资源战略、品牌战略、企业文化战略。
1．市场营销战略
A集团战略目标包括销售量目标、销售收入目标、利润目标、市场占有率目标和顾客满意度目标五部分组成。这些目标的实现有赖于市场营销战略的制定与实施。
市场营销战略的组成：
重点产品规划
渠道规划
价格规划
促销规划
市场营销战略的组织运作过程如下：
2．国际化战略
加入WTO之后，国际化成为A集团面临的迫切问题。国际化战略由国际合作与国际竞争两部分组成。国际化战略承担起公司总体战略发展的重要部分，需要对公司国际化的方式、步骤和目标进行细化分析，并给出较为详细的操作步骤。
3．资本运营战略
通过对A集团竞争环境的分析和其资源能力的评估，我们发现，A集团所要取得的战略绩效目标与其依靠自有资源和能力所能达到的目标之间存在着一个战略缺口，而战略缺口的存在却在一定程度上限制了A集团走依靠自有资源和能力进行自我发展的道路，这就在客观上要求A集团走资本运营的道路。战略缺口越大，资本运营的动力越大。A集团应通过资本运营，优化其产业结构、产权结构和组织结构，使母公司成为以资本运营为主的集团控股公司。
资本运营战略的制定与实施一方面是为了调整A集团的产业结构，增强企业的核心竞争力，满足A集团发展战略要求；另一方面，因铜加工材行业资金占用较大，效益较为稳定，通过资本运营，可调整A集团的资本结构，实现A集团的长中短期效益的有机结合，保持A集团高速稳定的发展。故我们在制定资本运营战略时，主要从如下几点出发：
（1）．必须实现资本运营与生产经营的有机结合
尽管资本运营可以相对于生产经营而存在，并且可以与生产经营分层运作，但是，资本运营最终必须以生产经营为基础，服从或服务于生产经营。只有二者结合起来，才能实现企业规模扩大和效益提高两项指标的同步运行。通过资本市场运作，建立内外部孵化器，不断培植A集团未来新的增长点。
（2）．实现低成本扩张和资本收益的有机结合
如果企业盲目追求多元化经营，极有可能加大经营风险。因此，A集团在资本运营的过程中不可贪多求快，也不要只顾眼前不看长远，尤其是对那些承债式的整体兼并企业，不但要观察其近期效益，还要分析其中长期发展趋势。
（3）．实现A集团资源的优化配置和政府政策扶持的有机结合
在我国由于资本运营主体的责权不到位，政府职能的转变滞后等原因，A集团在跨行业、跨地区运营时会遇到政府的阻力。因此，A集团在与归属不同政府部门或不同地方政府的所属企业进行资产重组时，既要遵循资本运营的效益增值和效益最大化原则，也必须取得政府的政策支持，以保证资产重组顺利进行，并为企业扩张后的资产经营创造良好的外部环境。
（4）．实现A集团实力与品牌优势的有机结合
资产经营是资本运营的基础，而品牌则是A集团成功地进行资产经营的重要标志。有些企业在具备一定的经济实力后，就贸然通过各种方式扩张企业的规模，以图提高抗拒风险的能力，而最终却因没有靠得住的品牌而被挤出市场。这说明品牌作为一种无形资产，在资本运营中，它既可作为一种资本入股，从而减少企业现金等有形资本的流出，又可以通过品牌支持一个企业的发展。
4．质量战略建议
严峻的外部市场形式与对质量要求日益提高的客户迫使A集团在质量管理进程上要全面上一个台阶；同时，令人担忧的内部质量不能有效地支持A集团的经营也迫使A集团质量管理进程上必须全面上一个台阶。
“内忧外患”质量形式使得A集团如果想保持并扩大“老大”地位，必须对质量进行系统规划，从而使自已走上全面预防的质量管理模式。
研发战略建议
6．人力资源战略建议
人力资源是公司战略和重要职能战略得以实施的保证，人力资源工作的主要包括招聘、培训、考核、薪酬四个方面，我们将提供以下方面的建议：
7．品牌战略建议
依据A集团‘打造行业精品，树立金字招牌’ 的品牌理念，建立‘维护品牌从我们每一个人每件事做起‘的行为模式，通过完善的制度使A集团全员逐渐认识并遵守品牌的原则，通过提高质量，提高服务来建立国内优秀品牌地位，最终达到在国际形成知名品牌的目标。
8．企业文化战略建议
本咨询方案主要从建设企业文化的理念系统入手辅助A集团进行企业文化建设。进行A集团企业文化的定位，要考虑三个方面的问题：
以前发展壮大的基本经验是什么
这些经验是否能支持企业的长远发展
还需要补充哪些条件。
第六节 培训与辅导
一、工作内容
向A集团各有关人员宣传贯彻A集团发展战略和内部管理模式等系列方案，讲解与此相适应的一系列变化的必要性，对变化涉及到的相关人员进行专题培训；与A集团共同监督方案实施过程中出现的变化，分析其产生的原因，并采取相应的措施；根据实施中的环境变化，对方案进行完善和调整。在方案实施的2个月内针对出现的变化和遇到问题给予2-3天的现场指导和研讨解决。
二、工作方式
培训课
研讨会
个别专题指导
远程指导
以上我们较详细第分析了一个企业的实际战略的咨询过程，我们列举的是较为重要的图片部分，由于篇幅有限，有更多的图片不多进行列举。但已经较为清晰地反映了企业战略的形成，仅管企业战略的形成要比我们的案例复杂的多，包括的因素要更多、更广。方法也更复杂，我们在这里希望与诸多同仁，或在设计企业未来的战略学者一起共同探讨、发掘更优秀的企业战略，并且真正能够给予中国企业以帮助，我们会因此而欣慰。
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四类突出问题相互作用，彼此影响
库存
大量库存占用资金，造成资金短缺、资金成本高
质量
成本
交货期
质量不稳定，返工率高，导致交货期长
月底赶进度，导致质量问题
交货期长，导致原材料、在制品库存增加
没有精细的成本核算，无法严格控制库存
质量不稳定，成品率低，导致原材料、在制料增加
没有安全库存测算，导致原辅材料供应不上，影响交货期
分厂为了自身成本考核，等订单合并，拖延生产
交货期长，资金流转速度慢，财务费用高
质量不稳定，成本率低，导致成本增加
图4-3
不同的相关利益者的期望不同，对公司未来战略的影响不同
最小的努力
银行：正确的投资决策，较强的盈利能力，控制风险
保持信息沟通
员工：行业地位，收入
供应商：产品结构、原料需求、资金运作
保持满意
政府部门：金属加工主业，国有资产保值增值，稳定、利润
董事会：生存、利润
主要决定者
高层领导：行业地位、生存与发展、规模、市场占有率
客户：产品、质量、价格、交货期、服务、稳定
权力
高
低
利益水平
高
低
图4-36
第三阶段——全面扩张阶段
第三阶段（2007-2010年）
全面扩张阶段：
总部成为控股型集团公司
成立10左右专业化分厂
形成专业化生产
A集团的发展
成立10家左右专业生产分厂
整个A集团仍然是一家综合性的金属加工材企业集团，产品覆盖面和市场覆盖面广。
具体到每一个产品，都基本做到专业化生产，生产效率高、管理水平高、质量高、资金使用效率高、成本低、交货期短。同时由于面对较专业的细分市场，工艺改进及时，能更好地满足客户需求。
图4-68
A集团的资本运营分为三个阶段推行
调整阶段
2002-2004年
发展阶段
2005-2006年
迅速扩张阶段
2007-2010年
时间
核心竞争力
加强内部管理，改善财务状况，成立由集团公司控股的股份制公司，依靠企业内部资本集聚，增强抗风险能力。积极探索与外资合作方式，引进外来资本。
力争股份公司直接或间接上市，拓展资本融通渠道。同时开始收购一些专业生产厂。
以兼并、收购、参股等方式扩大规模。
图4-83
解决问题：成立QC小组，采用系统解决质量问题流程
觉察问题
1.成立小组
2.问题描述
3.实施并验证临时措施
4.确定和验证根本原因
确定所有可能原因
选择很可能原因
很可能的
的原因是根本原
因吗？
选择很可能原因
是
否
5.选择并验证纠正措施
6.实施永久纠正措施
7.预防再发生
8.相应的激励措施
图4-99
薪酬：逐步采取与岗位价值和个人业绩紧密相关的工资制度
月收入
收入
岗位固定工资
学历/工龄津贴
特殊贡献奖
岗位浮动工资
年底奖金
=
+
+
建立岗位评价指标体系和评价流程，平衡内部纵向公平，改变目前收入和责任不对等的情况
根据考核结果发放浮动工资，逐渐增加浮动工资比例
根据公司整体绩效，确定公司奖金总额
根据各部门完成任务情况考核，确定各部门奖金总额
根据个人绩效考核，核定个人奖金
通过内在报酬弥补外在报酬与竞争对手的差距，使员工知觉企业对于优秀员工的高度重视。包括：公开表扬、更多的授权和更大的责任、荣誉与奖品、晋升和学习机会
图4-107
根据A集团品牌的定位以及现有内部条件和外部要求，确定品牌的战略举措应是“双建立、双完善”
建立国际化品牌方向，建立适应的品牌机制。
完善国内品牌渠道，完善企业文化。
A
集
团
品
牌
定
位
国内实现并巩固一流品牌地位
国际同行业内知名品牌
A
集
团
的
战
略
举
措
内部条件：A集团在国内已具有充分的知名度，但由于其质量服务等相关因素，制约其品牌的认同度。A集团必须完善及稳定国内的品牌建设 。
外部要求：J金属加工行业外部竞争的日趋激烈，对于企业品牌要求也飞速提高。A集团品牌将随集团国际化战略方向建立国际化品牌方向。
图4-115
企业文化建设的目标框架
A企业文化的内涵
企业宗旨
不断追求卓越、努力回馈社会
企业精神
以艰苦与卓越实现腾飞
以质量与服务求得生存
管理理念
科学的管理是我们腾飞的基础
经营理念
以市场为导向、实现企业价值。 以服务为核心、创建知名品牌
营销理念
客户就是我们的生命
企业文化的五个维度。
对客户：在中国乃至全球范围内及时不断地提供高质量的产品和服务，从而不断提高客户的满意度。
对员工：每一位员工都参与A业务的成功，每一位员工都分享A业务的成功
对股东：不断提高利润
对供应商：同那些和A一样致力于通过不断提高质量、改善服务、加强交货及时性和优化成本来不断提高客户满意度的供应商建立和维护一种互惠互利的合作伙伴关系。
对社会：作一名有责任心的团体公民。
企业文化的体现
图4-119
《纲领》确定的企业理念作为A集团制定和修改制度的依据
A集团企业目标
塑造一个国际一流加工企业
A集团企业宗旨
不断追求卓越
努力回馈社会
A集团企业精神
以服务与质量求得生存
以艰苦与卓越实现腾飞
A集团核心价值观
振兴民族工业、改善人民生活
创造精美品质、真诚服务客户
A集团经营理念
以市场为导向、实现企业价值 以服务为核心、创建知名品牌
图4-121
强有力地执行一个精雕细琢的战略，不但是公司取得竞争成功的秘诀，而且是公司管理卓越性最好的检验标准！
图4-124
A集团文化建设的阶段性安排
阶段
时间
第一步
思想发动
第二步
贯彻实施
第三步
基本形成
宣传《A集团纲领》，统一认识
中层完全掌握《A集团纲领》内容，成为企业文化建设的中坚力量
全体员工对企业文化建设的认知，基本认同核心价值观
企业文化的对外宣传
修订制度上与企业文化建设不符合的部分，完善各项制度
在精神上和物质上鼓励创新，只要有利于提高效益的都给予肯定
管理方式上进行改进，各部门（单位）以“群策群力”进行管理，参与感、成就感和归属感是激励手段
通过制度建设和管理改进，新的价值观的构成，企业文化的群体意识逐渐形成，企业文化建设的目标得以实现
图4-123
《纲领》确定的工作理念和模式，作为各项工作开展的依据
企业管理
市场营销
生产管理
质量管理
人力资源管理
研发管理
品牌管理
售后服务
工作理念
工作模式
科学的管理是我们腾飞的基础
客户就是我们的生命
A集团的未来是从每一道工序开始的
我们生存的依据来自于质量
创造机遇、人尽其材
坚持创新是企业发展的必要保障
打造行业精品、树立金字招牌
关注客户需求、满足客户需求
加强制度化管理
与客户建立长期的伙伴关系
一切为市场服务
下一道工序就是顾客
建立合理科学的激励机制
用市场引导产品研发
维护品牌从每个人每一步做起
在第一时间里答复客户
图4-122
出台《A集团纲领》，统一思想
出台《A集团纲领》的目的
《A集团纲领》的主要内容
形成企业理念及各职能理念以指导A集团企业制度的制定。
规范员工的思想出发点并指导管理职能的行为
提出总体战略方向，及各职能战略的定位，使得全体员工明确企业方向
董事长致辞
A集团发展历程
A集团组织机构
A集团企业理念
A集团企业战略
组织体系政策
图4-120
国内的品牌战略方向是以品牌维护为主，专业化以后进行品牌的组合，建立集团品牌树
2006年
2002年
公司品牌（A集团）
子品牌
子品牌
成立专
业分厂
强化公司品牌（A集团）
A集团发展战略
专业分厂的出现将逐渐进入专业渠道出现子品牌有助于专业推广,并一定程度降低主品牌风险.
要求对子品牌进行注册,并重新设计标识.
弱化产品品牌（牡丹）
大力提高
产品的质量
大力加强
销售服务
以品牌维
护为主
2004年
图4-117
公司发展方向及A集团经营理念引导企业文化方向：至2006年形成“以质量与服务求得生存，以艰苦与卓越实现腾飞”的企业文化
确定企
业价值观，完
善企业物质层
形成完
善A制度层
文化
形成“以质量与
服务求得生存,以艰
苦与卓越实现腾飞
“的目标
扩大规模，做大做强。
进一步拓展国际市场。
以市场为导向、实现企业价值
以服务为核心、创建知名品牌
发展理念
经营理念
2002年
2004年
2006年
图4-118
A集团品牌的国际化中坚持选择竞争能力强的优势产品以及核心设备能力，并且5年内不考虑主业以外的渠道
规划优势产品：
框架材料、磷青铜带、
射频带、变压器带、
大管、大棒、冷凝管、结晶器管、
铅黄棒、水道管
设备生产能力：
先进的板带生产系列设备
125轧机、750精轧机
引线熔炼炉组
1400轧机，异型机
水平机列，
拉伸矫直机等
先进设备。
铜业渠道
在国际化品牌的推广的过程中
坚持选择优势产品、优势能力
的原则。
坚持5年内推广规划在主业以
内，不在以外做推广。
国际渠道
图4-116
工作分析：进行系统的工作分析，明确岗位职责，合理有效地进行岗位分工
基本资料
工作描述
任职资格说明
工作环境
职务名称
直接上级职位
所属部门
工资等级
工资水平
所辖人员
定员人数
工作性质
工作场所
工作环境的危险性
职业病
工作时间特征
工作的均衡性
工作环境的舒服程度
工作概要
工作活动内容
工作职责
工作结果
工作关系
最低学历
工作的年限和经验
一般能力
兴趣爱好
个性特征
性别、年龄特征
体能要求
图4-111
通过对于品牌强度与品牌内涵的分析，确定A集团的品牌在国内是强势，但应该向国际化方向前进
品
牌
强
度
品牌内涵（文化）
低
高
高
A集团
第一伸铜
沈阳有色
威兰德
新泰伸
海亮集团
奥拓昆普
宁波兴业
Ⅰ
Ⅱ
Ⅲ
Ⅳ
（差异性）
弱势品牌
强势品牌
50%
上海金泰
图4-113
根据A集团目前自身实际情况和品牌特点确定品牌定位，建立适宜的品牌承诺
市场竞争的要求：建立品牌承诺是为给客户一个放心的承诺，并将客户从竞
争对手那里吸引过来。
公司战略的要求：公司发展战略方向会进一步的扩大规模，广大的客户群将
是A集团发展的重要基础。客户的要求将上升到非常重要的位置。
内部管理的要求：通过给予客户的品牌承诺来强化与激发公司的质量及服务
并规范营销体系。
现状约束：A集团现状无论是质量还是服务不可能给客户一个极为满意的承诺，
因此只能在基于现状的基础上，建立品牌承诺
品牌承诺：我们竭尽全力为顾客提供优质
的产品与服务，并妥善答复客户提出的所有问题。
品牌目标：国内实现并巩固一流品牌地位， 国际同行业内知名品牌
图4-114
职业生涯：A集团建立管理、业务、技术三条发展通道，鼓励员工专精所长，为组织培养管理、业务、技术人才
新员工
业务骨干
技术骨干
管理骨干
总经理
副总经理
部长/厂长
副部长
科长
员工
管理通道
资深高工
高级工程师
工程师
助理工程师
技术员
资深业务员
高级业务员
一级业务员
二级业务员
初级业务员
业务通道
技术通道
注：包括销售和采购人员
注：包括技术、开发、质量管理、检验人员
图4-112
培训：主要分为待岗培训和在岗培训
在岗培训
政治思想培训
在岗培训
态度培训
管理培训
专项培训
岗位技能培训
企业文化培训
行为规范培训
公司战略培训
职业道德培训
管理知识培训
管理理念培训
管理技能培训
产品知识培训
行业发展培训
销售技能培训
技术知识培训
操作技能培训
上级对下级培训
同级之间培训
专家培训
团队发展培训
待岗培训
岗位技能差距性培训；
学历培训
人力资源部：根据考核结果提供待岗人员名单，培训结果的考核，颁发上岗证
培训中心：待岗培训计划的制定和组织实施
人力资源部：在岗培训的需求调查，培训计划制定、组织实施和效果调查
类别：
组织：
内容：
图4-109
招聘：内部招聘和外部招聘
招聘条件：招聘严格根据人力资源规划和岗位要求进行。
内部招聘优先原则：短期不进行大规模的外部招聘，招聘需求的确存在时，再确认内部的确不存在合适的人才，而且通过培训也不可能得到时，再进行外部招聘，外部招聘计划要经过人力资源部审核，总经理审批。
谈判工资制：对于稀缺的高级专业和管理人才，可以不按照现有的工资体系而是通过谈判来确定工资，总经理最终面试和审批工资水平。
外部招聘的渠道包括：校园招聘、广告、内部员工推荐、招聘会
图4-110
人员配置：A集团富余人员问题的渐进式解决方案：严进、宽出，加强内部竞争
严进
宽出
竞争
招聘：5年内除公司内部没有并且不能培养的极需的中高级人才通过外部招聘之外，其他人员一律严格限制进入，从而实现公司规模扩大，人员不增反减
定编：进一步开展“三定”工作，明确部门编制，岗位定员，人员编制应该是现有人员的90％以下。
竞聘：清岗之后，岗位进行竞聘，被淘汰人员逐级向下竞聘，最后有10％人员被淘汰，参加培训。
淘汰：完善考核制度，每年将业绩最差的10％员工淘汰，进行培训，流出空缺岗位。
竞争上岗：通过竞争，50％的待岗培训人员重新上岗。
可以选择的方法有：
内退：距法定退休年龄5年人员全部内退，关键岗位的优秀人员重新反聘（占20%左右）。
解除劳动合同：当合同到期时考核结果最差的5-10%人员解除劳动合同。
限制流出的人员包括：
考核优良的人员，关键岗位的人员，流入竞争对手的人员
图4-108
研发组织结构调整：成立技术开发委员会，技术质量部与技术中心合并，生产职能从技术中心分离
把生产职能从技术中心分离
把目前技术中心的异型带的生产职能从技术中心分离出来，成立专门的异型带生产分厂
分离后的技术中心并入技质部
把分离生产职能后的技术中心与现在技术质量部进行合并重组（可以考虑把质量职能单立）
技术中心
技术质量部
质量部
技术中心
建异型带分厂或划归板带厂
原组织形式
建议组织形式
质量管理科
质量保证科
进货检验科
技术情报中心
技术支持科
项目管理部
有色金属研究所
冶金装备研究所
检测中心
试制车间
科协
产品终检科
技术开发委员会
负责制定公司技术开发的发展战略；负责制定技术开发项目的可行性研究、项目立项、项目研究成果的审批、评估。技术开发委员会主任由总经理担任，技术中心经理任秘书。
部分熔铸炉划归熔铸厂
图4-103
通过与国外技术领先公司的合资、合作可以迅速提高A集团的技术研发水平
A集团有一些在国内处于相对落后的产品可以通过与国外技术领先的公司合资、合作等手段迅速提高A集团在某些产品上的技术研发水平，从而达到增加市场占有率、获取更多收益的目标。
合作
通过把各自的优势资源折合成股份进行合资，A集团在土地的使用、人员成本及本土化、国内渠道上有优势；国外公司在资金、设备、技术、国外渠道上有优势，可以进行优势互补。
通过和技术领先的国外同行合资，A集团可以在技术工艺、技术管理、人员素质等方面有较大提升。
合资
通过A集团的品牌、渠道等优势获取国外技术领先者的技术转让、技术交流、技术培训等方面的技术合作同样可以使A集团在技术工艺、技术管理、人员素质等方面在现有水平上有较大提升。
图4-105
考核：完善各部门考核指标的同时必须细化到个人，确定考核内容
中层及以上管理人员
绩效
能力
任务绩效
周边绩效
管理绩效
一般员工
绩效
能力
态度
总经理
绩效
能力
任务绩效
管理绩效
考核结果的运用
引入绩效工资和奖金，使个人考核结果和收入紧密相关
考评结果作为人事变动的主要依据
图4-106
研发体系水平提升的主要策略与举措
1、与国外技术合作：通过与技术领先的国外公司的合资、合作、技术交流、人员培训等提高研发的总体水平。如与美国、韩国或日本的一些公司合作。这是A集团近期内技术研发水平迅速提升的主要手段。
2、项目合同合作：双方签订技术项目合同，由A集团出资委托专业机构具体实施研发工作，技术成果归A集团所有；如在材料研究方面和中南工大合作。
3、项目合作开发：就A集团拟开发的技术项目，由A集团主导开发，供应工厂提供相关支持，如一些工具材料。
4、开发基地合作：企业与高校院所共同出资，建立专业开发机构（试验室、研究室、技术开发中心、中试中心等），双方派员工作，成果所有权由双方按出资比例和实际贡献大小分享。
5、基金合作：由企业出资在高校院所设立科研基金，共同建立基金管理机构，管理机构按企业技术积累要求提出拟开发的技术项目，研发成果按企业与项目承担人按一定比例分享；可同中南工大进行合作。
A
集
团
技
术
中
心
国
外
公
司
、
高
等
院
校
、
研
究
所
图4-104
A研发体系目标分解
科研项目
投入经费
2000年科研项目投入为707万元；2001年为947万元，有两项技术创新项目因经费问题被拖延。2002年预算为682万元，研发投入是企业可持续发展的源泉，研发水平提升需要科研经费的保证，近五年洛铜科研经费的年平均递增率应超过30%。
2002 2003 2004 2005 2006
年
扩大在国内加工行业的技术领先地位
业务
80%以上的产量来自洛铜在国内技术实力第一的的品种。
关键能力
科研经费获得、科研队伍建设进入良性循环；
研究开发创新能力、研发的运作管理能力通过引进、学习、总结、改进等手段得到提高，使A的研发水平紧跟国际领先者。
图4-101
研发战略建议：A集团研发战略定位
A集团主要采取进取型战略模式，以跟随成功的技术领先者为研发方向，增加销售量、提高市场占有率
战略模式选择
2006年之前，研发资源的80%分配于对筛选出的有市场前景的产品进行技术改良，质量改进。资源配置主要考虑财务、人力资源、开发设备环境、经济实力
资源配置
研发主要突出业务发展的产品—市场组合的差别优势，根据业务产品在市场的竞争优势和市场地位进行SWOT分析，来确定和调整产品开发方向
竞争优势和市场定位
2006年前，A集团新产品开发的时机选择以紧跟成功的技术领先者为研发时机选择
时机选择
2002—2006年，研发的创新程度以引进创新为主研发形式
创新程度
研发的驱动模式主要采取需求驱动模式为主
驱动模式
以满足市场需求、扩大销售规模、提高市场份额、利润率和投资回报率为研发战略选择目标
战略目标
2002—2006年，A集团产品研发的战略竞争领域定位为中、高端产品
战略竞争领域
研发系统战略定位
战略定位要素
图4-102
持续改进：在组织内部全面贯彻对内外部顾客持续改进的思想
*计划外的停机时间 *以新的目标值优化顾客的过程
*机器准备、模具更换和机器更换调整时间 *过多的搬运和储存
*过长的周转时间 *人力和材料的浪费
*报废、返工和改制 *过多的差异
*过程平均值偏离目标值 *场地空间无增值使用
对顾客来讲重要、关键的工艺参数应制定出具体的行动计划
计数型数据
计量型数据
过程的不断优化
参数和特性目标值的不断优化
A集团应将持续改进的思想体系延伸到所有经营过程和支持服务领域
全面持续改进的思想体系应在组织内部得到贯彻实施，组织应为其所有内外部顾客持续改进其质量、服务（包括时间安排和交付）及价格。
图4-100
并购目标公司的选择标准
无形资产及研发能力。
专利权、商标、商誉、专有技术等存在主要研发成员。
无形资产
规模经济
铜加工行业
行业
对于负债过重或资不低债的企业，其它资源再好，也不应考虑。
有A集团不具备或欲投资的先进生产设备或良好的地理位置。
有低价格高品质的原料供应商或与A集团享用同一供应渠道。
生产的专业化程度高，并有相当的产能。
有一定的分销渠道和规模，或与A集团的销售渠道或客户相同。
产品一定要有市场潜力，属A集团需进一步加大投资或准备投资的产品。
可以是国有、民营、合资等各种性质的企业，最好是民营，负担少，机制活。规模适中，太大会被兼并“撑死”，太小无法满足自己发展的需要。同时，还应考虑目标企业的文化和现在的经营方式等，A集团是否有能力将其存在的问题在收购后加以解决。
适宜A集团的标准
财务状况
生产设备或地理环境。
基础和配套设备
稳定供应渠道，降低原料成本。
供应商
专业化生产能力。
生产能力
现存的营销体系，客户和分销渠道，减少竞争对手。
营销
技术、生产规模和市场占有率。
产品和服务
公司背景
欲获取的资源
选择指标
目标企业并不需要具备所有列举的标准，要结合A集团当时的经营能力和资金实力以及所需获取的资源，侧重于几个方面则可。
图4-91
由质量管理进程图可见：A集团必须从“质量保证”向“质量预防”的质量管理进程方向突破
一级
“质量检查”
二级
“质量保证”
三级
“质量预防”
四级
“质量完美”
质量管理进程
通过检验保证质量
质量意识缺乏
引进质管体系
QC小组已建立，但不十分有效
客户意识内化，完美成为每个员工自觉追求的目标
与供应商、客户及社会利益最大一致化
在各环节注重规划，预防
与供应商密切配合
图4-95
A集团质量规划需要各职能部门合作同步进行
反馈、评定和纠正预防措施
客户支持质量规划
生产质量规划
采购质量规划
新产品开发质量规划
营销质量规划
市场调研
项目启动
生产准备
供应商评审和工装设备验证
确定产品
样品提供
试生产
批量生产验证
正常生产
正式投产
建议A集团细化质量规划，建议细化到天，因为只有这样可操作性才会强，配合部门才知道什么时间做什么事，才可能和自已的日常工作结合起来安排，如有困难可先细化到周。
建议A集团在质量规划时进行失效模式及影响分析，因为只有这样才能考虑全面，抓住重点，做到事先预防。
建议措施
图4-97
过程控制：生产分厂职责在于加强工序质量控制
工序质量控制流程
发现问题
先去现场
现场检查
当场做出暂行处理
寻找原因设法消除
标准化防止问题再发生
具
体
措
施
质量宣传
考核到人
充分授权
自检确认
压缩专职质检
企业最高领导层对执行工序质量考核的中层要充分授权，对制度的执行要严格，杜绝说情、手软。
用典型事例、考核挂钩等办法，在员工当中树立“合格产品的产量才是真正产量”的观念。
要把生产合格产品产量的指标考核到人，没达到考核成品率的差距要抵减产出量。
对上道工序传下来的产品和对本工序做完的产品要求检验，上下道工序工人互相签字确认。对前面工序质量问题没有发现要承担被考核责任。
只在一些对检验技艺要求较高工序保留专职检验员。当上下道工序发生质量纠纷时，质检员作为质量评判人。根据执行与监督分离原则、建议产品终检员隶属于质量部。
图4-98
基础要素改进建议：识别客户需求，对不同客户分别进行规划
外部市场调研
市场调查及预测报告
竞争产品质量研究
顾客满意度调查与分析
顾客意见征询与调查
对顾客的走访
新产品的用途与质量适用性研究
政府要求及法规
内部质量分析
其它小组经验
质量异议分析
退换货质量分析
不合格评审报告分析
设备故障情况分析
问题解决报告
内部质量报告，如质量月报
质量例会纪要
体系内审报告
媒体信息
运输公司意见
特殊合同评审意见
内部顾客意见
管理者意见
经销商意见
客户服务报告
同行交流信息
供应商意见
识
别
客
户
需
求
改
进
具
体
建
议
按重要性对客户进行排队，对关键的少数按个体加以策划，对次要的多数按集体加以策划。
设立专门处理顾客投诉的电话，并对接线员进行特殊的培训。
积极恳请顾客提出意见以将顾客的损失降到最小。
建立顾客投诉资料库，并用计算机进行数据管理。
图4-96
制定详细的整合计划降低并购风险
成功的并购后会产生相对多的协同效应和较少的负协同效应，使公司或集团在扩张并购后价值得到增长。
并购
磨合
整合
并购具有风险性，全球并购历史统计：成功率不到50%。所以在做收购或兼并时,除了前期详细的分析外，应该准备在整合过程中投入更多的时间、精力和资金，要有详细的并购后的整合计划：
磨合：并购后双方会经历一段管理磨合期，在此期间管理处于一种模糊状态，方向不明确，人心不稳定；需一小段时间稳定人心。
整合：整合需分步骤地进行，主要涉及组织企业内部新旧业务的转型，监控企业内部职能部门和分支机构的变更，协商解决企业内部各部门间的利益冲突等方面。在整合中，需确定角色、责任，建立明确清楚的上下级关系和权力结构。
整合计划中很重要的一块是要留住目标企业中关键性的有价值的员工、整合要考虑目标企业与A集团在管理风格、文化、组织的价值观、处理问题的准则等方面的差异性，差异过大会加大将来整合的难度。
整合要保住并购公司的关键部门，比如销售部门或生产部门等，设法将其整合纳入公司主体。
图4-93
A集团资本运作过程中的筹资方式选择
调整阶段
负债筹资
发展阶段
权益性筹资
迅速扩张阶段
权益性筹资与
负债筹资并重
企业已处于成熟阶段，经营较好，可充分利用财务杠杆作用。
对资金的要求大大超过供给，已具备在资本市场融资的能力。
经营业绩不佳，偿债能力弱，负债加重企业负担。
决策依据
选择多种融资方式，同时，通过配股和发行公司债券等积极筹措资金，适当增加负债比例。
仍应充分利用企业留存收益，同时通过资本市场发行股票，改善资本结构，降低风险。
融资可获取渠道只有银行贷款和企业留存收益。但应尽量控制银行贷款额度，减轻负担。
筹资选择
激进的融资政策
积极的融资政策
保守性的融资政策
原则
筹资方式决定了企业的资本结构，从而决定了企业的风险地位和总体筹资能力。
图4-94
A集团并购的出资方式宜采取股权置换或卖方融资方式
现金并购
股权置换
卖方融资
现金收购是企业并购活动中最清楚、最迅速、最便捷的一种支付方式，卖方企业最易接受，但对于收购方来说，是一项重大即时现金负担，可能需承担高息债务。
此种方式对买方的心理压力要小得多，而且实际负担也较轻，关键是对一方或双方的股票价值的估计。
与通常的“分期付款方式”类似，买方推迟支付部分或全部款项。这要求收购者有极佳的经营计划，才能取得卖方同意。
在并购中，A集团应尽量避免以现金方式支付价款，主要采用股权置换或卖方融资方式。因为金属加工行业本身所占资金较多，但现金回收极慢。用现金收购将背上大量负债，沉重的债息偿还可能会加大并购后的经营风险。
图4-92
A集团股份制改造的目标
把资产重组和加强企业管理有机地结合起来，明确产权关系，切实转换企业经营机制，建立“产权明晰、权责明确、管理科学”的现代企业制度。
通过资产重组，实现资产优化组合，实现规模化和集约化经营，提高经济效益。
在股份公司发展的基础上带动一批关联企业同步发展，促进部门、地区经济的增长和国内本行业高新技术产业的发展。
根据公司发展战略，结合A集团现有的资产状况，确定A集团的股份制改造目标
图4-87
A集团股份有限公司的设立（二）
进行资产评估，考虑到各种增值减值因素，剩余资产总额可下降15%为：
72448万元
扣除闲置的固定资产：
4236万元
扣除50%的流动资产：
55751万元
至少四家发起人以现金入股（2%的股份）约：400万元
按75%的比例折合股份，约为
16600万股>5000万股
剩余资产总额约为：
96598万元
按70%的负债率计算，净资产约为
21734万元
A集团四家生产单位及相关单位的资产：
156585万元
向社会公开发行
5000万股
市盈率30倍
每股元
共筹集资金
25500万元
图4-89
兼并与收购：兼并与收购是提高效益，增强竞争力必不可少的战略举措
兼并是指一个企业通过购买等有偿方式取得其他企业的产权或资产并纳入本企业的经营管理之内的行为。
收购是指对企业的资产和股份进行购买的行为，其结果可能是吞并、控制该企业，也可能是拥有部分股份，而成为该企业股东中的一员。
两者常在一起使用。
快速实现资本的集中，减少投资风险和成本，促进企业飞速发展。
取得规模经济效益，提高经营效率，获取经营协同效应。
合理避税，提高整体偿债能力，降低资金成本，获取财务协同效应。
扩大市场份额，提高对市场的控制能力，降低经营风险。
输出或获取高效率的管理能力，谋求管理协同效应。
并购
（M&A）
并购是资本运营的核心，通过企业的并购，可以实现资本的低成本、高效率扩张，在资本竞争中迅速谋求相对优势。
图4-90
A集团股份有限责任公司的设立（一）
A集团
控股公司
合资公司
冶炼厂
技术中心
铝镁厂
熔铸厂
板带厂
销售中心
管棒厂
辅助生产系统
供应公司
盘管厂
检测中心
A集团股份有限公司
其它职能部门
技术质量部
生产部
其他发起人
主要发起人
进出口公司
现金投入
图4-88
资产重组：剥离非生产性经营资产的原则
对剥离单位要做到产权清晰、权责明确，建立健全剥离单位的法人治理结构。
A集团必须充分授权，确保被剥离单位必须实行独立经营，自负盈亏。
A集团对被剥离单位只实行资本控制，不再进行行政干预，但被剥离单位必须保证80%的职工队伍稳定。
在剥离前期，A集团给予一定的人力、财力支持，但支持力度逐渐减少，最终实现完全的独立。
图4-85
股份制改造：采取主体重组模式进行股份制改造
重组
国有产权
法人产权
A集团
原国有产权
原法人产权
股份有限公司
原国有产权
原法人产权
国有股
法人股
法人股
个人股
上市公司
各专业生产分厂
职能管理部门
增资扩股
并上市
重组前
重组后
上市后
实业公司
A集团
控股公司
有助于优化公司的资产结构。
有助于优化上市公司的负债结构，
有助于上市公司与非上市公司的利益协调。
优点
关联交易复杂。
上市公司难以彻底转换经营机制。
非上市公司可能由于“依赖”着控股公司而缺少走向市场的动力。
缺点
图4-86
A集团目前的财务状况还不具备对外扩张的实力，需要进一步加强内部资源的优化配置
A集团总资产流动性较低,现有资产结构为资本运营提供了较大的操作空间
资本运行效率过低，销售收入增长不稳定，无法保证战略目标的实现
获利能力低，按当前的发展趋势，无法达到预定的利润目标
固定资产结构中，在建工程比例过大，工期长，导致投资长期不能得以回报
流动资产管理效率低下影响了资金使用效果，浪费大量流动资金，降低了企业盈利能力
负债以银行借款为主，融资渠道单一。短期负债较多，长期负债比例相对较少，每年的偿债压力巨大
经营现金流入小于经营现金流出，资金流转陷入恶性循环
财务状况综合评价
图4-84
国际合作：巨大潜力的中国市场是吸引国外同行进入的根本原因，同时随着中国加入WTO，投资环境逐步改善，国外企业进入中国的速度在加快
市场驱动
中国金属消费市场，世界第二规模，快速增长，潜力巨大。
成本驱动
中国低成本的人力资源，现有未充分发挥作用的设备。
竞争驱动
全球性竞争对手纷纷抢滩中国，占领制高点。
政府驱动
中国加入WTO，透明度加大，壁垒降低，投资风险下降。
图4-76
国际竞争：A集团产品现有国际市场可分为三类，最重要的是以出口再返销内地为主的香港市场
香港市场
美、韩市场
偶尔出口
A集团最早的也是最主要的出口市场，2001年占A集团出口产品总量的80%。该市场早期以香港用户为主，现80%为名义出口到香港，实际返销给内地经营来料加工、进料加工的外商独资、中外合资企业（考虑出口退税问题）。
在美国设有独家代理商—美国ABCO公司，2000年销售量2308吨，2001年销售量912吨；2000年起在韩国也设有独家代理商—韩国UNIPACK公司，2000年销售量24吨，2001年销售量761吨。美、韩市场2001年占A集团出口产品总量的17%
包括金属消费大国日本和德国在内的近二十个国家和地区。虽然欧元铸币材料共销了近8千吨并且为A集团在国际市场赢得了声誉，但这只是把握了阶段性机遇，由于并无不可替代的核心优势，该产品2001年已被欧盟内部厂家的产品替代。
图4-79
A集团必须集中力量，大力开拓并巩固国内以金属加工产品为原料，经营来料加工、进料加工业务的外资企业市场
增加产品品种，提高产品质量，加强售前、售后服务
今后应占据A集团负责出口业务力量的80%以上
市
场
特
征
大部分客户分布在以江、浙、沪为主的华东地区和以广东为主的华南地区。
客户大部分处于电子、电器行业，华东地区以电子接插件、引线框架材料为主；华南地区以电器连接件为主。
客户对产品质量与服务要求高，国内厂家由于产品品种、质量及外贸服务能力均不足，造成我国金属加工产品大量从国外进口
图4-81
根据集团发展具体情况对销售渠道不断改进；从长期来看，内外贸公司应该合并，资源共享
销售公司
进出口公司
出
口
二
部
销售公司
出
口
一
部
国
外
贸
易
部
国
内
贸
易
部
销
售
分
公
司
从长期来看，由于经营来料加工和进料加工的下游客户也将开展国内销售业务，出口二部业务应与销售公司负责此类客户的业务合并。最终内外贸公司应该合并，实现客户资源共享。
图4-82
分析A集团当前出口市场环境，对不同市场采取不同措施
市场吸引力
进入难度
低
低
高
高
国内市场（包括华南地区和华东地区）
国内市场（除华南、华东以外其他地区）
美国
欧盟
韩国
日本
台湾
东南亚
独联体
拉丁美洲
非洲
欧洲其他国家
集中力量
积极开拓
规避风险
等待机会
图4-80
让国外竞争对手充分意识到与A集团合作可以满足其关键需求，值得给予A集团足够的回报，来提高谈判力
强
调
因
素
A集团是国内第一品牌，不但信誉佳，可以放心合作；最重要的是能对合作方成功进入中国市场起到别人不可替代的作用。如A集团具有最丰富的国内经验，最全面的信息来源、相对充足的合作人才。
A集团有国内最先进的设备，却远未发挥好其作用，只要引进先进的作业管理以及所需生产产品的先进生产工艺和技术就可基本满足双方合作要求。既：可以用最低的成本实现战略联盟的目的，大大降低投资风险。
中国大陆作为世界投资热土，跨国企业纷纷进驻，包括大批金属加工产品下游企业，面对潜力巨大的中国市场以及下游企业要求国际服务的压力，国际金属加工企业纷纷抢滩中国大陆（如昆普、兰德早已进入），均积极实施进入战略，与国内最具实力的A集团合作既可以快速赶超对手，又能在合作领域避免A集团成为未来强劲对手。
提升谈判力
图4-78
A集团可考虑的国际战略联盟方式有许多，前期最主要的非股权合作方式应是定牌生产，最可能的股权合作方式是外方控股
合作方各出资50％
A集团占2/3以上股权绝对控股
A集团占1/2以上股权相对控股
外方占2/3以上股权绝对控股
外方占1/2以上股权相对控股
专利技术转让
外方提供技术、工艺、作业管理指导，委托A集团定牌生产
A集团在国内市场经销外方产品
外方在海外市场经销A集团产品
前期最可能方式
前期最可能方式
非股权式战略联盟
——对公司的产品、服务签订供货、生产或销售合同
股权式战略联盟
——合资组建独立公司
图4-78
考虑到投资风险及快速获得竞争优势，国外企业通常采取与国内有实力企业合作的方式进入，为A集团进行国际合作创造了机会
减少投资额实现风险共担
消除不了解当地市场和风格习惯的影响
国内的合资公司通常是包括一个有新产品和技术的外方公司及一个有经验的当地公司—有分销渠道或当地客户资源或政治背景
比全球竞争对手更快、更有效进入目标市场
图4-77
在销售公司设立渠道管理科，负责对经销商的管理
渠道管理科
核心经销商
普通经销商
地址
基础资料
客户特征
业务状况
交易情况
名称
负责人
联系人
联系方式
发展潜力
经营观念
经营政策
所有者关系
现有规模
人员素质
存在问题
合作关系
业务关系
信用
收入状况
与竞争者关系
企业形象
经销商管理
应掌握经销商的基本资料
负责渠道规划
经销商的选择、撤销
负责经销商分级管理，对
大经销商的直接管理
基本职责
图4-72
营销战略—5年营销工作推进计划
产品规划
完成产品规划计划，大力推广重点产品
继续削减产品线
工作推进
专业分厂的建立
新产品的规划及研发
营销网络
内部关系理清，建立清晰、快速的营销网络
经销商的网络建立完毕
工作推进
强化经销商网络
客户服务中心的建立
工作推进
工作推进
制定专业产品的价格策略
工作推进
价格体系
重点产品的调研完成
其他产品的市场调研
行业用户的推广
海外市场的调研
完善
品牌推广
2003年
2004年
2005年
2006年
2007年
进行成本核算，完成产品赢利率的分析
图4-74
营销战略—5年营销工作推进计划 （续）
市场开拓
重点产品的重点区域开发
工作推进
海外市场的拓展工作
完善
完善
组织运作
重点产品小组、市场部建立完毕
建立专门的经销商管理部门
工作推进
工作推进
工作推进
精简现有营销人员，加强培训工作，加强考核
关键员工职业生涯管理
佣金为主的薪酬制度
工作推进
工作推进
人力资源
完善客户服务的流程，快速反应
组建客户服务中心
工作推进
工作推进
工作推进
客户服务
2003年
2004年
2005年
2006年
2007年
图4-75
设立重点产品小组，强化重点产品，提高反应速度
销售公司
市场开发科
生产分厂
生产科
技术质量部
工艺科
销售/服务
生产
技术/质量
1人（兼职）
1人（兼职）
2－3人（全职）
××产品－重点产品小组
重点产品小组的设立，旨在建立客户的快速反应机制，强调重点产品在公司战略规划中的作用。解决目前市场开发科人员80％的时间用于协调交货，无力拓展市场的现状。
图4-73
设立市场部（科），发挥市场调研、产品预测、新产品开发建议等市场功能
销售公司
市场科
方案二
方案一
A集团总部
市场部
与销售公司、进出口公司、技术中心没有过多的利益冲突，有利于信息共享，并独立做出判断
有利于与各个部门沟通
不利于了解客户信息，不利于针对现有客户的服务
更贴近客户，有利于了解客户信息
不利于进出口公司和销售公司信息共享
销售公司的压力使得市场科职能不易发挥
图4-70
市场部（科）的职能
进行产品研究，协调提供技术支持，协助相关部门完成销售任务
行业分析，主要针对该行业所处生命周期、市场容量、市场增长率、市场结构等进行分析
内部销售数据搜集、整理、分析，结合外部市场状况进行销售预测
竞争者分析，识别竞争对手的战略、目标、优势与劣势；跟踪竞争对手的营销策略；评估竞争者的反应模式，了解竞争对手的定价
客户分析，根据其购买行为划分不同的细分市场，识别不同客户群的购买特征
宏观环境
行业分析
竞争者分析
客户分析
内部信息
产品研究
对政治、经济、社会、文化等宏观环境及相关法律法规、政策的分析与反应
图4-71
发展方向的确定，需要建立如下的公司目标来保证
销售收入目标
利润目标
市场占有率目标
顾客满意度目标
销售量目标
2006年加工材销售收入24亿元，总收入亿元，2010年加工材销售收入75亿元，总收入亿元
2004年2000万元，2006年4000万元（利润率%），2010年亿元（利润率2%）
2006年占加工材市场的30%，占国内板带管棒市场的30%；2010年占总市场容量的%，占国内板带管棒市场的30%
2006年顾客满意度目标达到30%，2010年争取达到30%。
2006年加工材销量万吨，2010年加工材销量68万吨
图4-69
存货管理改善会较大幅度增加财务资源
次数
相对台湾主要竞争对手，A集团资产经营能力较好，其主要薄弱环节在于存货周转速度过慢，通过流动资产管理财务资源改进空间较大
相对台湾主要竞争对手，短期偿债风险尚可，但资产负债率偏高，长期偿债能力较弱
图4-52
A集团网络资源转移性较强，但利用度低
A集团原材料的同质性和价格的透明性决定了A集团获得合格供应商的难度不大；
但由于资金不足和供应商管理问题，A集团和主要供应商关系不稳定，没有形成良好的合作伙伴关系
供应商
具有国内企业中最完备的营销网络。九个驻外销售公司分布在全国各地，营销人员可以经常走访用户，贴近用户，对于质量信息的传递，质量异议能快速地处理和反馈；
但由于目前驻外公司和经销商管理以及销售和生产环节的组织问题，造成目前市场价格混乱，市场分析预测能力薄弱
营销网络
中国市场的市场前景和自身综合实力为A集团提供了对外合作机会。目前A集团的潜在合作伙伴包括美国奥林和韩国大隆。通过合作，A集团可以学习先进管理和技术，加大物质资源和人力资源的利用度，并实现资源的战略转移
合作伙伴
图4-60
A集团资源综合评价
A集团的物质资源、网络资源和技术资源是相对的优良资产，基本上能够保证A集团战略发展需要，A集团的人力资源、隐形资源尤其是财务资源是战略发展的短板。
图4-64
第一阶段——需要确定公司目前的重点品种，有目的地放弃没有优势的产品
管棒材
板带材
评价标准
需要剔除的产品
新产品未超过2吨
连续3年未超过160吨
近3年未达到560吨
新产品达到2吨
200吨以下逐渐下降的产品
超过2060吨
超过650吨且逐渐增长的产品
需要继续观察
1-2年的产品
需要重点发展的产品
新产品未超过10吨
连续3年未超过1060吨
近3年未达到300吨
新产品达到10吨
5060吨以下逐渐下降的产品
超过5600吨
超过300吨且逐渐增长的产品
图4-66
第二阶段——逐步扩张阶段
第二阶段（2005-2006年）
逐步扩张阶段：
成立两家专业分厂
分离部分产品
完成上市目标
A集团的发展
利用兼并、联合、重组方式将一些地方小厂转化成A集团某一个或几个产品的专业生产厂或子公司
2005-2006年要完成上市目标，为公司今后的大发展提供筹资渠道和资金
图4-67
A集团的发展将分三个阶段进行
第一阶段（2002-2004年）
优化现有产品：
确定重点产品
淘汰没有优势的产品
选择有发展前景的产品
第二阶段（2005-2006年）
逐步扩张阶段：
成立两家专业分厂
分离部分产品
完成上市目标
第三阶段（2007-2010年）
全面扩张阶段：
总部成为控股型集团公司
成立10左右专业化分厂
形成专业化生产
A集团的发展
图4-65
隐形资源转移性中，利用度中
A集团历史悠久，品牌在全国具有很高知名度，产品因为性能稳定也有较高的美誉度，但是因为低级的质量问题和价格偏高影响了A集团品牌的忠诚度。A集团应该实施品牌战略，并提高内部整个流程的管理水平，树立高品质产品的品牌形象
品牌
A集团员工具有艰苦奋斗的优良传统和集体主义精神，但目前还没有明确倡导集团的经营理念和价值观，目前A集团普遍存在“不患寡而患不均”的平均主义思想，创新、竞争、危机意识严重不足，制度执行时“人治大于法制”
企业文化
A集团作为大型国有企业和其他国内企业相比，政府关系具有优势，可以从政府、国有银行获取优惠政策。A集团今后发展可以进一步利用政府的各项支持政策，但政府关系是一把双刃剑，尤其是人员政策严重限制了A集团的战略发展
政府关系
图4-62
总体来说，隐形资源对战略的支持度为中
隐形资源利用度不充分
隐形资源对于A集团成为专业化的综合性集团战略转移性为中
利 用 度
转 移 性
低
低
中
中
高
高
隐形资源
图4-63
总体来说，网络资源对战略的支持度强
网络资源的利用度可以进一步提高
网络资源对于支持A集团成为专业化生产的综合性集团战略转移性强
利 用 度
转 移 性
低
低
中
中
高
高
网络资源
图4-61
总体来说，技术资源对战略的支持度比较强
加大技术人员激励力度、改善技术研发组织管理将进一步发挥技术资源的作用
研发综合实力在国内处于领先地位
利 用 度
转 移 性
低
低
中
中
高
高
技术资源
图4-56
但是，A集团各分厂设备和产能利用度不足
设备闲置的原因：
1、设备本身性能落后；2、没有相应配套设施，再投资金额巨大；3、技术力量不足；4、产品没有市场前景
图4-58
总体来说，物质资源对战略的支持度强
物质资源利用度不充分
物质资源综合实力在国内处于领先地位，对于支持A集团成为专业化生产的综合性集团战略转移性强
利 用 度
转 移 性
低
低
中
中
高
高
物质资源
图4-59
A集团物质资源在国内综合实力领先
设备
产品
七五“、”八五“和”九五“相继对各主要生产厂进行了技术改造，先后从德国、美国、法国等十二个国家引进了50多台（套）先进的设备和检测仪器，建成了多条国际一流水平的生产线，使A集团成为国内最大的铜加工综合性集团。
总体:
板带厂:
八十年代从德、英、美、日、意等国引进二十多台（套）国际一流板带箔材加工设备，拥有世界先进水平的高精度带材生产线和引线框架材料生产线。
管棒厂:
大管大棒生产线经过技改工艺先进，产品质量达到国际先进水平。
熔铸厂:
具备国际先进的设备，及合金熔铸水平处于国际先进行列。
其他:
冶炼厂、铝镁厂、技术中心设备和生产线处于国内一般水平
高精度薄带、引线框架材料、等产品质量已达到当今世界先进水平；和欧元造币材料等产品在国际市场上有一定知名度。产品具有国家进出口认证和计检认证。
图4-57
A集团的技术研发综合实力在国内同行业处于领先地位，技术资源转移性强
研发实力
A集团先后被国家商检局等主管部门认可或批准建立"进出口材料认可检测单位"、"重有色金属加工材质检站"、"有色金属产品质量监督检测测试中心"和"国家级企业技术中心"。 ，外贸部和科技部认定为2001年国家科技兴贸重点企业。99-01年科研项目56项，其中研发项目10项，新产品开发项目数46项，新产品销售收入亿元，出口收入亿元，实现利润1916万元
技术队伍
有一只结构合理、业务素质较高的技术人员队伍，有优秀的技术管理人员。科技活动人员具有高级技术职称人员占41%。
基础设施
技术中心拥有合金材料、工艺装备、粉末冶金、工艺四个研究室及合金熔铸、压力加工和机械加工三个试验车间。检测中心配备各类大型精密分析、检测设备近百台（套），最高计量标准的检测设备20台（套）
研发费用
99年-01年科技活动经费筹集分别为693、1600、万元，研发投入逐年增加，其中国家投入研发资金共1071万元。
图4-54
但A集团技术资源没有得到充分利用
研发项目
市场需求技术转化能力薄弱，工艺改进方面尚待较大突破。从2001年来看，16个技术项目中仅有%完成，％撤项，％延期。研发活动基本以客户临时性的需求为导向，对市场未来需求及竞争对手技术发展关注不够，缺乏前瞻性
人员激励
技术人员激励明显不足。目前技术人员薪资水平只有海亮的三分之一，流动倾向较高，近年A集团吸引不到合适人才。技术人才培训不足，项目奖励制度尚未实施，技术人员工作积极性尚未调动起来。
组织问题
技术中心目前将大部分精力放在生产上，研发职能发挥远远不足。市场、产品、技术信息缺乏整合与分析，不利于技术部门及时和充分发挥其作用。各个厂所各自为战，还没有实行有计划、有步骤、各司其职地开发，造成集团整体开发力度不够。
研发费用
科技活动经费投入仍然不足，2001年仅占销售收入的%。经费不能及时到位，导致部分项目停滞或拖延。研发仪器设备和基础设施尚待更新。
图4-55
总体来说，财务资源对战略的支持度弱
流动资产管理改善会较大幅度增加财务资源
财务资源增值能力弱
资产负债率偏高，尽管A集团有良好的银行信用记录和政府的政策倾斜，财务风险较小，但负债能力仍然弱
利 用 度
转 移 性
低
低
中
中
高
高
财务资源
图4-53
合金线材具有一定的市场潜力，但冶炼厂不具备生产高品质合金线材的能力，缺乏市场竞争优势
进口量
国内产量
万吨
至2001年国内合金线材的总容量约为 10—15万吨，国内的企业已经基本能够达到替代进口的需要。
国内的生产合金线材的企业众多，多为中小企业。
A集团生产设备落后（均为70年代前的设备）、工艺落后（采用挤压法生产，工序多，耗能大，）生产成本高， 不具备竞争优势。
图4-44
A集团人员总量严重过剩，人员社会负担过重，人员结构不适应企业发展要求，A集团的体制决定了人员不可能短期大规模削减
辅助生产人员、服务人员、管理人员比例过大
和国内国外一流企业相比，A集团人员总量严重过剩，人均产值过少
非经营性人员比例过大，社会负担沉重，4年内的时间内可以逐步剥离
图4-48
总体来说，人力资源对战略的支持度中
将近六成的员工认为自己的才能在目前的岗位没有发挥充分，通过人力资源改革，挖潜的空间较大
从素质来看，人员5年内总量和结构调整难度较大，关键人员素质较高，但高级技术/管理人才内部培养和外部引进的难度较大；
从意愿来看，八成以上员工愿意在A集团长期工作，将近九成员工认为个人前途和公司前途非常相关，员工支持公司的战略调整
利 用 度
转 移 性
低
低
中
中
高
高
人力资源
图4-50
A集团财务资源增值能力弱，自由现金匮乏，战略扩张资金支持力度弱
经营
筹资
投资
图4-51
A集团2001年现金流量
和国内主要竞争对手相比，A集团资产增值能力弱
A集团经营活动现金流为负，自由资金很难满足产能扩大的投资需求
A集团主业人员年龄结构合理，但学历结构偏低。关键岗位人员素质较好，但高级人才匮乏
管理人员
高层管理者有进取心和战略眼光。中层管理者大多内部培养，对公司生产经营有比较深入的理解，但是战略规划执行能力弱。管理机构臃肿带来办事效率低下
生产人员
工人队伍经验丰富，熟练掌握先进设备的使用，工作满意度高。
技术人员
技术人员综合素质在全国领先。87%的技术人员学历在大专以上，技术吸收能力、技术创新能力较强，但技术商业化能力较弱。近年技术人员流动率偏高，但核心人员流失不多
营销人员
营销人员素质偏低，34%的营销人员学历在中专以下，市场调研和预测的能力较弱
A集团缺乏高级技术管理人才包括高级管理人员、技术带头人、市场分析人才、国际市场开拓人才、投融资人才，内部培养和外部引进的难度都很大
图4-49
至2004年停止线杆生产、改造合金线材生产设备，扩大合金线材的生产能力至2000吨/年，考虑成立专业分厂
2004年
2002年
2006年
公司发展战略方向
产品的优化
组合阶段
专业化分厂
形成阶段
设备改造、扩大规模至2000吨/年
销售人员并入销售公司
重新组合技术力量、技术人员
开始逐渐停止线杆的生产，沉淀技术优势，设备与技术能力出卖。
人员逐步分流，进入公司培训中心
合金线材
线杆
图4-46
对企业资源的评价可以通过“利用度—转移性矩阵”来描述，活力资源及其周围的资源对企业的战略扩张起到支持作用
利用度指资源被使用的程度；
转移性指资源扩展、复制，使用于其他业务的可能程度；
这部分资源在企业内部没有被充分利用，又具有较好的转移性，说明存在着资源的浪费和不经济现象。
这部分资源又是企业内部最具活力和有效性的资源，是企业进行其他业务活动时最有力的支持。
利 用 度
转 移 性
低
低
中
中
高
高
闲置
资源
固化
资源
活力
资源
图4-47
因此市场因素决定冶炼厂业务将定位为：冶炼业务封闭式运行。至2004年冶炼业务缩减至万吨，至2006年实现与主体业务分离
产量由万
吨逐步递减，员
工分批进入培训中心
其它业务基本维持，同时征询
设备合作、设备出售手段。
2004年
2002年
冶炼业务缩减至万吨，基本
维持厂内的废料的回收。
2006年
公司发展战略方向
产品的优化
组合阶段
专业化分厂
形成阶段
停止冶炼业务，实现
与主体业务分离，人员
选择性并入专业化分厂。
专
业
分
厂
图4-45
剥离铝厂的具体办法与步骤建议：产权明晰、独立运作、扶持发展、寻找战略伙伴、回收资本
产权明晰
独立运作
扶持发展
寻找战略伙伴
回收资本
界定资产，成立具独立法人资格的有限责任公司
只通过董事会管理该公司，对公司充分放权。对经营层采取高激励政策
前期做一定的扶持，如销售渠道的帮助，但最重要的支持是让各职能部门不要去干涉公司经营
寻找合适的战略伙伴，为了消除其疑虑，可让其先成为小股东。最好吸引两个以上的战略合作者，带来竞争
条件成熟时争取收回大部分资本
图4-40
A集团冶炼业务的优劣势分析
冶炼业对于环境的影响是
重大隐患。
原料供应短缺已成为定局。
设备过于陈旧。
有矿山资源的大型企业在扩大冶炼规模。
具有至少生产5万吨的生产能力。
优势
风险
机会
劣势
有一定技术优势。
生产的产品可以直接用于内部使用，不用担心市场问题。
位于洛阳市内，环境的影响必将引起重视。
市场的开放，对于国内冶炼企业的市场影响
大型企业在以扩大规模来降低成本。
图4-42
冶炼厂现有线杆业务由于位处低端，生产成本高，因此不具备市场竞争优势
国内线杆材产能与产量的对比
产量
产能
万吨
国内产能已经远远大于产量，早已形成供大于求的市场状况。
国内线杆材生产企业初步统计近260家，技术要求低、投资少，多数为民营的中小型企业生产。
A集团装机水平在国内属于中低档，生产成本高，市场报价不具备竞争力。（市场的最低报价在350-400元，A集团综合成本在500元左右）
图4-43
原料提供、环境因素及硬件设备是冶炼厂的发展三大障碍，使得冶炼业务前景暗淡
环境要求
资金，
原料充足
市场前景
优良的设备、
技术
政策及管理
地处偏僻的山
区、矿山。满足
国家对于环境污
染的相关规定。
依靠矿山资
源，或有良好
的原料供应渠
道。
优良的设备及
技术能够提高产
品质量、劳动生
产率及保护环境。
有较好的市场
前景，一定的产
品销售渠道。
符合地区政策
要求、好的管
理是必备软件
资源 。
A集团冶炼厂
冶炼厂地处
市区，对环境的
影响必然是隐患
资金占用较大，
原料存在先天不
足
设备非常落后，
残值运作，技
术能力有限
图4-41
铝镁厂与A集团金属加工主营业务相关性不大且经营效果不佳
加工业
铝镁加工业
冶炼业
冶炼厂
铝镁厂
熔铸厂
板带厂
管棒厂
盘管厂
2001年实现加工费收入1900万，内部利润结算亏损120万，实现了内部利润亏损小于万的指标；2002年指标为加工费收入大于1700万，亏损小于122万。
强相关
弱相关
2001年实现加工费收入4460万，利润结算亏损400万，未实现内部利润581万的指标；2002年指标为加工费收入3291万，利润大于40万。
四个金属加工主业分厂2001年指标为实现内部利润10528万，实际实现13496万；2002年指标为实现内部利润12677万。
图4-38
剥离铝镁板带厂的指导思想：循序渐进、通过资产与资本运作获得良好资本回收效果
资本运作
剥离铝镁厂的最终目的是通过企业包装，股权转让，企业买卖等资本运作方式充分回收资本甚至可能获得溢价收入。
资产运作
循序渐进
由于铝镁厂现在还处于亏损状态，其潜在价值还未得到体现，而且其资产还未清晰界定；此外，由于外来投资者对风险的担心导致其不敢轻易买进一个企业，而很可能先作为小股东进入以进一步了解情况。
只有先通过加强资产经营管理，获得良好利润，才能更好地打动投资者产生强烈购买意愿，才能够获得较好的资本运作收益。
图4-39
对相关利益者的分析，决定了A集团的企业宗旨
企业宗旨
A集团要成为中国规模最大的、市场占有率最高的、最令客户满意的提供金属加工材产品和服务的综合性企业集团。
A集团在全面扩大国内市场占有率的同时，矢志不渝地开拓国际市场；在提高行业领导者地位、追求规模增长的同时，努力提高产品质量和服务、创建世界知名品牌。
A集团注重满足客户、股东和员工的合理需要，同时致力于促进社会的繁荣和进步。
图4-37
行业供给分析－尽管存在重复统计现象，国内企业生产能力仍然严重过剩
国家政策控制
产能已严重过剩
市场需求徘徊
九五期间遏制了行业的重复建设，生产能力的增长明显趋缓，1995年底到2000年底，四年间仅增加了万吨，且结构有所改善
我国铜加工材98年实际生产能力约214万吨
与以前的统计口径不一致
图4-19
竞争对手－13家主要金属材生产企业情况分析
通过对企业基本情况、战略规划、生产环节（技术水平，生产设备状况，产品研发能力，产品检测手段等）、产品状况（产品种类，产品质量水平，分品种产能及产量）、销售环节（年销售量，销售覆盖区域，主要用户，产品价格及价格构成等）、市场策略（市场定位，销售体制，产品价格策略等）、财务环节等的调查，进行优劣势分析
分析内容
竞争对手
上海..铜业
宁波· 铜业
沈阳金属
沈阳
北京
德国· 维兰德
韩国E
昆普
台湾A
台湾佳利
台湾泰伸
图4-28
经过近几年的良好发展，A集团已经基本摆脱了生存危机，如何进一步发展成为企业领导者考虑的主要问题
金属加工业务如何快速发展？目标该如何设定？
铝镁业务和冶炼业务如何定位？目标该如何设定？
应该重点关注金属加工哪些下游行业？
应该重点关注哪些产品？如何选择产品？
内部管理如何进一步提高？
图4-32
从员工的期望来说，A集团金属加工行业领导者地位的进一步确立以及尽快提高员工收入，是调动员工积极性的有效措施
44%的员工认为A集团的发展前景会变好
88%的员工认为个人前途与A集团前途相关联
81%的员工表示愿意在A集团长期工作
70%的员工认为存在内部不公
84%的员工认为存在外部不公
75%的员工认为存在自我不公
87%的员工认为提高收入可以更好地提高积极性和创造性
51%的员工认为物质奖励对员工有充分的激励作用
A集团的业务选择和对外资本投资，必须在成本效益和提供就业机会之间取得平衡
图4-34
从企业领导者期望来说，如何让企业进一步做大做强，是否存在尽快发展的机会和能力，是企业最高领导层关注的主要问题
A集团的业务选择和对外资本投资，必须在扩大批量生产和提高质量之间取得平衡；必须在大批量供应和专业化服务之间取得平衡
如何巩固和进一步提高A集团加工行业领导者地位
如何解决企业生存和发展问题
如何尽快扩大企业的规模
如何在A集团的重点市场提高市场占有率
如何保持A集团技术领先地位
如何进一步提高质量和服务
图4-35
政府部门要求A集团必须坚持金属加工业务为公司主业，要求A集团资产必须保值增值，同时要求企业制定出相应的发展战略
A集团的定位就是金属加工企业，必须以金属加工业为主业
A集团是国有企业，必须保证国有资产的保值增值，必须保证企业有一定的利润和盈利能力
A集团必须在稳定的前提下谋求发展
A集团目前没有切合企业实际的发展战略，政府要求企业制定发展战略
A集团的业务选择和资产运作，必须在国有资产保值增值的前提下获取利润；
必须在稳定的前提下获得发展
图4-33
经历了几十年发展的A集团，已经成为金属加工行业的领导者
94年
50年代
80年代
70年代
60年代
工厂兴建
成批量生产
不断的新
产品开发
和技术改进
企业规模
行业地位
提升
不断赢得
荣誉
企业开始
面临困境
出现亏损
97年
01年
现有资产31亿元
净资产10亿元
销售收入12亿元
领导班子的重新组建
市场意识增强
规模大幅度提高
企业管理水平提升
产品档次提高
市场意识强化
第二次创业
第一次创业
图4-30
同时，行业的发展也给A集团带来了机会
有色金属工业总公司自身统计数据不准
广东省数据偏大，但比99年有所增长
许多新增的生产厂家未统计在内
图4-31
相关行业及主要加工产品分析
电子行业
电力行业
引线框架材料
锡磷青带材
无氧材
建筑行业
汽车行业
空调家电行业
电解箔
变压器带
母线
冷凝管
空调管
水管
散热水箱带
行业规模
发展前景
销售区域
竞争分析
技术趋势
装备情况
行 业
产 品
分析内容
图4-29
A集团的竞争环境分析
供应商议价力量
替代品的开发
购买者议价力量
企业间竞争
潜在新竞争者的进入
国内加工企业相对于供应商的谈判力依然强劲
国内大型冶炼集团积极实施前向一体化战略，全面进入国内加工行业只是时间问题
我国消费最大的行业是电子、电气、机械制造行业
图4-24
金属加工下游行业要求加工企业提供高质量、高技术的产品，目前高端市场还存在大量缺口需要通过国外企业购买
板带
管棒
2001年国内需求量（万吨）
进口产品主要占领高端市场。
板带市场进口产品占市场容量的39%
管棒市场进口产品占市场容量的12%
国内产品在合金牌号、品种、公差、质量稳定性上与国外产品相比均存在不足。在板带产品方面尤为突出，造成国内使用厂家纷纷从国外进口。
国外产品享有的品牌优势、质量优势使得国外企业的价格较高。
由于国外产品目前还受到交货期长、服务不到位的困扰，如果国内厂家加强质量和服务，在高端市场还存在较大市场机会。
进口量
国内产量
出口量
图4-26
竞争环境分析－国外大型加工企业主要通过产品渗透、资本渗透、技术渗透方式进入中国市场，在中高端市场冲击洛铜
韩国丰山株式会社 上海办事处,经营销售总公司全部产品——各种金属带，管，棒，，不锈钢板材。
德国KE公司奥斯纳布吕克工厂与大连重工集团革镇堡分厂合资建厂，投资总金额为80万美元，大批量生产的结晶器基本可满足国内需求，替代进口。
昆普管（中山）有限公司, 设计、开发和生产内螺纹和光面管，销售自产产品并提供售后服务及相关咨询服务。
产品渗透
资本渗透
技术渗透
由于金属加工业投资大，回收期长，风险大，利润并不丰厚故外资不会在大陆投资大型综合加工业，基本上都是专业性投资，同时为降低成本，资本渗透与技术渗透往往同时进行，与内地企业合资并转让技术。
图4-27
浙江八达铜业有限公司成立于1993年5月，系中英合资企业。公司地处绍兴市钱清镇工业区，距杭州国际机场10公里。厂区占地面积46000平方米。公司总投资额亿元，固定资产投资亿元，公司共有员工250人。 “八达”专业“金八达”牌生产高精度、大卷重黄铜带、锡磷青铜带。年生产能力9000吨，产品广泛应用于电子电器、仪表仪器、汽车制造、信息通讯、五金灯饰、钮扣制造等行业。
国际铜业协会将与奥托昆普公司共同致力于在华推广铜硬 钎焊技术。
浙江星鹏铜材集团公司年产10000吨高精度高效内螺纹铜盘管项目。项目主要内容为引 进芬兰奥托昆普连铸连轧等生产设备，实现内螺纹盘管产品质量和生产指标的全面提高。
由日本三井物产株式会社三井铜箔（香港）有限公司直接投资， 在珠海兴建的三井铜箔生产基地17日动工。该基地首期投资为七百万美元，明年三月 竣工投产后，其产值约二千万美元。
奥托昆普铜产品有限公司于1994年在黄圃投资建成奥托昆普铜管(中山)有限公司，当时是该公司投资于亚洲的第一家企业。经过几年的有效磨合，其产品质量和产量都有较大幅度的提高，去年产销量分别达到10037吨和9800吨，分别比前年增长129％和134％，并于去年一次性通过了ISO9002国际质量认证，还获得了奥托昆普集团(总部)下属四间同类型企业的产量、产品合格率、经济效益等三个第一。该公司扩建增设第二条生产线，生产能力将提高一倍，并将产生良好的经济效益和社会效益。奥托昆普铜管(中山)有限公司今年增资3200万美元(2亿多元人民币)，增设年生产能力为1万吨的生产线，目前土建工程进展顺利。
随着空调行业的不断发展，空调配件铜管的市场前景十分广阔。奥托昆普铜管(中山)有限公司在今年“3·28”招商经贸洽谈会上，与黄圃镇签订增资合同，在原厂区旁边兴建第二条年生产能力为1万吨的铜管生产线，以扩大生产。
据该公司负责这条生产线建设的工程部经理丹尼斯介绍，第二条生产线厂房占地面积达万平方米，土建工程从今年4月下旬开始，目前工地有200多名施工人员全力施工，整个土建工程到年底结束，预计到明年夏天可投入正常生产，届时，奥托昆普铜管(中山)有限公司的生产能力将提高一倍。
中外合资常州金源铜业有限公司是常州东方鑫源铜业有限公司、 隆达(香港)有限公司、日本日矿金属株式会社、三井物产株式会社、 大自达电线株式会社、三井物产(中国) 有限公司等多方投资组建的铜线材生产企业。公司座落于常州东南经济开发区外商投资区,占地面积 万平方米,注册资金为1亿元人民币,投资总额2亿元人民币。 公司拥有全新的现代化厂房和国内生产能力最大、 工艺最先进的铜线坯连铸连轧生产线,年产量10万吨。该套设备全部从法国曼内斯曼. 德马格公司引进,具有能耗低、工艺过程连续、计算机监控精度高、产品质量优良稳定等特点,包含了当今世界公认的“CONTIROD”光亮铜杆生产技术近十年的成就,代表着九十年代国际先进水平。公司现有员工近200名,日港常驻管理人员7名。外方管理模式的引进、吸收,为企业确立的创国内第一流铜线材生产基地、向国际现代化公司发展的目标奠定了软件基础。 江苏仓环铜材集团子公司苏州名佳利金属工业有限公司是与台商合资企业，注册资本2000万美元，年生产能力达10000吨，主要设备分别自芬兰、德国、美国、意大利等国引进，并于96年底安装调试成功，该项目在国内铜加工行业中处于领先地位。
日本在上海松江建了一个年产3万吨的空调管生产企业。
竞争环境分析－我国金属加工产品消费结构齐全，以带材、棒材、线材为主
只统计了有色系统的销量，实际金属线材消费约占45%左右。
大量小型企业以生产管棒材为主，约占60%，板带约占15%，其他25%
图4-25
进出口分析－金属加工材进口数量一直远大于出口，进口增长较平稳，出口增长波动较大
我国加工材的出口情况基本反映世界经济发展变化形势
下游不断增加的三资企业以来料加工或进料加工方式优惠进口铜加工材
图4-22
WTO对行业的影响－加入WTO将刺激国内金属加工材需求，促进国内金属加工产业发展，促进进出口贸易，而对现有金属加工企业利弊不均
加入WTO将促进
国内金属加工材需求
加工材进出口贸易
国内金属加工产业发展
受到冲击的主要是那些对市场反映慢、服务差、产品缺乏竞争力的企业。
而对那些技术装备水平高，技术开发能力强，经营管理先进的企业不会有太大的影响，甚至会带来更多的合作、学习机会，扩大本地市场占有率并扩大出口。
图4-23
行业供给分析－国内金属加工业的现状仍不能满足经济发展的需求，需要大量进口
1999年（34 .8%）和2000年（%）进口产品占消费比例达到高峰，随着国内有效金属加工能力提升、供应加大，进口产品占需求比例开始呈下降趋势。
预计2005年仍将有20%-25%的需求需要进口
图4-20
生产运作管理诊断
没有统一协调指挥部门，各生产环节条块分割，导致信息流不通，物流不畅通。
生产部定位模糊，没有发挥整体计划、统一协调指挥的职能。
生产分厂是以生产为导向，加剧了条块分割，造成半成品、在制品积压，交货期延长
生产分厂计划有效性制约因素较多，生产计划制定的科学性不足。
生
产
计
划
没有对安全库存、采购周期进行精细测算，结果是影响资金效率、影响生产。
合格供方管理粗放不利于维护和主要供应商关系、不利于获得价格优势。
采购资金不到位潜伏着巨大的信誉危机，有可能对质量、生产带来难以预料的影响。
燃辅料采购招标按项目的大小分部门进行，造成职能重叠，重复劳动
采
购
管
理
现场管理水平低，人员、过程不受控，造成大量低层次质量问题，增加了废品损失。
生产不均衡，下旬入库激增，工序操作、检验失控；考核指标不健全，执行不严。
设备管理重维修，轻保养，造成产品的质量问题。
部分生产单位和员工质量观念薄弱；终检隶属分厂，难以形成有效监督机制。
质
量
管
理
没有准确的需求与生产计划，无法提供及时、均衡的原材料及在制料供应。
库存记录缺乏及时性和准确性，无法正确反映库存信息。
对库存没有进行过成本的现实评价。库存资金占用成本降低了企业利润。
没有对库存进行过明细项的分类并确定相应的控制强度。过量的库存占用大量资金。
库存
管
理
图4-11
组织管理诊断
决策
决策缺乏整体规划,前后缺乏连贯性，决策方案缺乏足够的财务分析论证支持，随意性大，影响了决策的优化和贯彻落实如业务指标上不去时就不断设立各种指标和单项奖项，效果并不尽如人意。
计划
财务测算报告分析不全面，财务辅助决策的职能发挥不充分；基层不能充分参与计划制订会增大执行阻力，计划容易变动；策划部规划发展科在计划制订过程中承担关键的组织、平衡作用，缺乏充分人力配备和授权，缺乏充足的信息，导致计划不能充分发挥对经营活动的指导作用。
协调
现有管理制度不能严格地贯彻执行
控制
部门间协调经常需要通过部门主管之间的协调
图4-15
战略管理诊断
以前未制定出明确的发展战略，重大决策缺乏依据，无法根据战略配置资源，选择竞争领域以确定公司的地位，并获得竞争优势
由于没有明确的战略目标，导致了员工需要了解公司的战略目标实际上却无法了解，原因在于目前的战略制定停留在经验主义阶段，还缺乏科学性
科学的战略制定不仅要靠领导人的个人预见和决断，更需要有效的决策支持系统
策划部作为制定战略的主要责任部门，目前职能并未得到很好的发挥
战略实施过程中，由于战略目标的不明确导致公司在发展上无明确的方向，以产量任务为导向
战略控制过程中，过于重视短期业务指标，忽视核心能力提升，无法保证可持续发展
图4-17
A行业需求分析－预计2006年
需求量345万吨
2002—2006年年均GDP同比增长率7%，行业年均增长率也为7%
2007—2011年年均GDP同比增长率6%，行业年均增长率为5%
2006、2011年需求预计
单位：万吨
图4-18
企业文化管理诊断
从组织发展阶段来看，A集团处在从规范化向精细化过度的初级阶段，需加强企业文化管理
35％的员工认为部门间经常存在推诿和扯皮的现象，配合与协作成为突出矛盾
部门之间、员工之间由于缺乏信任，简单问题复杂化，增加了协调成本、降低了工作效率
部门协调出现问题的最主要的原因是部门间推卸责任，本位主义严重
企业目标与员工目标不能有效统一，影响员工归属感的形成
管理者与员工的沟通不足，没有满足员工的情感需求
计划经济遗留下来的“只要完成任务就行，不关注质量和成本”仍然有一定市场，员工甚至部分干部的经营意识还没有完全树立
客户意识没有完全内化在员工的意识中并体现在行为中
惰性与中庸影响A集团的改革与发展
公平与效率问题仍然困扰着A集团，在分配方面无法做到大幅政策倾斜，满足发展的需要
员工严重缺乏竞争意识和危机意识
图4-16
人力资源管理诊断（二）
考核和评价
薪酬政策
二级单位经济责任制考核流程上的缺陷影响了考核的激励效果
采购环节考核：缺乏对物资供应公司采购过程的考核
生产环节考核：集团公司对分厂考核是产量导向而不是销量导向，导致库存增加，交货期过长，质量问题重视不足；分厂对车间考核体系不清晰，考核指标重复，考核复杂；车间和班组的考核使得：产量对于工人收入影响最大，工人不关心库存和交货期
销售环节考核：集团公司对于销售总公司没有销售预测、市场调研和市场开发的考核；驻外公司实际发放工资和总公司指导工资不符，考核指标的控制作用就相应削弱
研发环节考核：研发人员无针对性的考核，导致研发的低效率
职能部室考核：考核指标鼓励职能部室从事事务性工作，没有将主要精力用于考虑公司的发展
人员评价：A集团考核最大的缺陷是员工的业绩和收入不挂钩，搭便车现象普遍，造成巨大绩效损失
A集团工资体系实质上是固定工资，大部分员工觉得内部不公、外部不公、自我不公，激励效果差
图4-13
财务管理诊断
财务部门目前的职责主要是对各单位的会计报表进行简单的汇总，但对各部门会计记录的真实性及相互的衔接、核对等缺乏必要的指导和控制措施，时有帐实不符等情况发生，使得相应的会计信息不能正确反映资产负债状况、经营状况等。
会计核算
财务部门的资金管理职能只体现在资金筹集上，缺乏资金的有效管理。资金计划制定没有可靠依据，计划缺乏权威性，执行力度差，资金使用效果不佳
资金使用过程中，没有考虑资金成本及风险因素，导致资金的恶性循环，也是资金严重短缺的一个重要因素。
成本控制
成本核算制度不完善。由于缺乏准确及时的成本计算基础，导致各单位成本核算粗放，现有的成本核算仅到牌号，没有核算到品种规格，且不准确。
成本核算不清导致利润不明，战略制定缺乏可靠依据，成本控制没有方向。
财务监控
财务部门对投资、生产经营活动等没有发挥应有的监控作用。财务部门不能提供完整的财务预算，对企业的各项活动缺乏应有的事前、事中、事后监控，更不能根据变化的环境提供及时的财务支持。
资金管理
图4-14
人力资源管理诊断（一）
现状
工作分析
培训和发展
人力资源规划
A集团现有的人事职能包括：招聘、人员调配和工资福利的计算和发放，只能维持公司的生存，不能支持公司的发展
人力资源规划缺失，不能为人力资源其他职能的发挥打下良好的基础；
目前A集团的人才梯队与人才储备没有建立起来，不利于企业的长远发展
部分人员配置没有考虑到工作和岗位需要，造成人浮于事的现象。
没有工作分析，一方面不能明确岗位职责，为科学的考核打下基础，另一方面在招聘和职务评审时候仅仅凭着学历进行甄选和评审，不能发现和发展真正的人才
培训实质上是下岗的代名词，人事部没有履行真正意义上的培训职能
职务评审论资排辈现象严重，级别高的人往往不是贡献大的人
公司目前没有对员工进行职业生涯指导，导致员工个人发展方向不明，研发人员流动倾向很大，没有做到留住和发展人才
图4-12
解决成本问题的重点在于成本核算、财务控制、压减库存和提高成品率
采购
采购渠道不稳定，供应商分散将增加采购成本
一边是积压大量库存，一边是没钱买货，都增加成本
生产计划
销售计划准确性增加，科学排产将降低成本
人力资源
人才流失，洛铜成了人才培训基地，增加了人力成本
考核指标没有通盘考虑，各生产环节只关心自己的考核指标，造成总体成本大
财务
财务上没有详细的成本核算，无法进行有效的财务控制
企业文化
对成本、库存对企业的影响认识不足，多有艰苦奋斗思想，少有效益协作意识
战略
产品品种多，小定单品种多，一方面占用高附加值大定单的产能，另一方面将增加机器开机成本，调整转换时间损耗的成本
质量管理
成品率低于对手，是成本高于对手的主要原因之一
管理粗放没有仔细核算质量成本，成本不受控
库存管理
不能对库存进行精细测算，设定合理库存，使库存远大于实际需要量，大大地增加了资金占用和资金成本
营销
应收帐款不能及时收回增加了成本
图4-7
营销管理诊断
规划
整体营销规划制定不科学，随意性大
市场
调查
销售公司串货现象严重，区域没有严格划分，划分区域没有严格执行
公司的品牌优势逐渐下降
价格体系混乱
没有科学的客户关系管理和准确的需求分析
价格
渠道
销售队伍
客户管理
服务
没有专门的市场研究情报系统
品牌
组织
驻外销售机构的定位，更多地趋向于经销商
售前、售中、售后服务都不足
销售人员的招聘、培训、考核、激励都存在问题
图4-9
研发管理诊断
研发业务流程不系统，不规范，随意性强
市场、产品、技术信息缺乏整合与分析，不利于及时和充分发挥其作用
研发活动基本以客户临时性的需求为导向，对市场未来需求及竞争对手技术发展关注不够，缺乏前瞻性
技术中心未能真正发挥应有的研发职能
研发经费不能及时到位，导致部分项目停滞或拖延
目前的考核评价体系不利于研发的长期规划，研发工作存在短期利益与长期发展之间的矛盾
研发的人力资源状况令人担忧，无法满足企业发展的需要
图4-10
解决库存问题的重点在于产品规划、生产计划的协同和库存管理的执行
销售预测的准确性不够，不能对采购计划、排产提供良好指导作用，造成库存加大
营销
采购
没有安全库存的精细测定，又怕影响生产，多出现安全库存多的情况
生产计划
各生产单位以生产为导向，加剧了条块分割，多报计划，生产部也多定计划，造成在制品库存
人力资源
流动资金占用的考核相比产量和成本，微不足道，导致库存资金占用过多
财务
如何压缩没有利润的产品的库存资金占用，缩短交货期，提高资金周转率，财务控制没有方向
企业文化
对库存对企业的影响认识不足，多有艰苦奋斗思想，少有效益协作意识
组织
计划职能较差，使库存太大
战略
产品品种多增加了销售预测难度
产品品种多使排产难度增加、周期加长，造成在制品、产成品库存增加
质量管理
质量异议的增加将使产成品库存增加
库存管理
不能对库存进行精细测算，设定合理库存，使库存远大于实际需要量
库存记录缺乏及时性和准确性，无法正确反映库存信息。
图4-8
解决质量问题的重点在于产品规划、考核体系和生产计划的制定和质量管理的有效执行
对用户需求没有谈透
营销
研发
采购
部分产品前期工艺试验被省略
批量生产验证阶段被忽视
以生产代试验
合格供方管理粗放，供应商太多，或主供应商不稳定，容易造成质量波动
生产计划
生产组织不均衡，使下旬质量异议数量大增。
人力资源
考核指标使员工重产量轻质量，考核结果搞平均，更弱化了质量考核。
部分一线操作工素质差，对设备性能调整吃不透，影响产品质量
终检隶属分厂不佳
企业文化
质量意识薄弱
人情味太重，考核执行不严
工艺纪律检查走形式，使低层次问题重复出现
战略
战略不清晰，质量总让位于产量，在买方市场的今天要吃苦头
产品品种太多，不能把主要精力放在主要产品上，产品转换时容易出质量问题，成品率低。
质量管理
工序控制、检验失控
设备重维修轻保养
QC小组长期委缩、停滞
详见《内部管理诊断报告》
图4-5
解决交货期问题的重点在于产品规划和生产计划的制定执行和减少质量波动
研发
采购
试制产品的交货期往往不能保证
试制产品各部门协调工作不顺畅
采购渠道不稳定，采购周期不保证，采购物资不能及时供应，影响生产
生产计划
多级计划体制，没有统一协调指挥部门，使计划的协同性差，交货期延长
关系户攻关、临时合同、销售员摧单、月底保产量使计划调整频繁，交货期延长，合同履约率下降
各分厂从自身利益出发拖延生产和交货
人力资源
考核指标设计使生产单位重产量轻交货期
财务
采购资金保证不足
企业文化
观念转变慢，没有在全厂上下形成客户为导向观念，市场的残酷性只有个别部门体会比较深，还有不少人还在以铜老大沾沾自喜
组织
没有统一指挥协调部门，使交货期拉长
战略
产品品种过多，影响了排产的优化，延长了交货期
交货期比竞争对手长一半，不利已，不利客户，只有利于对手
质量管理
质量事故、成品率下降会延长交货期
图4-6
质量、交货期、成本控制、库存是A集团目前应该重点解决的四类突出问题
质量不稳定，频繁出现质量问题，退换货率高，成品率低,劳动生产率低
产品交货周期拉得过长,不能满足客户日益增长的需要,也降低了我们的周转速度
成本控制不严，考核指标广度和深度都不够，无法迅速有效地降低产品成本
资金利用效率低，在制品和产成品库存偏高，流动资金紧缺，已经威胁到企业的正常运营
影响企业正常运转
影响企业业绩实现
图4-4
根据SPACE的条件因素绘制苏州A电动自行车集团的战略选择图
财务能力
竞争优势
产业实力
环境的稳定
竞争型
图3-38
5年业绩轨迹
1996
1997
1999
2000
图3-55
I事业部J计量平衡计分卡
时间
目标设置
指标设置
指标预算值
指标实际值
差异率
评估分
指标权重
一极度
1
2
3
……
综合评分
1
2
3
……
预算值
实际值
差异
差异分析：
Cij
图3-71
差距分析
产品线差距
(PLG)
现有销售额
(CS)
竞争差距
(CG)
变化差距
(UG)
分销差距
(DG)
0%
100%
行
业
市
场
潜
力
相关行
业销售
额
实际市场(RMS)=现有销售额/相关行业销售额
IMP=PLG+DG+UG+CG+CS
相关行业销售额=现有销售额+竞争差距
图3-75
访谈人数汇总
14
90
40
55
60
14
20
18
45
19
25
内
部
外
部
总 计
总 计
电话访谈
当面访谈
高级管理人员
中级管理人员
基层管理人员
科 研 院 所
行 业 协 会
客 户
451
226
115
34
63
44
14
130
225
竞 争 对 手
16
35
51
图4-1
内部管理诊断主要内容
四类
突出问题
营销管理
研发管理
生产运作管理
人力资源管理
企业文化
战略管理
财务管理
组织管理
图4-2
BSC管理循环过程
共同愿意
公司战略
具体目标（4个方面）
绩效评价指标
（4个方面）
调整
生产
转化
设置
反馈
图3-70
公司综合平衡计分卡（格式一）
事业部
项目
事业部权重
事业部综合分
本季度公司综合分
事业部
A1
a1
b1
预算值
实际值
差异
事业部
A2
a2
b2
事业部
A3
a3
b3
差异分析：
图3-73
公司综合平衡计分卡（格式二）
计量
评分
事业部
财务计量
顾客计量
内部流程计量
创新与学习计量
A1加权单项分
A2加权单项分
A3加权单项分
公司单项评分
公司指标权重
本季度公司综合分
预算值
实际值
差异
差异分析：
B11c11
B21c21
B31c31
d1
B12c12
B22c22
B32c32
d2
B13c13
B23c23
B33c33
d3
B14c14
B24c24
B34c34
d4
图3-74
I事业部综合平衡计分卡
计量指标
指标权重
本季度单项评分
加权单项分
本季度综合评分
财务
Bij
Cij
Bij cij
预算值
实际值
差异
顾客
Bij
Cij
Bij cij
内部流程
bi3
ci3
Bi3 ci3
创新与学习
bi4
ci4
bi4 ci4
差异分析：
图3-72
壳牌公司的定向政策矩阵
领导者
成长
产生现金
更加努力
保护
阶段性退出
加倍或放弃
阶段性退出
剥离
无吸引力
平均水平
强引力
较弱
平均
较强
公
司
竞
争
能
力
业务部门发展前景
图3-66
盈亏平衡图
资料来源：Ansoff （1987，p. 109）
A
盈亏平衡点
销售额
总费用
渠道费用
销售费用
安索夫地区增长矢量图
市场
区域
(新的/
现有
的)
市场需求(新的/现有的)
产品及技术(新的/现有的)
图3-68
基本框架图
财务方面
计分卡
内部流程方面
计分卡
我们应有的优势是什么？
顾客方面
计分卡
顾客如何看待我们？
创新与学习方面
计分卡
愿景与战略
我们能否继续提
高和创造价值？
股东如何看待我们？
图3-69
产品市场多元化矩阵
图1 产品-市场多元化矩阵
资料来源：Ansoff （1987，p. 109）
多元化
战略
市场开发
战略
产品开发
战略
市场渗透
战略
新产品
现有产品
现有
市场
新
市场
图3-67
与竞争对手比较
ROI
K
1995 A
1996 A
1997 A
1996 B
1996 B
图3-57
EVA的核心内容
不封顶
回报
EVA
增加值
股东
员工
管理者
不封顶
回报
不封顶
回报
互动式提
高企业竞争
图3-58
企业战略区域
M12%
L18%
ROI
K
C
A
N
D
b
图3-56
目前分公司处于金牛与瘦狗的过渡阶段而且在股份公司业务中比 重很小，可结合实际情况考虑采取维持发展或收割战略
C仪器
销售增长率
低
高
市场占有率
高
低
明星
幼童
瘦狗
金牛
金牛：业务的相对市场份额较高而产业增长缓慢，仅需要较少的投资而产生大量的现金
瘦狗：产业增长缓慢，业务处于竞争劣势，几乎没有改变这种状况的希望
利润比重
销售额比重
只有1%的比重
图3-46
GE矩阵内外部因素
产业吸引力评价因素
市场增长率
市场规模
盈利性
竞争对手
进入壁垒
企业实力评价因素
营销能力
知名度
技术开发能力
产品质量
行业经验
评分标准
1分，毫无吸引力
2分，无吸引力
3分，一般
4分，有吸引力
5分，极有吸引力
评分标准
1分，毫无竞争力
2分，无竞争力
3分，一般
4分，有竞争力
5分，极有竞争力
图3-51
呼叫中心业务吸引力评价表
关键因素
权重
分项特征
市场增长
市场规模
盈利性
竞争程度
进入壁垒
生命周期
近期增长
长期增长
年销售额
现有用户
潜在用户
目标行业盈利性
客户规模
平均利润水平
对手数量
对手实力
对手主要优势
技术壁垒
行业准入
客户资源
评价
5
5
4
4
5
5
4
4
4
3
2
2
4
3
4
特征说明
处于成长期
不同行业对呼叫中心的增长都逐渐启动
随着市场不断成熟，需求持续增长
年销售额已较高
数量较多，分布在不同行业
各行业都将加入呼叫中心使用者行列
面对的客户分散，平均利润
大客户居多
目前处于系统集成业的平均水平
主要是硬件厂商及系统集成商介入
部分大厂商实力雄厚
大厂商品牌优势，小厂商行业优势或地区优势
较低
部分行业要求通过总部选型
先进入者尚未形成客户资源垄断
从GE矩阵中可以得出，呼叫中心应通过选择适当的细分市场争取行业领导者地位
低
高
业务实力
低
高
产业吸引力
中
中
市场细分以追求主导地位
呼叫中心增长很快，新太的实力较强，电信市场160/168作为呼叫中心的一种st实际上占据了主导地位，现在需要发展新的、份额较大的并能占据主导地位的细分市场作为主要投入重点，争取在电信之外形成主要利润增长点，创造明星和金牛业务
从GE矩阵中可以得出，呼叫中心应通过选择适当的细分市场争取行业领导者地位
低
高
业务实力
低
高
产业吸引力
中
中
市场细分以追求主导地位
呼叫中心增长很快，新太的实力较强，电信市场160/168作为呼叫中心的一种st实际上占据了主导地位，现在需要发展新的、份额较大的并能占据主导地位的细分市场作为主要投入重点，争取在电信之外形成主要利润增长点，创造明星和金牛业务
图3-53
V矩阵
投
资
回
报
率
K%
ROI=12%
K=6%
V=
V=
A
B
10%
C
E
V=1
d
图3-54
呼叫中心业务吸引力评价表
关键因素
权重
分项特征
市场增长
市场规模
盈利性
竞争程度
进入壁垒
生命周期
近期增长
长期增长
年销售额
现有用户
潜在用户
目标行业盈利性
客户规模
平均利润水平
对手数量
对手实力
对手主要优势
技术壁垒
行业准入
客户资源
评价
5
5
4
4
5
5
4
4
4
3
2
2
4
3
4
特征说明
处于成长期
不同行业对呼叫中心的增长都逐渐启动
随着市场不断成熟，需求持续增长
年销售额已较高
数量较多，分布在不同行业
各行业都将加入呼叫中心使用者行列
面对的客户分散，平均利润
大客户居多
目前处于系统集成业的平均水平
主要是硬件厂商及系统集成商介入
部分大厂商实力雄厚
大厂商品牌优势，小厂商行业优势或地区优势
较低
部分行业要求通过总部选型
先进入者尚未形成客户资源垄断
图3-52
从GE矩阵中可以得出，呼叫中心应通过选择适当的细分市场争取行业领导者地位
低
高
业务实力
低
高
产业吸引力
中
中
市场细分以追求主导地位
呼叫中心增长很快，新太的实力较强，电信市场160/168作为呼叫中心的一种st实际上占据了主导地位，现在需要发展新的、份额较大的并能占据主导地位的细分市场作为主要投入重点，争取在电信之外形成主要利润增长点，创造明星和金牛业务
产品——市场演变矩阵图
强
中
弱
竞争地位
产品——市场发展阶段
开发
增长
整顿
成熟
饱和
衰退
A
B
C
D
E
F
G
图3-49
从x的产品市场矩阵可以看到x可能的业务方向
电信客户
声讯平台，200，112
数据网组网
其它行业呼叫中心，
小区数据网管理软件
电信应用产品
电子商务软件
业务
市场
现有
新开发
现有
新开发
图3-50
GE矩阵
快速退出或作为攻击性业务
有控制的
收获
收获现金
有控制的
退出或剥离
细分市场或
选择性投资
选择性收获
或投资
选择性投资
或剥离
发展性
投资
成长—
渗透
高
中
低
中
强
弱
竞争地位
市场吸引力
图1 市场吸引力——竞争地位矩阵
图3-47
竞争者增长
实际
行业
增长
A
C
B
图3-42
盈亏平衡图
资料来源：Ansoff （1987，p. 109）
A
盈亏平衡点
销售额
总费用
渠道费用
销售费用
C仪器能力综合评价
C仪器目前最强的是产能和良好的生产工艺水平，在产品研发和市场销售方面的能力较弱
图3-44
cs仪器分公司资源分析
物理资源
财务资源
生产设施齐全,但老化严重
2000年底固定资产为元
生产规模大,地理位置偏
特殊资产
特殊关系
人力资源
有形资源
无形资源
cs仪器分公司资源
公司有良好的融资能力
稳健的经营作风,财务风险较低
领导层年富力强
技术和管理人才不足
工人的工艺水平高
数字型仪器研发的力量弱
和当地政府关系良好
与铁路等行业的客户关系良好
cs第一乡的品牌是分公司最大的资产
员工的忠诚度很高
目前分公司处于金牛与瘦狗的过渡阶段而且在股份公司业务中比 重很小，可结合实际情况考虑采取维持发展或收割战略
超声仪器
销售增长率
低
高
市场占有率
高
低
明星
幼童
瘦狗
金牛
金牛：业务的相对市场份额较高而产业增长缓慢，仅需要较少的投资而产生大量的现金
瘦狗：产业增长缓慢，业务处于竞争劣势，几乎没有改变这种状况的希望
利润比重
销售额比重
只有1%的比重
C仪器分公司能力分析
营
运
能
力
研发
生产制造
经营管理
销售与服务
模拟仪器是公司的优势；数字化仪器研发的能力弱；大型专业仪器研发的能力极弱
研发周期长，投资回报率较低
具备3000台的生产能力，产能过剩，设备利用率低
生产工艺水平高，占有绝对优势
市场调研、活动能力弱
代理商折扣少，竞争能力弱
市场地位和客户满意度都在下降
国营体制造成管理相对僵化，造成适应变化的能力弱
融资能力强，财务控制较好
图3-45
目前分公司处于金牛与瘦狗的过渡阶段而且在股份公司业务中比 重很小，可结合实际情况考虑采取维持发展或收割战略
超声仪器
销售增长率
低
高
市场占有率
高
低
明星
幼童
瘦狗
金牛
金牛：业务的相对市场份额较高而产业增长缓慢，仅需要较少的投资而产生大量的现金
瘦狗：产业增长缓慢，业务处于竞争劣势，几乎没有改变这种状况的希望
利润比重
销售额比重
只有1%的比重
波士顿优势矩阵
相对规模
相对规模
相对规模
相对规模
ROA
ROA
ROA
ROA
散碎业务
专门化业务
陷入僵局
的业务
数量
S1 S2 S3
多
少
小
大
竞争优势的潜在规模
获取竞争
优势的途径
ROA = 资产回报率
S = 细分市场
= 竞争者
图3-43
行
业
占
有
率
相对市场占有率
成功的现金流顺序(图1）
预示灾难的现金流顺序（图2）
相对市场份额
行
业
增
长
率
图3-40
增加份额
保持份额
失去份额
历史
的市
场
增长
历史的业务销售增长
相对市场增长
实际
市场
增长
公司
A
B
图3-41
盈亏平衡图
资料来源：Ansoff （1987，p. 109）
A
盈亏平衡点
销售额
总费用
渠道费用
销售费用
波士顿矩阵图
B
A
G
H
C
D
E
F
明星业务
问题业务
现金牛业务
瘦狗业务
高
低
10%
市场增长率
1。0x
相对市场占有率
高
低
图3-39
企业流动性指标
销售成本 / 平均存货
反映存货的变现速度
存货周转率
销售收入 / 平均应收帐款
反映年度内应收帐款的变现速度
应收帐款周转率
销售收入 / 平均流动资产总额
反映流动资产的使用效率
流动资产周转率
销售收入 / 平均固定资产总额
反映固定资产的使用效率
固定资产周转率
销售收入 / 平均资产总额
反映全部资产的使用效率
总资产周转率
计算公式
基本含义
流动性比率
图3-21
H可选的SO战略
S1-有丰富的大规模生产制造经验
S2-拥有丰富的县级客户资源
S3-在电表领域有较高的知名度
S4-86系列产品质量较高
S5-资本运作能力强，有良好的融资通道
S6-原材料、零部件的供应渠道畅通
P1-增加机械表产品在东南亚、非洲、 拉美、南美国际市场上的出口
（O3—S1、S3、S4、S6）
O1-电表在农村市场的需求巨大
O2-劣表的更换也为电能表的发展带来了一定的空间
O3-电表在国际市场的潜力较大
O4-在大中城市系统将有较大的需求
05-分时计费的发展趋势加大复表的需求
优势
机会
图3-30
HL可选的WO战略
W1-有销售、无营销
W2-传统成本的控制能力不足
W3-DD58、LD68系列产品质量不稳
W4-没有明晰的研发方向，缺乏超前性
W5-研发滞后，研发人员从业经验不足
W6-信息管理薄弱
W7-对销售分公司的管理薄弱
W8-组织结构不足以支撑HL的发展战略
W9-与省局、地区级客户关系薄弱
P1-尽快采取有效措施提高DD58、LD68系列产品质量（O2、O3、O1——W3）
P2-明晰研发方向、提高技术管理水平，加大电子表、复费率表、集抄等新产品的开发力度（O4、O5、O6——W4、W5、W6）
弱势
机会
O1-电能表在农村市场的需求巨大
O2-劣表的更换也为电能表的发展创造了一定的空间
O3-电能表在国际市场的潜力较大
O4-在大中城市集抄系统将有较大的需求
05-分时计费的发展趋势加大复费率电能表的需求
HL可选的ST战略
T1-随着两网改造的结束，电能表市场需求将会骤降，行业利润率下降
T2-三星集团在产品成本、质量及销售手段等方面对HL构成严重威胁
T3-温州集团进入电能表市场，在低端市场与HL竞争激烈
T4-国际知名公司进入中国电能表高端市场，导致竞争加剧
T5-用户个性化需求增多，对生产技术提出更高的要求
T6-地方保护主义导致部分地区市场存在进入壁垒
T7-台州等新兴厂家在电子表市场占据有利地位
T8-国有企业有良好的信誉，更高的质量，占领了一部分高端市场
P1-建立竞争对手进入的客户关系壁垒，增加市场份额（T1、T2、T3——S2、S3）
P2-强化柔性化生产，以满足用户个性化需求（T5——S1、S6）
P3-通过实施战略联盟，突破地方保护壁垒（T6——S3、S4、S5、S6）
优势
威胁
S1-大规模生产制造经验丰富
S2-拥有丰富的县级客户资源
S3-在电能表领域有较高的知名度
S4-86系列产品质量较高
S5-资本运作能力强，有良好的融资通道
S6-原材料、零部件的供应渠道畅通
HL可选的WT战略
弱势
威胁
T1-随着两网改造的结束，电能表市场需求将会骤降，行业利润率下降
T2-三星集团在产品成本、质量及销售手段等方面对HL构成严重威胁
T3-温州集团进入电能表市场，在低端市场与HL竞争激烈
T4-国际知名公司进入中国电能表高端市场，导致竞争加剧
T5-用户个性化需求增多，对生产技术提出更高的要求
T6-地方保护主义导致部分地区市场存在进入壁垒
T7-台州等新兴厂家在电子表市场占据有利地位
T8-国有企业有良好的信誉，更高的质量，占领了一部分高端市场
W1-有销售、无营销
W2-传统成本的控制能力不足
W3-DD58、LD68系列产品质量不稳
W4-没有明晰的研发方向，缺乏超前性
W5-研发滞后，研发人员从业经验不足
W6-信息管理薄弱
W7-对销售分公司的管理薄弱
W8-现有组织机构设置不足以支撑HL的发展战略
W9-与省局、地区级客户关系薄弱
P1-加大市场营销策划力度（T1—W1、W6）
P2-加强成本的管理（T1、T2、T3—W2）
通过SWOT分析得出备选战略如下
P1-增加机械表产品在东南亚、非洲、拉美、南美国际市场上的出口
（O3—S1、S3、S4、S5、S6）
P2-尽快采取有效措施提高系列产品质量（O2、O3、O1——W3）
P3-明晰研发方向、提高技术管理水平，加大电子表、复费率表、集抄等新产品的开发力度（O4、O5、O6——W4、W6）
P4-建立竞争对手进入的客户关系壁垒，增加市场份额（T1、T2、T3——S2、S3）
P5-强化柔性化生产，以满足用户个性化需求（T5——S1、S5）
P6-实施战略联盟，突破地方保护壁垒（T6——S4、S6）
P7-加大全国及各省的营销策划力度T1—W1、W2）
P8-加强成本的管理
图3-34
各战略形态图
进攻型
竞争型
保守型
防御型
图3-36
苏州A电动自行车集团SPACE的条件因素
-2
政府支持力度
-4
技术变化教快
-3。5
计
-4
竞争压力较大
-3
进入障碍不大
-3
价格的波动大
环
境
要
素
5
发展潜力较大
5
利润空间较大
5
计
4
产业周期
3
生产能力较好
3
资本密集度
产
业
能
力
-4
市场份额
-2
产品质量
-3
计
-4
渠道的完善
-4
顾客忠诚度
-3
产品生命周期
竞
争
优
势
3
投资回报
4
偿债能力
5。2
计
6
资产应用度
3
经营风险性
5
资金的流动性
财
务
能
力
图3-37
根据SPACE的条件因素绘制苏州A电动自行车集团的战略选择图
财务能力
竞争优势
产业实力
环境的稳定
竞争型
SPACE评估矩阵
竞争优势要素
财务实力要素
环境稳定要素
产业实力要素
-6
0
-6
6
6
图3-35
H可选的ST战略
T1-随着两网改造的结束，电表市场需求将会骤降，行业利润率下降
T3-温州集团进入电能表市场，在低端市场与HL竞争激烈
T4-国际知名公司进入中国电能表高端市场，导致竞争加剧
T5-用户个性化需求增多，对生产技术提出更高的要求
T6-地方保护主义导致部分地区市场存在进入壁垒
T7-台州厂家在电子表市场占据有利地位
T8-国有企业有良好的信誉，更高的质量，占领了一部分高端市场
P1-建立竞争对手进入的客户关系壁垒，增加市场份额（T1、T2、T3——S2、S3）
P2-强化柔性化生产，以满足用户个性化需求（T5——S1、S6）
P3-通过实施战略联盟，突破地方保护壁垒（T6——S3、S4、S5、S6）
优势
威胁
S1-大规模生产制造经验丰富
S2-拥有丰富的县级客户资源
S3-在电表领域有较高的知名度
S4-系列产品质量较高
S5-资本运作能力强，有良好的融资通道
S6-原材料、零部件的供应渠道畅通
图3-32
H可选的WT战略
弱势
威胁
T1-随着两网改造的结束，电表市场需求将会骤降，行业利润率下降
T3-温州集团进入电能表市场，在低端市场与HL竞争激烈
T4-国际知名公司进入中国电表高端市场，导致竞争加剧
T5-用户个性化需求增多，对生产技术提出更高的要求
T6-地方保护主义导致部分地区市场存在进入壁垒
T7-台厂家在电子表市场占据有利地位
T8-国有企业有良好的信誉，更高的质量，占领了一部分高端市场
W1-有销售、无营销
W2-传统成本的控制能力不足
W3-系列产品质量不稳
W4-没有明晰的研发方向，缺乏超前性
W5-研发滞后，研发人员从业经验不足
W6-信息管理薄弱
W7-对销售分公司的管理薄弱
W8-现有组织机构设置不足以支撑HL的发展战略
W9-与省局、地区级客户关系薄弱
P1-加大市场营销策划力度（T1—W1、W6）
P2-加强成本的管理（T1、T2、T3—W2）
图3-33
H可选的WO战略
W1-有销售、无营销
W2-传统成本的控制能力不足
W3-系列产品质量不稳
W4-没有明晰的研发方向，缺乏超前性
W5-研发滞后，研发人员从业经验不足
W6-信息管理薄弱
W7-对销售分公司的管理薄弱
W8-组织结构不足以支撑HL的发展战略
W9-与省局、地区级客户关系薄弱
P1-尽快采取有效措施提高DD58、LD68系列产品质量（O2、O3、O1——W3）
P2-明晰研发方向、提高技术管理水平，加大电子表、复费率表、集抄等新产品的开发力度（O4、O5、O6——W4、W5、W6）
弱势
机会
O1-电表在农村市场的需求巨大
O2-劣表的更换也为电表的发展创造了一定的空间
O3-电表在国际市场的潜力较大
O4-在大中城市集抄系统将有较大的需求
05-分时计费的发展趋势加大复费率电能表的需求
图3-31
A集团财务状况综合评价
A集团现有的财务状况决定日前资本运营的空间主要在内部资源的优化配置，尚不具备对外并购扩张的实力。
图3-25
重庆A集团人才流动率很高的原因分析
人
才
流
动
率
高
社会因素
企业文化
激励机制
企业性质
社会性人才外流
地区经济的低迷
企业宗旨不符
缺乏关怀的文化
公司薪金不足
激励方式单一
民营企业受排挤
项目型企业到哪
都有饭吃
奖励不公正
图3-28
对H的关键内外部因素进行分析，通过对SWOT的匹配寻找可选战略
机会
优势
SO战略
发挥H优势，利用外部机会
优势
机会
弱势
WO战略
利用外部机会来弥补内部弱点
威胁
ST战略
利用H优势回辟外部威胁
WT战略
减少H弱势，回避外部威胁
图3-29
因果分析图
印刷品质
量的提高
使用激光
打印机
使用更高
质量纸张
培训职员
提供更多
资金
机器
材料
资金
人力
资源
图3-27
企业生产性指标
工资总额 / 平均职工人数
反映企业成果分配状况
4. 人均工资
资产总额 / 平均职工人数
反映企业生产经营能力
3. 人均资产总额
净利润 / 平均职工人数
反映企业经营管理水平
2. 人均净利润
销售收入 / 平均职工人数
反映企业人均销售能力
1. 人均销售收入
计算公式
基本含义
生产性比率
图3-23
雷达图分析法
生产
安全
收益
成长
流动
2
1
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
注：收益性： （1）资产报酬率；（2）所有者权益报酬率；（3）销售 利税率；（4）成本费用率。
安全性： （5）流动比率；（6）速动比率；（7）资产负债率；（8）所有者权益比率；（9）利息保障倍数。
流动性： （10）总资产周转率；（11）应收帐款周转率；（12）存货周转率。
成长性：（13）销售收入增长率；（14）产值增长率。
生产性:（15）人均工资；（16）人均销售收入。
图3-24
企业成长性指标
本期产品成本 / 前期产品成本
反映产品成本变化趋势
5. 产品成本降低率
本期职工人数 / 前期职工人数
反映人员变化趋势
4. 人员增长率
本期固定资产 / 前期固定资产
反映固定资产变化趋势
3. 固定资产增长率
本期税前利润 / 前期税前利润
反映税前利润变化趋势
2. 税前利润增长率
本期销售收入 / 前期销售收入
反映销售收入变化趋势
1. 销售收入增长率
计算公式
基本含义
成长性比率
图3-22
谁是利益相关者？
内部利益相关者
管理层
不同部门的员工
外部利益相关者
顾客
股东
供应商
银行
图3-10
价值链
公司基础设施
支持活动
人力
技术开发
采购
管理
内部后勤
生产经营
外部后勤
市场销售
服务
利
润
利
润
基本活动
图3-14
企业收益性指标
(净收益 + 利息费用 + 所得税) / 成本费用总额
反映企业为取得利润所付代价
10. 成本费用利润率
净利润 / 净销售收入
反映企业销售收入的收益水平
9. 净利润率
销售毛利 / 净销售收入
反映企业销售收入的收益水平
8. 毛利率
利税总额 / 净销售收入
反映企业销售收入的收益水平
7. 销售利税率
普通股每股市场价格 / 普通股每股利润
反映股东权益的报酬
6. 市盈率
每股股利 / 每股利润
反映股东权益的报酬
5. 股利发放率
(净利润 – 优先股股利) / 普通股股数
反映股东权益的报酬
4. 普通股每股收益额
(净利润 – 优先股股利) / 平均普通股权益
反映股东权益的报酬
3. 普通股权益报酬率
税后净利润 / 所有者权益
反映所有者权益的回报
2. 所有者权益报酬率
(净收益 + 利息费用 + 所得税) / 平均资产总额
反映企业总资产的利用效果
1. 资产报酬率
计算公式
基本含义
收益性比率
图3-19
企业安全性指标
( 税前利润 – 利息费用 ) / 利息费用
反映企业经营所得偿付借债利息的能力
5. 利息保障倍数
所有者权益 / 资产总额
反映企业总资产中有多少是所有者权益
4. 所有者 (股东) 权益比
率
负债总额 / 资产总额
反映企业总资产中有多少是负债
3. 资产负债率
速动资产 / 流动负债
反映企业立刻偿付流动负债的能力
2. 速动比率
流动资产 / 流动负债
反映企业短期偿债能力和信用状况
1. 流动比率
计算公式
基本含义
安全性比率
图3-20
价值链系统
竞争对手价值链
供应商
价值链
客户
价值链
本企业价值链
图3-15
相关利益者的期望将会影响公司使命
该集团
A集团的期望
希望A成为其区域扩张的桥头堡；
把A作为长期发展房地产业务的排头兵；
把A作为未来3-5年多元化的主力军
管理层的期望
保持一定的发展速度
与个人职业愿望相符合
员工的期望
待遇稳定逐步的提高
广阔的事业空间
A集团子公司的期望
将房地产业务作为未来的主业
把子公司作为实现个人抱负的事业依托
图3-12
竞争者分析模型
现有竞争者
潜在竞争者
数据分析
情报分析
战略分析
职能分析
业务目标分析
发展战略
营销战略
研发战略
生产战略
财务战略
数据分析
情报分析
……..
图3-13
利益相关者拥有的权力
内部利益相关者
等级制度（正式权力）
影响力（非正式权力）
战略性资源的控制
拥有知识/能力，如计算机专家
对环境的控制，如谈判能力
参与战略实施，如使用自主决定权
外部利益相关者
资源依赖性
参与战略实施
拥有知识/能力
图3-11
土地获取阶段需主要考虑土地供给情况、现有竞争情况和未来消费者需求情况
潜在竞争对手
土地供给：
城镇征地
搬迁
拆迁
教育用地
替代品
房屋的购买者：
两年后消费者
的需求变化
企业间竞争：
在建项目、已获取土地和正在寻求土地的竞争对手
图3-6
绘制利益相关者图：权利/动态性矩阵
资料来源：Johnson& Scholes(1993)
可预测性
低
高
A
问题较少
B
不可预测但可管理
C
力量强大但可预测
D
机遇的最大危险
绘制利益相关者图：权利/动态性矩阵
低
高
权利
图3-8
绘制利益相关者图：权利/利益矩阵
资料来源：Johnson& Scholes(1993)
利益水平
低
高
低
高
权利
A
最少的努力
B
提供信息
C
保持满意
D
主要利益相关者
绘制利益相关者图：权利/利益矩阵
图3-9
1980年宝丽来（Polaroid)公司利益相关者图
资料来源：Rowe et al .(1994).
宝丽视
资本市场
Euming
(奥地利生产商）
兼并者集团
股东
工业市场
股卷
埃得温。兰德
总经理McCune
宝丽来
仓库
零售商
消费者市场
雇员
研究与开发
立即照相
录象摄影机
家庭电影
广告机构
柯达
日本竞争者
图3-7
五力分析模型
销售者之间的竞争
来自企业争夺有利
市场地位和竞争优
势
供应商
购买者
替代品的其它企业
潜在的新进入者
图3-4
房地产开发业务的行业特点决定了在不同的竞争阶段，企业关注的重点不同
潜在竞争对手：处于下一阶段的竞争对手
土地的拥有者
和使用者：
政府、欲搬迁的
工厂、拆迁户
替代品：普通商品房、经济适用房市场的房地产开发商
房屋的购买者：
消费者
企业间竞争：
与自己处于同一阶段和前一阶段的竞争对手
图3-5
主要外部环境影响
经济环境
社会文化.自然
技术环境
政治.法律环境
企业
法律
政府
法规
人口.地理
教育
生活方式
社会价值
生态保护
经济增长
货币政策
利率.汇率
投资.就业
技术变革速度
产品生命周期
新技术
图3-1
