《企业资源计划（ERP）教程
》
教学演讲
全面提高企业竞争力
推动企业信息化建设而
拼搏、创新、求实、高效
——罗鸿
热烈欢迎各位领导、同事参加
ERP知识培训！
因为有你们世界才变得精彩！
主要议题
ERP的形成与发展
ERP原理
ERP实施
的形成与发展
220世纪60年代制造业为了打破“发出订
单，然后催办”的计划管理方式，设置
了安全库存量，为需求与提前期提供缓
冲。20世纪70年代，企业的管理者们已
经清楚地认识到，真正的需要是有效的
订单交货日期，产生了对物料清单的管
理与利用，形成了物料需求计划——
MRP。
1. ERP的形成与发展
• 20世纪80年代，企业的管理者们又认识
到制造业要有一个集成的计划，以解决
阻碍生产的各种问题，而不是以库存来
弥补，或缓冲时间去补偿的方法来解决
问题，要以生产与库存控制的集成方法
来解决问题，于是MRP-II即制造资源计
划产生了。
1. ERP的形成与发展
• 20世纪90年代以来，企业信息处理量不
断加大，企业资源管理的复杂化也不断
加大，这要求信息的处理有更高的效率，
传统的人工管理方式难以适应以上系统，
而只能依靠计算机系统来实现，信息的
集成度要求扩大到企业的整个资源的利
用、管理，从而产生了新一代的管理理
论与计算机系统——企业资源计划ERP。
1. ERP的形成与发展
基本MRP
闭环MRP
MRP-II
ERP
ERP的未来
金蝶K/3 ERP
• 金蝶K/3 ERP是基于局域网、广域网范围
的企业管理解决方案。
• 是目前国内ERP软件与管理思想最为成熟
的ERP之一
基本MRP
2库存订货点理论
物料消耗速度
时间
库存量
订货提前期
安全库存量
基本MRP
2物料需求计划理论
（Material Requirement Planning）
20世纪60年代，IBM公司的约瑟夫·奥利
佛博士提出了把对物料的需求分为独立
需求与相关需求的概念：产品结构中物
料的需求量是相关的。
2在需要的时候
2提供需要的数量
基本MRP
2产品结构
园珠笔
笔芯笔筒
笔油墨 笔芯头 笔芯杆
笔帽
基本MRP
2MRP逻辑流程
主生产计划
物料需求计划 产品结构信息物品库存信息
物料采购计划 安排加工计划
闭环MRP
闭环MRP理论认为主生产计划与物料
需求计划（MRP）应该是可行的，即考
虑能力的约束，或者对能力提出需求计
划，在满足能力需求的前提下，才能保
证物料需求计划的执行和实现。在这种
思想要求下，企业必须对投入与产出进
行控制，也就是对企业的能力进行校检、
执行和控制。
物料需求计划
（MRP）
主生产计划
（MPS）
生产规划
需求信息
产能负荷分析
（RCCP）
能力需求计划
（CRP）
作业计划与控制
（采购、车间加工）
投入与产出控制
（I/O）
可行
可行
必要时修改
修改
修改
Y
N
Y
N
调整能力数据
闭环MRP计算流程图
1. 3 MRP-II
1977年9月，由美国著名生产管理专家奥列
弗·怀特（Oliver W·Wight）提出了一个
新概念——制造资源计划（Manufacturing
Resources Planning），称为MRP-II。MRP
-II是对制造业企业资源进行有效计划的一
整套方法。它是一个围绕企业的基本经营
目标，以生产计划为主线，对企业制造的
各种资源进行统一的计划和控制，使企业
的物流、信息流、资金流流动畅通的动态
反馈系统。
会计科目
成本中心
决策层
计划层
执行层
Y
N
可行
物料需求计划
能力需求计划
采购作业 车间作业
成本会计
业绩评价
库存信息
物料清单
工作中心
工艺路线
供应商信息
应付账款
总 账
Y
N
主生产计划
粗能力计划
可行
Y
N
经营规划
销售规划
可行
资源清单
需求信息客户信息
应收账款
MRP-II逻辑流程图
1. 4 ERP的形成
MRP-II的局限性
• 企业之间的竞争范围的扩大，这就要求
在企业管理的各个方面加强管理，要求
企业的信息化建设应有更高的集成度，
同时企业信息管理的范畴要求扩大到对
企业的整个资源集成管理而不单单是对
企业的制造资源的集成管理；
• 企业规模扩大化，多集团、多工厂要求
协同作战，统一部署，这已经超出了MRP
-II的管理范围；
1. 4 ERP的形成
2信息全球化趋势的发展要求企业之间加
强信息交流与信息共享，企业之间即是
竞争对手，又是合作伙伴,信息管理要求
扩大到整个供应链的管理，这些更是MRP
-II所不能解决的。
1. 4 ERP的形成
20世纪90年代MRP-II发展到了一个新
的阶段：ERP（Enterprise Resource
Planning—企业资源计划）
企业的所有资源简要地说包括三大流：
物流、资金流、信息流，ERP也就是对这
三种资源进行全面集成管理的管理信息
系统。
1. 4 ERP的形成
概括地说，ERP是建立在信息技术基
础上，利用现代企业的先进管理思想，
全面地集成了企业所有资源信息，为企
业提供决策、计划、控制与经营业绩评
估的全方位和系统化的管理平台。
1. 4 ERP的形成
供 应
市 场
采 购 加 工 销 售 需 求
市 场
物 流 过 程
资 金 流 过 程
资金流入 信 息 流 资金流出
物料流入 信 息 流 物料流出
企业供应链
经
营
预
测
生
产
管
理
采
购
管
理
质
量
管
理
库
存
管
理
销
售
管
理
分
销
管
理
运
输
管
理
成
本
管
理
总
账
管
理
应
收
管
理
应
付
管
理
设
备
管
理
固 定
资 产
管理
工
资
管
理
预
算
会
计
人 力
资 源
管理
ERP的未来
1990年，Gartner Group率先提出ERP
的概念，10年之后，Gartner又提出一个
新的概念—ERP II。
2管理范围更加扩大
2继续支持与扩展企业的流程重组
2运用最先进的计算机技术
s 思考题
s 什么是订货点库存控制法？它要确定哪些参数？
s 简述基本MRP的计划逻辑。
s 物料需求计划与订货点理论的根本不同点是什么
s 什么是闭环MRP计划理论？它与基本MRP计划理论有什
么异同？
s 什么是MRP-II计划理论？它与闭环MRP计划理论有何异
同？
s 您能画出MRP-II的逻辑流程吗？
s ERP是什么？是软件还是一种管理理论？
s ERP与MRP-II有何异同？
s 您对ERP的未来发展有何看法？
的形成与发展
2. ERP的有关基本概念
物料编码
2物料编码
2物料编码有时也叫物料代码，是计算机系统
对物料的惟一识别代码。
2物料编码文件：物料技术资料信息、物料的
库存信息、物料计划管理信息、物料的采购
管理信息、物料的销售管理信息、物料的财
务有关信息、物料的质量管理信息。
物料清单
2物料清单
2物料清单(BOM—Bill Of Materials)是描述
产品结构的文件。
零级
一级
二级
A
B×1
E×3 F×2
D×2
H×2 F×1 I×1
C×3
G×1 E×1
金蝶K/3 ERP的物料编码
• K/3 ERP在系统启用后仍然可以修改物料
编码，原因就是K/3 ERP在系统内部采用
“内码”的方式处理物料编码。
物料清单——虚拟件
2虚拟件
2作为一般性业务管理使用。“虚拟件”表示一种
并不存在的物品，图纸上与加工过程都不出现，
属于“虚构”的物品。其作用只是为了达到一定
的管理目的，如组合采购、组合存储、组合发料，
这样在处理业务时，计算机查询时只需要对虚拟
件操作，就可以自动生成实际的业务单据。这种
靶槟件”甚至也可以查询到它的库存量与金额，
但存货核算只针对实际的物料。
物料清单——虚拟件
2简化产品的结构的管理。为了简化对物料清单的
管理，在产品结构中虚构一个物品。如图所
示。如果对A产品BOM的定义采用左图的方式，
那么，子件B、C的BOM文件定义过程会重复引
用到D、E与F物料，加大工作量，并且数据库的
存储空间也会增加。而采用右图的定义方式，增
加一个“虚拟件”物料K，并定义K的BOM文件，
而B、C的BOM中只需要加入一个子件K，无须
重复加入子件D、E与F物料，从而达到简化
BOM的目的，特别是在多个BOM中有大量的相
同子件重复出现，这种定义方式的优越性就更加
明显。另外，如果当虚拟件的子件发生工程改变
时，只影响到虚拟件这一层，不会影响此虚拟件
以上的所有父项。
物料清单——虚拟件
2虚拟件
G
E FD
K
A
C
H
E FD
K
A
B
E F GD
C
E F HD
B
物料清单
2物料清单的作用
MPS
库存信息
BOM MRP
工艺路线
生产配料成本信息
销售价格外协加工
工作中心
2工作中心（Working Center,简称WC）是
生产加工单元的统称，在完成一项加工
任务时同时也发生了加工成本。它是由
一台或几台功能相同的设备，一个或多
个工作人员，一个小组或一个工段，一
个成组加工单元或一个装配场地等组成，
甚至一个实际的车间也可作为一个工作
中心，在这种情况下大大简化了管理流
程。
金蝶K/3 ERP物料清单
• 规划类物料BOM
– 定义了该类物料下产品的生产百分比
• 配置类BOM
– 该类物料的下级物料有多种选择，例如汽车
的颜色选择
• 特征类BOM
– 类似与虚项的概念，如汽车的颜色定义但并
无实际物料
提前期与计划展望期
2提前期与计划展望期
2提前期是指某一工作的工作的时间周期，即
从工作开始到工作结束的时间。
2生产准备提前期是从生产计划开始到生产准备完
成（可以投入生产）。
2采购提前期是采购定单下达到物料完工入库的全
部时间。
2生产加工提前期生产加工投入开始（生产准备完
成）至生产完工入库的全部时间。
提前期与计划展望期
2装配提前期装配投入开始至装配完工的全部时间。
2累计提前期是采购、加工、装配提前期的总和。
2总提前期是指产品的整个生产周期，包括产品设
计提前期、生产准备提前期、采购提前期、加工、
装配、试车、检测、发运的提前期总和。
2计划展望期是主生产计划（MPS）所覆盖的
时间范围，也既为计划的时间跨度，此长度
之外（计划的最末时间后），又是最下一个
计划的时间范围。
工艺路线
2工艺路线（Routing）
主要说明物料实际加工和装配的工序顺序、
每道工序使用的工作中心，各项时间定额
（如：准备时间、加工时间和传送时间，传
送时间包括排队时间与等待时间），及外协
工序的时间和费用。
2独立需求与相关需求
工作日历
2工作日历
也称为工厂生产日历，它包含各个生产
车间、相关部门的工作日历，在日历中标明
了生产日期、休息日期、设备检修日，这样
在进行MPS与MRP的运算时会避开休息日。
不同的分厂、车间、工作中心因为生产任务
不同、加工工艺不同而受不同的条件约束，
因而可能会设置不同的工作日历。
基本概念——思考题
s 思考题
s 什么是物料编码？你们企业有物料编码吗？
s 什么是BOM？
s 制造BOM与设计BOM有何异同？
s 请举一个BOM的例子。
s 什么是工作中心？是车间、班组、设备，还是人
员？
s 什么是提前期？为什么要设置提前期（您可以读
完本书后回答）？
s 工艺路线的作用是什么？列举一个工艺路线的构
成例子。
s 工作中心与社会日历有何不同
3. （供应链管理）采购管理
采购工作主要是适时、适量、适质、
适价为生产部门提供生产所需要的原材
料（或外加工件）。采购管理就是对采
购业务过程进行组织、实施与控制的管
理过程。
采购管理
采购子系统业务处理流程图
与客户结算
由MRP生成
仓 库
部门
采购
部门
供应
商
财 务
部门
订单
管理
结算
管理
收货
管理
采购
计划
用款计划
供应商
管理
送货
下单
采购管理
采购子系统业务处理
基础资料
MRP
采购计划
生成订单
用款计划
下达订单
采购收料订单跟踪
订单结清
采购费用
应收账款
请购单
采购管理
采购子系统与其他业务子系统的关系
补充库存需
求收料检验
计划来源
MRP
库存管理质量管理
其他摸块
应收账款
采购管理
采购请求
成本管理
财务管理
采购管理——思考题
s 思考题
s 采购作业有哪些工作内容？
s 请说出采购子系统的处理流程。
s 你们企业的采购存在问题吗？ERP能否提供
解决方案？
s 请画出采购子系统与其他子系统的关系图。
s 你们企业的用款计划是如何制订的？
（供应链管理）销售管理
2生产类型的划分
2按产品使用性能：通用生产、专用生产
2按生产工艺特点：流程型、加工组装型
2按生产稳定性与重复性：大量生产、成批生
产、单件小批生产
2按产品需求特性：订货生产、备货生产
销售管理
2现货生产（Make To Stock-MTS）
2订货生产（Make To Order-MTO）
2订货组装（Assemble To Order-ATO）
2工程生产（Engineer To Order-ETO）
销售管理
2销售管理的主要业务
支持 发 货
单
提 货
单
发货
订单
入库
生产
部门
仓库
部门
销售
部门
客户
财务
部门
订
单
管
理
提
货
管
理
结
算
管
理
服
务
管
理
质量
部门
技术
部门
销
售
分
析
决策
部门
付款
计划
信息
支持
发票
销售管理
销售规划是ERP的第一个计划层次，
属于决策层。
决
策
层
长远规划
经营规划 研究开发计
划
销售计划
主生产计划
合同、订单 销售预测
生产大纲
销售管理
销售管理子系统与其他子系统的关系
应付账
发货、退货
成本资料
分销资源计划
销售管理
财务管理
库存管理
成本管理
主生产计划
数据输入
数据输入
销售管理——思考题
s 思考题
s 你们企业的生产类型是什么样的？从多个角度考
虑。
s 请概要描述一下销售管理的主要业务。
s 想一想，销售管理与其他业务管理的关系。
s 销售管理处于什么样的计划层次？
s 概要描述一下，销售管理子系统的业务处理流程。
（供应链管理）仓库管理
库存（仓库）管理是指企业为了生
产、销售等经营管理的需要而对计划存
储、流通的有关物品进行相应的管理，
如对存储的物品进行接收、发放、存储
保管等一系列的管理活动。
库存管理
2库存作用
2维持销售产品的稳定。
2维持生产的稳定。
2平衡企业物流。
2平衡流通资金的占用。
库存管理
2库存的弊端
2占用企业大量资金。
2增加了企业的产品成本与管理成本。
2掩盖了企业众多管理问题，如计划不周、采
购不力、生产不均衡、产品质量不稳定、市
场销售不力等。
库存管理
掩盖了企业众多管理问题
正常库存
掩盖问题的非正常库存
生产计划
采
购
计
划
发票
请
购
单
客户
库存
盘点
产品
入库
在制
盘点
财务
部门供应商
采购
部门
销售
部门
仓库
部门
生产
发料
请购
处理
检验
接收
生产入库工票
发料出库
提货单
付
款
采购订单
发
货
发
票
订
单
入
库
销
售
货
款
发货
领料单
调整单据
生产
部门
调
库
单
计划
部门
MPS
MRP
信
息
生成
出、
入
“
调
库
凭
单
库存管理
库存管理子系统与其它业务子系统的关系
检验
发料与入库、在制品管理
财务资料
物料需求计划
库存管理
采购管理
财务管理
车间管理
采购需求与采购入库
质量管理
JIT管理
库存信息
库存管理——思考题
s 思考题
s 仓库管理有哪些业务？
s 请概要说说库存的分类。
s 您觉得库存对一个企业来说重要吗？您想过零库存
管理吗？
s 什么是定量库存控制模型？请联系实际举个例子。
s 什么是定期库存控制模型？请联系实际举个例子。
s 什么是独立需求与相关需求？
s 请描述一下ABC库存控制法。你们企业用过吗？
s 请绘制库存子系统的业务处理流程。
s 请绘制库存与子系统其他子系统的关系图，并描述
一下。
存货成本核算
• 存货包括
– 在库存货
– 在途存货
– 出租存货
– 加工中的存货
金蝶K/3 ERP存货成本核算
• 入库核算
• 出库核算
• 生成凭证
• 金额调整的处理
• 存货跌价准备
• 期末结账
• 暂估计冲回
• 其他处理
4. 主生产计划（MPS）
主生产计划（Master Production
Schedule，简称为MPS）是确定每一个具
体的产品在每一个具体的时间段的生产
计划。计划的对象一般是最终产品，即
企业的销售产品，但有时也可能是组件
的MPS计划，然后再下达最终装配计划。
主生产计划是一个重要的计划层次。
4. 主生产计划（MPS）
粗能力计划（Rough-cut Capacity Planning
，简称RCCP）
粗能力计划是对关键工作中心的能力
进行运算而产生的一种能力需求计划，
它的计划对象只是针对设置为“关键工
作中心”的工作中心能力，计算量要比
能力需求计划小许多。主生产计划的可
行性主要通过粗能力计划进行校验。
主生产计划理论
2相关基本概念
2时段（Time Period）。时段就是时间段落、
间隔或时间跨度，划分时段只是为了说明在
各个时间跨度内的计划量、产出量、需求量，
以固定时间段的间隔汇总计划量、产出量、
需求量，便于对比计划，从而可以区分出计
划需求的优先级别。
主生产计划理论
2时区(Time Zone)与时界（Time Fence）
2某产品单次生产计划在时间上的时区分布关
系
时段：1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
时间顺序
时区1
总装提前期
总提前期 或 计划跨度
时区2时区3
累计提前期（采购+加工）
需求时界计划时界 计划完工
计划确认时界
某时刻
主生产计划理论
2某产品多个订单计划在时间上的时区分布关
系
时段：1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
50台 60台 30台 40台 15台 35台
时间顺序
总提前期 或 计划跨度
时区1
总装提前期
时区2 时区3
累计提前期（采购+加工）
需求时界 计划时界某时刻
主生产计划理论
2 时区、时界对计划的影响
2时区1，需求依据实际合同，计划已下达及
执行，计划变动代价极大，很难变动。产品
已经投入生产，装配已在进行，变动需由厂
领导决定，应该尽量避免更改。
2时区2，需求依据合同与预测，可以取：合
同、预测、合同与预测之和、最大值。计划
已确认及下达，变动代价大，系统不能自动
变动更改，只能由人工干预。
主生产计划理论
2 时区3，计划以预测为主，或取预测与合同
的最大值。计划允许变动，无代价。系统可
自动更改，计划员即有权可进行更改。
主生产计划理论
2主计划制订流程
RCCP清单
销售计划
MPS方案
关键能力平衡
MPS确认
NO
YES
2MPS计算流程
毛需求计算
计划接收量计算
预计可用库存计算
净需求量计算
净需求大于
0？
计划产出量计算
计划投入量计算
开始
订单、预测、时区、
系统设置
已投入的计划
现可用库存量、
安全库存量
提前期、成品率
结束
完成？
YES
NO
NO
YES
4. 主生产计划——思考题
s 思考题
s 什么是MPS？MPS处于计划中什么样的地位？它的来
源呢？
s 什么是RCCP？它作用是什么？你们企业涉及RCCP？
s RCCP是如何计算的？
s 主生产计划员是什么样的一个岗位？你们企业有没
有主生产计划员？
4. 主生产计划——思考题
s 请解释以下概念：
时段、时区（1，2，3）、时界（计划时界与需求时界）。
s 您理解他们之间的关系吗？时区1，时区2，时区3
从时间上讲，哪一个在前面？并结合实际举例说明。
s 简述时区对计划的影响。
s 请画出MPS计算流程图。
s 列举您所知道的批量规则。你们企业采用什么批量
规则？
s 请解释以下概念：毛需求、计划接收量、预计可用
库存量、计划产出量、计划投入量、可供销售量、
可用库存量。他们如何计算？
s 请列举一个实际例子，模拟MPS运算过程。
金蝶K/3 ERP主生产计划
• 产品预测
• 系统设置
• MPS计算
• MPS维护
• MPS查询
• MPS日志
粗能力计划的计算
2粗能力计划的计算
2建立关键工作中心的资源清单。
2进一步确定某工作中心的各具体时段的负荷
与能力，找出超负荷时段
时间顺序
铁 锤
锤 把
锤 头
刨床 车床 磨床 热处理
加工锤头的工作中心，车床为关键工作中心
完工时间
偏置时间
粗能力计划的计算
2再确定各时段的负荷有哪些物品引起的，各
占用的资源情况如何，然后平衡工作中心的
能力，同时要总体平衡MPS的最终产品的各
子件的进度（可初步平衡，详细的平衡在物
料需求计划与能力需求计划时制订进行）。
金蝶K/3 ERP粗能力计划
• 粗能力清单
• 粗能力计算
• 粗能力查询
6. 物料需求计划（MRP）
物料需求计划（Material
Requirement Planning，简称为 MRP）
是对主生产计划的各个项目所需的全部
制造件和全部采购件的网络支持计划和
时间进度计划。
6. 物料需求计划（MRP）
2物料需求计划主要解决以下五个问题：
2要生产什么？生产多少？（来源于MPS）
2要用到什么？（根据BOM展开）
2已经有了什么？（根据物品库存信息、即将
到货或产出信息）
2还缺什么？(计算出结果)
2何时安排？(计算出结果)
6. 物料需求计划（MRP）
生成MRP的流程图
BOM
MPS
库存信息MRP
6. 物料需求计划（MRP）
2低层码（low-level code，简称LLC）
2概念：物料的低层码是系统分配给物料清单
上的每个物品一个从0至N的数字码。在产品
结构中，最上层的层级码为0，下一层的部
件的层级码则为1，依此类推。一个物品只
能有一个MRP低层码，当一个物品在多个产
品中所处的产品结构层次不同或即使处于同
一产品结构中的但却处于不同产品结构层次
时，则取处在最低层的层级码作为该物品的
低层码，也既取数字最小的层级码。
2作用：在展开MPS进行物料需求计算时，计算的顺
序是从上而下进行的，既从产品的0层次开始计算，
按低层码的顺序从低层码数字小的物料往低层码数
字高的顺序进行计算，当计算到该产品的某一层次
（如1层），但低层码不同时（物料的低层码为2），
只计算层级高（低层码数字小）的物料（按顺序），
层级比计算层次底（低层码数字大于计算的产品层
次）的物料的计算结果（毛需求量、净需求量）暂
时存储起来，总的需求量可以汇总存储，但不进行
MRP需求计算与原材料（或构成的组件）的库存分
配，这样可用的库存量优先分配给了处于最低层的
物料，保证了时间上最先需求的物料先得到库存分
配，避免了晚需求的物品提前下达计划，并占用库
存。因此，低层码是MRP的计算顺序。
6. 物料需求计划（MRP）
物料A的MRP计算顺序示意图
X
A B C
DA
0层
1层
2层
6. 物料需求计划（MRP）
2MRP子系统与其他子系统的关系图
生成
生成
独立需求
MRP
采购管理
MPS
CRP
制造标准
车间管理 JIT管理
平衡
库存管理
销售管理
BOM 库存信息计划信息
6. 物料需求计划—思考题
s 思考题
s 什么是MRP？它主要是解决什么问题？
s 生成MRP一般有哪些方式？各有什么不同？
s 请画出MRP的计算流程图？
s MRP子系统与哪些子系统有关系？并绘图表
示。
s 您认为MRP的输出报表应有哪些吗？
s 试着列举一个运算MRP的计算例子。
金蝶K/3 ERP物料需求计划
• 系统设置与产品预测
• MRP计算
• MRP维护
• MRP查询
• MRP日志
• 项目MRP
• 物料替代清单
• 库存查询
7. 能力需求计划
2能力需求计划（Capacity Requirement
Planning，简称为CRP）是对各生产阶段、
各工作中心（工序）所需的各种资源进
行精确计算，得出人力负荷、设备负荷
等资源负荷情况，并做好生产能力与生
产负荷的平衡工作，制订出能力需求计
划。
7. 能力需求计划
2能力需求计划解决如下问题：
2各个物料经过哪些工作中心加工？
2各工作中心的可用能力是多少，负荷是多少
？
2工作中心的各个时段的可用能力与负荷是多
少？
7. 能力需求计划
能力需求计划运行的流程图
工艺路线
MRP
工作中心CRP
7. 能力需求计划
2无限能力计划
无限能力计划是在作物料需求计划时
不考虑生产能力的限制，而后对各个工
作中心的能力、负荷进行计算得出工作
中心的负荷情况，产生能力报告。当负
荷＞能力时，对超负荷的的工作中心进
行负荷调整。
7. 能力需求计划
2有限能力计划
是认为工作中心的能力是不变的，计
划的安排按照优先级安排，先把能力分
配给优先级高的物料，当工作中心负荷
已满时，优先级别底的物料被推迟加工，
即订单被推迟。该方法计算出的计划可
以不进行负荷与能力平衡。
7. 能力需求计划
2工作中心加工物品的负荷计算如下：
负荷=该物品产量×占用该工作中心的标准工时
（或台时）
2能力－负荷≥0，则满足加工要求，能力富余
（或刚好）。
2能力－负荷＜0，则不能满足加工要求，能
力不足。
7. 能力需求计划
2调整能力的方法有：
2加班；
2增加人员、设备；
2提高工作效率；
2更改工艺路线；
2增加外协处理等。
7. 能力需求计划
2调整负荷的方法有：
2修改计划；
2调整生产批量；
2推迟交货期；
2撤消订单；
2交叉作业等。
7. 能力需求计划——思考题
s 思考题
s 什么是CRP？它的作用是什么？
s 请绘制CRP的运算流程图。
s 您如何看待有限能力计划与无限能力计划？
s 举例说明CRP的计算过程。
s 你们企业有没有作过能力需求计划？
s 当能力与负荷出现不平衡时，您认为该如何
处理？
金蝶K/3 ERP细能力需求计划
• 细能力计算
• 细能力查询
• 细能力平衡
8. 车间管理
车间管理处于ERP的计划执行与控制
层，其管理目标是按物料需求计划的要
求，按时、按质、按量与低成本地完成
加工制造任务。
车间管理子系统业务流程图
MRP/FAS
生成车间任务
加工单
派工单
在制品管理
投入产出控制
分析/报表
完工入库
8. 车间管理
设备管理
工艺路线等
检验
发料与入库 考勤与报酬
设备情况
成本资料
物料需求计划
车间管理
制造标准
库存管理
成本管理
人力资源管理
质量管理
输入计划
车间管理子系统与其它子系统的关系
8. 车间管理
2车间任务下达流程
建立车间任务
MRP文件
任务分配物料
下达车间任务
加工单
8. 车间管理
2加工单生成
加工单
生成物料的工
序作业计划
车间任务 工艺路线 工作中心文
件
8. 车间管理
2投入产出控制
（或称为输入/输出控制，input / output
control-I/O）是衡量能力执行情况的一种
方法。投入产出报告即I/O报告是一个计
划与实际投入以及计划与实际产出的控
制报告。I/O计算主要生成某一时间段内
各工作中心的计划投入工时（台时、能
力标准），计划产出工时（台时、能力
标准）等其它信息。
8. 车间管理
2投入产出的物流控制模型
投入控制
产出控制
在制品
8. 车间管理
2 投入产出报表分析
2计划投入 ＞ 实际投入，加工件推迟到达
2计划投入 ＝ 实际投入，加工件推迟按计划到达
2计划投入 ＜ 实际投入，加工件提前到达
2实际投入 ＞ 实际`产出，在制品增加
2实际投入 = 实际产出，在制品维持不变
2实际投入 ＜ 实际`产出，在制品减少
2计划产出 ＞ 实际产出，工作中心落后计划
2计划产出 ＝ 实际产出，工作中心按计划
2计划产出 ＜ 实际产出，工作中心超前计划
8. 车间管理——
s 思考题
s 概要描述车间管理的工作内容。
s 车间控制处于ERP计划的什么层次？
s 请绘制车间子系统业务处理流程。
s 理解系统中的生产任务状态吗（如计划、确认、下
达与完工等）？
s 派工单如何生成？
s 加工单与派工单有何不同？
s 什么是任务优先级？你们企业车间任务如何编排？
s 车间的投入与产出有什么作用？如何控制？
2您能解释能力的投入产出与车间物流的关系吗？
金蝶K/3 ERP生产车间管理
• 生产任务管理
• 重复生产管理
• 委外加工管理
• 车间作业管理
9. 设备管理
设备管理子系统与其他子系统的关系图
对应
固定资产管理
采购管理
记账
设备管理
采购请求
成本管理
财务管理
成本
9. 设备管理
2企业设备管理的工作内容有：
2建立与执行设备管理制度；
2合理使用设备，做好设备使用培训教育工作；
2按规定及时做好维护工作；
2认真执行设备计划的修理制度，及时检测修
理；
2做好设备日常台账管理工作；
2根据需要及时地、有计划地改造与更新设备
9. 设备管理——思考题
s 思考题
s 设备管理有哪些主要内容？
s 设备管理与固定资产管理有什么不同？
s 请描述设备管理的系统运作流程。
s 什么是设备三率？如何计算？
s 设备的配件如何管理？
s 请绘制设备管理子系统与其他业务子系统的
关系图。
金蝶K/3 ERP设备管理
• 设备辅助资料
• 基础资料
• 日常业务
10. 质量管理
ERP对质量管理有了进一步的深入与
扩展，它集合了全面质量管理理论、
ISO9000质量管理体系的思想，同时结合
了信息管理的特点，充分发挥了信息集
成、数据处理量大且快与多角度的数据
分析的优点，推动企业质量管理的发展，
为质量持续改进提供有力的工具。
10. 质量管理
2质量标准
2质量标准是建立质量管理系统运行所需的基
本参数、技术标准，这些标准有质量等级、
质量缺陷分类、检测方法、检测项目类别、
抽样标准与检测标准文件等。
10. 质量管理
2质量检验
2质量检验与生产管理模块集成，是对各个工
序、工作中心的在制品与完成品进行检验的
过程。
工序送检
抽样标准
检验标准
工序检验
工序完工
检验成本
16. 质量管理
质量控制
样本组号
质
量
特
性
值
UCL
LCL
CL
10. 质量管理
2质量分析
2排列图
项目
频
数 累
计
百
分
比
A B C D E 其它
10. 质量管理
2直方图
20
15
10
5
频数：
件
A产品的长度9 11 12… 21 23
10. 质量管理
2质量子系统还可以实现多种分析报表，
分层法、统计分析表法可通过系统的自
由定义查询功能实现。
2分层法的数据分层方法参考如下：
2按时间间隔分，如可以按生产班次；
2按操作工位（人员）分；
2按使用设备分；
2按不同加工工艺（操作方法）分，如温度、压力
等；
2按原材料分，如进料批次、供应商等
10. 质量管理——思考题
s 思考题
s 理解质量标准与抽样方案的概念。
s 请画出质量检验处理流程。
s 请列举质量管理的基础数据。
s 如何生成控制图与直方图？
s 请绘制出质量管理子系统与其他业务子系统
的关系图。
s 您了解质量管理新、老七工具吗？
金蝶K/3 ERP质量管理
• 系统设置
• 质量检验资料设置
• 质检业务处理
• 采购检验
• 供应商评估
11. 财务管理
会计工作是经济工作的重要组成部分，
财务管理是对会计工作、活动的统称，
现代会计学把企业的会计分为财务会计
（financial accounting）与管理会计
(management accounting)。主要为企业外
部提供财务信息的会计事务称为财务会
计，而主要为企业内部各级管理人员提
供财务信息的会计事务称为管理会计。
11. 财务管理
2财务管理分为三大部分：
2财务管理。它是传统的财务管理，包括账务
管理、应收、应付、工资核算、现金管理、
材料、销售核算等业务，本章即讨该部分内
容。
2成本管理。描述成本核算、成本控制等业务
的有关理论与实现，这部分将在下一章讨论。
2固定资产管理。描述ERP系统对企业固定资
产的管理，
11. 财务管理
2会计的日常工作主要是会计核算、会计
监督、财务计划与预算：
2制作凭证；
2根据凭证记账；
2财务报表及财务分析。
11. 财务管理
2账务处理流程
记账编制
算 账
原始凭证 记账凭证 账 簿 会计报表
11. 财务管理
2账务处理的主要内容有：
2设置账户；
2填制和审核记账凭证；
2登记账簿对账和结账；
2编制会计报表；
账务处理的业务流程
原始凭证
记账凭证
总 账
会计报表
原始凭证汇
总表
编制记账凭证
凭证审核
科目汇总表
科目汇总表
记总账
记明细账
明细账 轧账
编制会计报表
更正表计算
表
调整、结转
结 账 补充资料
11. 财务管理
财务各子系统关系图
自动转账自动转账
对账
传递数据
传递数据
自动转账自动转账应收账管理 账务
管理
应付账管理
现金
管理
银行账管理
固定资产管
理
工资
核算
成本
核算
11. 财务管理
财务子系统与ERP其它各相关子系统的关系
定额资料
维修、保养
工时
质量成本加工费
计划信息
应付账应收账采购
系统
财务
系统
销售
系统
库存
系统
设备
系统
生产
系统
计划
系统
核算
质量
系统
核算
工程
数据
收、发、存信息
11. 财务管理——思考题
s 思考题
s 财务工作有哪些工作内容？
s 你们公司用过财务软件吗？
s 什么是管理会计与财务会计？
s 请画出财务子系统业务处理流程。
s 请绘制财务子系统与其他子系统的关系图。
金蝶K/3 ERP标准财务
• 关于账套
• 总账系统
• 报表系统
• 现金流量表系统
• 现金管理系统
• 财务分析系统
• 固定资产系统
• 应收应付系统
12. 成本管理
成本管理子系统与财务、生产、库存与销
售等系统密切联系。它可以更准确、快速地进
行成本费用的归集和分配，提高成本计算的及
时性和正确性。同时通过定额成本的管理、成
本模拟、成本计划，能够更为有效地进行成本
预测、计划、分析与考核，提高企业成本的管
理水平。工业企业成本管理工作的内容大致包
括：成本计算、成本计划、成本日常控制、管
理与成本分析等几个环节。
12. 成本管理
责任会计制要求建立责任中心。制造
业的主要责任中心有成本中心与利润中
心。成本中心只负责对成本的管理与控
制，是一个成本积累点，它可以是分厂、
业务部门、车间、班组与工作中心等。
利润中心是独立核算、有收入来源的部
门（或单位），如分厂等。在ERP系统中
可以灵活设置成本中心与利润中心。
12. 成本管理
各种成本的构成
直接材料费
直接人工费 （主要成本）
直接成本
变动制造间接费
固定制造间接费 （制造费用）
间接成本
（生产成本）
产品成本
管 理 费 用
财 务 费 用
销 售 费 用
（期间费用）
经营费用
（总成本）
生产经营费用
12. 成本管理
产品成本计算工作大致可以划分为以
下几项工作：成本计算对象确定，成本
计算期的确定，材料实际成本核算，各
项生产费用的归集和分配，产品成本在
产成品和在制品之间分配。
12. 成本管理
产品材料费的计算
A产品
B子件 C材料
D材料 E材料 材料费=采购价格+采购间接费
累计材料费=D材料费+E材料费
累计材料费=D材料费+E材料费+C材料费
12. 成本管理
直接人工费：
卷积计算的过程是利用产品的工艺路线
文件及产品结构文件（BOM）从底层向高
累加，一直到产品的顶层直接人工费。
12. 成本管理
间接费用不同于直接材料费与直接人
工费，它并不随着工票或凭证按物料分
别实时记录，因而不象计算直接材料费
与直接人工费可以由物料清单及工艺文
件、工作中心直接而且准确地计算。
12. 成本管理
2作业成本法（Activity-based Costing）
2非产量相关制造费用比重加大时；
2产品多样性程度提高时。
2作业成本法的采用应遵循两个基本原则：
2作业消耗资源，产品消耗作业；
2生产导致作业的产生，作业导致成本的发生。
12. 成本管理
成本子系统与其他子系统的关系图
成本
管理
JIT管理质量管理
财务管理
采购管理
销售管理
分销资源计划
设备管理
车间管理
人力资源管理
12. 成本管理——思考题
s 思考题
s 生产成本有哪些构成？
s ERP是如何计算材料成本的？
s 人工成本是如何计算的？
s 间接费用如何分配？
s 什么是ABC成本法？
s 您认为企业实施ABC成本法的难点在哪里？
s 你们企业有条件实施ABC成本法吗？为什么？
s 请列举一个按ABC成本法计算的实例。
s 请绘制成本管理与其他业务管理的关系图。
金蝶K/3 ERP成本管理
• 系统初始设置
• 日常业务处理
– 成本数据录入
– 费用分配
– 成本计算
– 成本报表查询
– 凭证管理
– 期末处理
13. 人力资源管理
人力资源越来越成为企业最重要的资
源，世界著名心理学家、加拿大多伦多
大学终身教授江绍伦博士曾经说过：
“21世纪的竞争是人才的竞争，而中国
拥有大量的人才，这是中国赢得未来竞
争的优势所在”。
人力资源管理系统（Human Resource
Management，简称HRM）与ERP良好地
集成，推动了企业信息化的发展。
13. 人力资源管理
2人事管理
2工种管理；
2人员调动；
2离职管理；
2考勤管理；
2住房管理。
2职位管理
2职位调整
2假期管理；
2人事档案管理；
13. 客户关系管理
客户关系管理（Customer
Relationship Management，简称为
CRM）一方面要在经营管理上进行变革，
对客户关系管理的相关流程进行重组；
另一方面，利用信息技术提供这种管理
所必须的管理平台，保证其流程畅通。
13. 客户关系管理
2CRM软件的基本功能：
2客户管理；
2时间管理；
2销售管理；
2营销管理
2客户服务
2合作伙伴关系管理
2知识管理
2联系人管理；
2潜在客户管理；
2电话销售和电话营销
2呼叫中心
2商业智能
2网上营销
让我们一起努力！
谢谢！
