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许可，其他机构不得擅自传阅、引用或复制。
机密
XXX集团战略项目
中期报告
项目及中期报告背景简述
2002年6月18日，圆桌管理顾问（以下简称“圆桌”）和XXX集团有限公司（以下简称
“XXX集团”）就双方战略项目合作达成协议并签订合同，圆桌管理顾问将于2002年6月
10日至2002年9月6日为XXX集团提供战略咨询服务。
在本项目中，圆桌将为XXX集团提供集团战略制定和集团管理模式改善框架性建议的咨
询服务。
通过前面十周的双方共同努力工作，作为项目的重要成果，圆桌提交本次中期报告的
内容供双方进行研讨。
本次报告主要表述圆桌对XXX集团战略的观点及在战略指引下集团管理模式的诊断和改
善的框架性建议。
圆桌希望双方能以此报告为基础展开充分的研讨，并最终能帮助XXX集团制定适合自身
未来发展的集团战略和集团管理模式框架。
1
项目进展情况－－经过10周的调研、分析、讨论，圆桌管理顾问组已完
成预定工作计划安排，并将提交中期报告
工作
内容
调研访谈及
后台资料收
集
•主要通过内部
访谈了解XXX
现有主要业务
模式、竞争战
略和发展规划
•访谈了解XXX
内部资源情况
•后台研究XXX
现有业务行业
状况
•对现有业务
诊断意见
•对内部所拥
有的资源的
优劣势的诊
断意见
•准备现有业
务发展阶段
研讨会的相
关资料
现有业务发
展分析、内
部资源诊断
•提交集团战略
诊断和未来战
略建议报告
时间
安排
2周 3周
关键
沟通
项目启动
研讨会
最终报
告会
中期报
告会
•对XXX未来可
能进入的新业
务进行分析
•选取与XXX相
关或类似的竞
争对手进行对
比分析
阶段研讨
报告会
圆桌内部
启动准备
1周
•圆桌项目小
组人员到位
•准备各部门
及老总的访
谈提纲及要
求XXX提供
的资料清单
•准备下一阶
段详细的工
作计划
新业务发展
及竞争分析
中期报告研
讨和修正
2周 周 周
优化整体方
案提交最终
报告
阶段研讨
报告会
1周
•参加XXX高层
的战略方案和
集团管理模式
框架方案的研
讨
•依据研讨结果，
修正战略方案
和集团管理模
式方案
•优化战略和管
理模式方案，
并与管理层进
行沟通和完善
•提交最终报告
集团战略及
管理模式诊
断及框架性
改善建议
•提交集团管理
模式诊断和改
善框架性建议
报告
2
圆桌管理顾问展开了对XXX现有业务状况的分析
工作事项及工作小组 具体内容
•现有业务状况分析
项目总监：项目总监：11X10=10X10=10人天人天
项目经理：项目经理：11X32=32X32=32人天人天
顾问顾问 ：：44X42=168X42=168人天人天
共计－－共计－－210210人天人天
•集团公司基本资料：
–经营状况介绍
–组织结构与部门职责
–集团财务报表、相关制度文件、人事劳资管理制度等
–集团刊物：《XXX沙龙》、《XXX报》
–……
•各自主产业和合资企业资料：
–企业简介
–财务报表（31家企业（自有11家，合资20家）的三年的财务报表，但不全）
–自主产业刊物，如：《XXX电子》、《XXX视听》、《XXX能源》等
–各企业网上资料等
–……
•在集团内深入访谈了59人次，完成访谈纪要55份：（同时在项目进行过程中还和
XXX集团有关人员不定期地进行了大量的沟通）
访谈对象包括集团中、高层经理，各自主和合资企业的研发、销售经理、副总、
总经理等,其中：
–集团高层5人次，共计15个小时
–集团中、高层经理12人次，共计24小时
–自主企业中、高层经理33人次，共计66小时
–合资企业的高层经理14人次，共计28小时
••圆桌内部分析研讨会：圆桌内部分析研讨会：88次次
3
圆桌管理顾问展开了对XXX现有自主业务行业的分析及模式研究，并组织
了现有业务发展研讨会
•主要分析XXX自主和合资所涉及的行业：
－电话、数码相机、DVD、家庭影院、数字电视、机顶盒
－二次电池（手机电池、笔记本电脑电池等）、碱性电池、
－LED显示屏、DVD机芯、汽车配件、电工产品、纸品、电线等
•研究了电子行业OEM与OBM模式之比较，并举例分析两者发展的关键
因素
•研究了新形势下，合资企业的新变化趋势
工作事项及工作小组 具体内容
•现有自主业务行业
分析及模式研究
项目总监：项目总监：11X3 = 3X3 = 3人天人天
项目经理：项目经理：11X10=10X10=10人天人天
顾问顾问 ：：22X10=20X10=20人天人天
BA BA ：：3X30=903X30=90人天人天
共计－－共计－－123123人天人天
•现有业务发展研讨会
项目总监：项目总监：11X3 =3X3 =3人天人天
项目经理：项目经理：11X3=3X3=3人天人天
顾问顾问 ：：44X3=12X3=12人天人天
共计－－共计－－1818人天人天
•现有业务发展研讨会：
–集团层面业务分析研讨会
–XXX电子业务分析研讨会
–XXX视听业务分析研讨会
–XXX能源业务分析研讨会
–XXX精密业务分析研讨会（电线、纸品参与）
–XXX电工业务分析研讨会
–XXX光电业务分析研讨会
••圆桌内部分析研讨会：圆桌内部分析研讨会：33次次
••圆桌参加圆桌参加XXXXXX深圳研讨会：深圳研讨会：33次次
••圆桌内部整理分析研讨会：圆桌内部整理分析研讨会：33次次 4
圆桌管理顾问展开了对XXX集团层面业务主体行业分析及新业务发展分析
•和XXX集团投资发展部展开新业务选择原则和标准的研讨会
•主要分析XXX可能涉足的新行业领域：
－金融电子
－交通智能化
－手机
－电力电子
•研究了新形势下，合资企业的新的变化趋势
••圆桌内部分析研讨会：圆桌内部分析研讨会：33次次
••投资发展步研讨会：投资发展步研讨会：22次次
工作事项及工作小组 具体内容
•新业务发展分析
项目总监：项目总监：11X2 =2X2 =2人天人天
项目经理：项目经理：11X5=5X5=5人天人天
顾问顾问 ：：22X5=10X5=10人天人天
BA BA ：：2X10=202X10=20人天人天
共计－－共计－－3737人天人天
•集团层面业务主体的
行业分析
项目总监：项目总监：11X2 =2X2 =2人天人天
项目经理：项目经理：11X5=5X5=5人天人天
顾问顾问 ：：22X10=20X10=20人天人天
共计－－共计－－2727人天人天
•从集团整体来看，XXX业务主体属于消费类电子行业，分析该行业的
特点和未来发展趋势：
－行业市场需求状况
－行业市场供给状况
－行业产品特点
－行业产业价值链分析
－行业内群体的竞争状况等
••圆桌内部分析研讨会：圆桌内部分析研讨会：22次次
5
圆桌管理顾问展开了对集团战略规划的研讨和集团管理模式的诊断并提
出改善的框架性建议
•宏观经济、集团所在行业对集团未来战略的影响和制约
•XXX现有能力分析为集团战略选择所带来的基础和限制
•XXX集团的使命、远景目标、战略态度、价值观
•XXX集团整体业务组合、业务模式
•XXX集团整体的战略规划方案及目标设定和分解
•集团战略指引下的现有业务发展战略和新业务选择战略原则和标准
••圆桌内部分析研讨会：圆桌内部分析研讨会：55次次
工作事项及工作小组 具体内容
•集团战略规划
项目总监：项目总监：11X5 =5X5 =5人天人天
项目经理：项目经理：11X15=15X15=15人天人天
顾问顾问 ：：44X12=48X12=48人天人天
共计－－共计－－6868人天人天
•集团管理模式的诊断
和改善的框架性建议
项目总监：项目总监：11X3 =3X3 =3人天人天
项目经理：项目经理：11X7=7X7=7人天人天
顾问顾问 ：：22X10=20X10=20人天人天
共计－－共计－－3030人天人天
•集团管理模式诊断和改善的框架性建议：
－集团新战略对管理模式的要求
－现阶段集团管理模式的诊断：
－分析诊断现有集团组织、企业文化状况
－分析诊断现有集团营销、研发体系状况
－分析诊断现有集团运营、财务体系状况
－分析诊断现有集团物流、人力资源状况
－发现现阶段管理模式和未来战略要求的差距，并提出集团
管理模式渐进过渡方案的框架性改善建议
••圆桌内部分析研讨会：圆桌内部分析研讨会：33次次 6
在项目进展过程中，圆桌方面给予了高度的重视，在人力资源和时间上
进行了较大的投入；同时我们也得到了XXX方面的鼎立协助，这里一并表
示衷心的感谢
圆桌团队 XXX团队
人员 说明
项目总监 XX 参与集团高层的访谈、参与
所有的重要研讨会、控制项
目总体方向和质量
项目经理 XXX 全程参与并负责控制项目进
度和具体质量
顾问团队 XXX 全程参与并负责具体业务分
析、参与集团战略制定分析
分析员团队 XXX 全程参与并负责行业分析和
业务分析
后台支持 XXX 给予项目前台工作人员行政
支持和生活照顾
人员 说明
集团领导 姜捷总裁 、罗汉
松副总裁、 王广
军副总裁、李兵兵
总监、钟晨总裁助
理
积极参与重大问题思路的
访谈、安排公司上下积极
配合圆桌工作
项目协助 白小平、 刘宏伟、
肖隆粟、宋志刚、
邓工等
全程配合项目安排，提供
项目组所需的各项支持
配合团队 集团中高层、各企
业经理、付总、总
经理
热情地接受访谈，并尽全
力配合和提供详尽的资料
后台支持 集团总部各位行政
助理和秘书、前台、
司机
提供项目组工作良好的后
勤保障
特别鸣谢 财务部、企业管理
事业部
在数据缺乏和不完整的情
况下，积极收集并加班工
作。在此我们表示感谢
7
“咨询项目的重要里程碑
-－中期报告”
中期报告是咨询项目的重要阶段
• 提交圆桌对XXX集团的现有业务分析判断、集团战
略分析与集团管理模式诊断，并提交初步战略建议
和管理模式改善的框架性建议，为最终报告完善方
案做准备。
• 报告分为讨论会与书面报告。
主要成果：
本次中期报告是表述圆桌对XXX集团战略的观点及在战略指引下集团管理
模式的诊断和改善的框架性建议
•现有状况分析
•现有业务主体所在行业特点及竞争状况分析
•XXX集团所面临的挑战
•XXX集团的战略规划
•现阶段集团管理模式上所存在的问题及改善的
框架性建议
8
在中期报告提交后的一周
时间内（项目第十一周），
圆桌希望XXX集团高层领
导能就报告中提到的观点
提出自己的理解和不同意
见。特别应指出差异与疑
惑之处，圆桌会针对性地
提出释疑，同时为制定和
完善最终报告纠正方向。
进程
安排
中期报告后的进程安排
双方就中期报告中的
观点再次进行充分的
交流和沟通，力争能
达成对XXX集团未来发
展战略的共识
中期报告会
（8月20日）
XXX高层内部理
解和讨论（8月20
日－8月26日）
8月20日 8月26日 8月27日 9月6日
XXX高层、圆桌
就中期报告进行
研讨
提交最终报告
圆桌将提交修正后的中
期报告观点及其他建议
的有关附件.比如:
•现有自主核心业务的
战略建议
•新业务（候选的四个）
的行业分析结果等
9
中期报告目录
¶ XXX集团历史回顾及现状分析
¶ XXX集团主体业务所在的行业分析
¶ XXX集团的战略规划
¶ XXX集团管理模式诊断和框架性改善建议
10
第一部分观点总结
¶ XXX集团历史回顾及现状分析（一）
• XXX集团的发展历程可以理解为一个由政府部门下属的投资型公司向“投资+实业”型公
司转变的过程，圆桌认为目前这个转型的过程并未完全结束。
• 在发展历程中，XXX集团不断寻求产业的增长，逐渐增强对产业的控制能力，稳步提高企
业的经营能力。
• 但是XXX集团下属产业目前的状况却可能难以支撑其未来高速发展的要求。
• 能力的欠缺是形成XXX目前诸多问题的直接原因：
–营销能力的缺乏使得XXX集团尽管建立了有一定知名度的品牌，但仍未形成全国性有
影响力的知名品牌；同时我们也看到目前的OEM销售方式在自主企业的产品销售中占
据重要地位。
–依据合资的优秀经验，XXX形成了自己在制造环节的竞争优势，但人才结构的单一、
研发能力的先天不足等因素同时也制约着XXX向更高利润环节如研发、设计、营销
等进一步拓展
–资本运营和财务管理能力的欠缺影响了集团对自主企业的现金流状况的管理和资金
运用的效率，降低了集团的收益率。
11
第一部分观点总结
¶ XXX集团历史回顾及现状分析（二）
• 但集团产业在模式上的缺陷可能是造成未来发展桎梏的更深层次原因，主要体现在：
－ 业务模式上的雷同
– 增长模式上的局限
– 现金流模式的风险
– 业务组合上的不合理
• 从XXX集团的发展历程上，我们不难理解当前集团所存在能力上的欠缺和模式上的缺陷的历
史缘由：
– 在集团发展历程的第一阶段中，由于所处的经营环境和对产业控制能力较弱几乎决
定了XXX以合资为主要手段来切入其本不熟悉消费类电子的制造领域。
– 在集团发展历程的第二阶段中，为解决因非相关多元发展而造成的债务负担迫使集
团迫切希望通过规模的高速增长来解决负债率较高的问题。
– 在集团发展历程的第三阶段中，现有大多数自主产业位于利润率不高、竞争激烈的
消费类电子行业使得形成集团整体的盈利能力低和现金流存在较大的风险的状况。
因此，XXX的现状的形成有其历史必然的原因，但要改变现状，面对未来的挑战，我们必须
寻求产业模式的突破。
12
第二部分观点总结
¶ XXX集团主体业务所在的行业分析（一）
• 电子信息产品行业可分为投资类、元器件类和消费类三大类
－投资类行业保持高速增长，市场前景乐观；利润高，竞争程度相对较低，具有较大
的吸引力，但对资金投入能力和技术能力要求较高。
－元器件类行业产值稳定增长但效益开始下滑，效益下滑的主要原因是产品价格低，
技术落后，更新换代速度慢；发展前景看好高端产品进入门槛高，风险大。
• XXX集团主体产业属于消费类电子行业
• 消费类电子行业产品市场需求量大且增长稳定，有较好的发展前景
• 但行业内厂商众多，行业集中度不高，竞争激烈
• 消费类电子产品更新换代快，生命周期短，要求厂商要有很快的市场反应速度
• 关键核心技术掌握在国外先进厂商手中，国内企业处于产业链中段，盈利空间有限
• 国内厂商的产品差异性小，竞争中过于依赖价格竞争
13
第二部分观点总结
¶ XXX集团主体业务所在的行业分析（二）
• 行业内国内厂商竞争分析：圆桌将国内厂商按实力划分为三个集团
－第一集团：国内领先的乃至全球知名的企业集团
该类企业集团大多在品牌运作上较为成功，但在具体运作模式上也有区别：如海尔采
用产业多元化、企业国际化的模式，而TCL采用立足于国内的相关多元化的道路。
－第二集团：国内知名有一定实力和影响力的企业集团
此类企业各自结合自身特有的情况走自己的发展道路：比如格兰仕采取的就是通过专
注于少数行业，自有品牌加OEM的模式等。
－第三集团：更多通过低价格和区域化优势参与竞争，较多专注于某一单一行业，或
在区域市场领先的企业集团企业，比如：一些区域性中小企业集团。
14
第二部分观点总结
¶ XXX集团主体业务所在的行业分析（三）
• 对比行业内标杆企业TCL，圆桌认为XXX集团与第一集团尚存在一定差距，主要体现在以下
6个方面：
– 行业的选择：XXX与TCL所在行业相似，基本处在消费类电子行业，利润率比较低
– 价值链位置：XXX产业进入方式是从价值链的制造环节切入，相对而言，TCL则从更
多地从营销的环节切入
– 核心能力：XXX的核心能力是很强的制造能力，而TCL则是在营销能力上领先一步
– 品牌建设：XXX品牌的建设起步晚，内涵尚欠丰富，载体变化慢；而TCL给品牌不断
赋予新的载体，新的内涵
– 合资方式：XXX的发展以合资为基础，稳健发展并积累了具有丰富的合资经验；而
TCL虽也进行合资合作，但更多关注自主品牌建设，并不时地“大手笔”的转换载体
– 融资能力：XXX融资方式为间接融资，融资能力有限，而TCL更多是直接融资，从股
市和战略投资者中获取大量的发展资金
• 比照分析的结论：XXX制造能力和政府关系能力较强，而资金实力、产品设计能力、营销
能力较弱
15
第二部分观点总结
¶ XXX集团主体业务所在的行业分析（四）
• 行业分析和比照分析XXX未来发展的制约因素：
－ 基本在消费类电子行业，竞争特点决定了利润率低下,企业的快速发展受到考验
－ 进一步高速发展的资金需求无法通过现有渠道更多的募集
－ 营销能力弱，对市场变化不敏感；品牌处于弱势，但又不到大规模投入品牌建设的
时机
－ 研发能力较弱，产品设计能力不强
16
第三部分观点总结
¶ XXX集团的战略规划
• 宏观经济环境有利，电子信息行业发展迅速，有利于XXX集团采取积极的发展战略。
• 圆桌提出了思考XXX集团战略三大原则：突破资本瓶颈、寻找新的发展机遇、构建核心
能力，并阐述了选择的理由。
• 在宏观经济和电子行业的背景下，在战略思考原则指引下，圆桌提出的XXX集团五年发
展战略的框架：分别阐述了XXX集团使命、远景目标、价值观和战略态度、业务组合和
业务模式、战略目标及战略计划，并依据五年的战略目标具体的展开目标分解和关键
事件。
－使命：科技无限，文明共享，打造人类美好的电子生活家园
－远景目标：以电子类产品为依托，培育拥有产品设计开发、制造为主的竞争优势，
逐步形成整合的非核心技术的核心能力，成为世界一流的电子产业集团
－价值观和战略态度：稳健而不保守
－业务组合和业务战略：强化造血功能，稳固发展基础；调整产业结构，积极探索新
产业机会，形成优势互补的相关多元化的业务组合
－战略目标： 2007年进入中国电子行业前十强 17
第四部分观点总结
• 现阶段集团管理模式上：对合资企业是采用“财务导向型”的管理模式，但财务控制能
力并不是很强；对自主企业则是操作导向型，这对自主企业在短短时间内，经营能力的
提高产生了很大的影响，但同时，由于缺乏战略规划的统一指引，现阶段自主企业在各
自发展战略、营销及研发等功能的发展协调性较差
• 新的集团管理模式是在集团战略指引下来制定，由于集团有短期和中长期战略计划，因
此对管理模式也提出了不同的要求，总体而言对合资企业采用“强化财务导向型”，而
对自主企业采用“战略导向＋操作监控型”
• 短期战略下对集团管理模式的要求：
－要能够满足资本市场的要求，适应企业上市融资的需要,确保企业的资金流的顺畅。
－核心业务和非核心业务的分离并且归属不同部门管理，且各自有不同的发展侧重点
－新产业的选择和拓展应投入足够的精力，以程序化的运作减少重大投资的风险。
－建立完善的运营体系，通过在营销、财务、研发、人力资源、物流和信息系统等
各方面能力的提高来提升自主企业的利润回报率。
－强化员工与公司的联系纽带。使员工时时想到为客户增加价值，以做“XXX人”而
自豪，愿意对公司的发展战略和经营目标作出贡献。
¶ XXX集团管理模式诊断和框架性改善建议（一）
18
第四部分观点总结
¶ XXX集团管理模式诊断和框架性改善建议（二）
• 中长期战略下对集团管理模式的要求：
－在未来的组织结构中，应有专门的机构对重点关注的产业进行持续的跟踪，分析并购
可能，在并购机会出现时能迅速作出反应，实施有效的兼并和收购。
－同时资本运营中心应协同并购部门积极筹措资金，完成对目标的兼并或收购。
－人力资源方面具备大规模资本运作和产业管理能力，拥有一支有战斗力的并购队伍
• 对比现状和未来要求之间所存在的差距，圆桌将提出改善的框架性建议和逐步缩小差距
的转型方案。
19
中期报告目录
¶ XXX集团历史回顾及现状分析
¶ XXX集团主体业务所在的行业分析
¶ XXX集团的战略规划
¶ XXX集团管理模式诊断和框架性改善建议
20
辉煌的成就：XXX集团从贷款5万元起家，在不到20年的时间内，发展成为
拥有视听、通讯、能源、电工、光电等五大自主产业，销售收入达65亿，
位于全国电子百强前列的特大型集团公司
1986年 90年代初期 1996年1983年
前身为“惠阳
工业发展公司
”，注册资金5
万元，主做贸
易。
与金山电子合资
的 “中欧电子
”成立，发展方
向转向实业
在工业发展公司基
础上组建XXX集团
公司，产值已达
亿元，产业向
多元化方向发展。
开始收缩战线，
确定专注于制造
业的相关多元化
发展战略
1998年
XXX集团“二次
创业”，开始大
力发展自主产业
成为拥有五大自
主产业，销售收
入超过65亿的特
大型集团公司
2001年
XXX集团发展历程（1983-2001）
21
圆桌对XXX集团发展历程的理解：1983-1992
经营
环境
•改革开发初期，国家鼓励合资企业并有许多优惠政策
•惠州所处的珠江三角洲是香港企业从事“三来一补”等贸易的
基地
•国内经济的转型
战略
导向
•没有明确的战略目标，集团的发展主要靠合资企业的增长
•以招商引资为主，呈明显的“机会导向”
产业
选择
•方向不太明确，选择消费类电子产业主要是外方的决定
•被动接受产业的选择。与外商进行战略合作，与Philips,GE,
Toshiba,曼内斯曼,香港王氏等跨国集团共同兴建了二十多家
企业
企业
能力
增长
•从一无资金技术、二无管理经验起家，到通过与外商的合作，
逐步积累了在制造方面的经验和能力
•对实业的经营技能较弱，主要能力是与政府的关系，扮演合资
企业国内事务顾问的角色
经营
绩效
•合资企业的数量和质量均取得了飞速的增长
•集团规模取得快速增长，92年产值达到了亿元
•合资企业对规模的增长扮演了绝对重要的角色
贸易起家、合资奠基，
规模迅速扩张
1984
1986
1991
惠阳工业发展公
司注册登记成立，
注册资金5万元
1985
第一家合资企业-
“惠佳塑料制品
厂”成立。
“中欧电子”、
“信华精机”成
立，中外资比例3
：7
“东山电池”成
立
1987 更名为“惠州市
工业发展总公司
”
1992
总公司产值达
亿元，“信华精
机”分出。
发展历程（1983-1992） 对发展历程（1983-1992）的理解
22
圆桌对XXX集团发展历程的理解：1993-1996
经营
环境
•全国上下经济发展过热、开发区热、合资热、房地产
热等各种热潮蜂拥而起，企业发展“多元化”成了一
股潮流
战略
导向
•企业没有明确的主业，不断寻找市场机会
•多元发展，大搞三产
产业
选择
•快速增长的产业，进入房地产、酒店、贸易等多个集
团自身缺乏竞争优势的领域，产业格局呈现无关多元
化
•无关多元化的产业格局是XXX自主的选择
企业
能力
•未得到明显提高，仍以合资企业国内事务顾问作为自
己的主要能力。
•对产业的控制能力有所增强。
•对实业的经营技能有一定的积累，对多元化产业的管
理水平很低
经营
绩效
•经营不善，背上了沉重的债务负担
多元化受累
1993
XXX集团总公司
成立，注册资金
3800万元；
投资遍地开花，
创办了大大小小
的公司近百家。
1994
“XXX电子”成立，
制造自有品牌的
电话机
1996
被列入广东省重
点发展的50户大
型工业企业集团
发展历程（1993-1996） 对发展历程（1993-1996）的理解
23
圆桌对XXX集团发展历程的理解：1997-2001
经营
环境
•宏观经济发展放慢，房地产等热潮减退，过热的经济开
始调整
战略
导向
•收缩整顿，清理包袱，专注于发展和壮大制造业
•一个基础，两个开发，大力发展自主产业
产业
选择
•较为明确的产业方向，逐渐聚焦于消费类电子的组装制
造
•主动选择自己有核心竞争能力的产业
企业
能力
•借助从合资企业出来的员工，积累了制造业的经验和能
力
•经营实业特别是消费类电子的实力明显增强，作为合资
公司国内顾问的角色被弱化，但丰富的合资经验和通过
合资企业培养的人才成为集团发展的重要能力支撑
•随着自主企业在集团规模中所占比重的迅速提高，对产
业的控制能力逐步增强
经营
绩效
•清理包袱，开始有质量的增长；自主企业规模迅速扩张
收缩整顿、清理包袱，
大力发展自主产业
1996
1998
2000
第三届领导班子
组成；论证
“XXX”发展战略；
1997
改组原有经营管
理体制，成立了
投资管理事业部
等三个事业部；
开始清理包袱
全国百家最大规
模电子三资企业，
XXX有8家入选
XXX光电成立
1999
XXX视听、XXX能
源等自主企业成
立。
发展历程（1997-2001） 对发展历程（1997-2001）的理解
24
纵观XXX的发展历程，是一个由政府部门下属的投资型公司向投资+实业
型公司转变的一个过程
战略
导向
产业
选择
企业
能力
管理
模式
机会导向，没有非常
明确的战略指引
多元发展，试图成
为一家实业型公司
“一个基础，两个开发，
大力发展自主产业”
制造加工行业 多元化产业
•聚焦于消费类电子产品
•逐步拓展其他电子产品领域
•经营实业的实力明显增强
•合资公司国内顾问的角色被弱化
•丰富的合资经验和通过合资企业
培养的人才
•实业的经营技能有
所提高
•管理多元化产业的
能力很低
• 经营实业的技能较弱
• 政府关系强
•合资企业国内事务顾问
•从投资往实业方向发展
•对产业的管控力度增大
•作为一个实业型公司的管理模式
尚未建立完善。
•从投资往实业方向
发展，但是成效不大
•对公司的管控力度
仍然较弱。
•投资型公司
•对公司的管理和战略
方向的控制能力弱。
XXX集团在三
次发展阶段中，
不断寻求产业
的增长，对产
业的控制能力
逐渐增强，企
业的经营能力
稳步提高，正
逐步由一个投
资型公司向“
投资+实业”
型公司转型。
25
从经营绩效的表现来看，这个战略转型的过程尚未结束
XXX集团投资收益占利润总额
的比重
1999年 2000年 2001年
%
%
%
XXX集团自主企业与合资企业
销售收入比例
1999年 2000年 2001年
%
% %
%
% %
100%=亿 100%=亿 100%=亿
• XXX集团投资收益占利润总额的比重始终高于50%
，尤其是2001年，集团主营利润亏损，只是因为投
资收益的迅速增长才避免了净利润的赤字。
• 其主营业务的规模占整个销售收入的比重尽管上升
较快，但尚未达到一半以上。
资料来源：XXX集团财务部、投资管理事业部
从经营绩效的表现来看，
这个战略转型的过程尚
未结束！
26
在XXX的发展历程中，作为基础的合资企业扮演着重要的角色
技术和市
场的启蒙
者（大多
数自主企
业的技术
来源于合
资企业）
行业的选择规模
稳定的租
金和分红
（每年
6000万的
租金和分
红）
人才的培
养基地
（90%以上
的高层管
理人员来
源于合资
企业）
合资企业：中欧电子、王氏电路、唐德电子。。。
租金和分红 人才、经验
现阶段近
75%的规
模是由合
资企业提
供
合资企业
XXX集团的高速发展
27
近年来，合资企业的销售收入和资产规模稳步增长
1999 2000 2001
年均增长%
合资企业销售收入*
（亿元，1998-2001）
1998
合资企业资产规模**
（亿元，1998-2001）
* 合资企业的销售收入中包括挂靠的Sony精
密等每年提供了11亿的销售规模，若剔除
挂靠企业，2001年合资企业的销售收入是
下降的。
** 合资企业的资产规模中未统计挂靠企业。
1999 2000 2001
年均增长%
1998
资料来源：集团投资管理事业部
参股合资企业
挂靠合资企业
28
集团在合资企业中的投资收益率却呈稳中有降的趋势
• 投资收益率的计算是以集团从合资
企业中获得的分红除以XXX在合资
企业中的加权平均所有者权益
• 在集团的投资收益中，王氏电路起
到了举足轻重的地步，如果不考虑
王氏电路的贡献，集团在合资企业
中的投资收益率呈明显的稳步下降
的趋势。
• 集团在合资企业中获得的收益除了
分红外，每年还有2500万厂房租
金和管理费等收入，这部分收入未
记入投资收益率的计算中
1999 2000 2001
% %
%
%
集团在合资企业中的投资收益率
（1998-2001）
1998
说 明
资料来源：集团投资管理事业部
29
合资企业的现状并不能支持XXX集团进一步的高速发展和能力的提高
•未来的合资企业不仅只培养生
产管理人才，更希望能帮助培
养市场和研发人才
•应为“双赢”，在利润的分配
上应实事求是，不应转移利润，
损害集团利益
•某些合资方出于对XXX自主企
业经营类似产品的担忧、甚至
将研发和营销中心外移
•某些合资方缺乏合作诚意，转
移利润意图明显，许多合资企
业没有分红或分红很少
现状 发展要求
规模和效益
技术贡献
合作态度
•有些企业的规模较大，发展速
度较快，利润回报情况良好
•由于全球经济的紧缩及其他方
面的原因，有些合资企业的销
售收入在萎缩，持续亏损
•所有的合资企业都应为集团规
模的快速增长作出贡献
•企业的效益应稳步快速提高，
亏损的企业应迅速扭亏为盈
•某些合资方从自身的利益考虑
不愿意提升企业的技术水平，
某些企业的技术更新很慢，甚
至不如XXX自主企业
•合作方应提供高新技术，确保合
资企业在全球战略中的地位，集
团可以通过借鉴和学习提高自身
的技术和管理水平
合资企业的
现状若没有
大的改观，
将很难支撑
XXX集团进
一步的高速
发展，完成
设定的战略
目标！
30
集团对合资企业的管理模式上也需要做一些调整
股权和
资产的管理
人员管理
和培养
•在法律法规和合资协议的约束下有效行使董
事会的职能，加强对合资企业经营业绩的监
督和稽核的形式
•通过对合资伙伴的遴选和外聘权威的第三方
审计来稽查合资公司的帐务，确保集团利益
不受损害
•集团应利用自身的协调优势，推动人员和经
验的共享，提高派驻合资公司人员的素质和
能力
•集团与合资企业之间的沟通应进一步理顺通
畅，彼此之间信息的有效交流有利于提高派
驻合资公司的人员的向心力
现状 发展要求
•扮演合资公司上级公司的角色，过
多参与具体事务，通过报表的收集
试图来提高对合资公司的控制能力
•对某些合资企业采用利润承包制来
确保集团的最低收益，避免合作伙
伴损害集团利益
•对派驻在合资公司的人才的培养缺
乏系统的计划，未能为合资企业内
部的人才的提高提供一些便利
•派驻合资公司的人员对XXX集团的
向心力不强
改善合资企业管理模式的现状，使其更加规范和
有效；加强合资企业内部人才的培养并提高其向
心力将会对集团的发展提供良好的支撑平台
31
合资企业规模的扩张和收益的提高除了合资方的努力之外，自主企业的
发展和能力的提高将起到十分重要的作用
•随着经济环境的变化（加
入WTO以后外资企业开
始享受国民待遇）和跨国
公司对中国国情的了解加
深，其在挑选合作伙伴时
更看中对方的市场网络和
配套能力
•自主企业能力的提高将会
增强在未来合资谈判中的
话语权
• XXX自主企业能力的提高
对成立新的合资企业，扩
大集团规模将起十分重要
的作用
外方：
提供技术、设
备、资金、管
理经验、品牌
提供厂房、少
数资金、廉价
劳动力、担当
国内事务顾问
中方
合资模式
原先
产出
产品以外销为主，目
的是利用中国的廉价
劳动力，降低成本，
提高产品在国际市场
的竞争能力
外方：
提供技术、
资金、管理
经验、品牌
提供厂房、资
金、市场网络、
配套能力等
中方
现在
产品以外销和内销
并重，目的是通过
合资降低成本，同
时利用国内合资方
现成的网络，开拓
具有潜力的中国庞
大的国内市场
评 论
32
自主企业
未来的发展过程中，合资企业仍将作为基础，但由于缺乏对合资企业的
控制力度，要实现从投资型向“投资+实业”型公司的转变，自主企业的
发展将起到至关重要的作用
合资企业 协同作用
“投资+实业”
型公司
投资型
公司
过去 未来
XXX对合资企业的管理基本
是以投资为主，对合资企业
的考核的最基本的指标是投
资回报率，对生产经营的管
理缺乏控制能力
XXX真正实现对产业控
制力度的加强，还是要
依靠对自主企业的大力
发展
33
自主企业的发展现状
规模迅速扩张
盈利能力未
有实质性的
提高
品牌建设取
得较大的成
就，并且逐
步形成了五
大自主产业
资产负债
率一直处
于较高的
水平
集团的现金
流状况不佳
34
在最近一次的战略转型过程中，在背负较重的债务负担的基础上，XXX大力
发展自主产业，自主企业的规模取得了突破性的进展
注： 通过三年左右的消化时间，XXX处理了近2亿元的债务和呆坏帐（不良资产从3亿元
降至1亿元），所以圆桌认为XXX集团实际净资产规模的增长比现有财务数字所反映
的还要快。
数据来源：XXX集团财务部
集团自主企业销售收入
（1999-2001，亿元）
1999 2000 2001
年均增长80%
集团自主企业净资产规模
（1999-2001，亿元）
1999 2000 2001
年均增长59％
缺数据
35
XXX的品牌建设也取得了较大的成就，并且逐步形成了能源、电子等五大
自主产业
• 2000年，“XXX”品牌价
值达到亿元，在视听
、通讯、电池领域成为
较知名的品牌。其中，
XXX数码龙品牌价值达
到亿元，XXX视听公
司的无形资产为13亿元。
• 2001年，XXX的品牌价
值经权威机构评估为
亿元。
资料来源：北京北方亚事无形资产评估事务所评估
视听 电子 能源 光电 精密
合资企业
说 明
36
但是自主企业规模的扩张并未带来盈利能力的实质性提高
数据来源：XXX集团财务部
电子 光电能源 精密视听 其他
10344
4260
% % %
15203
1086
%
2013
%
4375
%
电子 能源 精密视听 其他
2000年9014
%
1978
%
7939
%
1124 % 1348
-
%
1992
电气
%
集团在自主企业中的所有者权益
集团在自主企业中的净资产收益率
XXX自主企业销售收入和
资产规模（亿元）
2001
2000
集团在自主企业中的所有者权益（万元）
和净资产收益率
2001年
自主企业规模的扩张
并未带来盈利能力的
实质性提高
销售收入
资产规模
37
在自主企业资产的高速增长的同时银行债务飞速上升，自主企业资产的
资产负债率一直处于较高的水平
数据来源：XXX集团财务部
XXX自主企业资产规模
（1999-2001，亿元）
1999 2000 2001
年均增长%
XXX自主企业的合并负债
（1999-2001，亿元）
1999 2000 2001
年均增长%
集团合并资产负债率为%
%
2000年 2001年
集团合并资产负债率为%
%
视听 能源 电子 精密
%
%
%
%
视听 能源 光电电子 精密
%
%
%
集团及下属主要自主产业的资产负债率
38
XXX集团自由现金流
（广义,FCF2）
（1999-2001，亿元）
1999年 2000年 2001年
XXX集团自由现金流
（狭义，FCF1）
（1999-2001，亿元）
1999年 2000年
2001年
自由现金流状况并不佳
• 公司在1999和2000年期间
FCF1一直小于零，2001年开始
FCF1略有增长，表明公司整体
经营能力还比较弱，尚不能补
偿投资所产生的分摊要求
•XXX的FCF2一直为负，因此
集团整体现金缺口只能靠融资
能力来解决（现阶段主要是向
银行贷款），因此带来了较高
的财务费用和债务风险
同时更令人担忧的是：集团的自由现金流状况不佳
狭义自由现金流：FCF1
经营活动产生的现金流量净值减去折旧；反映经营净现金
收入能否补偿早期资产投资所带来支出
广义自由现金流：FCF2
经营活动现金流量净值加上投资活动产生的现金流量净值；
反映企业经营状况能否满足投资所需的现金要求 39
XXX集团的经营管理能力不佳
•3年中的CFO（经营活动产生的现金流量）一直低于NI（净利润），甚至为负，这表
明XXX的经营性应收项目以及存货不断增加
－－经营性应收项目的增加反映了公司对应收项目的管理不善，而存货的增加说明
XXX的产品市场竞争能力正在衰退
•从发展的角度来看，如果这种状况不改变，就会导致企业现金周转不灵，即使利润表
中反映出有很多利润，也可能陷入财务困境，如95年美国有一家名为Discovery Zone
的儿童玩具制造厂商因为现金周转不过来而不能偿还到期债务，只好被迫进行重组
XXX经营活动净现金流
量与净利润的比较
（1999-2001，亿元）
1999年 2000年 2001年
经营活动产生的
净现金流量(CFO)
净利润(NI)
集团净利润为正，而经营活动所产生的净现金流量一直比较低（99年和
2000年为负），说明经营管理能力有待改善
40
圆桌分析集团自主企业现有问题出现的直接原因是其经营能力的欠缺
• 营销能力的缺乏：导致XXX尽管建立了一定的有影响程度的品牌，但是大多
数产品的销售仍以OEM方式为主
• 研发能力的缺乏：人才结构的单一、研发能力的先天不足使得XXX只能尽力
打造在生产制造领域的优势，无法拓展到如研发、设计等更高利润的环节
• 资本运营和财务管理能力的缺乏：影响了集团的现金流状况和资金运用的效
率，降低了集团的收益率
主要分析有以下几方面的因素：
41
每年投入
数千万元的
营销费用
营销能力的缺乏使得XXX集团尽管建立了有一定知名度的品牌，但是低利
润率的OEM方式在产品的销售中占据重要地位，导致其盈利能力不强
•自己做品牌的毛利率较高，但由于营销能力的缺乏，渠道网络的建设成本较高，营销费
用消耗了大部分的毛利，许多产品的品牌营销甚至亏损，在此情况下，毛利率较低但有
一定净利润的OEM方式成了XXX产品销售的首选
资料来源：XXX集团财务部
能源
光电
视听
电子
精密
电工
“XXX集团中超
过80%的销售收
入不是以
“XXX”品牌销
售的”
－访谈总结
OEM
XXX品牌
图例
销售收入中OEM与品牌销售的比例
70% 30%
100%
63%
%
100%
100%
37%
%
42
人才结构的单一、研发能力的先天不足使得XXX只能尽力打造在生产制
造领域的优势，无法通过核心技术的研发来获取更高的利润率
•目前我们的研发力量还很薄弱，尽管上
游利润较丰厚，但以我们的力量在短期
内很难进入
•我们主要只做一些初步的产品设计，
技术来源为国外知名公司的成熟技术
•研发人员人员不够，不能满足公司进
一步发展的需求；人才激励机制不够
健全，研发人员流失严重
•资金的缺乏使得在研发的投入很少
•集团中高层的管理人员多来自合
资企业的优秀人才，但原先主要
从事生产管理
• 我们的产品开发能力尚可，但与许多
竞争对手相比，人力资源素质不够好，
资历太浅；产品开发周期长（5-6月）
；硬件设施较差
• 技术来源主要有几家长期合作的公司，
核心技术的应用主要通过购买关键部
件来实现
•播放器和解码器的利润远高于DVD
的制造（每台DVD要向6C支付净售
价4%或4美圆），因此国内众多的
DVD厂商扮演的只是替“6C”们打工
的角色
某下属公
司高层管
理人员
某下属公
司高层管
理人员
•我们只是组装性质的工厂，没有什
么研发人员，因此虽然销售收入很
高，但利润的大部分都被委托加工
的厂商拿去了，我们的利润很低
某下属公
司高层管
理人员
某下属公
司高层管
理人员
某下属公
司高层管
理人员
某权威
行业杂
志
由于不拥有核心技术，缺乏高素质的研发 人员，更多地依赖购买核心
技术，因此赚取较高的利润率较为困难 43
资本运营和财务管理能力的欠缺影响了集团的现金流状况和资金运用的
效率，也降低了集团的收益率
现阶段资本运营能力较弱，外部资金的主要来源是银行间接融资，而这种方式提高了
企业的资产负债率，同时也加大了财务费用，侵蚀了营业利润
集团在财务管理上成立了资金结算中心，但对资金的运作效率不高，比如：未能有效
的平衡各自主企业之间的现金流管理等
某些子业务单元的财务管理能力很弱，大多数只是扮演了会计的角色，对交易的业务
流程和财务风险的管理能力弱，不能为企业发展战略提供有效的财务分析支持
部分自主企业存货较高（比如电子、视听等），存货的折价损失风险较大
对应收帐款的管理尚有提高的余地，比如：对客户信用的评定、管理等
大多数自主企业缺乏财务预算管理体系
现阶段资本运营和财务管理能力的欠缺影响了集团的现金流状况和资
金运用的效率，也降低了集团的收益率 44
总体而言：基础管理水平不高，经营管理能力的欠缺是导致XXX现阶段
赢利能力下降的直接原因，但根本原因圆桌认为主要是因为现阶段经营
模式、现金流模式等方面的结构性问题的存在阻碍了XXX欲成为一家优
秀的实业公司的战略进程
• 业务模式高度雷同
• 增长模式缺乏高增值效应
• 现金流模式不足以支撑业务高速增长
• 业务组合蕴涵较大风险
自主企业的经营
水平、赢利能力
不高离优秀的实
业公司还有一段
差距
45
XXX的自主产业聚焦于消费类电子产品的生产制造和组装
%
%
（2001年）
%
%
%
%
能源
视听
电子
精密
其他
说明
•消费类电子是指电子信息类产品
重直接面向普通消费者个体和家
庭的产品，其包括：
•视音频家电产品如电视机、视盘
机、家庭音响等视听产品；
•摄像机、照相机、数码相机及其
它影像视频技术与产品
•个人通信终端如固定电话、传真
机、手机等
•个人电脑及其外设、PDA
•消费类电子产品附件如手机电池
等
•基于从合资企业获得的经验和能
力，XXX在新的自主产业选择的
时候优先考虑了自己适合的消费
类电子产品的组装和制造
消费类电子
其他产业
资料来源：XXX集团财务部
XXX集团销售收入中超过来自于消费类电子领
域，尽管比重有所下降，但是消费类电子产品仍然
占据了70%以上的份额
图例
%
%
（2000年）
%
%
%能源
视听
电子
精密
其他
100%= 亿 亿
XXX自主产业销售收入 业务模式
电工
46
基于上述选择，因此XXX集团各自主产业在产业价值链中的位置大体相同，
整体对价值链的控制能力较弱
XXX能源
XXX精密
XXX视听
XXX电子
外壳板
保护板研发
电芯 电池
组装
光头生产
机芯装配 销售
核心技术
研究 其它配件生产
组装 销售
解决方案
和关键部
件
核心技术
研究
组装 销售核心技术
研究
XXX光电
产品设计
产品设计 组装制造 销售
XXX自主产业所处领域基本都是技术含量不太高的组装和制
造领域，属于劳动密集型，对整个产业价值链的控制能力较
弱
产品整合设计
控制软件设计
销售
业务模式
47
各自主企业赢利模式的特点（攫取制造环节利润）也影响了企业能力的全
面提高，不利于建立集团的竞争优势
• 相对稳定，变化起伏不大
• 利润都不算太高
• 随行业平均利润率的变化而 变化
• 与产品生命周期密切相关
• 除了XXX光电外，XXX自主企业的利润率都不算太高
• 电子消费类产品竞争激烈，进入门槛低，行 业平均利
润率不高，利润平均化速度快
• 产品更新换代速度越来越快，想较长期地占有早期高
端利润几乎不可能
• 缺乏对技术进一步深入开发的能力（OEM 模式中核心
技术都是向国外先进厂商购买的），必然造成利润率
低、产品更新换代受制于人
• 人才产生的类型趋同（大多是生产管理型人才），而
技术研发人才和市场开拓人才极其匮乏，从而也使得
在市场开发和研发过程中遇到较大阻力
• 不利于建立集团的竞争优势，保证业务的持续增长
业务模式
制造环节利
润的特点
对集团能力
的影响
对集团绩效
的影响
XXX业务增
长模式的特
点使其难以
在未来的竞
争中建立集
团的竞争优
势
48
目前自主业务的增长模式使得在企业的规模迅速增长时，平均利润率却
呈逐年下降的趋势，不能适应实现集团战略目标的要求
销售利润率的下降一方面是因为行业的整体价格在下滑，但更重要的原因是XXX的业务增
长模式决定了其扩张是在生产制造环节的相加，而非组合成有更高增值效果的扩张
集团自主企业销售利润率
（1999-2001）
1999 2000 2001
%%
%
数据来源：XXX集团财务部提供资料
•现阶段的业务增长模式在生产规模上
较容易获得大规模的迅速扩张
•在取得规模效应的同时，利润增长情
况并不成比例
增长模式集团自主企业销售收入
（1999-2001，亿元）
1999 2000 2001
年均增长80%
49
XXX集团目前的业务增长模式对未来赢利的要求也使其受到了限制，使得
集团的规模难以得到进一步的扩张
目前的业务增长模式
提高赢利率的途径
限制 问题
增长模式
•通过扩大生
产规模来降
低成本
•通过强化生产
成本控制来提
高毛利率
•若要通过工艺流程的革新来降
低成本则也需要更多的投入
•自主企业所处产业的利润率
较低，使得自主企业的扩张
难以靠自身的滚动来维持
•集团资本运作能力不强，目前
的融资渠道较为单一，无法
获得进一步的投入
•生产成本的控制有一个极限
更多的投
入来自
何方？
XXX集
团未来
业务的
增长
50
集团的业务增长模式导致了对产业的投资陷入两难困境
• 资本损失，无法足额收回
现金
• 但由于规模扩张的需要，
还要追加投资
投资不成功 投资成功
现金难以收回，集团现金流状况不佳
增长模式
51
视听 能源 光电 进出口 电工 电气
视听 能源 光电 进出口 电工 电气
未分配 未分配 未分配 未分配未分配
电子
电子
未分配
6412
2122
1663
700 212 100 未增资
72
XXX集团对自主企业的增资情况
（2001年，万元）
自主企业的现金回报情况
（2001年，万元）
巨额的投入换回的
是微不足道的现金
回报，如果各自主
企业不能形成良好
的“造血”功能，
集团的现金流状况
堪忧
投入
回报
从集团层面来看，集团对下属自主企业的巨额投资却没有得到相应的现
金回报
数据来源：XXX集团财务部提供的内部统计资料
亿元
现金流模式
52
主要的自主企业的经营活动所产生的现金流状况不佳，资金多数需要“
输血”
自主产业经营活动产生的
现金流量净值
（2000－2001年，万元）
2000年 2001年
没有
数据
-1000
-2000
0
1000 自主产业的经营活动产生
的现金流状况不佳，融资
渠道的单一，使得集团自
主产业规模的扩展受到了
很大的限制
XXX电子 XXX视听
XXX能源 XXX精密
-916
577
-2177
数据来源：XXX集团财务部提供的内部统计资料
585
-114-79
-3310
-3000
XXX电工
-167
现金流模式
53
较高的资产负债率、不佳的现金流状况促使集团急需寻求新的融资渠道以
赢得业务的快速增长
集团负债率较高
集团和下属各自主企业的现
金流状况不佳
目前集团的融资渠道相对单
一，高度依赖银行贷款
XXX急需寻
求新的融资渠道
现金流模式
54
XXX集团的自主企业所在的行业基本都属于消费类电子行业，缺乏互补性，
抗风险能力不强；业务组合的特点受到行业尤其是行业内企业竞争特点
的影响，竞争激烈、利润率低
电子消费产品的供应商可以进行明确的环节分工，而且发展趋势
越来越细，而XXX自主产业处于大多数相同的环节，组合的结果
是带来更多的共同性，而非互补性
互补性差
竞争压力大
竞争激烈，各业务所在领域都面临着激烈的竞争，使得集团整体
承受着较大的竞争压力
现金流状
况差
行业的平均利润率低，投资回报无法付现，导致集团资金紧张的
问题一直无法得到缓解
抗风险能
力低
业务的关联度高，容易在大环境不景气的情况下，降低集团整体
的抗风险的能力
业务组合模式
55
XXX集团自主业务现有的组合尽管给集团带来了一定的经营性增值（短期
利润的回报），但对整个集团层面上的增值却效果不明显
经营增值
（短期利润）
集团增值
（市场、
技术、资
本等）
视听
光电
能源
电子
现有业务组合
电工
• XXX目前的业务组合中：相似的业务、
始终承受的较大的竞争压力、抗风险
差、制造环节相对较低的技术含量使
得集团未来增长的权利受到了限制
•集团业务组合的战略协同性没有得到
充分发挥，加之在资本市场的运作过
于稳健，使得集团没能发挥在资本市
场上的增值效果
•虽然通过统一CI来整合集团形象，以
期达到提升品牌形象，提高集团价值
的结果，但是集团现有的业务组合与
“科技无限、文明共享”的理念的差
距使得集团层面上的增值效果并不明
显
高低
低
高
业务组合模式
56
text
text
text
模式
缺陷
能力欠缺
集团现状发展历程
发展
历程
•XXX18年来的发展一个由政府部门下属的投资型公司向“投资+实业”型公司转变的过程，
但目前此战略转型并未结束
•XXX在发展过程中不断寻求产业的增长，对产业的控制能力逐渐增强，经营能力稳步提高
模式缺陷
业务模式雷同
增长模式局限
现金流模式的风险
业务组合上的不合理
XXX现状
•规模迅速扩张
•品牌建设取得较大成就，逐步
形成五大自主产业
•盈利能力未有实质性提高
•资产负债率一直处于较高水平
•集团的现金流状况不佳
能力
欠缺
营销能力的缺乏
人才结构的单一、研发能力的先天不足
资本运营和财务管理能力的欠缺
XXX集团历史回顾及现状分析（总结）
57
中期报告目录
¶ XXX集团历史回顾及现状分析
¶ XXX集团主体业务所在的行业分析
¶ XXX集团的战略规划
¶ XXX集团管理模式诊断和框架性改善建议
58
从电子信息产品大的分类来看，主要可以分为投资类电子产品、消费类
电子产品和元器件类电子产品
电子信息产品
投资类电子产品
•通讯类产品
如程控交换机
通讯基站
•计算机、网络产品
如路由器
集线器
•专用电子仪器
消费类电子产品
•视音频家电产品
1、电视机、视盘机、MP3播放
器、家庭影视、音响、收录
机、投影机等视听产品；
2、摄像机、照相机、数码相机
及其它影像视频技术与产品
•个人电脑及其外设、PDA
•个人通信终端（固定电话、传
真机、手机）
•消费类电子产品附件（手机电
池等）
元器件类电子产品
•集成电路
•半导体分立器件
微处理器
•电子元件
光电子器件
传感器件
电力电子器件
投影显示器件
XXX现有业
务的主体
59
投资类电子产品行业保持高速增长，市场前景乐观
1238
3233
4227
（亿元）
年均增长36％
2806
2014
从长远看，随着全
球经济的复苏，信
息化的加速和政府
的支持，投资类电
子行业仍将保持高
速增长
1997－2001投资类电子行业产值增长状况
数据来源：信息产业工作会议报告 60
从行业特点来看，投资类电子行业利润高，竞争程度相对较低，具有较
大的吸引力，但对资金投入能力和技术能力要求较高
投资类电
子行业
技术水平
要求较高
国内企业
掌握一定
核心技术
机构购买
者，无需
投入大量
的品牌建
设费用
要为客户
解决后续
使用上的
技术支持
利润高
厂商不
太多，
竞争不
甚激烈
研发能力 营销 售后服务 利润水平 竞争程度
%
海尔 TCL
% %
华为 中兴
%
百强
均值
2001电子信息百强
税前利润比较
％
资金要求
初期投
资规模
要求较
大
数据来源：中国电子信息百强网 61
电子元器件类行业一直保持一定的增长速度，但2001年行业内企业经济
效益出现明显下滑
1997-2001年产
值年均增长速度
为%
1997－2001电子元器件行业产值
％
26家上市公
司业绩变化
10％ ％
主营业务收入 主营业务利润 净利润
2001年26家上市
公司的业绩下滑
明显
（亿元）
数据来源：信息产业部工作会议，华泰证券研究报告
62
国内电子元器件行业效益不佳的原因主要是技术落后，产品档次低，更
新换代速度慢，从而产品价格低，利润薄
在国内市场规模已超过220亿美元,比1999年增长29%的
情况下，国内产品国内市场占有率反而下降
2000年在国际新型电子元器件市场供应短缺、价格上涨
的情况下，国内电子元件出口值增长速度还比1999年下降
了个百分点
国内产品占市
场总体份额呈
逐年下降趋势
业内人士分析认为：国内
电子元器件行业效益不佳
的原因主要是产品档次低，
技术落后，更新换代速度
慢
数据来源：华泰证券行业研究报告
63
从发展前景看，技术含量高的高端产品需求将迅速增长
国内集成电路的需求快速增长情况亿元
以元器件类高端产品－集成电路产品为例
从近几年国内市场
需求金额上看，国
内对集成电路的需
求增长很快，随着
新一代电子产品的
普及，需求的高速
增长将会保持
%
%
数据来源：北京证券电子元器件研究报告
64
但高端产品属于资金密集、技术密集的行业，进入门槛很高，国内厂商难
以进入，与国外厂商相比，国内厂商在集成道路行业竞争能力远远不够
资金
技术
资金需求非常大，
单个企业无法承担
国内技术与国际先
进技术相比，差距
为1～2代
中芯国际、宏力半
导体等投资达五六
十亿美元
工艺技术水平低
产业规模小
创新能力弱
目前IC项目都是国
家参与支持
•销售额只占国际市
场的1%左右，大部分
特别是关键的集成电
路重要依赖进口
•国内IC项目技术都
是国外面临淘汰的技
术
这种资金密集型、技术密集型产业都是由政府
参与引进技术，国内企业无法承担资金需求
以集成电路产品为例：
65
XXX集团的主体产业位于消费类电子行业
XXX自主产业中属于消费
电子行业的有XXX视听、
XXX电子、XXX能源
视听、电子、能源的
销售收入占到集团销
售收入的48％
视听、能源、电子所
贡献的利润占到集团
总利润的%
视听、电子
和能源以占
集团一半的
销售收入创
造了86％的
利润，这充
分说明XXX
的主体产业
位于消费电
子行业
数据来源：XXX集团内部资料
66
消费类电子产品行业的特点：
行业市场
需求状况
行业供给状况
行业产品特点
产业链分析
竞争手段分析
竞争群体
分析
XXX在行业
中的竞争
分析
67
消费类电子产品市场总体需求量大，增长速度快
2471
2756
3200
16%
12%
注：同时1999年至2001年行
业内产销率都在95％以上
（2001年更是达到了％）
国内总产值
高额的产值、较高的增
长速度及极高的产销率
表明了整体市场需求量
大，且需求增长速度较
快
（亿元）
数据来源：中国统计数据库
68
国内：在需求量扩大的情况下，销售收入却出现了下降
以激光视盘机为例：
产量增幅高达36％
产值反而下降％
以价格为主要竞争手段
的国内市场竞争模式，
造成了激光视盘机供应
商的利润空间急剧下降
2001年国内消费电子市场总销售额为810亿元，较上年减少
了10亿元。销售收入下降的主要原因是低层次的价格竞争
数据来源：中国统计数据库 69
国际：需求总量大，增长稳定
1999年，美国人每花费１美元
在耐用品上，其中便有12美分
用于消费类电子产品
西方国家的消费能力和消费
习惯决定了国际消费类电子
产品市场将保持稳定增长
年均增长6％
资料来源：美国消费类电子产品制造商协会（CEMA）
810亿
860亿
915亿
980亿
以美国为例
70
国际市场稳定增长的市场需求和发达国家电子信息产品行业的供给结构
表明我国产品在国际市场有很大的机会
进口年均
增长%
资料来源：美国消费类电子产品制造商协会（CEMA）
亿美元
%8%2%
1997－2000年美国市场进口需求状况
•美国和日本的共同特点都是投资类电子产品
所占比重远大于消费类产品。
•而我国消费类产品占%，远大于美国和日
本。
•1996到1999年，美国国内生产的消费类电
子产品的销售额一直在下降，年均下降幅度
达％，
•总需求却逐年上升，导致消费类电子产品
的进口额逐年扩大
71
而我国消费电子产品出口的情况也证明了这一点
1999－2001年消费电子产品出口
一直保持较高的增长速度。
2001年消费电子产品出口增长速度
有所减缓，主要是受到了事件
的影响
1999－2001年消费电子产品出口
占总产值比重稳定在30％左右。是
我国消费电子产业快速发展的重要
支柱
30％
%
%
数据来源：中国统计数据库
72
技术的进步和人们生活方式变化的共同作用，是消费类电子产品需求持
续增长的原因
技术进步为改变生活方式提供了可能
生活方式的改变促进了技术的进步
消费类电子
产品的需求技术的进步
生活方式的变化
拉动推动
•数字移动通信技术
的发展使人们移动
办公成为可能，
•而人们对移动办公
的深层次的需要又
使数字移动通信技
术获得了更快的发
展
举例
73
消费类电子产品行业的特点：
行业市场
需求状况
行业供给状况
行业产品特点
产业链分析
竞争手段分析
竞争群体
分析
XXX在行业
中的竞争
分析
74
行业内企业众多，竞争激烈
•SONY
•PHILIP
•三星
•国际高品质
•实力雄厚
•很强的研发能力
•海尔
•TCL
很高的品牌知名度
实力雄厚
跨多个行业的能力
•新科
•NOKIA
•恒基伟业
•单一行业内很强的实力
•完善的销售网络
乐华
高路华
金星
在部分区域部分环节有较
强竞争力
当地政府支持
整体实力不强
区域性
品牌
国际大公司
跨多个子行业
的国内大公司
单一行业内
的领先企业
行
业
内
企
业
众
多
，
竞
争
激
烈
75
激烈的竞争导致消费类电子行业内许多厂商陷入亏损状态
公司 利润额（日元）
日立 －4838亿
松下 －4310亿
富士通 －3825亿
SONY 153亿
国外
公司
国内
企业
公司 利润额（元）
科龙 －15亿
康佳 －7亿
厦新 －7800万
SONY电子销售额下降
了3％，靠娱乐和游戏
项目，SONY集团才独
善其身。据统计：
2001年占SONY20％
销售额的游戏提供了
65％的利润
市场环境恶化，激烈的价格竞争是很多公
司陷入亏损的原因
2001财年数据
2001财年数据
数据来源：中国证券报
中国财经报道
76
国内产品在国际市场上有一定优势，但也面临很大挑战
国际大公司有着技术优势和品牌优势，
国内厂家很难在国际高端市场上与其
竞争。
许多东南亚国家和地区，如越南、印
度尼西亚等，有着比国内更低的成本
优势，从长远看，将对国内OEM厂商
产生很大冲击
国内企业要想在国际市场上取得更大市场份额，还要面临很多挑战
以美国进口市场为例
在这25%中，有相当多的是OEM的产
品，真正国内的品牌产品还很少
资料来源：美国消费类电子产品制造商协会（CEMA）
77
国内消费电子行业厂商中没有绝对的市场领先者
以彩电和影碟机为例
彩电：生产企业由100余家减少为2001
年的80余家
从市场占有率看，2002年1--5月前5家
企业的市场占有率总和只有62％，且相
互间差距不大
影碟机：生产企业由2000年的180余家
减少为2001年的十几家。
从市场占有率看，前5家企业的市场占有
率总和仅为65％左右，且五家企业各自
市场占有率相差不大
数据来源：CHINAINFOBANK
而在国内市场，虽然行业集中度逐渐增大，但还没有在行业内占绝对优
势的企业
78
消费类电子产品行业的特点：
行业市场
需求状况
行业供给状况
行业产品特点
产业链分析
竞争手段分析
竞争群体
分析
XXX在行业
中的竞争
分析
79
技术的快速发展和消费者口味的多变，造成消费电子类产品具有更新换
代快，生命周期短的特点
以手机的发展为例
1992 1995 1996 1999 20022001200019981993 1994 1997
模拟机
（单一语音功能）
数字机GSM900
（带数据处理功能）
双频手机
GSM900/1800
（无线上网功能）
CDMA
3G手机
（综合移动
信息终端）
从手机的发展过程可以看出，手机的更新换代速度越来越快，特别是实现了从模拟
手机向数字手机的转化之后，新品种更是层出不穷，手机的功能也越来越强，从单
一的通信终端逐渐转变为通信和数据信息处理终端。企业必须不断推出新产品才能
适应市场的需求。
WAP
双频手机
手机
（较强的数
据处理及多
媒体功能）
英文手机
中文手机
双频中文
手机
带中文
短消息
的手机
GPRS
80
产品的生命周期越来越短，产品在进入成长期后大多迅速转入成熟期，退出
市场的时间也大大缩短，行业迅速进入低利润阶段
以固定电话的发展为例
•普通电话经历了一个较长
时间的价格稳定期后才降价
•来电显示电话则经历了一
个较长时间的降价期
•而短信息电话在推出后不
久就开始降价，且降价周期
很短
越是新产品，获取
效益的最佳时期越
短
时间
普通电话
来电显示电话
短信息电话
81
•更快的识别市场需求
•更快的进行新产品研发
•更快的进行生产制造
•更快的占领市场
更快的市场反应速度 更强的综合实力
综合实力是研发能力、
生产制造能力、市场
营销能力和品牌塑造
能力等的更好结合
+ =
延长产品的成长
期、成熟期，获
取更大的拓展利
润的空间，在竞
争中获得发展
这种情况下，企业必须有更快的市场反应速度和更强的综合实力才能在
竞争中获得发展
82
消费类电子产品行业的特点：
行业市场
需求状况
行业供给状况
行业产品特点
产业链分析
竞争手段分析
竞争群体
分析
XXX在行业
中的竞争
分析
83
• 大多数的企业只
能进行一般零部
件生产和整机的
组装工作
少数国外先进厂商掌握产品的核心技术，占据着产业链后端的核心位置，
在竞争中占据主动；国内厂商则更多占据产业链的前端
核心技术
研发
产品应用
方案设计
产品功能
外观设计
零部件
生产
组装 销售
国外先进厂商
主要特点
国内厂商
主要特点
• 把持关键核心技术，提供
主要产品应用解决方案，形
成技术壁垒
• 通过技术的突破来推动市
场的发展
• 只生产关键零部件
• 产品的组装主要由合资厂
和采用OEM的方式进行
• 只有少数国内品牌才能进
行产品应用方案设计
• 国内厂商更多的是在产品
功能及外观设计上把握住
消费者的需求特点
• 营销手段和营
销投入是国内
厂商竞争获胜
的关键
84
处在产业链中的制造组装环节使国内企业盈利空间受到限制
国
内
企
业
盈
利
空
间
受
到
挤
压
•掌握核心技术的企业
具有很强的侃价能力
•核心零部件价格高
•收取高额专利费
•利用技术优势占领
高端市场
•处于同一环节的厂
商众多
•市场供大于求，竞
争激烈
•产品同质化导致价
格战
制造业的行业平均利润率为3
％－5％，某些产品，如彩电，
平均利润率只有2％左右
85
品牌经营则有着
很高的市场风险，
收益不稳定
生产组装环节的经营风
险小，比较好控制，收
益虽低但很稳定
核心技术
研发
产品应用
方案设计
产品功能
外形设计
零部件生
产
组装 销售
技术研发风险度最
高，收益也最大
但从事核心技术研发，收益高，风险也比较大；而进行生产制造，虽然
收益较低，但风险也较小
在此环节内生存着
大量的OEM企业
86
以多数国内公司现有实力,想要通过加大研发力度来取得核心技术，向价
值链后端移动，全面获取竞争优势还比较困难
国内公司开发产品投入的力度
•国内家电企业，目前在研发上的投入一般只占
销售收入的2%。
•以海尔为例，2001年全球销售额达600亿人民
币，研发投入达到销售额的6%，即每年约40
亿人民币，只有三星的1/5。
国外公司开发产品投入的力度
•国外家电企业的研发投入一般都会占到6%
-8%。
•以投入偏低的三星公司为例，2001年销售
额大约是365亿美元，研发投入占到了销售
额的5％—6％，即每年达到约20亿美元，
合人民币近180亿元
40亿人民币
180亿人民币
国外先进厂商有很
好的技术基础，同
时投入力度更大
以国内厂商现
阶段的投入只
能在个别技术
环节取得突破
韩国三星
海尔
87
国内先进厂商更多
地通过深刻理解消
费者生活方式的变
化，来拉动消费类
电子产品的需求
现阶段国内企业更多应从满足消费者多变的需求入手，整合国外先进技
术，进行产品应用方案设计，推出有特色的品牌产品来参与市场竞争
但事实证明：
•往往掌握了先进技术并不意味着就拥有了市场份额
•对消费者需求的深刻理解才是取得市场竞争胜利的关键
技术的进步
技术进步为改变生活方式提供了可能
生活方式的改变促进了技术的进步
消费类电子
产品的需求
生活方式的变化
拉动推动
国外先进厂商主
要通过推动技术
进步，来推动消
费类电子产品的
需求
以手机短信为例
短信息技术是欧美最先掌握的，但最先流
行却是在亚洲。短信息带动了一个巨大的
市场，现在又推出了固话短信，市场进一
步扩大了
88
在国际市场整体需求稳定增长，国际制造环节向国内转移的情况下，企
业也可以以OEM作为企业发展的基础
国内行业中的OEM企业的SWOT分析
优势：
•收益稳定
•良好的现金流
•风险低
•有效规避研发风险、市场风险
•便于控制成本
弱点：
•利润低
•受整体经济环境波动影响较大
•没有品牌效应
•没有核心技术
•企业发展后劲不足
威胁：
•国内OEM企业数量众多
•东南亚的OEM企业有很强的竞
争力
•进入门槛不高
机会：
•市场需求稳定增长
•产业链制造环节向发展中国家
转移
•加入WTO使我国制造环节的
比较优势增强
OEM方式
仍有较好的
发展前景
89
OEM企业在发展中过程中也可以通过从向ODM企业跨越的方式来提高盈
利能力和竞争实力
OEM企业
•单一生产，企业利润低
•受整体经济环境波动影响较大
•技术能力不强
•竞争力不强
•企业发展后劲不足
ODM企业
•企业能完成从产品开发、设计
• 到制造的全过程，利润较高
•对市场波动的承受能力较强
•技术能力强
•产品竞争力强
•企业发展后劲强
实现从OEM向
ODM的转变
90
消费类电子产品行业的特点：
行业市场
需求状况
行业供给状况
行业产品特点
产业链分析
竞争手段分析
竞争群体
分析
XXX在行业
中的竞争
分析
91
缺乏核心技术导致的技术趋同性造成产品功能的同质化，国内厂商的竞争
更多围绕产品设计的差异性、品牌建设、营销渠道建设、价格竞争四方面
展开
产品设计
的差异性
营销渠道
建设
品牌建设价格竞争 市场竞争
92
技术的趋同、消费电子产品日益时尚化及消费者口味的多变使产品的设
计能力成为产品在市场竞争中获胜的重要手段
消费电子产品日益成为一种时尚化个性化
的产品，这种时尚与个性只能从产品设计
中加以体现
消费电子产品技术上的趋同性使得产品设
计上的差异成为识别不同产品、满足不同
需求的关键
消费者口味的多变使得产品设计有很大的
风险。失败的产品设计将使品牌在市场上
陷入困境
产品设计成为产品
成功的重要因素
产品设计的
差异性
营销渠
道建设
品牌建
设
价格
竞争 市场竞争
93
没有良好品牌形象的产品没有市场竞争力，品牌已成为产品的生命线,但
品牌形象的建立非一日之工
•投入力度大
•品牌建设涉及面广，涉及企业经营的多个方面
•是一项长期任务，要持续进行，并要不断加入新的内涵
•要有合适的产品作为品牌载体
•风险大,一次失误都可能造成品牌形象的全面崩溃
消费类产品品牌建设的特点
品牌建设是一项长期而艰巨的任务
产品设计的
差异性
营销渠
道建设
品牌建
设
价格
竞争 市场竞争
94
健全而高效的营销渠道对企业至关重要
•在产品同质化严重的情况下，谁的产品更靠近消费者，更容易
被消费者所认知，就更容易取得市场竞争的优势
•高效的营销渠道能够帮助企业迅速的占领市场，取得市场先机
•高效的营销渠道能够帮助企业更好的识别消费者的需求
健全而高效的营销渠道应当
更靠近消费者
更快的市场反应速度
识别需求的能力
要实现以上要求，大市场的营销渠道建设与营销资金投入对于企
业而言无疑是一笔巨大的投入，进一步降低了企业的税前利润率，
影响企业的盈利
产品设计的
差异性
营销渠
道建设
品牌建
设
价格
竞争 市场竞争
95
价格战是市场竞争的重要手段,但国内现阶段的价格竞争是一种低层次的
恶性竞争，使整个行业发展陷入困境
本来未掌握核心技术就使国内企业盈利能力有限，而价格战更是犹如雪上加
霜，使企业根本无法投入足够的资金进行研发，这反过来又加剧了国内企业
在技术上的落后状况。久而久之，形成了一个恶性循环。
未掌握核
心技术
以价格战
进行竞争
盈利能力
减弱
无法加大
研发力度
形成了一个
恶性循环
产品设计的
差异性
营销渠
道建设
品牌建
设
价格
竞争 市场竞争
96
消费类电子产品行业的特点：
行业市场
需求状况
行业供给状况
行业产品特点
产业链分析
竞争手段分析
竞争群体
分析
XXX在行业
中的竞争
分析
97
消费电子类产品行业国内竞争群体分析
圆桌按竞争实体实力划分，将行业内国内企业大致划分为三个层次
介于二者之间的企业
国内领先企业
区域性厂商
第一集团
第二集团
第三集团
在国内市场有很高知名度，在国际
市场有一定影响力的企业集团
在区域市场或单一行业
有一定知名度的企业
在国内市场有较高知名度的企业
集团
98
处在三个层次上的企业的基本状况
第一集团
第二集团
第三集团
•国内市场上很高的品牌知名度
•产品多元化
•有全国性的庞大的营销网络
•立足于国内市场的同时扩大品牌
在海外市场的影响
•国内市场上有一定的品牌知名度
•多元化，在一两个行业实力较强
•有全国性的营销网络
•立足于扩大国内市场份额
•立足于区域市场或单一行业
•在区域市场或单一行业有一定的品
牌知名度
TCL、海尔
乐华、XXX
中小制造商
企业基本状况 代表企业
99
对比第一集团的TCL和海尔，两家企业有着各自不同的发展模式
90年代初 90年代后期
•单一产品为主
•抓质量、创名牌
•初步导入CI
名牌战略阶段
海尔
TCL
两家企业在大致相近的时间段里采用了各自不同的发展战略
多元化战略阶段 国际化战略阶段
产品经营阶段 品牌经营与多元化阶段 品牌经营与资本经营阶段
•从相关产品多元化到产
业多元化
•涉及家电、个人电脑、
生物制药、金融、保险
等多个不相关行业
以创世界性品牌为目标
采取品牌走出去的战略
以海尔品牌产品参与欧
美市场竞争
•单一产品为主
•抓质量、创名牌
•导入CI，强化TCL品牌
•开始以电话和彩电为基
础进行相关产品多元化
•品牌经营与资本经营相结合
•利用品牌经营促进产品多元
化，形成涵盖家电、电工、
通讯、信息多个行业的集团
案例
举例
100
海尔与TCL的发展模式主要的不同体现在多元化战略和国际化战略上
多元化战略
国际化战略
海尔 TCL
•从相关产品多元化发展为产业多元
化，多产品线全面突破，跨入其他
无关领域
•多元化过程中利用“吃休克鱼”、
混合兼并等多种手法降低多元化的
风险
•利用产业多元化分散企业风险，增
强企业抗御市场波动的能力
•以海尔自有品牌参与国际市场竞争
•先难后易，以欧美市场为主攻方向
形成高品质品牌形象
•以本土化推动品牌国际化，实现产
品设计、生产、营销都本土化
•植根于当地的营销体系
•靠速度和创新在国际树立品牌形象
•以核心产品为基础进行相关产品多
元化，业务领域相互间有较强联系
•多元化过程中利用资本运作、
OEM等多种手段降低多元化的成本
与风险，加快进入新行业的速度
•没有明确的国际化战略
•以自有品牌产品参与国际市场竞争
产品出口主要在东南亚地区
在当地设厂，实现本地产本地销
案例
举例
101
第二集团内的企业都在结合自身的情况，寻找适合自己的发展模式
格兰仕走出了一条OEM与自有品牌相互促进的发展道路
OEM
自有品牌
格兰仕利用
OEM获得的
生产规模为
格兰仕在日
后的价格战
中获胜起了
很大的作用
自有品牌的建设，能
够提高产品的市场价
值，提升企业形象，
使企业获得更大的发
展空间，增大企业的
发展后劲
格兰仕进
入空调业，
仍然采用
这种模式
利用OEM积累产品生
产的技术、管理的经
验和资金，扩大生产
的规模，降低生产成
本，为自有品牌上市
提供良好的基础。在
日后的竞争中能为自
有品牌提供稳定的资
金流和良好的资本效
应
案例
举例
102
处在第三集团的企业，更多的是以在单一的行业内或细分区域市场内做
到市场领先为目标，集中自己有限的资源参与市场竞争
第三集团企业的劣势
•企业综合实力有限
•品牌影响力小
•所能使用的资源有限
•营销渠道不完善
第三集团企业的优势
•企业规模相对较小，灵活
•对行业或区域市场熟悉
•在某些方面有自己独特的
竞争能力
集中有限的资源参与市场竞争
103
消费类电子产品行业的特点：
行业市场
需求状况
行业供给状况
行业产品特点
产业链分析
竞争手段分析
竞争群体
分析
XXX在行业
中的竞争
分析
104
XXX目前与第一集团实力上尚有一定的差距，从以下6方面与行业标杆企
业TCL进行比较：分析XXX目前的优势和不足
TCL集团在2002年中国电子信息百
强排名第六；2001年销售收入211
亿，利润总额亿
为什么选择TCL
•TC L与XXX同在消费类电子行业
•TCL是行业领先者
•2001年电话机销量全国第一
•2001年电视机销量全国第一
•2001年手机销量全国第一
•TCL发展速度飞快
•TCL与XXX同处惠州，经营环境相
似
行业的选择
价值链位置
核心能力
品牌建设
合资方式
融资能力
105
TCL发展过程的简单回顾
1985
1992
1993
1999
2002
生产销售
TCL电话机
进入彩电行
业，推出大
屏幕彩电
TCL通讯上
市，融资
亿
进入手机行
业
引入国内外
战略投资者
TCL走了一条相关产业多元化道路
通过兼并收购实现规模的迅速扩张
通过资本运作筹集资金
在产品的高速成长期时进入，通过营销手段进入中高端市场
利用已有的技术、生产基础，节省前期研发费用
1989年，TCL电话
销量全国第一
1996年进入
彩电业三强
2001年国内品
牌销量第一
106
XXX与TCL所在行业相似，基本处在消费类电子行业，利润率比较低
消费类电子行业的特点决定了即使是
行业领先企业的利润率水平也不高
数据来源：中国电子信息百强网
%
% 3%
2001年利润率
消费类电子行业
集中度高，竞争
激烈，利润低下
XXX TCL 行业均值
行业的选择
价值链位置
核心能力
品牌建设
合资方式
融资能力
107
XXX产业进入方式为从价值链的制造环节切入，TCL着重从营销的环节切
入
研究与开
发
生产
制造
营
销
分
销
和
推
销
•基础研究能力
•新产品开发和创新发展能力
•新产品开发速度
•规模有效的生产系统
•生产过程的不断改善能力
•品质控制能力
•品牌管理和品牌促进能力
•对市场变化的反应能力
•促进和利用企业高质量的声誉
的能力
•快速和有效的分销能力
•有效的促销和人员推销能力
•高质量和有效的客户服务能力
•XXX：在合资基础
上，从制造环节切入，
走中低端市场，以规
模带来的成本优势参
与竞争，获取行业平
均利润，是稳健的作
风
•TCL：从市场角度
出发，从营销环节入
手，走中高端市场，
迅速攫取超额利润，
是大胆跟进的作风
XXX
切入
环节
TCL
切入
环节
行业的选择
价值链位置
核心能力
品牌建设
合资方式
融资能力
108
XXX的核心能力是很强的制造能力，而TCL则是在营销能力上领先一步
XXX的核心能力：组装制造能力强
TCL的核心能力：围绕市场进行创新，在营销能力上领先一步
•XXX的核心能力使得其在OEM制造方面占有竞争优势，成本控制能力较
强，但专注于加强制造能力，忽视了营销能力和研发能力的提高
•领先一步的营销能力使得TCL对市场具有敏锐洞察力并作出迅速反应
研发
产品
设计
制造 营销 销售
行业的选择
价值链位置
核心能力
品牌建设
合资方式
融资能力
109
XXX品牌的建设起步晚，内涵尚欠丰富，载体变化慢；而TCL给品牌不断
赋予新的载体，新的内涵
1986 1993 1998 1999
1993 1999
产
品
时间
时间
电话机
彩电
个人电脑
手机
电话机
影碟机
XXX品牌建设真正起
步于1998年，以XXX
数码龙形象进入市场
•XXX自主品牌的建设取得了一定成绩，但知名度不高，影响力有限
•与TCL相比并就XXX品牌来说，目前的品牌载体不能适应XXX的发展要求
行业的选择
价值链位置
核心能力
品牌建设
合资方式
融资能力
110
在美国：创立一个名牌，
仅媒体投入就至少需要2
亿美元
在美国排名前50位的品
牌，平均每年广告投入
亿美元
－中国营销传播网
XXX自身品牌现状与成为消费类电子产品知名品牌的要求尚有一定差距
品牌
需
大
量
资
金
投
入
品
牌
建
设
需
合
适
的
载
体
和
渠
道
需不断注入新
的产品和内涵
“虚”的品牌需要
合适的“实”的载
体向消费者进行宣
传并且通过合适的
渠道让消费者感受
为维系品牌，需企业不断注入
新的产品，丰富品牌的内涵
消费类电子产品品牌建设的特点决定了XXX
尚不到大规模投入品牌建设的时机
品牌 1999年 2000年
海尔空调 1631万元 2090万元
海尔彩电 870万元 801万元
TCL彩电 1317万元 1382万元
格力空调 3362万元 2080万元
举例 国内部分品牌广告投入
行业的选择
价值链位置
核心能力
品牌建设
合资方式
融资能力
111
XXX的发展以合资为基础，稳健发展并积累了丰富的合资经验；而TCL虽
也进行合资合作，但更多关注自主品牌建设，并不时地“大手笔”的转
换载体
1999～2001
1993～1998
1985～1992
XXX：与外商展开
广泛的合作，成立
许多合资企业
TCL：以自主品牌
进入电话机制造
XXX：成立XXX电
子，以自主品牌进
入电话机市场；继
续进行合资
TCL：以市场为导
向，推出彩电，进
行品牌建设
XXX：着力进行品
牌建设；进入视听、
能源等领域；合资
仍占主要份额
TCL：进入IT、手
机等行业
行业的选择
价值链位置
核心能力
品牌建设
合资方式
融资能力
•合资对XXX的发展起了重要作用
－给集团带来规模效应
－为自主品牌积累行业经验
－为自主品牌培养了人才
－带来分红和租金收入
•但合资的稳健作风既使XXX回避了较大的市场风险，也
使XXX失去了一些市场快速发展的机遇
112
在早期选择外方合资伙伴时，XXX多是被动接受合作项目，而TCL则主动
寻找对自主品牌的发展有益的业务
XXX
外商
双方合资办实业公司，由外
方经营
合资业务与自主业务关联性
不大
TCL
外商
合作多与TCL自主品牌的发
展有很高的关联性，注重引
入战略投资者
XXX多是被动接受合作项目，TCL则主动
寻找对自主品牌的发展有益的业务
TCL合
资方式
XXX合
资方式
行业的选择
价值链位置
核心能力
品牌建设
合资方式
融资能力
113
XXX融资方式为间接融资，融资能力有限，而TCL更多是直接融资
XXX TCL
准备上市直
接融资30亿
XXX与TCL融资能力对比
－访谈信息
“现阶段可
以贷款10亿
”
XXX：间接融资，财务成本高，风险非常大
TCL：直接融资，财务成本低，风险非常小
融
资
方
式
间接融资
引入战略投资者
公开发行股票
直接
融资
XXX融资方式
TCL融资方式
行业的选择
价值链位置
核心能力
品牌建设
合资方式
融资能力
114
从能力方面来看，XXX相对于TCL来说有长有短，但总体上与TCL尚有一定
差距
资金实力
制造能力与政府关系
产品设计能力 营销能力
TCL
XXX
资金、营销能力等的欠缺使XXX进一步发
展受到制约
115
圆桌认为：XXX的未来进一步发展可能会受到以下四方面的制约
基本在消费类电
子行业，竞争特
点决定了利润率
低下,企业的快
速发展受到考验
进一步高速发展
的资金需求无法
通过现有渠道更
多的募集
营销能力弱，对市
场变化不敏感；品
牌处于弱势，但又
不到大规模投入品
牌建设的时机
研发能力较弱，产
品设计能力不强
XXX在发展中应突破
这些瓶颈限制
116
中期报告目录
¶ XXX集团历史回顾及现状分析
¶ XXX集团主体业务所在的行业分析
¶ XXX集团的战略规划
¶ XXX集团管理模式诊断和框架性改善建议
117
战略思考的宏观经济环境和行业环境背景
战略思考的原则及原因
XXX集团的战略框架
XXX集团战略目标、目标分解和战略规划
118
世界经济开始复苏，国内经济保持稳定快速增长，宏观经济环境有利于
XXX集团采取积极的战略发展道路
世界经济今年开始复苏，明年增长速度将不断加快
联合国、国际货币基金（IMF）、经济合作与发展组织（OECD）等国际机构
对2002年世界GDP（％）增长的预测 分别是、、；
对2003年世界GDP（％）增长的预测分别是、、。
我国继续实施积极的财政政策和稳健的货币政策，预计中国经济今后将保持 7％的
年增长率
中央经济工作会议提出将扩大内需同经济结构的战略性调整、深化经济体制
改革、增加就业、改善人民生活、可持续发展等结合起来，扩大内需成为长
短期目标的结合点
加入WTO、申奥成功，提高了我国的国际影响，也增强了国内投资者和消费
者的信心
119
电子信息产业整体增长迅速，良好的行业环境给XXX集团采用积极的发展
战略提供一定的运作空间
电子信息产业总体销售收入 单位：亿元
资料来源：电子信息产业部
2002年上半年实现
销售4413亿元，同
比增长%
电子信息行业增长速度有
所减缓，但仍高于工业企
业平均增长率5个百分点
出口占全国外贸出口总额
比例高达27％
120
战略思考的宏观经济环境和行业环境背景
战略思考的原则及原因
XXX集团的战略框架
XXX集团战略目标、目标分解和战略规划
121
根据经济环境和行业环境的特点，结合XXX目前的自身能力，圆桌认为对
XXX集团战略的思考应把握突破资本瓶颈、寻求新的发展机遇、构建核心
能力三大原则
突破资本瓶颈
构建核心能力
寻求新的发展机遇
战
略
思
考
122
国内消费类电子产业领先企业的快速发展，很重要的一个基础就是资金
链条提供的源源不断的持续投资能力
1998年度配股募集资金使用情况
资金投入项目
无绳电话技改
来电显示、数字电话
锂离子电池及普通电池
实际投资额（万）
4900
5418
2498
投资效果
•2000年销量增长%并取
得效益
•2000年来电显示电话销量增
长%
•聚合物锂离子电池技术取得
突破性进展，2000年电池共
实现销售收入7498万
93年募集资金亿元，
实际使用亿元
以TCL为例
通过股市筹
集的资金，
TCL巩固了
原有市场，
并在新的领
域取得了快
速的发展
突破资本瓶颈
123
消费类电子行业的制造环节利润空间比较低，企业无法依靠自身的滚动
积累支撑高速发展
突破资本瓶颈
制造业的行业
平均利润率只
有3％－5％
2001年海尔总
利润为20亿，
研发经费却达
到40亿
企业必须有多种融资
手段才能解决高速发
展对资金的需求
124
XXX集团自主产业的增长更多依靠财务杠杆的运用，企业大而不强，而目
前财务杠杆的进一步发挥作用的空间已经非常有限
亿
净资产
亿
总资产
财务杠杆的过渡运用，导致集团自主产业
的财务费用大幅度上升，财务平衡点产生
偏移，企业大而不强
自主产业的资产负债率均在60％以上，集
团整体的资产负债率达到了％，财务
杠杆的运作空间已经有限
突破资本瓶颈
125
现状压力
突破资本瓶颈，获得持续的资金流，是XXX集团实现快速发展必须解决的
首要任务
改善现有企业经
营状况需要资金
支撑
现有业务突破需
要资金支撑
新业务的拓展不
仅需要初期一次
投入，而且要求
持续的投资能力
现有产业的自身
滚动发展能力还
没有形成
资产负债率已经
比较高，财务杠
杆的运作空间已
经有限
“资金危机”
正在加剧，已
经成为XXX集
团的发展瓶颈，
必须突破
突破资本瓶颈
未来要求
126
但现有产业组合中存在着：自主企业模式高度雷同，而集团对合资企业控
制能力较弱的问题，因此现有产业组合难以支撑XXX集团整体快速良性发
展
现有自主业务模式高度雷同，近期
增长动力不足：
•业务价值链环节相似
•盈利能力较弱
•现金流状况不佳
现有合资业务的控制力比较弱，无
法成为XXX集团高速增长的支柱
XXX集团的现有产业
结构单一、失衡
只有寻求新的发展方向，
构建良好的产业结构，形
成现有业务和新增业务两
个发展的翅膀
优势互补
力所能及
寻求新的发展机遇
现有业务
新增业务
127
依据对行业特点的分析，圆桌认为：与XXX现有业务同属于电子信息行业
的投资类电子行业存在很大的发展机遇
投资类电子行业基本状况:
•年增长率保持在35％以上
•利润率明显高于消费类电子行业
•市场竞争不如消费类电子激烈
百万
1998-2001中兴通讯收入及利润状况
106%
%
29%
中兴通讯保持着
极高的增长速度
税前利润率都保
持在7%-8%的较
高水平上
数据来源:中兴通讯股份公司年报
纵观中兴通讯的发展的发
展历程：我们看到了投资
类行业所存在的巨大潜力
寻求新的发展机遇
128
投资类电子行业的关键成功因素 XXX集团现有的资源能力
市场渠道特点
政府采购市场
公开招标市场
良好的政府关系资源
专业渠道营销较强
价格因素 对价格的敏感度较低 制造能力强，有较好的成本控制能力
技术开发重点
多是多技术的整合设
计
有一定技术整合设计能力
综合服务要求
项目方式销售
持续服务支持
XXX能源、光电有类似大客户服务经验
还欠缺售后技术支持的能力体系
资金要求 要求大的资金投入
XXX目前的融资渠道单一，融资能力欠
佳
从XXX集团现有的能力看，XXX具备进入投资类电子行业的一些基础能力
寻求新的发展机遇
129
XXX集团今后的重点业务应是由形成规模型的现有自主业务和投资类电子
的新业务构成，形成多元化的产业组合
明确产明确产
业重点业重点
规模型现有自主业务 规模型新企业
效益型现有自主企业和现有合资企业
集团产集团产
业组合业组合
在子业务单元中已完
成管理体制改善，并
取得良好的市场业绩
的，集团应大力支持，
重点发展
寻求新的具有不同业
务模式和特点的、与
现有产业形成优势互
补的业务作为集团整
体快速发展的翅膀
效益型现有子业务和现有合资业务强调自
身效益的滚动发展
构建核心能力
130
XXX集团目前的能力主要集中在组装制造环节，业务模式的改善有赖于实
现向价值链环节的后端和前段两个延伸，提高技术开发能力和市场营销
能力
改善业改善业
务模式务模式
组装制
造能力
营销
渠道
零售
产品整合设计能力
关键部件设计、
制造能力
核心
技术
开发
向价值链前段和后端延伸向价值链前段和后端延伸
XXX集团目前能力主要集中在利润空间不断被压
缩的组装制造环节；制造能力中存在自身造血功能
不足的缺陷
改善目前高度雷同的业务模式，支撑集团快速发
展，要求集团整体实力向价值链前后端延伸
大众消费品市场营销能力的薄弱使得XXX无法很
好地应对市场变化，取得市场先机
XXXXXX目前在核心能力目前在核心能力
建设上所面临的问题建设上所面临的问题
构建核心能力
131
营销能力建设需要较大的投入，现阶段着重强调重点市场的开拓和专业
渠道的建设，但有限的营销能力提升对构建集团核心能力的作用很弱
XXX集团有能力短期内要收缩过于庞大的没有效率的
影响网络，通过整合和有重点的拓展逐步建立比较完
善的营销体系
现有的营销能力相对集中在专业渠道和大客户服务上
营销能力的提高和营销体系的建立，不仅需要较大的
投资，而且是一个长期的过程，短期内无法发挥核心
作用
以专业渠道和大客户以专业渠道和大客户
服务为主、具有集团服务为主、具有集团
整体品牌影响力的营整体品牌影响力的营
销能力销能力
组装制
造能力
营销
渠道
零售
产品整合设计能力
核心
技术
开发
改善业改善业
务模式务模式
构建核心能力
关键部件设计、
制造能力
132
技术开发能力的拓展，主要是寻求产品整合设计能力的提高和掌握部分
核心部件的设计能力，力争获取市场的拉动作用
短期内，XXX集团只能强化产品的整合设计能力
集团拟进入的投资类电子产品多属于多种技术整合一体
的系统
长期来看，XXX集团有机会部分进入关键部件的设计和
制造能力，但进入核心技术开发环节的壁垒很高
以卓越的产品整合设以卓越的产品整合设
计能力为主体，并拥计能力为主体，并拥
有部分核心部件设计有部分核心部件设计
能力能力
组装制
造能力
营销
渠道
零售
产品整合设计能力
核心
技术
开发
改善业改善业
务模式务模式
构建核心能力
关键部件设计、
制造能力
133
因此，圆桌建议打造XXX集团未来的核心能力应该是整合的非核心技术的
核心能力
构建核构建核
心能力心能力
具有世界一流水平的组装制造能力
以卓越的产品整合设计能力为主体，
并拥有部分核心部件设计能力
以专业渠道和大客户服务为主、具有
集团整体品牌影响力的营销能力
整合的非核心技术的核心能力整合的非核心技术的核心能力
构建核心能力
组装制
造能力
营销
渠道
零售
产品整合设计能力
核心
技术
开发 关键部件设计、
制造能力
134
战略思考的宏观经济环境和行业环境背景
战略思考的原则及原因
XXX集团的战略框架
XXX集团战略目标、目标分解和战略规划
135
在宏观经济和电子行业的背景下，在战略思考原则指引下，圆桌提出的
XXX集团五年发展战略的框架
科技无限，文明共享，打造人类美好的电子生活家园科技无限，文明共享，打造人类美好的电子生活家园
以电子类产品为依托，培育拥有产品设计开发、制造为主以电子类产品为依托，培育拥有产品设计开发、制造为主
的竞争优势，逐步形成整合的非核心技术的核心能力，成的竞争优势，逐步形成整合的非核心技术的核心能力，成
为世界一流的电子产业集团为世界一流的电子产业集团
（不在本报告讨论范围）
稳健而不保守稳健而不保守
强化造血功能，稳固发展基础；调整产业结构，强化造血功能，稳固发展基础；调整产业结构，
积极探索新产业机会，形成优势互补的相关多元积极探索新产业机会，形成优势互补的相关多元
化的业务组合化的业务组合
研讨研讨
战略目标及战略计划
实施方案
业务组合及业务战略
价值观/战略态度
远景目标
使命
力争在力争在20072007年进入中国电子行业前十强年进入中国电子行业前十强
136
使命：科技无限，文明共享，打造人类美好的电子生活家园
使命：使命：公司为什么存在？公司为什么存在？
为组织内所有决策提供前提
描述一个持久的事实
可以是一个无限时期的解答
（而没有时间限制）
为内部和外部人员提供指导
XXXXXX集团集团使命：使命：
科技无限，文明共享；科技无限，文明共享；
打造人类美好的电子生活家园打造人类美好的电子生活家园
137
远景目标：以电子类产品为依托，培育拥有产品设计开发、制造为主的
竞争优势，逐步形成整合的非核心技术的核心能力，成为世界一流的电
子产业集团
XXXXXX集团集团电子信息行业电子信息行业
远景目标：以电子类产品为依托，培育拥有产品设计开发、远景目标：以电子类产品为依托，培育拥有产品设计开发、
制造为主的竞争优势，逐步形成整合的非核心技术的核心能制造为主的竞争优势，逐步形成整合的非核心技术的核心能
力，成为世界一流的电子产业集团力，成为世界一流的电子产业集团
行业整体增长快速，2001年市
场规模大约在万亿左右，同
比增长约30%
投资类产品增幅达到40%；消
费类产品市场增幅为8%；基础
类产品市场增幅为25%
信息技术革命给传统电子产业
注入了活力
长期合资和自主企业的发展，积
累了丰富行业经验
在组装制造环节具有领先水平的
能力
具有良好的整合设计能力
在专业渠道开拓和大客户服务方
面有一定的经验
行业空间＋自身能力
138
价值观/战略态度：稳健而不保守。短期内以稳健为主，长远看要不保守，
采用积极的战略态度
突破突破
资本资本
瓶颈瓶颈
短期短期
稳健的战略态度稳健的战略态度
长远长远
不保守的积极战略态度不保守的积极战略态度
现有自主业务的战略重点是
突出经营管理能力改善，加
快新产品开发
新业务的进入优先考虑合资
合作方式
新业务的选择要考虑初期投
资和持续投资的资金量
现有自主产业实现高速增长，
追求领导者地位
可以在产业水平不高的新产业
领域以领导者方式进入
积极开展购并、收购等资本运
作，迅速扩张规模
临界点临界点
139
业务组合战略：重点积极寻求新的行业发展空间同时梳理和整合现有业务，
形成不同领域、不同业务模式的、具有优势互补的、相关多元化的业务组
合
整合与
梳理现
有业务
寻求新
行业发
展空间
对现有业务进行产业群体分类，对不同的产业群体采取不
同的发展策略：
集中资源发展几个核心业务，提升集团整体的技术能
级和品牌影响力
对非核心业务采用体制和机制改革，打造成为利润中
心
对新业务的选择要建立在整体战略指导下的原则和标准
优先考虑和选择跨行业、不同业务模式和特点的新业
务
优先发展具有合资合作机会的新业务，后发展独立
自主新业务
突破目前业务
模式、增值模
式、现金流模
式高度雷同的
局面，形成互
补性的产业格
局
140
积极寻找新的业务机会，要解决目前XXX集团业务模式高度趋同的问题，
增强集团抵御风险能力
增长模式缺乏高增
值效应
现金流模式不足以
支撑业务快速增长
业务模式高度雷同
现有业务组合不
具备互补性，蕴
涵较大风险
经营增值
（短期利润）
资产增值
市场、技术、
资本……
视听 光电
能源
电子电工
高低
低
高
新业务
新业务
新业务
现有自主业务集中在经营
性增长贡献中等、资产性
增值贡献较低的区域
现有业务的未来定位
改善整体经营性增
长贡献能力
重点发展几个主要
现有业务，提高资
产性增值贡献能力
增加新业务
高经营性增值贡献能力的业务
高资产性增值贡献能力的业务
经营性增值和资产性增值贡献能
力都比较高的业务
141
新业务选择原则，一是要分散集团整体的业务风险，二是要扬长避短，
发挥和增强集团的核心能力
ThreatsThreats
OpportunitiesOpportunities
ThreatsThreatsThreats分散业务风险
OpportunitiesOpportunitiesOpportunities增强核心能力
优先考虑和选择跨行业、
不同业务模式和特点的新
业务
先发展具有合资合作机会
的新业务，后发展自主新
业务
新业务能够发挥集团在
制造和专业渠道营销上
的优势
新业务能够提高产品设
计和整合设计的能力
寻求新行业发展空间
142
.
.
.
.
.
新业务选择标准，应当从行业、环节、协同、次序、方式等多个视角进
行考察，以构建合理的产业组合为目标
主要在电子信息行业内选择新业务
整体产业处于成长期，规模不太大，利润空间较大
有利于增强集团核心能力，提高技术能级或营销能力
可以充分挖掘集团在政府关系，专业渠道营销的优势，
扬长避短
开展多种投入方式（独资，合资，合作）来降低风险
所投入的资金（包括持续投入的资金），集团资源能承
受，但不赞同做一次性的大投入
投资回报期不长，满足盈利和现金流的要求
新兴市场的竞争程度可以接受，有足够的把握能力
行业
环节
协同
次序
方式
与现有产业
形成优势互
补，构建合
理的产业组
合
优先考虑和选择跨行业、不同业务模式和特点的新业务
优先发展具有合资合作机会的新业务
寻求新行业发展空间
143
.
.
.
现有自主企业总体上存在“造血机能”不足的问题，加强现有自主企业
的经营管理，形成良好的自身滚动发展能力，是集团目前急需解决的主
要问题
.
加强存货管理，解决存货居高不下的问题
清理不良存货，减轻包袱
加强应收帐款管理，消除逾期应收帐款隐患
清理集团内部的关联帐款问题
存货
应收
帐款
交货
周期
营销
网络
以强化“造血”
功能为“抓手”
，加强基础管理，
改善现金流，提
高运营效率，推
动现有自主产业
的自身滚动发展
能力建设
加强内部物流管理，提高运作效率，缩短交货周期
对过度膨胀的营销网络进行有效清理，加强重点市场
的网络建设和营销推广
集团要加强集团财务对子业务单元的分析、指导和监控的能力
整合与梳理现有业务
144
现有自主产业的发展不能齐头并进，要分类管理，集中资源优先发展规
模型业务；在规模型业务中也要积极寻求重点突破的业务领域，给予资
源的优先配置
现有自主
产业群体
规模型
效益型
XXX电子
XXX视听
XXX能源
XXX光电
XXX电工
XXX精密
XXX电线
XXX纸品
上规模，冲名次
创效益，增利润
短期内以OEM为主，保持稳定的规模增长
强化在重点区域的品牌影响力
主动寻求产品突破，寻求新的市场亮点
追求国内行业的领导者地位
强调以利润为导向
业务单元的主要任务是实现自身良性滚动
对部分企业进行体制改革和机制改革，以
更好地来带动企业的发展
……
整合与梳理现有业务
145
对于规模型业务：用1～2年的时间，强化以OEM为主的盈利模式，进一步
拓展市场领域和业务规模
有效规避技术研发、大规模广
告宣传和市场销售的风险
推进企业流程改善和精益生产
提高企业资源利用水平
OEM 和OBM相互促进，推进企业的规模化和集约化
OEM
规模化 集约化
与OBM业务共同形成生产规模
在一定程度上提升市场影响力
的区域范围
提升企业的声誉
146
现有规模型自主企业开展和开拓OEM业务的运作，形成以制造能力为主体
的经营管理上的优势，创建OEM供应商的良好企业品牌
工艺技术水准
生产能力
品质保证体系及品质控制
成本结构和成本控制
交货表现
客户支持
财务状况特别是现金流量
选择OEM
供应商的
主要因素
综
合
素
质
的
提
高
创建以制造
能力为主体
的企业品牌
147
经历了整合梳理之后，规模型业务的高速发展，将主要依赖于产品整合
设计能力的突破，产品线的丰富多样性以及不断寻求新的市场亮点，在
细分市场上力争谋求行业领导者的地位，构建集团整体品牌影响力
1～2年的基础工作
完成经营管理能力
改善
新产品开发取得突
破，找到市场亮点
资金支持资金支持
品牌支持品牌支持
人才支持人才支持
管理支持管理支持
集团作用
局部区域、重点市场上的主
流品牌，追求全国市场的品
牌影响力
细分市场上的领导者地位
•XXX电子：国内数字
无绳电话市场领导者
•XXX光电：国内LED
市场领导者
•XXX能源：国内二次
电池市场领导者
•XXX电子：国内激光
视盘机市场领导者
集团品牌集团品牌
影响力影响力
整合梳理阶段 高速发展阶段
规
模
型
业
务
集
团
148
效益型业务在近期的整合和梳理之后，对经营效益优良的业务采取维持
战略，而对经营效益不佳的业务，集团应采用收缩战略
经营状况得到改
善，以经营性增
值为主的贡献度
提高
现有效益性业务
XXX精密
XXX电工
XXX电气
XXX电线
XXX纸品
XXX进出口
经营效益优良
维持战略
适度投入，适度
扩张
经营效益不佳
收缩战略
部分退出或者全
部退出
149
现有合资企业在XXX集团未来的业务组合中的组合效应，一是进一步发挥
其积极作用，二是作为集团未来资本运作的途径之一
集团对现有合资企业分级管理集团对现有合资企业分级管理
经营效益
技术能级
市场地位
综合评价综合评价
高价值效应
的合资企业
低价值效应
的合资企业
扩张战略扩张战略
扩大投资规模，获得利润回报
代理国内事务，纳入整体品牌
核心能力体系
提供人才服务，培养技术人才
和管理人才
维持或收缩扩张战略维持或收缩扩张战略
投资规模不考虑扩张
财务导向管理
适当时机考虑退出，作为未来
资本运作的途径
150
利润率低，财务风险大
形成新的优势互补的业务组合，有利于改善XXX集团的赢利模式和现金流
模式；同时合理的产业组合兼顾经营性增值和资产性增值，形成集团战
略协同效应
改变只集中于组装制造的环节，
向营销和产品设计延伸，提高抗
风险能力
改变处于利润率低，竞争激烈
的消费类电子行业，进入利润率
高的投资类电子
注重资本运作，降低财务成本
新业务组合
赢利模式：集中于利润率不高
的制造环节，赢利只能靠规模的
简单扩张，利润低又限制了规模
的进一步增长
现金流模式：帐面存在利润，
但经营活动产生的现金流为负，
资金缺口只能靠融资来解决
目前困境
投资类电子行业利润率高，带
来较高的组合利润率，
直接融资，财务风险小
151
在业务战略上要形成XXX特色的品牌运作和渠道建设，共同构建XXX品牌
的核心价值体系，
品牌运作 市场渠道
具有具有XXXXXX特色的业务战略模式特色的业务战略模式
XXXXXX品牌核心价值体系品牌核心价值体系
围绕“科技无限、文明共享”核心理
念展开，构建XXX品牌的核心价值体
系
品牌运作强调集团整体协同，把有市
场影响力、技术能级的合资企业品牌
纳入集团品牌体系
充分利用政府资源在品牌上的作用
适度整合国内市场网络，形成统一
的信息平台
国际市场开拓形成共同的渠道网络
充分利用政府资源在专业市场上的
作用
152
品牌是一个企业最持久的资产，对集团整体而言，OBM将是今后长期的发
展重点
有利于集团展开资本运作
有利于吸引战略合作伙伴
品牌地位代表
一个企业在产
品、制造、营
销、服务上的
整体实力
有利于现有产品线的拓展
有利于参与国际竞争
品牌建设是
XXX集团长
期发展的战
略重点之一
153
开展自主品牌业务，在品牌建设上要依靠新产品的突破，避免为品牌而
品牌、急功近利、各自为政、虚实脱节四个误区，有次序、有重点、系
统地体现“科技无限，文明共享”的品牌内涵
为品牌而品牌
急功近利
各自为政
虚实脱节
品牌是一个系统工程，是企业整体素质
和整体形象的代表，依存于企业的产品
特色、品质保证、营销和服务优势
品牌是一个长期的过程，不能过渡依赖
一时的广告轰炸建立品牌地位
品牌是企业整体核心价值得体现，各个
产品线之间要协同一致
品牌建设要与市场开拓协同一致，避免
产品销售、服务与品牌区域分离和脱节
的情况
品牌体现品牌体现““科技无限，科技无限，
文明共享文明共享””核心理念核心理念
在找到良好的品牌载在找到良好的品牌载
体后再加强推广力度体后再加强推广力度
集团总体策划和协调集团总体策划和协调
各个子业的品牌推广各个子业的品牌推广
先重点区域、重点市先重点区域、重点市
场，然后全面突破场，然后全面突破
“对类似完全竞争的没有特色的产品，品牌只
是一个识别符号，并不具有品牌价值”
154
在企业品牌的运作方面，OEM仍将是国际市场开拓方面的主要模式，OBM
的开展也应当选择专业的大进口商作为主要渠道
集团公司整合各自主企业的OEM商的信息，
构建OEM商信息资源共享的平台
自主品牌的出口业务应选择专业的大连锁店或
销售商进入国际市场，减少中间环节
企业
国外专业
进口商
销售公司 消费者
企业
国外专业
进口商
消费者
目前
模式
未来
模式
155
在国内市场的开拓方面，消费类电子产品加强专业渠道能力，品牌建设
要由现有重点区域突破
•加强专业渠道建设，缩短价值传递链条
•集中有限资源，实施重点区域突破，提高重点市场占有率
具有品牌的销售商和连锁店将成为销售主渠道，企业自营将逐渐退出
－中国社会科学院工业经济研究所所长 吕政
自主企业 专业机构
最终消费者
各地销售分公
司/办事处
商场
专业
渠道
最终消费者
商业
渠道 自主企业
各地销售分公
司/办事处
自主企业
专业机构
或大客户
专业
渠道
156
投资类电子产品在国内市场上的开拓，要依托集团整体的专业市场营销
能力的提升
•投资类产品的消费者是机构购买者，销售渠道为专业渠道
•投资类产品和消费类产品营销方式不同，投资类销售更注重
公共关系能力，注重投标能力
•利用国有企业的优势，系统提升专业市场营销能力
消费类
专业渠道
自主企业 专业机构
投资类
专业渠道
自主企业 专业机构
各地销售分公
司/办事处
最终消费者
投资类销售渠道与消
费类销售渠道不同
157
投资类电子产品的销售是一个系统的概念，XXX集团特别需要形成并强化
服务能力
•投资类产品的销售不光是实体产品，更多是服务能力
•而服务又是投资类产品销售收入的来源之一
售前服务 产品销售 售后服务
投资类产品销售过程
客户需求
是什么
满足客户
需求
解决客户
后顾之忧
投资类国内市场
158
战略思考的宏观经济环境和行业环境背景
战略思考的原则及原因
XXX集团的战略框架
XXX集团战略目标、目标分解和战略规划
159
圆桌建议：XXX集团五年发展战略目标
在稳健而不保守的战略态度下，用1～2年的时间，以形成企业自身“
造血功能”为抓手，通过整合和梳理现有产业，稳步推进以OEM为主
的盈利模式，强化企业“整合的非核心技术”的核心竞争力
积极探索新的业务发展机会，选择具有互补性的新行业作为今后发展
的重点，改变现有的趋同的业务模式和增长模式，形成合理的产业组
合结构，实现集团整体良性快速发展
在现有产业的基础上，寻求产品的突破口，追求一到二个子业务单元
成为行业的领导者
开展资本运作，优先发展具有合资、合作机会的新业务，开展收购、
并购业务，提高集团规模扩张的速度，到2007年实现销售收入230亿，
利润亿，进入中国电子信息行业前十强
研讨研讨
五年战略目标：力争在2007年进入中国电子行业前十强
战略重点
160
由于行业集中度提高的速度比较慢，按照行业第十名的增长速度，预计
2007年行业第十名的销售规模在230亿元左右
1997年和2001年中国电子信息产业前十强排名
行业第十名过
去五年平均增
长率115％
行业前十强过
去平均五年增
长率为229％
行业前十强占行
业总体销售收入
的比例在增加，
但增加的速度并
不快资料来源：电
子信息产业部
预计2007年行业第
十名的销售规模在
230亿元左右
161
XXX集团五年战略目标需要各个子业务单元共同来落实完成，一个重点是
现有规模型自主产业实现高速增长，二是新增业务实现重大突破，其它
业务保持一定的资产保值增值的速度
XXX集团五年战略目标的销售目标分解 单位：亿元
研讨研讨
162
XXX集团五年发展分为先慢后快的两个战略发展阶段，前二年以坚实基础
为主，后三年以快速拓展为主
XXX集团战略的销售目标分解 单位：亿元
%
%
%
%
%
年增长率
163
战略阶段总结
坚实基坚实基
础阶段础阶段
（（22年）年）
快速拓快速拓
展阶段展阶段
（（33年）年）
战略重点
改善现有自主业务经营管理能力，形成自身滚动能力
上市成功，打开资金链条
集团过渡管理模式变革初步完成
新产业领域有所突破
战略重点
规模型自主业务追求细分市场领导地位
新业务迅速增长
开展合并、收购的资本运作，加快规模扩张速度
集团追求进入中国电子信息产业前十强
164
战略目标的支撑一：现有的几个主要的自主业务有一定的发展空间和发
展机会，可以追求所在子行业的领导者地位
XXX电子 XXX能源 XXX视听 XXX光电
行业
空间
企业
地位
新的
机遇
追求所在子行业的领导者地位追求所在子行业的领导者地位
•DVD增长迅速
•主要品牌厂商
•出口黑马
•DVD衍生产品
•家庭影院
•技术发展造就
新市场
•销售位居前列
•数字无绳电话
•可视电话
•电池行业发
展空间大
•二次电池国
内领先
•锌空气电池
•行业增长迅
速潜力巨大
•技术国内领
先
•户外大屏幕
显示屏(奥运
商机)
•主要自主行业有较
好的行业发展空间
•在国内行业内有相
当的影响
•各行业都有能带来
新的发展的机遇
综合评价
165
XXX电子五年发展战略目标和战略重点
战略目标
成为国内最大的固定通信产品供应商；2007年实现销售收入亿，税前利润9400万
战略重点
经营管理改善：在未来1～2年内，着重加强内部管理的改善，解决目前库存居高不下和
应收账款回笼的问题，改善现金流
构建合理的产品三层面：结合自身特点，抓住市场机遇，加快新产品开发
突破资本瓶颈：积极筹措上市，获得营运资金，降低财务风险
国际市场竞争：加强OEM制造，积极寻求OEM订单，为自主品牌运作提供支持
国内市场竞争：战略收缩过于铺开的网络，加强重点区域专业渠道建设，零售市场避开
对价格不敏感的地区
资本运作：通过兼并收购实现规模的进一步扩张
研讨研讨
166
XXX视听五年发展战略目标和战略重点
战略目标
成为国内前5名的视听产品供应商；2007年实现销售收入亿，税前利润亿
战略重点
经营管理改善：在未来1～2年内，着重加强内部管理的改善，解决目前库存居高不下和
财务费用侵蚀利润空间的问题，形成自身滚动发展的能力
新产品开发：加快现在已经关注到的DVD衍生产品的开发和产业化速度，丰富产品线；
积极寻求与扬声器系统方面的专业厂商战略联盟和合作机会，谋求提升家庭影院产品的
市场地位
国际市场强化：加强现有OEM业务，并积极拓展市场区域；积极开展DVD衍生产品的
OEM业务，实现销售规模的快速增长，获取一定水平的稳定的利润回报
国内市场开拓：国内市场的开拓采取“先收后扩”策略，首先集中力量在几个重点市场
提升市场竞争地位，在DVD播放机、DVD衍生产品和家庭影院产品出现亮点的情况，投
入较大的营销力度，在国内建立自己的品牌地位；国内市场的开拓还应当关注专业渠道，
如超市、大卖场等，将出口业务中成功的渠道模式移植到国内市场
研讨研讨
167
XXX光电五年发展战略目标和战略重点
战略目标
成为国内排名第一的LED彩屏供应商；2007年实现销售收入亿，税前利润亿
战略重点
提高营销能力：
国内：在当前光电产品质量占优、技术占优的条件下，大力拓展营销能力（主要是国内
公共关系营销能力），抓住国内市场发展（奥运、全运商机）的大好良机，迅速开拓国
内市场。
国际：积极发展和代理商的良好关系，进一步拓展国际市场区域
突破资本瓶颈：积极筹措上市计划，通过直接融资的方式，提供营运资金，同时降低财
务费用
构建服务能力：充分把握目前看好的售后服务市场，成立专业服务队伍，提供增值服务
资本运作：通过兼并和收购，对产业展开横向多元化和纵向多元化，进一步增强光电的
竞争实力和竞争定位
研讨研讨
168
XXX能源五年发展战略目标和战略重点
战略目标
成为国内最大的二次电池供应商；2007年实现销售收入近20亿，税前利润8000万
战略重点
收缩手机电池品牌营销，强化针对大客户的营销能力并注意分散风险；完善手机电池的
配套能力建设（外壳板、保护板），提高手机电池生产的整合能力
积极开发相关的二次电池领域（比如：笔记本电池）和锌空气电池领域，寻求新的规模
和利润增长点；
试探性的进入一次电池的市场，运用“贸工技”的发展思路，积极稳妥地发展品牌建设
突破资本瓶颈：积极筹措上市计划，通过整合集团内相关的电池企业或外部企业，达到
国内一流的电池产品供应商
研讨研讨
169
战略目标的支撑二：逐步提高投资类业务在XXX集团的总体业务中的比重，
提高集团整体业务的盈利水平
消费类电子业务和投资类电子业务结构比
投资类电子产品在投资类电子产品在
集团整体销售收入集团整体销售收入
中的比重逐步得到中的比重逐步得到
提高提高
170
XXX集团五年发展战略的产业构成分解和前三年战略计划的关键事情
上市成功，打开现金链条
进入新产业，以合资合作方
式为主
完成现有产业经营管理改善
新产业开始增速发展
规模型产业实现新产品的市
场突破
新产业高速发展
展开兼并、收购，实现规模
迅速扩张
1 2 3 1
2
3
171
圆桌用三维战略模型对XXX集团战略的概括和总结：
在哪里竞争
行业选择行业选择
市场区域市场区域
形成优势互补的相关
多元化的业务组合
OEM和OBM并重，
国内市场和国际市场
两条腿走路
短期：
---积极寻求并进入1～2个投资类电子业务
---注重现有子业务的经营管理改善，并寻求
现有业务中规模型业务的突破
长期发展的产业重点在于投资类领域的新业
务迅速增长，提升集团在资产规模、技术能
级、市场地位等资产性增值
短期内注重现有子业务的OEM业务，进一步
拓展国际市场区域
长期发展的市场重点在于追求集团品牌在国
内市场的影响力，成为在局部区域、重点市
场的领导品牌，形成品牌在全国的影响力
在哪里竞争
研讨研讨
172
圆桌用三维战略模型对XXX集团战略的概括和总结：
如何
竞争
战略观点 短期战术 中长期战术
战略态度 稳健而不保守
•短期稳健的战略态度，以坚固基
础为主
•长期积极、不保守的战略态度，以寻
求快速增长为重点
新业务进
入模式
•短期优先考虑以合资合作形式进
入新业务
•初期投资不能过大
•选择产业水平不高的新产业，以领先
者定位进行大规模投资
•开展资本运作，追求快速增长
现有自主
业务发展
集中力量发展
主要业务
•改善经营管理状况
•加快新产品开发，寻求市场亮点
•效益型业务根据经营状况改善情
况，采用维持或者收缩战略
•规模型业务加大投入，追求高速发展
和细分市场的领导者地位
现有合资
业务管理
分级管理
•建立对合资业务进行经营效益、
技术能级、市场地位的综合评价
体系
•对高价值合资业务扩大投入，纳入集
团整体品牌价值体系
•低价值合资业务采用维持和收缩战略，
是集团资本运作的途径之一
如何竞争
研讨研讨
173
圆桌用三维战略模型对XXX集团战略的概括和总结：
战略观点 短期战术 长期战术
品牌建设
•重点市场主导
品牌，国内有影
响力的整体品牌
•注重局部区域、重点市
场的产品品牌建设
•成为全国有影响力的XXX企业品牌
市场网络
•充分利用社会
资源的以专业渠
道为主的市场营
销网络
•收缩现有营销网络，整
合新的网络
•培养专业渠道开发和大
客户服务能力
•充分利用社会资源，以专业渠道为主
体，构建全方位的营销网络体系
核心技能
•整合的非核心
技术的核心能力
•改善总成本控制能力，
强化制造能力
•建立以专业渠道能力为主的市场营销
能力
•建立整合的产品设计能力，逐步提高
关键部件设计能力
新产品开发
•专注在多技术
整合应用上的满
足市场需求的新
产品开发
•围绕市场需求的变化，
加快现有自主业务产品
线的拓展
•紧跟世界先进技术的发展，提升新产
品开发综合实力，寻求市场推动能力
如何
竞争
如何竞争
研讨研讨
174
圆桌用三维战略模型对XXX集团战略的概括和总结：
在时
间上
如何
把握
从止血入手，改善自主业务经营管理
规模型自主业务新产品开发取得突破
上市成功，打开资金链条
以合资合作方式进入1~2个新业务
营销体系整合和改善完成，新产品市场推广
初见成效
集团整体管理模式改善完成
规模型业务增速发展，国内品牌影响力出现
初步建立品牌核心价值体系
新业务快速增长，成为集团主体业务
开展合并、收购业务，实现迅速扩张
规模型业务进入国内市场前列
集团整体销售收入230亿，利润亿
国内电子信息行业前十强
2003年
2004年
2005年
2006年
2007年
在时间上如
何把握竞争
研讨研讨
175
中期报告目录
¶ XXX集团历史回顾及现状分析
¶ XXX集团主体业务所在的行业分析
¶ XXX集团的战略规划
¶ XXX集团管理模式诊断和框架性改善建议
176
集团管理模式的理解
XXX集团管理模式的现状分析和诊断
XXX集团战略对管理模式提出的要求
XXX集团管理模式改善框架性建议和转型方案
177
圆桌对集团管理模式的理解
集团管理模式是指企业集团总部在管理下属企业中的定位，其具体体现在通过
各职能部门的设置和集团文化的传播来影响下属经营单位的战略、营销、财务、
经营运作等方面的内容
集团管理模式的概念的理解
集团管理模式的选择原则
采取何种集团管理模式要以能为集团带来最大化价值为标准，要能给总体的经
营单位带来超出各自简单相加的业绩效应，否则将会出现“集而不团”的现象
采用何种管理模式要依据集团当时所处的外部环境、内部能力等方面，脱离现
实状况的集团管理模式将是“空中楼阁”，可操作性不强
集团管理模式的选择依据
178
圆桌针对XXX集团管理模式的思考原则和改善思路
本次项目中所研讨的XXX集团管理模式，主要是针对XXX集团总部在未来发展过
程中的定位及相关职能的变化。
确定XXX集团的管理模式应是以集团战略为指向，同时为集团战略服务。因此，
针对不同时期XXX集团战略的不同，集团管理模式也应随之发生变化。
圆桌的整体思考原则
首先圆桌将对现阶段集团管理模式中所存在的问题进行诊断分析，发现其中所存
在的不足之处。
其次圆桌将分析未来集团发展战略对集团管理模式的要求：这种要求首先将体现
在对集团总部的功能要求上，圆桌重点将分析不同战略阶段，集团战略对集团管
理模式的功能性的要求；其次是如何将这些功能转化为具体的组织架构和职能要
求。
对比现状和未来要求之间所存在的差距，圆桌将提出改善的框架性建议和逐步缩
小差距的转型方案。
圆桌的整体改善思路
179
类 型
目 标
• 不区分业务领域的
收益最大化
• 红利 / 资金回收
• 企业的高质量
典型集
团总部
功能
• 财务 / 司库
• 法律 / 预收
• 集团财务
• 参股管理
• 战略资源优化配置
• 协调的管理
• 界面管理
• 经营者队伍管理
• 财务
• 集团控制
• 战略计划
• 管理者资源发展
• 所有企业战略和操作
效果最大化
• 操作控制，功能和业
务领域优化。
• 市场份额增长
• 管理者队伍
• 财务 / 财会
• 中央采购
• 车间组织
• 销售 / 生产协调
• 集团市场营销
• 集团服务或选择
• 科研中心
• 集团销售
财务导向型
总
部
各
部
门
业务部门
战略导向型 操作导向型
服
务
一般而言，集团总部的管理模式主要有以下三种基本类型，但往往企业
集团在针对不同业务单元时会选择不同的模式，因而从集团整体而言常
会是一种混和模式
180
不同类型的管理模式，集团总部在功能上的定位是不同的
公司总部
的角色
BU
财务导向型 战略导向型 操作导向型
BU BU BU BU BU BU BU BU
战略计划
资本和财务
经营运作计划
业绩和人力资源
审查战略计划 审查和批准战略计划 直接从事领导战略计划
的开发
提供每项业务所需资金 审查和批准主要项目开
支，分配资金
指导每个主要资本项目
的准备工作，为项目安
排落实资金
审核整体的财务目标/
结
果
确定财务目标，考核财
务和经营业绩
确定详尽的财务和经营
目标，考核整个业务的
业绩
为每项业务选出首席执
行长官（CEO）
选派总经理，追踪
和开发管理人才
选派总经理，直接参与
详细的考核和提拔
181
集团业务间关联度也会影响集团管理模式的选择
孤立型 技能分享型 业务系统共用型
集团内部关键
业务内在联系
程度
财务导向型 战略导向型 运作导向型
公司总部的角
色
角色之定义 投资考察和买卖各种
独立的业务
管理整套多元化业务;
分享经营技能和尽可
能利用业务之间的经
营共性
集中于几个相对类似的
市场，紧密的经营一体
化的业务
举例 长江实业
中信泰富
美国ITT
英国H an sen
加拿大鲍尔公司
三星
通用电气
正大集团
戴姆勒奔驰集团
克莱斯勒公司（美）
联合航空公司（美）
宝洁（美）
182
集团管理模式的理解
XXX集团管理模式的现状分析和诊断
XXX集团战略对管理模式提出的要求
XXX集团管理模式改善框架性建议和转型方案
183
通过几周的访谈，我们高兴地看到XXX集团在管理模式的许多方面为支持
未来的战略发展打下了良好的基础
XXX集团的组织及管理优势
• 管理人员及职工基本认同公司的理念及文化，对公司有较强的归属感，XXX
人的自豪感常常溢于言表。
• 高层管理人员素质较高，经验丰富，并对公司的发展充满信心。
• 总部职能部门组织和人员相对精简，具有较高的效率。
• 通过目标责任书的形式对下属企业的管理人员进行经营绩效的考核。
• 公司已投入大量资源，建立和调整管理和业务流程，并将逐步实施Oracle财
务管理系统。
• 最重要的是，高层管理已经认识到目前公司组织和管理体制中存在的许多问
题，并下决心寻求改善的措施和实施必要的调整以及变革。
184
但是，我们也发现XXX集团仍存在许多问题和不足：在合资企业的管理上，
关注财务收益，但财务能力并不算太强，同时对其他方面开发呈现不足
集团管理模式存在的问题（一）
对合资企业的管理
对合资企业的管理：主要管理收益，从某种意义上属于财务导向，不过问合资企业
的具体经营，但现阶段财务管理能力并不算太强
重点关注投资收益，对具体的经营情况了解不深，对外方转移利润的行为缺
乏有效的监控和管理机制，现阶段采用利润承包的办法，实属较为无奈的一
种短期解决办法，但并不能从根本上解决问题。
对现有合资企业缺乏分类和分级管理体系，目前有许多合资企业的规模小，
赢利状况不理想。
集团与合资企业之间缺乏良好的沟通，合资企业人员仅向集团上交财务报表，
而集团却未能对财务状况进行有效的分析和沟通，对集团派驻合资企业的管
理人员提出反馈的指导意见。
对合资企业所带来的品牌影响力利用不足，对合资企业技术挖掘程度不够，
对合资企业在营销和技术方面人才的开发力度不强
供讨论
185
在自主企业的管理中，主要属于操作导向型，这对企业经营能力的提高起
到了重要的作用。但同时缺乏对战略的关注，未能很好地把握自主的企业
的未来发展方向；在各具体体系建设过程中也存在一系列的问题
集团管理模式存在的问题（二）
对自主企业的管理
对自主企业的管理：主要是属于操作导向型，帮助自主企业提高经营管理水平，控
制企业财务审批权限，帮助整体进行营销策划等。这与自主企业自身发展历史较短，
整体经营管理水平参差不齐密切相关，对各自主企业的发展发挥了良好的促进作用。
但同时也存在以下问题：
集团缺乏对自主企业的发展的整体规划和战略引导：企业发展事业部负责对
自主企业管理水平的提高，但并不对其发展战略进行指导和管理。
资本运作能力：投资比较分散，缺乏重点，对项目经理缺乏足够的培训。投
资发展部完成项目筛选、谈判后，将项目移交给其他部门进行运作管理，但
前后衔接不算太好，使项目运作失败的风险增加。
营销体系：并未真正做到以顾客和市场为中心，对下属自主企业主要是整体
广告市场策划，但整体营销的协调上显得不足
供讨论
186
集团管理模式存在的问题（三）
对自主企业的管理
自主企业的管理存在以下问题（续）：
财务体系：向各自主企业派驻了财务总监，严格制定了财务审批权限，有效地管
理了资金使用情况，但对财务数据分析、支持能力缺乏，集团层面现金流量管理
能力明显不足，资金的使用效率不高（对资金的平衡工作做得不够）
人力资源体系：人力资源部门刚刚筹建，目前主要是负责人事和培训。对薪酬动
态管理、绩效考核体系、职业生涯发展规划、企业文化建设等方面较弱
研发体系的技术中心：主要从事新项目的可行性分析，人员少，对技术体系的建
立没有良好的规划，对下属企业缺乏研发统一管理
治理结构：是职业经理人管理国有企业，股权结构如不改革，则权责不清，不利
于公司进一步发展，会产生一些不良现象。
信息系统：建立了内部办公自动化体系，但财务、物流、生产等经营性数据仍无
法得到充分的共享和深入的分析，存在信息孤岛的现象。
供讨论
集团在管理自主企业的财务、人力资源、研发、信息系统等体系上也存
在一些问题
分析现阶段XXX集团管理模式的整体现状特点，圆桌认为大致可归纳为：“财务导
向＋操作导向”型，整体上存在着从政府管理部门转型后的行政管理的烙印比较
深
187
集团管理模式的理解
XXX集团管理模式的现状分析和诊断
XXX集团战略对管理模式提出的要求
XXX集团管理模式改善框架性建议和转型方案
188
XXX集团新的发展战略对其未来的集团整体管理模式提出了新的要求
•对自主企业的管理模式要求是：“战略导向+操作
监控”
•对合资企业的管理模式要求是：“强化财务导向”
短期战略
•突破资本瓶颈，打开资金链条，实现上市的
要求。
•对现有自主产业进行分类管理，通过有效的
战略协同达成集团整体价值的最大化。
•以合资合作方式为主选择进入投资类电子新
产业，逐步拓展在消费类电子以外行业的能
力
•对现有自主产业提高经营管理水平，提升经
营绩效
中长期战略
•规模型自主业务要找到市场亮点，实现高速
增长，成为细分市场的领导者。
•优先考虑跨行业不同业务模式，在产业水平
不太高但利润率较高的新行业，通过大的产
业投资，争取市场领导者地位
•积极开展并购等资本运作，迅速扩张市场规
模。
说明：
–新的业务需要拓展，随着业务数目的增多，集
团没有足够的精力来对下属子业务单元的业务
操作进行细节性的指导。
–现有业务的发展和经营的成熟，使得集团没有
必要对其进行操作层面的直接干预
–由于各个业务发展的状况不同，纯粹财务导向
会影响各子业务单元的战略协同，从集团整体
价值的角度考虑，对子业务单元采用“战略导
向+操作监控”更为有利。
–作为小股东的XXX对合资企业缺乏控制力度，
无法对其进行战略指引和操作监控，因此，从
投资收益的角度来进行管理是必然的选择。
发展战略对XXX集团管理模式整体的要求
189
• 要能够满足资本市场的要求，适应企业上
市融资的需要,确保企业的资金流的顺畅。
• 核心业务和非核心业务的分离并且归属不
同部门管理，且各自有不同的发展侧重点
• 新产业的选择和拓展应投入足够的精力，
以程序化的运作减少重大投资的风险。
• 建立完善的运营体系，通过在营销、财务、
研发、人力资源、物流和信息系统等各方
面能力的提高来提升自主企业的利润回报
率。
• 强化员工与公司的联系纽带。使员工时时
想到为客户增加价值，以做“XXX人”而
自豪，愿意对公司的发展战略和经营目标
作出贡献。
短期战略对管理模式的具体功能要求
XXX集团的短期发展战略对其管理模式提出了具体的功能要求
短期战略
•突破资本瓶颈，打开资金链条，实现上
市的要求。
•对现有自主产业进行分类管理，通过有
效的战略协同达成集团整体价值的最大
化。
•以合资合作方式为主选择进入投资类电
子新产业，逐步拓展在消费类电子以外
行业的能力
•对现有自主产业提高经营管理水平，提
升经营绩效
1
2
3
4
5
190
为满足适应企业上市融资的功能需要，集团近期应成立资本运营中心，
筹措上市准备工作，并在上市成功后积极策划资本运作
管理模式的功能要求 这意味着组织架构和职能部门向以下方向发展
• 未来的组织结构要能够满足资
本市场的要求，适应企业上市
融资的需要；
• 近期内，要成立资本运营中心，专门筹
划上市（借壳上市）操作，上市通过将
某些赢利性好的核心业务部门装入购买
的壳资源中
• 上市公司将成为集团发展的核心，通过
对其提供足的资源和发展空间来保证其
持续发展；通过上市公司良好的业绩表
现来赢得进一步融资的权利，确保企业
现金流的畅通。
1
191
核心业务和非核心业务需要不同的组织与管理模式来创造最大效益
核心业务和非核心业务的分离
特征 组织和管理模式重点
•核心业务为企业发展的关
键，并且具有市场潜能和
竞争力
•核心业务之间有资源共享
的综合效应
• 为了使各核心业务能快速反应其所在的市场的发展
和客户需求，各核心业务必须具备独立的市场发展
和管理机制
• 总部职能中心提供关键性管理机制：
•战略发展分析与决策
•策略规划和重大投资决策协调
•人力资源政策制定及关键人员任命
•财务集中管控
• 各核心事业部的日常经营决策应不受总部干预，集
团以战略导向＋操作监控为主
•相当部分是与核心业务关
联性不强的多元化业务
•以盈利为原则，同时考虑
规模和品牌的贡献
• 集团应担负非核心业务的协调发展
• 集团制定统一政策，综合协调非核心业务的投资及
重大经营决策
• 集团以操作监控＋财务控制为主要管理手段。
核心业务
非核心业务
2
192
未来应对核心业务和非核心业务进行分类并且归属不同部门管理，根据
各自有不同的战略侧重点进行发展，以期达到战略协同，使集团的价值
最大化
• 根据集团设定的战略原则划分核心业务和
非核心业务（二者之间是可以相互转化的）
• 核心业务和非核心业务要有不同的管理模
式和资源使用原则，分属不同的组织架构。
• 核心业务管理部门将重点负责此类自主业
务的资本运作、规模扩张、经营战略指导
等事宜，以上规模、冲名次为主；非核心
业务管理部将重点负责此类自主企业改制，
经营管理水平的提高、利润的增加，通过
培育，在条件成熟时将某些业务装入上市
公司内，壮大主业，其发展的思路是以创
效益、增利润为主。
•对核心业务和非核心业务进行
分类并且归属不同部门管理，
各自有不同的发展侧重点。
2
管理模式的功能要求 这意味着组织架构和职能部门向以下方向发展
193
• 组织结构中，未来的新产业的选择和拓
展必须经过专门的机构进行论证，杜绝
随意“赌一把”的现象。
• 投资发展部门应包括如下职能：投资项
目的论证、调研、筹备；资本运作如兼
并收购等
• 对新产业的发展，应实行项目经理制，
项目经理对新项目实行跟踪负责制。这
对项目经理提出了很高的要求，在项目
经理人选的招聘和培训上，集团应投入
足够的资源。
•新的组织结构中，应对新产业
的选择和拓展投入足够的精力，
以程序化的运作减少重大投资
的风险
未来新产业的拓展中，项目经理将扮演十分重要的角色，因此集团应在
寻找和培养合适的人选上投入足够的资源
管理模式的功能要求 这意味着组织架构和职能部门向以下方向发展
3
194
未来的营销体系应能通过集团层面营销体系的建设协调各方面的资源，
实现在重点区域和渠道的突破，建设并强化专业渠道营销的能力
营销体系：
• 集团营销部门应注重在集团层面营销体
系建设的协调
•统一集团的品牌策划、广告运作
•协调各自主企业营销活动的开展
•协调各自主企业可复用资源的整合。
•协调各自主企业营销人员的培养，营
销技能的提高
•强化专业渠道营销呢能力的培养
• 在营销体系上应能实现重点区域和重点
渠道的突破；建设并强化专业渠道营销的
能力
•建立完善的运营体系，通过在
营销、财务、研发、人力资
源、物流和信息系统等各方面
能力的提高来提升自主企业的
利润回报率。
4
管理模式的功能要求 这意味着组织架构和职能部门向以下方向发展
195
未来财务管理上，应对下属企业进行有效的监控，同时提升集团和子业
务单元的财务管理和分析能力，提高资金的使用效率，防范财务风险
财务体系：
•对下属企业进行有效的监控和及时的反
馈，通过分析及时防范可能出现的财务
风险和危机
•集团应加强下属企业间的现金流平衡能
力，提高资金的使用效率，尽可能地降
低财务费用
• 加强集团的财务分析能力，为投资决
策和制定战略提供有效的依据
•建立完善的运营体系，通过在
营销、财务、研发、人力资
源、物流和信息系统等各方面
能力的提高来提升自主企业的
利润回报率。
管理模式的功能要求 这意味着组织架构和职能部门向以下方向发展
4
196
未来的研发体系中，技术中心将扮演提升整个集团技术能级的作用。其
具体职责应为：集团新产业技术的探索、各自主业务新业务开拓的审核、
各自主业务的研发管理等
研发体系：
•集团要负责集团整体技术能级的提高，
推动下属企业产品设计环节的实力的增
强，构建整合非核心技术的能力
•在新项目的选择上，负责技术探索、新
技术的孵化和开发、自主企业新产品的
开发
•承担各下属自主企业研发的管理、交流
等职责
•建立完善的运营体系，通过在
营销、财务、研发、人力资
源、物流和信息系统等各方面
能力的提高来提升自主企业的
利润回报率。
管理模式的功能要求管理模式的功能要求 这意味着组织架构和职能部门向以下方向发展
4
197
未来应对人力资源进行规范化和制度化的开发和管理，构建良好的人才
梯队，提高员工的整体素质
人力资源体系：
•强化人力资源部门的职能，增加招聘和培
训投入，将人力资源工作统一归人力资源
部领导。
•集团要对各自主企业的人力资源发展进行
战略规划指引，人力资源管理要更加规范
化和制度化，建立完善的人力资源体系：
•完善的绩效评估系统
•合理的薪酬体系
•良好的激励机制
•完善的招聘机制
•优秀的培训体系
•构建合理的人力资源结构，培养良好的人
才梯队，提供良好的职业生涯规划，提高
员工的平均素质水平。
•建立完善的运营体系，通过在营
销、财务、研发、人力资源、
物流和信息系统等各方面能力的
提高来提升自主企业的利润回报
率。
4
管理模式的功能要求管理模式的功能要求 这意味着组织架构和职能部门向以下方向发展
198
未来的物流体系中，要整合物流信息平台
•物流和信息系统：
•集团应建立信息中心，组建ERP系统，
确保集团内部信息的充分共享和有效利
用。
•对物流信息平台要进行整合，让自主企
业间能充分共享物流信息资源
•对采购现状要进行分析，尽可能地采用
集团采购优势来降低成本
•建立完善的运营体系，通过在
营销、财务、研发、人力资源、
物流和信息系统等各方面
能力的提高来提升自主企业的
利润回报率。
管理模式的功能要求管理模式的功能要求 这意味着组织架构和职能部门向以下方向发展
4
199
•。
建设公司文化：
1、对人的关注
•员工对公司最好的认同感是通过实现自身的
价值来获得的，应该 明确的职业生涯规划，
使员工能看到自己在公司的前途，通过各种渠
道对员工进行教育，使其清楚公司的战略发展
目标，熟悉市场，了解对手；
2、“学习型组织”
•新业务的选择和资本市场的要求，使得XXX
必须形成自身的核心竞争能力，在技术、管理
上不断创新，以开放的姿态不断学习
3、“稳健而不保守”
•在现阶段企业还不够强大的情况下，我们应
更加关注企业经营过程中的风险，在投资过程
中谨慎决策，但企业的管理人员要有担当的勇
气，不可因“稳健”而因循守旧，墨守成规，
拒绝创新，错失发展良机。
•培养员工对集团的认同感，强化
员工与公司的联系纽带。使员工
时时想到为客户增加价值，以做
“XXX人”而自豪，愿意对公司
的发展战略和经营目标作出贡献
通过良好的机制和环境来培养员工对对企业的认同感，建设“XXX文化”
战略对企业文化建设的指向
5
200
• 在未来的组织结构中，应有专门的机构对
重点关注的产业进行持续的跟踪，分析并
购可能，在并购机会出现时能迅速作出反
应，实施有效的兼并和收购。
• 同时资本运营中心应协同并购部门积极筹
措资金，完成对目标的兼并或收购。
• 人力资源方面具备大规模资本运作和产业
管理能力，拥有一支有战斗力的并购队伍
中长期战略对管理模式远景要求
XXX集团的中长期发展战略对其管理模式提出了远景要求
中长期战略
•规模型自主业务要找到市场
亮点，实现高速增长，成为
细分市场的领导者。
•优先考虑跨行业不同业务模
式，在产业水平不太高但利
润率较高的新行业，通过大
的产业投资，争取市场领导
者地位
•积极开展并购等资本运作，
迅速扩张市场规模。
201
圆桌提出了未来管理模式设计的原则及建议
管理模式的设计原则
• 在未来的组织结构中，应按照资本市场的要求，明确上市公司和集团公司的定位，实
现集团公司与上市公司总部职能的分离和独立运作
• 核心业务和非核心业务需要不同的组织与管理模式来创造最大效益
• 对合资企业的管理、新产业的开拓以及非核心业务的管理和协调将由集团公司的主要
职能部门来完成。
• 在公司范围内建立客观有效的绩效评估体系
• 明确管理职责权限的划分，建立授权制度
• 建立规范的报告关系和管理流程
• 在公司范围内全面建立客观有效的绩效评估体系
供研讨
202
集团管理模式的理解
XXX集团管理模式的现状分析和诊断
XXX集团战略对管理模式提出的要求
XXX集团管理模式改善框架性建议和转型方案
203
管理模式要经过两个阶段的转型计划，才能达到理想的管理模式
管理模式现状 短期必须进行的改变
中长期可能需要
的变化
支撑未来发展战略的理
想模式
•对合资企业的管理是财
务导向型，只关心投资
收益。
•对有些合资企业采用利
润承包制的形式来管理
其收益。
•对合资企业进行分类管理，进一步
强化财务导向
•对那些合作诚意差，
屡不见效益的企业
要考虑退出
•可以通过资产的置
换等形式来加大集
团对部分合资企业
中资产的控制力度
•在合资企业中充分发挥董事
会的作用，维护集团的正当
权益
•加强了的“财务导向型”管
理
•合资企业中人员经验的共享
平台
•对自主企业是操作导向
型；集团缺乏对自主企
业的发展的整体规划和
战略引导。
•企业发展事业部负责对
自主企业管理水平的提
高，但并不对其发展战
略进行指导和管理。
•根据集团的战略进行核心业务和非
核心业务的分离并建立不同的财务
监控制度。
•部分或全部核心业务装入购买的壳
中，成为上市公司的一部分。
•成立非核心业务部门的归口上级管
理机构，通过提高管理水平来提升
其业绩。
•进行部分企业的股权结构的改制。
•加强战略规划和指
引，下放经营权并
加强操作监控。
•自主企业的主力是上市公司，
通过良好的业绩不断赢得融
资机会，改善集团的负债状
况和现金流状况。
•对上市公司的管理采用董事
会领导下的战略导向管理模
式
•对未上市的非核心业务部门
采用“战略导向+操作监控”
204
管理模式现状 短期必须进行的改变
中长期可能需
要的变化
支撑未来发展战略的理
想模式
•治理结构：自主企业的治理结
构是职业经理人管理国有企业，
股权结构如不改革，则权责不
清，不利于公司进一步发展，
会产生一些不良现象。
逐步推出员工持股计划
、
•员工期权计划的
推行
•在自主企业中引
入策略资本，以
加强了对下属控
股企业的监督
•管理层和骨干员工持股
•员工期权计划
•保证国有股的控股地位。
管理模式要经过两个阶段的转型计划，才能达到理想的管理模式
人力资源体系：
•人力资源部门刚刚筹建，目前
主要是负责人事和培训。对薪酬
动态管理、绩效考核体系、职业
生涯发展规划、企业文化建设等
方面较弱
•绩效考评系统，薪酬管
理系统的完善
•协助员工规划职
业发展生涯
健全的人力资源体系：
•完善的绩效考评和激励机制
营销体系
•各自为政,集团对下属自主企业
营销体系的管理上主要是整体广
告市场策划
•但整体营销的协调上显得不足
•建立营销协调平台，强
化策划和公关部职能，集
团对子业务品牌运作有所
侧重。
•短期内对现有市场网络
进行战略性收缩。
•专业渠道营销技
能的培养
•把现有自主业务
和合资业务共同
纳入集团的品牌
价值体系。
•上市公司内部部分或全部营
销渠道的整合。
•集团负责XXX品牌形象的整体
策划。
205
管理模式现状 短期必须进行
的改变
中长期可能需
要的变化
支撑未来发展战略的理想
模式
财务体系：
向各自主企业派驻了财务总监
严格制定了财务审批权限，
有效地管理了资金使用情况
但对财务数据分析、支持能力缺
乏，集团层面现金流量管理能力
明显不足，
对资金的平衡工作做得不够，资
金的使用效率不高
•统一公司的财务
系统，建立规范的
信息平台。使财务
部门对资金的流向
有良好的监控
•协助减少应收帐
款和存货
•集团结算中心的
职能要充分发挥，
内部资金的市场化
运作，既提高了内
部业务单元的积极
性，同时从集团层
面来看可以是整体
价值最优。
•Oracle 财务系统的上线使得
将本地财务系统联为一体，结
算中心与下属公司、银行联为
一体，营销网络（分公司、办
事处）与总部联为一体，有助
于集团即使了解了解经营状况
提高资金的使用效率。
•能够对预算控制能力的加强
投资管理能力：
•投资比较分散
•缺乏系统性考虑
•对项目经理缺乏足够的培训
•前后衔接不算太好，使项目运作
失败的风险增加。
•对项目经理进行
培训或招募合适的
人选。
•项目经理应是“
全才”，能够从项
目的立项直至项目
的建成，成为新业
务的高层管理人员。
•在未来的组织结构中，应有专
门的机构对重点关注的产业进
行持续的跟踪，分析并购可能，
在并购机会出现时能迅速作出
反应。
•强有力的项目团队（并购队伍
能对并购对象进行有效地整合）
管理模式要经过两个阶段的转型计划，才能达到理想的管理模式
206
谢 谢！
207
